科研人员的绩效考核方法范文
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导语：如何才能写好一篇科研人员的绩效考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：高科技企业；绩效考核；绩效评价；考核设计
中图分类号：F811 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）05-0166-03
伴随着科技、经济发展，企业面临的环境更复杂、竞争更剧烈，如何提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中获取立足之地，成为所以企业所面临的战略性的重要问题。企业只有获得良好的效益才能生存并发展，人力资源是企业核心竞争力的核心部门，但要激发、利用人力资必需基于科学合理的人力资源绩效考核。建立科学、适用的考核标准及方法是企业健康发展的必要因素之一。
1 高科技企业结构分析、特点
现代社会是信息高速发展的时代。国家相关制度、法律的支持，为我国的高科技行业的发展提供了广阔的舞台。高科技公司如雨后春笋般遍布于我国的各个城市乡镇。高科技企业呈现出不同于传统企业的特点：
第一，高科技企业组织结构模式是典型的职能制组织结构。这种组织结构模式呈现出纵向的管理层次较少，而横向的幅度较大的特点，即呈扁平化趋势。这种组织结构模式也被称为参谋式结构模式，因为同一层级横向划分为若干个部门，每个部门按业务性质和基本职能划分，互不从属、分工合作，一种紧凑的扁平型组织结构，有灵活、敏捷、提高组织效率和效能的特点。
第二，高科技企业的组织结构按职能来划分部门。各种部门中专业技术开发部门和产品营销部门是最重要的，居主导地位。与传统的生产性企业以生产和销售作为企业首要部门相比较而言，高科技企业更加重视技术创新和将高新技术转化为产品并销售出去的过程，而这一过程的起点也源于技术创新。所以高科技企业的组织结构十分强调技术研发和销售部门要根据市场要求，实现技术研发和市场营销职能的一体化。
第三，集权与分权相结合的决策制度。高科技企业的最高决策层是董事会股东大会和总经理，最高决策权严格集中。而与此同时，和传统企业相比较而言，高科技企业要在市场竞争中获得竞争优势，必须依靠专业技术人才的创新贡献，所以决策权必须放置在最能做出创意决策的人员和部门，所以高科技企业必须采取赋予专业技术人才咋在本岗位做适当决策的权利，只有适当的分权才便于专业技术人才主动和快速反应的创造能力。基于职能制组织结构模式，及纵向层级少、很想管理幅度达的特点，也要求和有助于员工减少与上级的依赖而在工作中自己直接做出决策。决策权的集中和决策权下放相结合，增强高科技企业的员工工作的灵活性与创造性，从而决策周期，提高决策质量。
针对高科技企业与传统企业的不同特点，要根据企业特点来开展人力资源管理工作。根据高科技企业中员工的不同类型、工作内容的不同，所侧重地制定不同的考评标准和考评办法，不仅实现客观、准确考核并有效激励企业职工，而且促进企业可持续、健康发展。
良好的效益是企业生存、发展的关键，人力资源无疑是高科技企业最重要的核心资源，特别是高素质的专业技术人力资源。只有充分利用和挖掘专业技术人员的智慧和潜能，才能实现高科技企业的发展。而在人力资源管理过程中，对员工的绩效管理是至关重要的环节，这是在强化人本思想和可操作性的基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为和产出做出客观、公正、综合的评价。对员工进行绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出的业绩进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称。其目的在于首先是作为员工晋升职位和职称、进行调整岗位甚至解雇的依据。所以对员工的绩效考核首先应该着重在能力和潜力的发挥、工作表现上进行考核。其次考核结果可以成为员工确定工资等级、奖励的依据。同时绩效考核也是为企业制定员工潜能开发和教育培训提供依据，所以同时应该着重在工作能力和能力适应程度的考核上。绩效考核除上述功能还可以作为企业调整人事政策和修正激励措施的依据，有效的绩效考核还能促进上下级之间的沟通。考核结果可以为公司对产品研发、营销以及财务工作做计划和决策时提供参考。
当前，国内外对绩效考核的研究多集中在寻找一种有效的考核方法上，其中国内较多采用的主要方法有三类：员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。而国外的则有许多方法值得我们借鉴，其中较为流行的绩效考核方法有360度绩效考核法、欧德伟等人首先提出的欧德伟法、茨霍思等人提出的情境模拟法以及罗伯特・卡普兰和诺顿联合提出的平衡计分卡的战略管理业绩评价工具等。
2 高科技企业绩效考核体系设计应当注意
基于我国高科技企业自设的一些特点，借鉴国内外关于绩效考核理论研究成果和实践经验，对高科技企业绩效考核体系设计应当注意一下内容：
2.1 对管理人员的考核方法设计
一个企业能否在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，关键在于它的管理者。对这一层级，应该涉及到以下几方面能力的考核：（1）领导能力，作为管理人员必须具备一定的领导能力；（2）沟通和协调能力，管理者由于职位的会非常多的接触到部门之间员工之间级上下级之间、内外部之间等矛盾需要协调解决，所以这方面的能力也是考核内容之一；（3）创新能力。当今科学技术发展速度惊人，作为管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去发展组织或企业，突破企业发展的瓶颈；（4）专业知识和技能：基于高科技企业的撰写特征，要求其本身除了具备一些基本的素质和技能之外，还应具备相应领域的专业知识和技能；（5）计划性，作为管理人员，其工作中做出的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划；（6）预见能力，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑；（7）危机处理能力，因为企业在发展的过程中难免不会遇到危机、困难，因此要求管理者必须具备危机处理能力。
对考核方法而言高科技企业正是一个开放性的企业类型，吸取先进的知识技术，接触先进的文化理念，员工的整体素质都比较高。而360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓厚，并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。对高科技企业有借鉴作用。管理人员工作一般来说都具有长期性，因此，考评期不宜过短，一般来说，在每年年终进行一次考核，在平时每月对其工作和完成任务完成情况进行统计，作为考核成绩记载。
2.2 对技术研发人员的考核方法设计
在高科技企业中，知识存量和技术水平已成为企业成长能力的主要标志。在高科技企业中，人才绝对是最重要资源。所以对技术研发人员的考核十分关键。在高科技企业中，技术研发人员分基础研究人员、应用研究人员和产品研发人员。对基础研究人员的考核主要依据在于看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化；而应用研究人员主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性测试的手段来衡量其工作成绩；对产品研发人员可以用量化的标准进行。总体要注意几点，第一重结果而轻行为而作为技术研发人员，其工作的主要目标就在于创造出、研发出公司需要的、能给公司带来良好效益的产品。因此，在考核其工作时，应对注重结果的考核；第二重价值评估，轻产出评估。只有研发出有价值的产品，才是好的，这主要应体现在新产品的开发、成本降低、产品改进、产品市场占有率等方面。第三重视外部评价。内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。但只有的到了外部顾客的肯定的产品才算是成功的产品。而且外部评价的作用对公司来讲也是很
大的。
对技术研发人员的考核要分清主次且指标不宜过多，可以主要采取关键业绩指标法（key performance indicator，即KPI）。因为技术研发人员的工作内容不易量化，多为创新和研发性质，是具有一定时间跨度，，一般采取年度考核，日常对他们的工作情况进行监督和记录。
2.3 对行政部门人员的考核方法设计
对于行政部门的来说，每天的工作多是一些琐碎的具体事务工作，没有具体明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来也比较难，但可以根据实际情况设计量化指标：例如，财务部门可以设置差错率指标，人力资源部可以设置人员招聘、聘用到位率、培训满意度等指标，这些都是考核量化和细化的体现。具体注意几点要：首先是将工作尽量量化，不能量化的通过指标实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数，工作报告文本，计划总结等等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量、安全等等，通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。其次对于确实难以转化的工作，可以采取工作内容细化和流程化的方式提炼指标。对于企业中一些确实难以转化的工作，通过采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得更容易测量。第三把重视考核工作过程转化为重视考核结果，避免用行为性、过程性的指标来评价员工现在干什么，而忽视了工作的产出是什么的现象。
对与行政部门人员的考核，建议采用目标管理法来考核。目标考核法是根据被考核人完成的工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。这间跨度可以以月度考核、季度考核和年度考核相结合。这样才能有阶段性的衡量其工作成果，保证考核的公平性。
2.4 对营销人员的考核方法设计
企业的盈利最终主要由销售部门来实现。营销人员要具备几个能力和意识：服务意识和能力、沟通能力、创新能力、分析能力、市场推广能力。营销其工作不只是简单的销售产品，同时也会是公司文化、理念的传播者，所以在销售产品的同时，营销人员不仅要销售产品，还承担企业窗户的功能。因为直接面对顾客，营销人员要对信息敏感并对各种信息进行及时分析并做出准确回应。
对于营销人员，可以采取目标管理法。营销人员的工作目的就是实现公司产品的销售与推广等，而在实现这个目标的过程中，不同行业类型的企业采取的考核方式因人而异的，但更多的是以销售成果直接量化而定，侧重于其结果。为了企业长期的持续发展，在结果考核的同时还应注意行为过程考核，因为某些行为虽然没有即使产生经济效益但对企业良好名誉的梳理起到关键
作用。
对营销人员的考核，一般是月度考核和年终考核相结合。平时的月度考核主要由其主管领导来考核其本月的任务完成情况，本月的目标是否实现，并作记录。同时在年终考核时，采取职能部门经理评分和考核小组评分相结合来进行考核。
可以说，绩效考核是人力资源管理工作的重点之一。绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
参考文献
[1] 王萍，张宽裕.武汉高科技企业组织结构状况的调查研究[J].中国地质大学，武汉，2007.
[2] 赵文明，赵建伟，员工绩效考核与绩效管理实务手册[M].中国致公出版社，2005.
[3] 关键业绩指标（KPI）.
[4] 李剑，叶向峰.员工绩效考核与薪酬管理[M].企业管理出版社，2002.
[5] 沈啸.集团性的绩效考核体系设计.
篇2
关键词： 科研行业 绩效管理 绩效考核 绩效监控 助力科研
中图分类号：G311 文献标识码：A
一、实施背景
我国科研单位在计划经济体制向市场竞争体制转变的过程中，取得了一系列改革成果，但对科研人员的绩效考核仍然存在重定性、轻定量，重经验印象、轻科学测评，重历史表现、轻发展潜力，静态考核多、动态考核少等问题。以往由于缺乏良性的内部考核机制，对员工工作绩效和贡献的评价科学性、客观性不足，导致难以激发科研人员的工作热情和创新行为。
南方电网科学研究院（简称南网科研院）在建院之初，即对科研单位绩效管理现状进行深入调研，把握绩效管理难点，提出两个量化的“双核心”思路，以期避免科研单位普遍存在的科技转化滞后、个人与团体成果难区分、科研人员激励不足等问题。
二、内涵和做法
（一）工作内涵
南网科研院以彼德 ・ 德鲁克提出的目标管理理论作为绩效体系建设的理论依据，该理论认为动机产生于人的需要，且支配着人的行动。因此，将院所发展需求和员工成长需求结合起来以激发动机，引导科研人员作出符合整体组织目标的行为。植根于此理论，科研院对绩效考核体系提出了“以净工作量量化贡献，以挣值管理全程监控”为核心的四个设计创新点。
1.基于同一性的目标设立与分解
南网科研院是科技型、知识密集型企业，需要依靠持续不断的技术创新来保持其生命力和竞争力，而科研人员便是维持发展的核心资源。因此，科研院绩效管理第一要义在于通过考核者和被考核者共同商定考核计划，达成绩效期望方面的共识以调动科研人员的积极性，促进企业和员工共同成长。
2.基于净工作量的绩效考核方法
由于科研工作本身的特点，科研院的科研工作以项目制为主要形式，大部分由团队共同承担，合作占主导地位，个人价值难以从团队价值中区分出来。针对这一实际问题，科研院制定了净工作量考核细则，在对科研项目进行分解的基础上，计算每位科研人员的净工作量完成情况，再与设定的考核标准进行比较，从而得出考核结果，同时实现团队激励和个人激励。
3.基于挣值管理法的项目进度控制和成本健康平衡
科研院主要以项目形式完成院所经营目标，南网科研院绩效管理体系以挣值管理方法实现科研项目的全程监控。一方面，有效管理科研项目的成本和进度，为项目执行的每一个阶段提供项目状态可靠的衡量标准；另一方面，挣值管理方法有助于帮助科研人员对工作目私行自我控制，提升工作动力。
4.基于闭环管理的考核体系建设
对科研项目实行全闭环的绩效管理，通过持续开放的有效沟通，以绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个环节构成的闭环系统，使员工个人目标同企业战略目标有机地结合起来，充分发挥激励作用，帮助员工持续改进工作绩效，并最终提升企业整体绩效水平。
（二）具体做法
1.设计以“净工作量”为核心的绩效指标体系
作为科研型企业，如何对处于项目制工作中的科研人员进行量化的绩效考核，一直以来就是理论界和实践界研究的重点。南网科研院构建以能够量化员工贡献的“净工作量”为核心的二维评价指标体系（见图1）。指标体系涵括能力和绩效，前者考核科研人员的胜任能力，即能不能做；后者考核员工的工作绩效，即做得怎么样。
（1）能力维度
能力强度大体是体现被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核除基本教育背景、工作经验等维度外，着重考核岗位胜任力里的素质能力和专业技术能力，其中素质能力包括系统思维能力、战略执行能力、创新能力、分析判断、组织协调等，依据不同岗位性质设定具体的能力指标。因此，能力考核直接决定了科研人才队伍的素质。
（2）绩效维度
绩效维度大体是体现员工通过努力获得的工作成果，对院所业绩起直接贡献的量化指标。具体包括：一是任务绩效：体现为南网科研院本职工作的完成结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务指标并以岗位责任书明确下来，任务绩效作为个人与团队的基础绩效考核指标，明确了科研人员工作方向。二是周边绩效：体现为员工对部门其他员工的协助和支持绩效。周边绩效的考核提高了团队间科研人员相互协助的意愿和效率。
在所有考核维度中，对科研人员“净工作量”的考核占全年考核指标的50%，是影响绩效系数的重要因素。净工作量量化了业绩绩效指标，体现了南网科研院市场化的考核机制，通过将二维指标的考核评估及与考评挂钩的薪酬设计牵引员工对双因素的改进，促使科研人员积极追求科研项目业绩增长。
同时，南网科研院为了制衡“净工作量”考核可能带来的科研人员只重视具有近期收益科研项目的问题，提取专业所项目净工作量30%用于非项目性工作和项目性工作量调剂的项目留存净工作量分配，对那些在目前市场价格不高但前景好的项目中工作的科研人员进行适度倾斜。
通过“净工作量”的考核以及”留存净工作量“的分配，南网科研院在有效提升院所营业收入的同时也激励了科研人员对具有长远战略性重大科研项目的攻关。
2.设计以“挣值管理”为核心的全过程绩效管理体系
在“净工量”考核的基础上，南网科研院引入了“挣值管理”的理念，对科研项目进度进行有效监控，并以此为核心，构建了四环节的全过程绩效管理体系（见图2），从考核计划的制定，到实施考评和绩效监控，再到考评反馈形成闭环的绩效管理，逐步提升员工个人绩效与公司整体绩效。
（1）共同商定绩效计划，启动目标管理
依据目标管理理论，南网科研院绩效考核第一步是制定绩效考核计划，确定企业和个人共同期望的业绩目标。
①分解目标，以净工作量量化工作任务
由于科研项目的长期性、周期性甚至是不确定性，以结果为导向的绩效评价难以应用到实际操作过程中。科研院采用项目工作分解结构（PWBS）方法将公司战略目标层层分解为小而明确的任务，科研人员对某个（些）小任务负责，作为绩效考核的目标内容。 “目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制使项目工作更容易评估和管理。
②共同商定，提高考核接受度
根据公司整体目标和部门年度计划，科研院出台了由“部所、项目部和个人”双方共同界定工作范围，共同制定科研人员个人考核计划的制度。由考核者和被考核者共同参与考核计划的制订，商定考核期内的工作目标、任务及考核标准，在绩效期望方面达成共识。该制度有助于提高考核的接受度，从被动考核心态向主动考核心态转变，有效激发科研人员工作积极性。
（2）引入挣值管理理念，实施绩效监控
为有效管理项目的成本和进度，以使项目执行的每一个阶段都有可靠的项目状态衡量标准，科研院引入挣值管理理念，对项目过程实施监控，并对偏离监控值的结果进行干预。
①设定基准值，为监控提供标尺
在挣值管理里，挣值（EV）指的是已完成工作量的预算工时（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。挣值（EV）提供了精确的进度偏差，将已完成工作所花费的工时和计划完成工作所需工时做比较，可以确定项目真正的进度状态。其用以判断进度状态的进度绩效指数SPI=EV（挣值）/PV（计划预算量），SPI>1，进度超前；SPI=1，进展正常；SPI
南网科研院将挣值法应用到科研项目管理中，在绩效计划中已把项目工作任务由净工作量量化。因此，科研院项目计划预算值PV即等于分解到该项目的净工作量，各工作任务计划预算值PV等于分解到该工作任务的净工作量，这使得项目总体进度绩效指数及个人进度绩效指数的计算和个人业绩计算成为一体，对SPI的监控不仅明确了项目的进度状态，也为科研人员监控其业绩情况提供了数据支持。
除依据项目工作计划对项目总体进度进行绩效监控外，南网科研院还为每个科研技术岗位设定了年度工作量基准值。科研人员可依据各自岗位的净工作量基准值进行月度、季度的绩效监控，随时调整工作节奏和方法以保证在年度考核中取得良好的成绩。
②实施监控，对监控结果进行干预
在制定工作计划和岗位工作量基准值的基础上，科研院实施严密的绩效监控。科研人员每周填报工时、项目工作任务及非项目性工作等完成情况，并由项目负责人（项目经理）每月审核，根据员工项目工作任务完成质量，考核项目成员（包括负责人本人）的月度挣值EV（项目净工作量），通过EV与PV的比较，确定项目总体绩效进度以及每个项目成员的绩效进度。
当出现绩效进度落后的情况，项目负责人即对项目进行过程中出现的问题和相关负责人员及时沟通，据此提供必要的工作指导和资源支持。科研人员通过明晰现状与目标的差距，改进工作态度 工作方法，以实现预期绩效目标。
（3）实施多层级考核，保障考核严密性
南网科研院依据自身行业特性，针对两类指标的考核将考核主体分为两类，平衡考核的可执行性和严密性。针对“计划完成情况考核”，采用“上级评价下级”的方法进行考核。针对“综合测评指标”采取多维度评价方法，由员工所在组织全体人员评分，考核者权重中，上级占60%，平级占15%，下级占15%。
科研院员工业绩考核工作全程在信息系统上完成，实现了考核信息化，极大地提升了绩效考核工作效率。多层级和全程上系统的考核措施减少考评过程中人为主动或被动过失，保证了科研院绩效考核的严密性。
（4）考核结果多方位应用，确保考核具激励性
考核者及时将考评结果向被考核者进行反馈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。并实行个人业绩考核结果“四个挂钩”，充分调动了员工的科研积极性。
①业绩考核结果与绩效工资挂钩
考核结果分为A+、A、B、C、D五级（适用于科研岗位年度考核），每一级别对应一个绩效工资的考核系数。员工季度业绩考核结果与员工月度绩效工资挂钩，月度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数（薪点工资的运用）×月度绩效工资点值×业绩考核系数×绩效工资倾斜系数；员工的年度业绩考核结果与员工年度绩效工资挂钩，年度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数×年度绩效工资点值×业绩考核系数。
②业绩考核结果与薪级岗级调整挂钩
科研院根据员工岗位统一建立业绩考核积分账户，并记入员工个人档案。积分账户实行台账式管理。根据员工所在组织（指员工所在的部、所）和员工本人年度业绩考核结果，计算（增加或减少）员工业绩考核计分，并计入业绩考核计分账户。业绩考核计分按表1确定：
由表可以看出，科研院在绩效考核的过程中有意识地将组织考核与个人考核相结合，组织考核结果会影响个人考核结果对应的积分，引导员工将组织目标与个人目标合二为一。员工业绩考核积分用于各岗位层级内的薪级岗级调整。这样就将绩效考核与岗位管理及薪酬管理三者联动起来，形成了动态调整机制，这一机制的核心作用媒介就是绩效考核中的积分制管理制度。
③业绩考核结果与非物质性激励挂钩
非物质性激励旨在满足自我实现的需要，科研院将业绩考核结果和非物质性激励（包括评优、晋升、表扬等）挂钩，将科研院战略实现和员工个人实现结合起来，真正达到双赢。
④业绩考核结果与教育培训挂钩
科研院员工属于“知识型”人才，本身具有很好的知识储备，但只有保持和新知识的接轨，才能立下创新创效的良好基础。对于年度业绩考核不合格的员工实行培训再上岗制度，让员工有急迫感，主动学习以提高其竞争力，持续保持科研院的创新力。
三、实施成效
双核心绩效考核体系充分激励了员工的工作积极性，促进了员工自我学习积累成长，员工的成长又促进了南网科研院科研实力和科研成果的提升。
（一）科研成果提升
2011年至2015年，南网科研院高级职称的员工数从55人增长至100人，增长了82%，专利授权数从25项增长至200项，增长了700%，科研数目从72项增长至136项，增长了89%。总体而言，专利授权数、科技项目数的增长与高级职称、中级职称的增长呈现正向高相关关系（见图3）。所获的专利授权增长率明显高于承担的科技项目增长率和职称人员增长率，这表明在PAY薪酬绩效体系管理下，科研院科技产出率得到了大幅的提升。
（二）服务满意度提升
南网科研院服务满意度（见图4）从2012年的91%提升至2015年99%，近乎满分的服务满意度为科研院“南方电网技术服务中心定位”作了最好的诠释。
篇3
[关键词]科研机构；研究人员；模糊综合评判法；绩效指标体系
[DOI]1013939/jcnkizgsc201705218
1引言
科研机构指国家或部门根据事业发展的需要，为了完成一定的科研任务，由占有一定空间与设备条件的各级各类科技人员组成并经过有关部门批准的科研工作单位，是进行科研活动的基本单位，是科技活动的主要执行部门，是实现科学研究目标的重要组织保证。科研机构是科学研究的最前沿引领国家科技的发展。但目前我国的科研机构在发展中出现一些问题，例如科技体制中科技与经济脱节、绩效管理缺乏控制等。
我国绩效管理体系起步较晚，赵红专、翟立新（2006）等指出在绩效管理体系的建设方面，各类科研机构的情况各不相同，优劣相差很大，尚未建立起对科研机构进行绩效评价的完整的指标体系和科学合理的评价方法。
本文根据当前我国科研机构绩效管理体系目前存在的问题以及科研人员的工作特点，使用模糊综合评判法，确定各评判因素权重。合理评价研究人员绩效，调动科研人员研究积极性，提高科研效率。
2理论分析与文献综述
21科研人员绩效管理文献综述
陈积岩（2007）分析研究科研人员工作特点，有以下几方面：工作过程难以监督、工作成果难以衡量、工作时间长、工作压力大。针对以上几个特点构建指标体系，该体系转向更灵活的科学研究、合同管理以及更加多元化的考核指标。李东艳（2010）通过对科研机构的性质特点的研究指出，其事业单位的行政管理使得科研人员工作积极性不高，激励较差。为充分调动科研人员的积极性，在构建新绩效考核指标时要注重报酬的按贡献参与分配以及量化业绩考核。俞旭明、周维特（2010）借鉴企业内部科研人员绩效考核体系发展现状，使用模糊层次分析法通过个人评价和专家评价确定所构建指标体系的权重。韩东海、付桂珍（2015）通过研究高校科研专项资金绩效评价体系时，借助投入产出模型建立科研投入、科研产出和科研效益为主的三级指标体系。
22研究人员绩效评价指标体系设计原则
221可量化原则
鉴于科研人员工作特点工作过程难以监督，结果难以衡量，因此设计绩效指标时要尽量对工作过程和工作成果进行量化处理。选取科研人员认可且数据来源可靠易获取的指标变量。但需要注意的是不能为量化而量化，有些定性的指标不能量化处理但也不能排除在指标体系之外。
222科学性和有效性原则
对于绩效的衡量不能将指标体系设计过于繁杂兼顾各个方面，要选取关键绩效指标。能够反映研发人员核心业务领域和关键竞争力即可，给予研发人员个性发展的自由。在设计指标还要注意到结果考核与行为考核相结合但要以结果考核为主，给予研究人员以行为自主的权利。
223差异性和可理解性原则
绩效指标的设计应便于接受评价人员和执行评价的人员，能从其内涵上与其他指标相互区分，界限明晰。绩效指标要使研发人员清晰地理解便于实现，并起到激励和调动积极性的作用。
3研究人员绩效评价指标体系构建
31指标体系的确定
科研人员绩效评价指标体系的确定主要是通过文献法和实地访谈的方法结合指标的选取原则确定了三级指标体系，主要参考绩效衡量的三大主要因素：工作绩效、工作态度和工作能力构建一级指标。然后，通过文献调研和实地访谈掌握了大量的基础资料和实际情况，逐步确定所对应的二级指标和十九个三级指标。
32指标权重的确定
本文选取高校和科研机构相关领域的10名专家，专家对指标M行打分结合层次分析法构造判断矩阵，借助层次分析软件Yaahpv 75计算判断矩阵中各指标权重并进行了一致性检验。见表1。
4基于模糊综合评判法科研机构研究人员绩效评价体系构建41理论分析
科研机构中研发人员的创造性工作大多依靠科研人员的思维活动，工作过程较难以监督，工作周期较长且结果难以衡量故采用模糊综合评判的方法将定量与定向相结合尽可能量化科研人员绩效评价。
411确定因素集
413确定隶属矩阵
邀请一定数量的专家组成评判小组，要求他们就每一个评判等级对影响评价对象的各因素作出判断，统计所得数据用人数百分比表示所评价的结果。评价结果构成U与V的模糊关系矩阵：
414模糊矩阵运算
对每一个被评判的研发人员，首先对各个三级指标因素Cijk的评价矩阵Rij与权重向量Dij做合成运算得到各个二级指标U对评语集V的隶属向量M=D×R=（m1，m2，…，mj），以此类推得到目标层指标U对于评语集V的隶属度，将最终得到的隶属度求和进行归一化处理。
415评价结果
根据归一化后的隶属度与评价集计算综合得分值：Z=T'×S=T'×（100，80，60，40）。
42实证研究
以某科研机构研发人员A为例进行说明，结合表计算出的绩效评价指标体系的权重，计算A的所得分数。
421进行一级模糊综合评判
对于B1，从C到B的模糊关系用模糊关系矩阵R1表示。
由已确定的C111、C112、C113、C114已确定的权重D1=（017，023，030，030）进行合乘运算，求出从C1j到B1的模糊变换M11。
根据以上运算同理可得到C12从C到B的模糊变换M12
423进行三级模糊综合评判
5结论
由上述分析可知，在绩效考评体系的构建中最为关键的是绩效指标和评价方法的设计和选择。本文基于这两点要求，根据科研机构研发人员工作特点设计了相应的指标体系，结合模糊评价法建立科研机构业研发人员绩效考核模型，对研发人员绩效考核向全面、客观、公正方向发展具有积极的促进作用。
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1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
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关键词： 教研管理 绩效考核 信息系统
随着我国科学技术的日益发展，高校已经成为进行科学研究的重要载体和主要单位，每年承担的科研经费数以亿计，甚至部分高校院系的年科研经费也超过了亿元。高校科研力量的快速发展推动了学科建设的发展，对院系学科评估、高校综合排名等产生了重要的影响。因此，公平、公正、高效地考核科研成效，激励和培养人才队伍，既是科研管理和人事管理工作的重要内容，又是院系管理工作和自身发展的重点，并且高校院系作为科研实施和教师考核的一线单位，利用信息化的手段进行科研管理和绩效考核就显得尤为必要。
一、教研管理和绩效考核系统的现状
1.院系科研数据的缺失与教研管理系统的建设
教研管理包括教学管理和科研管理。从信息科学的角度，院系的教研管理可以理解为，利用教研活动产生的信息对教研工作中具体的人和事进行的管理。教研活动产生的信息主要是指教学信息和科研信息，它既是院系在教学科研工作中自然产生的生产性数据，又是院系管理和学科发展的重要基础性数据。院系的教研管理是开展正常教学科研活动、进行日常行政事务管理的必要性和基础性工作。
据调查，教学信息由于更多的是因“事”即学生事务而产生，并且院系和职能部门需要彼此配合做好具体的教学教务工作，所以教学信息在很大程度上能够互通共享。而科研信息则主要是因“人”即院系科研人员而产生，其信息互通共享的情况较教学信息就差很多。
理论上，院系是高校进行科学研究的实体单位，客观存在着丰富的第一手科研信息。实际上，由于科学研究相对于院系行政管理具有较高的独立性，高校院系往往很难从自有的科研管理工作中获取全量充足的科研数据，这就造成了院系科研数据的缺失。
虽然院系可以通过职能部门获得部分科研信息，但是由于两个单位工作方法和管理预期的差异，导致了院系对职能部门提供的数据复用率不高，也就是说，高校职能部门以全面的宏观统计数据为主，而院系则更需要翔实的微观数据。张文英等[1]指出，教育部进行本科教学随机性水平评估和学位办进行学科评估时，有关院系在档案资料收集、整理及使用方面遇到了很大困难。
笔者认为，院系建设教研管理系统是减少科研数据缺失、补全教研信息的有效可行方式。即院系可以充分利用各类考核、项目申报、经费报销等科研管理在院系内部的工作流程，采集、审核并固化科研信息，以数据的形式集中存储，从而保障后续通过计算机方式进行的各种应用。同时教研管理系统的建设也需要统筹考虑与教务科研等职能部门的数据对接，即能以相同或相近的数据格式、便捷高效地互通共享数据，减少数据冗余和信息孤岛。
正如上文提到科研工作自身独立性所带来的影响，院系如果仅仅从教研管理的角度建设教研管理系统，则其话语权会非常有限——最集中的体现就是系统的数据采集不能得到切实有效的保障。为此，利用绩效考核的“抓手作用”，“强制性”地推动教学科研人员全面、准确、真实地提供教学科研数据，是教研管理系统建设的关键。
2.院系绩效考核的现状
20世纪90年代，欧美国家率先将企业人力资源管理中的绩效考核引入到高等教育领域。我国《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020年）》也指出：高校要改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理，加快建设世界一流大学和一流学科。
绩效考核是高校系统对高校教职工进行聘任、晋级、奖惩、留用或解聘等人事决策的重要依据。目前，随着事业单位人事制度改革的深入，我国已经有许多高校引入并实施了人员绩效考核，实现了高校人事管理工作从身份管理向岗位管理的转变，并建立了与之相适应的岗位绩效管理体系。
对于高校管理、服务人员，绩效考核可以以工作时间和工作效果为主要的评价标准。而对于高校教师，则可以以工作量和工作效果为主要的评价标准。[2]高校教师的绩效考核主要集中在教学和科研两大方面，由于我国高校评估体系以及现行教师职务聘任制度，各高校都不同程度地加强了对教师科研考核的力度，逐步形成了一种有代表性的以科研工作量为核心的科研计量评价法。[3]
然而，绩效考核在高校的实践过程中，也暴露了一些问题：
一是对绩效考核的内涵认识不足，定位出现偏差。绩效考核不单纯是一个考评结果，更体现了绩效管理过程。目前，高校的绩效考核更多的是关注于考核结果本身，而对考核的过程管理和结果运用却关注不足。
二是对绩效考核的重要性认识不够，考核工作常流于形式。绩效考核流程不够明确和具体，缺乏对绩效考核方法、程序的培训和指导监控，绩效考核的规范化、质量化和科学化有待提高。
三是对绩效考核的评价重当前、轻未来，发展性评价相对不足。绩效考核不仅要充分考虑教学科研活动效果的滞后性，实行灵活弹性的考核周期，避免急功近利的短期化导向，还应当考虑从传统的以奖惩为目的考核逐步转变为以教师发展为目的的考核。[4]
四是考核缺乏反馈机制，考核结果不能充分利用。特别是要加强对考核结果的统计分析，建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统，将考核结果多样化地运用到薪资、奖惩、晋升、聘用等人事决策中。
院系作为实施教师考核的一线单位，也同样存在着上述问题。特别是针对教师考核工作量的认定、教师职务聘任、人才项目申报等，经常出现材料的反复提供、重复筛选，数据量大并且缺少历史数据，不仅需要花费很多的时间及大量的人力、物力，也给院系人事管理工作增添了很多重复工作。因此，院系也亟须运用信息化的手段提升人事管理水平，这也是建立高校人力资源绩效管理体系的新途径。
3.教研管理和绩效考核系统的建设情况
传统的以手工方式统计各类数据的科研管理方法，不仅费时费力，而且效率低、错误率高，严重影响科研考评，甚至会造成决策层失误。通过文献调查，绝大多数高校已经开始建立相应的科研管理信息系统，但这些系统主要侧重于科研项目、成果、经费和统计报表等的管理，缺少将科研管理与绩效考核结合的综合设计。
陈春燕等提出，科研管理系统可为高校建立一个网络化的科研管理和服务环境，极大地提高科研业务管理人员及科研人员的工作效率，并且与单位其他的系统相配合，统一在“数字化校园”的建设中，从而能进一步推进信息化建设的进程。[5]葛暾和也提出，高校绩效评价支持系统必须以校园信息化平台为依托，以职能管理系统、校综合统计信息系统为基础，是高校信息化向提高信息服务水平发展的重要延伸[6]。2004年，已有研究者探讨高校院系综合信息管理系统的设计，[7]而近两年，类似研究更是将视角转向科研项目与绩效考评综合管理系统的领域。[8]
上述研究表明，教研管理系统和绩效考评系统有着内在的相关性，可以而且应当融入以“数字化校园”为核心的综合信息平台，这也为在高校院系层面建设基于教研管理和绩效考核的综合信息系统提供了经验借鉴和实例参照。
针对院系在教研管理和绩效考核中的现状和问题，结合院系对于教学科研管理和教师绩效考核的双重需要，本文提出“以教研信息为核心，以绩效考核为抓手”的系统建设策略，充分借鉴现有科研管理和绩效考评信息系统的优点，建立院系教研管理和绩效考核的综合信息系统，加强教学科研信息资源的统一管理和应用，化解院系在实际工作中遇到的问题，提高教研信息资源利用效率，提升院系管理工作效益，为高校教学科研信息化管理与教师绩效考核提供有益借鉴，同时也为院系系统接入“数字化校园”综合信息平台进行先期技术和管理上的准备。
二、基于院系教研管理与绩效考核的综合信息系统建设策略与设计思路
总体上，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设是以人事数据为依托，以校园网资源为基础，建立以信息化为核心的管理平台。由每位教师独立提供各自的教学科研数据，通过系统功能的开发，以绩效考核为基础向人事、教学、科研等不同领域延伸应用。具体来说，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设可以分为三大阶段依次推进，逐步完善。
1.系统建立阶段
建立阶段是以教学科研信息的采集和组织为核心，以教师、科研人员的绩效考核为推动力，通过系统进行绩效考核的方式，完成教学科研数据的全面、准确录入，再经审核确认存入数据库。建立阶段系统的主要工作流程，是以人事信息为基础的绩效考核，实现考核数据（即个人教学科研数据）的输入和审核、绩效业绩点的审核及绩效结果的反馈。
建立阶段的建立关系到后续阶段的实施，甚至影响到整个系统建设的成败，因此，在建立阶段有几个方面值得进一步关注：
一是数据的组织，分为教研数据和个人档案。教研数据既要考虑到系统后续阶段实现教学管理、科研管理等方面的功能应用，也要为与高校职能部门系统对接预留扩展空间。个人档案[9]是指在系统中建立每位教师的信息分类视图，包括人事、教学、科研、成果、奖惩等数据，累积更新，这样为后期转变为以教师发展为目标的绩效考核提供了数据依据。
二是审核的设定，包括录入数据真实性的审核和绩效业绩点计算的审核。
数据审核主要是审核权限的设定。由于院系对教学科研绩效数据审核的分工不同，院系专职教学科研管理工作人员和各专业教研室都可能承担对数据真实性审核的角色，因而在系统开发时不应当固化审核用户的角色权限，而是通过审核用户自主筛选审核内容的方式完成数据审核，这同时也会相应地增加数据关系设计的复杂度和系统开发的难度。
三是绩效结果的反馈，包括考核范围的圈定和结果呈现的方式。考核范围是指系统应当能够按照学科专业、职称职务、团队个人等划分圈定，为岗位管理、分类考核预留了可扩展的空间。系统在绩效计算时，会根据考核范围的不同按照对应的规则计算和分类统计，只是对用户而言，考核范围圈定的效果是在绩效结果中呈现。结果呈现应不仅仅依赖于系统的界面反馈和报表统计，还应当预留与办公邮箱、手持终端等系统或新媒体的对接空间。
2.系统应用阶段
应用阶段，即在完成绩效考核应用的基础上，实现人事、教学、科研方面的初步应用，启动对学科评估、教学评估、院系内重要教研机构验收评估等数据支撑功能的开发，同时可以考虑将系统与院系内部网站和邮箱系统、外部人事和教学科研系统进行初步对接。
建立阶段是通过“强制性”的绩效考核初步搭建系统，其功能应用还停留在教师用户的半主动使用（即便不愿意也必须使用），应用阶段则需要化用户的被动使用为主动参与，以提高系统利用的活跃度、体现系统开发的价值，才能保证系统建设的持续推进。
上述系统功能主要是对人事教学科研信息进行简单的统计查询分析等应用，一是由于用户对系统的使用兴趣和习惯有一个从易到难的逐步培养过程，二是缘于应用功能的深度开发（如在线职称申报、项目评审等）本身就是一个循序渐进的过程，同时在院系层面实现这些功能还必须与外部职能部门的信息系统进行深度对接。
3.系统深化阶段
深化阶段，即对内完成学科评估、教学评估、机构验收等系统应用，完善院系综合信息系统的管理功能，对外进行系统的深度对接，实现人事、教学、科研各项事务申报评审等深层次应用。本文所述的院系综合信息系统实现在线申报评审等功能，既不是越过高校职能部门管理程序的独立申报，也不是在已向职能部门申报之外的重复申报，而是从院系系统中提取申报所需要的数据、按申报要求形成规定格式的材料、经申报人和院系审核确认后、通过系统对接提交给学校。这样即能提高工作效率，也能够留存每一笔申报评审记录，为院系实施针对性、专题性的统计分析和决策提供了历史数据。
三、系统的构架与建立阶段的实现
基于对C/S（Client/Server）和B/S结构的多层结构优点的分析，本文系统采用了B/S结构的多层结构设计，前端采用JSP、ExtJS、JavaScript技术和Eclipse平台，后台采用Oracle数据库和Struts开发技术，以及涉及服务器端数据库和有关TCP/IP协议的网络编程技术。
目前，结合笔者的实际工作需要，该系统已经完成了建立阶段的开发，实现了教研数据的录入和教师绩效考核，系统的功能结构如图所示。
1.用户管理模块
本系统的用户由普通用户，信息审核员，绩效管理员和系统管理员组成。普通用户对应学院教师和科研人员，负责个人绩效数据的申报、审核驳回后修改及考核结果的查询；信息审核员负责绩效数据的审核，它没有特别指定使用人，学院教学科研管理工作人员和各专业教研室指定人员都可以承担该角色；绩效管理员一般是学院人事管理工作人员，负责绩效业绩点计算的复核和系统绩效规则的调整。
2.消息管理模块
消息管理模块包括公告管理和消息管理。公告管理是系统内部通知、事项的渠道，消息管理包括系统短消息和简单邮件，实现用户与用户、用户与管理员之间包括绩效沟通在内的往来联系，在接入办公邮箱后还可以实现系统主动推送绩效反馈信息。
3.人事管理模块
人事管理模块是系统建立阶段的基本模块，具体表现在，既要以人事数据为基础建立用户的个人档案，又要依托人员的职称、岗位、专业、团队等信息在系统中建立起相应的绩效考核规则。人事管理模块中人员的基本信息，由绩效管理员批量导入系统，普通用户无修改和删除的权限。人事管理模块还预留了与外部人事系统对接的接口和二次开发人事工作申报流程的功能。
4.教学管理模块
教学管理模块和科研管理模块是系统建立阶段数据录入的主要模块，教学管理模块实现了个人教学信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括授课信息、指导研究生、学生毕业论文、教学成果和奖励等，后期还将继续开发查询统计和工作申报功能。
5.科研管理模块
科研管理模块实现了个人科研信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括文章专利、刊物级别、科研项目、科研经费、学术会议、奖项荣誉等除教学信息以外的个人绩效数据，后期还将继续开发查询统计、项目申报等功能。
6.绩效管理模块
绩效管理模块是系统建立阶段的核心业务模块，包括数据审核，绩效审核和绩效反馈。数据审核是控制教学科研数据的流转。绩效审核除了要协同人事管理模块设定系统绩效考核规则外，还要依据绩效考核办法，对违反规定造成教学、科研和安全事故及论文造假等，进行绩效业绩点的扣罚甚至是绩效等级的处罚。绩效反馈是根据系统绩效规则形成考核结果，并对结果按照系统指令要求处理，结果的呈现可以是系统的界面报表，也可以通过二次开发利用内部消息、邮件、短信等反馈给考核者。
四、展望
通过将教研管理和绩效考核结合的方式建设综合信息系统，院系可以避免单独开发教研管理系统或绩效考核系统时面对的困难，实现稳步启动、两者兼顾。而本文所提出的三阶段的系统建设设计思路，既考虑到了当前院系管理工作的实际需求，又为院系全面深入地进行信息化建设提供了可行的参照方式。
然而，院系综合信息管理系统的建设是一项工作量大、难度高、需要长期开发的系统工程，它是计算机技术和院系管理实践的桥梁纽带，不仅需要决策层的重视和持续支持，也需要院系内部形成健全的管理制度予以保障。
参考文献：
[1]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.
[2]林立芹，张丽云，臧彦省.我国高校人力资源管理中激励机制的运用问题分析[J].经营管理者，2012（18）：145.
[3]赵彩伟.我国高校教师绩效考核研究评述[J].四川教育学院学报，2012（10）：15-19.
[4]王小丽.加强高校人力资源管理的战略思考[J].福建广播电视大学学报，2012（5）：79-83.
[5]陈春燕，束亦清.高校科研管理系统的设计与实现[J].电脑开发与应用，2011（9）：21-23.
[6]葛暾和.基于校园信息化的高校绩效评价支持系统建设[J].福州大学学报（自然科学版），2012（1）：41-46+53.
[7]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.
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关键词：资源论 高校科研 绩效评价
Abstract： While designing the appraising evaluation system of inside research performance， we should not only care about the research benefic outputs of every inside organization， also consider the impacts of the resource inputs of every inside organization. It is necessary to combine the resource distribution and the performance appraising system together， and then study the university’s research performance appraising evaluation system in resource theory， which can not only arouse the reasonable distributing ability of inside resource， but also play a role in arousing whole research performance.
Key Words： Resource Theory University's Research Performance Appraisal
一、资源论的理论分析溯源
（一）资源基础理论
以Ansoff、Barney、Minttzberg、Pateraf等为代表的战略管理理论中的资源基础理论范式，构造了“资源―战略―绩效”的基本分析框架。该框架表达的资源基础理论的核心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业的资源差异来解释的[1]。资源是指“（企业）控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等，是由企业为了提升自身获得效率和效益而用来创造并实施的战略的基础”。这些资源被Barney分为三类：物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源；“企业的成长则主要取决于能否更为有效地利用现有的资源”。
（二）“资源位”理论
1991年，昝廷全教授提出了“资源位”理论。该理论根据竞分元的不同把广义空间资源分为经济系统资源位、社会系统资源位和生态系统资源位[2]。其中，经济系统的资源位包括全球资源位、国家资源位、区域资源位、企业资源位、家庭资源位和个人资源位等几个层级。
根据资源位的存在与非存在形式，以及资源位的实际和潜在被利用状态，可将资源位分为存在资源位（包括实际资源位和潜在资源位）和非存在资源位[3]。
（三）企业资源的层级结构
随着企业资源论的发展，人们认识到任何组织都是特定资源的载体，企业是通过对这些资源的有效配置来完成价值创造的。资源理论的实质指企业的资源不能单独发挥效用，必须通过一定的有效配置机制，才能为企业创造价值。进一步来说，任何资源，不论是人力资源还是物力资源，都不能单独为企业创造出价值。企业内孤立的资源是没有什么价值的，只有把企业的资源在内部按一定的等级结构结合起来，才能够形成企业的战略竞争力[4]。在企业资源的等级结构中，企业资源的各等级层次之间存在着从简单到复杂，从低级到高级的差别，不同的资源要素组合方式与类型就会形成不同等级与层次的中间组织，我们必须把处于同一层次中间组织的人力资源和特定的其他资源相结合来实现企业的战略目标。在企业资源层层分解和同层资源相互结合的过程中，企业内部就形成了与内部各组织相对应的中间组织“资源位”，企业的资源通过这种方式的层层，可以划分为企业整体资源位、各内部组织资源位和个人资源位三个层级结构[5]。
（四）企业各层级资源的作用关系
依据组织结构理论，企业内部不同等级的中间组织在某一特定条件下，所拥有的企业资源具有一定的专有性，也就是说企业内部各组织与其所拥有的企业资源存在着狭义上的产权关系。这种企业资源的层级分解结构，决定了企业的任务不可能由高层管理者直接下达给个人，而需要通过中间组织的过度，才会使员工个人了解到自己的权责和职能，进而使员工获得一定的个人资源来完成自己的任务。不同层次之间的资源具有不同的性质，底层级的资源要以高层级的资源为背景来合理配置；高层级的资源又要以底层级的资源为基础进行创新与共享，从而增加企业的整体资源。同一层次之间的各个资源又是紧密联系、相互影响，不断地进行着资源的交流与协调，从而达到合理地安排包括人力、物力和财力在内的企业资源结构，实现企业资源的优化配置[5]。各层级的作用关系，如图1。
二、运用资源位对高校科研绩效体系的研究
根据资源位理论，当任何组织拥有的资源位越多，也就是掌握使用资源位的可能性越高，该组织通过合理使用存在资源位的战略部署，越提高使用资源位的效率，就有可能产生越高的产出绩效。
（一）发掘潜在资源位
高校不能只注重已经拥有的实际科研资源位，还应该努力发掘隐藏的潜在科研资源位。根据国家科研战略、行业科研属性、本校科研特色进行目标反索，研究解决阻碍高校科研潜在资源位发挥效用的限制因素。首先解放出这些潜在的资源位，才有可能获得更多的科研产出绩效的基础。
（二）合理利用存在资源位
具有相同或相似资源位的产业，对资源位利用的效率（即资源位功能）可能有很大差别[3]。高校科研同理，利用效率低的高校的资源位必然会流向效率高的高校，比如有能力的高校科研人才（个人资源位）肯定倾向于流向能发挥更大潜能的组织。所以，高校必须加强合理利用存在资源位的能力，保证存在资源位不流失，并使其产生最大效能。
（三）开拓非存在资源位
高校科研不能只关注现有的存在资源位，应该努力通过多种方法，使一些非存在资源位转变为存在资源位，拓宽高校科研发展路径，开拓高校科研发展领域，逐步壮大高校科研实力。比如，一些不曾涉足的研究领域，可以通过交叉学科进行渗透，逐步发展至专业领域，从而将非存在资源位变为存在资源位。
三、运用资源论对高校科研绩效评价体系意义的研究
任何组织都是特定资源的载体，高校也是一种组织，将资源论中的层级结构作适当调整，我们可以运用企业资源论的方法对高校科研绩效评价体系进行研究。
（一）高校在科研绩效评价中对科研人员个人及团队进行考核的意义
高校科研人员及团队拥有需求层次高、成就欲望强的个人资源特质，通过科研绩效考核办法对科研人员个人或团队进行奖励，能加强其被尊重被鼓励的成就感，调动其充分发挥个人资源的积极性。个人科研绩效产出越高，得到的科研奖励也越高，科研人员及团队会相互竞争互相鼓励，得到更高奖励的科研人员及团队也会更有动能地进行科研工作，形成高校科研的良性循环。
（二）高校在科研绩效评价中对各行政职能部门进行整体考核的意义
在高校从事科研活动的科研学术人员及团队本身拥有一定的个人资源，但无科研场所、科研设备、科研工具、科研经费等其他资源支持的情况下，显然是无法独立完成科研活动的。科研学术人员需要通过科研管理部门、资产管理部门、财务管理部门、人事管理部门、院系等对学校资源进行分解配置、授权、协调组织，才能得到更丰富的个人空间资源、物质资源等，进而从事资源创新的科研活动；而上述这些相关科研管理部门也要通过对个人原有及创新科研成果资源的整合、共享、评价、推广，使其对整个学校科研资源的增长发展产生积极效用。
高校各相关行政职能部门作为内部组织资源，是直接与校领导层和科研人员及团队进行科研活动沟通协调的组织单位，是连接高校整体科研资源和高校个体科研资源的纽带，各相关职能部门发挥职能效力、相互配合工作的能力等绩效情况的好坏决定着学校科研资源的发展水平；各相关职能部门定期将本部门资源使用绩效考核结果进行分析研究，向学校领导层提供必要的建议对策，能帮助领导层进行有效的管理和控制。
高校的科研资源及战略发展目标由校领导层逐级下放到内部各组织单位，形成内部各组织单位的科研资源。校领导层为了更有效地对内部各层级分配到的科研资源的占有和利用情况进行监督与管控，就有必要定期对高校各内部组织的科研资源绩效进行考核评价。这绩效考核评价结果能够反馈出高校科研资源配置是否合理以及高校科研战略实施的有效程度，反馈情况能帮助校领导层制定或改进学校的整体战略决策，提高高校的科研核心竞争力。比如：在很多高校内部，一些科研人员及团队的科研活动是相对独立进行的，有需要交叉学科科研需求的时候无从寻找校内这方面的资源，有的甚至到校外借助资源，这时候校内组织单位协调整合资源能力的重要性就凸显出来了，各组织单位能帮助校内个人资源节省科研时间和精力，同时优化提升校内科研资源的利用率。
从战略意义上来讲，通过对内部各组织进行绩效评价，可以反映出高校内部资源配置是否合理以及人员调配的有效性，有利于高校科研战略调整以及高校资源优化配置[5]。基于战略的高校内部资源配置与绩效反馈过程见图2。
（三）高校在科研绩效评价中对不同二级院系进行整体考核的意义
从科研人员个人及团队角度来看，在现代组织结构理论下，结合企业资源论的思想，我们可以看出，科研人员的个人绩效经常会受到来自于其所在院系组织的一些不确定性资源因素的影响。如果我们只关注个人绩效，而忽略了科研人员所处的院系组织对资源利用的有效性的考评，学校内部就会产生不公平现象，导致不同院系组织成员间的相互分歧行为，绩效评价系统就起不到激励的作用，更不利于跨院系的团队整合。比如：在一些高校内部，有的院系的科研活动做得红红火火，有的院系的科研活动却总是无法提高，各院系科研人员的积极程度很大不同，这时候对校内二级院系的组织单位进行绩效考核评价的意义在于，通过分析各院系协调整合资源的能力，帮助其重置或优化资源配置，制定合理的监管和激励机制，监督促进各院系均衡发展。因此，有必要在学校的整体绩效评价和员工个人绩效评价之间建立起内部各院系组织的绩效评价体系，以便使学校整个的绩效评价体系更加趋于完善、公平，使绩效评价体系起到真正的激励作用[5]。
（四）高校进行科研绩效评价的战略意义
从战略意义上来说，高校校级领导必须将高校战略发展目标进行逐级分解，落实到内部各组织，进而形成高校资源的层层关系。罗伯特・西蒙斯在《战略实施中的绩效评估及控制系统》一书中提出企业要“以绩效为中心进行组织设计” [6]，这也说明企业资源的层层分解的组织特征与经济绩效之间存在着一定的关系。同理，高校科研投入也需要层层分解的合理资源配置组织，才能使科研人员取得更多高质量的科研产出。
学校各内部组织科研资源位的高低与领导层对学校内部组织设计的选择和协调能力有关，影响着各内部组织的科研绩效，再进一步影响着各二级院系的科研绩效、科研人员及团队的个人科研绩效。
罗伯特・西蒙斯曾提出企业的组织设计有两种选择[7]，一种就是根据职能的不同来划分的职能性组织结构；另一种是根据产品的类别或产品的客户类别来划分的产品事业部性的组织结构。
在高校科研以绩效为引导进行组织架构设计时，普遍采用了这两种设计方法。从学校的总体战略和整体资源位出发，行政职能部门采用第一种方法划分，以利于学校领导层结合对内部科研绩效评估的结果合理有效地调配资源，进而提高各内部组织的科研绩效以及学校的整体科研绩效；第二种方法用来划分各二级院系，根据相关学科等整合各二级院系内部组织能够直接控制的资源的多少，一般地，内部组织可控制的使用资源权限越大，资源位也就越高，其绩效水平也就越显著。
从投入产出的角度来看，组织所投入的资源影响着组织的绩效；从资源配置的角度来看，内部各组织资源的分布状况决定着内部组织的活动流程，从而决定各内部组织的绩效[5]。在组织结构复杂的企业里，各个部门之间的绩效关系并不是直接相互作用的，而是通过企业资源位这一更高层次的资源位来进行协调和影响。
高校同理，高校投入的整体资源影响着高校的科研综合实力；各二级院系的资源分配状况影响着二级院系和个人的科研成绩；各行政职能部门的资源调配机制和监管评价效果决定了各行政职能部门的绩效，同时影响着校领导层对学校资源位的整体布局和战略决策。每个资源层级环环相扣，缺一不可，相互制约与影响。
所以，高校整体科研资源位越高，高校内部各组织资源位越高，能到达二级院系、科研个人及团队的资源位就越高，反之亦然。
四、按资源理论层级分析X高校现有的科研绩效评价体系
（一）X高校在科研绩效评价中对科研人员个人及团队进行考核的办法
为充分调动各相关单位从事科研工作的积极性，在校内各相关单位的预算分配中，除主要考虑所承担的教学工作量，也要体现各部门科研工作的状况，即按照各部门在前一年度所承担的科研项目、所取得的科研成果，来决定各部门预算中科研工作所占的份额，X高校制定了《X高校科研业绩预算奖励经费管理办法》。同时在《X高校专业技术职务评审工作实施意见》中设置对各科研岗位的基本任职要求，加强对科研人员的管理要求和激励动能。
《X高校科研业绩预算奖励经费管理办法》和《X高校专业技术职务评审工作实施意见》加强了学校对个人及团队科研资源的激励刺激作用，鼓励个人及团队科研资源充分发挥效能，产生更多量更高量的个人及团队科研产出。
（二）X高校在科研绩效评价中对各行政职能部门进行整体考核的办法
为调动工作主动性、积极性，强化责任意识、服务意识，落实学校年度工作各项任务，X高校制定了《X高校机关职能部处年度考核办法》。各个相关职能部门虽然不直接参与科研学术活动，但是被赋予强大的科研资源调配权力和科研绩效考核手段，这双剑合璧在上传下达中起到关键作用，如果职能部门没有所为，这个学校的科研就不会有希望。所以，对职能部门的考核显得尤为重要，每年X高校都会令各职能部门撰写下一年度的科研规划并报学校常委会审议，决议后的学校科研绩效目标就是学校考核评价职能部门最明确的部分，这也推动着职能部门不仅要做好上传下达的服务工作，更要积极帮助学校、科研人员拓展资源位、开拓创新科研领域。
（三）X高校在科研绩效评价中对不同二级院系进行整体考核的办法
《学院（研究院、部、所、中心）科研工作考核指标体系（试行）》中说明，各单位科研工作考核分别根据论文、科研项目、著作及教材、获奖、科技开发项目、艺术创作奖、发明专利等方面进行评分，由科研处最后依据各单位的人均分数，确定各单位的科研工作考核结果（含绝对分值和排名），纳入学校决定对学院（研究院、部、所、中心）进行的综合考核之中。按照各部门在前一年度所承担的科研项目、所取得的科研成果，来决定各部门预算中科研工作所占的份额，X高校在制定《X高校科研业绩预算奖励经费管理办法》后，允许个别二级院系制定和采用适合于自己本部门发展的《Y部门科研业绩预算奖励分配办法》，充分考虑本部门人员的实际情况和个人意向，合理调配本部门的科研资源，调动科研人员及团队的科研积极性。
（四）X高校为加强科研绩效资源位的战略部署
为进一步理顺学校管理体制，统筹整合学科资源，推动学科交叉融合，利于整合科研力量，组建大团队，搭建大平台，协同创新，增强学校综合实力和核心竞争力，更好地服务于国家和行业重大发展战略，结合X高校实际，学校按照学科门类或大类设置对学院、系所进行了全新整合、布局，新成立的学部承担学术发展指导、学科布局协调、学术评价和学科相关资源配置等方面的学术管理责任，加强学科的分类指导，充分发挥学术组织的作用，建立更加合理的学术标准和评价体系，以期争取学校资源利用的最优化。
参考文献：
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篇7
关键词:高校;科研团队;绩效管理
随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
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[2]尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.
[3]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[J].科技进步与对策,2002,(4).
篇8
关键词：绩效；指标体系；层次分析法
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年5月19日
随着市场经济的发展，虽然近几年我所经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这一现状的原因是多方面的，其中绩效考评指标体系的不完善是影响企业员工工作积极性的重要原因之一，也是导致军工企业人才流失的主要原因之一。所以，设计科学、合理、适用的绩效考评指标体系，对我所提升竞争力，增强生产效率有着不可忽视的作用和意义。
一、机关管理人员绩效考评现状
（一）绩效考评的内涵和作用。绩效是员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度。一般包含两个方面的内容：一方面是员工的工作结果，具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等；另一方面是影响员工工作结果的行为方式、表现及素质。
加强绩效考核，有利于促进我所人力资源的管理与开发。人力资源是企业一切资源中最重要、最关键的资源。企业的管理归根结底是对人的管理，必须充分开发和利用好企业的一切人力资源，做到人尽其才、才尽其用。一方面企业要充分利用好企业现有的人力资源，调动企业员工的积极性，对人力资源的运用加强管理；另一方面企业要加强对人力资源的开发，挖掘潜力，加快培养企业所需的各方面人才。而无论是人力资源的管理还是人力资源的开发，都离不开绩效考核，因此加强绩效考核是做好企业人力资源管理和开发的前提。加强企业绩效考核，是提高企业管理人员和技术人员积极性的最有效方法。
（二）我所机关管理人员绩效考评存在的问题。虽然我所一直将绩效考评作为一项重要手段，但仍存在一些问题。一是绩效考核缺少理论依据支撑，主观性较强，考核工作不够规范；二是在绩效考核中，考核指标与本单位发展结合不紧密，与具体工作的联系不够密切，难以定量化考核；三是绩效考核缺乏科学的考核标准，同时缺乏考核结果的反馈，在考核过程中往往只注重考核办法的设计和过程，而对最终考核结果未进行持续改进，基层职工也无法通过考核结果了解自身工作情况与领导期望之间的差距和原因，不能制定行之有效的改进计划，考核制度未形成闭环管理；四是考核体系较为单一，对于不同类型的员工（科研人员、管理人员及技术人员）都采用统一的考核指标，没有针对员工的类别、工作性质和工作结果的不同来确定具体考核指标，因而造成绩效考核指标缺乏针对性、不够具体。
二、绩效评价指标体系的建立
基于以上现状，我所的绩效管理工作虽然一直致力于建立一套合理、规范的考评体系，并先后将全所岗位按照岗位需求进行了重新设计，但由于基层研究人员和机关管理人员考评的标准不同，因此分别制定了不同的考核标准。由于基层研究人员的考核标准比较好量化，在此仅以机关管理人员为例，对其评价指标体系进行重新探讨和建立。
（一）绩效评价指标体系建立的原则。为了保证绩效考核指标的客观、有效、切实可行，绩效考核指标体系的设计应精练全面、容易度量，具体说来应遵循SMART原则：S，Specific，绩效指标必须是特指的；M，Measurable，绩效指标是可衡量的；A，Attainable，绩效指标的目标是可达成的，是双方参与并同意制定的；R，Realistic，绩效指标的目标是可以实现的；T，Time-bound，绩效目标是有时间限制的。
（二）绩效评价指标体系的建立。绩效评价的目的是为管理者提供确定被考核对象薪酬的方法之一，是决定被考核者晋升、培训、绩效发放的依据，是给员工自我了解与自我批评的机会。因此，绩效评价有着举足轻重的地位。本文结合前人对军工企业员工绩效考评指标体系的研究，认为管理人员的考评机制不同于基层研究室的以最终产品形态为依据的考评方式，对机关管理人员的绩效考评应该从工作结果、工作能力和工作态度等几个方面来评价。此外，对于工作结果的评价应该从完成工作任务、质量体系遵循程度和保密工作几个方面来评定；对于工作能力的评价应该从组织协调能力和创新能力等方面来评定；而工作态度的评价则应该从主动性、责任性和团队合作几个方面来进行评定。综上所述，建立我所管理人员绩效评价指标体系，如表1所示。（表1）
（三）运用层次分析法确定各指标权重
1、确定一级指标的权重。首先，对于具有层次结构的指标体系可以利用两两比较法确定指标的比重，具体方法见表2。（表2）根据上述评价方法确定一级指标互相的相对重要性，其结果如表3所示。（表3）则其权重的计算方法为：第一步：计算各指标相对重要性的算术平均值，即：
2、确定二级指标的权重。根据一级指标权重确定的方法计算二级指标的权重，其结果如表4所示。（表4）
3、结论。综合以上计算结果，可以得出结论，我所管理人员绩效考评指标体系中，一级指标中工作结果权重最高，为0.65，其次是工作能力，最后是工作态度。二级指标中，工作结果指标下执行力权重最高，为0.68；工作能力指标下组织协调能力指标的权重最高，为0.7；工作态度指标下责任心指标的权重最高，为0.59。这些指标权重的确定为今后绩效评价提供了评价依据，在对机关管理人员进行评价时可以将其打分结果按各指标的权重重新计算分数，以求其更具有客观性。
三、结语
综上所述，绩效考评指标体系的建立结合了军工企业的自身特点，通过对考核指标中各个关键环节的加强和完善，旨在建立一个较为科学合理的绩效考评指标体系，能充分调动员工的工作积极性，并增强我所的综合竞争能力，从而更有效地推动军工企业战略目标的实现。但同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核方式，只能采取循序渐进的方式，谋求问题的逐步解决，在不断改进中逐步完善。
主要参考文献：
[1]刘春艳.军工企业研究所绩效考评指标体系实证研究[J].科学管理，2008.9.
篇9
【关键词】 创新; 高校; 科研经费; 管理模式
随着我国教育体制和科研体制改革的不断深入,知识与科技力量密集的高校已经成了科学研究的一条重要分支。高校承担的科研项目和筹措的科研经费均呈上升趋势,科研经费已成为学校重要的资金来源之一。据相关数据显示,2007年科研经费支出已占高校年支出总数的30%以上。因此,加强高校科研经费的管理不仅是科研工作的一个方面,更是高校财务工作的一项重要内容。
一、高校科研经费管理的现状分析
(一)科研经费管理政策过于宽松
目前,大多数高校对科研经费管理实行较为宽松的管理政策,有的高校仅在科研经费到账时学校提取10%-15%的科研管理费,剩余经费教师怎么使用一概不管;有的高校为了调动教师科研的积极性,以各种名义少提或者不提管理费;还有的高校对科研经费不进行成本核算,从事科研项目所用的水电费、仪器设备使用费、实验用材料费、办公费、差旅费、科研人员经费等均不计入科研成本,而从教育事业费中列支,造成很多教师认为经费的使用权在于自己,可以随意支配。存在着出国访问、邀请专家补贴支出过多、图书设备购置用途不明等现象。甚至将日常财务管理中不能报销的费用也纳入经费列支,挤占挪用科研经费将科研经费转为私有财产,致使科研经费失去了应有的作用。
(二)科研经费形成的资产管理不严
科研经费在经费管理上一直是以课题组为基本核算单位。科研经费购置的固定资产属于课题组,科研仪器设备和图书资料大多由课题组负责人保管使用,在科研人员工作调动和岗位调离时,有的没有办理严格的资产交接手续,物随人走;有的将固定资产化整为零,管理上也就没有事业经费资产那么严格,从而造成科研设备重复购置、利用率低下、资产严重流失等浪费现象。此外,高校对科研项目形成的专利技术、非专利技术、版权、软件等自创的无形资产尚未建立有效的管理制度。科研管理部门只对部分专利进行记载,没有对全部的无形资产进行管理,学校没有将科研成果、专利技术等无形资产入账管理,其价值的确认没有规范处理,造成浪费和流失。
(三)科研经费预算不规范
预算不准确、不科学,不能全面真实地反映获得预期成果所需的成本是目前高校科研经费管理预算存在的通病。由于各科研项目的不可预见性及复杂性,要编制准确、可行的项目预算,往往难度很大。项目负责人在编制预算时,主要凭经验估计,对项目的各项开支缺乏足够的科学论证。纳入项目预算的支出与项目实际执行过程中的支出往往不符,导致计划与保障、监督与控制严重脱节,失去了预算的严密性与严肃性。
(四)科研经费决算不及时或已结题不结账
一直以来,高校科研项目存在不及时决算或项目已结题不结账的现象。有的科研项目已结题,但财务账面上一直保留着余额没有结清,科研经费长期挂账,由课题组甚至课题负责人随意支取。使得学校无法及时完成项目经费决算。尽管教育部和科技主管部门为此曾专门下发文件,力图纠正,但收效甚微。对已完成的科研项目,在验收时往往只注重技术和成果的验收,却很少顾及经费使用的绩效考评。
二、积极引进企业财务管理理念,创新高校科研经费管理模式
(一)引进现代企业预算管理办法,建立科学的科研经费预算管理
科研经费预算的科学性程度如何,是影响科研经费管理有效性的前提性因素。一方面,加强科研经费的预算,应该在不同层次制定统一的科研经费预算管理制度,对预算编制管理工作提出具体的要求和建议,并制定可操作的预算程序及科研计划预算编制办法和说明。对科研经费预算的编制原则、编制要求、编制规程、预算的可执行度,以及建立相应的监督检查体系和约束机制等作出明确的规定。科研经费预算的编制,应坚持与科研目标相关、遵纪守法和实事求是的原则。将科研项目的科学性、新颖性和创新性,与可行性、实用性和在有限条件下达成目标的可能性相结合。严格掌握科研资金的流向,规范使用,并确保科研经费专款专用。另一方面,高校科研经费预算管理可以引进现代企业预算管理办法,即根据不同的预算项目,合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制科研项目预算,积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对接。规范制定成本费用开支标准,严格控制成本费用开支范围和规模,加强成本水平的预算控制。高校应通过逐步建立和完善全额成本核算制度,确定项目管理费、人员经费、业务费等支出的合理水平。提取的项目管理费必须纳入学校预算统筹使用。严格按照批复的预算用于与课题研究相关的支出。
(二)引进现代企业管理制度,强化科研经费运用现代企业财务管理理念
高校应针对当前科研经费使用和管理中出现的问题,根据国家有关规定,结合学校实际情况,制定出一套适应不同性质研究工作要求的校内科研经费管理制度。在制度中明确规定科研经费的使用原则、使用范围、使用办法和审批手续等,让财务管理人员及科研人员在实际操作中有章可循。一方面,高校应根据国家科研经费管理办法和相关财经法规,结合科研经费自身的特点,本着既灵活又规范的原则,不断完善科研经费管理制度。另一方面,高校科研经费管理,可以将课题组作为一个实体建立现代企业制度,可以引进现代企业财务管理的理念与方法,如成本性态分析、本量利分析、经营杠杆与固定杠杆的机制调节等。加强科研经费项目管理,防范财务风险,提高经费使用效益。以制度形式将资产保值增值能力、收益能力等指标为主的责任体系落实到课题主要负责人身上,确立责、权、利相结合的经济责任体系。
(三)引进企业权责发生制,实行科研经费成本核算体系
建立科学的科研经费核算体系不仅有利于有关科研经费财务管理规章制度的严格执行,更有利于科研项目过程管理的监控。以财政拨款为主的高校,将收付实现制作为会计核算基础,不需要进行相关成本核算。对科研项目而言,笔者认为,应引进企业的权责发生制原则,进行成本核算。这就是:以科研项目作为核算对象,以项目研究周期为成本计算期,将科研项目研制过程中消耗的费用进行归集和分配。坚持按权责发生制原则划清费用的承担期限、费用界限、受益对象。将费用支出划分成三大类:人员支出、业务支出、固定资产购建和大修理支出,采用三级明细核算,特别是对成本费用中一些特殊问题根据学校实际情况采用相应的解决办法。如人员工资(含科研人员工资、专门的科研管理人员的工资等)、资源使用费(含水电费、仪器设备使用费等)计入项目直接成本。这些费用较难准确计算,可以根据学校实际情况,确定项目经费比例计提以上费用,作为科研事业支出,报财务处冲减学校事业经费支出。增设应收合同款、合同预收款、应付账款、预提费用、应交税金等科目,全面反映收入、成本、费用及税金情况。确保科研项目成本核算的完整性、真实性,减轻学校事业经费的负担,避免国有资产的流失。这对科研项目实行以项目为对象、全额预算、过程控制、成本核算的方式起到积极作用,改变以往仅仅是记账、算账、报账的状态。高校科研经费成本核算系统化建设,可从以下几方面进行:
1.建立全成本计算系统,及时提供成本信息,进行成本的预测、分析与评价;
2.建立全成本预算系统,发挥成本的预算控制职能;
3.建立全成本管理评价系统,发挥绩效评价的促进功能;
4.建立各责任成本目标预警系统,充分发挥成本指标的预警功能。
总之,建立科学严谨的成本管理机制和成本考核体系,对强化科研经费成本管理理念具有重大的意义。
(四)引进企业对固定资产的核算方法,规范固定资产和无形资产管理
相对于企业而言,高校的会计理念和核算方法更注重费用性支出,缺乏对资本性支出的足够重视。高校的固定资产只核算账面原值,不计提折旧,通过提取修购基金来保证学校固定资产的更新与维护。笔者建议,对科研经费购置的固定资产应引进企业的核算方法,增设“累计折旧”总账科目,按期计提固定资产折旧。固定资产不计提折旧,人为降低了取得相应收入的成本,虚增了盈余,不能真正体现会计核算的配比原则。另外,把科研活动中购置固定资产的支出确认为资本性支出,这样才符合会计核算的权责发生制原则,保证科研经费核算的准确性。科研仪器设备购置应实行预算、申报、审批、购置、验收制度,并定期进行资产清查;当科研人员变动以及项目结题后,科研管理部门要及时进行资产清理,办理资产变更登记手续。高校还应加强对科研成果的管理和保护,除项目管理办法或项目合同另有规定外,科研成果推广应用、转化转让应由学校按照《中华人民共和国促进成果转化法》和《高等学校知识产权保护管理规定》执行。加强产学研合作,加速科研成果转化为生产力。
(五)引进企业绩效考核办法,建立科研经费绩效考核制度
绩效考核也称成绩或成果测评。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。科研经费的管理应引进企业绩效考核办法,逐步建立科研经费绩效考核制度,完善科研项目的绩效考评机制。根据科研经费管理活动的不同内容和方面,通过经费计划、经费供应、支出管理、经费结算、财经秩序和经费成果六项指标,对科研项目所取得的社会效益与经济效益进行考核和评价。同时将评价的结果作为今后申请科研项目经费的重要参考依据。
(六)加强科研项目结余经费管理
针对目前高校科研项目结余经费存在的结题不结账现象,高校应根据学校实际,制定校内科研经费结账管理办法,明确课题结账时间和结账经费的用途。科研项目结束或通过验收后,学校科研管理部门应及时通知财务部门已结课题的有关信息,财务部门配合项目负责人按照有关规定认真、及时办理科研课题结账手续。逾期不办理的按学校有关规定处理。
总之,高校科研经费管理相比企业财务管理有着自身的特点。随着高等教育管理体制改革的深入,积极引入先进的企业财务管理理念,运用合作竞争的科学管理方法,在前期重视科研经费的论证决策;在过程中建立起系统、科学的财务监管模式;在后期对科研经费的使用效益进行评价和考核,创建科研经费科学化管理的新模式已成为高校科研项目管理的发展方向。
【参考文献】
[1] 李红宇.高校科研经费管理有效性探究[J].财会通讯,综合(中)2009(1):67-68.
篇10
在时代变化的过程中，医院发展环境也发生了极大的改变，为了满足新时代的发展要求，人事管理水平必须得到有效提升，而这种必要性则由以下内容表达出来。
1.1提升医院的核心竞争力
人力资源作为医院发展的核心资源，直接决定了医院的核心竞争力。医院的发展无法脱离人力资源，任何医院的硬件都可能被其他医院模仿，甚至在短时间内被超越，但是人力资源的竞争力并不会被超越。为了提升医院的核心竞争力，就需要加强人事管理水平，保证人力的充足与稳定，为医院长远发展提供保障。
1.2加强员工的综合素质
医院人事管理水平代表了员工的发展空间，尤其是医院的员工学历较高，对后期发展空间的要求较大。如果医院不能为员工提供良好的发展空间，没有根据员工工作实力调整岗位与待遇，就会导致员工出现倦怠心理，甚至选择离职。为了稳定人力资源，激发员工的工作兴趣，需要采取有效的人事管理方法，使员工的发展需要得到满足。
1.3医疗改革发展需要
在医疗改革不断深入的过程中，对医院的管理水平提出了更多要求，而传统的管理要求无法满足新时代医院的建设需求。虽然我国医疗行业接近垄断行业，医院间的竞争并不激烈，但是在社会经济的不断改革下，市场环境必然会发生变化，必须加强人事管理水平，保证医院在面临新的挑战时，更加得心应手。
2.提升人事管理水平的方案
2.1建立人才培养与使用制度
医院是一种社会公益性事业，我国的许多医院都是在计划经济背景下建立的，所以内部管理体制存在非常明显的计划经济特点。21世纪是竞争非常激烈的时代，市场竞争内容已经从资源的竞争转向人才的竞争，而一支高水准的人才队伍，则是医院长远发展的核心动力，是医院增强核心竞争力的重要手段。提高人才综合素质的关键方法就是培养，通过完善的培养制度，为人员提供公平的竞争机制。将学习、聘任、晋升机制纳入统一评价标准之中，通过专业化的管理制度，找出符合医院自身特点的考核与使用制度，将人为印象因素排除到考核晋升制度之外，最大化的发挥出人才的能力。合理引进人才，通过合理的人才队伍结构，为医院发展提供保障。在引进人才与后期培养时，需要根据医院人员的队伍建设结构选拔人才，将个人能力与职位相联系，充分发挥出个体与团队的综合力量，最终激发出高效的集体力量。加强带头人员的培养力度，充分发挥出带头人员的模范作用，实现经济与智力的双重提升，为科研人员准备充足的科研资金。
2.2完善绩效考核制度
绩效考核主要以医院经营目标为主，根据事实依据对员工在服务过程中的态度、能力、业绩进行评价，并且根据评价采取相应的奖惩措施，是非常有效的人事管理激励手段。正确的绩效考核对提高人事决策准确率有着非常重要的作用，也可以激励员工，维持高智能的医疗技术队伍结构，并且为员工创造优秀的流动空间。为了保证绩效考核的效果，必须建立一套完善的考核制度，可以通过考核反映出岗位特点与员工自身情况，并且通过科学的管理方法，评价员工在服务过程中表现出来的态度、能力、业绩，根据具体职务决定相应的奖惩、晋升措施。通过科学的绩效考核体系，可以有效地激发出员工的工作积极性。在开展绩效考核的过程中，必须保证考核的公平、公正、公开，以考核指标作为唯一的评价标准，实时公布考核结果，并且及时完成反馈沟通工作。
2.3采取全面聘任制
在医院中采取人员聘任制，明确医院与员工的关系，划分双方的职责与权利，通过法制化的用人模式，可以加快人事制度的改革速度。通过聘任制，可以找出人员队伍中优秀的人才，建立一个灵活、公正的聘用制度，员工可以根据个人能力决定自己的待遇，通过健康的竞争机制，可以使人事管理水平得到有效提升。
2.4优化聘期管理
在采取聘任制度后，需要优化聘期管理制度。聘后管理需要明确医生、护士等人员的考核内容与指标，相关条款必须落实到个人，根据岗位的技术复杂程度与责任系数进行考核，并且将管理要素转化为量化指标，加强各项指标的意见与考核标准，并且根据考核结果对员工进行奖惩、晋升。
3.结语
