产品开发绩效考核方案范文
时间：2023-05-04 13:09:30
导语：如何才能写好一篇产品开发绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
技术创新是科技型企业持续健康发展的原动力，越来越多的企业意识到技术研发的重要性，每年都在研发上投入大量的人力、财力、物力。由于研发人员的工作成果难以准确衡量，有些研发绩效评价周期相对较长，如何客观、科学、有效地对研发人员进行绩效考核，是众多科技型企业面临的一大难题。研发绩效管理是一把“双刃剑”，不做不行，做得不好更不行。只有设计出科学、合理的绩效考核方案，充分发挥绩效的正面导向作用，积极做好研发绩效考核和激励，才能保障科技型企业的创新活力和长远的发展。
二、科技型企业研发组织架构
（一）常见组织架构表现形式
每个科技型企业在发展过程中，随着企业规模、研发队伍的壮大，都在不停地进行组织架构的优化调整。常见的组织架构形式有职能制、事业部制、战略业务单位(SBU)、M型企业组织结构、H型结构（控股企业/控股集团）等。
（二）组织架构发展新趋势
为了快速响应市场需求，体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场的需求，组织工作流程，科技型企业研发组织结构发展呈现出新的趋势。团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
（三）科技型企业研发组织层次
科技型企业无论采用何种组织架构，从面向市场和用户角度，研发组织架构通常可表现为核心技术层、产品开发层、应用集成层。
1.核心技术层
核心技术优势是科技型企业之足和生存之本。拥有自己的核心技术，企业才能在本行业具有一定发言权。拥有核心技术开发的产品才有可能具有较强的市场竞争力。核心技术开发和提升需要一个稳定的人才梯队和科学的开发流程。一般规模型的科技公司都会建立自己的技术中心或研究所甚至研究院，研发人员主要是博士、硕士等高学历的研究型人才，主要从事核心技术的基础研究，同时承担外购、合作技术的引进工作。
2.产品开发层
基于核心技术，针对不同应用领域开发自己的产品，包括硬件产品、软件产品，除了人员成本投入外，还包括产品硬件模具、产品检测、产品认证等费用的投入。这个层次一般会划分成产品规划部、结构设计部门、硬件开发部、软件开发部、产品测试部等不同功能部门，通过产品、项目进行横向联系起来。产品开发层也包括整合一些有市场竞争力的产品等职能。
3.应用集成层
科技行业，很多市场和用户的需求并不是一个简单的产品，它是由一系列的软件系统、硬件系统所组成，并根据用户实际需求进行应用集成开发。应用集成主要分为用户界面集成、流程集成、应用集成、数据集成几个层面。应用集成开发能够将客户的业务流程、应用软件、硬件和各种标准联合起来做一个系统的解决方案。应用集成方案对解决用户痛点来说是最有价值的，对科技型企业效益来说也是附加值最高的。应用集成层通常以不同行业应用进行事业部细化，这样可以快速响应前端用户需求。
三、科技型企业研发人员的绩效考核
（一）研发绩效考核原则
1.结果导向原则
由于各种开发手段、新技术层出不穷，给研发管理的过程量化带来了一定的难度，如果过于追求过程中细化管理，反而会使研发绩效考核陷入了泥潭。企业以追求经营利润为导向，对研发人员同样如此，必须产生研发成果，为创造企业价值的动机，因此坚持研发结果导向原则是研发绩效考核的最基本原则。
2.阶段性原则
企业有战略规划，分解到研发体系会有明确年度目标。研发部门将年度绩效目标按产品、按项目进行阶段性分解，以考核其阶段性目标完成情况。只有阶段性细分后，工作目标才更清晰，目标达成的成功率就高。
3.客观性原则
考核以定量与定性相结合，以测为主，以评为辅，用事实说话，切忌主观武断、缺乏事实依据。坚持客观性、公平性，按绩效高低和贡献大小进行分配，才能实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性，为实现整个组织绩效目标而努力。
4.绩效关联原则
一般的科技型企业根据企业发展规划，会根据不同职能划分成许多中心、事业部、二级部门，但研发人员作为个体，其个人的目标计划必须紧紧和团队相关联，每个人的关键成果也关乎整个团队的绩效结果。整个团队成果也与每位研发人员的付出息息相关。
（二）研发绩效考核周期
绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对研发人员进行一次绩效考核。因为绩效考核需要投入较多的人力和物力，如果没有软件系统作支撑，会让研发人员陷入各种填报表格，管理人员疲于应对各种数据收集、统计、分析工作的圈子里，同时也增加企业的管理成本。考核周期过长，有些绩效业绩追溯困难，不利于研发人员的工作绩效客观评价和改进，达不到研发绩效的客观性、公正性，从而影响研发绩效管理的效果。由于研发人员具有相对明显的层次结构，各个层次的研发成果产生的时效性具有较大的差异。
（三）研发绩效考核体系
科技型企业的研发岗位是有层次的，对研发的绩效考核也不可能用一个统一标准去考核所有研发人员。从研发管理层次角度，基本可分为3层：研发管理层、产品经理/项目经理、研发工程师。
1.研发管理层
研发管理层通常是指企业的研发副总裁、技术总监、产品总监、项目总监等中高层研发管理者。中高层研发管理者是研发管理的第一责任人，主要侧重于管理指标的考核，具体各考核项目及权重，可根据企业实际情况和研发岗位等级进行适当调整、设定。
2.产品经理/项目经理
产品经理和项目经理是整个研发管理体系的中间层，起到承上启下作用，决定了产品和项目的研发进度、质量，甚至关系到研发成败。研发组织架构中产品开发层主要是由产品经理主导，研发组织架构中应用集成层由项目经理主导。产品经理和项目经理对产品和项目的市场成功和财务成功负责。
3.研发工程师
研发工程师处于整个研发体系的基层，也是人数最多的，按专业技能可分为系统分析师、架构师、硬件开发、软件开发、测试工程师、技术支持等岗位，主要负责产品和项目开发的实现。对研发工程师的绩效考核采用研发团队考核与研发个人考核相结合的原则。团队业绩考核指标取表3中的产品经理/项目经理的主要考核指标有关产品项目管理及新产品贡献、老产品优化等指标。研发工程师个人考核分胜任能力、工作态度两部分。
四、结论
篇2
有关高新技术企业研发人员的概念,也有不同的学者提出了不同的说法,但是实际上核心意思是一致的。因此,本文作者在此引用龚晓光(2004)在其博士论文中对研发人员概念的界定:“企业研发人员是能提供企业发展所需要的可转化为市场价值的技术创新知识的特殊员工。研发人员包括应用研究和产品开发两类人员。应用研究人员的主要任务是针对某方面问题,探索基础性研究成果被企业产品开发利用的可能性、方法和途径。产品开发人员主要职责是针对某种市场需要,在基础性研究和应用研究的基础上,发展新产品、新工艺、新材料、新服务等。应用研究活动和产品开发活动是紧密相关的,同一人可能会在不同研发活动阶段充当不同的角色或者在同一研发活动阶段充当两种角色,研发人员有许多相同的特征,所以将应用研究人员和产品开发人员统一称为研发人员。”
2高新技术企业研发人员的绩效激励分析
高新技术企业研发人员的绩效激励主要是指充分应用研发人员的绩效考核结果,作为调动研发人员工作积极性的重要手段。奖励和惩罚制度是绩效考核结果应用的一个传统用途,其有效性已受到很多学者的质疑,并不能真正的达到激励员工的目的。在高新技术企业里,要真正达到对研发人员激励的目的,除了奖励和惩罚用途以外,还应该将绩效考核结果的合理运用于研发人员的培训、职业生涯规划、开发等发展目的,以更有效的利用绩效考核结果,使研发人员的素质和企业竞争优势同时得以提升。
2.1 薪酬激励
研发人员认为他们的薪酬应更多地与其业绩水平相挂钩。薪酬随业绩而浮动,并且长期薪酬的支付更能让他们感知到组织中的公平感,公平感的增强能调动其工作积极性和创造性,达到激励的目的。宽带薪酬的应用和实施是使得薪酬这种有形报酬要素发挥其潜在激励作用的一种有效的薪酬支付方式。
(1)研发人员的宽带薪酬设计思路。
高新技术企业研发人员的宽带薪酬设计应遵循外部公平性和内部公平性相结合的原则,以外部公平性为核心原则。外部公平性注重市场薪资调查,而内部公平性则注重岗位价值评估。从企业研发人员的分类来看,设计研发人员的宽带薪酬时,宽带等级一般3～4级即可,但薪酬级差变得更大,这样在吸引和激励优秀研发人员方面更具有灵活性。在定位每个等级研发人员的标准宽带薪酬水平时,带宽应以市场调查的薪酬水平为基准,但不能超过或低于市场薪酬水平。另外,高新技术企业可以根据行业特点、同行业竞争对手等实际情况来化分研发人员的薪资。
(2)技术入股。
技术入股是现时对研发人员最有效的激励方法之一。研发人员如果在公司有了自己的股份,就会将自己的利益与公司利益紧密地连在一起,主观能动性和创造性会进一步激发。
技术股是虚拟的企业内部股份,并不需要研发人员用现金进行购买,而是由企业向骨干研发人员赠送的、解决其长期物质激励的有效方法之一。技术股将开发成果的部分所有权归属研发人员,它不同于普通股份,不可转让,研发人员在非正常情况下离开企业时,他所拥有的这部分所有权将自动转给企业。
2.2 为高新技术企业研发人员进行有效的职业生涯规划
传统的绩效考核结果主要用于员工的报酬、晋升、淘汰等较为单一的奖惩用途,而现代绩效管理范畴的绩效考核结果除了用于上述奖惩用途之外,还侧重于员工发展用途。因此,研发人员的绩效考核并不仅仅是考核研发人员过去的工作绩效,同时还为如何提高研发人员的素质以及工作绩效提供反馈渠道,这样管理者将更多的精力和时间用于提高员工素质、改善工作环境,从而从根本上提升员工将来的绩效水平。
在管理实践中,我们发现很多企业只为员工设立管理职业路径,于是对于研发人员来讲,传统的晋升奖励就是将其提拔到管理层,这种做法有很严重的弊病。有些研发人员对从事技术的研究与开发充满热情,他们并不想获得更高的行政职位或拥有更大的管理权利,认为自己的成功在于技术、经验和能力的不断提高,如果把他们硬推向管理岗位,一方面会因为没兴趣干不好管理工作,另一方脱离了技术工作,是他们多年积累的技术知识、经验都无法发挥作用。因此,对于高新技术企业来说,需要根据员工的素质考评和绩效考核结果认真分析研发人员的人格特性、行为倾向以及能够产生良好绩效的领域,为研发人员提供多重职业生涯路径体系。
2.3 为高新技术企业研发人员提供培训机会
这是研发人员看重更多的方面。他们在清楚了白己的技能水平时,非常希望企业能提供学习与提高的机会。通过培训,如果绩效提高且显著,就说明培训是有效的,对于研发人员本身、对于工作业绩、对于高新技术企业目标的实现,都有较大益处。通过培训不仅能够使研发人员获得新知识,个体技能得到提高,而且能够提高其自身素质,从而为研发人员的个体发展和自我实现提供了可能性。因此,培训对研发人员的激励作用较明显。培训可采用多种方式和渠道,如国内、国外短期培训,聘请本领域专家讲学等。
2.4 制度激励
(1)弹性工作制。
由于研发人员主要是脑力劳动,且灵感可能在下班后产生,所以,硬性规定研发人员的工作时间不合情理。并且,弹性工作制符合期望理论。因此,对研发人员可实行弹性工作制,即规定研发人员每个星期(或每个月)必须在单位的工作小时数量(固定时间),其他时间自由掌握,只要完成工作要求及数量即可。
(2)弹利制。
员工享受的福利除了包括规定的各种保险、公积金外,还有住房补贴、汽车补贴、带薪休假、免费旅游等。弹利制指的是研发人员可以根据个体的需求情况,自己选择一些可选方案。
2.5 团队激励
对研发团队的激励能够对研发人员产生激励作用。因为研发人员组成了研发团体,适时的对研发团队进行奖励(物质或荣誉等),可以使研发人员具有组织荣誉感。同时,赋予研发团队一定的权利使其具有自我管理的职能,不仅有利于研发人员参与到研发项目的决策中来,还有利于研发人员在轻松的环境中快速的完成研发项目。
3结语
众多管理者认为建立有效的绩效管理体系是管理工作中最大的难题,而要将绩效激励在我国高新技术企业研发人员这个团队中有效发挥,任重而道远。
参考文献
[1] 程群.高新技术企业研发人员绩效管理研究[J].南京:南京理工大学,2005:44.
[2] 奚玉芹,金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].北京,机械工业出版社,2004.
篇3
麦当劳作为全球最大的快餐特许经营受益于它的业务模式：标准的快餐食品，高质量的原料，富有文化特色的就餐环境和服务。当麦当劳于1985年于泰国开设第一家分店时，由于没有在当地找到符合其要求的牛排供应商，麦当劳甚至不惜从澳大利亚进口。
但是到了90年代中后期，麦当劳面临着一系列重大的问题，比如麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品，产品结构老化，由于食品是放到保温箱中，非常容易变味。所以当格林伯格受命成为麦当劳CEO时，他对生产与客户服务系统作了重大改造：
在生产系统方面，麦当劳重新定义生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底的改造，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线。在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些花里胡哨的促销活动上，而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。
从1998年到1999年，，麦当劳的股票上升了67%，麦当劳的成功告诉我们这样一个事实，生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身，而且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大地提高企业价值。
这样一个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成了 “价值增值”的关键创造者。
现在的问题是，如果我们用单纯 “合格生产者”或“服务员”的考核办法，去考核“价值增值”的关键创造者，会有什么结果？对这一问题的解决就是战略绩效方法论的基点：人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。
这就是战略绩效的由来，以战略绩效的观点来看，关键岗位员工的创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。 二、从驱动力出发：锡恩4232战略绩效模型
当我们设计绩效考核系统的时候，首先要从战略角度问一个基本的问题：什么是创造企业价值的驱动力？比如在麦当劳的例子中，过去就主要是品牌驱动，而当格林伯格受命成为麦当劳CEO后，他的回答是，麦当劳最根本的驱动力是消费者满意。
对驱动力的思考可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以抓住制约企业发展的主要矛盾，进而直接进入到企业面临的基本问题：第一是行业竞争的特点问题：目前我们的这一个行业的竞争特点是什么？在麦当劳的例子中，快餐这一行业的竞争基本上是品牌制胜。第二是企业竞争的特点：目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值？我们存在哪些问题？在麦当劳的例子中，麦当劳过去是依靠强大的品牌攻势与标准化的食品为顾客创造价值，但在九十年代后期汉堡王发动了“新产品攻势”，从而使这麦当劳在产品环节与餐厅服务环节的弱点显现出来。
所以，当麦当劳开始更替生产线，改进餐厅服务细节的同时，它的绩效考核要求也相应发生了改变：首先，重新定义部门的绩效，比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发，加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。
麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了在战略绩效与一般考核在方法上的不同。在我们为一家企业（名列经贸委512家大型企业）的绩效考核方案中，我们就是从这种战略角度构筑了一个“4232战略绩效”解决方案：
所谓“4232战略绩效” 解决方案，简单地说，是由分析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩衡量与管理的指标体系，二个绩效改进系统构成。 四个步骤二个绩效方案三维业绩指标体系二个绩效改进系统第一步：定义创造企业价值的驱动力是什么
第二步：根据驱动力定义所有部门的工作目的
第三步：根据驱动力与工作目的，通过调查分析，澄清存在的问题
第四步：根据问题，制定对应的解决方案解决业绩衡量与管理的问题的业绩考核系统
解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统。
解决行动能力的短期系统
解决能者上弱者下的长期考核
解决责任心的重大考核项目部述职系统
工作督查系统 三、如何建立解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系统？
回答了企业驱动力问题，进而将其分解到每个部门，每个人，实际上就是对企业战略意图的层层分解，这种根据企业的战略意图来设计绩效考核系统，保证了员工的行动不会“走偏”。4232模型最大的好处，就是从驱动力出发，由于驱动力体现的是企业战略意图，在驱动力下对部门功能与相应人员的职责描述不就是企业价值的一种体现吗？
在驱动力下的岗位职责分析保证了考核对于企业的“价值性”，问题驱动下的解决方案又保证了考核的操作性。所以制定关键业绩指标（KPI）的核心，是对企业战略在具体部门或岗位体现的理解，只有在这种理解下，才能真正发现现实中存在的问题，进而由此制定有针对性的业绩指标（我们称之为问题驱动Issue-driven），最终获得考核的整体解决方案。
以我们为一家制造企业的咨询项目为例，我们首先将这家公司的战略意图或驱动力清楚地表述为“通过扩大销量，提高市场份额；通过提高结构品种销量，提高企业的净利润”。战略意图清晰后，每个部门的工作目的就变得简单明了：
销售部：提高销售量，扩大市场份额，提高结构品种销量，确保利润。
生产系统：按量、按时提品、按结构满足提高销量的要求。
供应系统：按质、按量、按时的供应原辅材料。
按照这种逻辑，我们很容易从部门的工作目的，进而制定出相应的绩效指标。例如销售部的考核指标是：销售量、应收账款、库存量、结构品种销量等，销售量指标反映销售量的增长或下降，应收账款反映销售增长是否在财务控制范围内，库存量指标反映了库存是否合理，结构品种销量反映了销量是否符合公司利润要求。确立了指标之后，就可以根据公司的财务目标要求确定数量标准，根据公司的战略目标要求设定相应的权重，从而使绩效考核体现出战略的重点要求。
比如，为了体现企业确保利润目标的战略重点，在考核销售部门的时候，我们将结构品种销量作为战略指标考核。由此我们可以看到，战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线，这样做既体现了公司战略，又针对实际发生的问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。
也就是说，一旦我们获得了对于部门驱动力的清晰认识，接下来我们就可以针对具体的问题提出解决方案：构造以流程和责任为核心的三维绩效体系：
1、短期考核体系：短期的努力是否取得了效果，考核过程中是否体现了公司的战略意图，值得提醒的是，我们还特殊设计了短期特有的“关键战略指标”作为连续的奖金否定指标，比如在生产厂提出“重点合同执行率”作为“关键战略指标”，来否决奖金的发放，体现了公司要求建立以销售（客户）为核心的运营体系的战略意图。
2、年度考核体系：年度的经营结果是否达到了要求，工作效果是否令客户（内外部客户）满意，年度考核是“对人不对事”的结果考核，这一考核的目的是建立一个公平合理的业绩衡量体系，根据业绩结果做到优胜劣汰、优奖劣罚。
3、重大责任督查体系：经营过程中是否发生对经营有重大影响的责任事项，责任督查部分所涉及的是我们常说的制度 “高压线”，只要触到“高压线”，就要承担重大的事故责任，这使得整个企业对经营有重大影响的那些责任事项保持高度的警惕。 四、如何建立绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统？
业绩考核系统的设立，可以为绩效考核建立了一个标准体系，但只有这个还不足够，在实践中，我们发现还需要构筑一套独立的业绩改进系统，通过循环的改进与优化让战略业绩考核真正成为促进企业价值增长的有力工具。
要做到这一点，我们建议从以下两个方面入手：第一，将业绩考核的指标与企业价值紧密相连，第二，将业绩考核与业绩管理相结合，形成不断递进的循环。
很多企业的管理制度和管理方法，如果累计起来，恐怕比一本百科全书都厚，那为什么在实际过程中效果不佳呢，一个很重要的原因，就是考核指标与企业价值没有联系在一起。比如一家企业考核质量的指标是成品率，可是成品率达到了90%多，客户的投诉却居高不下，成品率与客户要求的质量之间出现了严重的背离现象，为什么？原因是成品率作为考核标准不能反映客户对质量的要求。现在客户要求的至少是一等品，甚至优等品，可是成品率中间还包括二等品，甚至质量有部分缺陷经部门认可后签字放行的产品，这样就造成了产品合格，客户却不接受的状况。
除了指标的合理之外，重要是将业绩考核体现在过程之中，通过系统性的循环递进，对业绩起到持续促进的作用。
一套完整的业绩管理循环系统，应当包括三大块，计划设定、月度述职、行动改进。
计划设定：很多企业是在为做计划而做计划，从而使计划成了数字游戏，一个操作的计划必须包括如下要点：目标、关键行动措施，时间、责任人，每一点必须有清晰、明确的界定。
篇4
华为公司绩效管理分析
一、公司背景
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR
副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、华为公司绩效管理现状分析
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。
3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。
4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。
6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
三、华为公司绩效管理环节分析
（一）绩效目标
步骤一：确定企业战略目标
企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
步骤二：确定公司重点业务
产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意
步骤三：设计KPI
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标和非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。
华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。
（二）绩效监控
1、监控工作
华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。
华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。
2、绩效监控的有效性
取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平；二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；三是绩效评价信息的有效性。
（三）绩效评价
1、评价周期
普通员工：每半年评比一次
二级部门主管：采取按年度评估方式
2、评价方式
二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。
每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。
评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上采取纸质考评方式。
3、评价内容
重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。
对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分，未完成的年度绩效只能评定为“C”及以下等级。
4、评价流程
员工自评
直接主管分流
人力资源部审核
一级部门经理团队评议
5、评价体系的缺陷
在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价，二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式，影响绩效管理的效果。
（四）绩效反馈
1、反馈工作
半年度绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。
篇5
关键词：新知识经济时代； 绩效考核； 企业员工； 影响
Abstract: the new era of knowledge economy, knowledge has been the leading power, and the person who owns the knowledge will become the first resource of the knowledge economy and society. The article under the new knowledge economy to staff the request of achievements inspection, analysis on the economic form under the employees of the performance evaluation system, the problems of, puts forward the corresponding countermeasures, so as to provide reference for the enterprise performance appraisal and using for reference.
Keywords: new knowledge economy era; Performance assessment; Enterprise employees; influence
中图分类号：D912.29 文献标识码：A文章编号：
引言：全球化竞争和知识经济时代的到来,要求我们的企业提高管理水平以适应社会主义市场经济的发展,应付日益激烈的市场竞争。管理的核心问题是人的管理,而绩效考核是人力资源管理工作中非常重要的组成部分。为了对员工的贡献进行客观的测定评价,奖优罚劣,鼓励先进,必须有一套合理有效的绩效考核体系,为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此有效地对员工进行绩效考核是现在人力资源管理中面临的一个新的问题其研究成果对企业和人力资源管理都有很大意义。
一、企业员工绩效考核的内涵
所谓人力资源绩效考核， 就是考查员工对岗位规定职责的执行
程度,从而评价其工作成绩和效果。每个员工都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报,而组织也迫切希望通过员工的劳动实现预期目标，绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与员工两方面需求，不仅对员工有很大的激励作用,而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。
二、新知识经济时代对人力资源绩效考核提出应遵循以下原则：
1、公开化原则。向员工公开组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，使他们对考核工作产生信任感，使其严格执行这些规定。
2、客观性原则。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行，通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感彩。
3、直接性考核原则。直接上级最了解员工的工作能力及工作成果工作态度,也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正地评价其下级的工作表现。
4、差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。
三、在这样的考核环境下对员工的影响
1、对员工工作成就感的影响
员工工作成就感是指员工完成工作任务后的满足感，但这种满足感不是一成不变的，它取决于员工内在需求的层次，需要的层次不同，其在工作过程中获得的满足感就不同。不同的员工，成就感可能会不同。一些人认为只有不断晋升或加薪才有成就感，而另一些人则认为只要同事、领导认可工作成绩就有成就感，还有一些人认为只要自己对所干工作自得其乐、自我满足，无所谓晋升加薪，无所谓同事、领导的评价，一样获得成就感。尽管如此，大多数人在工作过程中仍把自己的努力过程作为获得某种相应报酬的过程，期望通过施展自己的才华将自己的自我价值转化为社会价值，得到组织的认可，从中获得满足感。因此，组织的绩效考核结果是衡量员工是否得到组织认可，工作任务完成得是否好的标准，一旦这种考核结果失真或不公平，就会带来很大的负面影响，会让员工感受到挫折感，产生失落感，从内心产生对工作任务的逃避、厌烦等情绪，进而产生逃避行为，如缺勤、离职等。
2、对员工薪资报酬的影响
人的物质需要是人赖以生存的首要条件，薪资报酬相对而言容易定性、衡量，可以在不同个人、工种和组织之间进行比较。因此，不管是员工还是组织管理者都倾向于注重这种外在报酬形式。许多组织为满足员工在物质方面的需求，将薪资报酬作为员工工作绩效的直接体现，而员工也将薪资报酬作为自己工作结果的体现。许多组织在工资、佣金、物价补贴、奖金等上面投入了大量费用，然而，大多数组织中，至少有50%甚至更多的组织，其员工对收入不满。有资料显示，美国排名前500家的大公司，有42%的公司没有使用正式制度来评估专业人员和技术人员的绩效，41%的公司对蓝领工人使用单一薪资制，工资的增加只能通过全面调资、提升或主观绩效的评估来实现。员工对他们所获报酬的不满，可能会极大地影响他们的工作意愿，甚至导致离职的发生。
四、新知识经济时代下企业员工绩效考核的现状及存在的主要问题
1、绩效考核缺乏科学性。
许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,许多企业都考虑得不很周到。在绩效指标中,任务绩效方面仅仅是从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有囊括进去。在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性。
2、绩效考核缺乏系统性。
很多组织实施的绩效管理往往只是单一的定期考核,缺乏对员工绩效的辅导和及时的绩效反馈,不能体现考核对帮助员工实现职业目标的价值。在绩效管理过程中,上下级之间的沟通只有考核后正式的绩效反馈,这种反馈一个考核期只有一次,并不能及时地反馈员工的绩效状况。在反馈时主管的注意力也常放在绩效考核的结果上,鲜有对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议。
3、绩效考核缺乏对员工职业生涯规划的指导性
大多数组织在绩效管理中,无论是绩效指标的确定、绩效目标的设定、绩效计划的制订,还是有关绩效的沟通,都只是围绕组织或部门的绩效,而缺乏对员工个人的职业目标及职业发展的关注,更不用提对员工职业发展提供指导和帮助了。企业应该关注组织绩效的改进,但如果忽视有着强烈职业成就需要的员工的职业发展,将不能充分发挥绩效管理对员工的长期激励作用。
4、考核结果只与员工薪酬挂钩的单一性
单一地直接与薪酬挂钩的绩效考核，会导致员工产生考核就是秋后算账的感觉。专家研究发现,员工很在意自己在跟什么样的人合作以及别人对自己的看法,所以相对于报酬,员工更注重与同事的关系及来自同事的评价、信任和尊重。调查显示,让员工感到满意的工作因素中最主要的是有较多的锻炼成长机会、工作环境和氛围好、有较大的成长空间,说明薪资只是基础性问题,而成长则是员工关注的根本性问题。
5、晕轮效应造成的不客观性
晕轮效应（halo effect），也叫 “哈罗效应”。是指在绩效考核时，由于对员工某一绩效要素的评价比较高，从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应提高。反之，由于对员工某一绩效要素的评价比较低从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应降低。在绩效考核实践中，晕轮效应常常影响到绩效考核结果的客观性。
五、对策建议
1、培植先进的绩效考核理念
目前我国企业在员工绩效考核中存在的问题,其根源在于企业领导的管理理念。针对绩效考核理念方面存在的问题,企业要树立以人为本的先进理念,实现绩效考核向绩效管理的转变同时将现代企业绩效考核与思想政治教育相结合。
所谓现代企业绩效考核与思想政治教育的结合，就是将思想政治教育的内容融入到现代企业绩效考核的活动中去，通过及时、有针对性地对企业员工做思想政治教育工作, 充分调动员工的工作积极性和创造性。
知识经济时代企业绩效考核作为思想政治教育的载体对企业管理来说有重要的作用，它有利于更好地把思想政治教育与人力资源战略、企业战略结合起来。一方面，企业绩效考核是以提高组织绩效, 进而为企业创造竞争优势为根本目的的。另一方面，思想政治教育也需要企业绩效考核的支持。在知识经济时代，企业绩效考核中坚持思想政治教育，是实现组织目标、企业战略的客观要求。
2、新知识经济下，企业员工应该有效地达到理论与实践的有机结合与统一。
科技革命和知识社会的日益深化。科学技术的发展正在以惊人的速度向前跃进，新知识经济时代的到来，员工为了适应新的形势变化，
知识和技术的不断更新,面对新时代的挑战。首先，应该不断的加强与补充新的知识和新的技能；其次，要有创新的意识和能力，一个富有想象力的大脑才是社会财富和社会进步的真正源泉。最后，要将理论与实践紧密结合，这是创造力的极好体现，在理解的基础上用活、用好理论才能发挥出理论的最大价值，并更好地用理论指导实践活动,继而在实践中得到完善和发展,创造出新的理论。面对未来,我们将会碰到更多快速性、突发性的事件,从社会个人生活方式的转变到企业产品开发, 乃至于国家、世界经济的变化等,这就要求每位企业员工在变化多端的现实面前,有效地达到理论与实践的有机结合与统一。
3、选择适合的绩效考核方法
在实际操作中,不同行业不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不同的。绩效考核与企业的整体状况、人力资源管理等方面有着千丝万缕的联系,因此绝不能孤立地看待，否则，效果将适得其反。为使考核结果真实、准确地反映员工的绩效,考核者可以将目光聚集在指标量化和“360”度的全方位考核上,实现定量指标和定性指标的有效结合。员工的绩效考核有多种方法，各有优缺点，关键是要选择能够挖掘出企业员工绩效潜力及推动企业整体组织进步的考核方案。绩效考核方案不应追求高、深、精、准，而在于一个”适”字，必须视企业的发展和企业的战略规划要求，适时做出相应的调整。
4、建立合理的绩效指标体系
企业文化是企业员工共有的价值观,是约束员工行为的“软件”。目前，被认为是企业管理的最高境界,企业形成了适宜的文化员工的日常行为就会在企业约定俗成的文化下，按照企业倡导的方向去做。在企业文化建设中企业需要按照自己的要求，在制度上对员工加以引导。要想使企业文化与绩效考核能够相互促进，企业应该做好以下两方面的工作一是建设具有企业自身特点的企业文化，二是在考核方法的使用上可以与企业文化相关联。
5、注重绩效反馈,建立绩效反馈面谈制度。
为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度，首先依据企业员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，行为态度是否符合预定的标准这一情况，在面谈中，主管人员的反馈活动应当保持开放性、互动性，给员工陈述和申辩的机会，这样才能更好地使双方就员工的绩效现状达成一致。其次可以将目标与组织的远景结合起来，让企业员工了解企业发展大方向的同时，感受到一种具体的目标。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
6、加强对考核者的培训
为了取得理想的考核结果,管理者必须通过与员工一起确定共同的价值观、工作原则和绩效标准进行管理。对员工的绩效可从以下四类指标进行综合衡量一是员工的效益型绩效指标,如销售收人、里程碑按时完成数等。二是效率型绩效指标,如利润率、人均产值、投资收益率等。三是递延型绩效指标，如顾客满意率、与战略的吻合性等。四是风险型绩效指标如应收账款、产品质量等。前三者是事后衡量指标，即根据员工在一个考评周期内的结果与基准值进行比较的指标,而风险型指标是一种对运作过程进行判断的指标,通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证组织的高绩效,这也是对其他绩效指标不足之处的重要补充。
现在的社会已经成为知识经济型社会,现代企业的员工在这种社会中对于企业的价值更加重要。而开发知识经济型社会下员工的能力,激励员工的积极性和创造性,绩效考核和绩效管理是至关重要的手段。积极合理的绩效考核和管理将成为企业提高竞争能力的法宝。因此,企业应充分重视员工的绩效考核和管理,根据知识经济型社会下员工及其工作的特点,用绩效管理的方法,对员工进行有效的激励。
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篇6
要促进科技创新项目的发展，除了技术发明的提高外，其管理水平的提升是关键。但目前仍存在着以下问题。
1.1管理人员队伍建设亟待加强且对项目绩效评估的手段缺乏
随着采煤机制造产业规模的不断扩大，对于企业内部的科技创新项目进行管理存在两个比较突出的问题，一是基于历史原因及行业的发展起点较低等因素，企业对于科技创新项目的绩效评估重视度不够，且缺乏有效的工具，致使这类项目的作用难以体现;二是科技创新项目的管理人才队伍人员年轻、结构单一，缺乏既懂技术又懂管理的人才，另外还存在着管理人员的数量严重不足的情况，管理部门大部分人员和时间都用在了技术服务支持工作上，缺乏从整体上对科技创新项目的规划与实施监督等，这严重影响了科技创新项目的质量和进度。和国外同行业相比，国内采煤机制造企业科技创新管理部门的人员数量相对偏少，据统计，国外先进国家，如美国与日本，其主要采煤机生产企业的科技创新管理团队均超过20人，有的企业已超过100人，根据经验，只有当科技创新管理团队占具体科研人员的数目达到10%以上，才能保证科技创新项目管理工作有序进行，因此加快人才引进和培养的速度是当务之急。
1.2缺乏系统完善的管理体系且相对有效的现代管理方法
突出表现在以下几个方面:
(1)当前的采煤机企业，往往缺乏完善的科技创新项目的管理系统，没有实现从研发到销售，从设计到生产的信息系统，故难以有规范的科研开发管理、经费使用、资源调配等制度和流程。
(2)管理体系混乱，职责不清，缺乏有效针对项目的管理方法。采煤机制造企业的科技创新项目，往往由生产部或研发部负责，但有时也设有专门的科技创新部门，这样导致各部门的职责不够明确，越权管理和管理缺失问题比较突出，并且还没有普及运用项目经理负责制等现代管理方法。
(3)流程紊乱。负责进行采煤机制造企业的科技创新项目的研发中心，缺乏有效的内部管理制度和方法，缺乏流程设计，更谈不上运用项目管理的理念与方法来优化原有的项目流程。
(4)企业还未建立起一套与科研开发工作相适应的，能够充分体现“多劳多得”原则的薪酬和奖惩体系，缺乏科学的绩效考评方法。
2运用平衡计分卡及项目管理理论方法进行科技创新项目管理
2.1运用平衡计分卡加强科技创新项目的绩效管理及人才队伍建设
平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)的主要观念是以平衡为中心，并将评估指标分为财务、客户、内部运营、学习与成长四大层面，探讨企业制定的策略与关键性绩效评估指标相互结合，并在短期与长期目标下，对财务与非财务性、外部构面与内部构面、落后指标与领先指标，以及主观面与客观面等具体绩效指标间，取得平衡的策略性管理工具。采煤机制造企业运用平衡计分卡，可以科学地评价科技创新项目管理工作的绩效。事实上，运用平衡计分卡可以帮助解决采煤机制造企业的科技创新项目的绩效评估与人才队伍建设问题。一个科技创新项目是否带来绩效的表现或带来多大的绩效，可以从平衡计分卡的四个层面来体现:
(1)在财务层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它能否给股东带来收益。所以在科技创新项目的管理中，首先要挑选真正有经济价值的项目立项。例如，管理人员要注重掌握采煤机行业的技术发展趋势，科学制定企业技术发展规划。调研国内煤矿行业的快速发展对采煤机的高标准要求，把高标准、高可靠性自动化研发成果融入新设计的产品，这样的科技创新项目才是企业所需要的项目。
(2)在客户层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否能使客户满意。这就要使立项的创新项目最大限度地满足用户需求，具体要做好以下工作:
1)调研并掌握国内各采煤机生产厂商的产品品种构成情况、产品的性能结构水平、技术人员构成情况、相关管理政策。知晓目前企业产品在国内同行中所处的位置水平，确保本企业产品长期保持国内领先地位。
2)了解国外采煤机行业技术发展的现状、技术发展的趋势和存在的问题，全面科学地制定企业的科研发展规划，使企业科技创新项目的科研开发技术水平在国内长期处于领先地位。例如:可以采用高端战略，力争采煤机产品做到在采高范围、煤层倾角、难采煤层的开采、电气控制系统及自动化技术方面处于国内领先地位，缩小与国外先进采煤机在可靠性、控制技术、工况监测和故障诊断技术等方面的差距。
3)目前在国内，采煤机制造企业科技创新项目的改进都是在用户正式提出需求后才着手开始，有些技术改动甚至要到产品出厂调试期才进行，成本高、周期长。这些问题的根源在于现在没有形成系统的客户需求分析及储备技术研发库，试想一下，如果这些技改需求，提早知道，提前研发出成果，形成技术储备，就会缩短与用户需求的距离。所以，企业科技创新项目要对收集的信息进行技术分析和分类，形成至少多个研发课题、项目及可实施方案，并提供相关成本预算，开展科技攻关活动，在设备功能提升、新装置设计、结构优化、设备稳定性以及提升质量等方面起到积极的推动作用。
(3)在内部运营层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它内部管理流程是否合理。在实际操作中，采煤机行业的科技创新项目往往缺乏相关的管理流程和机制，主要依靠领导的关心、专人跟踪来推动项目实施;未纳入有效的管理体系，业务规范性不强，不便于推广与拓展。笔者建议:在具体的科技创新项目的管理上运用信息化平台，进行通用性的流程设计，保证流程顺畅，为优化和调整预留空间。例如:可以在采煤机科技创新项目上完善产品三维设计开发平台和电子电路开发平台，投资建设产品寿命周期分析的工程分析平台和产品可靠性评价分析平台，完善和推广产品数据管理平台，建设开发采掘机械产品质量数据管理平台等。
(4)在学习与成长层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否可进步与可改善，看它是否可以帮组员工成长。例如:可以在具体的科技创新项目的管理中设置专门的管理部门及建立项目经理负责制。采煤机可设置专门的科技管理部门，要不断总结和吸取行业内外的科技创新项目的管理经验与教训，提出相应的改进建议。另外，要建立项目经理负责制，项目经理要根据新技术新领域工作开展情况，分析每个项目的特点和其他优秀项目中值得借鉴的地方，为科技创新项目的管理流程和制度建设提出改进建议，提升市场化竞争能力与活力。最后，可实施绩效考核制，充分调动项目负责人及成员的积极性。采煤机制造企业，首先，应明确科技创新项目管理部门的职责，明示部门人员绩效衡量指标;其次，应建立适应自身需求的关键绩效指标(KPI)体系，使绩效考评建立在量化的基础之上。
2.2运用项目管理的方法指导科技创新管理工作
(1)采用项目经理负责制对科技创新项目进行管理。采煤机制造企业应该以项目管理为主线，积极推动科技管理体制改革。实施项目经理负责制和绩效考核制，带动科技创新项目管理工作的开展，具体来说，要做好以下工作:
1)细化项目管理，强化过程控制。以项目管理的方式细化研发工作的管理，以技术项目管理作业规定中技术项目实施任务单的形式为主线，项目管理人员以项目任务分解和进度表中的时间节点对项目进行过程考核。
2)设置专门的科技创新管理部门。以往的科技创新项目的管理部门是固定设置的，但科技创新项目小组却是临时组建的，这样科技创新管理部门缺乏对单个科技创新项目的深入了解，所以，要实行科技创新管理部门下面的各个项目的经理负责制，以有效地实现单个项目的专项管理，对项目的进度、费用和质量进行控制和监督。
(2)结合项目管理的五大过程与产品开发的生命周期进行管理。为了便于科技创新项目的运作，通常会将项目过程分为几个阶段，从起始阶段，中间阶段，到最后阶段，而项目管理理论，则将项目分为启动、计划、执行、控制、结束五大过程。为方便管理，在项目管理上常将项目细分成好几个阶段，以提供较好的管理与控制，并适当结合其组织内常态性的运作。因此将项目各个阶段过程集合在一起，即称为项目的生命周期。而在每个项目阶段因其受到不同的工作任务及时间与预算的限制。因此每个阶段都可看作一个独立单一的项目或次项目，它各自包含五大过程。其周期关系分布。根据以上两者的关系，说明在进行科技创新项目管理时，完全可以按照该项目本身产品开发周期来进行，而项目管理的周期比原先的产品开发周期划分的更为细致和系统，有助于管理事项的精细化。
(3)采用项目管理的九大知识范畴整合科技创新项目将会使其管理系统化。在采煤机制造企业的科技创新项目的管理中，很多与新产品开发管理相关的工作往往需要项目管理知识，技术，工具和方法的使用，以及有效的解决方案。整个科技创新项目的管理作业，可以运用项目管理的知识体系，整合、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等管理，制订管理计划。例如，可以对具体的科技创新项目流程进行细化，在科技创新项目的开发流程完成初步设计后，针对不同业务的区别，有针对性地进行子流程设计，还可以对业务操作过程中需要明确的输入、输出、时间节点等进行规范，使流程可操作性更强。在管理的过程中，对每个项目的进度、成本、质量、风险等运用各种管理工具进行分析，最后形成系统的文本及程序，并将其既有的研发流程系统及文件流程电子化，同时将项目信息透明化。
3结语
篇7
分析众多企业实施绩效管理失败的原因，主要表现在四个方面：企业的远景目标不具备可行动性；目标和激励体系与战略脱节；实施中资源配置与战略脱节；绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。由此可见，战略对于绩效管理有着不可低估的作用。战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的，在较长时间内奉行的经营路线。企业只有根据企业战略，调整绩效管理的推进方向和路线，才不至于迷失方向。可以说，战略是企业推行绩效管理的导航图，战略要落实到具体的管理工作中去才能发挥其指导作用，而绩效管理只有依靠战略的指导作用才能朝着正确的方向前进。但是，企业战略与传统绩效管理之间存在一个难以跨越的鸿沟，平衡计分卡的出现恰恰填补了它们之间的鸿沟。
一、平衡计分卡发展历程
平衡计分卡最先是作为绩效管理工具被提出的。1990年美国复兴全球战略研究所的CEO戴卫・诺顿和哈佛商学院的教授罗伯特・卡普兰共同主持了一项研究项目――“企业未来绩效平衡方法”。项目小组收集了很多绩效管理方案，其中之一就是Analog Devices公司使用的一种衡量工具――“企业计分卡”。该计分卡除包括财务指标外，还包括交货时间、产品质量、生产周期和新产品开发周期等有关绩效衡量指标。之后小组反复探讨，不断扩展它的内容，并将它命名为平衡计分卡（简称BSC）。而后，卡普兰与诺顿于1992年在《哈佛商学评论》上发表了论文《平衡计分卡：绩效驱动指标》，第一次提出了平衡计分卡的概念。在实践的基础上，很快他们发表了第二篇论文《平衡计分卡实践》。这篇论文阐述了一个重点：企业应该根据企业战略来选择绩效考核指标。于是平衡计分卡得到了进一步提升，它不仅注重于现有流程的绩效改进，还包括流程的改进和新流程的设定，这些流程对企业的战略至关重要。随着工作的深入，1996年他们发表了第三篇论文《平衡计分卡在战略管理体系上的应用》。这篇论文讲述了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架来对企业战略进行有效的管理。这样，平衡计分卡从真正意义上转变为战略管理工具。与此同时，卡普兰和诺顿合作的第一本书《平衡计分卡：战略管理工具》问世了。此书的内容涉及两个方面：一是通过四个角度来分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。
平衡计分卡从最初的绩效衡量工具转变成战略实施工具的这段发展历程使其具备链接企业战略和绩效管理的先天条件。那么，平衡计分卡为什么能沟通企业战略和绩效管理呢？
二、平衡计分卡结构体系
（一）平衡计分卡的五个基本要素。角度――是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几个部分。目标――是由企业战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标――是衡量企业战略目标实现结果的定量尺度。目标值――是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案――由一系列相关的任务或行动组成，它是为实现目标和目标值而设计的行动项目计划。平衡计分卡方法最大的益处之一，就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来，使企业战略落实到具体行动中。
（二）平衡计分卡的设计思想。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进组织战略的有效执行。它通过对财务、客户、内部流程以及企业学习与成长的一些量化指标来对企业绩效实行全面考核，把战略变成可实现、可计量的指标，并对指标进行排序，对重要指标赋予较高权重，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度考核目标一致。平衡计分卡四个方面的指标有着内在联系，其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核到绩效改进的循环以及战略实施到战略修正的循环目的。
（三）绩效衡量指标的选择――关键绩效指标（KPI）。如何将企业战略转化成一系列目标和衡量指标，是设计平衡计分卡的难点所在。选择和设计恰当有效的衡量指标相当重要，大多数企业会选择关键绩效指标。
关键绩效指标（简称KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。由此，在选择绩效管理中的关键绩效指标作为衡量战略目标达成情况的指标过程中实现了企业战略与绩效管理的链接。
关键绩效指标有一个重要原则，即SMART原则，可借鉴为平衡计分卡绩效衡量指标的选择标准。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体――指标必须尽可能具体，范围要尽可能缩小，不能笼统；M代表可度量――指标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据或者信息可获得；A代表可实现――在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性――指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限――注重完成绩效指标的特定限期。
需要说明的是，并非所有关键绩效指标都应该归入平衡计分卡。因为可能某些关键绩效指标与战略目标联系松散甚至不一定符合企业战略目标。管理层不能因为某一指标已普遍采用就理所当然地将它放入平衡计分卡中。平衡计分卡关注的是那些能够帮助企业实现战略的绩效指标。
（四）平衡计分卡四个角度的内容。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。BSC从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：即有效的企业绩效评价和战略的实施。
1、财务角度。财务角度是其他三个衡量角度的出发点和最终结果，更是战略的归宿。企业经营的直接目的就是为股东创造价值，企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足于发展的资本。财务绩效指标的目的是解决“股东是怎样看待我们”的问题。这个角度的指标告诉企业管理者，他们的努力是否对企业的经济利益产生了积极作用，企业战略及其实施是否促进了利润的增加，为股东带来了市场价值。
2、客户角度。企业仅以财务指标会显示出它的局限性，所以平衡计分卡以客户指标作为平衡点。因为是客户造就了企业，企业只有满足客户的价值期望，取悦于客户，客户才会购买其产品和服务，企业才有了进一步发展的机会。客户绩效指标的目的是解决“谁是我们的目标顾客，我们服务的价值定位是什么”的问题。这个维度的指标告诉企业管理者，他们有没有给客户提供满意的产品和服务，他们的努力是否得到了客户的认可。
3、内部流程角度。内部流程是BSC的重点。一份好的战略计划应该是一份行动计划，而行动计划的执行有赖于企业内部流程。内部流程指标的目的是解决“我们的优势是什么？”这个角度的指标告诉企业管理者为了满足股东和客户的期望，应该专精于哪个业务？从股东和客户的角度看企业提品和服务的能力，或者说企业擅长什么？它帮助企业管理者辨认或创造出能够持续的增加顾客和股东价值的关键流程。这是平衡计分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。
4、学习与成长角度。企业内部流程的卓越性依赖于企业员工的能力、信息系统和企业的程序等方面的资源，这是实施战略目标的基础，也是平衡计分卡的基点。企业要想不断壮大自己，为客户创造更多价值，提高经营效率，唯有不断学习与创新。而学习与成长角度考察的正是企业实现长期战略目标而具备的能力。它为其他三方面的绩效突破提供手段。
学习与成长指标的目的是解决“我们如何提高自己的能力？”这个角度的指标告诉企业管理者应该如何改进我们的能力，以持续提升核心竞争力并能创造价值？企业未来竞争力的保障程度怎样？
（五）平衡计分卡方法的六个组成部分。分析企业的商业状况；明确企业战略；制定企业四个关键角度的战略目标和绩效衡量指标；把战略传达给整个组织，并逐层落实到各下级单位，直到个人；把平衡计分卡与绩效管理、能力发展与浮动薪酬连接起来；定期汇报、分析取得的成果，并做战略调整。这六部分形成了平衡计分卡沟通战略与绩效管理的基础架构。(图1)
三、平衡计分卡应用
在管理日益复杂的今天，财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源各个方面都很重要。这时，仅依靠财务指标已不能够全面衡量企业绩效。而平衡计分卡提供了一种全面的业绩评价标准来代替具体的、短期的财务衡量尺度。平衡计分卡消除了传统财务指标一统天下的局限性，实现了考核体系与控制体系的协调统一，提高了企业发展的整体协调性，对业绩的衡量更具指导性和客观性。
篇8
技术创新是四平吴华转变经济发展方式的主攻方向。技术创新工作实现了“两个提升”：离子膜装置创效能力得到提升，精益化管理水平得到提升。电耗低于国家现行标准，运行成本实现最优。
围绕“抓住重点，突破难点，抢占制高点”开展工作，在实践中探索出一条适合自身特点的生产方法和工艺流程。离子膜制碱工艺核心设备是电解槽，电解槽运行质量直接影响生产和各项指标。去年，20万吨增加离子膜电解槽槽片，产量增加6400吨/年，年增加效益512万元，节省电费64万元。今年进行膜极距改造，一面组织生产，一面进行技改。经过改造，吨碱耗电由原来的2210KV/H降至2120KV/H，年创效益750万元。
环境友好是四平吴华转变经济发展方式的出发点和落脚点。确保环境友好，四平吴华在节能减排工作中取得的新突破是，实现水的一级排放，彰显国企社会责任。
节能减排是提升企业核心竞争力，履行社会责任的重要内容。四平吴华作为驻地方央企，把节能减排工作融入到企业发展战略，融入到日常经营管理中。通过项目带动、工艺改造，点源治理等措施，推动企业与社会、环境的全面协调可持续发展，取得了经济效益和社会效益的双丰收。
四平吴华在水的回收利用上取得两项历史性突破：一是聚氯乙烯离心母液的零排放开创了我国母液回收的先河；二是污水治理科研项目被列入国家环保部“十二五”规划辽河流域治理重点科研课题。
依托装置优势，达到一级排放标准。公司现有一套污水处理装置每小时处理能力800吨，是目前国内同行业中处理能力最大的装置，采用物理、化学、生化三种技术相结合，可处理公司内的全部生产污水、生活废水。经过处理后，一部分用于生产，一部分达到标准后外排。在国内氯碱行业处于领先任考核部门承担，与l监事部合署办公，并设立专职考核员岗位，为确保其独立性，该部门和人员直接对院长负责，由院领导班子单独进行考核。该院绩效考核工作的主要特点归纳为“三突出三挂钩”：
第一，突出经济责任，绩效工资与企业效益挂钩。从2005年开始，该院每年年初由院长与各部门负责人签订经济责任书，根据部门分工不同，确定销售收入、利润、费用控制、应收账款、产品开发、课题完成、成本控制、安全环保等不同的经济或工作指标，分别有奖励和处罚措施。每日检查，每月、季度、半年、全年均进行考核，未按进度和要求完成则按规定处罚，超额完成则奖励。
完成指标者，经济部门中层干部绩效工资比一般部门高10%；且其当年完成指标百分比为其本人和部门员工绩效工资系数。
年底根据所有经济指标部门完成任务情况得出加权平均系数，作为全院机关、科研和辅助部门的绩效工资系数（JA=J1+J2w+J3…Jn/n）。
第二，突出工作业绩，绩效工资与工作效果挂钩。为避免年底一次考核确定结果的弊端，增强考核的科学性，该院加大了日常工作考核。年初规定每个部门的原始分值为100分，根据其日常工作情况予以奖励和扣罚分值，年底汇总部门总分数得出部门绩效工资的又一系数（JB）。
一是全院每月开展工作创新优秀评比。由部门提出，院务会讨论确定，中层以上干部投票，对当月有创新、有影响、有效益的工作评出一、二、三等奖各一名，给予部门相应分值奖励。
二是制定中层干部和员工日常考核细则，平时加强考核。考核内容包括干部和员工对布置工作的完成情况、行为准则规范、安全环保工作等几十条细则，根据不同情况扣罚2～10分，不管谁违反，所扣分数均落实到其所在部门和部门负责人，即一个人扣分，全部门受影响。
第三，突出竞争机制，绩效工资与考评结果挂钩。该院注重在绩效考核中引入竞争机制，无论中层干部还是普通员工均有年度考核方案，考核结果与本人绩效工资密切挂钩。
中层干部考核：年终考核首先由本人从德、能、勤、绩、廉等方面对年度工作进行述职，再由院领导、职工代表、群众进行评议，之后进行综合知识理论考试，对其全年工作和执行岗位责任制情况开展详细、客观、准确的考核。考核结果分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，分别与中层干部的任用、奖惩、绩效薪酬挂钩。其中绩效方面，优秀等次者其本人和部门员工绩效系数可上浮10%，排末位者本人绩效工资下浮一级，所在部门员工绩效系数下调一等，得出中层干部考核系数（Jc）。这一考核方式对完善干部考核机制和考评体系，健全干部任用、选拔制度具有较大的推动作用，有效激发了广大干部开拓创新和干事创业的热情。
中层干部考核结果=日常考核结果×40%+业务知识考试×10%+年终考核结果×50%。
年终考核中，各项评议所占比例为：群众评议占10%；职工代表测评占50%；院领导班子评议占40%（其中，院长10%，党委书记10%，领导班子其他人员各占5%，在此基础上分管领导另加5%）。
科研人员考核：依据本人当年所签科研课题合同，所承担课题完成情况，一是兑现奖罚金额；二是在专业技术人员中考评，决定位次，末位者专业技术等级下降一个等次，绩效工资相应下降。
一般员工考核：在本人工作总结基础上，由部门领导、其他工作相关部门员工、所在分会员工分别评分得出综合分值后决定本人绩效工资系数（JD）。
篇9
关键词：股权激励 绩效指标 设置 平衡计分卡 运用
股权激励属于薪酬的长期激励部分，是西方企业为化解委托问题，将公司高管利益和股东利益捆绑的主要手段。在经济全球化、企业人力资本升值要求产权激励的背景下，自20世纪90年代以来，我国上市公司亦不断推出股权激励计划，但各种激励计划在衡量企业内部人绩效等方面指标设置的合理性、有效性受到质疑。
一、股权激励实践业绩考核指标现状及设置原则与方法
（一）股权激励实践业绩考核指标的局限性 在股权激励方案中，行权条件的确定、业绩考核指标的选择很关键，合理与否决定股权激励的有效性。从沪深股市股权激励概念板块129只股票中，选取有代表性的30家作样本，汇总这些公司股权激励计划中股权激励的授予条件和行权条件，发现26家公司选择净资产收益率，23家选择净利润增长率，同时使用这两个指标的有20家，3家公司选择每股收益，3家公司选择主营业务收入增长率，2家公司选择市值增长率，1家公司选择净资产现金回收率。党秀慧等从2007年至2009年股权激励方案的62家上市公司选择的行权条件进行统计分析，发现净资产收益率、净利润增长率、主营业务收入等指标选用频率居前，17%的公司选择单独使用净利润增长率作为行权条件，52%的公司选择净资产收益率与净利润增长率组合作为行权条件。可见，我国上市公司股权激励实践业绩考核指标设置存在两个问题：（1）业绩考核指标非常单一，偏重财务指标。基本上都采用净利润、净资产收益率以及它们的衍生指标来作为业绩考核指标。在存在“产权缺位”、“内部人控制”问题的公司中，采用单一的业绩考核指标容易纵。国资委、财政部《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》规定，设置股权激励的业绩指标和水平，以下三类指标原则上至少各选一个：反映股东回报和公司价值创造等综合性指标，如净资产收益率、经济增加值、每股收益等；反映公司赢利能力及市场价值等成长性指标，如净利润增长率、主营业务收入增长率、公司总市值增长率等；反映企业收益质量的指标，如主营业务利润占利润总额比重、现金营运指数等。法规规定的股权激励业绩考核指标也偏重财务指标。企业发展依靠有形资产和无形资产的共同推动。全面的企业业绩考核指标应包括财务指标和非财务指标。财务指标是分析和评价财务状况和经营成果的相对指标，包括偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力指标。偿债能力是指偿还到期债务的能力，包括流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率等。营运能力是企业运用各项资产的能力，包括应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率等。盈利能力是企业赚取利润的能力，包括主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率等。发展能力是企业在生存的基础上，扩大规模、增强实力的潜在能力，包括营业收入增长率、资本保值增值率、总资产增长率、营业利润增长率等。非财务指标无法用财务数据计算，反映关系企业长远发展的关键因素，驱动企业未来财务业绩，包括顾客满意度、员工满意度、产品和服务的质量、战略目标、公司潜在发展能力、创新能力、技术目标、市场份额等。把财务和非财务指标结合起来，才能够全面衡量企业经营管理成果。（2）未重视驱动未来业绩的非财务指标。股权激励计划业绩衡量重视易取得的财务指标，忽视难取得、难以量化但驱动企业未来财务业绩的非财务指标。对非财务指标的忽视，来源于公司高管的管理水平，也来源于受董事会对高管业绩评价水平的影响，不利于增强企业管理、开发无形资产的能力。我国上市公司股权激励实践中，绩效指标设置不全面，是导致股权激励实施条件过宽、业绩考核不严、预期收益失控等问题的重要原因之一。
（二）股权激励绩效指标设置的原则 要改变股权激励指标设置不合理状况，必须科学设置股权激励的绩效指标。股权激励是企业全面薪酬中的长期激励部分，面向未来，具有战略性，收益具有预期性、长期性、分期兑现性；是知识经济时代企业获取核心员工、知识型员工的优质人力资本和长期服务的需要。从股权激励的特点和目的考虑，绩效指标设置应至少满足以下要求：（1）符合关键绩效指标的设计原则。股权激励属于薪酬的重要部分，必须论功行赏，绩效指标设置要符合具体、可度量、可实现、关联性、有时限的要求。具体指绩效考核要切定的工作指标；可度量指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；可实现指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；关联性指绩效指标是与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合；有时限指注重完成绩效指标的特定期限。（2）指标要全面，反映核心人才的努力程度和贡献。股权激励的实质是人才资本分享企业剩余分配。股权激励方案不能损害物质资本所有者的利益，应以企业创造的价值增量和激励对象的贡献来分配，为此要正确地衡量企业、部门和员工的绩效。核心人才对企业发展的贡献表现在企业发展战略与规划、技术与工艺研发、市场营销、生产管理、质量管理、人力资源管理、财务管理、物流与供应链管理等方面。要正确判断其努力程度和贡献，必须依靠长期与短期指标、财务和非财务指标、横向指标与纵向指标、总体指标与分类指标相结合来全面衡量绩效。（3）引导员工行为，促进企业战略实施。股权激励的目的是使企业核心人才与企业股东结成利益共同体，通过长期卓有成效的努力，实现企业战略和目标。企业战略着眼于建立竞争优势，面向未来和长远，是企业根据外部环境、内部资源和能力的状况，为求得生存、长期稳定发展和不断获得新的竞争优势，而对企业发展目标、达到目标的途径和手段进行的总体谋划。平衡计分卡既是业绩衡量工具，也是战略实施工具。企业股权激励可以借助平衡计分卡来设计绩效指标，密切配合企业发展战略的实施，把员工的行为引导到实现企业战略和目标上。
（三）股权激励绩效评价方法的选取 （1）企业常用绩效评价方法及其缺点。传统财务评价法由于财务指标简单，数据易于取得，便于对比，被股东、公司高管、投资者广泛接受，上市公司乐意用其衡量经营业绩，并设置为股权激励方案行权限制性条件指标。财务指标衡量绩效存在各种不足：反映过去业绩而不反映未来、容易纵、不包含大多数影响企业长期竞争优势的因素、不能反映经营过程和顾客的满意程度等。经济增加值法通过计算一定时期企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额，来衡量企业财富的增加量，克服了会计利润未考虑企业股权资本成本的缺陷，用经济利润代替会计利润能够更全面准确地反映企业获利能力。主要不足是属于短期财务指标，忽略了企业无形资产，不能提供员工、客户、创新等方面的非财务信息，资金成本的获取比较困难，准确性也难以得到保证。平衡计分卡法通过财务和非财务指标来衡量企业业绩，通过图、卡、表推动企业战略的实施。平衡计分卡使领导者拥有了全面统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，《哈佛商业评论》将其评为最具影响力的十大管理理念之一。作为一种战略实施和业绩衡量工具，平衡计分卡被广泛使用。2003 年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd 的调查表明：在全世界范围内有43%的受访企业正在实施平衡计分卡，30%的受访企业计划在不久的将来实施平衡计分卡。平衡计分卡的缺点是全面与平衡的指标增加了使用难度、有些非财务指标难以量化、实施工作量大。综合绩效评价法依据国资委2006年的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》及其实施细则进行评价，评价指标全面，适用于国资委履行出资人职责的中央企业。中央企业综合绩效评价指标由财务绩效定量评价指标和管理绩效定性评价指标组成，权重分别占70%、30%。财务定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的8个基本指标和14个修正指标构成，盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长权重依次为34%、22%、22%、22%；管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献共8个方面的指标，权重依次为18%、15%、16%、13%、14%、8%、8%、8%。（2）股权激励绩效评价方法的选择。王化成等将绩效评价分为财务模式、价值模式和平衡模式， 通过比较，考虑战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制四个因素，提出中国企业更适合平衡模式。从满足能落实企业战略、反映企业所有资源对企业发展的作用、重视企业未来绩效等要求来看，股权激励业绩评价选择平衡计分卡法来建立框架比较理想。借助平衡计分卡有助实现股权激励目的。股权激励是现代企业在所有权与经营权分离条件下，对掌握企业经营管理权，有着自身利益的董事、经理，以及对企业价值创造做出贡献的核心人才等委托人，进行利益捆绑和长期激励的主要方式，目的是促进企业战略的实现和持续发展。激励的力度要与激励对象对企业发展和价值创造的贡献挂钩，既要正确衡量激励对象已取得的业绩，也要对未来业绩增长的潜力进行判断。传统财务评价系统衡量业绩存在片面、关注短期、易纵的缺陷。平衡计分卡整合了衡量企业竞争力的财务与非财务指标，使人们不再只从财务指标来判断企业的业绩，而且通过衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，推测企业未来的业绩，对激励对象业绩的评价比较全面。
二、基于平衡计分卡的股权激励指标体系设置
（一）选取股权激励的指标维度 平衡计分卡主张从财务、客户、内部管理、学习与发展四个纬度，从整体和战略角度，来衡量企业业绩，由使命、愿景和战略来驱动企业业绩，并强调财务与非财务、组织内部与外部群体、前置与滞后、短期与长期、主观与客观指标的平衡和指标之间的因果驱动关系，力求反映企业无形资产对企业价值的贡献。平衡计分卡各纬度指标关系是：各纬度指标都要支撑企业战略的实施；财务目标是其他指标和目标的核心；客户指标协助企业辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，使企业将其使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标；内部业务流程指标着眼于获取竞争优势，满足股东和目标客户期望的战略和目标要求，使企业建立起卓越的关键流程；学习和成长指标揭示企业未来发展的推动因素，所追求的目标及指标的管理定位，在于如何支持客户指标和内部业务流程指标的实现。应以平衡计分卡来设置股权激励的业绩衡量框架。在平衡计分卡的框架下，股权激励绩效考核指标的设置，第一，要遵守证监会股权激励有关事项备忘录、国资委股权激励试行办法等行政法规关于设置业绩指标的规定，如国有控股上市公司股权激励，其授予和行使环节均应设置要达到的具有前瞻性和挑战性的业绩目标，并以业绩考核指标完成情况作为股权激励实施的条件；第二，应围绕公司经营战略，坚持风险与收益对称，财务与非财务、短期与长期、主观与客观指标并重，依据公司特定因素和行业趋势，参考其它公司和竞争对手的做法来确定各纬度指标；第三，绩效是结果和行为的组合，除了业绩指标，还应有衡量态度、能力和行为的评价指标，发挥这种指标对行为的引导作用。第四，应优先考虑哪些能夺取竞争优势，高管人员有能力施加影响的指标作为业绩考核指标。第五，要使用不同的绩效考核指标组合来考核不同激励对象的绩效，职能不同，指标不同。股权激励计划中，财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个纬度授予与行权指标的选取及侧重，各公司视实际情况确定。财务指标可选用总资产回报率、股东投资回报率、净资产收益率、净利润增长率、主营业务收入、经济增加值、每股收益等；客户指标可选用市场份额、客户保持率、客户获得率、客户获利率、客户满意度等；内部业务流程指标可选用产品开发完成率、生产计划完成率、产新品和服务进入市场时间、销售准时交货率、每笔交易平均成本、存货周转率、不合格品率、产品质量问题处理及时性等；学习与成长指标可选用高等学历员工比例、平均每个员工接受培训的时间、员工生产率提高率、个人目标实现度、员工满意度、专业技术人员职称晋升、创新建议采纳率、产品开发周期、管理信息化的程度、管理工具的先进性等。上述各纬度的轻重，通过权重反映。
（二）确定各指标纬度的权重 无形资产包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统等，和厂房、机器设备、运输工具、办公设备等有形资产一样，推动企业持续发展。在知识经济时代，无形资产在企业价值创造中越来越重要。研究与开发、顾客满意度、员工满意度等无形资产指标有难以量化的缺点。在股权激励衡量企业业绩的指标中，财务与非财务、有形与无形指标要维持一个恰当的比例。在这方面，可以借鉴中央企业综合绩效评价法。中央企业综合绩效评价指标分财务与管理两类绩效指标，财务绩效与管理绩效指标权重比为7：3。在平衡计分卡指标中，考虑到财务指标是最终目标，客户、流程、学习与成长指标与无形资产相联系且难以量化，财务指标与客户、流程、学习与成长指标权重比，可考虑从7：3开始，随着指标体系的完善，不断降低财务指标的比重。而各财务指标之间，以及客户、流程、学习与成长指标之间的权重，各企业视实际情况确定。
（三）确定各纬度具体指标和标准 各纬度指标选取亦要全面，在不同层面选取各自代表性指标。如财务指标中，以下三类指标原则上至少各选一个：反映股东回报和公司价值创造等综合性指标，如净资产收益率、经济增加值、每股收益等；反映公司赢利能力及市场价值等成长性指标，如净利润增长率、主营业务收入增长率、公司总市值增长率等；反映企业收益质量的指标，如主营业务利润占利润总额比重、现金营运指数等。各纬度指标除了考虑全面，还要关注关键行为和关键绩效。关键绩效对企业新创造价值起主要作用。关键绩效指标可分为企业级、部门级、个人级指标。关注关键行为，使用关键绩效指标，可以将管理行为引导到实现企业目标和战略上。对于股权激励授予和行权的业绩标准，应选取并运用历史数据法、外部标杆法、内部标杆法、理论目标法来确定。对国有控股上市公司实施股权激励，要执行《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》等的规定，如上市公司授予激励对象股权时的业绩目标水平，应不低于公司近3年平均业绩水平及同行业平均业绩水平；上市公司激励对象行使权利时的业绩目标水平，应结合上市公司所处行业特点和自身战略发展定位，在授予时业绩水平的基础上有所提高，并不得低于公司同行业平均业绩或对标企业75分位值水平；对国有经济占控制地位的、关系国民经济命脉和国家安全的行业以及依法实行专营专卖的行业，相关企业的业绩指标，应通过设定经营难度系数等方式，剔除价格调整、宏观调控等政策因素对业绩的影响。
（四）注意各类指标的驱动关系和不平衡性 平衡计分卡各纬度指标间具有因果驱动关系。财务是最终目的，受客户的外部驱动和内部流程的内部驱动，学习和成长则是驱动的激发和控制中心，企业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，由学习和成长能力决定。指标间的因果驱动关系，在不同战略阶段，因战略和目标的不同而不同。设置股权激励指标要考虑这种驱动关系。企业在不同的经营阶段有不同的经营重点，股权激励指标也要反映这种不平衡。因而，运用平衡计分卡考核绩效考虑了全面和平衡，亦要防止迷失重点。在公司发展生命周期每个阶段，有各自的考核重点，如在起步阶段，与增长相关的指标在绩效考核指标体系占据重要地位，在成熟阶段，盈利能力或基于投资回报率的考核指标更加重要。对平衡计分卡使用的增长、运营、盈利能力和市场考核等指标，公司应根据不同时期的经营重点来改变指标间的权重；在行业性不景气时，成本控制是重点指标之一，当市场反弹时，考核指标权重转向市场增长率。股权激励绩效指标要反映这些考核重点，给予不同指标不同的权重。
（五）控制激励对象的收益 确定股权激励报酬总额时，要考虑企业所处行业动态环境、经营战略、公司生命周期、财务收益，以及主要竞争对手的薪酬水平。考虑到各指标评价的独立性，宜将股权激励报酬总额按平衡计分卡纬度权重和各指标的比例，进行分解，形成组合收益。在股权激励计划中，各纬度权重、各指标的比例、各纬度和指标对应的报酬金额，以及分段行权和延期支付的条件与时限，都要明确。实际收益水平由各纬度指标完成情况确定，并遵照《上市公司股权激励管理办法》、《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》等法规规定。股权激励收益要注意国情，薪酬市场化不是国际化，董事、高管、核心人才、普通员工的收入差距应控制在合理范围内，不可过于悬殊。
参考文献：
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[2]党秀慧：《中国上市公司股权激励业绩考核指标分析》，《中国管理信息化》2010年第6期。
[3]王婷：《国资委财政部国有控股上市公司股权激励意见》，http：///。
篇10
关键词:创业投资 信息不对称 道德风险 激励 监控
创业投资是一种结合技术、管理与创业精神的特殊投资方式。作为委托人(princi pal),创业资本家,其目标是追求投资回报最大化,而作为人(agent)的创业家却追求自身效益的最大化,两者目标不能一致。创业资本家和创业家之间存在信息不对称(asymmdtricinfoumation),创业家许多状态和行动保持着非观测性和非核实性,因而导致了道德风险问题。道德风险普遍存在于创业投资整个过程之中,是造成创业投资风险的主要原因之一。
如何防范创业投资中的道德风险,关键是创业资本家要设计一套有效的创业资本契约。创业资本契约的安排中,适当的约束与激励机制可以有效地激发创业家向有利于创业资本家目标的方向努力,从而减少了创业家道德风险。
一、设计一套最佳监控模式
如果创业家的努力水平与监督的敏感度较高,创业家就会提高努力水平。创业家对企业的监控主要内容有:全过程监测、绩效判断、逆境诊断及对策以及危机管理。
1.全过程监测:即创业资本家对企业的生产经营、融资决策等重要环节进行全过程监测,以了解企业真实发展状况。创业资本家监测企业的方式有:(1)参加企业董事会;(2)查阅企业财务资料、产品资料、生产设备资料及经营计划;(3)向会计师、律师事务所等中介机构咨询并委托会计师事务所对企业财务报告进行审计;(4)了解宏观经济及行业竞争情况以及产品发展潜力;(5)了解企业管理者团队及员工素质;(6)向科研机构了解企业创新情况。
2.绩效判断:即创业资本家用特定的评价指标对企业运行的绩效进行判断。其主要指标是利润、投资回报率、销售额、市场占有率现金流量等。这几个指标在相当大的程度上反映了企业生产、管理、资金及技术状况。
3.逆境诊断:即在过程监测和绩效判断中,对各种已识别的逆境现象进行成因分析、过程分析及发展趋势预测。技术问题和管理失误是企业经营出现困难的两个关键因素。如是技术问题,要分析原因,技术问题主要包括:产品成本过高,缺乏竞争力;新技术出现,产品过时;替代产品出现;后续新产品开发失败。如是管理失误,要分析是错误的营销策略、不当的财务控制还是管理团队内部斗争所致等等。创业资本家对企业出现的每一个问题,都要仔细诊断,找出问题症结所在,从而对症下药。
4.一般对策及危机管理:创业资本家在企业逆境诊断基础上,针对企业存在的主要问题,采取相应的对策。当企业发展的障碍是技术问题,创业资本家应判断技术有无更新的必要和可能或有无可能开发新技术,否则创业资本家考虑适时撤除资本。当企业管理出现问题,创业资本家利用自已的管理优势向企业提供财务、营销等管理方面的资助。如创业资本家发现企业陷入危机状态,一般对策已不能解决问题,创业资本家可通过撤换创业家管理集团,执行特别计划等应急措施介入企业管理。如创业资本家所有措施失效,应立即撤出创业资本。
二、设计一套有效的激励机制
创业企业管理层的能力和努力程度是决定企业成败的关键。为防止创业家凭借信息优势进行“内部人控制”,除采取有效的监督措施以外,创业资本家需给予创业家适当的激励而减少他们之间的利益差距和一定的监控成本。创业资本家可通过剩余索取权的分享形成激励机制,将创业家的努力诱导出来,从而克服创业家的偷懒行为。优先购股权(employeestockoptinons)是一种买入式股票期权,作为一种金融创新工具,具有风险优先而收益无限的机制,它的期限性能够使期权持有人适时将收益实现。它把购买股权的行为放在若干年后,份额多少,则由这几年的工作业绩和企业成长状况决定。这种未来的包含不确定性的制度安排能够调动创业家的热情和能力,应该成为创业企业发展的基本制度安排。
1.建立有利于优先购股权制度实现的外部条件。实行优先购股权制度对企业的管理要求较高,它要求企业具有明晰的产权制度、透明的财务制度、完善的绩效考核和配套的企业文化。(1)明晰的企业产
权是实行优先购股权的基础。优先购股权的实施必然带来企业股权结构的变化。首先,企业的所有者必须明确,才能够作出优先购股权的决策;其次,创业资本家要保障自身利益,应把购股权的额度控制在一定的比例范围内。这就要求创业企业有明晰的股权结构基础。(2)透明的财务制度是实施优先购股权的必要条件,优先购股权实施的关键环节之一是期权执行价格(exerciseprice)的确定。对非上市企业,应以授予日企业评估价值(appraisedprice)为基础,会计师事务所对公司的财务报告进行审计,投资银行再以此为依据计算创业企业的价值。企业的价值应经常评估,一方面使创业资本家看到企业的成长,愿意和创业家分享财富;另一方面以企业业绩激励创业家。这些都要求企业有透明的财务制度。(3)绩效考核是优先购股权的配套政策。一方面,绩效考核可以用来监督创业家的努力程度;另一方面企业的绩效考核应和优先购股权的实行紧密挂钩。企业的业绩和个人的业绩决定着能否获得优先购股权,以及获得优先购股权的数量和价格。实行优先购股权的企业都要有完善的考核制度,这样优先购股权的实施可以做到公平和公正,从而使激励效应最大化。
2.优先购股权的实施方案。(1)由创业资本家成立薪酬委员会,同时聘请会计师、律师事务所等权威中介机构。(2)根据创业团队的管理能力和各项财务指标的表现确定对创业家优先购股权的授予系数。(3)聘请中立、专业的机构进行评估,评估时应以数量指标为主,质量指标为辅,并根据企业情况选择适当指标。创业企业价值的评估可以使用多种方法,作为对比参考,确定企业虚拟股本总额和虚拟股价。(4)确定优先购股权的执行期限(国外认股权有效期限为10年,视国内具体情况,可定为5-10年)、执行价格、以及优先购股权的执行方式。优先购股权执行之前,创业家只能从企业分取红利。
三、采用阶段性融资减缓道德风险的机制
一般情况下,创业资本家对创业企业的投资是分期进行的,这样可根据企业的进展情况决定后续融资的时机与投资额度。创业资本家周期性地提供创业资本,融资分为多轮次,而每轮投资只确保创业企业发展到下一阶段。只要创业资本家提供资本,几乎所有的创业家都有热情让企业继续经营下去,企业绩效对创业家支付的影响,加上非盈利项目有被终止的威胁,可以有效地避免创业家的道德风险。此外,在阶段性融资条件下,创业家有动力使企业成功,并为了达到较小的股份摊薄而投入更多的努力。创业开始时期,创业资本家和创业家不能在好坏项目之间辨别,随着时间推移,创业资本家和创业家对项目质量了解会逐步深刻。项目不成功的概率,受投资额的影响,如果一些时期创业家将资金转向其私人消费,从而压低项目成功概率,由于信息不对称,创业资本家不能观察到这种转移,项目存在着被过早终止的危险。因此创业资本家就创业家的优先购股权应随时间、项目进展情况进行安排,使创业家终保持推动项目成功的动力,从而有效地防范道德风险。
综上所述,创业资本家应结合项目发展的阶段性以及信息不对称程度,有效设计监督机制与股权激励机制相结合的创业资本契约,使双方利益趋于一致的同时,降低监督和激励的成本,把道德风险控制在最低的范围内。
四、结束语
我国的创业投资刚刚起步,许多关于创业投资的法律体系和社会服务体系仍是空白,防范创业投资道德风险的外部环境亟待改善。
1.建立配套的法律法规体系迫在眉睫:国家法律中要有购股权方案注册和批准以及股份变更的特别条款。如企业可在全部股份中预留一部分,待企业执行购股权后,再转为实收资本。另外,法律上应采取优惠税收措施,以提高优先购股权的激励作用,如确认优先购股权时,征收资本利得税,而不是普通的个人所得税。
2.建立相应的社会服务体系:优先购股权的设计方案非常复杂,涉及财务、法律等多个环节,需要投资银行、会计师事务所和律师事务所共同努力。我国应培育和从国外引进此方面专家,使投资银行、律师行尽快开展此项业务。此外,我国会计师事务所的信誉有待进一步提高。
3.建立中国的二板市场:首次公开上市(initialpublicoffering)是创业投资最有效的退出方式。通过ipo,创业家与创业资本家存在这样一个隐性契约:ipo后创业家可获得企业的控制权,从而获取更大收益。隐性契约的激励,可有效降低创业家的道德风险。
参考文献:
&nbs
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