量化投资流程范文

导语：如何才能写好一篇量化投资流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一个投资优势是量化投资能够做到理性决策。与传统主动投资不同，量化投资是通过量化模型进行交易，剔除了主观因素，按已经编制好的程序进行，不会因为情绪而产生投资冲动，我觉得这是量化投资最大的一个优势。一般而言，量化投资有着模型研究——模型测试——实盘操作这样的流程，首先有一个投资策略，讨论确定其逻辑合理性，随后将其固化为量化投资模型，综合历史回测业绩和风险考量指标进行评测，试运行3至6个月进行虚拟交易，如果试运行结果和历史回测及其他预期结果一致，该模型将得到正式确认，最终将此模型上线交易运行。一旦交付运行，将充分遵照模型的指令进行投资，降低情绪影响，克服人性贪婪恐惧的弱点，做到有计划、有原则、有纪律地进行投资。一般而言，通过这样的流程制定的量化投资策略能够理性决策，获取市场非理性的收益，大概率战胜市场。

在这个过程中，量化投资不仅排除了人为的主观因素，并且可以做到更精确，以精确的值达到一个最优结果，这是量化投资的第二个优势。比如说什么叫成长性好的个股，是每年业绩增长20%，还是更多？什么样的标准才是他选股的标准？一般投资者判断某个行业或个股好坏，往往凭借主观经验与判断，量化投资则有一套完整的逻辑和规则，可以进行有效的评价和识别。比如有观点认为医药行业成长快，量化投资或许会考虑用某个指标去度量成长性，比如ROE增速，如果这个指标超出一定阀值，就可确认该行业确实成长快。从这个意义上来说，量化投资采用量化工具将主动投资逻辑规范化，能够带来规范化的收益。

量化投资的第三个优势是对海量信息的处理。现在沪深两市已经有2000多只个股，和10多年前相比，一个最大的区别是信息爆炸。现在人脑是永远不可能记住这么多信息的，并且对海量数据之间的关联不可能做出迅速判别，而电脑可以做到。

从摩根士丹利华鑫基金数量化投资运行的量化模型来看，量化模型获取的超额收益是非常显著的。除已经实际运行的多因子模型和即将运用在大摩量化配置基金上的行业配置模型外，还有五六个量化模型在模拟运行，包括价值量化模型、成长量化模型、技术量化模型以及事件驱动模型等。截至三季度末，模拟运行的模型均取得明显的超额收益。实际运作中的大摩多因子基金，根据Wind数据统计，截至10月26日，今年以来基金收益率为2.84%，与该基金的小盘风格比较类似的中证500指数则下跌3.17%。

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【关键词】 内部控制； 三维立体框架； 向量； 适应度

引 言

针对企业的内部控制评价方法的理论研究在一定程度上存在效率较低、结果较差的问题，越来越多的学者认识到了内部控制评价量化研究的重要意义。韩传模、汪士果（2009）在利用三维结构解析企业内部控制系统基础上，建立了基于风险导向示意结构的递阶层次指标体系，引进了系统工程法。唐立新（2010）在其文章中提出了对内部控制量化的百分制评价方法，王翠琳（2010）提出了利用对偶价值度量三角形法进行内部控制的度量，从方法上极大解决了主观性的问题，但是在因素重要性的排序上，需要大量的专家和注册会计师进行排序以避免干扰因素的影响，这种条件在现实中要求比较苛刻。

一、内部控制量化评价体系的意义

企业内部控制评价是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价，形成评价结论，出具评价报告的过程。而量化评价是指在评价过程中运用数学理论对评价体系进行改进，以达到方便观测和改进的目的。随着研究的深入和实践的发展，大家逐步认识无论从宏观社会层面，还是企业个体层面，内部控制量化评价体系相比于定性的内部控制评价体系具有更大的优势和更重要的意义。

第一，更有利于贯彻实施会计审计两大准则体系，是提高会计信息质量的重要保证。新会计审计准则体系开始执行后，在如何保证执行好会计准则方面，关键在于是否有合理的量化方法和标准能够确切表现出企业内部控制的优劣，而这恰恰是定性的内部控制体系所达不到的。因此，必须加强企业内控量化评价标准体系的建设及实施。

第二，更有利于促进资本市场健康稳定发展。企业是资本市场的重要参与者，肩负维护市场经济秩序和公众利益的重要责任。事实证明，内部治理机制不完善，内控机制不健全，最终会导致企业经营失败。因此，企业拥有良好的内部控制量化评价系统有利于加强企业内部控制的监管，防范企业经营失败的风险，提高广大市场投资者的信心，以推动中国的资本市场健康发展。

第三，更有利于企业实施走出去战略。目前我国在经济上主要依靠出口来获取收益，那么企业在全球合作中不仅代表着自身的形象，还代表着中国企业的面貌。良好的内部控制量化评价系统可以提高企业在国际合作中的形象，从而有助于加强国外合作者对国内企业的信任与合作关系的稳定，促进企业实现走出去的战略目标。

二、企业内部控制量化评价体系的构建

（一）风险防范是企业内部控制量化评价体系构建的基础

风险是指未来的不确定性。企业的风险包括内部风险和外部风险。具体来说包括管理风险、业务风险、财务风险、安全风险、技术风险、市场风险、法律风险等，企业在内部控制方面应根据企业发展战略和业务流程确定控制目标，充分利用信息管理系统，全面系统持续地收集相关信息，进行风险评估。吸收COSO框架的合理内核，借鉴其他内部控制观点，本文主要采取的是三维立体框架模型和矩阵相结合的方式来建立内部控制的量化评价体系。

（二）三维立体框架模型

三维立体框架是指将企业的内部控制体系分别从企业自身的横向部门安排、企业的项目流程、企业纵向的行政级别三个方向来考虑，同时引入X轴、Y轴、Z轴进行三维立体的考虑。

Z轴是指从企业的行政级别从上到下来安排的。众所周知，企业的行政级别主要包括股东大会、董事会、监事会、经理层，各部门中间管理层和下属员工组成，形成了一个纵向结构，这构成了企业内部控制的硬件基础，设计中以总目标为基础，根据各层人员的具体目标进行安排。股东大会是企业最高权力机关，控制目标就是要求管理当局提供真实、完整、有用的信息，监督管理当局的经营行为，作出正确的投资和管理决策。董事会接受股东的委托，其内部控制目标主要是保证计划、投资方案、财务预决算方案、利润分配方案等的科学公平，公司内部管理机构设置合理等。总经理接受董事会委托，是公司执行层次，具体负责企业的日常经营工作。各部门经理由总经理任命，协助总经理制订企业长短期方针，制订建立财务总战略，制订并实施有关企业预决算和管理控制程序，确保总经理掌握信息。监事会与内审部门是公司的监督部门：内审部门主要对董事会和总经理负责，对其以下层次的控制工作执行情况进行检查，监督规定落实与执行情况；监事会则对公司董事和经理进行监督，确保股东的利益。

X轴是从企业部门角度即横向角度来进行的。当企业的纵向行政安排完毕后，则是将企业的阶段性目标按内容分到各个部门来完成。在部门职能设计过程中，要注意企业的岗位设置、流程设置、人员设置，职责设置等各个方面，使各个部门之间科学分工又各司其职紧密联系。

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关键词：商业计划 应用实践 效果分析

西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。

为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。

在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。

一、中期商业计划的概述

中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。

二、中期商业计划编制方法

中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。

（一）战略分解

结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。

（二）确定基本假设

基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。

（三）配置财务资源

战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。

配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。

（四）形成财务预测

通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。

三、中期商业计划的应用成效分析

通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。

（一）解决了中长期战略规划落地问题

公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。

（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题

重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。

（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题

公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。

（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题

机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。

同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。

篇4

对于“8.16”事件的发生，有业内人士担心量化投资会因此受到冲击。但本人的观点恰恰相反，“8.16”事件对于量化投资在中国市场的规范化发展将起到积极的推进作用。实际上，在8月30日证监会的《光大证券异常交易事件的调查处理情况》中，证监会已经很清楚地表明了官方态度：要求证券期货经营机构要高度重视对新型交易方式、量化交易软件和信息技术系统的管理，确保风险可测、可控。在创新业务中要平衡处理好交易效率和交易安全的关系，兴利除弊，防范可能存在的系统性风险。证券期货交易所要进一步加强和改进一线监管，完善有关规则制度和应急处理机制，切实维护市场安全稳定运行。

其实在“8.16”事件中，光大证券所犯下的错误是很低级的。根据证监会的调查，光大证券策略投资部自营业务使用的策略交易系统，包括订单生成系统和订单执行系统两个部分，均存在严重的程序设计错误。其中，订单生成系统中ETF套利模块的“重下”功能（用于未成交股票的重新申报），在设计时错误地将“买入个股函数”写成“买入ETF一篮子股票函数”。而且该交易系统于7月29日实盘运行，至8月16日发生异常时实际运行不足15个交易日，“重下”功能从未实盘启用，严重的程序错误未被发现。而订单执行系统错误地将市价委托订单的股票买入价格默认为“0”，系统对市价委托订单是否超出账户授信额度不能进行正确校验。并且光大证券的策略投资部长期没有纳入公司的风控体系，技术系统和交易控制缺乏有效管理。此外根据交易软件提供商铭创科技所言，是应光大证券的要求将交易系统中的风控模块去掉，而改放在策略层面来检查风控。可见，只要切实做好风控工作，严格新技术、新策略的上线流程，在交易系统上线之前，做好严格的测试，各种情景模拟和压力测试，那么，光大证券的乌龙指事件是完全可以避免的。

本人丝毫都不怀疑量化投资会在中国市场得到普及，但如何让量化投资在中国市场规范发展却是管理层必须正视的问题。在这个问题上，至少有这样几个方面是需要引起重视的。

其一，对于高频交易，既要允许其存在与发展，又要加强监管甚至加以限制。高频交易通过借助强大的计算机系统和复杂的程序运算，在百分之一或千分之一秒内自动完成大量订单，从极小的价格波动区间中获得利润。但其蕴藏的市场风险也是巨大的。所以美国SEC于2009年全面禁止了高频交易大类中的“闪电指令交易”，近年来针对极具争议性的、通过将交易系统设置在某个交易所的数据中心以缩短交易指令向交易商传递的执行滞纳的“联置”交易形式也从未停止过调查和监管。在这个问题上，我国有必要学习与借鉴美国的做法。

篇5

宽客，quant的音译。在华尔街，这个词是指那些利用复杂的数学公式和超级计算机—既不是直觉也不是公司基本面等其他传统方法—在稍纵即逝的金融市场中赚钱的人。

这群人多数都不是学金融而是学数学或者物理出身，当他们进入华尔街后，被认为是华尔街名副其实的淘金者，1980年到2007年，是他们势不可挡的黄金年 代。

2005年左右，量化投资在国内出现。

从事量化投资的人被称为宽客，则是最近两三年的事情。一方面是一些介绍华尔街宽客的书籍被翻译引进，另一方面，因为2008年金融危机爆发，一些华尔街的宽客开始转战中国。

短短几年，随着中国衍生品市场的日渐开放，自称宽客的人越来越多。券商、基金、期货、私募……一句市场玩笑话，谁家要是没有一个两个宽客，都觉得不太好意思。

宽客的春天真的来到了？

年轻的中国宽客们

一间不到20平方米的房间，没有任何隔断，每张办公桌上都放着两到三台电脑，五张办公桌呈扇形分布在落地窗前，每个人扭头就可以和其他人说话。

这就是永安期货研究所量化投资团队的办公室。和国内不少量化投资团队一样，他们在公司具有相对独立的空间。

30岁的张冰，2009年毕业于北京大学，理论物理博士，是这个团队的负责人。有着一张娃娃脸的他，举手投足之间流露出来的依然是浓浓的书生气。不仅是他，屋子里的其他人也都像是在大学机房里安静地做研究、编程序。

事实上，要想进入这个团队，必须有熟练的计算机编程能力。2012年7月加盟张冰团队的李洋是北师大应用数学硕士，他经过一天近十个小时的笔试和面试才最终被团队接纳。笔试中80%的题目都是用计算机编程。

“量化投资是聪明人的游戏。”张冰说，量化投资实际上是一种在证券市场上找规律、找错误的游戏。谁先找到新规律、新错误，谁先获得超额收益的可能性就越高。

这个团队除了一位数学硕士，一位计算机硕士，还有三位是物理博士。数学和计算机能力都超强。

还在北京大学攻读博士学位的时候，张冰就听导师马伯强提到他有不少同学、学生，赴美留学继续深造物理之后，没有继续学术研究，而是转战华尔街做投资，做得相当成功。

物理学一直关注的是动态，寻求规律，目的是为了预测并掌握未来。把物理学理论知识运用到金融实践中，寻找证券定价变动的规律，其实并没有越过物理学的研究范畴。

这让本来就对金融有兴趣的张冰，开始想自己今后的路。他还专门去一个私募基金实习了半年。“在物理学中，你是和上帝玩游戏，在金融领域，你是和上帝的造物玩游戏。”

这句话并不是张冰原创，而是来自他的前辈，同样也是理论物理博士出身的伊曼纽尔·德曼（Emaneul Derman）。

德曼的自传《宽客人生：华尔街的数量金融大师》在2007年被引介到中国。德曼自1985年进入华尔街之后，就致力于把物理学理论和数学技巧及计算机编程技术结合起来，建构数量模型，寻找金融证券的定价，指导证券交易。

张冰看过这本书之后，更加确信，自己可以选择像德曼一样去当宽客。不过，当他决定做宽客时，发现中国突然间就涌现出很多量化投资专家。而事实上这些人多数是营销专家，根本就不懂量化投资，最后都亏得一塌糊涂。

2009年，他决心成为真正的宽客，于是拉着同班同学陈星和师妹钱文，成立了这个以北大理论物理博士为班底的宽客团队。这是国内期货公司中第一批成立的宽客团队。目前国内三分之一的期货公司有量化投资团队。

团队平均年龄27岁，成立至今一直比较稳定。张冰也没有扩容的打算。因为要找到对数字的敏感，善于发现数字之间的规律和联系，还能把这些规律变成数量模型指导证券交易的人，很难。他这个团队也还处于自我培养的过程中。

“中国宽客以年轻人居多。”中国量化投资学会理事长丁鹏说。

丁鹏是上海交通大学计算机博士，方正富邦基金的资深量化策略师。2012年初，他推出一本《量化投资：策略和技术》，成为国内最早一本专门介绍量化投资的专业书籍，被一些人认为是宽客圣经。

一年前，丁鹏建了一个QQ群，隔三差五与对量化研究感兴趣的人进行讨论，没想到经过口口相传，QQ群迅速发展壮大，线上讨论也发展到线下交流。他便牵头成立了中国量化投资学会。

学会如今在全国拥有十几个分会，近八千人，大部分都是有着一定数理知识基础的年轻人，这些人都打定主意要成为中国的宽客。

在丁鹏看来，在中国当宽客，生活很简单，只需要潜下心来，发挥个人聪明才智，做研究，建模型。真正找到好的可以赚钱的模型之后，都是别人求你。

这让很多纯理工背景人的人很向往。在现在的社会格局下，要想出头并不容易，但当宽客可以掌握自己掌握命运，完全凭自己取得成功。

赚钱之道

丁鹏一天典型的工作状态是：查看模型前一天的运转结果，考虑是否要对策略进行修正。如果没有需要修正的，则着手准备为下一个模型的开发。其他的都是电脑的事情，不用他管。他根本就不看基本面。

张冰团队的办公室放眼望去，也没有交易时间最常见的五颜六色的股票K线图和大盘走势图，电脑屏幕上显示的多数是白底黑字的编程界面。

不过，他们并不像丁鹏那么轻松。团队每人按特长各有分工：有的主要处理数据，有的做策略设计，有的做策略建模。因期货公司目前不能直接做交易，张冰团队每天主要做的就是衍生品量化投资分析工作，把研究的结果开发成产品供客户购买。

而通常能够进行交易的宽客团队一天的工作流程大致如此：有人在交易头一天晚上就负责收集并更新、处理好交易所公告的数据；第二天开盘之前，通过选定的模型，经相关软件自动给出交易策略。开盘后，按照模型给定的策略进行交易。早上10点左右，交易员、基金经理盯盘最忙碌的时候，量化投资团队一天的最主要工作—投资决策、交易下指令的工作已经完成。

丁鹏认为，进入量化投资门槛之后，找到好的方法，会比较轻松，理论上讲，“一台笔记本一个U盘就可以赚钱了”。

真实交易还是需要一个团队的支持，不过核心的交易模型和思想，确实一张U盘就可以存储完成。有朋友曾拿U盘拷下他设计的量化投资模型到香港股市去实践，半年间盈利最高点达到了120%，不过，这个高风险的策略只适合于小资金操作，并不适合于大规模的资产管理。丁鹏解释：”资本市场没有神话，需要不断地修订自己的模型和策略 “。

张冰目前也不敢奢望那样的赚钱状态。

事实上，量化投资在国内最早也就是2005年才萌芽。业内公认，2005年开始的ETF套利拉开了量化投资在中国的序幕，而股指期货等衍生品2010年才逐步放 开。

因为无可借鉴，张冰团队只能从零做起。从收集数据到建构模型到交易的风险控制，都是他们自己一个代码一个代码写的。

这是个系统工程，在这个体系中，先观察事件之间的联系—通过观察或实验去取得数据；再假设一个结论—构建理论去解释数据；然后去预测分析—构建量化模型并回测；最后检验并证实这个结论—实盘交易。

所有这些都需要资本和人力的大量投入。从华尔街回来的宽客—北京名策数据处理有限公司执行董事祝清大致估计了一下，一个真正从事量化投资的宽客团队运作起来，前期至少要投入5000万。

祝清曾在美国的全球证券投资基金工作多年，有三年，他是一个40人宽客团队的负责人，要从全球9000多只股票池里找出投资品种。这让他有机会对量化投资从数据、代码到模型、系统进行深入地接触和运用，甚至对系统的漏洞也了如指掌。

这些是他当时所在公司花了十几年，经过大量的投入才建构的一个系统工程。而建构整个系统的基础就是数据，华尔街其他有着进行量化投资的宽客团队的公司，无不在数据上有很大的支出。

2008年祝清从华尔街回国，创办专注于金融数量分析和程序化交易的数据处理公司。这几年，他带领30人的团队，主要做了四件事：建立专供量化投资的量化数据库、量化决策终端、高速量化交易平台、量化策略研发服务。他希望借助强大的分析工具平台，以及日益完善的数据库系统来改变行业的经营模 式。

目前他的公司尚未到盈利阶段。

春天尚未到来

1月19日，中国量化投资学会的50多名资深会员在北京郊区举办了一次聚会，聚会的主题是“拥抱量化投资的春天”。丁鹏表示：冬天已经过去，宽客的春天已经到来。

丁鹏是有理由乐观的：国家政策层面支持金融衍生品市场放开；2012年，玻璃、原油、国债期货、CTA以及沪深300指数期权等一系列金融衍生品加速推进；随着投资品种增多，越来越多的金融机构意识到量化投资的重要性和紧迫性。

另外，国内打算做宽客的人也暴增—从中国量化投资学会的壮大就可看出端倪。

不过，同是中国量化投资学会成员的张冰和祝清都持谨慎态度。

张冰不认为宽客短期可形成一股力量。毕竟，美国发展了四十年，而中国只做了四五年而已。没有足够的投入，不可能那么快有收入。没有收入，坚持来做的人就不会太多。

祝清更严苛。他并不认为会建模型的人就可称为宽客。他认为目前中国真正的宽客，尚不足100人。祝清按照华尔街的标准来定义中国宽客：作为宽客，最起码要满足三个条件—有高净值客户；有量化投资研究平台（有数据有人有模型）；有交易通道。

按照这个标准，目前，真正的中国宽客都在过冬，都还在烧钱阶段，活下去都很难。即使是初春，最早也至少要三年之后—这还要看有没有一两位真正经受住市场检验、收益率排名靠前的标杆性宽客脱颖而 出。

据祝清了解，因为国内多数金融机构的高层并不懂量化，在这方面投入太少，即使一些数一数二的大型券商，历史的数据都不存。没有历史数据无法验证模型，量化投资就是句空话。

取得数据，还需要有人来处理数据，建构模型。金融机构的投入不会很快有结果，另一方面，宽客很有可能做出成果之后就走人，中国在这方面尚无知识产权保护。而在美国，只要有人敢在服务器上拷一行代码，就有FBI介入了。

2008年中金公司从华尔街花重金请回来的知名宽客李祥林，如今他已去做私募了。

祝清介绍，西方宽客主要分三类：从事高频交易的、采用对冲策略的、预测趋势的。而他们所有的交易、投融资决策都是通过数量模型进行，由电脑决策并完成下单。

根据国际知名咨询机构CELENT2011年的研究报告，中国目前通过电脑程序化交易的市场份额（按交易量计算）约为0.6%，2013年将快速增长到2.5%以上，主要应用于股指期货和ETF指数化产品的交易。

篇6

在种种影响店铺经营的因素中，只有地理位置是固定的，除了规模性变化或者政策性调整，这一点难以撼动，本文对于这一块撇开不谈。其他因素中，我们认为，区域竞争环境、门店管理这两块前者为动态因素，后者为静态因素，结合这两点弹性最大的因素，即为本文的主要探讨主题：如何经营门店，使业绩提升，缓解成本与风险上涨的压力和现状，实现单店销售的突破。

利润指标分级量化的诠释

很多人认为开设店铺，第一位是占领市场，树立品牌，这种意识如果有的话最好，但要考虑实现的策略，一个店铺的存在他是基于所销售产品品牌的寄托，离开了品牌的衬托它可能什么都不是，因此，依附于品牌的店铺刚开始的时候，完全依赖于产品和品牌的号召。作为店铺来说，维系品牌形象是必需的，但店铺作为一个独立的经济实体必须清醒地认识到，店铺的存亡他不以品牌的兴衰所决定，除了地段，店铺的区域周边环境、店铺的盈利指数才是店铺主要的竞争力。

那么，是否应该采取“头痛医头，脚痛治脚”的思路和方法呢？针对性的解决之道固然可以对症下药，但往往很容易表现在“价格战”与“人才挖角”的片面行动中，这与大多数经营者所采取的方法没有本质的区别，但这不是本文所提倡的，因为无论是“价格战”还是“人才挖角”，都是临时性的短期行为，价格战不可能永远的打下去，人才也是“人外有人”，况且这对于成本和风险都是有增无减。

笔者在这里提出“单店利润指标分级量化”的经营方法，先来解释一下这个概念。单店的经营，都会有一个合理的利润指标，只有达到合理的利润指标，单店的经营才可能会继续下去，因此，“利润指标”就成为单店经营最重要的砝码。简单说来，利润指标分级量化就是指不同级别的商业环境下，单店整个销售和服务团队集体承担，并按照一定的职能级别进行合理的分配和量化额定的利润指标。其中，商业竞争环境与团队职能分级别对待，所销售产品品类及利润指标则进入量化分配的流程。

两种分级量化方法：强制式、协从式

树立利润指标为导向的店铺宗旨，相信绝大多数店铺老板都可以认同和理解，那么，该如何实现这个导向，我们的步骤又该如何制定和执行呢？

为了方便不同行业、不同类型产品品类的店铺的应用，笔者设定了两种模式的分级量化流程：从上而下“强制式”分级量化法、从下而上“协从式”分级量化法；这两种流程模式同时也是外部竞争环境与内部销售管理所对应的解决方式。

首先解述从上而下“强制式”分级量化法。在这个流程模式里面，店老板是核心，根据单店外部竞争环境的动态变化，店老板迅速反应，对店铺创造利润的各方面资源进行分类配置和利润指标量化。

当外部竞争对手没有大动作出现时，即可把外部竞争环境看成相对静止，这时，店老板把店铺利润指标进行分解，这种分解不包含促销资源的额外配置，从店铺主管到营业员（规模大的店铺可以由主管继续分配给下级营业员），按照所销售产品品类的利润情况及员工的职能等级进行合理的分配。店铺的整体营运大多精确到“日”为单位来计算，每天的营业额，每天的营业毛利，每天每名营业员所产生的效益，都可以采取量化指标来考核，这样，在营业员层面、销售主管层面、店长层面，甚至店老板都能够清晰的知道每天店铺的利润组成比例，每个人只有完成自身指标的情况下，超出的部分可以获得个人销售奖金（周度或月度叠加计算）；如果不能完成既定的个人利润指标，则从销售提成中扣减一定的比例。如果连续两个星期不能达到，可以通过卖点培训、技巧培训、再考试等方式，不断加强营业员的销售能力和动力。奖励和考核两者兼备，立体化实现营业员能力的提高，从而实现销售额的提升，实现利润指标的完成。

店老板除了要完成整店的利润指标外，还应该对自身创造利润的能力进行考核，考核的方面包括：与厂家沟通融洽程度、产品补货速度、店铺的整体宣传手段与效果、人员激励制度的完善和效果体现、寻找更好的品牌或产品组合等等。

这一种方法之所以是“自上而下”，是因为指定方案的主体是由店老板根据硬性指标分配和实施的，一旦外部竞争环境出现突如其来的变化，比如某店铺搞特价，组织促销活动等，整体环境就变成动态变化的，这对已经分配了固定指标的员工而言增添了不少实际的压力。因此，在外部环境动态变化时，可以灵活展开第二套方案：从下而上“协从式”分级量化法。

“协从式”分级量化法和上面第一种初始流程相反，“强制式”分级量化法是在外部环境基本静态的状态下，由店老板强制式的指定给员工进行分解和考核，而“协从式”分级量化法则是根据店内外实际情况，由营业员、销售主管及时反馈给店老板一线信息；店老板在得到信息之后，调动促销、物料、宣传等资源，进行反击应对。在这里，分级的目标仍然是营业员及销售主管，营业员主要反馈店内信息，销售主管主要反馈外部对手的动态；店老板与销售主管对所反馈的信息集中分析和处理，将促销资源计入店铺成本后重新分配利润指标。

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一、当前企业资产结构重化问题分析

当前我国部分企业资产结构存在一定的重化问题，对企业的长远发展十分不利。为了对企业资产结构有一个准确深刻的认识，笔者对当前企业资产结构重化问题进行了详细分析：

（一）指导思想存在偏差

近年来我国企业资产结构重化的原因之一是指导思想存在偏差，企业是影响我国社会经济发展的主要角色，承担着保障我国能源、资源、经济及市场等因素平稳发展的责任，在经营发展过程中要不断优化企业内部生产布局以及业务结构，然而很多企业在实际经营发展中将重点放在了发展速度上，而忽略了发展成效，这是造成企业资产结构重化问题的关键[2]。另外，部分企业为了将企业做大，片面提高控股比例以及控制力，在企业内部实施集中集权集约管理模式，全面展示企业硬实力，却忽略了企业的软实力，局限了企业资产的有效应用及企业的进一步发展。

（二）问责机制有待完善

我国有一大部分企业在管理中采取的集中集权管理制度，企业内部各业务利润政策调整情况有平均一致化的趋势。一般情况下，企业投资的决策权在企业总部，投资项目实施单位在实际工作中并不承担资产投资回报中的具体责任，那么在这种情况下项目投资一旦出现问题，将很难找到具体的责任主体，从而使资产投资问题无法及时得以解决，影响企业资产的安全运行。

（三）资产管理问题未得以及时解决

企业项目基本上都是环环相扣的，受技术、经济以及工艺流程等因素的限制与约束，在现行资产管理模式背景下，企业资产经营中的负效、无效、低效等资产问题无法及时得以解决。由于项目各环节之间是紧密相连的，因此要在项目实施或者经营过程中纠错存在一定的难度，严重影响了企业在盈利模式下的动态优化重构或者是资产轻量化经营，制约了企业整体效益水平的提高。

二、企业轻量化资产经营战略研究

（一）创新指导思想，树立轻量化经营理念

随着我国社会经济的迅猛发展，我国企业数量也是与日俱增，在这一形势下企业提升资产控制力的途径也更加多元化。资产轻量化是实现企业资产控制的创新途径，那么要实现企业资产的轻量化，需要考虑企业自身管理能力、法律政策、经营理念以及所要遵循的指导思想，技术开发能力以及品牌与融资渠道等多个因素，然而首先要创新指导思想，打破传统指导思想，结合企业发展战略目标及实况树立企业资产控制与轻量化经营理念。在资产轻量化经营过程中不仅要重视发展规模与速度，同时还要考虑企业资产的利用率及其所产生的经济效益。

（二）开拓动态管理模式，优化资产配置

在经济发展瞬息万变的今天，要想提升企业资产利用率，达到资产轻量化效果，就要勇于打破传统重投资轻运作的定时思维管理模式，在经营实践中不断优化企业资产资源配置，开拓动态管理思维模式。在市场竞争十分激烈的今天，净资产收益率、总资产回报率、经济增加值及投资资本回报率等效益指标越来越受到企业的重视，因为它直接关系着企业的生存与发展。企业内部人员在资产管理过程中应不断向资源组合型管理方向转变，以此来扩大企业对社会资源的控制力，扩大企业主业规模，同时还能够将商业风险分散开来，为企业谋取最大化效益的同时促进企业的健康发展。

（三）灵活应用无形资产，拓宽融资渠道

灵活应用无形资产是实现企业资产轻量化运营的重要途径，在实际经营中应尽可能的减少有形资产的投入，充分利用企业以及政策资源，合理运用无形资产采取对外合资合作，实现经营少投资的同时获取更大的收益权[3]。就目前企业资产的应用现状来看，企业资产普遍缺乏流动性，在企业资产轻量化过程中使资产证券化可以减少自由资金的投入，例如可以将企业资产现金流作担保，利用自由流通资产支持和抵押资产证券贷款。另外资金是影响企业经营发展的关键因素，因此为了避免企业在经营发展中出现资金周转不灵的问题，应全面拓宽融资渠道，为企业奠定雄厚的资金基础。

（四）科学应用企业资产经营相关政策

政策具有一定的约束力与规范性，那么要保证企业资产的轻量化，就要密切关注地方相关政策，特别是财政税收政策的调整与变化动向，以此来提升企业在资产轻量化过程中的会计优化处理水平以及税收筹划能力，这对增强企业现金流以及改善企业整体盈利水平具有重大意义。

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如何才能“多、快、好、省”的实施ITSM？如何在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点？

ITSM实施的两“唯”误区

总的来讲，企业实施ITSM存在以下两种误区：一是“唯咨询马首是瞻”。即仅听凭咨询公司的意见，按照ITIL流程，规划公司整体系统、设定流程。虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践，但是企业不结合自身的业务状况，盲目照搬，可能会使流程与业务不符。另外，高额的实施费用、较长的实施周期，容易让企业失去信心，这也是ITSM推广的难点之一。

另一个误区就是“唯工具是瞻”，企业片面注重了ITSM方案下“所见即所得”式的实施效果，却往往忽略了实施之后，是否真的解决了IT运维方面的实际问题。

目前国内企业实施ITSM需要关注以下五原则，才有可能以较小的投入，获得最大的价值。

斩获价值的实施五原则

原则1 突出重点逐步实施、完善 实施周期较长，往往让企业对项目失去信心，只有在短时间内让项目实施的效果显现出来，才有利于在企业推广。这就要求深入分析企业的需求情况以及企业运维人员的具体情况，确定各流程实施的先后次序，确定实施重点，逐步实施、完善。

原则2 服务流程重定义和人员角色定义 业务部门是真正地要从系统中受益的，所以要切实地、深入地了解业务部门的需求，再定义或优化现有流程，并对企业运维人员进行角色定义。这样可以使整个部门工作更加轻松、高效，并且还可以建立起对员工的量化考核制度，提高员工工作积极性。

原则3 流程重定义不等于组织结构的大调整 有些企业在实施项目初期，往往摈弃企业原有的组织机构，完全照搬ITIL中的流程来设置组织机构，使得企业业务与流程脱钩。企业根据自身业务情况进行流程重定义并不代表要进行组织结构的大调整，只有是满足业务需要的结构调整才能发挥作用。

原则4 选择合适的工具，强化流程实施 制定了符合业务流程的服务流程，还需要选择合适的工具来实现。工具的功能要满足流程的需要。

原则5 符合ITIL也要符合国情和特色 随着企业的发展，在后续的需求增加过程中，符合ITIL流程设计的方案，可以快速升级以满足日后的需要，但要符合中国的国情和企业的实际情况，因地制宜的实施ITSM才能取得好的效果。

应用案例

以某银行ITSM项目实施为例，说明事件管理可以达到的效果。

该银行要求整个服务平台提供包括问题管理、变更管理、管理、配置管理及知识库管理五大模块。并且基于角色的管理，使不同岗位部门之间的管理流程多而复杂，模块间相互连动要求高。CA公司成功地完成了项目实施，使该银行的服务质量和效率得到了提高。

任务派给谁？对于问题的及时响应和处理是提高服务质量的基础。对于问题产生方式，除了手工受理和用户自行提交以外，还做到自动捕捉和受理分配。

例如：某个关键业务在主机上的进程意外中止，系统能自动形成最高优先级的故障处理单，通过全自动通知功能如电话、邮件、手机短信等，及时通知相应的维护人员进行快速响应。该问题在指定的时间内没有合理解决，将按照预定的升级规则，通知到高级别的专家或管理层，进行问题移交，以分配更强大的资源来处理关键的问题。上述过程每个环节的活动情况均在服务台系统中进行记录。

基于服务流程的再定义和人员角色定义，使从问题受理到通知、督办和升级，可按照预定规则进行全自动处理，并且给每次处理过程进行了量化记录，可以对员工进行量化考核。

一般企业仅仅是停留在发现问题、解决问题的层面上。通过实施ITSM，该行建立了丰富的知识库和完善管理，通过查询知识库，可以初步搜寻解决途径。这样就能以最小的资源高效地解决问题。

利用这种方式，IT维护人员可以解决大部分一般性问题。通过对故障发生的频次分析，资深的维护人员可以把经过实践证明正确的解决方案形成知识库，供其他维护人员使用。

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    精益六式码是的顾客驱动型管理方法,而且主要通过统计与量化的方法来对相关流程进行改进。将精益六式码的思想应用到财务管理当中,可以促进财务人员在开展财务工作过程中更加注重精确财务信息的提供,某种程度来讲精确的财务信息是衡量财务工作是否具有效率,是否成功的关键。财务信息使用者诸如投资人、债权人、政府等利益相关者都是企业的顾客,因此财务人员必须学会利用六西格玛这种管理方法去更好的、准确科学的数据信息,鉴别真伪,并在基础上采用合理的方法对财务数据进行加工、分析研究,对财务问题进行诊断,提出建设的建议和策略。

    二、合理运用DMAIC方法可以规范财务管理流程

    精益六式码系统方法包含了:定义、测量、分析、改进、控制(DMAIC)等五个过程,这种方法可以在财务管理中大力的引用,并且可以提高财务管理的效率和质量,优化财务管理的流程。精益六式码的系统方法可以很好地提升财务业务流程质量。改进阶段就是在分析阶段找出主要原因的基础上,针对性地提出解决问题的方案;控制阶段就是在实施新业务流程方案后,建立新的过程控制系统和监控系统,不断地进行实时监控、调整和控制,直到改进的目标(出错率等)达到理想状态,最终实现提高财务业务流程质量管理水平的目标。在财务管理工作中,财务内部控制相关制度的设计、某产品单位成本的控制、应收账款周期的控制都可以采用DMAIC的精益六式码改进模式加以流程的优化,近而提升财务管理的效率和水平。

    三、运用精益六式码可以提高财务分析能力服务企业重大决策

    在精益六式码质量管理过程中,每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。它将所有的工作分解成业务流程,采用量化的方法分析流程中影响价值的因素,找出其中最关键的因素加以改进,从而达到更高的顾客满意度。它强调以数据为基础,通过对数据的收集、分析和利用,为管理部门提供明确而清晰的目标。长期以来,企业财务管理工作的重点仅仅是对财务数据的核算、预算以及审核、报销等日常工作,忽略了财务数据及信息必须服务企业重大决策的功能。在借鉴或实施六西格玛质量管理后,可以充分利用精益六式码的DMAIC优化流程,对企业的收支情况、支出结构等实际指标与其各项计划指标进行持续渐进的分析,找出各项项目之间的联系和影响因素,得出指标之间关键的差异和主要变动趋势,这样形成的财务分析报告条理清晰、层次性强,而且得出的数据真实可靠。财务分析工作只有采用先进的管理方法和分析手段,才能大大降低企业重大决策的财务成本,为企业未来的发展提供科学的理论依据。

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【关键词】 平衡计分卡；业绩评价；清洁生产；层次分析法

一、问题的提出

在我国经济发展快速增长中， 中小企业的发展速度明显加快，根据《2008年中国统计年鉴》，2007 年我国中小企业数已达到333 858家，其中中型企业33 596 家，小型企业300 262 家，占全国企业总数的99. 1%。中小企业工业总产值为264 319 亿元，占我国工业总产值的65. 2%，提供了70%的进出口贸易额，为政府创造了近50. 5%的税收，吸纳了全社会76. 9%的就业人口。中小企业在我国经济增长与发展、促进社会稳定方面作出了巨大贡献，已成为国家经济发展的主力军。但很多中小企业为最大限度地实现成本最小化、利润最大化，通常以较少的财力、技术和人力资源实施差强人意的环境控制措施，往往很难解决环境问题。松花江污染、三聚氰胺、苏丹红、瘦肉精等事件的出现，使公众舆论对大企业的环境、产品质量、安全问题的关注远远大于中小企业。

我国中小企业80%以上的工业生产存在污染问题，占中国污染源的60%。根据国务院的《关于加强环境保护的若干决定的意见》，可以针对企业的具体污染情况进行“一罚两停”，可以对污染企业进行罚款和关停企业，因而中小企业的环境成本在逐渐增加。效益好的中小企业因为环境问题被关闭的也不在少数。环境问题严重威胁着大量中小企业的生存与发展，因此政府有关机构及企业本身、投资者不能仅以企业会计利润及其有关财务指标对中小企业进行简单的业绩评价，应正确看待和应对产品质量与环境问题，将绩效指标和公司战略目标与环境指标挂钩，变静态考核为动态管理。

二、理论依据及现实意义

（一）理论依据

一个良好的业绩评价工具可以保证中小企业在下一轮生产经营循环中得以顺利地完成，并可鉴别和分析企业的环境发展趋势和变数，确定公司发展的机会和风险。世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡。平衡计分卡指标体系主要由财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个层面的指标所组成，其不仅注重短期绩效的财务指标，而且还注重通过员工学习、客户的满意度来驱动企业未来的战略轨迹。但平衡积分卡未考虑企业对外部环境（整个社会大循环）的影响，不能较好地实现企业战略目标与各战略业务单位之间的动态调整。

党的十七大报告指出要“建设生态文明，基本形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式”。对环境的严重恶化、食用产品的诚信度缺失的质疑，要求数量众多的中小企业必须要走与外部环境相协调的可持续发展之路。因此中小企业的业绩评价考虑环境因素是很有必要的。它能使中小企业从管理层至员工明确企业的环境战略目标，了解企业对环境的影响因素，促使企业能从良好的环境业绩中获益。

（二）实施基于清洁生产的平衡计分卡的现实意义

《中华人民共和国清洁生产促进法》所称清洁生产，是指不断采取改进设计、使用清洁的能源和原料、采用先进的工艺技术与设备、改善管理、综合利用等措施，从源头削减污染，提高资源利用效率，减少或者避免生产、服务和产品使用过程中污染物的产生和排放，以减轻或者消除对人类健康和环境的危害。

清洁生产是一种创造性的战略思想，是将整体预防的环境战略持续应用于生产过程、产品和经营服务和管理中，通过将生产技术、生产过程、经营管理及产品消费过程各方面与物流、能量、信息等要素有机结合起来，并优化运行方式，从而实现以最小的资源环境代价取得最优化的经济增长水平，以增加生态效率和减少人类及环境的风险。

首先，基于清洁生产的平衡计分卡是基于企业持续的发展，而不是否定，企业管理伴随竞争环境的变化、生态环境的需求进入战略管理转变，需要考虑环境影响的控制。其次，基于清洁生产的平衡计分卡运用是基于可持续发展理论与循环理论的方法和体系以及《清洁生产法》的颁布。最后，基于清洁生产的平衡计分卡的运用就是要以最终提高企业价值和社会价值为目标，有利于企业实现以最小的资源环境代价取得最优化的经济增长水平的目的，也有利于竞争优势的形成和核心竞争力的创造。由于现代社会的能源危机和环境污染日益严重，许多制造企业认识到提高能源利用效率的重要性和在产品的整个生命周期有必要减少对环境的影响和污染。因此，本文认为，中小企业在进行综合业绩评价时有必要在平衡计分卡的评价内容中增添适应社会可持续发展的、适应社会生态文明建设的一个新的内容“对外部环境影响”，以考虑企业的产品系统在整个生命周期中输入、输出及其潜在环境影响的汇编和评价。考虑生命周期的平衡计分卡包括从财务、客户、内部业务流程、学习与成长、对外部环境影响五个方面来综合评价企业的战略成本管理业绩，每一个方面又包括目的、指标、指标水平和实现指标措施四个环节（其间关系如图1）。

三、体系框架及重点指标

（一）财务方面

即从股东的立场设置的指标，也是企业对股东贡献的计量，能够较综合地反映公司业绩，主要对企业战略及其实施是否有助于利润的增加进行评价。它主要包括投资报酬率（ROI）、剩余利润（R1）、经济增加值（EVA）、现金流量、收入增长率、流动比率、成本降低率等处于不同生命周期及目标市场的价值定位，企业内部战略、目标的不同，其考核业绩指标的侧重则不同。

（二）顾客方面

即从客户立场设置的指标，也是企业对客户贡献的计量，只有了解客户，不断满足客户的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能够获得持续增长的经济源泉。主要包括市场额、客户保持率、客户满意度、品牌形象、客户盈利能力、客户关系等指标。高级管理层要区分领先指标或驱动指标和结果指标，设计出区分于竞争对手的竞争策略，并致力于创造竞争优势。

（三）内部流程方面

这是从企业立场设置的指标，也是企业对其满足客户需要的过程的计量。主要是报告企业内部效率，关注使得企业整体业绩更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程。计量内部业务流程的指标包括时间、质量、成本等方面，每一个方面又包括很多级次的指标。例如计量流程质量的指标有每百万零部件残缺点、投入产出比率、浪费额、废料数量、返工率、退货率、质量成本等。

（四）学习与成长方面

卡普兰与诺顿称学习与成长的角度为“所有战略的基础”。考核指标是从企业立场设置的，也是对企业满足客户和股东、创造顶级流程的现有和潜在能力的计量。主要包括人力资源――职工满意度、职工流动率、职工培训、企业文化、技能开发等；信息系统能否提供准确、可靠的有关客户和业务流程的信息；企业是否有具体表示企业成功的指标并将这些指标与适当的奖励制度相结合。

（五）对外部环境影响方面

这是从企业所处外部环境立场所设置的指标。首先辨识和量化产品整个生命周期阶段中能量和物质的消耗以及环境释放；然后评价这些消耗和释放对环境的影响；最后辨识和评价减少这些影响的机会。该指标注重研究企业整个系统在生态健康、人类健康和资源消耗领域内的环境影响。清洁生产涉及面广、指标多，选取影响指标时应从产品生命周期全过程考虑，能覆盖原材料、生产过程和产品的各个主要环节，体现污染预防思想，并且指标容易量化，数据易得。基于以上原则，对于评价生产技术创新的企业来说，基于接近生产和易于操作原则，经济性分析模型按照四大类（即原材料指标、产品指标、资源指标和污染物产生指标）建立指标。

1.原材料指标

原材料指标可从五个方面建立影响指标。分别为毒性影响指标，基于有关原材料含毒性成分的国家或行业标准规定取值；生态影响指标；可再生性影响指标；能源强度影响指标；可回收利用性影响指标。

2.产品指标

产品的销售、使用过程以及报废后的处理处置均会对环境产生影响。此外，产品的寿命优化也影响到产品的利用效率。具体为：销售影响指标；使用影响指标；寿命优化影响指标；报废影响指标。

3.资源指标

在正常的操作情况下，生产单位产品对资源的消耗程度可以部分地反映一个企业的技术工艺和管理水平。从清洁生产的角度看，资源指标的高低同时也反映企业的生产过程在宏观上对生态系统的影响程度。资源指标可以具体为：单位产品新鲜水耗量影响指标；单位产品的能耗影响指标；单位产品的物耗影响指标。

4.污染物产生指标

能反映生产过程状况的指标便是污染物产生指标。污染物产生指标较高，说明工艺相应地比较落后或管理水平较低。通常情况下，污染物产生指标分三类，即废水产生影响指标，对废水产生指标又可细分为两类，即单位产品废水产生量影响指标和单位产品主要水污染物产生量影响指标；废气产生影响指标也可细分为单位产品废气产生量影响指标和单位产品主要大气污染物产生量影响指标；固体废物产生指标可简单地定义为单位产品主要固体废物产生量。在企业中如废弃物量、原料消耗、水耗、能耗、厂内末端处理费、厂外处理处置费、排污费、罚款等等（可包含清洁生产审核指标）。

平衡计分卡的五个方面不是孤立存在的，而是有机联系的，财务成果是企业追求的结果和最终目标，其他四个方面是取得这个结果的动因。其中客户方面是关键，内部业务流程是基础，学习和成长是核心，外部环境的影响是必然。由此可见，平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长、外部环境的影响这五个方面充分揭示了业绩产生动因， 兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务指标、清洁生产审核指标、滞后与先行指标及外部与内部业绩等各方面的平衡，成功地将企业战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起。

四、以中小肉类企业H公司为例

以下以一家民营企业H公司为例说明基于清洁生产的平衡计分卡的运用：

（一）确定企业战略目标及评价指标

H公司是一家以肉类产品生产、加工、销售为主的民营企业（2006年改制建立），公司的管理层通过与高校管理类专家及本企业高层管理人员召开多次管理会议，确定了公司的战略目标――以高品质的肉类产品占有市场，并能初步获利；拟采用平衡计分法来评价企业的业绩，并将有关指标通告了企业的各部门和职工。因为公司才进行运转，所以所设置指标较为简单，主要是通过指标了解企业总的业绩完成情况。同时，根据指标值找出差异，为确定下一步的战略目标奠定基础。在公司运营较为稳定的情况下，可以参照公司总的评价指标再设置各部门的业绩评价指标来考核各部门工作的完成情况以便找到下一步的改进措施（详见表1）。

（二）采用层次分析法确定分目标层及指标层的权重

层次分析法（简称AHP）是由美国运筹学家T.L.Saaty 于20 世纪70 年代初提出的，它是基于对问题的全面考虑，将定性与定量分析相结合，将决策者的经验予以量化，对多种方案进行选择与判断的一种简洁而有力的工具，是比较实用的决策方法之一。

1.构造分目标层和指标层的成对比较矩阵

由于指标的确定和分值的给定带有主观臆断性，为减少主观因素的影响，由公司的高层管理会议（包括外请的管理专家）就分目标层对总目标的影响程度和对应指标层对分目标层的影响程度根据Saaty 提出的1―9 比率标度法（见表2）进行量化比较，确定判断矩阵。

分目标矩阵判断矩阵A：

量化的A矩阵：

A1所对应的指标层矩阵（1）

量化的指标层矩阵（1）

A2所对应的指标层矩阵（2）

量化的指标层矩阵（2）

A3所对应的指标层矩阵（3）

量化的指标层矩阵（3）

A4所对应的指标层矩阵（4）

量化的指标层矩阵（4）

A5所对应的指标层矩阵（5）

量化的指标层矩阵（5）

2.对所构造分目标层和指标层的成对比较矩阵作一致性检验

对每个成对比较矩阵计算最大特征值及其对应的特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率作一致性检验。若检验通过，特征向量（归一化后）即为权向量；若没有通过，需要重新构造成对比较矩阵。通过层次分析法的简化计算法“和法”计算出分目标层的比较矩阵A 的最大特征值λ= 5.081，该特征值对应的归一化特征向量（ 0.335，0.182 ，0.237 ，0.090 ，0.156 ）；同时得出CI=λ-n/n-1≈0.0203，RI=1.12；CR=CI/ RI≈0.0181＜0.1，通过一致性检验，说明H公司所设置的对总目标影响的五个方面的向量判断基本上是没问题的（见表3）。

同样，采用“和法”计算五个指标层两两比较矩阵（1）―（5）的特征向量ω、λ、CI、CR，以检验其是否通过一致性检验（见表4）。从表4中看CR均小于0.1，通过一致性检验。

3.分别确定分目标层与指标层的权重

根据分目标层的矩阵A的该特征值对应的归一化特征向量（ 0.335，0.182 ，0.237 ，0.090 ，0.156 ），实质上就是分目标层的权重。取各指标层矩阵的特征向量与该分目标层的权重相乘即为各指标的权重（见表5）。

如：投资报酬率的权重=指标层矩阵（1）B1对应的向量值（见表4）×财务方面A1的权重=0.449×0.335=0.150

（三）根据各部门提供的指标数据值对各指标层以百分制评分

首先，H公司的业绩评价小组根据企业历年的有关资料及肉类产品加工的同行企业资料和数据（特别是做得较好的标杆企业）对指标层的指标执行情况划分为五个层次：好、较好、中、较差和差；其次，将各部门提供的指标数值划分为五个等次并按百分制相应打分：好（80―100）、较好（60―80）、中（40―60）、较差（20―40）、差（0―20）；最后，由业绩评价小组根据已经计算好的分目标层与指标层的权重表（见表5）中各指标的权重与相应的评分值计算出H公司综合业绩的分数。根据评价的分数可以明确企业战略方向。实际上从其权重表上就已经看出H公司在对外部环境影响方面非常重视，所占比重在总目标中达到了15.6%，其运用了清洁生产的理念来保证原材料质量和减少对环境的影响。

【参考文献】

［1］ 刘艳利，张宏文.基于平衡计分卡的战略绩效评估与管理［J］.西北大学学报，2005（5）:15-17.

［2］ 张育红.中国推行清洁生产的现状与对策研究［J］.污染防治技术，2006，19（3）：77.