科研绩效考核制度范文

导语：如何才能写好一篇科研绩效考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 绩效考核 绩效评价 考核体系

我国绩效考核的研究在近几年内有大幅度的上升，研究趋势明显处于上升模式。近几年的研究成果也逐渐增多。有学者在“构建企业干部考核评价体系的思考”中提出干部考核是高校干部队伍建设的重要环节（刘剑华、李振心，2011）；随着绩效考核的发展，有学者针对中国的具体情况对新医改背景下大型公立医院卫生人力资源管理的模式进行了研究（王凤红、蒋艳红，2012）。绩效考核对任何一个企业，都是一项十分重要的工作。这是企业实际管理者和从事人力资源管理研究的学者们所公认的。但在实际工作中，人们对企业中绩效考核工作的定位却普遍存在模糊与偏差的问题，不仅与人力资源管理的新观念不适应，也阻碍了传统人力资源管理作用的发挥。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。管理人员要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，管理人员才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。本文以浙江尔格公司有限公司为例进行分析，试图找到解决问题的方法。

一、企业现状

本文针对浙江尔格公司有限公司的情况进行了调查。在调查的50名员工中，有30名员工觉得公司的制度非常好，有12名员工觉得公司的制度一般，虽然没有存在很大的问题但是仍然需要重新认定，好好管理，还有8名员工认为尔格公司在考核方面还是存在着问题。50%的员工认为公司的绩效考核制度能够准确地反映自己的工作效率，30%的员工认为公司的制度能够在一定程度上反映自己的工作效率，还有另外20%认为公司的制度不是很能反映自己的工作情况。对于公司绩效考核的反馈情况，员工表示不太满意，仅有30%的员工认为反馈方面做的足够了，另外70%的人都认为公司反馈方面做的不够好，没有进行反馈总结。

针对反映良好的员工进行了总结，发现在反映良好的员工中在车间工作的员工占了其中的很大一部分，相反在财务、质保等部门的反响没有很好，这可能是由调查人群的局限性造成的。车间员工的文化水平不是很高，对于绩效考核并没有深入的了解，只是针对公司的整体印象对公司作出了评价，就绩效考核方面并没有过多的考虑。而财务等部门的员工认识相对较为准确，能针对绩效考核作出了自己的评价。因此，调查结果可能存在着一定的偏差。

二、存在的问题

对于尔格公司而言，它没有具体的管理团队，实行的是传统的管理方式，因此管理者也并没有系统的管理知识，对于绩效考核也只是局限于自己的了解与认知然后作出的决定。尔格科技有限公司存在着与其他公司同样的问题。

首先，考核体系不完备、不科学。对于尔格公司来说，生产是主要的源动力。尔格公司激励方面没有做得很到位。车间的员工工资是按数量计量，并没有其它奖励制度。对于其他的员工而言，工资是固定的，年末也很少有奖金，员工升职机会也不是很多。对于被考核员工的其他素质方面考核的标准比较大而且笼统，没有具体的评价明细标准，尔格公司的绩效指标设立不够严格。

尔格公司并没有对于各个岗位的职责进行具体分析然后针对于不同职位设计不同的考核标准，设计的考核内容基本相同，仅仅包括是否准时上下班等最基本的情况。另外，浙江尔格科技有限公司并没有考虑员工与岗位的适应性，只要是来应聘相应职位的，就只对其能力进行评价。

根据了解，尔格公司的考核在很大程度上是由车间主任等评价人员进行的，并没有一套完整的规划。员工也很少与管理者对于绩效考核问题进行探讨，车间主任等评价人员可以根据自己的意见进行评价，存在着很大的主观意见，相对来说有失公平，使考核浮于表象。公司的考核机制没有很完善，考核体系不是很适应尔格公司的自身发展，绩效考核得不到应有的效果，员工的绩效降低，导致公司整体绩效不够好。

其次，尔格公司的员工对于绩效考核的认识存在着偏差。管理者并没有把绩效考核作为一个全面、连续的过程。只是在一定时间对员工进行考核，绩效考核就只是用来评价员工的工作状态，而忘了绩效考核的根本目的是为了更高的业绩水平。公司员工往往觉得自己是被考核的对象，很没有安全感。

在抽取的人员当中，清楚绩效考核内容的大约占了调查人员的30%，其他员工表示都不太了解绩效考核。根据调查问卷显示，员工中清楚公司绩效考核指标制定的仅占了14%，这表明公司大部分的员工都不清楚公司制定绩效考核的制定及实施方法。

尔格公司员工对于公司绩效考核指标的制定都不是很了解，对于绩效考核的内容也都不是很清楚，整体的素质不高，只是在管理者布置下任务之后做他们要求的事情，并没有自己的理解，认为这些只是公司额外的内容，并没有把绩效考核作为自己工作的一部分，往往只是应付了事，在很大程度上影响了公司绩效考核的实施与改进。

三、对策

通过调查我们发现，尔格公司在绩效考核方面存在着很多问题，现针对于这些问题提出以下解决对策。

首先，针对绩效标准的不完备、不科学问题，尔格公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标，确保绩效考核的指标设计是有效的，以防绩效考核形同虚设，完全起不到应有的作用。尔格公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定，在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面，所以在选择人员上需要仔细考虑，尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识，不能只是凭空评价，导致绩效考核流于形式。尔格公司应该健全绩效考核激励制度。有激励，员工才有动力去做进一步的努力，否则，员工只是在完成任务，认为做多做少都是一样，会降低员工的积极性。因此，尔格科技有限公司应该在建立有效考核制度的基础上，加强激励制度，对员工作出公正的评价，让他们在为企业付出的同时有相应的回报，这样，员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励，那就实施金钱奖励制度，如果员工需要精神上的激励，就给予肯定和表扬。这样能够有效促进员工的积极性，为公司的发展做好准备。

其次，针对员工绩效考核认识上的偏差，尔格公司应该加强对公司员工及管理者的培训。对于尔格公司来说，员工的受教育水平普遍不高，特别是车间生产人员的教育水平基本处于大专以下，这对于公司实行绩效考核是很大的障碍。管理者对于绩效考核制度不够理解会导致绩效考核流于形式，因此，尔格公司应该对公司员工进行有关绩效考核方面知识的培训，并加强管理者对于绩效考核的认识与了解。尔格公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的，但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在尔格公司，高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标，然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解，转变成为部门目标和个人目标，管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立，就要定期检查进度，直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内，制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果，考核目标在多大程度上得以实现，并制定下一个考核期的工作目标。尔格公司应该加强对于员工的培养，培养他们绩效考核方面的知识和责任感，让他们了解绩效考核的重要性，保证绩效考核的实施效果。公司管理层可以通过建立科学的绩效管理制度，并据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任职位资格的要求，或者对其绩效进行整体评价。同时，绩效管理制度应当同分配制度相分离，建立以任职资格为基础，基于绩效指标的全面绩效评价系统，然后通过岗位轮换制度、晋升制度等对员工进行激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作水平和能力。

（注：基金项目：浙江省社会科学界联合会研究课题成果（2013B044），浙江农林大学天目学院预研项目“虚拟人力资源理论对中小企业创新绩效的影响研究”（TMYY1207），浙江农林大学天目学院大学生科技创新活动计划项目（TMKC1327）。）

【参考文献】

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[2] 刘慧宽：浅谈企业绩效考核现状与改进建议[J].东盟博览，2012（7）.

[3] 罗维东：高校院系考核评价体系的建构与探索[J].中国高等教育.2011（9）.

[4] 刘剑华：高校中层干部考核评价体系构建研究[J].辽宁医学院学报，2011（1）.

[5] 李振心：高校中层干部考核评价体系构建研究[J].辽宁医学院学报，2011（1）.

[6] 蒋艳红：浅谈小学班级管理[J].课程教育研究，2012（4）.

[7] 王凤红：大型综合性医院实行人事制度的思考[J].中国医院管理，2010（7）.

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关键词：绩效；绩效考核；职业院校；薪酬分配

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）29-0011-02

随着我国国家经济实力的快速增长，社会对于员工的素质要求也越来越高，一定程度上促进了高等教育及其高等职业教育的高速发展。为此国家也花费了很大的力气在高校基础设施、校园环境改善、师资队伍建设方面给予了足够的支持。高等教育一定程度上决定了未来师资队伍质量的高低，与此同时高等职业教育的成败则关系到工业及其他行业发展的快慢。工业、农业的快速发展也促进了我国高等职业教育的腾飞，而作为职业教育核心的职业院校教师在此过程中则发挥了无可替代的作用，如何激发教师的教学激情以及对待科研任务的热情是每一所学校领导所考虑的核心问题。教师水平以及工作热情的高低一定程度上行决定了未来职业技术人才成就的高低，进而对于我国国民经济的发展产生很强的作用。但是自从上世纪90年代后期推广的以绩效考核为基础的薪酬分配制度发展至今暴露了诸多问题，比如评价体系单一、评价标准不统一等，这些指标一定程度上都限制了教师教学科研激情的释放。基于以上分析，我们有必有对这种以绩效考核为依据的薪酬分配方案进行讨论，对存在的问题进行剖析，并在充分调研的基础上提出一定的建议，以期对解决教师薪酬分配难题提供一定的借鉴。

一、绩效及其绩效考核的含义

1.绩效的含义。虽然日常人们生活中，绩效出现的频率非常高，它常常作为衡量一个人对团队贡献的大小，但是作为一种管理学中的名词它却有其特殊的学术含义。如何理解绩效的确切含义对于后期以此为指标衡量一个人贡献的高低具有决定性的意义。一般学术界认可的绩效含义有两种，一种将绩效定义为行为，另一种观点将绩效定义为结果。前者认为绩效是与组织的战略目标、顾客的满意度以及所投资的资金的关系直接相关，应该将其定义为结果，只有这样才能对工人的劳动进行量化，持这种观点的人以伯纳迪恩（Bernadine）为主；而将绩效理解为行为的人则认为，衡量个体对集体贡献大小的指标不能仅仅考虑最终的结果，有时达到某种结果的过程也非常重要，比如该过程中该个体与其他个体成员人际关系的交互作用对于维持集体的某种地位也非常重要，但是这种指标仅仅依靠结果的高低就可以衡量的。综合分析发现，绩效的两种截然不同的观点都有一定的道理，只不过在使用绩效作为衡量指标时需要因事而异。

2.绩效考核的含义。通过以上分析，我们知道绩效其实有两种不同的定义方式，而且这两类定义在解释贡献值大小时均能在一定范围内行的通。绩效考核，顾名思义，就是对绩效进行量化，通过对比一定的参考值对绩效本身的大小进行评判。由于绩效本身的双面性，因此绩效考核的方式也应该分为两类：第一类就是如何对结果形式的绩效进行考核；第二类就是如何对产生结果的行为方式进行考核。绩效考核方法的选择直接关系到考核本身的公平性，对于绩效考核的顺利实施也会产生决定性的影响。

3.绩效考核的功能。绩效考核的功能可以分为两种，第一种为目标管理功能。所谓目标管理功能其实是针对绩效本身作为结果而言的，以企业或者校务的最终目标为导向，督促目标执行者一直以目标为方向，在管理者的不断监督下，充分发挥自身的主管能动性，直到绩效结果的实现。第二种为激励功能。绩效考核无非就是以某种利益为诱饵，使得绩效考核者这些鱼儿充分发挥自身的优势使劲游向终点站；考核不是最终的目的，激励才是考核存在的内在意义。

二、国内外教师绩效考核理念的对比

无论哪个国家的团队，对员工进行绩效考核时均不能达到百分百的公平，但是针对我国职业教育绩效考核方面，这种不公平性尤为突出，造成这种不公平出现的根本原因应该是绩效考核理念之间的差异，因此有很必要比对国内外绩效考核的理念，以期找到我国绩效考核领域的不足，为职业院校以绩效考核为基础的薪酬分配方案的制定提供一些借鉴。

1.国外教师绩效考核方式趋于多元化。西方国家对于教师绩效考核的方式也经历比较长的适应期，最初英国的教师绩效考核制度多以控制教师为主，采取的许多措施均是要求教师应该以统治阶层的统治为根据，教育处服从上层阶级的学生，防止阶层之间的流动为最终的目的。而直到上世纪80年代，以英国为主的西方社会才纷纷将教师绩效考核的方向转向针对教育本身的教学方式、教学质量以及教师队伍质量高低的考核。然而近几十年来，绩效考核制度的发展是以美国教育考核制度变更为主体的。现阶段美国境内针对教师绩效考核以“多元化”为原则，针对不同类型的教师制定了与之相符的考核方式，比如VanSciver于1999年提出了以“楷模”、“效率”、“有待改进”以及“不甚满意”四种不同类型的内容为依据提出了考核教师的“发展原则”，这种考核方式的好处就是四种类型的考核方式不甚相同，对于增加考核的公平性具有明显的促进作用。

2.国内教师绩效考核方式的研究还有待于提升。国内对于教师绩效考核还处于起步阶段，尤其对于绩效指标的制定还是处于“仁者见仁”的阶段，对于是否进行动态考核还是进行多元化的考核，学术界还存在很大的争议。但是无论如何，学术界达成的共识就是职业技术学院教师绩效考核应该包括对教师职业发展的人文关怀，不能仅仅以“教学量”等硬性指标为考核的唯一参数，否则不能从根本上激发教师的教学以及科研热情。另外一点，学术界对于考核的方式也形成了较为统一的看法，考核方式应该是考核者与被考核者共同制定的，在执行过程中应该透明化，只有这样考核才会是在相互信任的基础上进行的。

三、基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配存在的问题

总体而言，针对职业院校的以绩效为考核方式的薪酬分配的研究还是处于比较空白的状态。以上两个部分主要从理论阶段对绩效以及绩效考核的具体含义、国内外绩效考核的方式进行了较为详细的探讨，只有对以上内容有了详细的认识之后才能对以此为基础建立的薪酬分配制度的特点有更为深入的认识。本节主要分析基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配制度的特点进行较为详细的讨论。

1.薪酬满意度普遍不高。薪酬满意度反映了教师对教学科研工作满意度的直接体现，人也是感性动物，一定的薪酬刺激能够激发他们的工作热情，合理的薪酬制度能够最大限度的激发一个人的潜能。员工对于薪酬存在很强的满意度能够使得他们对自己工作的极大认可，这种认可可以转化为对自我价值的实现，此时一种成功带来的喜悦能够最大程度的促进工作效率的提升，进而工作热情可以得到最大程度的释放。相反如果薪酬满意度维持在较低的水平则会导致教师工作热情的锐减，在这种情况下，倡导“教师应该以服务教学为己任”的鸡汤式的鼓励方式已经完全不能调动职工们的教学能动性，因此如何满足教师对薪酬满意度的提升对于职业院校行政人员而言是一项很有挑战的工作。

2.绩效考核指标不科学。现如今，我国职业院校薪酬分配考核指标存在很严重的不科学性。职业院校的本质任务就是为社会培养大量的适应经济社会发展的高端技术性人才，而完成这一使命的主体就是职业院校的教师。为了更好的监督培养任务完成的情况，各高校均制定了一定的指标，用以考核教师任务完成的质量。但是现阶段绩效指标存在严重的“嫁接”现象，即生搬硬套将其他学校的指标强加到自身学校的考核上，这种不符合院校本身学科配制特点的嫁接往往导致考核指标设置的不合理，进而降低了薪酬分配满意度。

3.薪酬支付结构不公平。薪酬结构公平与否也是相对的，基于管理学中公平理论的观点，职业教育背景下教师薪酬管理方面主要存在三种层面的表现形式：第一种就是外部公平，即职业高校教师与其他行业薪酬的对比；第二种就是职业学校内部教师间薪酬的比较；第三就是行业内部教师薪酬的对比。无论是哪一层面上薪酬结构出现不公平的情况，教师的教学积极性都会受到一定的影响。在我国职业教育薪酬分配体制下，造成由于薪酬结构不公平而导致教师负面情绪比较严重的原因就是职业学校内部教师间薪酬间的巨大差异。如果领导层在人文层面在给予这些人员极大的关怀，势必会增加他们劳动的输出，否则一直抱怨的负面情绪最终会影响整个教学任务的完成质量，不利于学校的良性发展。

四、未来职业院校教师薪酬分配的展望

前三节主要分别从理论出发对绩效以及绩效考核的具体含义做了进一步的讨论，并且在分析国内外职业院校教师绩效考核理念的基础上，指出了我国职业院校以及绩效考核为主的薪酬制度存在的问题。本节主要在以上分析的基础上，结合已有的经验提出一定的建议，希望以此对于解决现阶段薪酬分配制度遇到的难题有所帮助。

1.建立多层次的薪酬分配体制。虽然现阶段职业院校教师薪酬分为基本工资以及绩效工资，但是绩效工资的层次感并不完善。因此学校在制定评价标准时应该妥善制定多层次的薪酬分配体制，真正让有能力的教师在薪酬上有所体现，让老师对待多层次的薪酬体制有所体会，而不会使得他们为了拼命完成指标而顾此失彼。

2.建立健全透明的绩效考核制度。有时我们职业院校的教师内心对待薪酬的不平衡感往往是由于评价指标不透明造成的，为了消除彼此的顾虑，建议职业院校定期将评价方式以及各位老师的成果统计欲与公布，在透明化的绩效考核制度下，接受各位教师的监督，这样会在一定程度上减少教师对某些考核制度的抵制。

参考文献：

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关键词:层次分析法;基层电大;绩效考核;指标体系

2010年的«国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)»中就强调了对教师的绩效考核:“完善学校目标管理和绩效管理机制”“建立以岗位绩效考核为基础的事业单位人员考核制度”“落实教师绩效工资”[1]􀆺􀆺2014年7月«事业单位人事管理条例»正式施行,该条例中明确指出“事业单位应当全面考核工作人员的表现,重点考核工作绩效”[2].开放大学作为教育部批准设立的新型大学,其性质也属于事业单位.本文中“电大教师”系指基层电大的专职教师.目前基层电大对教师的绩效考核存在一些弊端,不能充分调动专职教师的积极性,不利于教师队伍的建设,因此有必要对基层电大教师的绩效考核进行相关研究.

一、基层电大教师绩效考核现状

(一)基层电大教师绩效考核的背景分析

1．基层电大的人事考核制度基层电大是国家开放大学系统办学的基层组织,是国家开放大学、省级分部(省级电大)决策的执行者和实施者.目前大多数的基层电大都不是独立单位,要么是与地方的高职高专学校合并,要么是挂靠在具有一定办学条件的大中专学校[3].一部分基层电大虽然是独立单位,但也是属于政府机关直属的事业单位.因此在人事考核制度上缺乏自主、不够灵活,相对来说比较传统[4].

2．基层电大教师身份多元化电大教师需要承担专业及课程的资源建设、教学辅导的工作.由此可见,基层电大教师仅在教学工作方面就有多重身份———课程资源建设者、面授教学者、网络教学者、学生实践学习指导者等[5].另外,由于电大是系统办学,教学管理工作环节极多.基层电大教师在非教学性工作方面还要拥有一些身份———课程管理者、专业管理者、班级管理者等.当然,基层电大教师作为专业技术人员,还需要承担科研工作者的身份,承担除自身专业方向的研究外,还需要对远程教育进行研究.

(二)当前基层电大绩效考核存在的问题

按照国务院和教育部以及各地区地方政府的要求,基层电大陆续展开了绩效考核改革工作,但实施的效果差强人意,主要存在以下几个方面的问题.1．对绩效考核政策认识不到位大多数基层电大执行的是传统的人事考核制度,一般在年末进行民主测评式的考核.而近几年国务院和教育部颁布的一系列关于岗位聘任、绩效工资、岗位设置等改革措施,要求事业单位在建立岗位聘任制度的基础上,制定与岗位任务相匹配的考核标准,绩效工资分配模式与考核紧密挂钩,考核结果作为确定绩效工资分配的依据[6].当前基层电大没有充分地认识到岗位聘任制度是实施绩效工资的基础,以岗定薪、岗变薪变.科学合理的设置岗位,规范岗位职责,绩效考核制度的激励和调节功能才能充分发挥作用.2．绩效考核的目标不明确基层电大是国家开放大学的“桥头堡”,主要承担人才培养和社会服务职能,同时还要兼顾远程教育领域的科学研究职能.目前基层电大在绩效考核指标设计时没有考虑到目前电大的招生规模以及未来的发展,没有立足自身的发展定位,因此无法有侧重的设计适合本校的绩效考核指标.3．对教师类型定位不准如前所述,基层电大的教师身份多元化,因此基层电大教师在职称、专业素质、能力等方面存在较多差异.目前大多数基层电大进行绩效考核指标设计时没有考虑到这些差异性,没有将教师类型进行准确的定位,而实行统一的标准和指标,无法体现绩效考核的激励作用,教师期望水平较低,工作没有积极性.4．绩效考核指标设计不合理基层电大教师绩效考核指标不够全面,除没有考虑到教师之间的差异性外,也不能很好的体现教师的主要工作职责,容易导致教师出现“偏科”现象.如过度关注科研指标考核,忽视教学工作考核;或者过度关注教学工作量考核,而忽视教学质量考核等.

二、基层电大教师绩效考核指标体系设计原则

本文借鉴企业绩效考核的相关理论,认为基层电大在进行教师绩效考核的指标设计时,应遵循以下原则:1．公平公正原则绩效考核的目的是维持基层电大的可持续发展,因此在指标设计过程中要秉持公平公正原则,要防止绩效考核指标间交叉过多,或某类指标占比过重[7].基层电大教师工作复杂,因此在指标体系设计时,要公平公正,同时引入定量与定性的考核.2．导向性原则基层电大对教师进行绩效考核的目的是为了提高教师积极性,提升教师专业素质及业务水平,促进学校的可持续发展[8].因此在设计绩效考核指标时应以学校的战略目标为导向,要与时俱进,兼顾长远.3．差异性原则基层电大教师岗位不同,不同身份存在较大的差异,因此在考核指标设计时,需要进行分类,对考核指标或者是指标权重进行相应的调整.4．全面性原则对基层电大教师的考核,在考核指标上除了关注教学与科研的考核,还要关注师德素养、学生培养、专业建设、非学术服务工作等方面[9];在考核过程中,除了关注量的考核还要关注质的考核,不能仅考核是否完成工作量,还要考核工作量完成的效果.5．可操作性原则根据“SMART”原则,考核指标要具体可行,简单明了,符合基层电大的办学实际,易于教师理解和接受.考核过程程序、方法、核算明确,便于实施.考核前教师能够理解考核内容,考核后可以根据考核结果及时进行整改[10].

三、基于AHP的基层电大教师绩效考核指标体系设计

基于以上对基层电大当前绩效考核指标体系存在的问题以及基层电大教师绩效考核指标体系设计原则的分析,本文拟运用层次分析法(AHP)进行基层电大教师绩效考核指标体系设计.

(一)建立层次分析模型

层次分析法(AHP)是一种定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法[11].本文借鉴国内其他高校教师绩效考核的经验,运用层次分析法将基层电大教师绩效考核指标分为三个层次:第一层决策目标层,即基层电大教师绩效考核指标体系;第二层中间层,即一级指标,结合基层电大办学特点及发展现状分为:教学、科研、学生培养、学科专业建设、非学术支持服务性工作五个方面;第三层方案指标层,即二级指标。

(二)构造判断矩阵,获取指标影响权重

建立层次分析模型后,为了进一步进行研究,采取了德尔菲法对专家进行了调查问卷访问.通过对专家问卷的整理,按考核指标相对重要性赋予相应的权重,参照Satty的1~9比例标度法,构建AHP判断矩阵.通过计算AHP判断矩阵并排序,且通过一致性检验,得到基层电大教师绩效考核各项指标的相对权重。

(三)结果与分析

通过上表可以看出,中间层的一级指标对决策目标的排序权重比是0．4834:0．3055:0．0856:0．0856:0．0400,即一级指标按重要性排序应为教学工作、科研工作、学科专业建设、学生培养工作、非学术支持服务工作;方案层的二级指标对决策目标的排序权重比是0．3625:0．2291:0．1208:0．0764:0．0713:0．0642:0．0333:0．0214:0．0143:0．0067,即二级指标按重要性排序应为教学质量、科研质量、教学工作量、科研工作量、指导学生质量、学科专业建设质量、非学术服务质量、学科专业建设数量、指导学生数量、非学术服务数量.通过AHP法的计算分析,可以得出以下结论:

1．运用AHP对基层电大教师绩效考核指标权重进行确定,采用定性与定量结合,符合公平公正的原则,且较全面地反映了教师实际工作绩效情况,具有可操作性,能够实现绩效考核的目标.

2．从结果来看,指标权重体现基层电大办学模式虽然与普通高校有区别,但其人才培养的基本社会职能还是与普通高校无差别的.因此教学工作、科研工作仍然在整个考核指标中占据较大的比重.

3．从结果来看,指标权重体现了在绩效考核中质量高于数量的要求.绩效考核不仅仅考核基层电大教师是否完成了工作量,而更需要考核工作量完成的质量.因此教学质量、科研质量等关于工作质量的二级指标权重都要大于教学工作量、科研工作量等关于工作量的二级指标权重.

4．从结果来看,指标权重体现了基层电大教师的岗位定位问题.基层电大教师虽然直接在一线面对学生,但不能将所有工作重点都放在日常的事务性管理上,对学生的非学术支持需要做,但不能将所有工作重点都放在一个方面.可以看到方案层中二级指标对决策目标的排序权重中,非学术支持服务数量和质量指标都排在相对靠后的位置.因此基层电大教师在做好非学术支持服务工作外,应该将更多的精力放在提高教学质量,提升科研能力,搞好学科专业建设以及对学生的学术支持服务上.这样才能提升开放大学的办学质量,促进开放大学的可持续发展.

四、基层电大教师绩效考核改进策略

(一)正确选择考核主体选择考核主体,即绩效考核工作到底由谁来考核的问题.基层电大教师身份多元化,基层电大本身所承担的社会职能也多样化,因此选择考核主体时,被考核者本人、同事、被考核者的直接领导、学生、相关专家等都应作为考核主体的选择范围,保证考核工作的公平公正,客观有效.

(二)绩效考核指标需要不断优化当前国家开放大学在发展学历教育的同时,又在关注非学历教育的发展,着力搭建终身学习平台.基层电大在开放大学转型过程中,办学模式及战略目标是在动态发展的,因此绩效考核指标也不可能一成不变.基层电大要根据当前事业单位改革制度,国家开放大学的发展以及学校自身定位的变化适时地对绩效考核指标或指标权重进行调整,做到与时俱进.

(三)充分考虑基层电大教师的差异性

基层电大教师差异性较大,在考核过程中一方面要考虑重视教学科研,效率优先;另一方面也要考虑不同岗位不同职称水平教师的利益,兼顾公平.一是对教学与科研工作量的替代系数需要有科学的换算依据.避免教师出现“重科研轻教学”的现象.二是根据不同岗位和不同职称水平合理设定年工作量。充分调动不同专业背景、不同职称水平、不同岗位教师的工作积极性,既保证绝大多数教师能完成工作量,又要杜绝“大材小用”的现象.三是在教学科研工作量的分配,教学质量的评价,科研项目级别、论文著作发表级别的认定以及授课学时、作业评阅等教学工作量的折算系数等方面一定要科学客观,保证公平.

(四)重视绩效考核结果的反馈与应用

基层电大绩效考核的结果一定要反馈给被考核对象,而且要及时反馈.这样才能促进教师的自我反思,进行整改,真正达到绩效考核的目的.当然基层电大可以将职称的评定与绩效考核相结合.当前职称评定的标准已由原先科研为先逐步转向为教学与科研并重的状态,因此基层电大在绩效考核中可以以职称评定标准为导向,进行绩效考核指标设计以及权重确定.利用绩效考核过程和考核结果帮助基层电大教师更加顺利地通过职称评定.本文在对基层电大教师绩效考核问题分析的基础上,考虑了绩效考核指标体系设计原则,设计了绩效考核指标并确定了权重,提出了一些基层电大绩效考核改进策略.但由于研究水平及研究时间有限,还有一些基层电大教师绩效考核方面的研究有待于在实践中进一步探索.

参考文献：

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[2]国务院．事业单位人事管理条例[EB/OL]．(2014G05G15).

[3]陈鲲,王连喜．开放大学教师绩效考核的环境分析与体系构建[J]．广播电视大学学报(哲学社会科学版),2015(2):117G121．

[4]张承刚．基层电大工作特点研究[J]．中国远程教育,2010(8):47G51．

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[6]张军．高校绩效工资潜在问题及措施分析[J]．经济师,2010(4):120G121．

[7]徐倩,屈文磊,仇方春．基于AHP法的高校教师绩效考核指标体系设计[J]．青岛科技大学学报(社会科学版),2008(12):88G91．

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如何更好地构建高校全面的考核体系，激发二级学院及教职员工的积极性，保证学校的发展战略及各阶段目标得以顺利实现，是深化人事制度改革的重要内容之一，也是值得深入探讨的课题。

高校绩效考核的研究现状和评述

关于高校绩效考核的研究主要集中于高校教师绩效考核，对高校机构尤其是教学科研机构考核的研究和实践都较少。通过总结，对教师绩效考核的研究成果主要集中在以下几个方面：

1.关于高校教师教学工作的考核研究。余德华（2009）等建立了教师教学业绩量化考核的依据和标准，强调在考核工作中要以完善课堂教学质量评价为基础，关注教学业绩过程考核，加强教师个人自评，健全考核前期宣传与后期的反馈制度，从而建立以过程管理为导向的教师教学考核体系。黄玉飞（2009）总结了目前对教学团队的考核重评轻建，重甄别选拔、轻促进发展，因此导致激励了现有团队的同时，对于尚未形成团队的教师积极性没有得到有效提升。

2.关于高校教师科研工作的考核研究。刘慧群（2010）通过实证调研建立了高校科研团队绩效考核指标体系并利用综合评价方法确定指标权重，探讨了科研团队绩效考核的方法选择问题。于敬（2010）等研究了高校科研业绩考核评价体系中存在的问题，并主要总结了国外科研管理和考核的模式，提出了建立弹性科研业绩考核机制，建立分类评价和管理方式，建立有特色的同行专家评议制度等措施。杜伟锦（2003）研究了教学研究型高校科研业绩定量的考核。蔡亮（2010）研究了对于高校学科带头人的考核评价，提出实行多层次的考核评价办法，做到因人而异。

3.关于高校教学机构考核的研究。目前对于高校机构考核研究较少，宁波工程学院课题组探讨了普通高校院（部）工作绩效考核的实践，提出提高教育效益、注重教育投入与产出的效率，是国际高等教育界普遍关注的重要问题，高校院（部）作为高校的基本运作单位，开展对其工作的绩效考核，通过考核优化院（部）的办学规模、结构、质量和效益是学校实施战略管理的重要环节。

4.国外高校教师考核的经验总结。姜建明（2009）对美国高校教师考核与晋升进行了研究，强调虽然美国没有建立统一的教师考核制度，但是就学校个体而言，其内部都形成了极为重视教师考核的氛围，并建立了相当科学、系统、严格的教师考核体系。高校教师考核制度的基本组成部分包括考核标准、考核程序、考核方法、考核指标、考核意义。美国高校的考核方式分为：职位续聘考核、绩效考核、职位晋升考核，考核程序包括教师自我考核、同事和同行评议以及学生评价，考核周期根据不同类别人员确定不同周期，从3年～6年不等。英国帝国理工大学每两年对所有教职工进行考评，目的是评价个人对部门的贡献并提出其职业发展的建议。法国的大学教师享受国家终身公务员的待遇，因此教师可专心从事科研和教学工作，对科研人员的评价主要由国家科研评价委员会负责，评估中重视业绩和与研究人员的深入交流，该委员会认为对科研人员的考核不应该完全按科研成果进行定量分析，也不能用一个尺度去衡量所有的科研单位，应该给科研人员和科研单位充分的自由，同时该委员会比较重视国内外同行专家的评议。

目前高校绩效考核方面存在的问题

1.高校绩效考核缺乏一整套理论支撑。高校绩效考核是一项复杂的系统工程，在目前的绩效考核方案中，对于绩效考核的目标、考核主体的确定、考核客体发展和成长的规律、考核的理论依据、考核的程序、考核的方式、考核的手段等没有形成统一的范式用于指导实践。朱雪波（2011）等提出了高校教师考核存在年度考核流于形式、科研考核追求数量、教学考核片面粗放等问题，无法真正通过绩效考核促进教师成长，推进高校教育改革的步伐。

2.高校绩效考核缺乏对办学效益的关注。高校绩效考核虽然开始关注分类分层考核，但是依然侧重对教师个体的考核，对高等教育以及高校办学的效益即投入产出效率的考核没有取得新的进展，从而影响高校资源配置的优化，高等教育的投入产出效率较低。因此应该强化高校绩效考核中教学科研机构（院、系、部）的绩效考核，从而促进高校发展中规模、结构、效益的优化和可持续发展。

3.高校绩效考核缺乏自主性和自发性。一方面高校绩效考核受上级主管部门的制约，带有一定的行政性，同时又在某种程度上受社会价值取向的影响，从而使得高校绩效考核缺乏自主性和自发性，无法真正与自身的发展定位和发展战略密切相关，而这也是目前高校绩效考核功利性、短期性的主要原因。

4.高校绩效考核缺乏结果的有效应用。高校没有将绩效考核作为学校和教师发展的动力之源。黄乃文（2010）指出，目前没有一套完整的绩效考核管理制度，考核结果无法与人事管理的聘用、降级等其他职能真正有效联系，使得考核结果束之高阁，通过考核激励的目的没有达到。另外因与考核挂钩的岗位津贴额度不高，岗位级别的津贴差别不大，无法体现优劳优酬的分配精神，使得教师对绩效考核工作缺乏热情。

基于此，我们将主要针对高校绩效考核体系的创新模式建立提出一些思考。

高校绩效考核的原则和框架体系

1.明确绩效考核的目标。绩效考核是促进教师和机构成长和持续发展的手段和过程，考核本身不是目标，因此为了实现集体发展和个人发展达成一致的目标，就要提高个人和团队参与考核的主动性和积极性，处理好考核主体和客体之间的沟通和协调关系。通过绩效考核真正达到：第一，有利于教师个体的成长和自我价值的实现；第二，有利于机构的投入产出效率提高和可持续发展；第三，有利于实现学校服务社会和自身价值提升的目标。

2. 绩效考核应遵循的若干原则。为了提高绩效考核的效果，要遵循以下原则：

第一，教师考核与机构考核相结合：为了推进校院两级管理的进程，建立合理有效的高校权利分配结构，给机构充足的发展空间和更多的自，从而最大限度地调动机构的积极性，办出特色，提高高校办学的整体效益，高校的绩效考核要在原来以教师个体考核为主的模式基础上向教师考核与机构考核相结合的模式转变。

第二，目标考核与过程管理相结合：绩效考核是一项系统工程，除了操作中的考核填表与打分环节外，还包括一系列的程序：事前规划与沟通、事中控制与审查、事后反馈与调整。事前规划与沟通包括：将绩效考核切实与高校发展的定位和未来发展战略紧密结合，制定切实可行的绩效考核目标和考核指标体系；和参与考核的主体进行充分的沟通，对于考核目标和考核指标体系取得一致的认可；建立与绩效考核相配套的相关机制，包括与绩效考核密切相关的绩效工资分配制度、教师岗位聘任与职称聘任制度、教师合同续聘与管理制度等，真正体现绩效考核的重要性。事中控制与审查包括：确定绩效考核的程序、方式并确保程序公开和公平性以及考核方式的科学性，及时收集绩效考核中出现的问题并给予分析和解决，对考核所有提交材料的真实性、规范性、可重用性进行梳理和必要存储。事后反馈与调整包括：绩效考核结果的公布，根据绩效考核所进行的必要措施，其中包含奖励和惩罚，对绩效考核结果进行有针对性的分析，发现问题，与考核主体进行事后沟通，寻找原因，找到改善的途径，真正达到促进教师成长和机构发展的目的。

第三，定量考核与定性考核相结合：结合对教师岗位说明书以及任务书的认真分析，针对岗位履职情况中可定量描述并且能够收集数据的部分进行定量考核，对于无法定量的部分要充分重视定性考核的作用，如对教师师德的考核、对教学效果的考核、对管理人员管理水平的考核、对专职辅导员的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重数量，轻质量。

第四，分类与分层考核相结合：教师成长与机构发展有其自身的规律，依据规律进行绩效考核才能体现其科学性和合理性。关于教师成长的规律可从以下几个方面进行总结：一是教师的学科背景以及自身优势决定教师个体在成长过程中存在差异性，这种差异性决定了教师成长的路径可以分为：偏教学型、偏研究型、偏应用型、教学研究并重型、研究与应用并重型、偏管理型等类别。二是作为生命个体而言，教师的成长遵循生命周期的理论，由斯蒂芬和沃尔夫在经过有关理论实践研究的基础上，将教师一生划分为六个阶段，即实习教师、新教师、专业教师、专家型教师、杰出教师和退休教师。在每个阶段，教师所能够完成的任务和可以完成的任务不相同，因此针对处于不同阶段的教师，其考核的目标和指标都不应该相同。关于高校机构发展的规律也可从以下几个方面进行总结：一是因机构所属的学科不同，决定机构成长的空间存在差异性，因此对机构的绩效考核要根据差异性进行必要的分类，包括：理科、工科、经管、文法、艺术等。二是机构因其发展历史和历程不同，也决定其成长的周期有差异性。例如，机构的合并历史、机构的规模约束、机构的梯队等因素决对不能用同一的标准对所有机构进行统一考核。应通过机构考核进一步调整机构的办学效率，对机构的规模、结构等进行优化。

第五，校内考核与校外评审相结合：借鉴国外教师考核的经验，尤其是针对高层次人才的考核要坚持校内考核与校外评审相结合的方式，充分重视社会评审的作用，从而提高教师在同行内以及研究领域内的竞争力。

第六，短期考核与长期考核相结合：教师和机构的成长规律决定了其需要一个较长时间的积累才有可能突破并进行创新，因此对其的绩效考核不同于普通事业单位和企业对管理人员的考核，需要有极大的宽容和包容才能够促进其发展，所以对教师和机构的绩效考核要坚持短期考核和长期考核相结合的原则，建立弹性考核制度，短期考核着重于问题的发现和及时解决，而长期考核更着重于问题分析和督促。

3.校院两级管理体系下高校绩效考核的体系设计。校院两级管理体系下的教师绩效考核，首先要确定考核的组织者以及组织者的职能，尤其当涉及到多级组织情况下组织的分工体系。因此建立“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核职能体系如下：

上述绩效考核职能体系的特点如下：

学校成为教师绩效考核的顶层设计者，但不是执行者，而是将具体考核方案的设计、实施及资源分配等自下放至学院，建立多层次管理与考核的分权体制。

调整脱离学院、学校直接考核教师的跨级考核模式，将学校工作的重点调整为针对学院的管理与考核，并根据学院及学科建设情况进行资源配置，搭建教师成长与发展的平台。

充分发挥学院在考核工作中的自，并通过学院对团队的考核促使“个人进团队、团队进平台”的教师成长与发展模式的形成。

强调对团队的考核一方面强化了团队带头人的职责，发扬了“传帮带”的优良传统，另一方面规避了由于非真正意义上的团队组建所造成的资源挤占，从而提高团队的整体竞争力。

弱化对教师个体的考核而强化团队建设，一方面能为教师的成长和发展提供基础的平台和空间，另一方面能减轻教师压力，增强合作创新，减少个体恶性竞争，真正将团队与组织的发展目标与个体发展目标一致化，提高组织整体运行绩效。

总结

高校绩效考核是高校人事制度改革中的重要组成部分，其考核的科学性、合理性是人事管理向人力资源管理转型的重要标志之一。绩效考核的方式应该是多方面和多角度的，真正形成以“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核体系是高校管理创新的重要一环，也是高校在未来发展中办出特色，保持持续竞争力的重要保障。

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关键词：人事考核管理 研究 思考

引言：高校人事考核是对教职工在一定时期内的工作业绩、工作能力和素质等方面的综合考察和评价，是强化岗位目标管理和实行工作激励的有效措施，也是高校人力资源管理中一项极为重要的内容和基础性工作。多年以来，为顺应高等教育快速发展和人力资源开发管理变化的需要，高校重点围绕人事考核管理的制度化、规范化和科学化进行了深入的探索与实践，并且取得了积极的成效。但在实际应用中，仍存在许多亟待解决的问题，需要加以重视和研究改进。

1.高校人事考核管理的发展历程―― 由“单一”到“多样”

计划经济时期，包括高校在内的机关事业单位工作人员的考核，主要以政府为主导，对考核的内容、标准、办法和程序等都作了具体规定，考核结果直接与同样由政府主导的工资调整机制相关联。政府直接制定考核政策和工资调整政策，甚至直接划定考核档次的比例。最典型的即“年度考核”制度，至今仍然是人事考核中一个必不可少的重要项目。

随着我国社会主义市场经济体制的建立，特别是事业单位实行人员聘用制度的改革，以及2006年起事业单位实行岗位绩效工资制度等一系列改革，人事考核也由相对“单一”逐步趋于多样化、复杂化。例如，实行人员聘用制度，需要对工作人员的聘用期限、岗位工作内容和要求等以合同的形式进行约定，相应的就要开展岗位合同到期后的“聘期考核”；在推进薪酬制度改革的过程中，很多高校实行岗位津贴制度、绩效奖励制度，故在“传统的”年度考核基础上，需要开展“岗位考核”、“绩效考核”。此外，在专业技术职务岗位聘用、干部晋升等方面，还有许多不同类型的、专项的考核考评。

高校作为事业单位的一个特殊类型，一个显著特点是工作岗位的“多样性”，除了教学、科研主体岗位外，还有着数量庞大的技术支撑、后勤保障和行政管理体系，并由此导致了工作人员的多样性。同时，随着用人制度的改革，人事、人才派遣、劳务派遣、博士后等流动岗位人员不断增多，用人机制也更加“多元化”。在这样的背景下，如何有效建立起以实施岗位绩效为导向的考核管理体系，一直是高校人事管理工作面临的难题。

2.高校人事考核管理的现状及分类

从总体上看，目前高校基本的和主要的人事考核管理制度可以归纳为三类：年度考核、聘期考核和绩效考核。

2.1年度考核。年度考核为传统的人事考核制度，因为它的历史最长远，与工作人员的基本工资直接关联，而且是政策上的刚性规定，即事业单位必须实行年度考核制度。年度考核与基本工资体系紧密联系，基本工资调整对年度考核具有明显的导向作用，凸显了年度考核的重要性和意义。在尚未实行岗位津贴、绩效奖励等收入分配制度前，年度考核是人事考核的主要方式。但年度考核现今的作用明显弱化，原因是长周期的聘期考核或绩效考核的比重日趋加大，对工作人员的去留、晋升、岗位调整、绩效奖励等更为直接，影响更大，而短周期的年度考核在其中往往成为关联度不高的参考性的因素，只能以一个相对独立的考核系统继续存在。

周期短、尺度宽、趋同化、考核结果简单，但还不能取消或者加以改变，也不易对考核方式进行有效设计，这就是高校“年度考核”的现状。

2.2聘期考核。聘期考核最初是顺应事业单位实行人员聘用制度的改革而产生的。工作人员的聘期、工作任务等通过合同加以明确，在聘期结束时对工作人员进行聘期考核，考核结果作为续聘、解聘或者调整岗位的依据。在高校实行岗位津贴制度后，岗位聘用与教职工的岗位津贴紧密联系起来，设岗单位和上岗人员在一轮聘期开始时签订岗位聘用合同，对聘用期限、岗位责任和岗位津贴额度等事宜等进行明确约定，并在聘期结束时对教职工的岗位责任完成情况进行考核，考核结果作为调整岗位津贴的依据。由于岗位津贴合同与个人收入直接挂钩，相应的聘期考核也日益得到管理部门和教职工的重视。与年度考核相比，聘期考核的特点是考核周期相对较长，一般三年或更长时间，强调在该周期内个人的岗位责任完成情况。作为一种目标考核，聘期考核已成为多数高校当前的主要考核方式。

2.3绩效考核。绩效考核是近年来在岗位聘期考核的基础上，强化业绩和贡献而产生的。2006年国家对事业单位实行岗位绩效工资制度，使得绩效考核有了更加现实的需求。在人事管理的各种考核中，绩效考核目前既是实践中倍受关注，也是研究中的热点话题。原因有三点：一是随着绩效薪酬在工资收入的比重的逐渐加大，绩效考核的重要性和必要性也更加显著；二是绩效薪酬的实施更加突出岗位的差异和业绩的优秀，强调激励性导向，其考核方式、评价指标、评价等级及奖励标准的确定等，既不能像“年度考核”那样宽泛、粗放和单一，也不能像聘期考核那样只注重岗位责任目标的完成情况，而是对完成基本岗位责任外的超额工作量或绩效的奖励；三是绩效工资总量由政府宏观主导，绩效考核和绩效工资实施则由单位主导与实施，在管理上单位不能像年度考核和薪级工资的调整，完全依赖于政府政策规定，需要单位根据自身的实际情况及发展需要进行科学有效的制度设计，即单位应当或已经成为“绩效管理”的主体。也正因为如此，不同地区、不同类型事业单位乃至不同高校，绩效管理的差异性更加明显，由此对具体的绩效考核工作产生了影响。

在考核周期上，绩效考核相对灵活，既可以与年度考核结合实行短周期考核，也可以与聘期考核实行相对的长周期考核，或单独设立考核周期。

3.目前高校人事考核管理工作存在的主要问题

3.1对绩效管理的认识不足，考核的目标与定位存在偏差

考核只是整个绩效管理过程中的一个环节，只有全面科学地对整个绩效管理过程进行统一规划、实施，才能够充分发挥考核工作的作用，体现考核工作的价值。而当前很多高校只重考核，不重管理，甚至只知道考核而忽视管理，为了考核而考核，这种重考核轻管理的现象对高校绩效管理工作的健康发展带来较大的负面影响。

3.2考核管理的“趋同化”现象突出

面对岗位多样性的现实，仍然摆脱不了“趋同化”的考核管理。考核在政策、时间、方式等方面统一步骤、同步实施，评价指标更偏重统一的原则和定性要求，依然实行“趋同化”的考核管理，无法真正做到岗位分类考核，这是造成高校难以建立有效的考核管理机制的又一主要问题。由此导致的考核制度增多，但彼此间关联度低；考核方式简单粗放，但程序复杂繁琐，以及评价指标不科学、等级不明确、周期不合理、考核结果缺乏反馈等问题叠加，使得考核易流于形式，效果不佳，失去了应有的意义。

3.3缺乏系统规划，各种考核制度本身局限性明显

如前所述，由于高校教职工存在“多样性”的特点，使得无论是年度考核、聘期考核还是绩效考核，其结果都不可能完整、公正和准确地反映所有教职工的业绩、水平和素质。同时，由于考核制度存在的“标准化”、“数量化”倾向，容易导致教职工产生急功近利、粗制滥造等思想。

3.4考核种类繁多且管理手段落后，学校和个人不胜其烦

在多样化的高校人事考核背景下，考核工作存在的问题和矛盾是显而易见的：管理部门需要制定名目繁多的考核办法，组织实施复杂繁琐的考核过程，而作为教师个人，则疲于应付五花八门的考核要求，重复填写各式各样的考核表，无论对学校还是对个人，繁杂的考核工作已成为沉重的负担。

4.改进人事考核管理工作的对策思考

4.1以建立绩效管理机制为目标促进人事考核管理的根本转变

绩效管理是指在绩效实现过程中对绩效活动各要素的管理，是基于组织战略基础上的一项管理活动，是现代人力资源管理的核心组成部分。高校管理者要深刻认识到绩效管理在人力资源管理和开发中的重要地位和积极意义，加强相关的管理制度建设，完善绩效管理机制，为人事考核管理工作实施提供保障。

4.2以岗位分类管理体系建设为基础推进人事分类考核

目前高校普遍采用的考核制度及考核方式已经难以适应高校岗位多样化和人员多元化的管理要求。因此，必须在推进岗位分类管理的实践中，真正将考核工作作为岗位分类管理体系中的有机组成部分，针对不同类别的岗位，采用不同的考核评价指标、考核方式和考核周期等，有效实施分类考核。

高校的教学和科研岗位，应当侧重及强化长周期的聘期或绩效的定量考核管理，相对弱化年度考核结果。因为教学和科研的工作业绩具有滞后性，需要在一定的周期中显示出来。如果过于注重年度考核，除了过程繁琐及增加考核工作量外，更容易将教学科研岗位阶段性的或较完整的工作业绩碎片化，也不利于对岗位的设置和所应实现的绩效进行科学的、定量的分析。而高校的管理岗位和其他支撑辅岗位则应当根据工作性质和特点，应当实行定量与定性并重的年度考核，并主要依据年度考核结果，实施岗位的聘期和绩效管理。

4.3以强化岗位绩效管理为核心整合人事考核项目

实行岗位分类管理，促使人事考核管理的目标和对象更加明确，评价指标更具针对性，方式可操作性更强；同时，包括高校在内的事业单位通过收入分配制度改革，实行岗位绩效工资制度，使得构建科学合理的绩效管理体系有了更加现实的需求。因此，以强化岗位绩效管理为核心，加快整合高校人事考核项目的探索势在必行。高校应当在岗位分类管理和绩效管理的基础上，去繁就简，注重实效，提高单次考核结果的通用性和利用效率，做好各项考核工作的政策衔接，减少不必要或可有可无的考核项目，减轻组织与个人的考核工作强度，切实提高人事考核管理工作的“绩效”。

4.4以岗位合同保障人事考核的顺利实施

合同管理是岗位管理的重要组成部分，也是促进人事管理规范化、法制化的重要手段。在实行合同管理时，需要根据岗位类型设定相应的职责和要求，明确岗位目标，并约定岗位绩效考核的后续事宜。因此，基于合同管理的考核，首先是双方在一定周期内对履行所约定的责任与任务情况进行“对标”的过程。管理部门可以根据岗位合同，制定针对性更强的考核指标和评价等级，对不同岗位的教职工分类进行绩效考核，根据考核结果和合同约定，进行岗位调整或薪酬变动。由于岗位合同是学校和个人在协商一致的前提下自愿签订的法律文本，能够有效地避免在考核过程中出现的问题及对考核结果运用的争议。

4.5以管理信息化提高考核管理效率

当前，管理信息化已成为高校管理工作发展的必然趋势，信息技术应成为考核工作的重要支撑手段。利用信息技术，可以大大减轻教师重复填表的工作量，管理部门也可以及时对考核过程进行动态监控，对考核结果进行汇总统计，并将结果反馈给教师个人。近年来，一些学校在年度考核、专业技术岗位聘用考核和聘期考核中逐步建立了网络填报和管理系统，实现了考核过程的信息化，极大地减轻了教师填写考核数据的工作量，也使考核管理效率得到了巨大的提升。

结束语：随着事业单位人事制度改革和收入分配制度改革的不断深化和完善，以岗位绩效为核心的人事考核管理日益受到高校管理者的重视。在当前高校岗位多样化和用人机制多元化的背景下，管理部门应转变思路，积极探索，不断完善和创新人事考核管理机制，激发教职工的积极性和创造性，提高教职工的综合素质，从而推动高校办学目标的整体实现。

参考文献：

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[2]李方元、刘明.浅谈高校绩效管理工作的问题及对策[J].价值工程，2012（9）：256-258

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关键词： 高校教师 绩效考核体系 改革

绩效考核是指将组织战略目标作为出发点，采用具备系统性和制度性的程序与方法，依据事实对组织内成员日常工作中的表现能力、做事态度以及取得的业绩等进行客观评价，并结合人力资源的体制协助，最终实现组织目标。绩效考核的最终目的是创新优质绩效，提升个人目标，促进良性反馈机制的形成，并为合理有效的发展计划的制定打下了坚实的基础。在这些活动中的相关问题将决定组织个人和整体效能的大小以及未来的长远发展动力，因此合理的绩效考核机制将及早得发现问题，并有针对性的予以展现，帮助行为主体的改善。

一、 我国高校教师绩效考核机制的不足

高校教师绩效考核主要服务于本单位人力资源的有效利用与开发，通过多种方式深入考察教师的工作状况，进而对影响工作效率的内部与外部因素进行剖析，在实现个人绩效最大化的同时实现组织绩效的最大化。通过培训或继续教育来提高教师的个人技能水平，实现组织和个人的共通进步与发展。

从以上分析可以得出，合理的绩效考核制度对于高校人力资源管理来讲至关重要。但是由于教师工作的学科和学校自身的性质的差异性，同质化的绩效考核标准无法达到理想的考核效果。主要体现在以下几个方面：

（一）高校教师考核内容不充分

绩效考核的实际含义是指根据人力资源部门的规定与要求对一定期限内高校教师的教学工作采用定性与定量方法，考量与评估工作过程的表现与取得的成果及影响工作过程与成果的各种相关因素，并及时将考核结果反馈给相关人员，由此来实现人力资源管理的改良和促进激励机制的实施。

（二）考核体系缺乏系统性与科学性

高校中的绩效考核指标主要包括“德”、“勤”、“绩”、“能”，这基本上类似于我国的公务员考核，但是两者在岗位设定、岗位职能、岗位周期等内容方面存在显著区别，因此，此评价指标因缺乏科学性而不能作为考核的操作标准。

3. 绩效考核结果的应用不妥当，缺乏改善绩效的激励措施

此不足主要表现于两个方面：第一，对于考核数据未能得到及时探讨、分析与反馈。高校中施行教师绩效考核制度后，单位各部门的相关领导未能及时获得人力资源部门的考核结果以及基于结果进行的分析与反馈。因此，学校必须重视和加强对人力资源部门员工的培训，使他们充分了解到及时有效的分析与反馈能够让员工对自己的工作状况有个很清楚的认识，并根据自身的实际状况和当前趋势对未来的工作目标进行规划。第二，缺乏长期有效的激励机制。绩效考核的目的是在通过对一定时期的工作进行分析与反馈来促进长期激励机制的形成。激励机制的长期保持带来的是个人的提升与单位的发展，进而实现共赢。成功的激励机制能够最大限度地推动整个团队的发展，从而在实现团队利益的同时最大限度地实现个人利益；同时在实现目的的过程中，教师能够发现自身的问题所在，管理者也可以帮助教师发现造成问题的原因，帮助他们提升技能与水平，最大限度地发挥自身的潜力，实现个人又好又快地发展。

目前，高校教师的绩效考核制度正处于初步形成体系和逐渐完善的阶段，有许多方面需要进一步提升与完善，随着对现存问题的及时发现和妥善解决，我们相信高校教师绩效考核体制将会逐步完善和成熟。

二、 我国高校教师绩效考核体系的改革和完善

（一） 构建科学合理的教师绩效考核指标体系

要实现教师绩效考核的真正目标，帮助教师在知悉自身的工作过程与绩效后不断自我激励和受到鞭策，就需要建立科学有效的绩效考核机制。为了达到这个目的，首先需要确保教师绩效考核指标的合理与科学。这就需要对目前的教师考核指标体系进行完善，主要包括三个方面：素质指标、教学指标与成果指标。全面行事一套科学合理的绩效考核指标应该具备的特征之一，其意指全面和充分考核与分析高校教师的整体教学和科研活动。

（二） 权衡教学与科研的关系

如果需要建立科学合理的绩效考核指标，就需要避免将焦点仅集中于对科研或教学的考量，应该以加权的方式充分考量两个方向的工作成绩。由于教师的学历、能力存在不同，因此教师个人在考研和教学中会有突出表现和不足，因此学校应该根据教师的年龄、学历、师德、作风、资历、职称等具体情况对他们进行综合考量。每个教师的具体情况均不相同，教学技能与科研水平也颇为悬殊，在核心期刊的数量与频率也不相同，同时，教师相互之间的科研项目性质与层次也存在较大差异，因而，不能采取单一的绩效考核体系来考量教师工作的成果与效率。因为单一指标根本无法准确考量教师的个人能力、技能与效能，也无法准确反映教师工作中存在的问题，进而不能帮助教师取得有效的进步。

（三）重视教师的主体地位

在绩效考核的过程中，不应该将教师仅仅作为绩效考核体系的对象，更应该将教师在整个考核过程中视为主体，发挥其在绩效考核中的作用。将教师摆在绩效考核的主体地位，会提高教师的主体地位与主导者意识，促进教师以积极的态度与行动参与绩效考核，促进学校和教师之间的连接畅通，进而是绩效考核能够顺利实施。给予教师主动权可以通过让教师参与到评价标准的制定过程中来实现，教师在参与的过程中提出自己的见解，制定者结合教师的意见制定考核标准，这样制定出来的绩效评价指标更符合教师自身的实际情况，更具操作性。同时，通过学校和教师共同协作与积极沟通制定绩效目标，可以进一步帮助教师确定个人的发展目标和制定自己的发展规划，促进教师的个人发展目标向学校发展目标进一步靠拢，促进教师与学校的共同长远发展。

（四） 引导学生客观评价

科学有效的评价机制离不开广泛听取客观意见，其中最重要的主体之一就是学生。作为与教师接触最为密切的群体，学生的评价具有相当大的参考价值。因此，学生的评价的客观性是成为了教师绩效考核的重要参考因素，学生评价的客观与否影响到教师的积极主动性，也影响到评价体系是否能够真实地反映现有问题。如果不能保证学生评价的客观性，还可能产生教师对学生的迎合，使得教师的行为偏离教育的根本目的。因此，要加强公平公正教育，保证学生评价的客观性。从实际工作中刊，学生无法客观评价，使得绩效考核有失公允的现象是客观存在的，由于教师工作的多重性和复杂性，其工作态度和责任心可能会成为学生不公平攻击的靶子。因此，管理者应该加强对学生的道德教育，加强公平公正教育，引导学生客观评价教师的工作。

（五）建立通畅的沟通渠道

在绩效评价体系的施行过程中，高校应始终坚持民主原则，保持教师与学校之间沟通渠道的畅通，通过考核体系中规定的方式保证学校与教师充分了解考核的进程和与结果，这通常表现在三个方面：考核前应加强对教师的指导，使教师充分了解考核的作用与目的，促进和提升教师的主体地位，鼓励其积极考核标准的制定与修改，从而避免教师对考核的反感或误解，促进教师积极地参与和配合学校考核工作的开展，营造欢快的考核氛围；在考核过程中，应加强考核工作者与教师的沟通，帮助教师发现教学工作中的不足，发现问题进而解决问题，提高个人的工作业绩与业务水平，消除教师的抵触情绪，促进部门间的良好沟通与合作；在考核后，应征求教师的意见与其进行面谈，对考核结果不佳的教师应进行动员与开导，让他们了解问题所在并建立意见反馈申诉渠道，进一步消费考核过程中存在的不足，完善考核流程。

（六） 建立和实施有效的激励机制

科学有效的绩效考核体系除了需要一些指标和相应的制度外，还应该对教师进行不断的激励。绩效考核本身不是惩罚机制，而是一项帮助学校和教师发现工作中存在的问题，不断完善教师自我，提高教师教学和科研水平，提高学校效能的机制。那么当已经发现教师的不足之后，主管部门除了与教师进行单独谈话，帮助教师提高外，应该采取激励手段使得教师自身潜能得到充分发挥。由高级知识分子组成的高校教师群体，基本绩效工资、职务职称的晋升、教学和科研环境等是维持他们基本工作需要的要素，这些要求必须得到满足。只有在这种情况下，社会认同、社会尊重和价值实现等精神方面的激励因素则显得更加有效。

参考文献：

[1]戴玉纯.基于战略的大学绩效管理[M].中国科学技术大学出版社，2007（4）.

[2]哈佛商学院出版公司编.绩效管理―――员工效能的测评与提高[M].商务印书馆，2008（12）.

[3]纪宝成.以改革精神把教师聘任制完善和实施好[J].中国高等教育，2005（7）.

篇7

绩效考核作为人力资源管理活动的重要组成部分，可以提升事业单位员工工作积极性和工作效率，确保事业单位各项管理目标的实现。事业单位绩效考核具有创造性、差异性、复杂性。当前事业单位绩效考核制度不完善、流于形式、考核结果处理不当，导致考核效果不好。事业单位应该进一步提升事业对绩效考核的认识，建立健全考核制度体系，利用考核评价结果提高工作效率，推动事业单位各项事业的发展。

关键词：

事业单位；绩效考核；问题；改进措施

绩效考核是单位在特定的战略目标下制定标准和指标，对员工的过去行为进行评价和业绩评估，然后利用评估的结果对员工的未来工作行为和业绩进行正面引导的过程和方法[1]。绩效考核是一个非常系统的工作，涉及到事业单位的规划、评价方法、评价内容、评价指标、战略目标以及责任目标等方面。事业单位的绩效考核是人力资源管理的主要方式，事业单位通过聘任制来对人力资源进行管理，不断优化员工的素质，提升其工作积极性、创造力，促进工作效率的提升。事业单位通过绩效管理发现优秀人才，促进员工不断提高自身的素质，确保事业单位各项管理目标的实现。事业单位的绩效评价的核心是提升事业单位的人力资源管理水平，为单位长远发展提供保障。

一、事业单位绩效考核的特点

（一）创造性事业单位内部的专业技术人才的比例较高，工作具有很大的创造性，属于知识密集型单位。因此，事业单位绩效考核更加注重考核员工的工作质量，开展绩效考核时没有固定的流程和步骤。另外，技术工作很难做到考核量化，因此事业单位的绩效考核的标准呈现多样化，必须创新标准来进行考核[2]。

（二）差异性事业单位涉及科研、教育、文化、医学等多个领域，遍布县级、市级、省级以及中央等多个层级之中。事业单位具有独特的地域特色，不同层次的考核管理具有很大的差异性，必须遵循分门别类相应对待的基本原则。

（三）复杂性事业单位的绩效考核主要是衡量员工为社会提供社会服务所发生的社会转移价值。因此，事业单位绩效考核的时候面临着很多的复杂问题，主要有：第一，难以确定服务评价标准。如学校教育中很难确定教学的质量，由于我国很多省、市进行自主命题，教学存在着很大的地域性，难以对所有学校的教学质量进行综合评价和评估。第二，难以完全定量衡量公共服务。比如医疗卫生事业单位提供的医疗服务不能够进行统一的定量评价。第三，难以计算和获取服务数据。事业单位的绩效考核评价体系非常复杂，需要加强评价体系建设，包括特定的服务对象和自我评价方法等均需要不断革新，然后根据事业单位的特点构建起符合要求的评价机制[3]。

二、事业单位绩效考核存在的问题

（一）考核制度不健全很多事业单位在绩效考核上不够重视，考核制度都是参照以前考核办法而制定的，但是随着社会经济快速发展，以前的考核制度已经不能够满足当前考核的需求。目前事业单位绩效考核存在考核方式单一的问题，基本上都是年末写总结、民主投票等方式来完成绩效考核，并未将单位的实际情况与考核制度联系起来，考核的结果与真实情况相去甚远。绩效考核还存在考核内容不具体、缺乏可操作性等问题，现有事业单位的绩效考核体系中基本上都是将“德、能、勤、绩”等纳入考核的范围，但该考核系统比较笼统、不细致，无法满足不同的事业单位的需要。另外，考核指标缺乏系统性和科学性，这是当前的事业单位绩效考核面临的最大问题。比如考核的指标通过表格罗列方式展现出来，考核不够细致，不具有代表性，难以在实践中得到应用。

（二）考核流于形式员工对事业单位的绩效考核缺乏充分的认识，很多人认为绩效考核就是工作评优，形成了“轮流坐庄”评优的不良风气，使得事业单位绩效考核呈现形式化和过程化等问题，严重影响了事业单位绩效考核成果[4]。有些学校开展全年度绩效考核时，一些教师对考核不够重视，认为绩效考核就是年度考核，均是按照资历进行排队当优秀教师。而考核组对教师进行评定的时候，更多也会考虑其教学资历，对其他年轻有为教师的教学成绩熟视无睹，以其教学资历不够不给予评优名额。

（三）考核结果处理不当很多事业单位的考核所得的数据和结果没有反馈意见和传递考核结果，考核工作浮于表面，未能以评促进。绩效考核不仅是对员工工作绩效的评价，更是对事业单位的将来改革的重要指导，对考核结果处理不当会严重影响考核的公正性，不利于事业单位的人力资源管理。

三、事业单位绩效考核改进措施

（一）提高认识，促进员工工作效率提升绩效考核认识不清问题在员工和管理层当中都不同程度地存在，因此在进行绩效改进的时候应从两个方面着手[5]。员工方面，单位应该积极开展绩效考核培训，对绩效考核的具体事宜以及重要性等问题及时给予员工培训和教育，让员工从根本上认识到事业单位绩效考核的重要性，进而促使员工积极努力工作，让员工意识到单位开展的绩效考核并不是走形式、走过场，而是为单位的今后发展提供指导；领导层方面，应加强对事业单位绩效考核的重视程度，对考核工作要有更深层次的认识。通过提升事业单位员工绩效考核认识，有利于工作效率提升。

（二）改革考核制度，完善考核体系

1.合理设计考核评估指标绩效考核评估指标要力求指标量化、细化、全面化，要避免选择的考核指标粗疏、虚化等问题。构建定量分析和定性分析的绩效评估和考核体系，建立科学的职位分类制度，对每个岗位和职位制定出相应的考核说明书。具体工作中应设计相应考核指标，明确每个岗位的具体责任，然后根据事业单位的发展战略目标制定出细化指标。应该针对各类职工之间的差异，给予不同的考核方式方法，实现科学考核。通过合理设计考核的评估指标，不断提升事业单位绩效考核评估能力，为员工评价提供统一标准。

2.依据不同的职位特色确定考核内容考核内容是事业单位对人员进行考核的基础，要根据不同的职位确定不同的考核标准和内容，然后根据考核的内容对考核者进行细致考核。考核过程中要将员工的个人业绩和工作实践进行结合，实现综合考核。应该根据不同的职位和不同的工作任务进行综合评价，实现对事业单位所有人开展绩效考核。

3.选择合适的考核方法考核方法的选择对于事业单位的绩效考核至关重要，关系着考核效率和考核效果。事业单位绩效考核有一定的原则性、政治性和法定性，因此在选择考核方法的时候必须满足员工工作实践各个方面的因素。为确保考核的公平、公正、有效，考核方法的选择要经过监督部门的核实，然后再通过公示、公告向所有人说明选择考核方法基本情况。

（三）充分合理利用考核结果考核结束之后必须对结果进行处理和传递，使得考核者能够从中发现自己的问题，然后在实践工作中不断提升自己，对错误行为进行纠正，对正确行为不断发扬。考核结果仅仅代表了员工在工作中的部分真实情况，在实践过程中还需要灵活处理，因为考核的指标毕竟是死的。事业单位的绩效考核不仅可以对员工的工作情况进行大概评价，还可以对未来的发展有一个规划的指导。随着我国经济快速发展，事业单位必须通过绩效考核来实现人力资源的有效管理，为事业单位各项事业发展助力。

参考文献：

[1]陈露雯.公用事业单位员工绩效考核体系优化研究[D].湘潭大学,2012.

[2]陈伟.浅谈基层公路养护事业单位绩效考核存在的问题与改进措施[J].科技风,2014(19):265.

[3]李刚.事业单位人力资源管理中的绩效考核分析[J].现代企业教育,2014(10):82.

[4]于雅坤.教育事业单位绩效管理策略初探[J].科技致富向导,2014(30):29,217.

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关键词：机关事业单位；绩效考核；建议

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0076-02

绩效考核作为事业单位人力资源管理的方法和工具，通过对员工的工作进行有效的控制和考核，获得真实的绩效考核反馈信息，为事业单位管理者的决策提供了参考依据，进而促进了组织目标可以顺利实现。目前，事业单位通常是每年进行一次绩效考核，考核也只是走走过场、流于形式而已，没有科学合理的运用激励制度，已经根本不存在任何的考核意义。因此，事业单位需要完善和加强绩效考核的制度，充分地挖掘出每一名员工的工作的潜能，使每一名员工可以在公平环境下积极的投入到工作中，提高工作的效率。因此，如何提高事业单位的绩效考核制度方式，已经成为急需解决的重大问题。

一、事业单位绩效考核方式中存在的问题

（一）民主测评和评议流于形式

事业单位绩效考核的过程和结果不够公开化、清晰化，绩效考核总是带有一层神秘的面纱，无法听取广大职工和群众们的意见。在对绩效考核进行评议的过程中，听到的全部是好话，在述职时也经常是只报喜不报优，过于夸大好的成绩，刻意避免谈起缺点，民主测评和民主评议只是敷衍了事罢了。

（二）领导重视程度不够

通常情况下事业单位领导的工作重点，都是把主要的精力放在财务和业务工作上，即便是事业单位已经设有考核制度，但是也没有被严格的落实，不重视日常的考核，也没有积累资料，不建立账或卡，导致年终的绩效考核工作与日常考核工作严重脱节，没有任何依据可供其查询。在年终时临时抱佛脚东拼西凑，只是走过场而已，严重地影响了事业单位绩效考核的质量。

（三）考核标准不严谨

考核标准需要按照员工的工作职能设定，而并不是按照员工的职位来设定的。如果考核标准没有明确的界定清楚，考核项目设置有一定的缺陷，这样在很大程度上会纵容绩效考核的随意性。没有一个明确的评价标准，无法使员工信服。带有缺陷的考核内容，定性指标没有通过定量方式表选出来，考核条件过于笼统和简单，严重缺乏一定的可操作性和科学性。

（四）不重视考核总结

在绩效考核工作完成之后，没有及时向被考核对象反馈具体的考核意见，不重视与考核对象的沟通，考核结果没有被充分的转化和利用，没有充分发挥出考核的效果。绩效考核过程中出现问题，一方面严重地影响了考核的公正性和真实性，不利于调动起员工工作的积极性；另一方面使绩效考核工作缺乏一定的因素性，其考核工作只是走过场，使事业单位领导无法真实地了解员工的真实情况。

二、提高事业单位绩效考核方式的建议

（一）加强民主测评和评议工作

被考核对象与所在部门的全部职工长期、生活、学习和工作在一起，职工对被考核对象的工作业绩、业务能力、遵纪守法和思想素质等情况会有一个全面的了解，在绩效考核时可以通过召开职工座谈会的形式，找相关人员面谈等一些有效的民主评议的形式，大量收集广大群众的意见，只有这样才可以在很大程度上避免主观主义和以偏概全的现象发生。绩效考核的结果必须透明化、公开化，这不仅仅是民主化绩效考核工作的反映，同时也是科学化客观管理的实际要求。

（二）强化绩效考核的认识

绩效考核工作与人力资源管理中的其他职能部门相比较，绩效考核应该是人力资源管理中的基础工作。需要通过大力的宣传，加强事业单位领导和职工对绩效考核工作的重视程度，将绩效考核工作作为单位中的其他重要工作一样来抓，对其进行检查、监督和安排。应设置专管绩效考核工作的部门。不允许将绩效考核工作视为单位的临时工作，随便拉人拼凑一个班子，敷衍了事。应由单位中的人力资源管理部门对其进行统一管理，作为单位重点工作来抓，由专人负责这项工作，建立职工考核的档案或台账，在一定程度上起到监督绩效考核者的作用。

（三）明确考核标准

在绩效考核之前，应明确考核的具体内容，增加绩效考核的操作性。从实际情况出发来确定绩效考核的内容。主要包括五个方面，即廉、勤、德、绩、能。在实际操作时，应根据事业单位的人员结构、自身特点，对绩效考核要素进行量化、细化制定出详细合理的量化打分、硬化指标和细化标准。

（四）将考核工作总结做好

强化绩效考核结束之后的反馈环节。首先，在绩效考核工作过结束后，应及时并认真地总结出在绩效考核过程中存在的不足、不健全的地方等，便于提高今后的绩效考核工作，同时根据绩效考核的结果，认真分析出职工队伍目前的真实情况，分类进行排队，并找出其中的不足，提出有建设性的整改意见。其次，加强绩效考核的反馈结果，在绩效考核评价结果做出后，应对被考核对象进行考核面谈，由上级领导对下级进行考核面谈，将考核的真实结果反馈给职工，使职工可以清楚了解自己目前的业绩情况，同样管理者通过与职工面谈也更了解下级在工作中存在的问题，这样创造了一个双向的良好沟通环境，使考核对象了解自身现状与组织期望值间的差距，进而通过绩效考核对考核对象起到了激励的作用。

三、结束语

综上所述，绩效考核对于事业单位管理来讲是特别重要的，事业单位应逐渐地完善绩效考核工作，并应在工作中执行与之相关的政策，在事业单位中实现绩效考核工作的真正目的，促进员工的工作质量和作风的提高，使人力资源管理和开发在事业单位中发挥更有效的作用。

参考文献：

[1] 李洁.事业单位绩效考核问题及相关对策[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2009，（3）：6-8.

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关键词：绩效 考核 管理 科研单位 创新能力

中图分类号：G311 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）12（b）-0221-02

科研单位是我国创新能力的载体和基本保证，各大科研单位的创新能力将推动国家经济持续发展。在科研单位中，必须强化绩效考核管理，找到绩效考核的科学方法，全面提高科研单位的创新能力。

1 绩效考核与绩效管理

1.1 绩效考核的基本含义

绩效考核的含义是单位根据预定的战略目标，利用特殊的标准与制度，对员工的工作过程与工作成果实行科学评估，从而对员工产生积极影响和正面引导。绩效考核属于单位绩效管理的其中一个环节，也是必不可少的环节。

1.2 绩效管理的基本含义

绩效管理属于上级与员工双向交流的过程，也是双方为了达成一定目标而产生共识的过程。对于科研单位的绩效管理工作而言，管理者不能单打独斗，而是要联合员工，与单位员工一同努力，一同进步。

1.3 绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核是绩效管理的其中一部分，也是尤为关键的一部分。绩效考核就是采取一定的办法与一定的标准，对员工的思想、素质、工作能力、工作态度、业绩等实行全面、综合的评估，是各大单位中人力资源管理工作的主要内容。

2 创新能力的概念和影响因素

2.1 创新能力的概念

创新能力的概念阐述为以下3个方面：第一，在科研单位中，创新能力就是指创新团队在研究创造的过程中体现出状态以及最后得出的成果。第二，科研单位的创新能力包含了战略目标、学术专家、研究成果、科研人才、成熟的平台、丰富的信息渠道等方面，因此，创新能力是科研单位实现有效管理和健康发展的关键点。第三，科研单位创新能力就是整个科研团队针对研究工作展开高效运作的过程，且创新能力应当是一个系统性的概念，需放在指定的系统下采取适当的研究分析方法，找出其运作的核心，从而提高团队创新能力。

2.2 创新能力的影响因素

科研单位创新能力影响因素主要包含了三方面：第一，有的专家利用提出假设方法，指出了影响创新能力的首要因素，然后经由问卷数据统计和处理等方法，对假设展开检验，最后证出假设结论成立。第二，还有的专家针对某一特定层面的影响因素展开分析，认为科研单位的构成特点会影响其团队创新能力。第三，有的国内外专家针对科研单位创新能力展开了研究，认为单位内部的创新氛围会影响到团队的创新能力。

3 改善绩效考核管理，提高科研单位创新能力的策略

3.1 制定岗位说明书

首先，管理人员要科学合理地安排员工岗位和员工职能，在单位内部划分出“管理层、决策层与操作层”，让单位内部员工按照统一标准找到自己的岗位职责与工作任务。其次，管理人员要在岗位说明书上写清员工应当按照何种方法进行创新，并拟定有关创新能力的绩效考核制度，使员工知道应怎样创新，如何利用创新能力达到绩效考核标准。最后，岗位说明书还需要体现出科研单位最近的发展策略与发展方向，要综合考虑单位内部的员工实际情况，其内容要包含单位名称、岗位等级、岗位条件、岗位职责等。

3.2 因岗而异，采取相应的绩效考核方法

管理人员应针对不同的岗位找到相应的考核方法，着重提高员工的创新能力。首先，科研人员可以将年度考核及岗位考核工作结合起来，让团队考核与个人考核直接挂钩。其次，管理者可以采用绩效指标法或360度考核法，对员工的创新能力进行考核。关键绩效指标法是指在团队创新过程中，80%的工作产生于20%的核心活动。而360度考核法是指将上级、下级、同事等信息资源进行整合，然后用作于绩效评估。

3.3 规范并完善绩效考核程序

首先，依据科研单位的绩效目标与工作企划，设计出科学实用、便于操作的绩效考核标准，让员工充分了解自己所在岗位的职责、工作目标。绩效考核工作要由专门的部门进行管理，不可将绩效考核视为临时任务。管理者要严格依照考核标准，实行公平、公开、公正的绩效考核，着重对员工的创新能力和创新成果进行检查。

3.4 合理转化并利用绩效考核成果

管理人员要将绩效考核导入内部竞争机制，并将创新考核的结果作为员工晋升的主要依据，从而把员工的注意力吸引到创新研究工作上。其次，管理人员要充分了解考核结果，从中找出急需接受培训的科室、工种、岗位与人员，并对其进行创新能力的专业培训，提高其创新绩效。最后，管理人员还要巩固绩效考核的地位，将对员工创新能力的绩效考核作为薪资提升、奖金发放、职位晋升的重要基础和前提条件，从而最大化地发挥绩效考核管理的作用，提高员工创新能力。

4 结语

通过上文研究，科研单位要想有效提高创新能力。应该制定明确的岗位说明书，采取因岗而异的绩效考核方法，规范并完善绩效考核程序，合理转化并利用绩效考核成果，提高整个科研团队的创新精神与创新能力，全面发挥绩效考核管理在科研单位中的作用。

参考文献

篇10

关键词：高校；绩效考核；完善

中图分类号：G647.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）23-0159-02

引言

绩效考核指组织运用科学的方法对员工在既定的时间内所做的工作业绩尽可能地做出正确的评价，以达到对组织及个人绩效改善的目的。绩效考核作为一种绩效控制的手段，可以起到激励的功能，使员工增强其工作满意感。同时，绩效考核也可以作为执行惩戒的依据之一。绩效考核有利于对组织进行控制，对人员进行激励，优化资源配置。绩效考核也是高校人力资源管理体系的基础，绩效考核的结果是确定教职工晋级、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是教职工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。科学的绩效管理能使教职工更加了解自身的优势以及弱势所在，使之能够更好地对自身的工作进行反思，扬长避短，使其制定职业规划更具目的性、科学性。

一、我国高校绩效考核存在的问题

（一）绩效考核标准不科学

一个考核体系要发挥其激励作用首先要具有科学性和可行性。当前我国高校考核体系在标准设置上存在很大问题。我国高校在制定相应的考核制度时大多依照《事业单位工作人员考核暂行规定》，缺乏明确的指导性文件对高校绩效考核工作进行规范和引导，致使考核内容单一，缺乏具体的衡量标准和尺度，不能真正反映人员的工作数量和工作质量。在考核项目选择、考核指标设定等环节往往缺乏科学的分析，未能广范征求教职工的意见，经常由人事部门根据现有的条文结合学校管理者的意愿和偏好进行设定，导致绩效考评体系既缺乏其应有的严肃性，也严重影响了绩效考核在教职员工中的形象，致使产生消极抵触情绪甚至弄虚作假应付考核。同时考核指标设计过于笼统，没有做到因人因岗而异。高校教职工按岗位大多可分为教学类、科研类、党政管理类、教辅类、工勤类等，而每个大类又分为若干个小类，如教辅岗位类可分为实验教学类、实验管理类、图书资料类、其他专业技术类等。各类人员的岗位性质相差很大，但高校考核时，仅仅把考核对象分为教学科研人员、党政管理人员、工勤人员和其他专业技术人员四大类，统一按“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考核，而且每个人在每个方面分值权重都一样，只是细化的内容上侧重点略有不同，最终难免张冠李戴。

（二）绩效考评人员素质与考评方法有待提高和完善

绩效考评人员在考评过程中未能正确理解和使用各项考评指标，工作能力上有待提高。不能对参评人员一视同仁，无法做到客观、公平、公正的对参评人员进行考核，工作态度上有待端正。除此之外，考核体系本身在方法设计上也缺乏实用性，过多地注重静态的资料和资格的审查，无法对教职工的工作进行过程跟踪和实地考察，定量地考核具有一定的客观性却有失偏颇，定性分析又因为主观性太强而丧失了参考的价值，致使教职工往往追求教学科研的数量，丧失了对教学方法、教学内容、工作品质进行改进的热情。由于考核的过程中人的主观因素占有很大的方面，个人的人际关系，情绪化、功利化等一些非正常因素也会影响到考核的真实性。

（三）缺乏对部门、团队的考核

正确处理学院考核、部门考核与教职工个人岗位考核之间的关系，提升学院整体绩效水平。教职工的工作成绩需要先转化成部门绩效或团队绩效，而后才能达到推动学院整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和团队绩效，仅仅对教职工进行考核的方式是错误的。它使得教职工在考核时为个人的得分而斤斤计较，没有将注意力转移到关注所在部门的业绩以及学院整体发展上面。

（四）绩效考核与激励体制脱节

绩效考核作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。目前高校的绩效核往往只重视结果而忽视对考核结果的使用，考核的结论只是公布一个结果。在对考核结果的使用上还没有建立起一个完善的制度，导致了绩效考核与激励体制相脱节，没有使绩效考核结果起到应有的激励作用，不能凸显绩效考核的导向、改进、激励的功能，更不能与近年来人力资源和社会保障部、教育部颁布的岗位聘任、绩效工资、岗位设置等一系列改革的举措相适应。

（五）考核的结果反馈不畅

绩效考核对教职工的反馈和沟通不畅通，教职工考核之前不理解考核的内容与程度，考核之后不了解自己的优势和不足，缺乏反馈，没有真正利用考核过程和考核结果来帮助教职工在工作能力、工作责任等方面得以提高，考核的结果运用太过于单一，考核没有真正起到应有的作用。

二、完善高校绩效考核的对策

（一）要坚持以人为本的理念，明确绩效考核的目的

高校绩效考核的目的，一方面是对教职工的聘任、晋升、奖励或者处分提供客观的依据，鼓励教职工更好履行岗位工作；另一方面也是为了让教职工不断成长，在业务方面和综合素质方面不断进步。高校的绩效考核要从面向过去、关注结果、重视奖惩，发展到面向未来、关注过程、重视发展。

（二）定量考核与定性考核相结合

数字总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数字上才能更客观、更有说服力、更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量，因此在制定指标的过程中，应该更多地采取定量指标，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法；而对于一些不易设置定量指标的，例如教师的道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来。同时要科学合理地把360度考核、KPI考核等方式、方法运用到高校绩效考核中来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的绩效评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。

（三）构建完善的考核指标体系

考核指标与标准的制定应该与学校的自身特点和学校的战略发展目标相结合，这样才能将个人的发展与组织的发展结合起来。建立高校教职工考核指标体系的框架，主要是从教学科研效果、综合素质、工作业绩、工作水平入手，设计指标体系。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，又要符合高校教职工队伍的客观实际情况。设计指标体系时，应该注意指标体系的针对性。高校中的教师具有不同的级别，也存在不同管理层次。这对教职工的知识技能、工作方式和工作态度有不同的要求。因此，要对每位教职工的绩效水平做出合理的、符合实际的评估，就必须根据不同级别的教师制定不同的绩效标准。

（四）建立、健全绩效考核结果的反馈制度

要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正向强化的效果，而不是通过绩效考核打出一个分数就结束了。高校相关领导要与教职工进行绩效反馈面谈，使他们了解学校对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方。这有利于教职工设计自己的职业生涯规划。正确的绩效考核结果，可以科学地反映教职工在教学、科研上及管理上的优势和劣势，使得教职工在明确自身优劣势的基础上，可以对自身能力、自己适合的岗位有较为清楚的认识。学校也可以根据每个教职工的个人特点及各岗位的岗位需求，将合适的人才安排到合适的岗位，最终实现教职工和高校的共同发展。创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考核结果进行及时有效地交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。

（五）建立健全考核的监督机制和责任机制

实施绩效考核是实行绩效工资的前提，直接涉及到广大教职工的利益。校内的教师、行政管理人员、后勤服务人员等各个群体的利益要在教代会的民主气氛中加以协调，使之既达到合法，又能尽量达到合理公平。因此重大的改革方案以及绩效考核的方案以及绩效工资的分配办法等要经教代会通过，通过后要不折不扣地执行。只有这样，才能平衡各个群体的利益，得到教职工的拥护，才能真正发挥绩效考核的作用。同时，建立健全考核责任机制，考核责任机制是高校管理干部绩效考核首要的、最基本的约束机制。要明确考核责任，追究考核责任，同时，建立健全考核申诉机制，保障考核结果客观、公正。防止考核权力的失控和滥用，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。

参考文献：

[1] 黄维德，牛凯云.中西方高校绩效考核体系比较研究[J].华东理工大学学报：社会科学版，2011，（11）.