科研团队的管理范文
时间：2023-05-04 13:11:09
导语：如何才能写好一篇科研团队的管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：创新 团队 构建 管理
一、概述
团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。团队的主要特征是：具有明确的目标、基本的技能、相互的信任、良好的沟通、明智的领导等。团队的个人目标和业绩与团队的目标和业绩是一致的和统一的，即团队不是简单的1+1=2，而是1+1>2，团队不仅需要营造与构建，更需要管理。
而科研团队是以科学技术研究与开发为内容，以科研创新为目的由为数不多的专业技术互补的科研人员组成的创新群体。科研团队具有如下的特征：第一，具有明确的科研方向和科研目标。第二，成员之间的能力具有互补性。第三，成员之间相互信任、尊重、具有良好的沟通与协调。第四，团队领队人具有很强的科研能力、协调能力和战略眼光，团队能不断产生科技成果。第五，团队注重学习与探索，通过不断的学习新的观念和思维模式，加强与外界信息交流的深度与广度。
科研院所是以科研和科技创新为主的实体，其科技创新的程度决定着科研实体的未来。随着科技的发展，竞争的加剧，新的重大科学研究靠单兵作战和简单合作已很难实现，团队攻关已成为现代科研活动的内在要求。这是现代科技发展的需要，也是科研实体创新发展，实现可持续发展的需要。
二、科研院所科研创新团队存在的问题与分析
科研院所现行的主要科研组织结构是以研究室为单位的科研基层实体，其人员相对固定。对于跨学科具有重大创新性的科研项目，科研院所也在探索组建科研团队进行重点攻关，但在组织运行管理中存在着以下问题。
1.组织结构不尽合理
（1）人员层次不尽合理。由于是以完成重大科研项目，进行科研创新为目的组建的科研团队，因此组建时大多数是高学历人员为主，人员学历层次、职称层次及年龄层次不明显，很多人都愿意去做关键性的重要的具有指导意义和能取得重大成果的工作，导致很多基础性的工作无人愿意去做。
（2）人员专业结构不尽合理。大多数科研团队是由本学科和本机构人员组成，其知识结构、学科背景、科研经历等都相似，专业结构上无法互补，使团队缺乏交叉学科的融合思维，导致横向拓展能力和创新能力不足。
（3）人员类别不尽合理。在科研创新团队中，同类知识、相同个性的人员较多，善于沟通，具有创新性的复合性人才偏少，直接造成学术氛围沉闷，学术思想僵化，相互学习、沟通少，团队缺乏和谐和亲和力，创新能力不够。
（4）高水平的团队带头人匮乏。由于实验条件、科研发展基础、人员待遇等方面的影响以及人才引进制度的滞后，团队带头人的选择范围有限，引进高水平的带头人相对较难，导致带头人的知识、能力和水平有限。
2.学习、沟通与合作不畅
（1）学习与交流障碍。由于团队内部成员的性格特征、观点不同、知识水平的差异，导致共同学习的意愿不够强和知识共享的实现程度较差。
（2）团队合作障碍。由于团队成员的学历层次较高，所拥有的知识较密集，自主科研的能力较强，各自为战的传统意识较深，加之成员的性格迥异，导致了团队成员相互合作的意愿不强。
3.科研团队的管理滞后
（1）管理理念和方式不适应现实要求。目前，许多科研机构对创新团队的管理仍然按照科研院所科研室的管理方式进行，其团队的组成、运行方式都是既定式管理，难以跳出固有的模式，缺乏灵活的符合实际的运行机制、激励机制等。
（2）团队管理制度存在缺陷。由于创新团队组建的背景不同，科研院所针对科研室制定的管理制度，很大程度上不适应科研创新团队，由于制度的滞后，会导致科研团队在管理上缺乏科学性，阻碍了团队成员潜能和积极性的发挥。
三、科研院所科研创新团队的构建与管理策略
1.创建科学合理的组织结构
科研创新团队的构建，关键的因素是团队成员的构成。构建一个人员学历层次结构合理、专业结构、人员类别结构、年龄结构互补和遴选一个高水平的团队带头人是科研创新团队实现创新发展的关键。
（1）合理的科研人员层次结构。这里所说的层次是指科研人员的学历层次、年龄层次或职称层次。在一个创新型和跨学科的科研项目中，需要各种层次的科研人员。每一个层次的人员都有其自身的优势，高学历的博士、硕士理论基础扎实，本科生基础科研能力、动手能力强，高职称人员、年长者科研工作经验丰富，中年科研人员年富力强、年轻科研人员勇于进取。因此，科研创新团队组成中，成员的学历、职称、年龄层次结构要根据科研项目的需要和团队发展的需要合理配置，要有适当的比例，这样才能使高难度的科研工作和基础科研工作都能够很好地协同完成。
（2）互补的科研人员专业结构。来自同一学科的科研人员，在科研上有着相同的研究方法、思维习惯，易沟通和建立信任，但专业技能上无法互补，因此，要吸引跨专业人员进入创新团队，通过多学科的融合和互补，形成一个紧密联系的研究体。同时，不同学科的成员之间的技术背景，可以使成员的认知结构相互影响，所获取的知识、信息以及成员的研究方法通过一定形式的交流与沟通实现互补，进一步活跃学术思想，促进团队的持续创新和发展。
（3）多样的科研人员类别。科研人员的类别包括成员的性格、特长等。科研人员的性格、特长决定了相互之间的信任度、和谐度和认同度以及亲和力，同时也决定了其沟通能力、学习能力。借用英国管理大师汉迪的“三叶草组织”说法，创新团队并非垂直的两片叶子，而是圆形的三片叶子：第一片叶子是目标明确且包容他人的管理者，第二片叶子是极具创新精神的怪才，第三片叶子是极具亲和力的人才。因此在创新团队的组成中，需要引进不同性格和特长的成员。多种类别的人员的组合形成具有亲和力、协调力、创新力的综合的科研创新团队。
（4）遴选和培育优秀的创新团队带头人。创新团队的带头人应具有高深的学术造诣和创新性的学术思想，具有较强的组织协调能力，知识渊博、思想活跃、品德高尚、客观公正。在科研院所首先应完善人才培养和引进的相关机制，要根据创新团队的特点及目标，敢于打破常规，在更大范围内，不拘一格地选拔团队领军人物；创造良好的制度环境，建立和完善带头人负责制；同时，给予其一定的权力，掌握一定的资源配置权，使责权利相结合，更好地运作创新团队。
2.打造学习进取、沟通合作、和谐高效的创新团队
（1）构建学习交流平台。创建一个勤于学习、善于学习、相互学习的平台对创新科研团队是十分重要的。一是构建一个良好的学习氛围，以学习促进知识的融合，思维的拓展和能力的提高。二是建立学习制度，以学术讲座或学术讨论的形式定期开展学习与交流。学习要取得成效，需要注重以下三点：一要进行启发式学习，在交流学习中互相启发、互相触发感应，促进成员的创造性思维的激发；二要进行解决问题式的学习，围绕特定的问题进行学习，通过学习解决问题，通过问题解决获得成长；三要进行超越式学习，学习要打破已有的知识屏障，实现知识的超越与进化，构建新的知识体系。
（2）构建平等的合作攻关平台。集体攻关最重要的是团队成员要进行无障碍合作。一是针对团队成员的性格特征，建立具有亲和力的组织氛围。这种具有亲和力的组织氛围，充分尊重每个人的性格，允许不同意见的存在，促进不同意见的交流融合，发掘不同性格及不同观念所蕴藏的创造力。二是针对成员知识冲突建立交流机制，不同知识结构的人员在一起进行团队式科研协作，由于成员之间知识类型、知识结构的差异，很容易产生冲突导致合作障碍，团队需要梳理成员之间知识差异的程度，构建知识互补的结构体系，利用其适当的知识冲突，建立交流机制，激发各成员的知识兴趣，逐步实现异质性知识的共享与传递，形成知识能量集聚，促进科研合作，产生大量基于知识冲突和知识交叉的创新研究成果。三是营造良好的科研合作的内部环境。科研团队具有协同、挖掘集体知识的优势，要促进团队的交流与合作，需要营造民主的学术氛围、创造宽松的学术环境和人际关系环境，创造平等沟通的微观环境。
3.运用现代的管理理念和方式打造高绩效的创新团队
（1）创新团队是基于科研创新取得创新成果而组建的，对其的管理需要创新的管理理念和方式。首先，要改变原有的管理理念，对固有的管理方式进行创新。其次，科研院所要加强宏观管理，创造良好的外部环境，通过外部支持，获得所必须的资源、知识和人才。第三，科研团队的内部管理上，要向柔性化、多样化、扁平化方向发展，拓宽管理幅度，建立“平面化”管理模式。
（2）建立和完善创新团队的管理机制。要在科研院所对其科研室的管理机制的大框架下更加灵活和更有针对性。第一，人才引进机制。科研院所要给予科研团队极大的自，而科研团队内部要根据需要建立有效的人才流动机制，形成一个相对稳定又动态开放的系统，成员的引进和退出要充分满足团队创新发展的需要。第二，激励机制。马洛斯的需要层次论认为，不是所有的奖励都能起到激励的作用，只有那些能不断满足人们需要的尤其是高层次需要的因素，才能起到有效的激励作用。激励机制包括考核评价、奖励等机制。其一，考核机制包括科研院所对创新团队的考核和创新团队的内部成员的考核。科研院所对创新团队的考核评价主要考核一定时期内团队的创新力、凝聚力和科研成果的数量及质量等方面，对团队内部成员的考核评价，在团队考核的基础上还需要从团队成员在集体攻关中所承担的角色和做出的贡献上来进行评价。其二，合理的分配制度。建立动态的薪酬奖励机制，对科研院所统筹的奖励或团队的科研项目奖励，一方面要考虑整体利益的分享，以团队整体绩效为基础进行平均分配，另一方面要考虑不同成员贡献的差别，对有重大贡献的成员进行特别奖励。其三，科研院所对科研创新团队在岗位津贴的发放，各种奖励、职称晋升、科研环境的改善、科研投入等方面应实行优惠政策。其四，对创新团队成员实行分层次激励。
参考文献
[1]孟梅，邓俊兰.对优秀科研创新团队建设的认识与思考[J].中国成人教育，2010（11）
篇2
关键词： 标杆管理； 创新团队； 评价体系； 差距分析； 实施策略
中图分类号： c931.2 文献标识码： a 文章编号： 1009-8631（2013）01-0046-01
1科研创新团队成效表现与问题分析
近年来，国内大多数科研院所以其长远发展为重点，以优势学科为载体，培养了一批学科带头人及创新群体，围绕领域和学科发展组建了一批创新团队。但科技创新团队建设起步较晚，缺乏成熟的创新团队建设经验，缺乏系统的组建、管理与长远发展的模式规范，创新团队建设仍存在问题：一是团队组建与未来发展有待加强和规划，多数创新团队研究目标和方向只从当前学术发展出发，团队学科战略规划不清晰，没有对团队未来发展进行系统的筹划，个别团队在考核完之后就分道扬镳，已有的研究结果搁置不前，造成研究经费和研究资源的浪费；二是团队结构、素质和规模有待完善和提高，多数创新团队缺乏能攻关难题、协调问题的学科带头人和结构合理的学术梯队，人才引领和发展过程中存在断层；三是团队管理机制有待加强，多数创新团队自有一套执行申报、评审、拨款、考核的管理制度，但倾向于对项目、经费的管理，缺乏对团队及成员更针对性更人性化的评估、激励措施和潜能开发机制。
究其根源，主要是创新团队缺乏成熟的团队管理模式，团队建设缺乏规范，仅仅从现实的需求出发组建团队，却没有从理论的角度进行思考，没有依靠科学的方式、方法对团队进行目标定位、开展绩效评估、实施管理规范，不懂得借鉴完善的模式、效仿成功的经验去构建有特色、遵循客观规律的最佳创新团队。
2科研创新团队绩效评估模式
2.1科研创新团队绩效评价指标体系。科研创新团队是以目标实现为结果，以战略实施为走向，以关键成功要素为杠杆，以关键绩效指标为基准，通过目标、战略、关键要素、绩效指标的相互影响与统一来实现创新团队的发展。在创新团队战略管理的基础上，将其团队发展目标按照创新团队产出情况、社会影响状况、可持续发展能力状况、内部运营状况4个方面分解为影响创新团队的关键成功要素，并通过关键绩效指标的筛选，确定最终的关键绩效指标体系。
（1）创新团队产出是对团队绩效管理的检验，创新团队科技产出、经济效益和人才培养，这三者可以全面反映创新团队整体绩效水平，直观显出由绩效管理所带来的产出效果。（2）创新团队社会影响是反映创新团队绩效产出的本质表现，创新团队学术影响、创新影响和人才培养认知度可以反映创新团队发展对社会的直接或间接影响。（3）创新团队绩效管理目标的合理性、有效性和协调性是通过团队的可持续发展水平体现的，从创新团队的战略发展、贡献程度、成长程度和研发创新能力评估。（4）创新团队内部运营管理影响团队发展的水平和产出，通过创新团队负责人的管理与方向确定、创新团队组成、运行、文化等条件进行评价考核。
2.2科研创新团队绩效评价算法。创新团队管理中，其目标和控制的界限带有模糊性，因此采用模糊综合评价法对科研创新团队进行评价。确定好评价指标体系后，建立科研创新团队的绩效评价集，其中定量的评价指标，可根据“标杆管理”的方法，针对科研院所创新团队进行排序，依据数据值的大小设立优、良、一般、较差、很差代表5个评估区间，通过评价定量标准[v85%，]，[v70%，v85%]，[v70%，v50%]，[v25%，v50%]， [v1%，v25%]（v1%、v25%、v50%、v70%、v85%、v99%表示的是组内排名在1%、25%、50%、70%、85%和99%的创新团队实际绩效水平）对团队的实际值进行衡量；对于定性指标，可采用专家评价法，依据创新团队的整体表现情况，用优、良、一般、差定性地对指标进行评价。在确定指标集的模糊权重向量和评价集后，就要逐个对被评事物从指标集上进行量化，组织专家对受评对象按评价指标进行模糊评判，依据优、良、一般、较差、很差5个等级分别对应为5、4、3、2、1分，得到评价对象的模糊综合评价矩阵。最后求出创新团队绩效评估综合评价值后，找出相应的等级评语，确定某一创新团队的绩效等级值，实现对其绩效
平的评价。
3科研创新团队标杆选择及对标分析
3.1标杆对象的选择及差距识别。创新团队标杆对象的选择依据两个方面，一是与有着相同市场的团队在服务和工作流程等方面的绩效进行比较，直接面对竞争者，即竞争标杆管理，具体可根据创新团队的业务性质在自身业务领域内选择对标团队，可分为软科学类、自然科学类、社会科学类等几方面。二是以行业领先团队或者某些团队的优秀职能操作为基准的标杆管理，即职能标杆管理，具体可从所有创新团队中选择优秀的或者在团队发展某方面表现卓越的作为对标团队。
选定标杆类型和对象后，就需要根据团队的发展目标与结果选择相应的参照标杆。对于评价结果为很差与较差等级的创新团队，因为与优秀创新团队的差距巨大，可以将科研院所创新团队的平均值作为参照标杆，减少团队改善的难度，提高团队绩效提升的可操作性；对于评价结果为一般等级的创新团队，可将科研院所创新团队良好等级的平均值或者良好级别的典型团队作为参照标杆；对于评价结果为良好等级的创新团队，可将科研院所创新团队优秀等级的平均值或者优秀等级的典型团队作为参照标杆。
3.2创新团队与标杆团队的差距分析。创新团队绩效的评价是由创新团队产出状况、社会影响力、可持续发展状况内部运营状况4个方面共同决定，任何一部分出现不平衡发展，都会影响团队绩效判断的最终效果。应用雷达图从产出、社会影响、可持续发展和内部运营四环节进行评价结果分析，通过与创新团队绩效等级对应的区间比较，可发现创新团队管理发展中存在的主要问题和不足。发现主要问题后，应用因果分析图分析影响科研创新团队绩效的各影响要素，然后通过层层分析找出影响各主要因素的子因素，再进一步的对各子因素进行细化，从而可以找出可能的影响原因。如此分析下去，创新团队绩效水平与标杆团队绩效差距的主要因素、各影响子因素及其关系通过图明确地表示出来，通过比对影响差距的各因素可有效查出差距的根源，为后续提升管理绩效和运营水平奠定依据。
4提高科研创新团队绩效的实施策略
4.1优化创新团队内部运营结构和水平。完善团队负责人的遴选和培养，建立结构合理的科研创新团队，在加强以人为本文化建设的同时，完善创新团队运行管理制度，促进团队充分发挥才智，推动科研工作顺利发展。
4.2提升团队可持续发展能力与水平。根据科研院所现阶段的科研政策与目标，实施创新团队目标管理，采用科学的管理方法来监测，并重点加强研究特色建设，在形成团队发展特色的同时，推动创新的迸发。
4.3提高团队的社会影响力。具体要提高创新团队的学术水平、创新能力和人才培养力度，在科研人才凝聚创新的同时，推进优秀人才的脱颖而出及为社会服务的能力。
4.4提高团队的产出水平。要加大对科研创新的资金投入和软硬环境建设投入，按照团队不同的建设内容和目标开展团队投资项目建设，构建团队学科平台、实验室和产学研合作基地，并给予足够的人员费用，在提升团队产出的同时，确保人才培养质量。
参考文献：
[1] 冯墨.标杆管理[m].北京：中国纺织出版社，2004.
[2] 梅晓文，梁晓翠，农艳等.hr标杆管理[m].复旦大学出版社.
篇3
智能电网建设对科技团队管理的要求
自2009年特高压试验示范工程投运后，国家电网公司加快了智能电网的研究和建设推进步伐，并将我国智能电网建设规划为三个阶段：第一阶段为规划试点阶段(2009—2010年)，重点开展智能电网发展规划工作，制定技术和管理标准，开展关键技术研发和设备研制，开展各环节试点工作;第二阶段为全面建设阶段(2011—2015年)，加快特高压电网和城乡配电网建设，初步形成智能电网运行控制和互动服务体系，关键技术和装备实现重大突破和广泛应用;第三阶段是引领提升阶段(2016—2020年)，全面建成统一坚强智能电网，使电网的资源配置能力、安全水平、运行效率，以及电网与电源、用户之间的互动性显著提高。
目前，我国的智能电网发展正处于第二阶段。纵观世界各国及我国智能发展进程，当前智能电网建设呈现出以下特点：(1)要求高。智能电网旨在建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的统一坚强智能电网，这一建设目标决定了智能电网建设的高度。(2)技术难度大。从当前世界各国和我国智能电网研究来看，要实现智能电网发展的目标还需要攻克很多关键技术和设备难题。(3)试点推进。由于目前智能电网建设在世界范围内尚处于研究阶段，因此我国在智能电网建设中采取试点推进的原则，智能电网试点项目存在更多的探索性和试验性。
正是基于以上特点，智能电网建设对科技团队的管理也提出了特殊的要求：
首先，要有优秀的科技创新团队。科技创新团队在科技创新中占据主导地位，科技创新团队是否由最优秀的人才组成是决定该团队创新研发能力大小的关键要素，智能电网建设需要富有创造力的科技创新团队。
其次，要有明确的创新发展目标。目标是创新的动力和方向，没有明确的创新发展目标，科技创新团队就是无头苍蝇。智能电网是科技集成应用的综合体，需要在多个方面取得技术突破和创新，智能电网建设需要科技创新团队结合实际提出有针对性的攻关课题。
再次，要有健全的统筹推进机制。智能电网建设涉及电力、电子、信息化等多个专业知识，需要科技创新团队、企业、科研机构等多个层面的共同参与，建立跨专业、跨层面的统筹推进机制是提高智能电网建设进程的关键。
然后，要有规范的管理流程。智能电网建设是一项持续的长期工作，特别是作为试点的智能电网建设项目，必须具备可复制性，其建设过程和建设结果都有十分重要的意义，因此必须有规范的管理流程以指导智能电网建设的持续发展。
最后，要有充足的资金来源保障。科技创新具有试验性，需要充足的资金投入，科技成果的转化应用同样需要大量的资金投入才能体现科技创新的价值。
科技团队创新管理的实践和应用
青山湖科技城是杭州现有的5家国家级孵化器之一，其目标定位是中国自主创新的“示范区”、长三角产业发展的“智库”、浙江省海洋经济带的“枢纽”、杭州市产业升级的“触媒”、临安市经济发展的“引擎”，是代表全国科研高新技术水平、发展高新技术产业、带动新一轮经济增长的引擎。青山湖科技城智能电网综合示范工程是浙江省两家智能电网综合工程试点单位之一、浙江省首家由县级供电企业牵头实施的智能电网综合示范工程，项目总投资1.9亿，工程建设周期为2011-2013年，由清洁能源接入、储能系统、优质电力园区、电动汽车充电设施等在内的16个子项目组成。作为该项目的实施单位——临安市供电局，结合企业实际和项目定位，不断探索智能电网建设和科技创新管理方面的新举措、新方法，重点在科技创新团队管理、课题管理、机制建设、基础管理、资金保障等方面进行了创新与实践。
创新团队管理方面
(1)严把准入关。在创新团队成员的选择上，打破了指定团队成员的做法，通过在全局范围内开展公开选拔、竞聘的方式，择优录用专业技能高、综合素质好、积极性高的成员，实现了科技创新由部分管理人员参与到全局所有人员积极参与的转变。成立了智能电网建设科研技术小组，组建了青山湖科技城智能电网综合建设工程项目团队、技术监督团队、QC团队、状态检修团队、ERP/PMS团队等科技团队，全局39名来自不同岗位、不同部门的青年骨干力量通过应聘加入到青山湖科技城智能电网综合示范工程16个子项目的科技攻关团队中，充分挖掘了企业内部员工科技创新优势，调动了企业员工主动参与科技创新、发挥主观能动作用的积极性，保证了创新团队的专业性和先进性。
(2)严把培养关。在科技创新团队培养上，一方面通过举办临电大讲堂、管理人员培训、班组长培训、学历进修等方式积极拓宽员工视野，提升员工自主创新能力，提高团队攻关水平;另一方面，充分借助“培训中心”和“劳模工作室”两个培训平台，建立“周期学习制”和“交叉学习制”两种学习交流机制，积极为科技创新人才提供获取先进专业知识和交流典型经验的平台渠道，助推科技人才能力提升。在科技攻关中，切实挖掘、锻炼并培养了一批新人，在项目攻关中起到了关键作用，成为了项目建设的后备军或主力军，建立完善了科技创新人才梯队，为科技创新提供了持续动力。
(3)严把考核关。在科技创新团队的考核管理上，通过开展技术比武、技能竞赛等活动，通过“团队项目激励”和“团队成员激励”两种激励办法，对获得较高荣誉的科技成果和取得突出贡献的科技人才分别实施奖励。建立了团队成员“淘汰更新”机制，对在科技团队中无贡献的成员进行淘汰，并及时吸纳新生力量补充团队新鲜血液，保证了科技创新团队的积极性和先进性。
创新课题选择方面
一是开放式选题。在课题选择上，不设定课题的范围、大小、专业、主题等要素，完全根据生产经营管理实际，由科技创新团队自主提出攻关课题，自行设定创新方向，自行组织实施课题，保证了课题选择来自工作、创新成果应用于工作。同时，充分利用科技创新、管理创新、QC、合理化建议、群创项目等渠道，广泛搜集员工意见建议，丰富创新实施平台。
二是竞争性管理。在课题管理上，实行课题年初申报、过程指导和年终评比，对年初各攻关小组上报的课题进行统一评审和筛选，评定重点课题，调整淘汰无关课题;在课题实施过程中，主管部门每月对课题进展情况进行督办和指导，对毫无进展或进展困难的课题进行适当调整;在年终评比中，对优秀成果进行奖励。
统筹推进机制建设方面
(1)建立沟通协调机制。成立了由省公司、市局和县局主要领导成员组成的项目推进机构，建立了由局领导、项目负责人、科技创新团队成员广泛参与的月度例会和技术协调会机制，建立项目联络月报制度与上级专业部门紧密联系和沟通，开发智能电网网络交流平台，编制智能电网周刊，及时沟通协调系统上下、专业之间、团队之间的关系和问题。
(2)建立学习调研机制。由各科技创新团队提出各子项目年度调研需求，智能电网协调组对需求进行统一协调并排定年度调研计划，统一监督调研进展。2012年临安市供电局各科技创新团队共外出调研12次，累计90余人次，拓宽了科技创新团队成员的眼界和思路，吸取了大量的先进经验。
(3)建立合作交流机制。创新思路，采取“走出去”和“引进来”两种方式，主动借脑，加强与科研院校、专业机构的合作与交流，与中国电科院、国网电科院、西安交通大学、南京工程学院、英大传媒等建立了合作关系，为智能电网研究建设提供强大的技术支撑。
(4)建立竞争激励机制。不仅在科技创新团队成员选拨、课题管理上采取开放竞争的方式，还建立了科技创新团队与团队之间横向对比、团队自身纵向对比的竞争机制，促进团队之间比学敢拼，促进团队自身的不断进步。同时，建立完善考核激励机制，对取得突出贡献的员工给予干部选拨、技能评定、薪酬待遇等方面的激励，有效提供员工科技创新的积极性和参与度。
科技创新管理体系方面
(1)建立完善规划体系。积极开展科技规划工作，与中国电科院合作编制我局十二五科技发展规划，并在该规划的指导下编制了智能电网规划和青山湖科技城电力专项规划，成为指引临安电力“十二五”科学发展的纲领性文件，有效引领了科技创新的发展方向。
(2)建立完善标准制度体系。制定《科技项目管理办法》、《科技项目后评估管理办法》，规范科技项目全过程管理，建立科技项目后评估常态机制，对于技术经济价值较高、先进实用的成果进行推广应用。修订《科技成果奖励办法》，制定《科技论文、专利成果奖励办法》，建立了适合县局完善的科技创新管理体系，促进了科技创新管理的常态化、规范化发展。
(3)建立完善项目管理体系。由智能电网建设领导小组牵头，各科技创新团队具体负责，从项目立项审批到验收投产各环节加强管理，严格项目审批手续办理和过程资料台账管理，确保各项目实施规范有序、资料详实;同时，加强项目的闭环管理，确保所有课题均有立项、有实施、有成果、有应用、有评估、有反馈、有完善。
资金来源保障方面
(1)积极争取上级资金。加强与省公司、市局的沟通，将青山湖科技城智能电网项目列入省公司重点项目，积极争取省公司投资8600余万元。
(2)积极争取政府支持。积极开展企业研究开发经费减免税收工作，争取科技成果转化获得财税政策支持，2012年高新技术企业复评通过获得200万元免税;深入理解浙江省科技创新管理相关政策，积极争取科技创新奖励，近两年获得省、市、县三级科技创新类奖励近200万元;积极争取政府对智能电网建设的参与和支持，临安市政府投资的风光互补路灯项目已建成投产。
(3)积极争取社会和企业用户投资。积极做好智能电网技术研究工作，主动为客户提供光伏发电、清洁能源接入等方面的技术支持和系统内的沟通协调工作，争取社会和企业用户投资融入智能电网建设，目前已有近3000万元的企业用户资金投资智能小区、储能系统、清洁能源接入等项目。
成效分析
自2009年青山湖科技城落户临安以来，临安市供电局即开始谋划建设青山湖科技城智能电网综合示范工程，并积极研究探索科技团队管理的新模式。至今，科技团队创新管理在智能电网建设中的研究和应用已历时三年有余，逐步形成了一套完整的管理方法，在科技人才管理和智能电网项目推进中收到了良好的效果。
一是人才培养模式得到丰富。通过科技创新团队开放式竞争性选拨，挖掘锻炼了一批新人，为员工成长成才开辟了一条新的道路;通过科技创新团队间的沟通协调、外出调研、合作交流等为员工提供了学习知识、开拓眼界、拓宽思路的多元化平台;竞争激励机制的有效实施体现了人才能效的阶梯分布，营造了比学赶超的浓厚氛围。
二是项目进度得到有效推进。截止2012年底，青山湖科技城智能电网综合示范工程16个子项目已建成4个，3个项目已完成阶段性建设工作，6个项目已完成招标，3个项目已完成前期工作，预计2013年底所有项目将全部建成投产。
党的十指出，科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，今后几年将是国家电网公司智能电网建设的攻坚期，也是国家科技创新发展的关键期，科技创新管理特别是科技创新团队管理仍将是我们在智能电网建设中需持续加强和提高的重点。在这样的大环境下，结合临安市供电局青山湖科技城智能电网综合示范工程建设所做的关于科技团队创新管理的经验总结和提炼，希望能与致力于科技团队管理、致力于智能电网建设、致力于科技创新发展的同志们共享，共同推进智能电网发展和科技创新发展。(作者宋耘系国网浙江杭州市供电公司总经理;付红豪系国网浙江临安市供电公司办公室主任助理;安晓军系国网浙江临安市供电公司总工程师)
篇4
关键词：高职院校；科研团队；思考
中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）03-0004-03
为了适应社会经济发展的需要，高职院校必须要进一步提高自身的核心竞争力，这就要求高职院校不断提高科研创新能力。在现阶段，加强科研团队建设是提高高职院校科研水平的重要途径。
所谓科研团队，是以科研项目为统领，以科学技术研究与开发为工作内容，由数量不等的愿意为共同科研目标、承担责任的科研人员组成的团队。随着社会的不断进步，科学技术的发展越来越多地依靠不同学科的科研人员共同完成，科研团队应运而生。
一、高职院校加强科研团队建设的必要性
1.高职院校内涵发展的需要。近年来，高职院校一方面要适应社会日新月异的发展，跟上社会发展的脚步；另一方面要面临高职院校数量的急剧增长，而生源数量在逐年下降的局面。高职院校要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须注重内涵建设。科研创新团队可将高职院校有限的人力、物力、财力集中起来，形成优势力量开展科学研究，从而提高高职院校的科研水平；同时高职院校科研团队在建设的过程中，要发挥自身在技术开发、创新等过程中的特长，形成高职院校科研的特色，这会增强高职院校为社会服务的能力；而且在科研团队建设的过程中离不开对团队带头人及团队成员的培养与锻炼，在做科研的过程中促进教师教学水平的提高。这样看来，加强科研团队的建设，客观上会有效地促进高职院校科学研究、社会服务和人才培养三大功能的发挥，对高职院校的长远发展具有重要的意义。
2.改变高职院校科研现状的需要。截至目前，我国高职院校总数已达1266所，占整个高等教育学校总数的51%。但就目前的情况来看，高职院校的科研成果水平和数量都与其规模不想适应，科研创新能力较弱。除了科研起步较晚、教师科研意识淡薄等因素外，高职院校科研水平不高与科研力量分散、科研成果大多由教师“单打独斗”完成的有直接关系。高职院校根据自身专长，整合有效资源，组建研究目标明确的科研团队并对其加以科学的管理，就能够不断科研成果的质量，从而提高高职院校的科研水平和科技创新能力。
3.促进高职院校的师资队伍建设的需要。一支高水平的师资队伍是高职院校发展的根本。现在大部分高职教师是从学校毕业以后直接任教的，没有从事科学研究的经验，更没有生产实践的经验，所以对科研工作无从下手。如果在团队带头人的带动之下，将高职教师吸纳进科研团队中，团队成员发挥各自优势，相互学习与促进，共同完成科研项目，这样高职院校就会形成能钻研、能创新的教师队伍。另一方面，科研团队中的教师在科研的过程中，通过为企业提供技术服务，在改进新的生产工艺、研发新产品的过程中，将企业的新理念、新技术、新工艺带到教学过程中，丰富了教学内容，使教学内容与企业发展同步。这样不断丰富高职教师的实践能力，同时也提高其科研水平和教学水平。
二、高职高专院校科研团队建设存在的问题
科研团队对高职院校的发展意义重大。但由于多方因素的影响，目前我国高职院校科研团队建设仍存在着一些问题，主要表现为以下几个方面：
1.缺乏团队带头人。团队带头人是科研团队的核心。高职院校目前缺乏成果突出、科研经验丰富，兼具较高的学术造诣和团队管理能力的团队带头人。缺乏团队带头人可能导致高职院校在具备一定基础研究能力时想组建科研团队而无法组建，或者勉强组建起科研团队以后，缺乏向心力和凝聚力，导致团队研究目标无法完成，未能发挥科研团队的优势。
2.团队组成不合理。科研团队应当由专业、职称、年龄合理的成员组成。高职院校由于自身师资条件的限制，及对科研团队认识不到位等影响，现有科研团队大多以教研室、系部等行政单位组成，忽略科研团队的真正需要。另外有的科研团队的组成仅仅为了获得批准，而不考虑团队成员是否能够承担实际工作。这些都无法保证科研团队的正常运行和日后的发展。
3.项目来源较少。目前高职院校的科研项目以纵向科研项目为主，横向项目的数量较少。但即使是纵向科研项目，由于科研水平、研究基础、研究能力等方面的限制，高职院校承担的数量也不多。相对而言，横向项目应该成为高职院校的重要的项目来源，实际情况并非如此。高层次的纵向科研项目无法承担，有经济效益的横向项目又不予重视，这样就无法维系科研团队的可持续发展。
4.科研团队建设缺乏保障。有的高职院校目前仍没意识到科研团队的重要性，尚未着手组建科研团队；有的高职院校已经意识到科研团队的重要性，且已组建，但由于资金有限，无法为科研团队提供足够的支持；高职教师的教学工作大多繁重，想参与科研团队的活动，却没有足够的时间和精力参与其中。这些都是目前高职院校科研团队建设缺乏保障的体现。
三、加强高职院校科研团队建设的策略与建议
1.完善对科研团队的认知。科研团队是高职院校发展的必然要求，对提高高职院校的科研水平具有重要的意义，因此首先高职院校应当意识到加强科研团队的建设势在必行，不是可有可无的，这一点从本科院校的发展历程也可以得到印证。高职院校应当认识到科研团队的重要性，为其建设创造便利的条件。高职教师也应当认识到参与到科研团队中对自身发展的重要性，积极参与其中，为科研团队的建设贡献力量；另外，科研团队不同于一般的科研项目组或研究群体，真正的科研团队是一个有序的整体，团队成员应各有所长并优势互补，且团队气氛融洽，研究目标明确，具有可持续发展的能力。为了获得批准而生拼硬凑组成的科研团队因缺乏合作精神而浪费有限的科研资源，也使科研团队丧失长久发展的动力。因此，应当对科研团队的培育、组建、发展给予充分的重视，成熟一个发展一个，发展一个成功一个。
2.明确科研团队研究目标和方向。具有鲜明高职特色的研究方向和具体明确的研究目标是高职院校科研团队发展的前提。高职院校的科研不同于本科院校或科研院所，有其自身的特点。高职院校培养的是技能型人才，这就要求高职院校的教学和科研必须都是与企业生产、建设紧密相连。高职院校的科研团队应以此为切入点，形成具有高职特色的研究方向：根据企业的需求，帮助企业解决技术难题，改进产品生产加工工艺，研发新产品，为企业提供技术咨询等。同时，高职院校科研团队建设过程中必须有明确的研究目标。科研目标是可以量化的、具体的，如要获得某级别项目立项或横向项目经费达到多少万元。没有目标的科学研究是盲目的，没有目标的科研团队是松散的。
3.加强对科研人才的培养。团队带头人、科研骨干等科研人才是科研团队发展的关键。科研团队成员的培养可以通过鼓励进修、学术交流、到企业挂职锻炼等方式进行，从创造良好的科研氛围着手，查找差距与不足，重点培养中青年教师成为科研骨干，从而吸引高职教师积极参与到科研团队中去，而且能在团队中承担一定的科研任务。团队带头人的培养不是一朝一夕能够完成的。一方面可以对内部有望成为团队带头人的人才，高职院校予以重点培养；另一方面也可以引进或外聘团队带头人来带动科研团队的发展。
4.不断健全并完善科研团队的管理制度。健全的规章制度是科研团队建设的保证。尚未组建的科研团队需要制度明确科研团队的条件，是否可以成为科研团队，如团队带头人的资格、团队成员的结构等；刚刚组建的科研团队需要制度提示高职院校的鼓励政策；发展过程中的科研团队需要制度明确各项具体的工作，如科研项目申报、立项、中期管理、监督检查、结题等；建设期满的科研团队需要制度明确是否符合验收条件、奖惩等事项。以上就可以看出科研团队建设的各个阶段都离不开管理制度。完善的管理制度不仅可以保证科研团队科学、健康地发展，也可以帮助高职院校规避风险，保证其科研水平的提升。
5.建立良好的科研团队文化。只有规章制度加以限制的科研团队是没有活力的，一支优秀的科研团队还要具备良好的团队文化。良好的团队文化是在团队中形成积极向上、民主自由的学术氛围，团队成员之间相互尊重，发挥各自优势，互相帮助，公平竞争，团队带头人发挥引领作用，具有凝聚力和向心力，在学术上富有创新性和前瞻性，团队能够相互协助、不断进步。科研团队的发展是一个动态的发展过程，不同时期的人员、目标可能是一个动态变化的，这个过程中良好的团队文化是保证科研团队工作能够顺利进行的内在动力。
6.科研管理部门做好服务工作。科研管理部门是科研团队与高职院校之间的桥梁和纽带，科研管理部门须将高职院校的理念及政策传达到科研团队，同时需要掌握科研团队发展的动向并及时上报到高职院校。由于科研管理部门更了解全院科研人员等情况，因此在组建科研团队时，应对其进行帮助，提供可行的意见和建议。在团队发展的过程中，科研管理部门因是相关规章制度的制定和执行部门，应在团队组建、科研成果取得、成果转化等过程中为科研团队提供指导和服务，从而为高职院校科研团队建设与发展提供帮助。
参考文献：
[1]邓华.浅谈高校科研团队建设中存在的问题及其对策[J].中国科教创新导刊，2008（14）.
[2]何军红.浅谈高校科研团队的建设[J].广东工业大学学报（社会科学版），2008，（8）.
[3]王瑜.论高校科研团队建设[J].甘肃科技，2009，（4）.
[4]陈犁.浅谈高职高专院校科研团队的建设[J].中国电力教育，2009，（5）.
篇5
关键词：科研团队；绩效评价；质量导向
中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1672-4038（2014）01-0064-05
高校科研团队是汇聚高层次人才、研制高水平成果的重要发展平台，科学、合理地评价高校科研团队绩效是科研团队管理的重要环节，有利于团队管理水平和团队创新能力的提升，对于高校创新能力的提高具有重要意义。2012年3月21日，教育部办公厅印发的《关于实施高等学校创新能力提升计划的意见》明确指出，要“建立持续创新的科研组织模式”，“形成以创新质量和贡献为导向的评价机制”。因此，以质量为导向构建科研团队绩效评价机制，大力创新科研团队评价方法具有重要意义。
一、科研团队的快速发展亟待科学的绩效评价机制
团队作为一种先进的管理模式，在现代企业中已被广泛运用。并取得了突出的效果。高校科研团队是以学术研究中心、课题和项目组等为代表的，由为数不多的技能互补的、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的。为实现某个科研目标而明确分工协作、具有良好的互动性和凝聚力的正式群体。高校科研团队的建设，有利于发挥团体优势，聚集学科优势，凝练特色研究方向。
同时，20世纪以来，随着科学从“小科学”时代向“大科学”时代的快速迈进，知识多元化、边缘化趋势的加强和更新周期的缩短，科学研究越来越呈现出多学科化、跨学科化和复杂化的综合特征。许多科研项目单靠个人的力量及作坊式的操作难以独立完成，需要大兵团作战和合作攻关，科研团队作为合作创新的一种有效组织形式应运而生。高校科研团队作为国家科学研究的主力军，已成为建设创新型国家的最重要力量。受到了国内外研究的关注和重视。许多国家的实践证明，科研团队是攻克科技难题、取得创造性成果的有效手段和模式。组建科研团队、发挥团队效应、实现群体突破已成为科学研究的重要命题。实践证明，高校科研团队不仅通过人才群体效应和资源当量凝聚效应带动了重点学科、交叉学科的发展，而且为高校发展提供了人才和知识储备。同时，在与国际科技的合作与交流中推动了我国科研水平的发展，提升了我国的学术能力和竞争实力。但是，由于缺乏科学的绩效评价机制，长期以来，高校科研团队各成体系，研究资源分散重复，创新效率低，严重地影响了高校的科研效率，不利于高水平、原创、标志性的科技成果的产出。各高校虽然日益注重科研团队的建设，投入了大量的人力、财力和物力，但是，对于高校科研团队的研究还较为滞后，远远不能指导实践的发展，给高校科研团队的组建、运营和管理带来了诸多困难。确定科学的绩效评价导向，已成为高校科研团队健康发展过程中亟待解决的问题。
在此形势下，为适应当前科研团队发展要求。我们迫切需要对高校科研团队进行探索性分析和研究，突破自主创新的机制体制障碍，以质量为导向构建科研团队绩效评价机制，从而促进高校与社会各类创新力量的协同创新，提高其整体创新能力和竞争实力。
二、创新科研团队绩效评价机制必须坚持质量导向
高校科研团队管理的核心是对人的管理，其实质是对人力资源的开发与利用。对高校科研团队进行绩效评价正是为实现这一目标而进行的激励措施。科研团队中，不同成员之间的高度协作、互补才能充分发挥团队效应，但这又对科研团队的绩效评价带来了困难。高校科研团队的最终目标是取得高质量的创新成果，但一直以来，对于团队创新成果质量标准的评价却存在着模糊性、不确定性和难以衡量性，无法确定一个明确的绩效评价标准来做出较为客观的评价。目前，对高校科研团队进行绩效评价有多种机制，但多以成果产出为导向，对科研团队绩效评价最基本特点就是量化。科研成果的量化虽然有一定的合理性，但具有很大的局限性。严格地说，科研成果不能完全量化，因为它掩盖了更重要的标准，那就是学术质量的高低。由于过度追求成果数量，而导致成果创新质量的缺失，出现重数量轻质量、低水平重复研究的现象。特别是对文科而言，量化评价标准的局限性更为突出，它抹杀了社会科学、人文科学研究的思想性、创新性，用外在的标准取代了内在的标准，从而给科研团队发展带来了消极的影响。
“高等学校创新能力提升计划”（即“2011计划”）中提出，“要构建协同创新平台与模式。以人才、学科、科研三位一体的创新能力提升为核心，坚持‘高起点、高水准、有特色’，充分利用高等学校已有的基础，汇聚社会多方资源，大力推进高等学校与高等学校、科研院所、行业企业、地方政府以及国际社会的深度融合，探索建立适应于不同需求、形式多样的协同创新模式。”以质量为导向的科研团队绩效评价机制，就是改变单纯以论文、获奖为主的考核评价方式，以重点学科建设为基础，以机制体制改革为重点，以创新能力提升为突破口，以创新质量和贡献为评价标准，注重原始创新和解决国家重大需求的实效，建立综合评价机制和退出机制，鼓励竞争，动态发展，充分发挥高等教育作为科技第一生产力和人才第一资源重要结合点在国家发展中的独特作用。
高质量的高等教育依赖于高水平的科研成果，高水平的科研成果依赖于高水平的创新人才和创新团队。因此，高校应把科学研究质量问题放在突出位置，注重原创性研究成果，明确树立质量第一的意识。对科研团队绩效的评价，既不能只看发表了多少论文、获得了多少奖励和成果卖了多少钱，也不能只看潜在的社会效益或仅仅停留在科学研究本身的定性考察上，要做到量与质的结合。强化精品意识，开拓创新，多出精品，努力实现从数量增长向质量提升的转变。这就要求进一步完善科研团队绩效评价体系，通过政策导向，引导广大教师“力戒浮躁，潜心钻研，拒绝平庸，挑战顶峰”。通过竞争机制和激励机制，充分调动和发挥教师的积极性及主观能动性。争取在理论问题和现实问题的研究上取得重大突破，进一步增强对全局性、战略性、前瞻性的重大社会问题的应对能力，产出一批有学术传承和文化积累价值的、在国内外具有重要学术影响和社会影响的研究成果。
三、构建以质量为导向的科研团队绩效评价机制的策略分析
科研团队创新能力的发挥又离不开合理、有效的团队绩效管理。高校科研团队的绩效考评要确立质量意识，构建科学的绩效评价机制，完善激励与约束相容的机制，培育民主的学术氛围和团队文化，切实提高科研团队的工作积极性。
1.创新科研团队组织模式
首先，从宏观管理机制上，注重协同创新。高校要主动与各级行政主管部门、其他高校和研究院所、企业等各类创新力量开展深度合作，探索创新要素有机融合的新机制。促进优质资源的充分共享，加快学科交叉融合，形成可持续发展、充满活力和各具特色的科研组织模式，在协同创新中不断发现和解决重大问题。同时，重视科研成果的转化，深入分析和全面把握国内外经济社会发展动态。有效整合资源，从战略上优化科研团队的学科布局和空间布局。根据国家和地方的战略需求，结合现有学科资源及未来学科发展趋势，教、研、产相结合，使科研成果能带来更大的经济和社会效益。赢得社会的尊重。
其次，从微观管理机制上，做好组织协调工作。在团队内部，要推行有效的激励约束机制。在把握团队及其成员组成特点的基础上，根据团队成员的切实需要，遵循适当激励、适当授权、公平公正、智力整合、知识共享的原则，在维护团队带头人权威的基础上，充分调动团队成员积极参与。明确目标、统一目标、管理目标，对科研团队实施分类管理，构建学术管理与行政管理相协同的目标管理运行机制。
第三，团队成员之间真诚合作，凝心聚力。科研团队之所以成为团队就是因为团队成员之间优势互联、技能互补或者共强，从而形成整体战斗力。“团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。”只有协同合作才能提升科研团队整体科研绩效，而且能为个体创新才智发挥提供有利的和谐环境。
第四，重视团队文化建设。团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤，只有在一定范围和程度上形成了团队文化，科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力，创设科研氛围，使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本，提倡共享与开放、竞争与合作，崇尚科学的批判精神。形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。
2.按质量标准确立科研团队绩效考评指标
首先，转变科研团队评价理念。考评过程中，对于科研成果要由追求数量转变为追求质量，不片面强调承担的课题数、出版著作和获奖的数量，而应以学术影响和社会贡献为评价标准，强调科研论文的引用率以及它所带来的经济效益和社会效益。考评时要尊重科研工作的自身规律，注重对成果的质量、团队成员间合作、成员知识的获取、水平的提高等情况的考评。加大对研究成果的质量和效果的评价考核。建立以质量为导向，由品德、知识、能力等要素构成的科研团队绩效考评体系，引导科研团队健康有序地发展。
其次。针对不同类型的科研团队实施分类评价。根据不同类型科研团队的特点和发展规律，细化绩效评价指标体系，以业绩为核心，以同行认可为重要指标，将定性考评和定量考评相结合，建立和完善有利于尊重和保护创新思想的学术评价制度。对于偏重基础研究的科研团队，主要评价原则是以学术创新价值为主，潜在经济价值为辅，相应的学术创新的权重可设得高一些；针对偏重应用研究的科研团队，其评价标准是学术与经济评价相结合，相应的学术创新和经济效益的权重应基本相当：针对偏重试验开发研究的科研团队，其评价基准是以经济效益为主，学术创新价值为辅，相应的经济效益的权重可设得高一些。
第三，注重考评方法的适用性。科研团队绩效评价方法的选择，应充分考虑科研团队绩效评价的特点，吸取各种绩效评价方法的有益之处，制定合理、有效的评价方法。一是注重对团队过程的考核评价体系，尽量避免单纯的结果型评价；二是采取多主体的评价方法，不同评价主体――同行专家、团队负责人、团队成员和其他平行团队等都站在各自独特的立场上，以不同的角度对科研团队的绩效进行评价；三是要尊重科研团队绩效评价的特殊性，保证科研团队绩效评价体系的长期有效性，注意科研团队的绩效评价与高校科研战略发展目标的一致性。
3.创新科研团队人才管理机制
首先，要立足校内培养，创新高层次人才培养机制。高校现有科研人员是维持学校正常运转的主要力量。学校要制定人才培养规划，充分挖掘高校自身的特色优势，从加强科研团队建设的角度，在学校内部创造出适宜人才成长的环境；加强对现有教师队伍的培养，采取多种形式，通过多种渠道，提高现有人才的学历层次和业务能力；完善培养方式、丰富培养内涵，促进学科的交叉和融合，实现优势互补、资源共享、联合攻关的创新培养机制；培养造就一批学术造诣高、能在本学科起骨干带头作用的研究队伍。
其次，高端引进，建立高水平研究人员和高水平研究团队的引进机制。在自我培养难以短期见效的情况下。引进不失为快速提高科研团队实力的一个好办法。人才引进中要注重质量，从团队发展战略出发，坚持高学历、高职称、高效益原则，根据学校发展的目标和现有基础，做出符合自身实际的定位，明确人才引进的目的和目标，突出人才引进重点。同时，坚持“引人”与“引智”相结合，贯彻“不求所有，但求所用”的思想，实行来校服务与为校服务并重，引进人才与引进智力相结合，刚性引进和柔性引进相结合，实现引进手段科学化，引进形式多样化，形成全方位、多渠道的人才智力引进体系。
第三，注重学术带头人的培养，完善人才使用机制。学术带头人是集教学、科研、管理等能力于一身的复合型人才，他们不仅是科学研究的实施者，而且是科学研究的组织者。高水平的学术带头人，可以带出高水平的科研团队。要坚持以人为本，以开阔的视野选拔培养优秀的学术带头人，制定和实施优秀的人才选拔培养计划，赋予学科带头人支配科研团队内人、财、物的权力，打造一支结构合理的高绩效科研团队。
第四，创新多元化的人才激励机制，增强人才队伍的活力。要真正发挥人才的作用，有效提高团队竞争力，关键在于建立人尽其才、才尽其用的人才使用机制。要坚持公开、平等、竞争、择优的原则。构建能上能下、能进能出、人尽其才、充满活力的人才选拔和流动机制，促进人才的脱颖而出，通过人才的有序流动，去伪存真、去粗取精。
4.优化资源配置方式
首先，优化人才资源配置，实现最佳的人才组合和人才效益的最大化。科研团队的形式应是一种灵活、开放的，应该是跨院系、跨学校，甚至是跨国界的。要根据科研需要优化人才资源配置，将不同学历层次、职称层次和年龄层次的人才队伍进行合理分布，打破大学传统的科层结构和模式壁垒，淡化不同研究方向的研究人员隶属不同的行政单位的思想意识，确立人才资源是科技创新的第一资源的理念，整合高校基层学术组织，以共同的学术愿景和科研目标为出发点，对团队的人数、入选团队的条件、人员的选拔、职务分析以及团队内部的规章制度等提出原则性规定。
其次，应加大经费投入，建立多元筹资体系。高校科研团队的建设需要大量的经费投入。高校应建立多元的筹资渠道，政府部门进一步加大投入，学校也要给予一定的经费投入，扶持科研团队起好步：同时团队要积极开展横向合作，争取企业资金的投入，把解决经费问题和达成创新目标有机结合起来，确保科研团队研究质量的不断提升。
第三，优化以学科交叉融合为导向的资源配置方式。高校要根据自身的实际情况，加强资源配置机制的建设，充分利用和盘活现有资源，整合有限的科研资源，集中优质资源重点支持，发挥优势和特色学科的汇聚作用，构建有利于协同创新的基础条件，实现资源共享。形成长效机制。
篇6
在今年两会中，提醒广大科研工作者，“要增强创新自信”。当前，以新能源等方向为基础的第三次工业革命蓄势待发，中国的科研界要深化科研体制改革、统筹协同创新。科研创新团队是孕育科研创新的一个重要摇篮，确定具有前瞻性的研究方向，构建和谐的研究梯队以及培养能够激发灵感的学术文化氛围，是科研创新的三大基本要素。要创造出更多的原创性科研成果，就必须抓住机遇，建设强有力的科研创新团队。托卡马克创新团队的建设是推动托卡马克中国新能源事业的组织保障，旨在充分发挥优秀人才的综合优势，推动重点学科建设。
一托卡马克科研创新团队建设的背景
聚变能是人类最理想的清洁能源之一，对于我国的可持续发展有着重要的战略和经济意义。中国科学院等离子体物理研究所坚持他们对自己的社会价值定位：“要让中国在世界聚变研究的前沿领域占据一席之地，为人类开发聚变能做出不可替代的贡献”。多年来，瞄准世界核聚变科学前沿和国家队战略能源需求，以超导托卡马克大科学工程为依托，承担多项国家、中科院及国际重大科研任务。
超导托卡马克是一个复杂的大科学工程，需将上亿度等离子体、零下269度低温超导磁体、精确实时反馈控制、承受每秒上万安培电流快速变化的大型超导磁体安全运行、高热负荷等离子体与材料强相互作用等多项极端条件同时高度集成和有机结合。它的建设和安全运行具有高难度和高风险，是国际聚变界公认的难题和最前沿的研究领域，学科间不断交叉、彼此渗透，一些新的学科、新的领域不断产生，出现了许多交叉学科、边缘学科和横断学科。这些新的学科领域正是创新的前沿阵地，需要多学科、跨学科合作，需要团队联合攻关。
为了不辜负党和人民的期待，等离子体物理研究所的科研工作者，为了共同的价值观理念和聚变梦想，从九十年代初期组建了一支自力更生、敢于创新、相互协作、甘于奉献的科研创新队伍。二十年如一日，坚持不懈，已形成了三个梯队组成的具有凝聚力的创新科研团队。
二、托卡马克科研创新团队建设的现状分析
在国内超导工业基础薄弱、缺乏相关技术储备，国际上没有现成经验可供借鉴的条件下，托卡马克创新团队潜心钻研，艰苦奋斗，用国际上同类装置较少的经费，较快的速度，攻克了一系列世界前沿性难题，获得了一系列具有自主知识产权的、可对国民经济建设产生重要作用的高新技术，确立了我国在该研究领域的领先地位。二十多年来，托卡马克创新团队建设从摸石头阶段慢慢沉淀，现已具成效。但是随着承担科研项目内容不断拓宽，科研质量日渐提高，由于缺乏团队建设的政策依据和指导，该团队也是“优势与劣势同在，机遇与威胁共存”。
（一）优势
1.人才梯队采取老中青三代聚变科研者的有机结合，合理搭配。
以院士为代表的第一梯队，在国内尚无超导托卡马克研究条件的情况下，以没有条件就要创造条件的精神，带领团队开创了国内核聚变超导托卡马克的研究；以资深研究员为代表的学术带头人和研究骨干作为第二梯队，开拓创新、勇于挑战，实现了我国核聚变研究跃居在国际领先地位聚变之路继往开来、任重道远，超导托卡马克创新团队自己培养的青年学术研究骨干和博士、硕士毕业生已成为第三梯队的主力军，在国内外聚变界已开始崭露头角。三代科研者有效地实现了科技创新、难题攻关及技术传承。该团队现有固定人员约350名，其中正高级职称52名，副高级职称84名，工程师154名。团队主要带头人有ITER前科学技术委员会主席、EAST建设负责人、ITER理事会成员、国家磁约束核聚变专家委员会召集人等在聚变领域作为国内外知名专家，其学术造诣和学术成果皆得到了国内外同行的认可。
2.较为成熟的科研创新团队管理模式
在多年的托卡马克科研项目运行中，团队不断摸索前进，已形成了适用于实验系统、设备建设、实验运行、国际合作、学术交流、科研保密、知识共享等一套较完整的科研创新团队管理模式。
该科研创新团队由项目工程指挥部、项目办、各项目组三级机构组成。项目指挥部全面主持科研项目运作和管理工作，制定科研项目计划和目标，协调全所资源；项目办做到上通下达，贯彻指挥部的意图；组织各项目组向托卡马克科研项目经费资助方做好项目遴选、申请、过程管理、评审与验收等工作。负责对各项目进展的质量、计划与进度、经费使用、物资采购等情况采用汇报、通报机制，定期向指挥部汇报，以便指挥部迅速做出决策和采取合理措施；各项目组组织科研骨干尽量完成科研任务，并在任务结束后将项目研究成果以论文或专利等形式保留。
同时该科研创新团队还定期邀请大科学研究规划、执行及评估机构给予意见和建议，如定期召开国际顾问委员会、学术委员会以及装置管理委员会，审议托卡马克大科学工程年度计划，评价年度实验结果，对未来发展和方向提供咨询建议。
依托HT-7、EAST超导托卡马克实验平台，托卡马克科研创新团队还建立了实验准备、组织和实施一系列的国际科学实验规范。托卡马克实验按照提案制，即实验人员必须提出有意义的研究方案，实验提案被实验物理组批准后，由装置运行组负责实施。该团队已发表了数千篇高水平学术论文，在国际聚变工程与技术、等离子体物理的全部国际大会上做过特邀、综述、主题、邀请和总结报告近百次；获得186项授权专利。
3.托卡马克创新团队注重创新思维和创造能力建设
托卡马克创新团队崇尚科学的批判精神，形成民主、自由、平等的学术氛围，鼓励学术争鸣。从领导到技术骨干鼓励团队成员不要拘泥于级别高低、学识宽窄，对项目中的技术问题各抒己见、百花齐放；只要能达到技术目标，各种方法都要愿意尝试；充分给予年轻人话语权。同时从指挥部总经理到普通科研人员的“传、帮、带”教学活动灵活多样，不固定化和模式化，让科研人员从各种活动中进行探索性学习，不断学习-认识-再学习-再认识，培养不断修改完善结论的思维过程。充分让团队成员打破固定的思维模式，开拓个人的理智的机巧和灵敏；充分吸收和利用前辈的经验，又可以指导人们展望和预测未来，确定未来的行动趋向，从而发挥梯队式科研团队的主观能动性和创造性。
同时团队领导重视团队创新管理，及时建立各项规章制度，在研究所中较早地通过评审和论证，建立了严格的IS09000质量管理体系。管理上的创新也是托卡马克工程迅速推进的重要原因。
（二）不足
1.随着承担科研任务加重，学科用人“近亲繁殖”日趋明显。
我所拥有自主研制的国内唯一全托卡马克装置的科研平台，越来越多的博士、硕士毕业生选择毕业后留所工作。因对科研环境等的熟悉，大部分的科研首席也愿意留用他们。“师徒性”现象日趋严重，导致学科信息量有限、专业知识陈旧、学术思想僵化，研究工作流于低水平、重复性劳动，科研创新理念难有大的突破。
2.考评体系的不合理，创新能力遇到瓶颈。
科研团队的首席以获得任务经费多少定英雄，团队成员的绩效也和经费直接挂钩。导致若干首席重数量不重质量。科研人员中往往存在一些投机取巧的现象，小富即安、甚至沉迷于名利追逐的游戏，难以耐得住寂寞；冷门学科以单打独斗和“小作坊”为主。针对学科交叉密集的托卡马克大科学工程团队也不可避免出现因组织结构壁垒而导致为项目完成的“拉郎配”现象。某些冷门任务因在科研经费中比例小，在团队中不受重视，往往某个带头人的退休或离去，就意味着一个方向的衰落。
3.高级管理人才匮乏，科学化团队管理有待完善。
国内科研团队的带头人基本都具有团队核心科研技术高级职称的身份，他们具有高深的学术造诣和创新性的学术思想。虽然他们学识渊博、治学严谨，但是未必有很好的组织协调能力和合作精神等。科研团队中得大部分人员都是从事科研工作，管理专业人员甚少；专业技术人才多，复合型人才少；因科研团队中以科研创新成果为绩效，这大大影响管理人才的脱颖而出。托卡马克创新团队的带头人目前也都是非管理学科的带头人，从技术人员到骨干，很多人依然认为管理工作就是做到“上传下达”，管理工作可以无师自通。没有系统学习科研管理业务知识，了解全国科技发展的形式及国家的科技方针与政策，造成产学研不畅通，管理规范上有待完善。
三、机遇和威胁
该团队一直得益于国家长期以来的重点扶持。《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将磁约束核聚变列为先进能源技术，是优先发展的领域。自HT-7、EAST装置投入运行以来，国家发改委、财务部、中国科学院根据装置运行情况每年提供稳定的经费支持，近年来仅装置基本运行费支持力度就超过6000万/年。依托中科院合肥物质科学研究院为高水平的物理实验提供了完善、方便的支撑条件，牵头建立了合肥战略能源和物质科学大型仪器区域中心，推动大型仪器设备的区域共建、共享和优化配置，促进本团队与其他科研院所之间跨学科的科研合作，为团队的科技创新跨越与持续发展提供了便捷。
尽管如此，该团队与其他科研机构人才争夺战愈演愈烈。一些优秀的科研学者选择在北京、上海、武汉等大型城市工作、生活，不愿意前往合肥是其中原因之一。同时国际国内相同或相关的研究日新月异，不进则退。该团队要想在整体科研水平彻底摆脱跟踪国际一流同行的工作，不仅需要有着干大事的豪隋为支撑，还需要坐得住冷板凳，敢于标新立异。
未来该团队将继续瞄准世界核聚变科学前沿和国家对战略能源需求，围绕国家核聚变能源研究发展战略规划，在3-5年时间内将EAST建设成为国际最好的长脉冲高性能等离子体物理实验平台，引领国际稳态托卡马克等离子体实验；6-10年内开展演示ITER和聚变示范堆的重大科学技术问题。与此同时，继续开展聚变堆建设和运行所需的关键技术攻关，在3-5年内基本完成聚变堆的设计，争取在8-10年内具备建设世界第一个能够长时间发电的聚变实验工程堆的能力。通过不懈努力将等离子体所打造成为一个在国际核聚变领域中地位不可或缺、作用不可替代，以开展先导性、前瞻性的研究工作为主的世界先进水平的磁约束核聚变研究基地，以期更好的为世界聚变科技的可持续发展做出重大创新贡献。
四、托卡马克创新团队建设的改进建议
（一）培养团队活力，促进团队成员与国外相关学术流派交流
真正高效的创新团队是实现团队成员结构、能力、思维方式、研究经验的优势互补。随着国际合作全面有条不紊的开展，托卡马克创新团队成员要与国际上知名的聚变领域学者专家形成良好互动，创造条件使有创新思维的聚变人士前来讲学并留任。学术带头人去不同高校引进具有创新思维、基础扎实、动手能力强的毕业生，充分发挥老、新人员“传、帮、带”的作用，使团队保持活力。高层次科研人员的不断汇聚，会促使该团队在科研研究过程中，不盲从、不跟风，团队成员不断提出新理论，开辟新领域，学科交叉渗透渐进深入。
（二）加强科学化管理，完善激励机制
创新团队建设并非一蹴而就之事，是一个科学、理性的过程。建设成长中的任何轻率之举都将带来极大的资源浪费。随着科技的发展与进步，各学科间的交叉、渗透和综合性也愈见明显，对于的创新团队的科学管理是一项复杂的系统工程。团队应确定分阶段的实施目标、设立可执行、落实的规划；以创新成果为目标，提倡公平竞争，开放流动与合作攻关，不断保证标志性成果涌现。
在分配制度上，改革考核和薪酬机制，实行按劳取酬、业绩突出给予奖励。把考核的重点放在原创性、标志性成果上，提高公开性和透明度，建立定期的经费使用评估与反馈调整机制。加强对项目实施过程的经费控制。同时建立奖惩措施，低水平、重复性的研究不再计入团队业绩中。经费管理方面，同时建立奖惩措施，能满足团队的发展需要，又能满足个体的需要。
（三）引进高端管理人才，刚柔并济保创新团队可持续发展。
托卡马克团队的带头人都是聚变领域的学术带头人，托卡马克团队是一支战略型大型创新团队，具有全局性、长期性、系统性、复杂性和相对稳定性等特征，对国家的科技、经济和社会发展具有重大而深远影响的问题。为了团队的茁壮成长，引进高端科研项目管理人才，改善科研项目管理流程是必要的。
科研部门的管理既需要体现规范运作，又需要更多地体现以人为本的柔性管理。团队高端管理人才应将体现“规范”、突出“严格”的刚性管理与体现人本、突出“情”和“氛围”的柔性管理有机结合，打造和谐与高效的科研学术氛围。尤其是响应中科院的号召：打造人才“宜居”型创新生态系统和科研“软环境”，重视科研人员的精神状态、认同感、归属感及团队协作互助精神。柔性管理还提倡整体协同精神，包括实施全员动员、增强忧患意识，群策群力、承担共同责任和风险。专职的高端管理人才充分调动现有的人力资源，发挥每一位科研人员的潜能，创造独特的科研氛围，从而达到增强创新团队的感召力、提高科研创新效率，使该团队可持续发展。
五、结语
篇7
关键词：网络信息环境；高校；科研团队
科技是国家发展、社会建设的原动力。科研事业的开展主要受到社会发展状况的影响。在这种影响力下，科研团队得以出现，其借助于团队的力量，有助于推动科研事业的快速发展。将高校作为科研团队的建设平台是当前社会科研事业发展的主要模式。本文对当前国内高校科研团队建设的开展情况进行了总结，并分析其存在的不足之处，以网络环境为视角，提出了高校科研团队建设创新发展的可行性路径。
一、高校科研创新团队的建设现状
1.专业分化影响显著
就当前各类科学技术的研究方向来看，学科的分化更为细致，全新的科学分支不断出现。在此背景下，高校面临着诸多科学分支的全新发展模式，此种不同的科学分支所涉及的科学技术也不尽相同。为此，与其相对应的科研团队建设也势必需要重新做出调整。基于各项科学分支所涉及的专业存在巨大的差异性，高校教师相互之间的工作协调势必会面临更多的阻碍，这是当前高校科研团队建设面临的首要问题。
2.缺乏明确的科研目标
就当前高校科研团队建设状况来看，高校科研团队缺少系统的规划指导，导致科研方向存在一定的分化性。同时，科研团队中成员所负责的研究领域却相对固定，在团队统一发展的约束下，各成员针对各领域的科学研究深入性存在一定的不足，导致高校科研团队在科研中难以获取到有效成果。在这种情况下，高校科研团队若不能尽快明确目标，将会导致科研事业进展缓慢。
二、网络信息环境对高校科研创新团队建设的影响
1.有助于推动凝聚机制的构建
在互联网环境下，人们获取信息的渠道更多，也更为便捷，这为科研事业的发展提供了更为广阔的空间。借助于互联网，高校科研团队能够根据不同学科的需求更为高效的获取到各类信息；同时，高效科研团队内部成员可借助于互联网平台进行信息传递，有助于促进各领域之间科研人才进行交流。另外，互联网能够带动高效科研团队向信息化方向发展。借助于互联网的虚拟性特点，科研事业的远程协作也成了可能，这有效推动了科研凝聚机制的构建，以及科研信息的协作与共享。
2.有助于提升科研计划管理的科学性
科研管理是高校科研管理中的基础环节。面对当前高校科研事业发展多领域、多渠道科研计划项目的差异化需求，传统科研计划管理的弊端逐渐暴露了出来。而互联网环境在科研立项、鉴定验收、评奖等阶段能够有效提升科研规划管理公正、公平、公开的力度，在整个科研项目的开展过程中给予可靠的指导、检查和评估，同时能够获取并提供所有需求信息，以便掌握各种信息与科研开展情况，提升管理决策的科学性。
三、网络信息环境下高校科研创新团队建设的可行性路径
1.构建信息化平台强化科研凝聚机制
近几年随着教育改革的逐步深入，各高校也进行了多方面的调整，这为高校发挥人才优势带来了机遇，同时也带来了一定的挑战。科研项目实现的原动力是科研团队的创新活动。为此，科研创新需要凝聚不同领域的高素质人才。在此需求下，高校可基于互网平台形成全新的人才应用机制、人才流动机制和信息传递机制，由此构建一支高素质的科研创新队伍。
2.以网络为基础明确科研团队目标
明确目标是开展科研的首要任务。就高校科研创新团队建设来讲，统一的科研目标一方面是经由多年研究形成的、具有明显优势的传统方向；另一个方面是以重要目标为核心、协同自身原有优势开拓出的全新方向。高校科研团队要正确认识以上两个方面，更为有效地明确自身优势和特点，以便做出更有针对性的调整。
四、结语
综上所述，科研团队建设的可靠性能够影响到高校科研项目的开展效果。就当前高校科研团队建设存在一些不足之处。针对这一情况，高校可借助互联网优势，创建信息化人才培养机制及科研团队交流平台，进一步推动高校科研事业的发展。
参考文献：
[1]冯海燕.高校科研团队创新环境与绩效的协调性水平研究[J].科技管理研究，2015（5）：99-103.
篇8
关键词：高职院校 科研团队 建设
在当前高职教育不断深化教育教学改革、强化办学特色、全面提高教学质量的内涵发展时期，高职院校只有不断提升社会服务能力，才能获得活力、取得社会支持，高职院校具有教学、科研、社会服务三大职能。高职院校与当地经济社会发展紧密相联，服务于地方经济发展是地方高职院校的责任，社会服务能力是高职院校办学质量的最终体现，其中科研水平直接关系到院校的专业建设、教学水平，影响学校人才培养的质量，并将最终影响学校的社会服务能力。加强高职院校科研团队的建设，努力提高高职院校的科研能力，以研促教，势在必行。
1 高职院校科研定位
高职院校是高等教育的重要组成部分，但不同于其他科研型本科院校。高职教育的培养目标定位为“生产、建设、管理、服务一线的高级技术应用型人才。”高职院校不仅要培养人才，还要发展科学技术及服务社会的使命，科研也是高职院校的一项重要工作。高职院校要重视科研，切实的遵循院校的实际情况，立足于为教学服务，为人才培养服务，为地方社会、经济发展建设服务，面向地方行业、产业生产第一线。如何与地方经济相衔接、服务地方经济建设，是高职院校普遍在研究的问题。不断调研、探索，研究教育教学规律，服务教学改革；研究应用技术开发，服务地方经济建设。从教育教学第一线找课题，开展教育教学研究，做到教研相长，不断促进教学改革的深入开展。以地方经济社会需求确立研究领域，确立研究方向，推动科研与地方经济紧密结合；加大软科学研究力度，全方位吸取国内外先进的理念和先进技术成果，为地方政府提供高质量的研究报告，为政府决策提供优良服务；为行业企业提供高质量的技术服务和高素质的技能型人才。
2 高职院校科研团队建设的意义
学科之间相互交叉、渗透是当今科技迅猛发展的时代特征。高职院校面对激烈的竞争，急需加强内涵建设。高职院校在通过科技创新和科技服务等手段为区域经济建设服务的过程中，科研成果作为高职院校社会服务能力水平的重要标志之一，它的取得往往是学科建设纵深化、边缘化、交叉化的结果，当今知识体系的庞杂及个人的有限性、网络环境下知识传播速度的不断加快和相关学科的交叉发展，需要高职院校教研人员打破学科、部门局限，实现学科的交融和创新，使得科研团队建设的必要性和重要性与日俱增。科研团队的建设无论对于学校还是对于科学研究的取得都具有重要意义，它有利于整合科研力量、选拔并引进优秀科研人才，有利于培养团队成员的合作精神、营造良好的学术氛围，有利于产生创新性科研成果，提高学校核心竞争力和对外社会服务能力，并以此来确立学院在社会中的地位。
科研团队是以科学技术研究与开发为主要内容，以科研创新为目的，由为数不多的技能互补、致力于共同的科研目标，并且拥有团队精神的科研人员组成的群体。
科研团队不是科研人员的简单组合，科研团队强调多部门、多学科的交叉与协作，把优秀人才组织成一个有机的整体，能整合学术资源，发挥集体智慧，达到个体所不能达到的创新高度。
一是有助于做大课题。复杂的科研任务，专业化带来的个人知识和技能存在极大的有限性。科研团队使不同学科的科研人员对学术问题相互交流信息、切磋思想、阐述见解，同时彼此尊敬和鼓励个体差异，从而使学校的教学和科研有了更大的后劲和潜力，才能做大课题，出大成果。
二是有助于科研人才的培养。科研创新团队将成员的观念、个性统一到团队的共同目标上，形成多样与主导相结合、个性与共性相统一的和谐局面。不同年龄、不同研究经验、不同科学背景、不同研究水平的人相互交流，实现了科学分工和高效协作，在团队带头人的引导下，在团队中其他成员的帮助下，科研能力较差的通过团队承担的重大项目会使他们得到锻炼，增长经验有助于他们的快速成长。
三是有助于科研管理制度的完善。科研团队建设，同时改革高校科研考核激励制度，将面向个人的考核激励制度变为对整个科研团队的考核激励，实施目标管理，结合本校的科研实际和经济社会发展现状，以学校科研目标为基础，将其转化为团队的具体目标。在团队内部实行资源共享，所有科研成果均属整个团队而不是某个人。这样的团队成员对团队高度忠诚，有着强烈的归属感与成就感，增加了团队的凝聚力。
四是有利于科研成果转化和企业的发展。通过校企合作将学校科研人员与企业、科技成果与产品紧密地联系起来，使一批高新技术成果真正做到了带土移植，受到企业的认可。研究成果首先应用于本企业，能提升企业竞争力。
3 高职院校科研团队建设路径探析
3.1 明确科研团队建设的方向和目标
特色鲜明的研究方向和明确的研究目标是科研团队存在和实现科研创新的前提。高职院校师资队伍的一大特点就是有一批来自生产、建设、管理、服务第一线的兼职教师，高职院校的科研和技术服务直接面向生产、建设、管理、服务第一线，高职院校应以此综合的师资人力资源优势建设科研团队，通过大力实施高职院校主要学科专业与企业长期合作的“校企联盟”计划，推动高职院校与企业、地方深层次的紧密合作。
高职院校科研团队的建立建设应针对企业创新需求开展研发活动和技术服务：以企业需求为选题依据，帮助企业解决关键技术问题，研究开发具有市场竞争力的新技术、新产品；共建各类研发和服务平台，为企业技术创新和产业技术跨越提供科技支撑；向企业提供咨询服务，改善企业生产方式，提高企业管理水平；为企业培养高技能应用人才。
3.2 构建结构合理的科研团队
科研团队的组建和发展，“人”是第一要素。成员价值观的一致性、目标一致性、知识与能力的互补、成员胸怀宽广是科研团队建设的基础，科研团队的巨大作用具体体现在单赢到多赢局面的形成，思维方式的变革，具体思维到抽象思维、正向思维到逆向思维、静态思维到动态思维的跨越等。优秀的团队带头人是科研团队的核心力量，他不仅应具备扎实的理论基础、丰富的实践经验以及前瞻性的战略眼光，还应有良好的团队协作精神及团队管理能力。以团队带头人为核心，梯队中不同成员的年龄、学科背景、企业实践经验、研究经验以及研究水平不同，其知识结构互补，不仅能克服研究过程中单学科知识的局限性，而且不同知识结构的成员能够以不同的理论、观念结合起来，以不同的研究方法去达到目标，这有利于团队寻找新的突破点，发现新见解。
高职院校应根据国家的科技中长期发展规划以及经济社会的发展趋势，充分考虑本校现有学科分布、人才队伍情况，以专业学科人才为核心，以平台建设为基础，制定本校科研团队的发展规划。同时要根据本校不同学科专业分类及基础研究、应用研究、试验发展、研发成果应用及科技服务等不同科研活动类型，以不同的建设标准分类建设科研团队。
3.3 建立健全管理机制，保证团队有效运行
建立科学的易于操作的制度和规范是使团队目标得以实现的有力保障。高职院校受到自身条件的限制，科研实力、承受风险和压力的能力都比较弱。作为刚组建的科研团队，其发展离不开学校的重视和大力扶持，学校对科研团队的人力、物力、财力等方面的支持，以及科研项目的立项、评审、中期检查、结题、成果推广以及奖惩等都应做出具体规定，将科研工作纳入教师工作业绩考核中，与教师的聘任、专业职务晋升、学科带头人评选以及各类荣誉称号的评选挂钩，及时把科研团队的制度化、规范化管理工作落到实处，不仅可以提高高职院校的科研管理水平和规范化程度，还可以大大调动广大教师的科研积极性，从而形成良好的科研氛围。
3.4 重视培养团队精神，创建学习性团队
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。在鼓励每一个成员充分发挥自身科研能力、实现个人价值的同时，促进其团队协作意识，强调科研团队集体价值的实现，只有这样才能得人心，才能建设好一个有凝聚力和战斗力的团队。学习型团队是团队未来发展的趋势，学习型科研团队最本质的特点就是不断学习，尤其是强调团队的“集体学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调团队成员的合作学习和群体智力的开发。学习型组织不仅对于科研团队及时总结工作，开阔科研思路，活跃学术思想，促进学术交流，不断提高大家的科研能力和水平起到了非常重要的作用，还能更好地实现团队在共同目标基础上的高度整体配合，提高团队的创新绩效，保证有源源不断的科研创新出现。
参考文献：
[1]蒋科兵.高校科研团队建设存在的问题及对策初探[J].科技管理研究，2011，4.
[2]邹学慧.可持续发展的高校创新型科研团队建设研究[J].黑龙江高教研究，2011，7.
[3]张登宏.提升高职院校科研和技术服务能力的对策研究[J].黑龙江高教研究，2010，12.
[4]刘志范.高职院校服务地方经济建设的有效路径探析[J].中国电力教育，2010，13.
[5]肖忠平，张苏俊，王昕明.关于高职院校科研团队结构模式的探讨[J].职业教育研究，2010，5.
[6]孙晓杰，李晓明，牛英才.高校科研团队建设存在的问题及对策[J].齐齐哈尔医学院学报，2009，5.
[7]黄瑾.高校科研团队可持续发展与建设初探[J].北京理工大学学报（社会科学版），2009，5.
篇9
1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
篇10
[关键词] 高校；科研团队；激励
[中图分类号] G644 [文献标识码] A [文章编号] 1005-4634(2011)06-0032-03
现代科技的发展是一个“带头学科加速更替、学科知识交叉渗透、研发周期日益变小”的时代。面对着数不胜数、跨学科的科学研究课题，科研工作者“单兵作战”的时代渐行渐远，他们越来越感到个人能力的渺小，纷纷希望通过扩大科研合作来提高自己的科研能力，产生出更多的优秀科研成果，只有不断提高科研合作程度，不断实现科研组织的“升级”，才能应对科技进步对个人智慧极限所带来的持续挑战。“团队理论”产生于20世纪70年代后期，但是该理论直到20世纪90年代中期才获得认可，并渗透到科技组织领域。现在，国内外对科研团队及其培育的认识还处在初级阶段，人们虽然都认识到科研团队的创新能力超越个人，也认识到科研团队的创新受到多种因素的影响，但是却不能明确的知道这些影响有哪些，还不能揭示团队生成发展规律究竟是什么。如何建立、健全一支优秀的科研团队，制定一个好的运行和管理制度，是一个需要广大学者长期不断研究的课题。科研团队的建立和管理需要优秀拔尖的人才，要把这些优秀人才集中起来开展科研合作，首先要了解这些优秀人才的需求，然后创造条件采取一定的激励措施，让这些优秀的人才把科研能力充分发挥出来。本文主要从激励角度剖析影响团队发展的因素，探讨大学科研团队的生成发展规律，并从中把握我国大学科研团队培育工作的重点和要义。
1 科技工作者的激励因素分析
激励包含两个不同却又相互关联的概念。从个人角度看，激励是一种个人状态，可以激发个人追求目标的动力，个人的激励影响了起始、方向、强度和持久力，被激励的工作者一旦开始工作，就会把精力集中在正确的方向上，进行有强度的工作并坚持不懈。从管理者角度来看，激励是使人追求目标的过程。这两个概念是有共同点的。激励是为达到某种结果而花费的努力，这种努力来自于个人的内在动力，但是管理者或团队领导常常能够帮助个人激发这种动力。由此可见，要制定一个好的高校科研团队激励政策，首先要搞清楚科研团队成员的需要。科研工作者在心理、生理及工作方式等方面有一定的特殊性：（1）他们大多数都是某个学科领域的专家，有特长专业和比较高的文化修养，是科研创新团队不可替代的力量，他们可以用自己掌握的知识相互合作，解决社会实践中出现的疑难问题；（2）他们希望自己在别人眼中是一个非常有价值的人；（3）他们的工作有很强的挑战性和科技性，因此要制定出科学的政策，让科研人员全身心的参与到整个团队的科学研究工作中[1]。
2 科研创新团队的激励理论分析
2.1 通过需求满足进行激励
关于激励最简单也是最有力的解释之一是：人们愿意花费更多的精力来实现目标，因为该目标满足了他们某些重要的需求。需求是个体内部存在的某种匮乏，就像渴望水或者爱情一样。个人的兴趣也就成为一种驱动力。这个理论可以叫做“对我来说它有什么用？”在努力完成工作之前，可能想要知道将从中得到什么好处。如果领导让我来加班应付某个紧急情况，很可能是迫于无奈。但是，如果我花费了额外的时间工作，领导会给我很高的评价，并且可能得到一个很好的升迁机会或者一个比平均水平高的加薪，我就很乐于做这个事。需求满足的方法在激励科研工作者时有两个重要步骤。首先必须要知道科研工作者想要什么，即他们想实现的需求是什么。其次，在科研合作中，必须创造机会让每一个科研工作者都有机会实现他们的需求。
2.2 马斯洛的需求层次理论
亚伯拉罕马斯洛发展了关于个人激励的理论。马斯洛的需求层次理论把人类的需求安排在一个金字塔的模型中，底层为生理需求，顶层为自我实现需求。低层需求，又称为缺乏需求，是保证人类存在、安全和人类沟通需求所必须满足的需求。高层需求，则关心个人的发展和实现个人的潜能。在高层需求受到刺激之前，低层需求必须得到满足。从低到高描述了5个不同水平的需求，分别是：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现需求[2]。马斯洛的需求层次理论是一种对需求进行简单分类的方法，刺激了数以千计的管理者认真的对待激励。它的主要价值在于使人们认识到了满足需求对于激励员工的重要性。除此之外，马斯洛还揭示了为什么人的需求很难满足，当人们的一个需求被满足了，人们还希望满足其他的需求或者同一个需求的不同形式。需求的层次理论帮助很多研究者明白了要不断满足新的需求是正常的。
2.3 赫兹伯格的双因素理论
通过对需求层次理论的研究，得到了工作动机的双因素理论，该理论强调了一种观念，即存在两种完全不同的工作因素。一种因素能满足和激励人们，另一种因素只能阻止不满意。心理学家发现工作中所包含的一些因素能够给人们提供一个机会，来满足某些高级需求。这些因素包括满足因素或激励因素。满足因素是一个工作属性，如果呈现出来，能够产生工作满意。与此相似，激励因素也是一个工作属性，如果呈现出来，将产生激励的效果。当激励因素未呈现出来时，激励的影响是中立的，而不是否定的[2]。赫茨伯格的理论最初是用来处理工作满意度的，但现在，它也被认为是一种工作激励理论。个人在他们感到满足和受到激励的特殊的工作因素中会发生变化。然而，满足因素和激励因素通常是指一项工作的内容。这些因素是成就、认可、挑战、责任和提升的机会，是一种自我激励。
3 当前我国科研创新团队激励措施存在的 一些问题
3.1 目前我国还没制定出比较科学的高校科研创 新团队评价指标体系
现行的高等学校校评聘职称使用的一些有效的评价制度，以及年终岗位津贴再分配制度等等绝大多数与高等学校科研创新团队建设不太吻合，这样客观上很容易使科研人员产生比较浮躁的学术风气，不利于科研创新团队的健康发展。另外，虽然有不少高校实施的一些人才工程，但是其制定的政策往往忽略了科研创新团队大部分成员的利益，在某种程度上挫伤科研人员的积极性，非常不利于高校科研团队的建设和健康发展[3]。例如，一些高校年终通过教师个人的科研成果确定奖金二次分配的问题，科研团队的成果只归团队负责人享有，职称评审只认可第一作者，团队的成员没有办法享受这些成果给他们带来的经济效益和喜悦。
3.2 高校科研团队内部运行机制不健全
目前我国相当一部分科研创新团队缺乏科学的管理机制，团队成员没有良好的沟通渠道，团队成员间的激励和支持远远不够，科研创新团队精神文化的建设力度不够，不能将个人需求与团队目标很好地结合，缺少应变和持续发展能力等，种种不利因素都将严重影响高校科研创新团队健康发展。
3.3 科研机构管理缺乏合理的建设规划
当前我国高校科研机构缺乏合理的建设规划，存在着很严重的机构重复建设，并且现在高校大部分科研机构是系、所合一，缺少能发挥实效的学校层面上的科研组织，科研机构的学术组织作用、地位不是很明确。这种体制下的科研机构往往缺乏活力，人员交叉严重，各自考虑问题的出发点不同，关系难以理顺，工作中容易出现推诿现象，不利于研究工作的开展。譬如：学校的有些领导既是二级学院的负责人，又是研究所所长，还是学术带头人等等，就是说能搭上边的头衔全有。这类科研工作者身兼多职，根本没有太多的时间做好科研工作，更没有太多的精力带领科研团队，非常浮躁。
3.4 管理制度不够完善，评价体系有待健全
目前我国高校普遍存在管理体制不完善、评估机制不科学、考核指标平面化的问题，科研项目数量、数等作为主要考核指标，而对科研成果转化率、社会效益等指标不作考虑，许多人没有形成市场经济优胜劣汰的竞争意识，这种形态下产生的评估机制自然无法健全，从而不能引导科研创新团队朝着健康的方向发展。
4 对高校科研团队激励政策的建议
我国相当一部分高校多年以来已经形成了较为固定的传统运行模式，科研激励政策的改革和推进不是一朝一夕的事，需要广大学者在长期的实践中不断的进行摸索，逐步改进。科学的激励评价机制能够有效地激发团队成员的内在潜力，能充分发挥科研创新团队成员的创造性，使每个成员都能感受到自身劳动成果的价值，享受成功后的喜悦。
4.1 充分激励团队成员的发展
激励科研工作者个人发挥更大的作用有助于他们的成长。扩大工作能力范围，给予更大的发展空间，相信他们能做得越来越好，这些对于科研工作者个人的发展十分重要。要让科研工作者看到自己的与众不同之处，这样潜力才能被激发出来，如果总是处在一个较低期望的环境中，他们创造未来的愿望就会削弱。每个人都应该有不同寻常的方面，从事自己擅长的工作，才能做好科学研究工作。
4.2 对于科研团队不同的科研工作者应采用不同 的激励方式
根据实际情况，对科研团队成员进行差别化的激励方式，家庭收入较低的科研人员，奖金的作用肯定十分重要；对于家庭收入水平较高的科研工作者，则尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作会收到更好的激励效果；对于从事智力劳动不是很多，但是实验环境不理想的科研工作者来说，改善其实验环境，增加岗位补贴，都是不错的激励手段。盐城师范学院有一支江苏省高校优秀科技创新团队，该团队负责人就是根据团队成员的实际情况，进行差别化奖励，有的成员多发点奖金，有的成员多给点荣誉，甚至职务上的晋升。
4.3 恰当地设置奖励目标
科研团队在树立奖励标准时，要把握“跳起来摘桃子”的原则，不能把目标定的过高，又不能把目标定的过低，如果过高科研团队科研工作者的期望概率就过低，如果目标过低，则目标效价下降。可以把长期的奋斗目标分解成若干个阶段目标，一旦达到阶段目标，就及时给予奖励，这样可以使科研工作者的期望概率较高，从而能保证科研工作者较高的斗志，达到满意的激励效果[4]。
4.4 奖励时机和奖励频率要恰到好处
奖励时机直接影响激励效果，如同烧菜，加入作料、食盐等时间不一样，做出来的菜的味道就不一样，一定要恰到好处。奖励的时机又与奖励的频率密切相关。对于目标任务不是很明确，长期研究才可见效的工作，奖励的频率低点较好；但是科研目标任务明确，短期可见成果的工作，奖励频率可以稍高点；对于需要层次较高、事业心很强的科研工作者，奖励频率应该低点较好。
4.5 完善科技成果转化主体的激励机制
当代的科技竞争，不完全是科技的前沿性、先进性的竞争，更重要的是科技产业化、市场化的竞争。必须引导高校面向市场积极开展研发活动，引导高校科研人员投身于科技成果转化工作，科技成果转化的收入，一部分作为科研投入，让科研人员继续做研究，另一部分依据科研团队人员在科技成果中的贡献比例，给予经济上的奖励，这样科研团队成员投身科学研究的积极性会大大提高，使科研团队朝着健康的方向发展。
4.6 完善现行的职称评审和薪酬考核制度
高校职称评审制度和薪酬制度是教师教学科研的风向标。现在职称评审中往往就只给论文的“第一作者”科研积分，其他作者科研分数很少，有的学校甚至不给其他作者任何科研积分，对于已经完成了的研究课题，第一负责人占有的科研分很大，名字排在后面的老师科研分就少的可伶了，但是在实际工作中，排在后面的老师常常做了很多工作[5]。这就导致了科研团队容易成为一个空架子，没有凝聚力，很难有优秀的科研成果产生。应根据科研工作者的实际工作情况给予科研积分和奖励。由于科研团队理论在近十多年才逐步渗透到科研组织领域当中来，国内外对科研团队理论研究尚处于起步阶段，我国在团队思路指导下的科研团队实践也不过几年的时间，所积累的实践经验还不够丰富。科研团队作为一个有生命、高智慧的组织系统，从竞争与协同、混沌与有序、继承与发展等方面分析，明显具有有序性、发展性、创新性等组织特性。影响科研团队的组建、生成、发展、管理及制度建设的因素有很多，但是激励问题一直是国内外组织研究的热点问题之一。有学者认为应对从事研发任务的科研人员用薪酬激励、股份分享、机会激励、情感激励等多种激励方式，让这些激励措施形成一个合理的体系等等。国内外学者们对科研团队的探讨虽然很活跃，但是大多数还停留在提出概念、模型的阶段，没有什么实际研究效果。笔者相信，通过国内外广大学者的不懈努力，我国将会出现很多符合学科发展需要、符合科学研究需要、符合知识经济时展需要有战斗力的科研团队。
参考文献
[1]贾建锋.基于比较优势的组织绩效评价方法及实证研究[J].科研管理,2011（2）,32:151-158.
[2]张书珩.激励理论[M].北京:金城出版社,2005，80-85.
[3]生延超.高校教学科研团队的结构体系及其优化策略[J].教学研究,2010,33（2）:30-34.
