新产品开发战略范文
时间：2023-05-04 13:09:46
导语：如何才能写好一篇新产品开发战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
摘要:网络时代的一个显著特征是技术日新月异，产品的生命周期缩短，不断利用新技术开发新产品，是企业在竞争中不败的法宝。基于对新产品开发影响因素的研究框架，分公司战略、新产品开发过程、市场环境和组织环境四个维度分析了因特网在企业新产品开发中的作用。
关键词:因特网；新产品开发；应用
中图分类号:F49 文献标识码:A文章编号：1672-3198（2011）05-0248-02
1 引言
从麦肯锡在1960年提出经典的4Ps营销组合，到1981年Booms和Bitner提出的7Ps组合（在4Ps基础上，加上人员、过程、实证三个因素），直到1990年Lautenborn所提出的4Cs框架，清晰地表明在传统营销中，设计开发产品是以企业为起点的，顾客只是被动的接受和反应，无法直接参与产品概念形成、设计和开发环节中去。但在网络经济条件下，新产品开发的策略要转为以顾客为中心，顾客提出需求，企业据以设计和开发产品，满足顾客个性化需求，有人称这种策略为“生产―消费的连接”（瞿彭志，2001）。
在网络时代，由于信息和知识的共享，技术创新和扩散速度加快，企业竞争从原来简单依靠产品的竞争转为拥有不断开发新产品能力的竞争。个性化消费的回归、不断分裂的市场、研发费用的高昂、产品生命周期的缩短、新产品开发对安全和生态的关注，使公司的新产品开发面临严峻的考验。同时，因特网便于信息和知识的共享、技术的转移和扩散、跨职能团队的交流和合作、高效的营销推广等，又为公司新产品的开发和营销提供了机遇。
2 相关概念界定
产品作为连接企业利益和消费者利益的桥梁，是指能够提供给市场以引起公众注意、获取、使用和消费，从而满足某种欲望或需要的一切东西。根据营销大师科特勒的分析，产品可以分为五个层次，即核心利益或服务、有形产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。新产品的开发涵盖产品的这五个层次，但在网络经济时代产品的设计和开发的主体地位从企业转向顾客，企业在设计和开发产品进还必须满足顾客的个性化需求，特别注重顾客期望产品层次和潜在产品层次的创新（瞿彭志，2001）。
布茨和艾伦根据产品对于公司和市场的新的程度，把新产品分为六种类型：（1）新问世产品,主要是公司开创的全新产品；（2）新产品线，指公司首次进入已建立市场的新产品；（3）现行产品线的增补品，指公司已建立的产品线上增补的新产品；（4）现产品的改进更新，指公司提供改进性能或有较大的可见价值的新产品，并替代现行产品；（5）市场再定位，指以新的市场或细分市场为目标的现行产品；（6）成本减少产品，指以较低的成本提供同样性能的新产品。
根据查菲的研究，市场渗透和市场开发为因特网保守的应用，而产品开发和多元化是因特网创新的应用（查菲等，2003），本文所指的新产品是指因特网的创新应用，是指利用因特网开发新的产品，销往已有市场或潜在市场，而且这种新产品是全新产品，亦即上述布茨和艾伦所指的新问世产品或新产品线。
3 公司战略
3.1 产品战略分析
3.1.1 产品优势
产品优势是指新产品相对于竞争者替代品的优势。新产品开发最重要的成功因素之一就是它能给消费者带来独特的利益和价值。
开发优越的产品需要企业深刻了解市场并把公司产品与市场需要联系进来，还需要公司很好的整合和协调其整个开发活动。因特网可以帮助企业收集高质量的市场信息和了解顾客的真实需求。而且，由于网络的易于操作、低成本和共同标准，因特网可增强新产品开发活动的一体化和协调性，公司内不同部门人员通过网络共享信息，畅通地交换思想并能与他们的顾客更好地交流。因此，因特网有助于公司按消费者的需求来构思新产品，增强新产品开发活动中的协调与合作，从而开发出具有竞争优势、能给消费者带来独特价值的产品。
3.1.2 技术能力
技术能力因素是指新产品的技术要求与公司技术资源与能力之间的适合度。每一个新产品都需要独特的技术来设计、开发、制造和营销。因此公司的技术资源、技术能力是否满足新产品的技术需要对于新产品的开发活动非常重要。
因特网可以通过多种途径增强新产品开发过程中的技术能力。如因特网可以帮助公司更准确地评估公司现有技术能力与新产品开发技术需要之间的匹配度，从而可以早期发现开发过程中的技术问题；因特网可以在新产品开发过程中利用大量的基于网络的技术，如计算机辅助设计技术（CAD）、计算机辅助制造技术（CAM）和产品原形在网上的虚拟测试等；还可以基于因特网建立虚拟企业，通过业务外包等充分利用其它企业的技术，缩小或消除新产品开发过程中的技术缺口。
3.1.3 公司资源
因特网的开放性可以降低公司现有资源与新产品开发所需资源之间的缺口，使公司更有效地利用内外资源。Croom在2001年得出结论因特网可以降低新产品开发成本，帮助公司更有效地利用现有资本和提高资源利用率。同时，利用因特网，可以建立虚拟企业运作机制，在网络虚拟世界上可充分利用分布全世界的其它企业资源和专家知识，以弥补公司本身新产品开发资源的不足。
3.1.4 产品战略
产品战略是指公司的新产品战略是否与整个公司战略保持一致。新产品的目标与整个公司战略一致与否决定公司将在多大程度上把重点放在开发这个产品上。新产品的最终目标与公司组织战略相吻合，则公司分配更多的资源和提供更多的支持用于开发和营销新产品。除此之外，新产品与公司战略的相一致也有助于新产品开发团队成员形成共同的目标。因特网沟通和合作的便利性加强了员工的信息交流和参与热情，有利于公司所有员工理解公司战略和新产品战略，缩小公司高层管理者与产品创新团队间的分歧，从而有利于新产品开发活动的开展。
3.1.5 市场整合
市场整合是指新产品的市场需要与公司营销能力之间的适合度。因特网可以多方面帮助公司降低市场营销能力与新产品市场需要之间的不匹配。如因特网可以进行深入的网络调研收集和利用相关市场信息；通过网络直销渠道和网络中间商间接渠道来分销产品；通过网络广告、站点推广、搜索引擎和在线客户关系管理等进行产品促销；通过网络开展个性化服务和进行全球营销等，这无疑增强了公司的营销能力。
3.2 新产品开发过程
3.2.1技术活动效率
因特网可增强公司的技术能力，从而使新产品开发活动更有效率。如前所述，因特网可以在新产品开发过程中利用大量的基于网络的技术，包括计算机辅助设计技术（CAD）、计算机辅助制造技术（CAM）和网上虚拟产品原形的试验。同时，网络沟通的便利性有利于不同部门甚至企业之间的技术交流和合作，从而提高公司员工的技术能力。
3.2.2 开发计划
开发计划的制定还需要新产品市场和技术等方面的信息，如目标市场、顾客需求、顾客偏好、产品概念和产品的详细说明等。计划可引导公司进行新产品的选择、开发和投放市场。
3.2.3 高层管理的支持、控制和技能
这个因素是指公司高层管理对新产品开发支持、指导和控制的承诺。在产品创新研究中，有很多结论表明高层管理者对新产品开发的支持和承担职责是新产品开发成功的关键因素之一。其原因就在于高层管理者可以动员必须的资本、人力、政治和技术资源，能迅速同意新产品开发并对新产品开发项目实施必要的控制和引导。
3.2.4 财务和商务分析
这个因素是指在新产品开发过程中、投放市场前、整体投放阶段的财务和商务分析。深入的财务和商务分析能帮助公司更准确地认识到他们的财务状况和判断他们的新产品能否产生足够的财务效益从而制定相应的投资决策。
3.3 市场潜力
这个因素是指新产品的市场潜力，反映新产品对于顾客的重要性。已有的研究表明，市场潜力的大小是新产品开发成功的重要因素，市场容量大、处增长阶段且竞争不激烈的市场，新产品的开发越易成功。在市场容量很小、而且停滞增长的市场里，公司很难收回新产品开发的成本或获取利润。同样竞争也影响到市场份额和市场收益。
因特网可以多方式帮助公司分析市场。首先，因特网通过在线和线下各种数据资源帮助公司更深刻地理解市场和进行消费者行为分析，选择容量大的增长型的目标市场。其次，因特网使全球营销和销售成为现实，没有因特网，公司很难触及全球市场。最后，因为因特网的范围广泛以及为新产品进行“病毒营销”的便利，从而增加市场对新产品的需求。
因特网能使公司竞争能力提高。首先，因特网能帮助公司方便地收集竞争情报，辨别竞争者和替代品的竞争能力，以选择竞争相对不强的产品优先开发；其次，利用因特网可以先于竞争者把产品推向市场，因特网也可以帮助消费者以较低的搜寻成本，快捷地知晓新产品。
3.4 组织环境
3.4.1 内外部关系
因特网可以多方面为公司建立良好的内外部关系。网络的易接入性、互联性和信息的稳定获取使得因特网帮助成员之间建立更强的承诺和信任，并适时满足对方的需要。同时，遍布全球的各种企业、团体、组织以及个人通过因特网跨时空地联结在一起，能促进公司与供应商建立良好的关系，从而促进供应商更好地履行订单；与分销商建立良好关系，从而促进分销商建立高效的分销和物流体系；与顾客建立良好的关系，从而为顾客提供更优质的个性化的产品和服务。
3.4.2 组织特征
如前所述，因特网增强了不同部门成员之间的信息交流和合作，通过增强不同活动之间的信息交流和信息的适时交换，提高了与新产品开发活动相关的活动之间协调的效率和效果；网络有利于增强组织的柔性，促进组织扁平化，形成跨职能部门的开发团队，提高组织学习能力，并形成富于创新和合作的组织文化。
4 研究结论与局限
本文基于对新产品开发成功影响因素的分析框架，从四个维度全面分析了因特网在新产品开发中的作用。在战略维度上，因特网有利于获取新产品开发中的产品优势和公司内外资源，有利于取得技术协同和市场协同，有利于新产品战略与公司总体战略的一致性；在开发过程维度上，因特网有利于提高技术活动、市场活动和开发前准备活动的效率，有利于提高计划制定、财务商务分析的准确性，有利于高层管理者支持和控制新产品开发活动；在市场环境维度上，因特网可以帮助公司挖掘新产品的市场潜力，提高公司的市场竞争力；在组织环境维度上，因特网可以帮助公司与其他企业和单位建立良好关系，获取公司所缺乏的资源和其它支持，有利于公司内部组织之间、员工之间进行高效的协调与合作。
本文的研究有两个局限，一是对于因特网在公司新产品开发中的作用，只是理论上的分析，缺乏经验数据的支持；二是本文各项分析过于抽象，不同性质行业的新产品开发特点不一样，因特网在其中的作用也不相同。比如消费类产品生产企业与工业类产品生产企业、高科技产品生产企业与传统产品生产企业、学习能力强企业与学习能力弱的企业，它们的新产品开发过程中因特网的作用方式和作用效果不在相同，而本研究未能考虑这些控制变量。
参考文献
［1］瞿彭志.网络营销学［M］.北京:高等教育出版社,2001：206.
篇2
在当今社会，为了应对各方面的挑战与机遇，企业要不断创新开发新产品来占据有利的地位。新产品的开发和设计能使企业保持长期的竞争优势而不断地创造出能够带来高额利润的产品，对于企业来说是一种应对问题，能有效避免临时性、盲目性、随意性的开发和投入一些没有市场价值或者不符合企业资源的产品而忽视了真正的能提高竞争力的产品。
1 新产品开发增值策略的基本理解
新产品是能进入市场给消费者提供新利益或者效用而被消费者所认可的产品。新产品的开发一方面是基于客户的需求，通过需求、营售、生产再到设计的过程，满足客户的需求进行开发，以客户为关注焦点，来分析、满足客户的现实需求、潜在需求和未来需求。因此企业应注重客户的潜在需求和未来需求，主动地创造市场。而新产品开发的另一方面是基于产品的需求，从设计到生产到营售再到使用的过程，以自我为中心，一代代的换新，分析现有产品的缺陷与不足，挖掘新的功能与用途等方面，改进新的产品，提高新产品的竞争力。企业同产品一样，也存在着生命周期。如果企业不开发新产品，则当产品走向衰退时，企业也同样走到了生命周期的终点。相反，企业如能不断开发新产品。就可以在原有产品退出市场舞台利用新产品占领市场。一般而言，当一种产品投放市场时，企业就应当着手设计新产品，使企业在任何时期都有不同的产品处在周期的各个阶段，从而保证企业盈利和稳定增长。另外消费需求的变化需要不断开发新产品。随着生产的发展和人们生活水平的提高，消费需求也发生了很大变化，方便、健康、轻巧、快捷的产品越来越受到消费者的欢迎。消费结构的变化加快，消费选择更加多样化，产品生命周期日益缩短。
2 “斯沃琪”手表新产品开发案例分析
如今，swatch手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。在竞争激烈的市场下，满足了消费者的需求，占据着全球爱好者的心，并不仅仅是提高了企业自身的利润，使企业能够在世界上处于屹立不倒的地位，而且改变了消费者对手表的认知观念，更有利于产品的开发，使得消费者会产生期待。从它新产品的开发成功实现中同样可以看到，一个企业要善于感受消费者对于潜在的和未来的消费需求，预先估计即将出现的潮流从而开发新产品，提前做好各方面的准备，来提高新产品开发的成功率。
3 对新产品开发增值策略的总结分析
对于一个企业新产品开发是从产生新产品设想到最终上市这整个过程。创新是企业生命之所在，如果企业不致力于发展新产品，就有在竞争中被淘汰的危险。努力开发新产品，对于企业的生存发展有着极为重要的意义。市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其I先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。因此，企业必须重视科研投入，注重新产品的开发，以新产品占领市场，巩固市场，不断提高企业的市场竞争力。
成功的新产品开发具有有一定的意义，可以成为企业竞争优势的源泉，加强战略优势，增强企业形象，保持企业的研究和开发能力，同时充分利用企业的各方面资源，提高品牌的影响力，也会影响到企业的人力资源方面的变化。但是新产品开发也会出现失败的结果，因为投资大、时间长、各种不定因素的频繁变化导致风险的存在，为了降低甚至是避免新产品开发的失败，提高成功率，在新产品开发时应多分析原因，对产品的开发有预知性和先见性，找到克服障碍的方法。
参考文献：
[1] 王黎.家具新产品开发战略的探析[J].家具，2010（04）.
[2] 李凤军，郑春子，邵雅清.新产品开发策略浅析[J].工业技术经济，1997（01）.
篇3
“众包”(crowdsoucing)是由美国《连线》杂志的记者杰夫•豪在2006年6月提出的［12］众包式新产品开发是指企业或机构把原先由员工完成的开发任务，分包给非特定的社会大众群体解决或承担。马卫、方丽［13］等将众包的产生原因归结为互联网的普及、消费者需求、市场竞争和组织要求。众包是社会化和信息化的产物，是产品差异化、多元化的需要。随着互联网的广泛使用，人们工作方式、思想观念的改变，顺应市场发展变化的众包模式成为企业提高经济效益的新方式。刘勇(2010)［14］认为众包给参与者带来的最大价值在于认同感和心理上的满足。PiotrOrganisciak(2010)［15］通过对13个众包网站的调查分析，得出结论:企业要想使公众参与众包，必须给予相应的报酬;当其它的激励无效或效果不明显时，金钱的激励是用户参与众包的主要动机。众包模式体现了自由平等、协同创新的理念，让大众参与新产品开发，模糊了员工和消费者之间的界线，延伸了企业的组织边界，从而打破专业化的传统开发模式，有益于企业组织结构的扁平化。综合众包的兴起及实践过程，众包适用于与消费者的直接需求相关度高，创新性、多样化、个性化强的新产品开发，企业可以通过众包式新产品开发达到“头脑风暴”的效果。国内有很多企业已经尝试进行众包的新产品开发模式。宝洁公司最早引入美国网络社区Innovation“创新中心”模式，使得公司外部的创新比例从15%提高到50%，研发能力提高了60%。宝洁目前有9000多名研发人员，而外部网络的研发人员达到150万［10］。宜家为了征集优秀的多媒体家具方案设计，举办“天才设计”大赛吸引顾客参与，将获奖的方案投入生产和市场;搜狗输入法通过众包模式不断更新皮肤和词汇适应市场需求;IBM投入10亿美元开发众包模式。这些企业通过众包取得了较好的收益。基于互联网的快速发展，作为21世纪兴起的创新模式，众包虽已成为当今发展趋势，但理论界对它的研究还处于起步阶段。国内外关于众包的兴起及发展、大众参与的动机、众包对传统模式的重要变革等已进行了详尽分析，但仍有许多不足之处。例如有关众包的分类、弊端、理论基础研究等还有待深入，对于我国特殊文化下的众包问题缺乏针对性的研究，亦缺乏相关数据的支撑来分析众包对企业绩效的影响，此类问题可作为未来研究方向。
2新产品开发模式的比较分析
内包、外包、众包的新产品开发模式分别是生产规模化、专业化、社会化的产物。从适用范围角度讲，内包适用于与企业核心竞争力相关度高的新产品开发，以及关系到企业系统安全、内部机密、特殊专利的新产品开发。外包多用于非核心产品开发，尤其适用于存在知识、技术空白的新产品开发，企业借助外包接触前瞻性的技术资源，与企业资源优势互补。而对于标准化、通用技术的新产品开发，通过外包可以加快新产品开发速度，降低成本。众包多用于和消费者需求相关度、直接度高，创新性、多样化、个性化强的新产品开发。从开发者角度讲，内包是企业凭借自身力量完成新产品开发，外包和众包都是企业借助外部力量来完成新产品开发的方式，两者都扩大了企业组织的边界，属于开放式创新。但是外包通常是将新产品开发任务交给更能高效完成该工作的专业组织，包括高校、研究机构、供应商、竞争对手等。而众包是把任务包给大众，倾向于个体参与，参加群体可以是自由职业者、兴趣爱好者、消费者、粉丝、草根等。众包打破专业化的传统开发模式，采取了“自下而上”的创新模式，强调个体力量和集体智慧［16］。新产品开发团队的不同，决定了组织合作特点的差异。内包模式采取自主管理、内部协作方式，外包模式下产业链间的合作比较紧密，众包模式体现了通过互联网等新平台实现跨行业合作的新型合作方式。表1是三种新产品开发模式的差异比较。
3基于系统基模的新产品开发模式存在的问题分析
内包、外包、众包作为新产品开发的三种模式，有各自的优势所在，但每种模式也存在相应的问题和困境。运用系统基模的分析方法，可以对新产品开发模式的选择及运行中可能存在的问题进行动态整体分析，并提出相应的“杠杆解”。
3.1系统基模分析方法
彼得•圣吉［17］在《第五项修炼》中将“系统思考”作为建立学习型组织的核心，系统思考就是以整体的观点对复杂系统构成组件之间的连接进行研究，它能帮助我们理解并解决现实世界中的复杂问题，是管理学上划时代的新方法。企业和人类其他活动都是一种系统，将系统各部分分割开来研究，会破坏系统内部的连接。因此，若希望了解并预测、影响或控制一个系统，就有必要将系统作为一个整体来研究。彼得提出系统基模分析方法，即用一些基本图形符号来反映动态系统中各要素之间的相互影响关系。这些因素之间构成一个个环路，通常称之为反馈环，这些反馈环又通过一定的因素和方式关联在一起。在一个系统中，n个不同要素变量的闭合因果链序列:V1(t)V2(t)…Vn－1(t)Vn(t)V1(t)称之为此系统中的反馈环。对于该反馈环中任一变量Vi(t)，若在给定的时间区间内的任意时刻，Vi(t)量相对增加，且由它开始经过一个反馈后导致Vi(t)量相对再增加，则称这个反馈环为在给定时间区间内的正反馈环;相对减少则称之为负反馈环。圣吉认为任何系统都是由“正反馈”、“负反馈”与“时滞”这三个基本元素组成，即“增强环路”、“调节环路”和“时间延滞”。所有环路不是增强环路就是调节环路，这取决于环路中负连接的数量，负连接数为偶数的环路被视为增强环路，而调节环路中的负连接数为单数。正如丹尼斯•舍伍德［18］所说的这就是一个“自组织”的过程。增强环路即增长或者下降以加速度继续下去的回路;而调节环路会产生阻力，最终抑制增长，但该调节过程是朝着系统目标迈进的，是解决问题、保持稳定并取得平衡的系统自发机制。通过对不同数量、类型和关联方式的反馈环路进行衔接组合，就形成了不同的系统基模。圣吉总结出了“成长极限”“强者愈强”“成长与投资不足”、“目标侵蚀”等一系列通用的系统基模。例如图1“成长极限”系统基模，左边是一个增强环路，右边是调节环路。要素促进成长形成增强环路，但成长总会遇到各种限制与瓶颈，大多数的成长抑制并不是因为达到了真正的极限，而是不知不觉中产生了一个抑制成长的调节环路，导致成长减缓、停顿，甚至下滑。生活中“成长极限”的例子普遍存在，现实中物极必反、越努力反作用越大的类似现象都可以用该模型解释，例如规模效益原理，硬件发展很快，却遭遇软件落后问题等。对于“成长极限”系统基模，杠杆解都在调节环路，要改变系统的行为，必须辨认和改变限制因素。“转移负担”系统基模是由两个调节环路构成的，该基模可描述为:在短期内产生看起来正面而立即的效果，但如果这种暂时消除症状的方式使用越多，治本措施的使用相对会越来越少，一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”的更大依赖。“成长与投资不足”系统基模由两个调节环路和一个增强环路组合而成，下文将结合实际情况进行详细分析。图2是对九种系统基模的简单图解，“+”表示增强环路，“－”表示调节环路，该图描述了各种系统基模反馈环路的组合情况。各系统基模都有自己的特点和相应的解决方法，在进行系统基模分析前，应该根据实际的运行情况、发展轨迹和问题进行真实描述和分析，并据此绘制相应的反馈环路得到系统基模，通过分析基模找到制约因素、根本解等，进而解决问题。
3.2运用系统基模分析“新产品开发模式”的意义
系统思考是一种动态思维方式，是抓住复杂事物本质的有力工具，能够帮助企业管理者做出正确的决策。系统思考在实际运用时，如果找准了方案，可能只需要很小的力气，就可能解决大问题。作为系统思考的有力工具，系统基模在企业战略规划、决策制定中得到了广泛的应用，许多企业应用这些基模检视并调整自己的发展状况，取得了极大成功。新产品开发模式的选择及运行就是一个系统问题，它关系到企业整体的战略规划、资源分配与人员流动等，选择正确的新产品开发模式对企业整体发展有举足轻重的作用。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，企业必须站在一定的高度纵观全局，才能看清楚企业真面目。尽管新产品开发有一定的组织系统和变化规律，但它受着市场、外界环境变化等一些不可控因素的制约，企业领导者必须不断调整战略，方可使企业得以生存发展。组织结构变动、外部环境改变、市场需求变化、信息时展等都动态影响着新产品开发模式。分析新产品开发系统中变量的关联结构及系统与环境的关系，观察变量的正、负反馈和延迟的互动关系，用因果关系图刻画新产品开发的运行模式，可以从整体、系统角度分析问题。系统基模较一般文字描述更特色、更直观、更深刻，通过构建相应的系统基模，以期对企业新产品开发模式的选择及运行提供借鉴和参考价值。
3.3内包式新产品开发“成长极限”系统基模
内包式新产品开发模式对企业内部的协作能力要求较高。图3是内包式新产品开发“成长极限”系统基模。该图由左边的成长环路开始，但也在无意之中产生副作用(在调解环路中显现)，从而使成长逐渐放缓［19］。图3左边的增强环路中，企业规模扩大，会采取内包式新产品开发模式，建立独立的研发团队。新产品开发能力增强，从而提高了企业收入，企业继续加大投入促进规模化发展，形成增强回路。随着技术、产品复杂性的加强及企业规模的扩大，企业需要将分散的开发资源集中化，对企业资源进行有效整合，这样会导致企业内部关系复杂化。新产品开发不仅需要研发部门对产品技术、工艺等进行创新开发，同时需要生产部门、人力部门等提供支持和保障，市场部门、营销部门等提供及时准确的市场信息，才能提高新产品开发的效率和成功率。内部关系复杂性会加大企业对内部部门间的协作要求。企业内部协作机制的不完善、管理团队不成熟往往会成为制约因素，抑制新产品开发，形成调节环路。很多企业遇到“成长极限”问题时，往往试图用力推动成长。新产品开发速度降低了，企业就扩大规模，启动新的开发计划来弥补已经陷入困境的新产品开发。开始阶段若初见成效，就继续用力推动杠杆。但是，越用力推动增强回路，调节环路的阻力就越大。“成长极限”的杠杆作用点在于调节环路。要改变系统的现状，就必须辨别并改变调节环路中制约因素的影响。企业需要组建优秀的管理团队，建立完善的内部协作机制，形成信息、资源、能力、人力共享机制。做好承包方和其他部门的协调工作，合理分配任务并明确责任，解决企业内部关系复杂化的问题，才能走出新产品开发的困境。
3.4外包式新产品开发“转移负担”系统基模
对外包常见的解释有“能买到的就不要去制作”，“公司之外的一种服务，是公司业务的一部分，但由公司外部人员担负管理职责”，“利用外部的机构来完成过去由公司内部处理的问题”［8］。但是，外包存在一定的风险和弊端。首先，新产品开发外包的最大风险来自于外部企业的不确定性，市场的动态不稳定性与信息的不对称很容易给发包方带来风险。外包企业需要找到合适的承包方，包括企业、高校或者研发机构等，制定完善的外包契约［20］，保护企业系统机密及专利，以免遇到纠纷或技术难题阻碍新产品开发。其次，外包会增加企业对外力的依赖，不利于企业自主开发能力的提升。企业在不断发展的过程中，切忌盲目追求短期利益，而忽视长远发展。图4是企业过分依赖外包而产生的“转移负担”系统基模。转移负担有两个调节环路组成，两个环路都在调整或修正同一个问题的症状。新产品开发能力不足时，企业通过外包暂时解决了眼下问题，但是外包并没有解决自身开发能力不足的根本问题。下面的调节环路有一定的延迟，但从系统和动态的角度分析，自主开发是解决问题的长期有效的方法。外包作为“症状缓解方法”很有诱惑力，其改善效果很明显，但问题症状的缓解会削弱企业寻找根本解决方法的动力，对根本解产生副作用，不利于企业的长远发展。有效应对新产品外包时遇到的“转移负担”模式，企业需要强化根本解决方法的同时弱化症状缓解措施。强化自主开发能力要求企业有一种长远观点和共同愿景。企业只有从整体和系统角度出发，建立通过提升自身新产品开发能力来实现突破创新的愿景，才不会把压力转移到短期的外包方式上。企业在部分产品开发初期可以通过外包来缓解压力，为独立开发争取时间，但从系统长远出发，企业要逐渐提高自主开发能力来提高整体的持续竞争力。
3.5众包式新产品开发“成长与投资不足”系统基模
众包模式在美国已经颇具成效，在中国起步较晚，处于初级阶段，仅在部分中小企业和较小的领域得到发展。很多企业未意识到众包对企业新产品开发的重要性，一些企业采取众包开发方式时，由于经验不足或投入不足而未达到理想效果，因而放弃或减少众包投入，形成恶性循环。如图5是企业众包式新产品开发模式的“成长与投资不足”系统基模，整个结构模式是增长极限和转移负担模式的整合。系统角度讲，市场对企业新产品需求的增加，加大了企业产品开发规模，规模扩大又进一步加大了市场需求，如此循环形成了正反馈环路。同时，新产品需求增加会导致“创新池”不能满足开发需求(本文将产品开发的新创意、新途径、改进技术或工艺等界定为“创意池”)。一般情况下，企业会把问题归结为企业内部开发人员的能力不足，优先考虑提升内部员工的研发水平。企业期望通过加强培训、系统学习、能力拓展等方式打开员工思路、提高内部开发能力，从而增加“创意池”容量，满足新产品开发的需要，但是往往效果不明显，企业又进一步加大内部投入，仍未见成效。究其原因，是内部人员遇到了“创意瓶颈”，而大众集体智慧的力量可能对内部人员有新的启发，新思路新技术的碰撞会产生新思维火花，众包通过新鲜血液的注入会达到意想不到的效果。而企业往往忽略了对众包人员的重视，没有对“解决者”给予精神或物质方面的激励，大众参与积极性消退，自然延迟了“创意池”的扩大，影响新产品开发速度。“成长与投资不足”系统基模的杠杆解在于企业遇到内部瓶颈之前，暂停或者放缓增长，系统深入分析问题，增加新的投资用于对众包模式的开发和利用。众包企业不仅需要提高对众包的认识程度，建立一个网络平台，更要投入人力、物力、财力等去经营。由于众包模式存在接包方抄袭问题或发包方诚信问题，企业还需要完善和规范众包制度，如建立用户ID认证系统，构建有效的激励制度等。从而顺利衔接并突破瓶颈，以免形成恶性循环，影响新产品开发进程。
4案例分析
宝洁公司视研究开发为企业的生命线，一直致力于新产品开发，而新产品开发的模式也随着环境的改变和企业发展而变化。1950－1980年，宝洁公司采取中央实验室的创新模式，通过中心化方式开发新产品，将集中产生的创意和产品推向全球。随着全球信息化的发展，1980－2000年，宝洁的新产品开发由单一的中央实验室模式转为全球整合创新方式，通过互联网将分布在全球的各研发部门紧密联系起来，满足全球消费者的需求。但是，宝洁公司一直都是依靠内部研发，坚持“自建、自研、自有”内包式的新产品开发模式，不仅使组织变得臃肿，同时导致了协调不力。宝洁公司拥有雄厚的实力，为了避免“成长极限”问题，在研发部门、管理团队和协调机制等方面进行了很大的投资，在一个多世纪里，宝洁采取内包方式开发新产品，从这种只有大企业才能负担得起的高成本新产品开发中获得了成功。但是，面对竞争激烈的全球化进程和瞬息万变的市场需求，宝洁公司的内包式新产品开发模式已经无法满足其发展的需求。20世纪90年代，宝洁公司陷入停滞状态，新产品开发水平有所下降，越多的新产品开发投入带来的是愈来愈少的回报，创新成功率在35%这个水平停滞不前。1999年，宝洁股票市值缩水一半，同行的竞争使宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额［21］。宝洁发现全球的形势已经变了，很多新产品开发正逐渐变成由一些小型或中型的企业来完成。企业、高校、科研机构开始对新产品开发外包、组织合作表现出了兴趣，甚至个人都在出售自己的知识产权。在信息爆炸的当今社会，企业必须借助内部和外部资源，打破传统禁锢，冲破创意瓶颈，善于利用企业外部丰富的创新资源来做新产品开发。宝洁明白过去的模式不可能再帮助他们保持高水平的收入增长了。于是2000年，新任CEO雷富利提出调整新产品开发模式，2010年实现50%的创新想法来自公司外部，即一半的新产品来自于宝洁自己的实验室，剩下的一半则来自于宝洁公司外部。2001年宝洁在研发部旗下建立“联系与发展”部门，几年之后，创新成功率从35%提高到了60%，创新成本却下降了20%［22］。宝洁公司采取外包的新产品开发模式，与哥伦比亚大学、杜克大学、联合利华等500多个高校、供应商、制造商甚至竞争对手保持联系，将部分业务外包出去，提高新产品开发的效率［23］。通过外包实现了优势互补，有效分散投资风险、缩短新产品开发周期，实现收益的提高。宝洁意识到众包式新产品开发“成长与投资不足”会影响新产品开发效率和成功率，及时采取众包方式开展研发。利用互联网将企业边界延伸至外部技术人员、消费者、粉丝等大众群体，充分发挥每个人的智慧和力量。宝洁将新产品开发中企业员工解决不了的问题在“创新中心”网站上，该网络平台由14万名科学家组成，宝洁对问题“解决者”给予一定的报酬做为激励，使得“创意池”得以扩大。2007年8月22日，宝洁推出了自己的英文联发网站，主要由“创新资产列表”和“需求列表”两个栏目组成，2009年建立中文、日文网站。宝洁通过出售自己的专利从中获利，也使未用到的好创意得到实现价值。宝洁也开展调研、讨论等将筛选的需求公布于网站寻找解决办法，30%的问题会在三周内得到解决。宝洁采用新产品开发众包模式成功开发了很多新产品，如宝洁从独立发明人手里收购来一种产品技术，推出世界第一种加干燥剂的织物柔顺剂“帮丝”。通过在“创意集市”购买一个发明者的电动牙刷SpinBrush，宝洁没花很多时间和金钱，却开发出一款便宜好用的明星产品。宝洁公司采用内包式新产品开发模式，提升了自主研发能力。在新产品开发规模扩大，组织结构臃肿的情况下，宝洁以其强大的实力实现了内部协调机制的改善、管理团队的优化，维持了新产品市场份额。企业进入成熟阶段，内部运行机制完善的情况下仍存在严重的“成长极限”问题时，宝洁及时发现了市场需求和时代变化，通过“外包”、“众包”实现新产品开发模式的转变，借助外部力量走出了“闭门造车”的困境。
5结论与建议
篇4
[关键词] 中小企业 产品创新 影响因素 对策
我国是一个中小企业众多的国家，中小企业占全部企业数的99%以上。它们的存在及健康发展对于繁荣我国经济、抑制大企业不正当垄断、保护市场的有效竞争及提供就业方面有着不可替代的作用。随着日趋激烈的市场竞争环境，产品创新成为企业取得竞争优势甚至是生存权力的关键。而产品创新具有高风险、高成本的特点，失败机率很高，许多创新项目失败的关键原因在于创新项目选择本身就是错误的，要么是没有市场需求的项目，要么是不适合企业开发的项目。中小企业因其自身特点，在产品创新方面也有着与大企业不同的影响因素及控制对策。
一、产品创新
美国西北大学科特勒博士认为，现代产品包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。因此，现代企业产品创新是建立在产品整体概念基础上的以市场为导向的系统工程。从单个项目看，它表现为产品某项技术经济参数质和量的突破与提高，包括新产品开发和老产品改进；从整体考察，它贯穿产品构思、设计、试制、营销全过程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新。
二、中小企业在产品创新方面的特点
中小企业在产品创新方面发挥着重要作用，其在数量上不仅占有相当份额，水平上也不亚于许多大企业，许多现在的大企业都是由当年的小企业由创新走上发展壮大之路的。中小企业由于其规模小、资金少、经营灵活等特点，在产品创新方面表现出自身独有的优势：
1.技术转换成本低，产品创新转向灵活。中小企业技术积累少、技术水平低、单位产品的资产占有量小等劣势在转向技术创新时会转化为优势，使得中小企业更倾向于抓住创新机会进行产品的创新。
2.中小企业因其企业规模小，组织结构简单，专业化分工水平低、程序化规范化水平低、创新管理及激励更为有效快捷等原因，更易于把握创新信息、开展产品创新活动。
3.资料表明，小企业比大企业更适于进行技术转移活动，因而技术转移在中小企业技术创新活动中有着更为重要的地位。
然而，中小企业在产品创新时所面临的种种不利因素却是更为主要的。
(1)资金来源不足。资金不足已成为制约中小企业发展的瓶颈，这里的原因是多方面的，包括自有资金少；融资渠道少，资金成本高；企业自身信用水平低，借款困难；我国资本市场不完善等原因。
(2)技术水平低、人才缺乏、信息滞后。除了部分高科技产业的中小企业外，绝大部分中小企业普遍都在技术、人才、信息等方面处于不利的状况。
(3)管理水平落后。我国中小企业中占多数的民营企业大多是由个体或家庭企业发展起来的，相当一部分中小企业不同程度的存在家族式管理或家长式作风，与大型企业现代化的管理理念相差甚远，管理手段简单落后。
(4)技术设备落后、创新意识薄弱。我国多数中小企业的技术设备陈旧落后，有很多是从大企业淘汰下来的，生产产品多为劳动密集型，技术含量和附加值低。满足于模仿或仿制大企业或知名品牌产品，创新意识薄弱。
三、企业产品创新的影响因素
影响企业产品创新的因素是复杂多变的，不仅涉及到产品自身所涵盖的诸如技术、市场等因素。而且这些因素与选择过程中的企业外部和内部因素结合在一起，形成一个纷繁芜杂、庞大的影响空间。
加拿大Robert・Cooper和Elko K leischmid（1996）认为，从公司角度看对新产品开发至关重要的四个因素是:1.高质量的新产品开发过程;2.明确的创新产品战略;3.充足的人财物资源;4.适宜的R&D支出；Von Hippel(1998)认为;“非常明了的是，越来越多的产品创新是由市场信息与技术信息共同作用的结果”。Makoto Takayama & Chihiro Watanabe(2002)将产品创新过程分为四个阶段：资料调查阶段，发现及研究阶段，开发阶段，市场营销阶段，并说明了各阶段相关的影响因素。Montoya-Weiss和Calantone认为四个方面的因素最为关键:1.战略因素;2.开发过程因素;3.市场环境因素;4.组织因素。胡树华（1996）在《新产品开发成败的影响因素调查报告》中认为使新产品成功的影响因素主要有：产品质量、能较好地满足用户需要、研究与开发能力、了解市场规模等。
四、中小企业产品创新影响因素及其控制对策
1.中小企业产品创新影响因素。根据前面分析，对中小企业产品创新具有影响作用的，除了一些与大企业共有的因素如新产品开发过程、市场环境、创新战略、技术水平等外，还有一些因中小企业自身特点而产生影响要素，这是我们更为关注的。综合起来讲，对中小企业产品创新有较大影响作用的因素大致有以下几点：
(1)国家有关的政策法规。在我国，中小企业由于规模小，抗风险能力低等原因，使得中小企业更容易受政府相关政策的左右。我国政府职能在某些方面对企业行为的“越权”也是不争的事实，政府过多的干涉反映在产品创新上，表现为创新产品的政策性与跟风性。这其中当然有利有弊，有利的是，追随国家政策可以享受到国家的一些优惠政策，利于产品开发与企业发展。不利的是，盲目跟风可能会使企业背离企业发展战略，走上歧途；也可能由于国家政策的不稳定性导致创新的最后失败。
(2)创新产品拟进入的产业环境。按照波特（M.E.Porter，1980）的观点，一个行业中的竞争，存在五种基本竞争力量：潜存的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。总的来讲产业环境包括几个方面，①竞争态势，也就是指波特上述的观点中五种基本竞争力量的态势如何;②产业技术因素，就是指创新产品拟进入产业的技术所处的状态，是处于发现阶段、发展阶段、成熟阶段还是衰落阶段;③市场集中度。就某―产业域中的特定企业而言，市场集中度所反映的是企业所处市场的垄断程度的大小;④进入壁垒。当创新产品拟进入新领域时，可能会遇到由资金、转换成本、销售渠道以及专利产品技术、独占资源、占据市场有利位置、政府补贴等所形成的进入壁垒。
(3)创新产品拟进入的市场环境。市场环境关键在于对消费者需求及变化的把握，掌握了市场信息，也就掌握了竞争的先机。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)认为：市场趋于饱和，消费者生活方式的持续变化及其更易受媒体影响的变化，消费者日益增长的对新产品的怀疑态度等是未来新产品开发困难越来越大的原因。能够满足消费者的需求，是创新产品的价值在市场上得以实现的前提条件，创新企业只有迎合、引导并创造消费者需求，创新选择才有可能获得成功。
(4)企业资源。企业资源主要包括:①企业技术积累及开发能力。从技术角度而言，影响企业产品创新的一是企业自身的技术积累和沉淀，二是从外部能得到什么技术以及两者的结合程度。②企业的综合财力物力。企业的财力物力的大小在较大程度上决定了企业承受风险的能力，也影响着企业产品创新过程。③生产管理能力。美国学者罗杰・施罗德认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。④财务能力。如：企业现有资金实力及融资能力能否满足产品创新需要；拟选择创新产品的开发是否会对公司财务链条带来压力等。
(5)企业产品创新战略。从企业层次角度来讲,产品创新战略可定义为:产品创新战略是企业根据其环境条件和可取得资源的情况,为求得生存和长期发展,对产品创新的目标、实现目标的途径和方法的总体谋划。企业在做创新产品选择时不能就单一的产品进行资源配置，而必须以总体的、长远的目光进行创新产品的选择，必须考虑系列化、全局化的产品安排，从而有利于企业的长期发展，增强企业竞争力。
2.中小企业产品创新影响因素的相关控制对策。(1)制定适合的产品创新战略。企业需要不断创新，但是不能无组织无目标地创新，否则漫无目标的创新活动既耗费资源、扰乱秩序，又容易使组织无所适从，一事无成。事实上，在产品创新过程中，战略应是龙头，企业的一切经营活动、组织活动及生产活动应是围绕战略展开的，产品创新活动也不例外。
有四个因素将会对制定创新产品战略产生积极作用:①制定创新产品开发的总目标,例如销售收入、利润等。很多企业没有制定明确的开发目标，从而造成项目开发的随意性、盲目性。②在企业新产品开发项目内大力宣传新产品开发总目标。项目小组工作的目的是为了实现共同的目标，应当让每个成员都了解制定的总目标和每个人的分目标及其作用。③明确战略集中的领域，指明新产品的努力方向。④确定新产品开发的长期行动方向。具有稳定的创新产品战略非常重要,若没有明确的战略行动方向，为短期利益驱动，将使项目开发不具有可持续性。
(2)广泛调研，拓宽信息渠道，及时掌握有用信息。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)指出:“一公司有关环境机会与问题的信息优势依赖于其接受其他公司忽略的信息的能力及其对该信息的反映能力。这一点长期以来被认为是一公司能够产生策略优势的信息系统的主要原因。”由此可见，在我们所处于的这样一个信息时代，准确有效信息的及时掌握，在任何时候都是把握先机的关键。这里的信息不仅是指有关市场环境方面的信息，还包括行业信息、竞争信息、技术信息、需求信息、企业自身资源信息等所有有关产品创新及企业态势的一切信息。创新产品选择过程其实就是在众多的信息中选择的过程。企业掌握的信息量的多寡，信息质量的高低，直接影响着选择的成败。
因此，拓宽信息渠道,建立起一个灵敏高效的信息获得及反馈系统是十分必要的。企业的信息获得及反馈系统，可以以企业现有的组织体系为依托，辅助于其他相关的子系统来组成。其主要任务是沿着企业组织体系，围绕企业的新产品开发计划，收集来自于外部（包括正式与非正式）及各子系统的反馈信息，为新产品开发提供和储备充裕的信息资源。
(3)选择适合中小企业的技术创新方式。由于前文所述的中小企业资金来源不足，技术水平低、人才缺乏，信息滞后，管理水平落后，技术设备落后，创新意识薄弱等在产品创新方面的劣势因素，如何在产品创新过程中扬长避短，发挥中小企业独特自身优势，是可以通过选择合适的产品创新途径得以解决的。
模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上改进完善，进一步开发。模仿创新产品的竞争力主要得益于模仿创新产品的低成本和低风险，以及能更好地满足市场需求。①在技术开发方面，模仿创新不做开拓探索者，而是做有价值的新技术的积极追随学习者。率先创新者必须承担大量R&D投入与风险，而模仿创新则可冷静观察学习成功经验;②由于模仿创新免除了研究开发探索的大量投资，也能够在生产制造等方面投入较多的技术力量资金，在产品质量、性能、价格等方面建立自己的竞争优势。
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[7]胡树华:新产品开发成败的影响因素调查报告.科学与社会，1996（4）
[8]杨东奇:论企业的产品创新战略.学术交流，2001(7）
篇5
直销企业采用将产品直接销售给顾客的销售方式，通常是由直销人员面对面的交流，稳步的拓展网络，拓展速度相对稳定。面对不完全依靠企业意志转移的营销网络，有计划的推出适销的、高品质的、故事性独特的产品，对直销企业更为重要。
新产品的开发和上市推广，需要耗费企业大量的资源，绝不能采用广种薄收的策略，随意的把产品推到市场中，让市场自己判断适合的产品，这样浪费的不仅仅是产品开发的费用，还辜负了顾客对企业的信任，给了竞争对手充足的反击时间。在整个新产品开发过程中，必须时刻考虑成功率。
基于成功率推出新产品，事实上是一项系统工程。
首先，直销企业必须先确定新产品上市的时间和数量。
直销企业是通过直销员面对面的直接交流，传播产品的故事性，进而销售产品。直销员在销售前，必须充分学习产品的特性，接受培训，然后才能传播新产品。
如果没有固定的上市时间和数量，直销员只能被动等待直销企业的新产品，然后再学习产品的独特故事性。在这段时间里，竞争对手会想好对策，市场可能会发生变化；而各地区学习进度不统一，销售进度不统一，给企业自身的管理带来额外的负担；企业为新产品的上市所投入的广告宣传等资源与产品的销售没有匹配，这些都会影响新产品上市的成功。
其次，直销企业必须确定清晰的开发过程，使开发过程受控。
直销企业销售的产品种类多，不同种类的产品特点不同，开发过程不同，如果企业没有统一的管理标准，往往造成产品的开发过程随意化，开发过程失控，这不利于新产品的成功。
直销企业的新产品开发，大体可以划分为四个阶段：概念形成阶段，产品实施阶段，市场测试阶段和销售推广阶段。
概念形成阶段主要是收集市场需要的产品信息，从市场、直销商和企业三方面分析新产品开发的可行性，形成企业的新产品开发计划；产品实施阶段是具体落实产品的开发计划；市场测试阶段是在产品开发出成品后，在局部市场试销新产品，并根据试销情况改进产品；销售推广阶段是根据市场测试结果，从老市场逐步推广到新市场的过程。
不同种类的产品，在新产品开发的四个阶段的具体工作虽然不同，但工作重点是完全相同的。企业可以根据四个阶段的工作重点，分别制定每类产品开发的阶段管理标准，使开发过程受控。
仅仅有清晰的开发过程是不够的，还需要对开发过程有效执行和控制，这需要有合适的组织承担，即核心小组和产品审批委员会。核心小组执行新产品的开发，产品审批委员会控制新产品的开发。
核心小组的组成、工作方式和优劣势
新产品的开发，具有项目管理的特性，通常情况下，企业都是组建项目组完成某个新产品的开发。项目组的组织形式有三种：职能部门型、事业部管理型、核心小组型。
职能型的项目组，最大的问题是没有人对产品开发整体负责，没有人主动推动；直销企业的产品种类多，每次产品开发所需要完成的具体工作不同，所需要的开发技能也不同，所需要的人员也不同，事业部管理型的项目组织也不适合。相对而言，核心小组型继承了职能型和事业部管理型的大部分优点，核心小组推动产品的开发进展，协调企业各种资源，对单个产品的开发成功负责，在直销企业每类产品的销售规模不大，是值得直销企业采用的方式。
产品审批委员提高产品的开发成功率
直销企业的产品种类多，每年会组建多个核心小组开发多个产品，如何提高所有产品的开发成功率，如何协调多个核心小组的工作，这就需要企业高层组建产品审批委员会，对多个产品开发负责。
因为企业已经提前确定新产品的上市时间，在开发计划倒排后，企业可以按照相对稳定的时间节拍集中评审所有的新产品开发过程。在新产品开发的每个阶段，核心小组整理本阶段的工作，从产品的是否适销，是否高品质，是否独特，给企业带来的预计收入等多个方面评审本开发组负责的产品，形成阶段评审报告和下一阶段的工作计划，统一提交给产品审批委员会。产品审批委员会评审多个核心小组的工作，从企业战略的高度，对多个产品优先级排序，优中选优，然后把下一个阶段的资源分配给最好的产品。
篇6
关键词：产品创新类型；跨部门整合；新产品开发绩效；间接效应
中图分类号：F273.2 文献标识码：A
新产品开发（new product development，NPD）在企业经营战略中的核心地位与其低成功率使很多企业进退两难。在许多行业里，企业有近三分之一的收入来自被引入市场5年内的新产品。新产品能否在项目开发期限内被顺利研发出来并且成功推向市场，对于企业的生存与发展至关重要，尤其是处于初创新期与成长期的企业。然而，现实中企业NPD的失败率却居高不下，有关研究指出，进行新产品开发的企业中，只有56%达到了其预期的财务绩效，并且只有51%的企业的新产品做到了如期。在整个国家面临转型的大形势下，中国的企业正在从低成本制造向高水平创新研发转变，企业所面临新产品的市场和技术创新程度要求不断提高。面对不同于以往的新产品创新特征，企业应该选择何种产品创新类型进行开发以及如何通过有效的手段来确保NPD的成功都值得思考。
企业进行新产品开发时应该首先考虑内部跨部门整合这种组织结构，并且需要围绕不同的产品创新需求选择适当的跨部门整合模式。基于资源依赖理论，创新项目在高水平的技术与市场不确定性下会引发创新网络结点内部及结点间大量任务的相互依存。Candi等在研究技术动荡环境下项目开发组织的形式时发现，产品项目的灵活性越大，则对创新过程整合的稳定性要求越高。相较于在组织外部寻找合作对象，组织内部各部门间整合的稳定性更加牢靠。因此，由于跨部门整合具有较好的资源互补性与结构稳定性，既有研究往往都只强调跨部门整合对新产品开发的积极作用。然而，跨部门整合是一个复杂的过程，其对开发绩效的作用结果应取决于产品创新需求与整合模式的选择是否匹配。Rubera等认为，不同创新类型的NPD对企业部门间的协同方式与内容提出了不同的要求，如果选择了不恰当的跨部门整合对象，其结果不但会阻碍企业产品创新活动的进行，还会由于不必要的部门整合间接增大企业的组织成本，进而影响NPD的财务绩效。可见，创新类型与跨部门整合的匹配问题已经开始得到学者们的重视。不过，现有研究仍缺乏对产品创新类型的划分处理，没有将产品创新类型、跨部门整合与新产品开发绩效纳入同一框架进行研究，同时也缺少结合我国企业新产品开发实践数据的实证研究，对企业创新活动的指导力度不够。
在厘清产品创新类型划分方式的基础上，本文将跨部门整合与新产品开发绩效纳入同一研究框架，探讨新产品开发过程中产品创新类型与跨部门整合活动对开发绩效的影响。本文主要研究以下两个问题。①产品创新类型的描述与划分。既有研究是如何对产品创新类型进行描述的？它们划分的依据是什么？在此基础上结合本文的研究目的对产品创新类型进行划分。②不同跨部门整合模式的作用。针对不同的产品创新类型，围绕参与新产品开发较多的部门，结合经验数据分析不同跨部门整合对新产品开发绩效会产生何种影响，进而为企业跨部门整合模式的选择提供理论依据。
1.理论基础与研究假设
1.1产品创新类型与新产品开发绩效
产品创新性研究视角的差异导致了产品创新类型有多种划分方式。产品创新类型是指根据产品创新性对产品进行创新归类，而产品创新性则是影响新产品选择活动的一系列创新属性，这些创新属性体现了产品在设计、功能和市场上的新颖程度。Bao等认为，产品创新性是将产品与其竞争对象进行区别并使其在市场中取得独特地位的创新属性，它是公司进行新产品选择活动时考虑的重要内容。所以，Ahmad等认为产品类型可以根据产品的外部市场创新性和内部技术创新性来进行划分。在此基础上，Pullen等认为产品的创新性应该结合企业发展过程中所具有的技术实力和目标市场现状来考虑拟开发新产品所显示的创新程度，并大致将其归为探索型与利用型。本文认为，企业的动态能力在短期产品系列开发过程中不会发生显著的变化，其对产品创新类型的划分影响不大。结合本文的研究目的，本研究在企业层面，根据产品技术创新性与市场创新性程度将产品创新类型划分为3种，即技术型产品创新、市场型产品创新和技术一市场联合型产品创新。
技术型产品创新是指企业在进行新产品开发时仍以主流市场和顾客需求为创新目标，但是产品所采用的技术与同行业内既有技术间存在显著的差异，它主要体现为产品开发技术上的变化趋势。对于中小型企业，尤其是知识导向型的企业，不断提高产品的技术创新性是其开发以及保持竞争优势或者开辟新市场的重要前提。然而，产品的商业化是否能够成功，最终还需要经受市场环节的考验。开发技术的模糊性与市场需求的不确定性，导致这种创新类型产品的开发风险性较高，在投资回报上的不确定性也会较大。Rosenbusch等对芬兰762个中小型创新企业进行研究发现，短期内企业推出具有高技术创新性的产品并不一定能够给企业带来高的开发绩效，它们之间的正向关系受到了区域文化和当地顾客生活习惯的影响，这需要一段时间来磨合。理论与实践表明：技术型创新产品在短期内很难获得较好的开发绩效，企业进行技术型创新更多是出于对长期创新战略发展的考虑。
市场型产品创新是指企业在进行新产品开发时偏离主流市场以及顾客所青睐的创新属性，主要着眼于潜在用户及新市场的需求，对产品的技术水平要求不高。根据经济学理论，Teece认为新产品的开发绩效取决于产品的技术新颖性、产品上市时间、价格弹性需求以及市场竞争的强度，而相对于开发技术的隐蔽性，企业更容易准确地把握市场需求的状况。Van de Vrande等在对荷兰中小型创新企业进行开放式创新的趋势和动机研究后发现：相较于将技术型创新产品的研发策略，大多数企业更倾向将产品设计成市场型创新，他们认为成功的新产品开发首先需要满足市场与顾客的爱好与需求，至于产品最初在技术上是否有所突破并不重要，因为企业完全可以通过技术承包、专利购买来提升与实现产品的技术水平。另外，新技术的性能需要一定时间的检验与完善，市场型创新间接获取新产品开发所需的技术往往比自主研发要更加高效、稳定，企业投入的开发成本也低，最终也会获得更好的创新绩效。
技术-市场联合型产品创新是指企业不仅关注非主流市场和顾客需求变化的趋势，同时追求利用前沿的技术进行创新以全面满足高低端市场与顾客的需求。技术-市场联合型创新要求企业短期内在产品的技术和市场创新方面同时突破，这有助于企业在短期内扩大新的市场，改变既有市场的竞争格局。Thompson等认为企业如果选择开发联合型创新产品，一方面可借助市场型创新产品占领较多的市场份额，另一方面可以通过技术创新巩固自己的竞争优势，最终总会取得较好的开发绩效。尽管Danneels指出，联合型创新带给企业新竞争优势的同时，会使企业原有核心能力弱化，同时，合理调配资源也会给企业带来管理上的巨大挑战。不过，一般而言，企业进行联合型创新，必然是对自身各方面能力综合评估之后而做的决定，而且许多企业创新实践都表明，一旦联合型创新活动获得成功，其产生的收入会远大于管理所付出的成本。
基于上述分析，本研究提出如下假设。
H1a 技术型产品创新与新产品开发绩效是负相关关系；
H1b 市场型产品创新与新产品开发绩效是正相关关系；
H1c 技术-市场联合型产品创新与新产品开发绩效是正相关关系。
1.2产品创新类型与跨部门整合
跨部门整合是企业的内部创新过程整合，其实质为企业内部各部门间知识与资源共享的一种活动。跨部门整合的主要对象包括研发部、市场部、工程部、采购部和生产部等，整合的主要内容是创新活动所需的资源、职能与流程。在企业层面上，Carmeli和Azeroual认为跨部门整合其实是对部门间知识的管理过程（识别、创新和整合）中的知识整合。朱秀梅和姜洋认为组织内部的知识整合是指通过识别和理解而将“生”知识转化为行为知识的过程，强调了信息识别对于内部整合的重要性。在个体层面上，跨部门整合过程其实是各部门成员间信息沟通、知识共享的过程。Engelen等将跨部门整合理解为部门问的合作（collaboration）与交互（interaction），其实质是各部门成员在新产品开发过程中信息共享、共同合作解决问题和有效地建立部门成员间的关系。既有研究关注的整合对象重点有研发、市场和制造三大部门。因此，本文将重点分析研发部与市场部（DM）、市场部与制造部（MC）以及研发部与制造部（DC）之间的整体活动与产品创新类型、新产品开发绩效之间的关系。
产品创新类型可以从企业和产品个体两个层面加以考虑。在企业层面上，产品创新类型在短期内不会产生显著变化，产品创新类型与跨部门整合之间只存在单方向作用关系。在项目层面上，产品创新是针对单一产品而言，产品创新类型与跨部门整合之间存在双向作用关系。如在产品层面上，Hernondez-Es-pallardo等依据资源依赖理论认为，不同的创新类型的产品会导致创新网络内部与外部节点不同程度的依存。Verwom认为在新产品开发的设计阶段，跨部门合作不仅可以减少技术与市场不确定性，而且还可以提升产品的创新程度，进而导致产品的创新类型有可能发生质变。但是在企业层面上，产品创新会涉及多个产品，它体现的是企业在现阶段的产品创新战略，此时产品创新类型在短期内不会出现较大的波动。因此，考虑到本研究是在企业层面上展开，所以本文只需要考虑产品创新类型对跨部门整合的单向作用。
技术型产品创新会造成产品开发具有很大的市场不确定性，这种不确定性突出了研发部与其他部门整合的必要性。技术型创新总是始于企业研发部门的少数成员或团队，而产品最终面向的是用户与市场。企业技术与市场信息的分隔引发了技术型产品创新的市场不确定性，Voas在研究项目组合开发管理与顾客整合的关系时，强调了解用户的价值观和需求对于企业产品组合开发很重要，而将用户信息集成到开发过程实际上是通过研发部与市场部的整合来实现的。另外，从价值创新和获取的角度看，企业不仅要能够设计出高水平的创新产品，还需要具备以低成本、高质量制造出产品的能力。许多企业NPD失败的关键原因之一就是研发目标的制订脱离了现实，缺乏对制造工艺可行性与限制性的考虑。由此可见，加强研发部与制造部之间的整合有助于改善它们之间的信息不对称性，将有助于提高新产品开发的成功率。
市场需求变化的多样性及快速性导致市场型创新产品的开发过程更加困难。符合市场需求是新产品开发成功的必要条件。然而，新产品开发并不是一蹴而就。在开发期间，用户与市场需求很可能发生改变。Song和Swink在研究不同开发阶段内市场部和制造部整合与产品开发取得市场的路径关系后发现，通过市场部与制造部及时的信息共享，可以保证产品在制造、测试以及商业化过程中迅速响应市场顾客需求的变化，在很大程度上促进了新产品的开发成功。另外，尽管有很多研究都表明研发部与市场部的整合有助于新产品的成功开发，但是研发部与市场部除了在组织结构、工作流程上有很大的不同外，部门成员间在专业知识背景、利益动机、冲突动机和目标上都有很大的差异。un等在研究研发部与大学、供应商、顾客和竞争者的合作分别对产品创新性的影响时发现，研发部在新产品开发技术的选择上已形成很大的刚性，他们不愿意获取过多的顾客信息。所以，在市场型创新产品开发中，研发部过多地参与产品功能与工艺设计中将不利于市场创新型产品的开发。
为了提高企业适应市场环境变化的需求，许多中小企业都会首先考虑实施技术一市场联合型创新产品开发。基于资源依赖理论，在这种创新类型的产品开发过程中，人力、财力资源的匮乏是企业面临的最大难题。为了解决这个问题，企业往往是通过与外部进行合作或借助内部组织单元的协调与整合来解决。其中，企业内部的组织单元协调与整合是最有效和经济的措施。这种措施不仅保证了技术一市场联合型产品开发所需资源的充分性，同时也保留了组织结构分化带来的灵活性好处。另外，Candi等发现相较于单方面的技术或市场创新，技术一市场联合型创新的复杂性和模糊性更高，它对信息以及知识的获取要求更加全面、迅速。而企业创新实践表明：广泛促进各部门间合作，可使各部门的重要信息和专业知识得到及时的共享，并且当部门间的信息发生冲突时，也可以通过及时的互相沟通与协调来解决问题，由此可知，多部门间的相互整合有助于联合型创新产品的开发。
基于上述分析，本研究提出如下假设。
H2a 技术型产品创新与研发部和市场部整合是正相关关系；
H2b 技术型产品创新与研发部和制造部整合是正相关关系；
H2c 市场型产品创新与市场部和制造部整合是正相关关系；
H2d 市场型产品创新与研发部和市场部整合是负相关关系；
H2e 技术-市场联合型产品创新与研发部和市场部整合是正相关关系；
H2f 技术-市场联合型产品创新与研发部和制造部整合是正相关关系；
H2g 技术-市场联合型产品创新与市场部和制造部整合是正相关关系。
1.3跨部门整合与新产品开发绩效
大量实证研究显示，企业研发部与市场部的整合有利于新产品的开发绩效（NPP）。许多企业在新产品开发过程中，由于技术开发水平与市场需求的协同性不够，最终导致了新产品的重新设计、开发，耗费了企业大量的财力与物力。Fain等以斯洛文尼亚的中小创新企业为调查对象，分析了研发部与市场部间的整合与NPP的关系，发现二者存在高度正相关关系，两个部门间的连通性可降低重新设计研发现象发生的概率，有助于提高产品的质量和成功率。并且随着市场与技术不确定性的增加，研发部与市场部对于NPP的影响更为显著。尽管有学者认为，由于专业知识和文化的差异较大会造成研发部与市场部沟通的难度增大，进而使产品开发的进度得不到保证并可能导致开发成本过高。产品创新本身就是知识异质性作用产生的结果，创新绩效取决于是否可以快速、有效地将知识同质化并达成一致目标。借助于先进的信息沟通技术和辅助决策技术，企业就可以在很大程度上降低这些负面影响。
研发部与制造部整合可以使双方在技术信息获取上保持同步，避免由于信息不对称造成的新产品开发困境。在技术方面，研发部注重理论方案设计，制造部则主要解决生产实现问题。Brettel等在分析315个德国工业企业新产品开发的相关数据后发现，无论是在新产品的设计阶段，还是开发阶段，研发部与制造部整合与NPP都存在着正相关关系，且这种关系在设计阶段更加显著。新产品的开发往往需要引入新的功能和生产工艺，在整个产品开发过程中，研发部与制造部通过相互整合可以保证信息的对称性，在此基础上双方可以更加有效地评估生产的可能性以及协调双方的能力。理论与实践均表明：研发部与制造部共享各自的信息与资源，可以帮助企业及早发现阻碍新产品开发成功的潜在问题，避免由产品设计超前或生产延迟而造成的损失。
市场部与制造部整合对NPP产生积极的作用主要源自市场计划和制造能力的对齐。在新产品开发过程中，市场部与制造部的开发目标差异非常显著。这种目标差异更多体现在双方对产品特征选取的辩论。如市场部希望提供性能更加全面的产品以占领更多的目标市场，而生产部则希望最小化产品特性的变异以便在稳定的生产环境中达到规模经济。这就造成市场部与制造部需要花费更多的时间去解决由于双方视角和目标差异所引发的诸多争论，产生时间成本。Mishra和Shah等对高性能制造项目的创新绩效进行统计分析后认为，市场部与制造部跨部门之间整合所付出的时间成本可以换来整体劳动生产率的提高，通过有效的市场部与制造部跨部门整合，可以促使双方做出的联合决策都最大限度地考虑到对方的目标需求，既保证了市场部产品设计的吸引性，也使得制造生产出的产品有利可图m]。
基于上述分析，本研究提出如下假设。
H3a 研发部和市场部整合与新产品开发绩效是正相关关系；
H3b 研发部和制造部整合与新产品开发绩效是正相关关系；
H3c 市场部和制造部整合与新产品开发绩效是正相关关系。
根据上述假设，本文构建了产品创新类型、跨部门整合与新产品开发绩效间关系的理论模型，如图l所示。
2.研究方法
2.1变量的测度
本研究中相关变量的测量指标的选取充分借鉴了国外相关文献的量表，具体测量指标及参考文献见表1。
鉴于本文产品创新类型的划分依据是产品创新性，因而，产品创新类型的测度是间接通过产品的技术创新性与市场创新性的测试实现的。本文选择从企业的视角对产品创新性进行度量。在借鉴了Danneels和Kleinschrnidtb、Garcia和Calantone及Dahlqvist和Wiklund研究的基础上，分别选取了4个技术创新性测量指标和5个市场创新性测量指标对产品创新性进行度量。跨部门整合程度的测度主要是围绕部门问的资源共享和沟通协调展开，沿用了Song和Swink、Mathew等和Brettel等在研究中所使用的量表，选取了5个测量指标。新产品开发有明确的时间期限，在项目计划时间范围内企业是否可以顺利开发出新产品并且将其商业化成功是衡量企业新产品开发绩效的两个方面。然而，学者对新产品开发绩效的考察大都只考虑了其中某一方面，这也是造成产品创新类型与新产品开发绩效关系研究结果不一致的主要原因。因此，本文借鉴了Stockstrom和Herstatt、Rosenbusch等和Yao等研究所使用的量表，选用包含了新产品开发与商业化两个方面的4个测量指标，对企业的NPP进行测度。此外，鉴于企业在短期内的创新战略一般不会发生本质变化，开发的产品创新类型具有稳定性与一致性，故本研究所使用的问卷中调查内容涉及的年限范围均为3年内，即只关注企业在近3年内进行新产品选择与开发的情况，并且本文问卷中的题项均采用Likert 5点评分法进行测度。
2.2样本获取与数据情况
本研究选取了西安、南京、上海、东莞等地1226家企业为研究对象，并只向每家企业负责新产品开发的高管发放一份问卷，除了在校进修EMBA与MBA学位的企业高管为现场填写外，其余均由研究团队以电子问卷形式发放与收集。最终，现场发放问卷42份，回收39份，电子问卷发放1184份，回收746份，调查回收问卷一共785份，其中有效问卷为533份，占发放问卷总数的43.5%。研究样本涉及多个行业类型，包含了不同成长阶段与发展规模的企业。整体看来，样本企业中以民营企业最多（50.28%），接着是集体企业（14.45%）、合资企业（13.51%）、独资企业（8.63%）以及国有企业（4.32%），其他类型的企业占8.81%。这些企业大多处于初创期（30.39%）与成长期（35.46%），样本行业主要分布在通用及专用设备制造业（39.64%）、电子信息业（32.71%）、新能源与新材料（8.49%）、生物工程及医药（5.12%）和其他行业（14.04%）。
3.数据分析与假设检验
3.1效度与信度检验
本文采用SPSS 20统计分析软件对样本进行效度与信度检验。本文采用的量表是基于国外相关研究改进而来，在一定程度上可以保证问卷的效度与信度。对于调查问卷数据，本文利用Cronbach's a系数和KMO样本测试法分别对问卷的信度与结构效度进行检验，结果如表2所示。由表2可知，问卷具有良好的信度与效度，利用问卷中的测量指标可以较好地度量本研究所涉及的核心概念。
3.2产品创新类型的聚判分析
为了获得客观的数据，本文没有对企业产品创新类型进行直接调研，而是通过产品技术创新性与市场创新性间接对产品创新类型进行描述与划分。聚类分析与判别分析都是多元统计中研究事物分类的基本方法，二者的区别是聚类分析是在没有任何分类标准的前提下进行的，依据距离或相似系数分类，而判别分析的前提是已知分类的情况，判定新的未知个体案例属于哪一类。在实际研究中，聚类分析往往是判别分析的预处理。本文采用K-均值聚类分析方法对样本数据进行个案聚类，K-均值法是研究常用的聚类分析方法，可用于数据量较大的样本分析。通过该方法，初步将533个企业分成3类，本文根据各类样本产品技术创新性与市场创新性的实际得分情况，将第l类案例定义为联合型创新样本，第2类案例定义为市场型创新样本，第3类案例定义技术型创新样本，每类样本数分别为160、207和166个。聚类分析是在没有任何分类标准的前提下进行的，分类的依据从样本数据出发，类的个数视实际需要而定，聚类分析结果的准确性与稳定性需要进一步通过判别分析检验与调整。因此，在此聚类分析的基础上，本研究引入聚类分析结果所产生的类变量QCL-1作为分组变量，并选择使用逐步判别分析法来判别聚类分析的结是否合理。通过判别函数预测，结果有477个样本被正确地分类，其余56个样本被重新分类，最终技术型创新、市场型创新与联合型创新的样本企业数分别为172、211和150个。
3.3结构方程模型分析
表3是主要变量描述性统计及相关系数。
由于包含多个变量，变量之间以及变量的测量指标之间存在相互作用关系，但变量之间的相关系数只能大致说明它们之间是否存在关系，并不能明确表明变量之间存在何种程度的作用关系。本研究在对变量相关性分析的基础上，借助结构方程模型（sEM）对构建的理论模型进行分析与检验。分析结果中的模型适配度如表4所示，三个子模型中，绝对适配度指数x2/df的值均保持在1.0～3.0之间，RMSEA值均小于0.08，增值适配度指数NFI、RFI、IFI、TLI和CFI均大于0.90，这些指标表明，假设的路径分析模型与样本数据的契合度可以接受，因而3个子模型的路径关系均不考虑增删。
模型1针对的外因潜变量是技术型创新（11I），路径分析结果见图2。结果显示，在该类型产品开发过程中，产品创新类型与3种跨部门整合方式均显著（p
模型2针对的外因潜变量是市场型创新，路径分析结果见图3。结果显示，市场型创新对NPP的直接影响是积极的，支持了H1b；市场型创新与跨部门整合之间的关系均为显著正相关关系，支持了H2c，否定了H2d。对此，可能的解释是：尽管在市场型创新产品开发中，研发部不愿过多与市场部进行合作，但为了评估企业技术能力是否可以保证产品的顺利开发，进而降低产品开发风险，企业仍会强制研发部与市场部加强沟通与合作。分析结果还显示新产品开发绩效除了和研发部与制造部整合的关系为显著负相关关系外，和其余跨部门整合方式均为正相关关系。支持了H3a和H3c，否定了H3b，这表明在市场型创新产品的开发中，满足市场需求是开发的首要条件，各部门与市场部间整合产生的价值大于其所付出的成本。另外，尽管研究表明，研发部与制造部整合可以在一定程度保证产品在制造、测试以及商业化过程中迅速响应市场中顾客需求的变化，然而，对于市场型创新产品开发，市场部在开发过程中处于主导地位，适应市场需求变化是新产品开发的关键，若在实际的新产品开发过程中研发部与制造部过多地进行沟通与交流，则会使得这两个部门容易达成对技术开发方案做出重大调整甚至重新设计的决定，造成的结果是一方面会增加新产品开发的成本，另一方面也会导致新产品开发偏离市场，达不到市场创新的目的。因此，在市场型创新产品开发中，企业应该对研发部与制造部整合的程度加以控制。
模型3针对的外因潜变量是联合型创新（UI），路径分析结果见图4。结果显示，联合型创新与3种跨部门整合方式均为显著正相关关系，且较模型2中市场型创新对NPP的直接影响更强，支持了H2e、H2f、H2g与H1c；3种跨部门整合方式也均与NPP存在显著的正相关关系，H3a、H3b和H3c均得到支持。这说明对于进行联合型创新的企业，需要各个部门之间相互合作与协调，并且这种创新能够给企业带来较高的绩效。本文给出的解释是，对于联合型创新，企业可以借助技术型与市场型两种创新类型产品同时开发产生的对冲效应，使得企业在短期内既能在行业中保持技术领先优势，又能在市场中获取大量份额。另外，较单独的技术型或市场型创新，联合型创新所需的资源更多，为此，企业更加需要在开发过程中督促各个部门紧密合作，以达到各种资源的共享，保证联合型创新的顺利实施。
根据3个模型的路径分析结果，我们可以得到产品创新类型对NPP的直接效果值以及通过各种跨部门整合模式对NPP的间接效果值，并最终获取总效果值，如表5所示。从表5中可以直观看出3种创新类型产品的开发均会在短期内给企业带来绩效，且相较技术型创新与市场型创新，联合型创新产生的绩效整体较高。所以，对企业而言，如果自身的资源与能力充足，应该首先考虑进行联合型创新。另外，通过对比各部门问整合在3个子模型中的间接效应，可以清楚地看到，无论对于哪种产品创新类型，产品创新类型通过研发部与市场部整合对新产品开发绩效的贡献都是积极的，并且这种间接效应在技术型创新产品开发（模型1）中更为突出，因为在技术型创新中，研发部与市场部整合对产品开发绩效的间接作用远大于产品创新类型对于绩效的直接影响。这表明对于进行技术型创新的企业，其在新产品开发过程中需要重点支持研发部与市场部间的整合并保证其整合的质量。
4.结论与建议
4.1研究结论
围绕产品创新类型选择与组织模式是否匹配这个核心问题，本文以533家中国企业为研究对象，在对产品创新类型划分的基础上，结合我国企业的产品创新实践数据进行实证分析，研究了不同跨部门整合模式对NPP的影响。主要研究结论有：①在技术型创新中，市场部与制造部间的整合不利于企业的新产品开发绩效；②在市场型创新中，研发部与制造部间的整合不利于企业的新产品开发绩效；③3类跨部门整合模式全部有利于联合型创新产品的开发绩效；④研发部与市场部间的整合对于3种创新类型产品的开发绩效均有积极的间接作用，并且这种间接效应在技术型创新中尤为突出。
4.2管理实践建议
研究表明，对既定的新产品创新类型来说，不同的内部跨部门整合方式会显著影响企业新产品开发绩效。具体地，本文根据研究结论对企业的新产品开发活动提出以下建议。
1）加强对拟开发新产品技术与市场创新特征的评估分析。从本质上说，产品的技术与市场创新特征已经蕴含了其开发将要面临的技术与市场风险，在新产品开发前期，对拟开发产品进行创新特征评估有利于企业较好地把握开发方向和进度，并对未来可能的突发状况提前制订预备方案，以此降低新产品开发的风险。因此，企业有必要在新产品开发初始，召集多个部门（特别是研发部与市场部）对拟开发新产品的技术与市场特征进行全面、详细的分析与评估，并且企业应结合之前的开发经验以及行业状况对新产品的创新类型进行定位。
2）基于产品创新类型的准确定位，选择合适的跨部门整合模式。①对于3种创新类型而言，研发部与市场部整合在开发过程中的重要作用是一致的，企业需要采取多种措施保证这两个部门在正式和非正式渠道合作的程度与质量，如采用先进的信息沟通系统、辅助决策技术等。②在技术型创新产品开发中，企业需要尽量减少市场部与制造部的交流，同时控制好研发部与制造部整合程度，以改善技术型创新的低效状况。③对于进行市场型创新产品开发的企业，建议其一方面提高市场部与制造部的整合质量，另一方面降低研发部与制造部的整合程度，以避免付出过多的管理成本。④对于进行联合型创新产品开发的企业，需要提高各部门之间的合作效率，力图在有限的部门资源基础上，通过高效的管理来加强各部门之间的整合活动，进而获得更高的新产品开发绩效。
篇7
一、个人信贷产品管理的定义及内容
商业银行个人信贷产品是指以符合条件的自然人为客户的信贷产品,主要包括用于个人消费、生产经营等用途的本外币贷款,如传统的个人住房按揭贷款、个人汽车消费贷款、个人经营性贷款等。信贷产品如同一般的实体产品,也要经历投入-成长-成熟-衰退四个阶段,因此信贷产品管理涵盖了产品自投入市场开始直到被市场淘汰的整个过程,不能简单地把产品管理等同于产品开发。个人信贷产品管理可以归纳为构建控制环境、新产品开发、新产品推广、存量产品管理等环节,以下将逐一进行分析。
二、个人信贷产品管理的内部控制
1.构建控制环境。控制环境提供了内部控制的基本规则和构架,是其他四要素的基础。因此在建立个人信贷产品管理的内控体系、规范产品管理流程时,有必要强调控制环境的作用。
(1)确定个人信贷产品管理策略、办法和流程。控制措施主要包括确定个人信贷产品管理策略(包含产品开发、推广、维护和淘汰决策的原则、依据等),制定具体的管理办法和操作流程。
(2)确立组织架构。控制措施主要包括明确个人信贷产品的审批、管理、开发、营销等部门或人员,确定各部门和岗位职责。以上均须形成书面文件予以传达。
(3)配备个人信贷从业人员。控制措施主要包括根据各岗位适任条件,配备适当资质和数量的个人信贷从业人员;不相容的岗位不得兼任;根据业务发展需要和人员专业素质,合理制定培训计划,并对培训目的、时间、人员、方式和预算等作出适当安排;合理制定并有效实施从业人员考核办法,并建立畅通的人员流动机制。
2.新产品开发。新产品开发和存量产品管理构成了产品管理决策的主要内容。其中,新产品开发流程主要可分为需求发起、评审立项、设计开发、测试验收等阶段。各阶段的控制目标和具体控制措施如下:
(1)需求发起。控制措施为通过充分的市场调研、同业交流、行业先进经验研究和存量产品分析,在总结市场需求和银行发展战略的基础上,确定目标市场和目标客户,提出初步的个人信贷新产品开发需求;需求发起可以自上而下,也可以自下而上。
(2)开展可行性分析和立项评审。主要包括个人信贷管理部门或专司产品创新活动的管理部门针对新产品开发需求,全面开展包括市场、技术、管理、效益等内容的可行性分析与论证,并完成可行性分析报告和立项报告;组织个人信贷业务和相关业务条线(如风险、法律、科技、财务等)的负责人、业务骨干或外部专家等进行立项评审。
(3)开发项目立项。主要包括立项评审完成后,立项报告报适当的部门或人员审批,审批通过后正式立项;成立专门的项目开发小组,并配备适当的业务人员、技术人员和管理人员;对于重大项目,成立负责项目组织、协调、检查、监督工作的领导小组,并指定负责人。
(4)制定产品设计方案和项目需求说明书。主要包括针对开发需求,深入分析个人信贷新产品及附加服务的市场和客户定位、功能、操作流程、风险控制和技术要求,并拟定产品设计方案和项目需求说明书;向个人信贷经营、管理和法律等部门征询意见,对新产品存在的风险及解决方案进行评估,并对产品设计方案和项目需求说明书作适当修改。
(5)进行产品开发和流程设计。主要包括:①品牌设计。在银行整体品牌战略的架构下,开展包括新产品定位、名称、标识、产品和服务整合方案等内容的品牌设计。②系统开发。根据产品设计方案和项目需求说明书,编制项目功能说明书,并制定适当的技术解决方案和开发进程安排,经评审通过后,进入程序编写阶段;如系统开发采用外包方式,需充分审查评估承包方的经营状况、财务实力、诚信历史、安全资质、技术服务能力和实际风险控制与责任承担水平,并与之签订权责明确的合同;定期监控开发进度,适时调整开发方案,确保开发效率和质量。③流程设计。制定新产品管理暂行办法、操作流程、会计核算办法和系统操作手册等,经法律部门审核后,报适当的部门或人员审批。④合同设计。有关业务部门与法律部门一同制定新产品的合同文本。
(6)完成测试与验收。控制措施主要包括安排适当的人员进行功能测试、安全性测试、压力测试、适应性测试等,根据测试结果修正系统功能和缺陷,并修订系统操作手册;个人信贷管理部门或产品创新管理部门组成验收小组,组织验收测试,验收合格后由适当的人员签署项目验收报告。
3.新产品推广。新产品营销推广大致分为产品报批、产品定价、试点推广、全面推广等阶段。各阶段的控制目标和具体控制措施如下:
(1)落实新产品的市场准入手续。根据监管部门对商业银行个人信贷产品市场准入管理的有关规定,及时完成必要的新产品报批或备案手续。
(2)完善新产品定价管理。根据外部监管规定、风险水平、资金成本、管理成本、贷款目标收益、资本回报要求以及当地市场利率水平等因素,合理制定新产品定价方案。
(3)完成新产品试点推广。主要包括在个人信贷新产品全面推向市场前,选择适当地区、渠道和方式进行充分的试点推广;针对目标市场和目标客户,制定包括新产品定位及品牌设计、新产品定价方案、营销流程设计、费用及效益预算等内容的试点推广方案;在产品推广前,就新产品管理办法、操作流程、风险控制要点和营销推广方案,对从业人员进行适当培训;在产品推广过程中,向客户准确、公平、没有误导地进行信息披露,充分揭示与新产品和服务有关的权利、义务和风险。
篇8
关键词：笔记本电脑；新产品研发；质量策划；管理
中图分类号：G939 文献标识码：A
目前，在竞争激烈的笔记本电脑市场中，要想适应不断变化的市场需求，笔记本电脑产品必须不断推陈出新，更新换代。笔记本电脑新产品的含义不仅是技术领域的新发明产品，还是改良后的产品和革新后的产品。
目前很多企业不惜投入大量成本来自行研发新产品，然而能真正投入市场的产品却少之又少。据以往数据显示，笔记本电脑新产品开发的成功率大约在60%左右，在国内企业里新产品的成功率更低，因此，有必要研讨笔记本新产品开发阶段的质量策划与管理问题。在研发阶段，确保新产品（样品）生产的质量与效率，为后期的量产顺利进行，达到技术的合理输入与输出，做到有理可依，生产出顾客满意的产品。
一、新产品开发阶段的质量策划
若想使笔记本电脑新产品在市场中得到认可，满足笔记本电脑市场需求，质量策划是必然途径。质量概念关键在于满足市场要求。对新产品来说，这些要求来自市场的各个方面，可以是期望的，也可以是很明确的。购买者在购买产品时，通常会对产品的可靠性、实用性、维修性及使用性能进行评价，通过评价来选择能满足其需求的新产品。对购买者来说，满意就代表好的质量。
产品特性是通过产品各项指标综合显示出来的。例如：性能、结构、外观、价格、精度及维修等，这些特性的综合表现只有达到购买者满意度，才能被成功的投入到市场。因此，在笔记本电脑新产品开发的过程中，必须以购买者的需求为起始点，对质量的形成过程进行合理策划与管理。
质量策划指的是确定质量，以质量为目标，对相关资源和开发过程进行规划。通过对新产品质量特性进行比较、分类与识别，建立质量目标和要求，制定质量计划，并进行组织、实施、准备、改进和安排。在国外，这种策划管理模式已经得到广泛应用，国内企业在管理中如能正确地进行质量策划与管理，对促进企业发展有很大帮助。
二、笔记本电脑新产品质量策划的程序
为了提高笔记本电脑新产品开发的成功率，在开发阶段必须进行周密的质量策划，建立一套科学的、系统的开发程序。从明确质量要求到开发研制，再到输出确认。在笔记本电脑新产品开发之前做好调查工作，了解市场需求，做好前景分析及价格调研。了解购买者的要求，对新产品质量及特点加以分析。经决策和分析，可以得到对新产品的完整要求，有研发价值的新产品，可以交给生产部门和技术部门进行研制。
1.质量策划
产品研发过程是新产品质量形成的主要阶段。新产品质量若想达到预定的要求，在研发过程中需要对产品进行反复的测试和试验，经过周密的预先策划，最大程度减少研发经费、研发时间及提高研发的成功率。在新产品研发的最后阶段进行验证测试。质量策划的作业内容包括：（1）将已经证实的设计和新的设计进行比较。（2）确定方法，进行模拟实验测试。（3）对开发阶段产生的图纸、资料和文件进行审核。进行预先策划，予以确定。其策划工作的专业性较强，需要相关专家及专业技术人员来完成。
2.评审
在新产品研发的各个阶段，应对其进行系统的、正式的严格评审。研发评审的主要目的在于，确定研发结果是否能满足新产品质量要求。由相关技术人员和专家进行评审，在评审期间应明确评审的内容、目标和职责。在评审过程中找出新产品的不足和问题，及时加以调整和采取措施。新产品在设计和研发阶段需要进行反复修改和与调整，通过最终评审后，将形成符合质量要求的设计输入，包括产品规范、工艺、样品及生产计划、设备要求等，提供给下一环节进行鉴定和确认。
3.鉴定
新产品通过验证和测试后，可进行少量试产。通过试用，观察其试用结果，听取试用意见，从意见中得到新产品性能、价格、质量及满意度方面的信息。收集这些信息后，再对新产品进行鉴定。通过新产品使用情况，确定是否符合购买者使用需求。需对鉴定过程制定详细策划，以保证收集足够的资料与信息。例如：（1）产品使用情况的研究；（2）制作材料备件和供应情况；（3）鉴定新产品的要求和方法；（4）新产品试用鉴定的数据；（5）修改方法与跟踪措施。在新产品投入市场与投产前做好确认工作，在新产品大规模生产前，将所有试用问题予以解决。
三、笔记本电脑新产品开发中各环节的质量管理
1.概念阶段
在概念阶段对顾客需求、风险和及技术可行性进行分析。顾客需求分析主要在以往产品的投诉情况中获取信息，对信息重要度进行归纳整理，筛选出具有价值的质量需求信息，将其转换为新产品的质量特性。
2.计划阶段
新产品开发的计划阶段主要是对新产品优势做进一步明确，确定新产品基本架构，做好新产品资源计划和研发计划，在产品开发阶段合理控制风险。新产品开发计划阶段的质量管理工作主要是制定相应的质量计划，定义产品。
3.开发阶段
新产品开发阶段需按照开发计划进行开发，该阶段主要包括一些具体的开发设计工作，质量测试验证及管理工作，以及针对质量缺陷的设计改善活动等，是控制质量的关键。笔记本电脑新产品测试验证包括功能性能测试，软硬件兼容性测试，电磁兼容性测试，结构测试，环境测试，可靠性测试，安全测试等。质量管理是保证新产品性能及规格与说明书及标准一致，及时发现产品缺陷及问题，提出相应的纠正与识别措施，确保新产品设计合理，满足购买者及相关方等质量要求及潜在需求。
4.验收阶段
当新产品进入验收阶段后，这证明已经解决设计问题或已经设计出解决方案，在试产后对其设计结果进行审核，并对后期大量生产的可能性进行验证。新产品的质量管理是对新产品制造能力进行确认及评估，如制程能力CP&CPK，一次通过率，良品率等指标要求，从小量试产过渡到大批量生产，对最终的新产品进行评估测评，保证新产品性能及规格与产品说明及标准相符，其质量管理目标与质量水平相符。
结论
笔记本电脑已成为IT领域最具发展潜力的硬件产品之一。行业的迅速发展为IT领域奠定了坚实基础，只有不断研制开发符合笔记本电脑市场需求的新产品，才能受到消费者的青睐，才能在市场中站稳脚步。新产品研发的成功与否取决于研发阶段的策划与管理。开发新产品时必须拥有一套科学的管理程序，经过严密的策划与管理，有步骤有计划地进行研发。新产品开发的关键是在面对市场竞争压力时，能够自觉地制定质量策划管理方法，加速产品的更新换代，让产品能够真正走入市场。在加入世贸组织后，企业将面临前所未有的挑战，只有将购买者期望和需求摆在首位，将其转化为质量要求，不断创新开拓，来满足购买者目前及未来的需求，并争取超越购买者的期望值，才能创造竞争优势，保持企业长久的发展战略。
篇9
工业设计可以维护企业的竞争地位,并且促进企业的成长及发展。树立企业形象,可以促进企业其他产品的销售。新产品不仅具有较强的竞争能力,而且有更旺盛的生命力,往往可以创造出消费者对该类产品的新需求。其具体作用体现在以下几个方面。
1工业设计促进企业的成长
工业设计的根本目的是促进企业的成长。根据美国《研究与管理》杂志统计,一般企业的销售额和利润的30％～40％来自于5年前不是本企业产品的那些开发商的新产品。杭州娃哈哈企业集团的成长就充分说明了这个问题。娃哈哈本来只面向儿童,现在又推出了老年人也适宜的新产品—保健饮料。最近又与香港金利来集团协商筹建娃哈哈儿童服装。从企业投资的角度看,成长就意味着成功。无论什么企业,均想竭力推出新产品,并最先占领市场。提高产品市场占有率,将使企业获得更多的利润率,资金周转也会更灵活。在当今市场经济的调解下,若不及时调整企业的经营方针,及时研制开发新产品,企业随时会被无情的市场经济淘汰而妖折。
2工业设计是企业在竞争中取胜的手段不断开发新产品,是企业竞争的核心,并且也是企业保持市场,赖以生存的重要保证。现在的企业,与以往企业的经营方式有很大差别。以前企业所遵循的是计划经济,而现在则是市场经济。企业若想在竞争激烈的市场中保存与发展,就必须有与社会发展同步的新产品不断诞生。哈尔滨蓝天洗衣机厂的兴衰则说明这个问题,在生产蓝天洗衣机初期,商品供不应求,人们争相购买蓝天洗衣机。但是,由于该企业领导缺乏发展企业的战略眼光,只顾眼前利益,而没有开发新产品。使得蓝天洗衣机厂在兴旺了一阵以后,悄无声息地消失了。而那些比蓝天洗衣机厂后上马的企业,如小天鹅,小鸭—圣吉奥等,由于不断开拓新产品,终于在市场竞争中立足了脚,纵观成功及失败的企业,我们不难看出新产品开发设计是企业在竞争中取胜的手段。
3工业设计左右企业形象
早在20世纪80年代,我国工业设计还处在创业和启蒙阶段,对外开放政策基本稳定。当时,国内的电气设备质量差,数量少,远远满足不了消费者的需求。日本索尼、松下、日立等大公司,认识到中国这个大市场,针对中国消费者的需求,开发电器产品,并不断更新产品,推出系列产品,遍及中国整个市场。在中国造成了“日本的电器”这种说法。目前,为了继续维护它们自身的企业形象,花费了极大的力量作广告,并在广告中向中国消费者推出更新的产品,造成极大的知名度,建立了高技术形象。
4工业设计适应消费者需求的更新
当消费者需求发生变化或者环境条件改变,预示着企业的现有产品已出现衰退可能时,企业必须寻找可代替的产品,这往往是开发新产品最直接的原因。就汽车设计而言,在20世纪70年代,石油危机的形势下,美国著名的克莱斯勒汽车公司对消费者需求的变化没有一个正确的认识,仍然设计并生产大批耗油量大的豪华型汽车。因油的紧张,它的顾客越来越少,导致产品滞销,形成了存货积压,造成了很大损失。正在此时,日本的丰田汽车公司,充分进行了消费者的心理分析,进行了巧妙的设计,开发了耗油少的汽车,并打入了欧美市场,冲击了美国的汽车行业。
5工业设计可以促进其他产品的销售
当一种新产品成功地进入市场后,随着该产品销量的增加,以及在消费者心目中树立了企业的美好形象,为此消费者对本企业的其它相关产品也有一定的认识及购买趋势,其它产品的销量也随之增加,这也是开发新产品的一个因素。比如,美国的霍尼威公司在前几年开发了小型计算机系统,随着小型计算机系统销售上升,使它的传统产品扩大了销量。因此,开发好新产品可以改善现有产品的市场地位。
6工业设计激发企业管理人员的革新精神和创造力,使企业管理人员正确认识工业设计人员在企业中的作用
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关键词：产品生命周期产品进化链汽车项目质量管理解决方案
最近几年，我国汽车市场得到飞速发展，各汽车厂商为在日趋激烈的汽车市场赢得先机，纷纷加快了新产品研发和投放的节奏。如何在一定的资源投入情况下，以更快的设计开发速度，更具有创新性的技术，充分满足客户和市场的质量需求，一直是各汽车厂商研究的课题。本文通过基于产品全生命周期和产品链进化论理论的研究，从质量角度对汽车全生命周期管理( pro duct lifecycle management, PLM) 理论进行探讨：从汽车产品的需求分析、设计开发、制造和销售等全过程为出发点来统筹地考虑问题, 甚至把产品的整个生命过程质量优化作为一种战略的需要来加以重视。
1.产品生命周期理论
产品生命周期的概念最早出现在经济管理领域,是由Dean和Levirt提出的,提出的目的是研究产品的市场战略。随着时代的发展，产品生命周期概念从原先的终端有形产品,扩展到包括服务等各个领域,包括产品设计、制造及服务等的各个方面,即产品全生命周期的各个阶段。
2.产品进化链
为了提高市场竞争力和经济效益,企业需要从产品在设计、生产制造、使用过程和回收处理过程中的质量反馈、产品市场发展和企业自身生产条件的变化中不断获取质量改进机会,以实现产品平台质量持续改进,从而满足顾客新的需求提高顾客满意.持续地质量改进使得产品平台不断进化,形成了如图1所示。
图1 产品进化链
3.基于产品生命周期的项目质量管理模型
上海通用汽车应用产品生命周期和产品进化链的理论，将汽车新产品开发项目质量管理全过程，分为质量策划、质量控制、质量保证和质量改进4方面予以展开，以外部客户需求的实现为主线，将新项目开发全过程予以有效衔接；以PQRR项目质量管理评审系统为导向，将实现外部客户需求转化为新产品开发全业务链过程中的内部客户链，同时将各职能部门子过程活动转换为新产品开发上下游客户需求，基于内部客户和外部客户的需求，来识别整车开发各职能部门、各环节质量风险，导入“供应商―客户”关系，牢固树立“下道工序是客户”的观念，确保新产品质量符合客户期望如图2所示。
3.1质量策划阶段
客户声音VOC（Voice of Customer）输入阶段。通过访问经销商、客户访谈、比对细分市场竞争车型等各种方式，包括独立第三方专业调研数据，评估客户未来需求，识别客户满意度特性，并结合上代产品问题解决经验总结数据库，形成新项目客户声音VOC输入，将客户需求作为质量策划起点；应用Benchmark标杆管理理论设置项目标杆质量目标；通过工程DCS零件概念设计工具，将客户声音转化为工程语言，变成产品关键质量特性，用于指导产品工程开发
3.2质量控制阶段
是稳健工程设计和过程工艺质量评审过程。在项目先期有效导入客户声音VOC后，通过质量稳健计划评审工具，确保客户声音真正落实在工程产品设计特性和试验规范要求中，并将客户声音分解到整车各系统、零部件级，通过对工程解决方案的评审，应用DFMEA和DFSS完善整车关键系统工程设计开发方案，确保工程设计满足整车新项目标杆质量目标；随着工程产品设计的开展，同步开展稳健过程工艺开发，通过建立四层次PFMEA开发评审机制，将整车制造需求同步于产品开发过程，将产品关键特性通过PFMEA落实到工厂车间。
3.3质量保证阶段
主要是指从新产品数模、到进行样车试制直到批量投产阶段，也是整车开发真正从图纸到整车集成的实现过程。在这个过程中，我们要对前期经评审有效的稳健工程设计、过程工艺方案，通过QAP试验场质量评审、GCA工厂全球客户评审、CTF模拟客户过夜路试评审、Ride专业动态驾驶评审、Deep Dive深度系统评审、稳健工程设计验证、稳健工艺PFMEA验证、JDPower IQS评估等实车质量验证和质量评审，确保客户声音VOC的有效落实；同时以客户需求为中心，充分识别质量风险，并通过PRTS+质量问题跟踪系统，将上述质量评审发现的问题输入系统进行有效跟踪，通过应用7颗钻石和Red-X质量解决工具应用，分析质量问题并验证解决方案直到有效关闭。同时PRTS+质量问题跟踪系统中的问题，作为产品进化链中的输入环，纳入到客户声音VOC数据库，作为客户需求输入下一代新产品。
3.4质量改进阶段
新产品正式上市后将作为现行产品，通过售后客户抱怨问题的解决，持续提升产品质量和客户满意度的阶段。在产品上市三个月内，建立了新产品上市早期质量24小时快速响应流程，通过建立跨部门快速响应小组来支持新产品投放市场早期质量的快速解决；通过开展JDPower IQS调研和改进，通过走访调研上市初期客户对于产品质量的满意度。上市三个月后， 产品将纳入质量持续改进流程，通过跨部门质量改进小组，分层次的质量评审平台， 快速响应公司内部和外部客户的质量问题或报怨，提升客户满意度。
同时产品售后质量问题以及客户对产品满意度要求都将作为VOC客户声音，纳入下一代产品的早期质量输入，形成产品质量进化链改进的闭环管理，如图3所示。
图3 闭环的经验总结和学习过程
4.结束语
上海通用汽车从2008年起，基于产品生命周期理论和产品进化链理论， 建立了项目质量管理体系（模型），先后在新项目中高级车型新君越/新君威/迈瑞宝和科鲁兹/英朗、小型车新赛欧和MPV豪华商务车项目上试运行，串联起产品开发全业务链、全过程，全生命周期，满足内部客户和外部客户要求，取得了理想效果，如图4所示。
图4新产品质量改进趋势图
基于产品生命周期的项目质量管理体系在上海通用汽车新产品项目质量管理上的成功实践，对于其他企业新产品开发的项目质量管理工作提供了应用参考和解决方案，将有助于其他企业新项目质量工作更上一层楼，对于企业核心竞争力、项目团队发展都有重要的借鉴意义，共同为我国汽车自主开发能力的提升作出贡献。
