服务满意度分析报告范文

导语：如何才能写好一篇服务满意度分析报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、满意度测度类型的概括

通过调研，我们把已有的满意度测度方法概括为三类，即针对服务质量的满意度测度、注重问题诊断的满意度测度，以及战略管理层面的满意度测度。

1.针对服务质量的满意度测度。（1）以规范性检查代替满意度调查。通过服务规范或制度的落实检查，将调查数据作为通报或考核的依据，从而传递服务压力，督促员工落实服务标准，规范员工行为，培养员工良好的服务习惯。因此，有时候也称之为服务落实度调查。主要采用两种方式，一种是向客户调查，比如发放问卷、拦问、电话调查等，让客户确认之前服务人员是否有按规范操作；另外一种是直接假扮客户（或称神秘顾客），对服务场所和服务人员进行暗访，以直接获得服务体验和服务情况的证据。（2）基于对质量感知的满意度测度。随着质量管理理念的渗透，满意度测度开始真正关注“质量”问题。满意度测度实际上侧重对客户感知质量的调查。它不是向客户询问确认服务人员做了什么，而是直接询问服务感受或满意程度，关注的是客户的实际感受，以及由这种感受带来的服务效果。这种方式的好处在于，突破了服务落实度调查只能评价前端服务部门的局限性，也可以对后端部门进行评价，其满意度指标体系可以根据客户与企业接触的服务流程、环节、触点，按照逻辑包含关系，分为一、二、三级指标，逐一对应或关联到各相关责任部门。

2.注重问题诊断的满意度分析。（1）对客户不满意因素的分析。客户不满意度调查的目的在于了解客户不满意的原因，强调对不满意客户的分析，了解、感知、分析客户不满意的原因。与满意度调查不同，不满意度调查可以得到更多有意义的信息，以及时发现并改正问题、激发更新的策略和技术创新等，尤其在客户挽回方面作用明显。根据麦肯锡公司的统计，不满意客户在提出抱怨但迅速获得圆满解决的，82%愿意再度惠顾。不满意的客户，若问题得到圆满解决，其忠诚度反而比从不抱怨的一般满意客户高。（2）对客户高满意度原因的分析。卓越服务理念，是要让客户非常满意，提供高水准、超出一般水平的服务，因此要把客户群塑造成高满意群体，即把一般满意的客户提升为高度满意水平。由于高满意人群的忠诚度是一般满意人群的4倍~6倍，因此，把一般满意人群提升到非常满意，具有非常积极的意义，其价值要明显高于把不满意人群提升到一般满意。因此，这也是满意度测度的一种。（3）通过用户体验的满意度分析。用户体验，是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。用户体验强调塑造和传播口碑，注重服务细节和服务创新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和传播的体验。用户体验研究，在研究方法上注重测试类方法的运用，例如在电子商务网站用户体验研究中就包括了“吸引力测试”、“可用性测试”等。

3.战略管理层面的满意度测度。（1）服务差异化的满意度分析。企业在制定客户服务战略时考虑到客户的差异性，同时在这些差异性的基础上，制定出成功的客户服务战略，由此提高客户满意度。通过服务差异化的满意度分析，主要分析不同背景、不同消费行为和态度客户对服务感知的差异性，找出导致差异的关键影响因素，为实施差异化服务提供必要的基础。（2）基于综合指数的满意度调查。有学者将结构方程和满意度形成心理路径相结合，提出了基于综合指数的新型满意度模型。满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计，与企业服务的差异性无关，因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点，适用于国家、行业层面的满意度调查。满意度指数的调查方法，主要是用问卷的方式，将要调查的要素转化为问题，向特定对象进行询问调查，然后综合调查数据，按照一定的计算方法做出定量计算结果。（3）基于资源优化配置的满意度分析。受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，日本学者于1979年提出KANO分析模型。通过使用者主观感受与产品/服务客观表现的二维模式结构，并根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，定义了三个层次的顾客需求，明确三类需求的意义及目前所处位置，通过优化资源配置的策略，确定资源投入的边界，解决管理者上述的问题，实现更精细地资源优化配置，得到一个量化的资源投入参考依据。KANO分析模型是一个典型的定性分析模型，难以被量化判断，所以在满意度调研领域经常被提及但很少被应用。

二、满意度测度方法的改进

上述方法解决的对一个企业的总体服务水平的衡量，而对于服务比重较大的企业而言，用这些方法去衡量单个客户的满意度显得无能为力。事实上，有不少企业在服务管理中运用了这些方法，但所得出的结论往往并不能有效解决一些具体的服务问题。因此，我们在研究中尝试着引入了质量管控和过程改进的思想，针对在一些周期比较长服务活动中的单个客户的满意度问题，去探索适用的监测与控制方法。

1.质量管理理论带来的借鉴意义。质量管理理论经历了传统质量管理、统计过程控制、全面质量管理、经营质量管理和卓越绩效管理等几个阶段的发展，诞生了PDCA循环（戴明环）、六西格玛、能力成熟度模型、目标管理等理论和方法，以及ISO9000等质量管理标准。在满意度理论中，质量概念被分为感知质量和客观质量两种，满意度调查中更多的是关注客户的感知质量。客观质量与客户满意是高度相关的，感知质量可以作为两者直接的一个“桥梁”，但它并不能完全等效的反映客观质量。因此，在满意度测度中，应该加入对客观质量的考察，以完善满意度理论，丰富满意度的测度方法。

2.满意度的保持可以引入过程改进思想。过程改进思想源于软件行业，由于传统IT企业过分重视技术，盲目扩大开发队伍，不断压缩管理成本，导致项目的开发处于无序状态。而过程改进使得人员、技术和工具在企业内部得到合理的分配和利用，充分发挥它们的整体优势，使整个开发过程中处于监控状态下，不断调整不合理的部分。过程改进应基于很多小的、不断进化的步骤，而不是革命性的创新。而客户的满意态度正是一种随着服务进程而逐渐变化的，如果在服务过程中不加以控制，那么到服务结束时，客户的满意度可能会发生实质性的改变。因此，服务满意度理论和方法体系中可以引入过程改进的思想。

3.理论的融合与方法的创新。（1）从过程改进和质量管理理论来说，两者之间具有着必然的联系。质量的不断提升，需要在实践中发现存在的问题，找出解决问题的方法，并且在实施后检查效果，进而制定下一个等级的目标，这与过程改进的思想是比较吻合的。（2）过程改进与服务满意度理论的结合点在于，对于客户需求的个性化把握，是一个循序渐进、不断加深的过程，因此需要运用过程改进的思想和方法，来不断加深对客户个性化需求的掌握程度，从而不断提升客户服务满意度。（3）客户的服务满意度与服务质量之间存在着必然的联系。客户对于公司服务的任何不满意，都可以归结到某个具体的服务质量问题；反之，只有服务质量的不断提升，才能够从根本上真正提高客户服务满意度，从而树立公司的服务品牌和口碑。因此，两者之间的结合是采用服务满意度测度方法的初衷和根本目的。

三、基于过程改进的服务满意度监控体系在上述改进思想指导下，我们做了一定的实际调研和理论研究，创新性地构建基于过程改进的服务满意度监控体系，以建立主观化、个性化、动态化测量客户服务满意度水平的调查方法，形成持续改进的服务满意度测评体系。

1.特点与创新。构建基于过程改进的服务满意度监控体系，其满意度调查应该能准确、客观的反映出客户的真实感受；能够通过满意度调查及时发现服务过程中存在的具体问题；及时掌握客户的服务需求和期望值；满意度调查结果可以为员工绩效考核提供有力的参考；激励员工的服务进取心，促进服务质量提升。基于过程改进的服务满意度监控体系不同于传统的满意度测评体系，它包含了以下一些特点、理论突破和创新性思想：由单纯的测度体系，变成了监控体系；由强调调研结果的客户满意与否，变成了强调服务过程的满意与否；由注重客户的总体满意水平，变成了注重单个客户的具体满意态度；由统一的满意度测量指标，变成了个性化的满意度测量指标；由注重感知服务质量，变成了同时注重客观服务质量；由服务管理的辅措施，变成了服务管理的基础性设施；满意度调查由原先的以问卷为核心，变成了以服务数据模型为核心。

2.体系架构描述。基于过程改进的满意度监控体系架构如图1所示。从功能上讲，监控体系中包含了两个部分，一个是企业本身的业务活动，一个是满意度监控活动。业务活动中，我们以“客户服务过程”为业务核心，其他相关部门的活动（如研发、设计、生产、经营等）视为客户服务的支撑性活动。满意度监控活动中，设计“服务信息模型”、“分析与控制模型”、“管理分析报告”等几个模块。在此架构当中，服务业务流程是整个监控系统的根本立足点和出发点，服务信息模型是整个监控系统的核心，而满意度分析与监控系统是功能实现的主体。服务业务流程与各个业务部门衔接，为服务信息模型获取数据提供基础支持，而服务信息模型通过业务流程获得各项所需数据，进而生成描述不断变化的客户满意度状态的数据结构，满意度分析与监控系统根据服务信息模型提供的结果来对客户服务满意度进行实时监控，并且在必要的时候，通过服务业务流程对各部门的相关业务进行调整。这样，整个系统就形成了一个基于整个服务过程的、持续改进的满意度监控系统。

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大数据比任何时候都谈论的多，因此公司的管理层比以往任何时间都希望通过数据分析得到他们感兴趣的东西，因此都会为此组建一支网站分析团队去发现其中的价值。对于数据分析团队人员来说，把数据导入到网站软件分析占据在工作量小于10%，而把剩下的90%的时间用在发现数据中的价值，形成自己的观点从而驱动公司作为改变，这才是数据分析师的价值。

那么，数据分析师们如何实现从数字到观点，以下是我的五点建议：

1、不仅要对比差异，而且要对比趋势

网站分析软件让分析师去对比连续的数据，例如：按月、按年来比较变成很容易，但是对于一些逻辑上的比较，例如：工作日每天，当前与上周的同一天等在对于软件的实现有一定难度。然而，最好的发现趋势的方法还是把数据导入到excel中，通过透视表去发现数据中的趋势。还可以在分析中加入一些统计指标，均值、方差、均方差；

2、在形成结论前请深入分析数据的异常

对于一个网站分析师来说，没有什么出现那种“狼来了”更悲剧的事情。曾经有一个同事对于一次网站的活动表现非常忧虑，因为自从这个活动上线后，指标连续8周下降。后面分析发现这是一个针对返校的活动(国外大部分大学每学年为三个学期，开学时间分别是8月、1月、5月)，但那个时间正赶上感思节(感恩节是在每年11月的第四个星期四)。

对于之前讨论的情况，计算方差是一个很好的评估你的数据变化是不是在统计学上显著，是否你的变化的数据落到二个方差之外。(译者备注：如果一个变量符合正态分布，则其95%的值会落到均值左右二个方差内。这也许就是为什么时候你会听到一个分析师说，这个变化超过5%了吗？超过应该给予足够的关注。)

3、细分是更深入的分析的基础

发现影响数据变化的关键因素(显著变化的驱动力)可能需要花费你超过90%的时间与精力。有时间，导致数据明显变化的原因可以很容易被发现。有的时候为了回答一个数据的变化，你可能需要花很大精力去研究。然而，通过对数据细分(数据行业有一句话：无细分，吾宁死)，您可以快速找到影响的未来趋势变化共享行为特征。

4、在报告中与对商业的影响联系在一起

你在报告中必须向听众这样一个问题：为什么我需要关心？常规中，分析结果可以提高收入、节约费用、或者提高用户服务满意度。例如，针对季节性的促销活动，网站的着陆页是不是比去年表现的好。如果是，需要多快去实现这些改变，这些改变对于整体的影响，是不可以实现设定的销售目标。

5、让观点可执行

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一、禄步绩效考核工作的现状

2018年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2018年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。

二、绩效考核工作中存在的问题及原因

（一）宏观需求不到位

一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。

二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。

三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。

（二）工作中的不完善

一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。

二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识

三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。

三、对策及建议

（一）抓住关键点，整体提升部门形象

1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体服务水平和形象。

2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切以数据为基础，一切用数据说话，充分认识数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。

3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期计划和成本节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的异常动向及时掌握。做好数据收集的前期准备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。并及时向领导反映相关情况，必要时请求协助。

（二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好氛围

1.细化车间部门数据需求。根据车间、部门的“大描述、大范围”建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的数据需求，推出个性化的服务。

2.制定相应的绩效考核规划。根据园区现状和发展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。

3．简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据异常，提高反应的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析异常的原因，形成有指导性的分析报告。

4．建立健全相关配套机制。

（1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理知识、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。

（2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或给予答复。

（3）创新激励与资源共享。鼓励根据生产情况，合理改进数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的机会，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。减少数据处理时间，提升效率。

（三）选准切入点，逐步形成大家都满意的良好局面

1.开展一次调察。建议根据前些年的数据、报表及其基础，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。

2.组织一次讨论。根据收集的信息，组织内部人员展开一次讨论，结合工作的实际情况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体服务效率和水平。

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【关键词】保险；文化与品牌；建设；思考

保险企业文化是企业持续发展的基石，关系到保险企业的生命力、创造力和凝聚力。企业文化建设成功与否，在很大程度上取决于名牌效应，而名牌则是通过企业文化的培育、浸润、渗透、打造而成的。先进的保险文化和优秀的行业品牌是保险业科学发展的具体体现。品牌建设是一项系统工程，是保险业生存和发展的基础，也是保险品牌的核心内涵。

1.塑造保险品牌，推广保险文化，加强保险文化与品牌建设

袁力指出，保险产品是一种无形产品。保险品牌意味着保险公司的优质服务，消费者对保险公司和保险产品的选择，也是对保险文化和品牌价值的认可。从本质上讲，保险行业比其他许多行业更需要加强文化与品牌建设。文化与品牌建设是推进我国保险业科学发展的重要途径，是顺应保险消费发展趋势的必然选择，是激发干事创业精神的重要手段。“要加强保险文化建设，塑造与现代保险业相适应的先进行业文化”，培育“服务社会、造福人民、积极向上、艰苦奋斗、诚信规范、合规经营、和谐发展、合作共赢”的行业文化。从本质上讲，保险行业比其他许多行业更需要加强文化与品牌建设。

2.文化与品牌建设是激发创业精神的重要手段

加强保险文化与品牌建设必须引进和培养一批专门人才，充实文化与品牌建设力量。加大文化与品牌建设的投入，优化广告投入结构，重点向文化与品牌建设方面倾斜。通过持续开展和不断加强保险文化与品牌建设，向全社会传播保险的行业文化和社会价值．构建和谐文化，增强保险从业人员的职业荣誉感，激发全体保险人的干事创业精神，主动提高服务标准和服务品质。自觉维护企业和行业的社会形象。

3.我国保险文化与品牌建设存在的问题

（1）保险文化品牌建设存在各自为阵的局面，各家公司的品牌战略趋同，缺乏市场吸引力。这不仅不利于整个行业品牌形象的树立，而且浪费了许多宝贵的资源。

（2）一些公司对文化与品牌建设缺乏科学规划，工作的随意性较大，系统性不够。保险文化与品牌建设管理工作还比较薄弱，公司文化与品牌建设的责任主体不清晰，考核制度还不完善，缺乏问责，内部工作机制尚未理顺。

（3）总体来看，保险行业文化与品牌建设工作还相对滞后，与行业发展目标任务相比，与国际同行和国内其他行业相比，还存在较大差距。

（4）保险业的销售误导和理赔难仍然是投保人反映比较集中的问题。内控建设薄弱，导致财务数据不真实、账外账、内外勾结侵害公司利益等现象时有发生。

（5）保险业由于发展时间短，忽略了保险文化的发展。保险从业人员专业度不高，行业发展竞争不规范，导致从业人员将对个人利益的追求作为首要目标，从而忽略了保险公司、保险行业的发展。

（6）保险文化与品牌建设工作的特色不鲜明，缺乏感染力和社会影响力，公司之间在文化与品牌建设方面的沟通交流少，保险文化与品牌建设各自为战的局面亟须改变。

（7）部分保险公司文化与品牌建设的责任主体不清晰，考核制度还不完善，内部工作机制尚未理顺，保险文化与品牌建设管理薄弱的局面亟需改变。

4.创新服务举措，全力把文化与品牌建设提升到一个新的高度

（1）充分认识保险文化与品牌建设工作的重要性和紧迫性

各保险公司和保险行业组织，要把文化与品牌建设纳入重要的工作日程，切实抓紧抓好。统一思想，提高认识，加大资源投入，形成多方合力，努力把保险文化与品牌建设提升到一个新的高度。文化与品牌建设是保险企业培养核心竞争力的重要环节。

（2）加强文化与品牌建设的政策环境得到改善

通过政策理论研究、制定发展规划、宣传教育等方式，保险业在推进保险文化与品牌建设方面着重进行行业引导，加大政策支持力度，创造了有利于文化与品牌建设的舆论环境。保监会在全行业表彰了一批先进典型．希望通过对先进人物和典型事迹的广泛宣传．大力弘扬保险文化，增进人民群众对保险功能作用和社会价值的认识，取得了较好效果，社会对保险业的评价正在向积极的方向转变。

（3）加强文化与品牌建设的社会效益

保险文化与品牌加强诚信建设，树立了保险服务人民、服务和谐社会建设的目标，注重服务手段创新，为方便客户着想，使之更富人性化。加强信息化建设，提高科技含量，改进服务效率，促进了行业社会形象的提升。牢固树立“大服务”理念。切实增强“上级为下级、后台为前台、全员为客户”的服务意识，重点强化窗口服务人员和展业员工的基本服务规范，从保险行业职业道德出发尊重客户，从客户所需所急出发关爱客户，从共进共赢、长期合作出发提升客户价值。

（4）大力完善客户服务体系建设，丰富客户服务内涵

要全面加强客户资源管理。建立公司客户资源管理体系，严格承保出单和客户代码统一规范管理，建立“一户一档”客户档案，做好历史数据清理工作，要制定实施重要客户管理办法和客户分级管理服务规范，开展客户评级和分类管理，实行重要客户按保费规模、利润贡献度、承保年限等标准的等级化管理，针对不同客户群体实行差异化营销策略，大力推行差异化的客户服务举措，提升重要客户的满意度和忠诚度。

（5）建立完善服务监控体系，强化客户服务满意度管理

完善客户投诉档案管理、分析报告和服务改进建议制度，建立完善客户投诉管理和监督、反馈体系。积极开展专线服务回访，加强客户服务反馈信息收集和服务质量的监督。要进一步加强对客户信息的调查与监控，开展专线服务竞赛和培训，提高95518专线服务规范化水平。

（6）大力开展快速理赔服务等服务优势

积极开展服务宣传，使广大保户对保险品牌有全新的认识，彰显品牌的实力，为业务竞争创造良好的外部环境。坚持标准化、制度化、专业化服务建设思想，服务意识不断增强。

（7）以品牌、文化和实力打动大众

保险公司依靠整体形象运作，通过对其品牌、经济实力、企业文化以及社会责任的展示来获得保户的内心认可。从业人员除了要具备适当的销售技能和丰富的产品知识外，还必须有真诚的服务心态，设身处地的为客户着想，以专业和诚信打动客户。

（8）加强媒体公关创新新闻宣传工作

加强与媒体高层的沟通，加强与媒体高层的公关，把他们手中的媒体声音引导到服务公司发展上来；深化对新生媒体力量的开发与利用；积极创新策划并参与社会公益活动。

参考文献

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医院精细化管理探析

强化医院全成本核算。医院全成本核算是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供成本信息的一项经济管理活动。它作为一项医院内部的经济管理活动，具有更丰富的内涵，能准确的反映成本状况，不仅为医院价值补偿、医疗付费标准以及医院经营决策提供依据，同时也为政府宏观管理提供依据。将给医院的经营管理带来新的生机和活力［1］。综合提高医院核心竞争力，充分调动科室人员工作的积极性，以适应医疗市场的竞争，促进医院各项事业的健康、可持续发展。

突出绩效考核指标。绩效考核是一个动态的、完整的体系，在整体原则确定后，从服务效率、服务质量、经济效益等方面，确定关键绩效指标，既可以体现综合质量考核情况，又能突出管理控制的重点［2］。设置完成后，整个考核体系就完全建立起来，根据各项内容分别确定指标的权重，形成科室平衡记分卡，作为考核个人的主要内容。

重点细化、量化考核指标。确定考核指标结合各科室的实际情况、成本核算历史资料，以及当年变化的因素不断完善，并尽可能利用考核资料，使其更加细化。“不能量化就不能管理”建立起各项工作的量化考核框架和体系。各科室又将责任制引向深入，将任务指标量化，分解到个人，形成人人肩上有指标的格局，同时完善了科室主任、护士长、职工考核体系，实现日常考核与月度、年度考核相结合，用考核发现问题，用考核解决问题，用考核促进发展，同时也要兼顾公平性，体现多劳多得，不劳不得的原则，充分调动了广大职工工作的积极性和主动性。

实施精细化财务管理。在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的管理。进一步加强医院内部的财务管理，出台院财务内部控制管理规定，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善内部控制机制，实现全程有效的财务管理与监控，使医院在竞争中立于不败之地。

开展院内信息统计工作。这是实现精细化管理的重要手段，精细化管理强调数据管理，用数据说话，医院利用信息系统对全院门诊医生、住院医师、检查科室所完成的工作数量进行全面汇总统计［3］。此意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。可充分调动每个职工的积极性，为医院综合考评提供科学依据。

重视流程化管理。实施精细管理要重视流程化管理，根据“目标精细到人人，人人精细到岗位”的总体思路，将各个业务环节流程控制作为医院精细化管理的切入点，，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，实行“一站式”服务，缩短患者等待时间，改进服务质量，在每项业务系统中制订出具体业务处理流程，流程中每个岗位固定、责任固定、以实现岗位、程序间的相互制约。提升医院的综合效益。建立起“人人参与管理，管理在人人之中”的管理氛围，努力强化岗位与流程的结合，促进了医疗服务质量的提高。

建立精细化管理的激励机制。精细化管理的基本对象是人，实现医院管理目标要依靠全体员工的积极性、创造性。能否给予人才施展才能的空间，做到“知人善用，论功行赏”是激励机制真正需要解决的问题。医院工作人员的工作积极性具有极大的内在潜力，用科学的方法去激发其内在潜力，使每个员工都能做到尽其所能，展其所长，自觉地努力工作也应成为医院在实施精细化管理当中不可或缺的抓手［4］。

促进医患的沟通，真正让患者满意。医疗纠纷多数与医患沟通有关，患者把生命和健康托付给我们，是对我们莫大的信任。谈话要坦诚、客观、体贴，注意谈话的技巧与分寸，既要考虑医疗工作需要，又要考虑患者与家属的心理感受及接受能力［5］。谈话是一门艺术，更是医疗工作中重要组成部分。做到“在与患者或家属沟通时，一定要细察、细问、细想、细谈，充分理解支持对方，正确引导，为医患良好合作找到恰当的切入点。培养双方相互理解支持的力度，增强患者对医护人员的信任度，齐心战胜疾病。”提出了“五主动”服务，即主动介绍、主动宣传、主动进行健康教育、主动解答疑问、主动沟通，要求护理人员“多听患者说一点，多替患者想一点，多向患者讲一点”，并采取多种方式进行宣教，做到真正让患者满意。

讨 论

“精细化管理”实质是使医院各项管理活动归于更加科学，把握其内涵和本质以精细化管理的理念，指导和推进医院内部运行机制改革，不断提升医疗服务水平，以管理提高效率，以积极进取的工作态度，扎实的工作作风，把精细化管理工作推向深入，为医院实施跨越式发展奠定坚实的基础。

参考文献

1 苗润生.论医院的成本精细化管理［J］.医院院长论坛,2007,4（5）:20-22.

2 方振邦.绩效管理［M］.北京:中国人民大学出版社,2009.

3 蒋联群,朱迎阳.精细化管理是医院管理的好模式［J］.中医药管理杂志,2007,15（6）:406-408.

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3月2日，顺丰控股在连续5个涨停后迎来下跌，虽然盘中跌幅一度超过了6.91%，收盘时股价跌至76.91元 / 股，但其总市值依旧达到 2841亿元。以约 64% 的持股比例计算，顺丰创始人王卫身价也水涨船高，至1818 亿元人民币。虽然只是一度超越马云，但王卫的身家已经确定超过腾讯的创始人马化腾，跻身中国富豪榜前三位。

显然，顺丰在资本市场的表现不但打乱了中国财富排行榜，也重新定义了中国仓储物流业的江湖格局。

从昔日默默无闻的快递公司小老板到新兴行业的老大，王卫和顺丰创造了新的财富传奇。

从“不圈钱不上市”到拥抱资本

2月24日，伴随一声钟响，带着公司的客服妹子和此前被打的快递小哥，一向低调的顺丰速运创始人、顺丰控股董事长王卫现身深交所上市仪式高调了一把。

敲钟后，“惯例”没有接受媒体采访的王卫匆匆离开了现场。但是，关于他的新闻依然占据了各大媒体的重要版面和头条位置。

与一些有着“光辉经历”的创始人相比，王卫并没有那种典型的人生赢家的履历背书。

1971年，王卫出生在上海，7岁便和家人迁往香港。父母在内地都是大学教授，但在香港内地学历不被承认，他们只能去做工人，整个家庭收入微薄。

因为家境贫穷，王卫只念到高中便不再读书。毕业后，一直在香港叔叔的小工厂里帮忙做印染小工。

王卫自己在演讲时曾回忆过那段艰苦的日子，他说那时经常因为“贫穷”被人歧视，养成了他内敛的性格。他为人特别低调，创业多年，不但从未接受过采访，就连顺丰的企业内刊，也很少出现他的照片。香港狗仔队为了拍他，潜伏一天也只拍到了背影和很模糊的侧面照。

对于上市，王卫曾经非常抵触。当时他明确地表态称：“上市好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。我做企业，是想让企业长期地发展，让一批人得到有尊严的生活。上市的话，环境就不一样了，你要为股民负责，你要保证股票不断上涨，利润将成为企业存在的唯一目的。这样，企业将变得很浮躁，和当今社会一样的浮躁。”

但是，最终王卫还是没能拒绝资本的诱惑，2016年5月30日，停牌一个多月的鼎泰新材公告，顺丰控股拟借壳上市。

值得一提的是，在上市成功后，王卫给员工们派发了红包，尤其是在社交网络中，许多顺丰员工晒出了自己的红包，王卫给员工们的红包从1888元起，最高超过1万元。

接连涨停身家升至国内前三

“借壳上市的好处是上市成本低、速度快。丰无疑抓住了机会，敲开了一扇大门，同时也意味着已经有5家以上民营企业借助资本力量改变了行业格局和发展态势。”快递物流咨询网首席顾问徐勇表示。

令人吃惊的是，资本市场反应非常激烈。

按照2月24日开盘价粗略计算，王卫个人身家为1442亿元，超过此前的圆通实际控制人喻会蛟夫妇，成行业首富。3月2日顺丰控股经历5个涨停后下跌2.99%，股价报67.91元，总市值达2841亿元，为深交所第一。

媒体统计后发现，2016年初的中国富豪榜里还不见踪影的王卫，一下子闯入2017中国富豪榜前三名。前面是大连万达的王健林、阿里巴巴的马云，超过了腾讯的马化腾，和网易的丁磊、正威的王文银、百度的李彦宏、恒大的许家印等。

虽然不排除资本市场吹泡泡的惯例，但是顺丰总市值已经超过了“三通一达”（圆通速递、中通快递、韵达股份、申通快递）2437亿的最新总市值。

对此，国金证券最新分析报告指出，作为国内快递行业的标杆企业，顺丰精准定位中高端市场，已连续9年位居“快递服务满意度调查结果”榜首，良好口碑和品牌形象支撑了其较高的业务单价。综合考虑公司规模、运营模式、品牌口碑、发展趋势，顺丰是最有可能崛起为世界级巨头的中国快递企业。

物流专家、运联传媒总编辑王阳表示，顺丰控股完成上市，也造就了民营快递“五巨头”开始逐步脱离早期圈地为目的的竞争阶段，开始进入建造现代化物流体系的新阶段。

数据显示，2016 年中国快递行业延续强劲增长态势，业务量累计完成312.8 亿件，同比增长51.3%；业务收入近4000 亿元，同比增长43.5%。未来在消费碎片化、农村网购渗透率提升以及跨境电商的快速发展下，预计未来3年快递行业仍将保持30%左右的高速增长。显然，中国已成为“世界第一快递大国”。

从2016年至今，中通、圆通、申通、韵达等我国主要民营快递企业纷纷上市。圆通快递借壳大杨创世、申通快递借壳艾迪西、韵达快递借壳新海股份，中通快递更是选择赴美IPO，民营快递借助资本市场完成第一轮转型。

快递物流咨询网首席顾问徐勇感慨：“顺丰的上市具有行业里程碑的意义。中国的消费者是最幸运的，因为目前中国消费者享受的快递服务是全世界最快速、价格最低的。”

上市之后还能否顺风顺水？

公开媒体信息显示，1993年就创立的顺丰速运，已经建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构及服务网络。截至2015年7月，顺丰已拥有近34万名员工，1.6万台运输车辆，19架自有全货机及遍布海内外的12260多个营业网点。

但是，顺丰发展的瓶颈也不少。

例如，与诸多巨头一样，近年来顺丰也在全领域布局，先后跨界商业、金融等板块。但值得注意的是，顺丰在这些领域并不像在快递物流行业一样出色。它旗下的顺丰优选和嘿客有着各种各样的烦恼。记者了解到，即使在顺丰上市后，王卫依旧在朋友圈表示，有些担忧顺丰的冷链运营。

“中国快递业发展目前有四大瓶颈，最棘手的是快递发展开始呈现出微利化、无利化、亏损化的倾向。”徐勇表示。

徐勇认为，目前几乎所有快递企业的瓶颈，一是对电商的依赖度极高，占到业务量75%左右，电商利用自己的货源优势打压快递价格，用所谓的互联网“流量”思维压榨快递费用；二是加盟制快递企业的产品单一，容易引发同质化竞争，其必然结果就是价格战；三是我国快递品牌集中度较高，市场集中度极低；四是本地户籍从业人员比例极低，一线城市、发达的二线城市和三线城市，来自异地的快递从业人员占比达到85%至98%。

同样，物流专家、运联传媒总编辑王阳也认为顺丰虽然用“供应链+”整合产业生态，构建集物流、资金流和信息流为一体的开放生态系统，但也面临着如何依托强大的干线运输能力，打通物流全产业链，融合仓配、重货运输、供应链金融等问题。如何布局O2O，向综合物流服务商转型的战略发展，顺丰还需自己探索。

一些券商分析师认为，快递公司在资本市场上出足了风头，却依旧难掩快递业频发的乱象。近期，快递行业内快件积压、网点关闭等负面消息不断，尽管各家都对此迅速澄清，但仍难以抵消资本市场对快递类上市公司的疑虑。因此，对顺丰的股价，不可抱过高的期待。

王卫的头脑非常清醒，他公开表示：“上市不是上岸！”

对顺丰而言，目前的态势可谓一半是火焰一半是冰山。

一方面，从顺丰控股披露的数据来看，2013年至2015年公司的资产负债率连年升高。2015年度的负债率达到了60.27%，高于行业平均水平。

篇7

【关键词】电力营销；精细化管理；电力企业；电力业务

引言

电力需求量日益增加的背景下，对电力营销工作提出更高要求。为保证营销服务工作质量，提高电力企业的竞争优势，需要改进传统的营销管理工作方式，使用精细化管理手段，加速电力企业的转型，以适应电力市场需求，促使企业不断发展。

1电力营销精细化管理的重要性

在现代企业中，精细化管理为重要的管理理念之一，将其应用到电力企业的营销管理当中优势明显。在精细化管理方式下，能够明确企业内部的管理框架，区分人员责任与分工，优化电力企业的内部管理。同时，在精细化的管理组织下，可完善电力营销流程，加速企业内部管理工作改革，提高企业市场竞争优势。此外，在精细化管理指导下，有助于实现对各个管理重点精准化指导，优化配置企业的各项资源，节约电力企业电力营销管理环节的成本，提高工作效率的同时，增强企业效益。综上几方面，对电力营销工作展开精细化的管理对电力企业持续发展意义明显。

2电力营销精细化管理策略

2.1健全管理制度

电力营销要实现精细化管理，提高营销工作质量，势必要建立完善的制度，为各项管理策略的实施提供保障和支持。电力企业在实际工作中，应结合营销工作特点、企业人员结构等，制定出合理的管理制度。如：明确营销岗位工作内容、时间、责任等要求，印刷成管理手册，发放到营销工作人员手中。同时还可将管理制度的电子范本发送给工作人员。电力营销工作开展过程，可能出现加班情况，为疏导员工对加班存在的消极心理，可引入“人本管理”思想，制定出科学的激励制度，明确加班“补助”标准，对积极工作的员工提供物质、精神等层面的奖励，激发营销人员的工作热情，使其配合管理工作。将具体制度展开类别划分，建立“常态”制度、“紧急”制度，区分管理重点。电力企业的营销工作涉及电力生产、电力调节、电力运输等，电力销售影响因素相对较多，为保证用户对用电服务满意程度，需要制定紧急事件管理方法，和常态化管理机制加以区分，保证管理制度的完善性[1]。此外，电力营销精细化管理还应落实监督工作和考核工作。按照各个人员任务完成率，优化考核内容和指标的设置。在考核内容方面，应编制出电力营销的市场分析报告，体现出电费回收、竞价上网和电量销售等情况，保证考核制度应用的合理性。在考核指标方面，应将年度电费的回收率、月度电费的回收率以及累计电费的回收率分别纳入其中，综合考核人员的任务完成情况。

2.2优化营销管理组织

电力营销管理组织的精细化设计，能够使用现代化的管理方式，对电力营销整个运营体系优化设计，对整体营销业务展开统一化管理。具体包括管理组织的设置和运营体系的构建。电力营销管理组织建设环节应注意以下几方面内容：（1）分析管理职能，电力营销的精细化管理方式下，管理组织的主要职能是使用技术、经济、法律等手段，不断规范客户的用电秩序。因此，管理工作重心为分析客户的用电需求，落实预测分析，平衡发电、用电等功率。同时，电力营销的管理职能还体现在需求侧的管理，此部分管理内容是借助经济杠杆和市场规律，完善用户的用电管理。（2）设计管理组织，电力销售管理职能明确之后，应按照职能建立管理组织，保证管理组织下营销过程发挥作用。针对当前电力市场用电需求逐渐增加的背景，可完善电力客服部门、市场开发部门、企业品牌策划部门、政策解读部门、电力计划经营部门、财务产权部门等，完善管理组织结构。例如：某电力企业在精细化管理过程中，将电力营销管理工作责任进行划分，由企业计划经营部作为责任主导部门，发电部、安全部、财务产权部共同协调的管理组织。在实际管理工作中，主要由计划经营部门下达电厂年度发电指标和任务，安全部配合企业完成每月的发电任务，保证发电安全。企业财务部主要负责对电费的回收以及催缴，由经营部签订售电合同，发电部、计划经营部等配合企业调度、并网等协议签订。经营部收集市场信息，管理竞价上网工作，发电部、经营部共同优化客户服务。在精细化的管理下，提高了用户的满意度[2]。（3）制定管理流程，电力营销的管理工作存在规律性，可总结重点流程的工作内容，探索出科学的管理流程，搭配文字说明，简化管理内容呈现方式。管理人员按照流程图即可完成某个节点电力营销业务、人员的管理等工作，快速掌握管理信息，找出责任主体。在完善的流程图中，可整合电力营销不同岗位工作重点，处理营销业务与其他业务节点内容时，形成上下信息高效流通的工作模式。通常电力营销管理的流程图分为两种：①业务流程；②系统工作流程。（4）明确电力营销管理标准，此项标准可视为组织结构责任的细化，以统一的标准，保证各项管理工作的规范化和标准化，对稳定电力营销组织具有重要作用。管理标准分为作业、业务、工作几种类型。具体内容为，管理职能范围以及职责权限，标准化的业务流程以及作业接口。标准体系组成包括营销人员素质、技术、工作、考核、管理等内容。（5）业务管理，电力营销的业务管理包括表单设计，通常电力企业会按照特定渠道表单的设计，按照流程进行处理、填写和传递。管理表单之间相互联系形成系统化表单，内部包含用户的欠费明细以及考核统计等内容。

2.3业务流程的精细化

在精细化管理中，需要结合客户需求以及电力监管实际要求，设置驱动化营销管理模式，整合营销环节的各项服务，设置功能程序，搭建集营销管理、营销服务的一体化平台，将营销业务规范化，实施自动化管理。同时，还应建立整体协调机制，提炼出核心业务，结合以往管理经验，严格把握营销管理重点环节，按照不同工作的时间、逻辑顺序，逐渐优化业务流程，缩短服务周期。制定出长远发展指标，综合管理营销工作和业务服务，提高管理质量，图1为精细化管理系统业务流程图。通过图1可以看出，精细化业务管理流程分为4个工作层和1个统一平台。在营销管理决策层中，包含市场需求分析、营销策略评估以及综合分析等内容，通过分析各项数据，优化电力营销的决策。在营销工作管理层当中，主要包括需求侧、营销质量、系统维护3项管理内容，保障营销管理质量。在营销业务层中，系统可获取客户用电现场信息，信息传输至用电监测、负荷管理模块当中，业务平台对“用检”“合同”“线损”“购电内容”等综合管理，将处理结果传输到发电企业。获取的信息还能向平台“抄表管理”“业扩报装”“电费”“计量”“收费账务”“银电联网”等模块传输，最终将各项处理结果传输到金融机构，优化了电力企业的发电管理和收费管理业务。在客户服务层中，客户可通过95598客服热线、网上营业厅、短信平台、窗口服务、电力流动服务等平台获取对应服务，拓宽电力营销服务渠道。在统一业务平台中，能够整合自动化调度、生产MIS、自动化配网、财务FMIS、OA、95598客服、ERP等系统功能，实现电力营销的服务的一体化，提高企业服务质量和效率[3]。

篇8

一、坚持以营业为中心，做好后勤服务的工作，努力创造良好的营运环境。

营运是公司经营发展的生命线，后勤部作为营业保障部门，在2009年进一步强化了以营业为中心的服务理想，加强与前勤营业部门的沟通协调，主动获得服务需求信息，提升员工的服务意识，做好多项基础运行保障的同时，进一步提高后勤服务质量，为公司整体运营服务的提升做出贡献。

1、进一步加强物业设施维修维护，提高服务设施运行标准。

2009年，后勤部对长沈两店实行统一管理目标，在工作标准和规范方面实现统一管理。在基础设施维护方面，09年对所有设施设备进行普查，重新建立健全了设备档案，统一编制了设备保养计划，并实行跟踪检查进度，保障设备设施的稳定运行；对于涉及物业运行的意外事件，建立了意外事件报告总结制度，要求意外事件发生时，填写《意外事件处理报告单》，对事故处理过程、事故发生原因、进一步的纠正预防措施均做了相应的要求，以此减少了同样问题的重复发生；实现多级巡视制度，包括经理级员工开店前巡视、物业管理员巡视，领导抽查巡视，联合检查巡视等，保障物业问题及时发现和处理。2009年截止目前，长沈两店通过巡视发现物业维护各类问题近35000个，均得到及时的处理，保持了较好的物业运行标准。在做好日常运行维护的同时，后勤部2009年截止目前共组织完成改造施工项目247项，其中长春店109项，沈阳店39项，满足公司经营发展的需求。

2、强化环境秩序管理，营造清新舒适的购物环境。

良好的环境秩序是对顾客服务最直接的体现。因此，后勤部始终把环境秩序建设作为日常工作的重点来抓。2009年，主要从以下几方面加强了工作：一是加强卫生保洁工作，对的广场砖实行定期清理污渍，重要部位每天用清水冲刷，在风沙较大的季节，对重点情节区域采取洒水的方式降尘，同时增加了日常保洁清扫循环密度，将保洁承担范围一直马路上，尽可能减少周边环境对商场卫生的影响；二是积极改进保洁方法，全面提高室内保洁质量。保洁部门对地面理石、墙面、高空等需清洁部位，积极探索保洁保养的方法，对重点保洁部位增加维护频率，并实行保洁质量定期和不定时抽查，对于保洁工具的要求保持干净清洁，确保了保洁质量保到质的提高；三是重视卖场温度调节，控制适宜温度。为较好的控制卖场温度，后勤部在商场各部位安装温度计，每天上、下午两次对温度进行检查，对温度出现偏差区域进行及时调整，保障了卖场温度始终保持恒温，误差不超多±1°C，确保为顾客提供清洁舒适的购物环境。

3、主动加强服务，提高员工的服务意识。

2009年后勤部提出“一站式”服务的工作要求，对于到后勤部办理业务的供应商实行全天候服务；同时，对工作业务不做岗位分工，真正实现了“首问负责制”，所有后勤文职人员都能办理所有业务，来后勤部办理业务的客户不用等候，即有人全程能够办理完成；实行服务投诉电话公示，主动接受服务监督。为全面提高服务质量，后勤部还制定了《维修投诉电话管理办法》，对24小时维修电话进行录音，及时反馈处理结果，对各部门后勤服务需求实行跟踪制度，由物业管理员及时现场了解服务效果及服务满意度，及时总结和处理服务中的问题；通过参加营业例会及时获得服务信息，使后勤部第一时间了解服务需求，及时予以配合和处理；在每个公司特定活动中，后勤部都要组织召开服务配合协调会，研究服务细节，确保后勤服务配合工作保障到位，保证后勤服务工作的圆满完成。

4、加强对供应商专柜的现场管理，推行有偿维修服务。

2009年，后勤部将专柜的设施管理纳入物业服务管理范围中，对专柜卖区实行每天巡视制度，对于需要维修维护的项目，及时通知专柜整改，对于不能按要求整改的，由后勤部按有偿维修方式进行及时处理，促进卖场整体运行环境的提升；在对供应商专柜的维修中，后勤部坚持“服务为本”的主导思想，对于能提供材料的专柜实行免费维修，对于我方提供材料的不收取人工费用，受到了供应商的欢迎。在做好专柜卖场服务的同时，后勤部同时加强对专柜后区的管理工作，实行定期对专柜库房进行检查巡视，及时发现和处理安全隐患，避免了安全问题的发生。

二、加强基础工作建设，强化管理的创新实践，促进后勤物业整体管理水平的提升。

管理是服务的基础，科学有序的管理是保持服务持续有效的前提条件。2009年，后勤部在总结09年管理工作的基础上，进一步加强了基础工作建设，有效提高内部管理理运行水平，促进了各项工作的整体提升。

1、突出工作重点，落实管理目标责任制。

为促进后勤各项工作有的放矢的开展。09年初，后勤部组织召开了09年的工作安排布置会议，提出了以“成本、效率、服务”为工作主线确立各部门的管理目标。后勤部在认真总结09年工作的问题的基础上，对各部门下达的工作目标共涉及26项工作，目标或指标60项；并同时提出了落实的措施和方法、实施计划和目标考核的办法。以此，明确了后勤各部门全年的工作方向。在工作目标的实现方面，后勤部实行每月检查跟踪落实情况，将落实工作目标的手段和措施列入各部门每月的工作计划，年底实行工作目标完成情况考评，将考评结果列入各部门管理人员的年终绩效。在工作目标落实过程中后勤部共重新建立和完善工作制度15项，有力地促进了管理水平的整体提升。

2、完善基础运行工作，推行目视化管理。

在09年房间管理普及的基础上，09年后勤部进一步强化了后勤设备设施的运行管理，推行管理目视化，即要求所有涉及后勤物业运行的指示、数据、部位实行全面标识管理。09年，后勤部共制作各项目标化标志共600余项，内容涵盖了所有的房间和运行设备，使设备运行的信息更加透明化，有效减少运行操作失误的发生。

3、建立工作检查体系，提升全员工作监督意识。

管理工作存在的偶然性和不确定性，一般来说，管理者只能通过检查来监督管理的运行情况，但后勤部管理范围较大，容易出现问题的部位也较多，如何能有效地保证后勤各系统稳定运行是后勤服务落实的关键。为加强工作的检查监督，让工作检查监督工作至上而下成为一个整体。后勤部在2009年推出了《建立后勤检查监督体系的管理办法》，中心内容是层层履行检查职能，把随机不确定的检查监督变成可量化的检查职责的落实，层层明确检查范围、检查内容、检查方法、检查标准及检查周期；同时重视检查监督职责是否有效得到落实，强调现场检查，通过强有力的检查监督体系促进工作的落实。

4、加强工作总结，促进管理提升。

为及时总结工作中的问题，后勤部在2009年实行每月工作总结制。为了更好总结工作，后勤部制定了每月工作总结表，对总结工作内容进行了明确，保证总结的全面性，便于及时发现问题和解决问题；为避免各部门工作过程中出现的对上级过度依赖，提高自我提升意识，后勤部还要求各部门在日常管理工作中加强工作创新，要求各部门每半月对管理提升情况进行总结，以报告形式报给部领导审阅，有效地促进各部门的自我管理提升意识，避免了管理停留在原来的水平。

5、加强工时工效管理，建立员工约束和激励机制。

后勤部是集团人员最多的部门，同时员工的整体素质不高，大多数员工属于基层服务人员。如何更好地加强管理，有效提高员工主动工作意识，是后勤部面临的主要问题。针对员工工作的实际情况，后勤部2009年对各部门工时工效管理专门制定管理目标，要求各部门对所有岗位的有效工作时间进行阶段性的跟踪、统计和分析，以此提出岗位工作内容的调整和提升有效工时的办法，各部门经过几个月的跟踪分析，均采取了不同程度的提高工时的措施，取得了一定的效果。如工务部实行有效工时考核制度，将单纯值班，侯工、路途，领取材料等时间等不列入工时，并确定一般操作工作的通用工时标准及每月标准工时，把工时考核同员工绩效挂钩，促进了员工对工作的重视，实现了员工从等待派工到自己主动寻找工作机会的转变。

三、坚持安全第一的思想，安全管理和细节服务并重，为营业提供安全运行和服务的保障。

公司的消防安全工作一直是后勤部工作的重中之重。2009年，后勤部对保安部提出了“完善基础、注重细节、服务到位、保障运行”的工作要求，进一步要求从保安队伍建设、内部管理、对外形象等方面提高公司安全运行管理水平。

1、加强全员安全教育，提高员工的安全意识。

员工是工作的最终执行和落实者，让全员掌握安全知识，提高安全意识是公司整体安全运行的保障。为此，2009年，后勤部进一步加强了对员工安全知识的培训，主要从以下主要环节入手：一是把好入职上岗关，协调人力资源部在新员工入职培训时，增加安全知识内容的培训，使新员工上岗前了解掌握基本的安全知识；二是加强员工工作过程中的消防知识抽查，在其他部门的配合下，截止日前，保安部2009年共抽查员工安全知识掌握情况100余次，抽查人数近2000人次，进一步增进了员工了解掌握安全知识。三是加强消防安全演练，2009年，长沈两店每周均进行两次消防疏散演练，在演练前进行消防知识讲解，将消防管理工作贯穿于员工工作过程中。

2、加强消防系统的运行维护，保证系统稳定运行。

消防自动控制系统是消防安全技术防范的基本保证。2009，后勤部进一步加强消防系统的维修维护工作，要求系统问题维修不过夜，保证了消防系统的稳定运行。在具体工作中，后勤部强化以下三方面的工作：一是消防设施设备保养的标准化。针对各类消防设施设备，在年初确定保养标准和保养检测周期，同时加强问题的整改跟踪和验收检查，确保所有设施设备处于良好状态；二是对可移动消防设备进行特殊资产管理，保证“可使用、不遗失”的管理要求；三是完善报修流程，实行维护和监督分开，促进整改跟踪，长沈两店截止日前先后发生20次消防报警故障，均在规定时间内得到解决。

3、加强安全检查，及时消除事故隐患。

后勤部每年要求组织4次专项安全隐患检查，通过已完成的三次安全检查，长沈两店共发现安全隐患达460项，其中长春店311项，沈阳店149项，所有的问题均已在规定期限内整改完毕；在落实部门安全检查的同时，日常的巡视检查也是非常重要的工作内容，后勤部2009年对安全检查项目进行了分类，根据工作重点不同，实行日检、周检、月检、随机检查等不同的检查类别，使工作检查的针对性更强；对于重点部位的消防安全工作，实行专人盯防，最大强度的避免了安全事故的发生。通过一年的努力，09年全年长沈两店均未发生火险事故，保证了商场的安全运行。

4、强化治安综合治理，为营业创造有利的服务环境。

在重视消防安全管理的同时，后勤部也加强了公司内部安全治理工作。2009年，在治安工作中，后勤部主要从以下三方面入手：一是加强与营业部门协调，打击盗窃商品的行为及协助处理顾客纠纷，截止日前，长沈两店共接警155次，直接抓获到商场的各类犯罪嫌疑人20人次，受到顾客和供应商的好评，全年保安部20人次受到集团的表彰奖励。二是与收银等部门协调，打击“倒卡“行为，截止日前，后勤部采取直接盯防等方式确认并采取措施处理倒卡人员9人次，基本杜绝了倒卡人员在我商场内公开从事倒卡活动。

四、重视员工持续培训工作，努力提高后勤员工的整体素质，加强后勤员工队伍建设。

针对后勤部员工结构中基层服务人员偏多，整体文化素质偏低的实际状况，2009年，后勤部有针对性的开展员工培训工作，从提升员工岗位胜任能力入手，加强员工的服务意识，流程意识，团队意识，形象意识，在整体打造适应公司发展的后勤服务团队。

1、加大岗位训练力度，尤其是各种紧急情况的处理的演练。

2009年，后勤部在每周两次消防疏散演练的基础上，将日常的员工岗位训练扩大到停电、停水、特殊天气、跑水、设备停运、重大治安事件处理等多方面。每月都进行就循环演练。在演练过程中，强调各部门各岗位的相互协调配合。同时，通过每次演练调整工作标准，及时发现问题，提升了员工处理紧急情况的能力；09年后勤部长沈两店先后进行各类紧急情况演练70余次，每次演练场形成演练报告，对演练实际情况进行分析，总结经验和不足，从而也提升了员工配合协调处理工作的能力。

2、强调服务标准化，提高员工的现场服务能力。

在公司营业过程中，后勤员工不可避免地直接面对顾客，因此，后勤部在教育员工如何在工作过程中减少对顾客的干扰和影响外，更进一步重视如何能更好地为顾客顾客提供直接的服务。在2009年，后勤部组织了员工对所有商场品牌，业种位置进行培训，要求员工在需要时能迅速到达指定位置，同时，在顾客咨询时能准确为顾客提供服务。通过培训，日前后勤员工中大部分能熟记品牌及业种位置，为处理工作及为顾客提供服务提供了便利的条件；在直接面对顾客的岗位，后勤部还强调服务的标准化，避免不同人员服务出现差异，保持了服务的一致性。

3、强化员工的礼貌礼仪考核，提升员工对外形象。

后勤部从以下几方面加强了后勤员工礼貌礼仪工作：一是从坐、立、行等基础方面规范员工行为，检查督促员工养成良好的习惯；二是从着装仪表上加强日常检查监督，强调岗前正容。工人在完成工作任务后迅速更换脏的工装，确保在新工作任务时干净着装；三是加强特殊员工的日常岗位训练，保安部每天早上长期坚持进行员工队列训练，使保安员形成了较好的行为习惯。

4、细化工作标准，推行员工岗位工作量化考核工作。

为了使员工进一步对自己的工作职责更加清晰。后勤部在准确规定各岗位工作职责的基础，对岗位实际工作内容进一步细化，确定工作每个环节和内容的细化工作标准，形成岗位工作量化考核表。日前，后勤部从经理到一般员工均完成了岗位工作量化考核表的制定，使员工工作考核有据可依，基本达到“细化、量化、清晰化“的管理目标。

五、做好内部服务，履行后勤保障职能，为员工创造良好的工作环境。

后勤部在做好营业运行服务的同时，按照集团提倡员工员工之间及部门之间服务的理念，努力做好对内的服务，积极发挥后勤保障功能，为员工在公司工作创造良好的工作环境。

1、把好员工餐厅质量关，提高员工满意度。

办好餐厅一直是后勤工作中的难点之一，如何让大多数员工在公司就餐放心满意是后勤部反复研究的课题。2009年，员工餐厅进一步在菜品花样上下功夫，每天菜品增加到6个，员工基本可实行自助就餐，自由加餐，确保员工可选择到相对喜欢的菜肴；同时，2009年，员工餐厅还多渠道收集员工对于就餐满意度的信息，根据员工满意情况适时调整菜品出品，尽可能确保餐品符合大多数员工的口味；为满足员工就餐多样化的需求，餐厅在09年还推出面条、盖浇饭，及商务套餐等品种；也受到员工的欢迎。同时，也为今后餐厅经营管理方式的调整提供经验。

2、加强更衣室的管理，为员工提供安全干净的活动空间。

更衣室每天都有几千人上下班在此更衣，安全、卫生问题是更衣室管理面临的难题，以前也不时出现物品失窃的事件。为此，2009年后勤部门组织开会研究更衣室管理问题，对更衣室管理工作提出新的标准：一是理顺更衣室进出的流程，加强安全管理；二是实行更衣室集中时段开放制，既方便员工又便于管理；三是加强对临时进出更衣室员工的服务，通过以上措施，使更衣室的安全问题得到了控制，09年基本未发生更衣安全事故。在更衣室卫生方面，后勤部做到及时打扫，每天检查，保证更衣室始终保持卫生干净的状态。

3、主动为营业部门服务，满足员工的服务要求。

为保证员工良好的工作环境，后勤部定期安排人员对员工工作场所进行不定期巡视，及时了解员工工作环境设施设备运转的情况，在供暖、供水等特殊时期后勤部安排专人到工作场所检查，及时进行调节和处理。在其他部门有后勤服务需求的情况下，后勤部积极安排好工作，第一时间解决问题；同时，后勤部各层面人员通过各种渠道，主要向营业部门征求服务需求，主动做好服务工作，有力地帮助其他部门解决了工作之忧。

六、加强资产采购管理工作，树立成本控制观念，节能降耗工作再上升台阶。

后勤部是公司运行费用使用最大的部门，加强费用控制，履行节能降耗是后勤工作的重点之一，2009年，后勤部重点在以下几方面做好费用控制，降低成本的工作。

1、做好闲置资产管理，提高资产利用率。

经过多年的经营，后勤库房积累了一定数量的闲置资产。为了更好地做好资产管理工作，2009年，后勤部组织了闲置资产大盘点工作，对闲置资产重新进行了分类、评估，并对部分资产进行维修维护；同时，对部分可利用资产进行了重点登记，以方便资产的调拨。在采购需求执行前，实行资产管理员审核先行审核制度，确认是否有可替代闲置资产后再确定是否执行采购，最大限度利用闲置资产。如今年对超市提报采购消磁板的过程中，后勤部从闲置资产中调拨出来进行改造维修，满足了超市的需求，节约采购资金4万余元。今年以来，后勤部协调部门之间调拨资产100多次，长沈两店资产调拨12次，长沈哈之间调拨资产达30余次，提高了资产的利用率。

2、严格执行采购程序，加强采购管理监督。

在采购控制管理方面，后勤部始终坚持常用物资的采购通过招标确定供应商的制度。年初，组织了后勤、财务、总办等部门召开采购招标评定会，现场确定合作供应商；其次加强采购价格的监督，对于市场价格波动大的产品实行定期走访市场，随机抽查供应商报价等办法，确保采购价格的合理性；同时，对于市场价格周期波动加大的采购采购审核过程中要求提供比较供应商，以保证以就低价格采购，加强监督。

3、加强能源运行控制，节能降耗效果显著。

节能降耗工作是后勤部非常关注的重点工作之一，09年后勤部更是把节能降耗工作考核的指标之一，要求各部门制定节能降耗的具体措施和计划。后勤部主要采取了以下的节能降耗措施：一是对所有能源消耗设备设施进行普查，重新确定运行时间周期及频率；二是对能源使用消耗的场所加强能源消耗控制，如办公室、值班室、库房等实行巡视管理，督促各部门在管理好能源消耗设备，避免不必要的能源消耗；三是提高全员的节约意识，及时发现和制止能源浪费的问题，通过以下措施的实施，09年，节能降耗工作取得较好的效果，截止日前沈阳店电费与计划相比节约133.7万元，长春店节约电费达86.6万元。

4、加强费用使用分析，及时调整费用控制办法。

后勤部每月对主要费用支出项目均进行费用分析，包括：餐厅费用使用分析，电费、水费、燃气费等费用支出分析。对计划执行情况及两店运行费用情况进行综合对比，分析差异与变化原因，提出下阶段应采取的费用控制措施和办法，通过逐月的费用分析报告，确保部领导及时掌握费用的使用情况及效果，及时采取调整措施，使费用使用能始终控制在合理和预期的范围内。

七、总结项目筹建经验，组织人力资源，积极筹备哈尔滨新项目。

2009年，哈尔滨项目进入了筹备的关键时期，针对项目工程全面启动的实际情况，后勤部挑选人员组成前期筹备组进驻哈尔滨，使后勤管理工作在工程建设期间提前介入，为后续物业管理打下良好的基础。

1、总结沈阳筹建的经验教训，规避筹建过程中的管理问题。

为避免筹备过程中出现的问题，后勤筹备组首先了解了沈阳店筹建期间在各个时间和环节工作出现了哪些非预期的情况和管理问题，结合哈尔滨的实际情况逐项分析，采取相应措施以避免问题在哈尔滨项目上重复发生；其次，安排工程筹建主要跟进人员加强与长沈两门店的沟通，了解长沈两店后勤管理的运行状况，吸取好的经验，想办法在现阶段解决问题和不足。

2、搭建人员架构，充分跟进现场。

为在施工期间了解各系统的实际情况、监督工程质量和进度，后勤部哈尔滨筹建组根据工程进展情况，分批次提出人力资源需求计划，截止日前，电气、暖通、设备各系统均已完成部分技术工人的招聘，分系统跟进工程项目，确保工地现场问题及时发现及反馈。日前，后勤筹备组现场已达20人，确保了工程各部位施工的全面介入。

3、配合施工单位办理各项审批手续，为项目施工和推进创造条件。

今年哈尔滨筹建以来，为保证项目的顺利推进，以施工方为主一直积极办理各项项目审批手续，在此过程中，工程筹建处指定专人配合，在图纸校改、相关数据信息资料提供方面给予协助，同时，积极协调解决项目审批手续办理人员交通费用等方面问题，推进了各项工作的进程。

4、强化内业管理工作，加强文件资料的整理归档，为后续物业管理积累基础信息。

自哈尔滨项目筹建以来，已形成大量设计图纸、工程合同及各类商务信息文件。为加强文件资料管理，今年后勤部招聘了档案管理员，对所有信息资料文件进行重新梳理归档，确保文件不流失。同时，根据工程部分设备已进场的现状，在设备进场开箱时，已对设备型号、数量、相关技术参数、设备随机工具等进行了填表登记，同时将设备随机的合格证、检测报告、相关随机文件、图纸的原件或复印件及时收回归档，为日后管理积累档案信息。

八、工作中的问题与2010年的工作重点。

后勤部在09年工作中基本已完成了后勤保障的任务，履行了相应职能，通过努力部分内部管理工作得到加强和提升。但工作中暴露出的问题和不足仍不可忽视，也需要今后工作中进一步加以完善和改进。

1、工作落实不彻底，导致工作细节出现纰漏。表现在工作跟进仍然不够，员工接受工作和领导安排工不清晰；工作范围有遗漏。虽然部内的要求传达下去了，但在抽查过程中仍然能发现问题。

2、基层主管的组织管理能力偏弱，基层主管的文化程度偏低，管理经验不足，导致工作组织没有章法，内部还在管理混乱或水平偏低的情况。

3、工作效率低，落实工作不及时。员工工作落实还依赖上级的检查和监督，导致不应出现的问题出现。如：长春店喷淋爆裂问题的重复出现。

4、服务能力欠缺，存在想服务但缺乏服务技巧和服务手段的情况，没有养成良好的服务习惯，对其他部门的工作不了解也是后勤服务针对性不强的主要原因。

5、对采购产品质量缺少有效的跟踪和满意度了解，往往出现问题后才暴露采购产品质量缺陷，也反映了后勤服务的主动性不足。

6、与其他部门还不能做到无缝沟通，存在“上边热，下边冷“的情况，基础员工基本不沟通或沟通不力，导致工作执行的不协调。

针对以上问题，后勤部将在2010年工作中重点加以关注和解决，结合合理细节的问题，后勤部2010年总体工作重点如下：

1、建立完善的后勤服务体系，服务的内容要进一步清晰化，服务监督做到立体化，全面提升后勤服务。

2、建立员工的监督考核体系，考核内容进一步量化，确保后勤主要工作管理的目标的实现。同时与公司绩效考核有效结合，真正发挥考核对工作的促进作用。

3、进一步修订和完善工作标准和管理制度，做到涵盖所有重点的工作，两店工作手册实现完全统一。

4、解决效率偏低的问题，将工作安排、工作处理、工作跟踪、工作回复流程形成闭环。

5、全面提高员工的整体素质，进一步对员工进行登记评定。通过培训和考核实现优胜劣汰，增加员工自我压力，促进员工的自我提升完善。

篇9

【关键词】财务管理；风险控制；应对策略

一、财务日常管理基本内容

企业财务管理是企业管理的核心和可持续发展的关键。财务管理的重心是资金管理，对企业工作流中各个环节的资金进行有效监督管理，使企业价值最大化。财务控制主要是对企业资金流和成本进行有效的控制和利用，是现代财务管理的进一步拓展和深化。

财务控制也可以看作是一种价值控制，其目标是为最终实现企业财务管理目标和企业目标提供合理保证而设定的，把财务管理中成本核算和控制全方位引入到企业管理中。在现代企业发展战略中，财务成本控制处于极其重要地位。可以说，企业财务管理和控制是企业财务管理职能的核心功能。下面结合我们在制造业上市公司企业财务管理与控制方面多年的工作体会和遇到的问题，谈谈一些初浅看法。我们认为制造业上市公司日常财务管理和控制工作主要有以下几方面：

（一）日常财务核算工作

核算和监督是财务会计两大基本职能，“当好家、理好财”，如实反映公司财务状况和经营成果是会计人员最本职的工作，财务人员应将工作重点放在日常会计核算和监管上，运用信息化平台，合理人员配置，加强绩效管理与制度建设，做到财务结果的准确、及时、完整，为公司管理决策层提出合理化建议。

（二）日常财务监管工作

应收款管理、存货管理及成本管理是公司内部财务监管中需要长期且着重关注的工作。对于超期应收款，财务人员与各相关管理人员应每月依职责做好货款回笼督促工作；而对于存货管理与成本管理则要做到不断细化和规范化。

1.应收款管理。实行计划管理，并与绩效挂钩。销售和回笼业务由专人及时沟通服务，实行货款动态管理，随时掌握销售回笼情况，确保资金及时回笼。对以往客户业务量及回款情况进行整理分析，评估客户资信情况，并用于指导后期合同中收款期限条款的约订。财务人员定期或不定期地出具询证函与客户进行往来账核对，跟踪回函情况，分析账款风险，对存在不确定因素的账款及时提供明细账进行核对与款项催收，对部分账务复杂或超长期应收款的客户进行上门对账催收。

2.存货管理。实行库存存货的ABC管理，提高存货的控管效率，并引入先进的物流管理理念，依据公司的MRP，结合存货自身特点，做好存货的经济性分析，确定经济订货量与定货周期，控制物流仓储成本，依据业务性质，考虑使用零库存模式。日常及时做好账、账实核对，定期做好存货的全面盘查与抽盘，督促超期存货的处理，减少库存积压。

3.成本管理。广义而言，是对公司各项成本支出的管理。本文就几项重要成本的管理加以阐述：其一，生产成本管理，加强生产过程的成本跟踪，特别是对低毛率产品、新产品、特殊工艺要求产品需进行针对性的生产成本跟踪，通过成本数据分析来指导生产工艺的改进。其二，上述的库存物流成本的管理。其三，资金成本的管理，主要体现在公司的筹资与投资环节，在项目可行性分析中，将资金成本纳入到项目经济分析中去，使得可行性分析结果更为完整与合理。

（三）按要求披露上市公司财务信息

上市公司对外信息披露中，财务信息占据重要的份量。应按照上市公司相关法规、规则准确财务核算与财务报告编制，做到对股东、董事会、经理层、员工及社会负责。

（四）加强对分子公司的业务沟通，统一规范财务核算与管理

总公司财务与子公司财务应加强沟通协调，统一会计政策，并依据上市公司内部控制要求，定期或不定期安排财务审计人员核查子公司账务和会计报表，确保公司整体运营的安全性与稳定性；定期完成每月报表合并报送工作。

（五）其他资金控管

强化非主业资金流的控管。比如：对废品进行招标销售，并采取收取押金带款提货方式，确保业务及资金的安全性，在公司工艺改良进行成本控制的同时，不断地进行效益挖潜。银行方面，通过贷款、银承等方式有效解决流动资金不足。

二、财务管理与控制存在的一些问题

1.企业财务管理意识薄弱，忽视成本控制，资金管理粗放，影响企业发展进程。目前，很多企业对财务管理不够重视，成本管理意识薄弱，仅将财务管理与成本控制作为财务部门的职责，缺乏对财务管理工作的关心。企业内部财务管理岗位设置不合理，岗位职责不明确。加之资金管理缺乏计划性，在公司遇到合适的发展契机时，因公司内部缺乏配套的管理机制与资金储备而坐失良机，甚至于因盲目出资而使企业陷入危机。

2.财务管理人员综合素质不够，致使财务管理水平低下。现代企业财务管理需要具备综合素质的专业财务会计人员，但很多企业财务会计人员专业技能不全面，工作主动性不够，沟通能力和创新能力不强；对现代信息技术和新的财务管理理念学习不够，知识更新较慢，无法利用现代财务管理控制技术有效对企业进行管理和控制。公司各部门对财务管理的服务满意度难以得到有效提升，部门间的沟通、协调有待加强与改进。

3.企业财务管理基础工作重视不够，数据差错时有发生，控制工作缺乏准确的信息导向，致使企业管理缺乏精准依据而流于粗放化。另外，因监管不到位，绩效方法的缺失，致使公司绩效管理流于形式。比如，超期物料、超期应收款没有形成一套行之有效的监管方法和奖罚措施，易给公司造成不必要的损失。

4.成本核算细化还不够，缺少有效的核算及管理办法；成本管理的信息化程度不高，致使企业在市场中缺乏成本竞争优势。随着企业业务量和信息量的增加，传统成本管理方法已经不能适应企业发展和财务管理需求，需要采用更新的技术的方法来应对这些问题。因成本核算粗放，成本控制不到位，导致产品成本过高而缺乏市场竞争力，从而影响企业发展而举步不前，甚至业务萎缩的实例不胜枚举。

5.公司收益仅来源于传统产业，创新意识不强，不能灵活利用当前经济与财税政策调整公司发展方向，影响公司发展。

三、企业财务管理与控制问题的应对策略

1.完善企业内部财务监控制度，预算与责任会计相结合。良好的财务监控制度可以有效降低财务风险发生的可能性，具体可以从几个方面入手：首先，在完善的法人治理结构下，建立科学化管理和决策制定机制；其次，建立有效的风险监控机制，加强授权批准、监督、预算管理和内部审计等；最后，明晰权责，充分发挥内部审计机构和相关人员的作用，进行有效的内部控制和风险评估。现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。

综上所述，财务管理与成本控制工作是一项系统工程，需是以公司管理层为中心，全员参与，遵照企业财务制度与上市公司内控制度，建立公司财务核算管理制度体系，制定具体业务核算管理流程。

在制度建设与流程设计方面，需遵循上市公司内控制度，结合公司业务与营运特点，建立适合自身的业务规范，以协助公司领导规范与完善生产经营管理。如营销部门需关注营销合同的签订、客户信用等级的评定、超期应收款与超期产成品的处置，而营销合同的签订又需关注收款期限、订单差异的可接受程度，而针对订单差异的谈判，又要以实际生产标准差异量的控制为依据；作为生产部门，计划排产与营销订单信息的有效对接，则是生产与营销流程设计时需关注的重点，这将会对生产部门产出效率产生重要影响。

2.全面财务核算、分析及预决算管理，强化资金计划管理，推进财务管理信息化进程，提升财务指标的分析处理能力与企业抗风险能力。企业获取利润最大化的方式取决于全面财务核算、分析及预决算的实施。依据公司实际生产经营情况，合理制订年度经营目标。依据企业年度经营目标，在对市场进行科学分析预测的基础上，以目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、资金预算等，严格执行并促使企业的各项经营活动都能按照预算管理合理地开展运营。准确组织财务核算，定期组织编制公司各项财务统计报表及财务分析报告并及时报送；及时督促公司各部门结算往来款项，做好年终决算工作，并指导下一年度预算编制。强化资金计划管理，每月进行收付款账龄分析，为销售及采购部门制定收付款计划提供依据，并根据公司资金状况，在营销部门与采购部门的配合下，合理调配公司资金，灵活使用银行承兑汇票等信用票据，最大限度保证公司现金净流入。

企业ERP信息系统能为企业提供大量财务基础数据，通过设立相关财务指标，并从系统中抓取相关数据进行分析处理，将对企业的日常财务活动提供决策支持，从而起到财务决策科学化的目的。同时，风险发生的前兆大多可以从相关指标的异常波动中反映出来，及时发现这一异常可以起到防范财务风险的作用。

3.在部门内部通过合理分工，明确各岗位责任，建设高素质财务团队，提升财务核算与管理水平。财务部内部人员合理分工，并明确各自的岗位职责，责任到人。加强考核，财务工作既有重点分工，又团结协作，岗位间既相互牵制，又相互核查，有效减少差错。加强对部门人员进行新准则、新税法等业务技能培训，在实践中不断总结，提升财务人员专业水平，保证会计核算质量。定期开展业务工作分析和讨论，不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据，变员工被动行为为个人自觉行为。每月召开部门会议，对以往的工作加以总结，合理制订部门工作计划，并严格依计划执行；充分与员工进行沟通与交流，密切团队成员关系，增强部门员工岗位责任心与团队意识。

4.细化与规范成本管控，完善资产监管。财务成本管控是公司管理层重要工作之一，需要由董事长或总经理首抓。财务部门领导负责组织召开月度成本控制会议，将公司的各项成本控制工作分解至相关业务部门，拟定成本控制指标，不断细化分解，作为部门工作目标，并纳入绩效考核，充分调动员工积极性。实行全面预算管理体系的公司，可通过公司全员成本控制与管理，实现绩效考核体系标准化，将公司的财务管理与成本控制提升到一个新的水平，从而提高公司的市场竞争力。

遵照内部控制制度，定期与不定期实施现金与现金等价物、票据、存货及固定资产盘点与账务核对，及时反馈结果并提出建议，规范公司资产管理流程；加强应收账款核对及开票督促工作，及时督促货款回笼；及时督促超期资产（应收款及存货）的处置，加速资产周转率，合理计提准备，降低公司经营风险；对存货、固定资产（设备）移动、处置和报废等，规范审核审批程序，确保公司资产的保值增值。

5.加强税收管理与合理利用税收筹划。日常按时纳税申报，及时做好年终所得税汇算清缴及年度纳税自查工作；及时掌握国家税收法律法规动态，并积极学习与研究，结合公司实际进行合理税收筹划。比如：联系国家税收部门及财政部门，争取国产设备采购抵免所得税税款、高新技术产品退税，通过高新技术企业的认定，降低税负；积极申报多个国家级与省市级项目，争取国家各项财政资金补助等等。

参 考 文 献

[1]王子龙.企业财务管理如何深化成本的管理与控制[J].经营管理.2012，2（62）

[2]李晓波.从财务控制角度看企业管理控制与财务管理[J].企业家天地.2011，4（71）

[3]普顺忠.工业企业成本控制与财务管理问题[J].现代经济信息.2012，4：116-01

[4]余红刚.企业成本控制的现状分析及其治理措施[J].企业导报.2009（12）