企业的团队建设范文

导语：如何才能写好一篇企业的团队建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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［关键词］ 东营;石化企业;营销团队建设;对策

中国石化企业长期以来一直处于政府管制和行业垄断的状态,对市场竞争的认识和参与相对较少,其市场营销工作和营销团队建设比较滞后。［1］如何适应市场竞争的需要,打造一支高素质、高绩效的营销团队,成为石化企业普遍关注的重要课题。本文将以山东石大胜华化工集团股份有限公司(以下简称石大胜华公司)为例,深入分析和研究当前东营石化企业营销团队建设中存在的问题,并就进一步加强该地区石化企业营销团队建设提出一些对策和建议。

一、东营石化企业营销团队建设存在的问题

(一)东营石化企业发展现状及面临的形势

近年来,随着黄河三角洲高效生态经济区和山东半岛蓝色经济区两大国家战略的推动实施,东营市作为黄河三角洲的中心城市和整建制同时承担“黄”、“蓝”两大战略的唯一城市,在经济社会各方面均取得了迅猛发展,特别是其石油石化工业发展尤为迅速。如今,东营市已成为全国石化产业分布最为集中的区域之一。截至2010年底,东营市共有规模以上石化企业82家,全年实现增加值2876亿元,主营业务收入11228亿元。全市原油一次加工能力为2560万吨,地方炼化能力跃居全国第一位。有关统计数据均较2008年有大幅度提升，见表1［2,3］。石化产业已成为东营乃至整个黄河三角洲地区的一个重要支柱产业。在东营市众多石化企业中,石大胜华公司是一家发展较快的年轻企业。该公司成立于2002年12月,是中国石油大学（华东）的主要校办企业之一,现已发展为一家以生物化工及基本有机化工产品的研发、生产、销售为主的国家级高新技术企业。公司现有员工1300余人,注册资本152亿元,总资产20亿元,实现销售收入32亿元。目前,该公司在碳酸二甲酯(DMC)等主打产品的产销方面在国际国内都有较大影响和竞争优势。

当前,东营石化企业在面临重要发展机遇的同时,也面临着更为严峻的挑战。一方面,“黄”、“蓝”两大国家战略的批准实施为东营石化企业的发展提供了空前有利的政策环境和产业基础条件;另一方面,随着中国石化行业产业结构调整和大批新企业的不断涌现,以及大批国际知名石油石化跨国公司纷纷进军中国市场,东营石化企业所面临的区域及国内国际竞争都将日益激烈。据有关报告预测,2012年中国将新增原油一次加工能力3820万吨,年加工总量达578亿吨,石化企业将基本形成多元化市场竞争的格局。［4］这无疑将给东营石化企业今后的发展带来巨大的压力和挑战。

石化企业营销团队建设存在的问题

由于东营市多数石化企业成立时间较短,在营销团队建设和市场营销方面还缺少一定的经验,因此，东营石化企业营销团队建设还存在一些问题。这些问题概括来说主要表现在以下几个方面:

1.现代营销理念和营销文化尚待形成

目前,东营石化企业营销工作还普遍存在市场开拓力度不够、信息渠道不畅、缺乏现代营销理念和营销文化等问题。多数企业至今仍采用传统的推销方式,产品销售方式比较落后,面对日益激烈的国际国内市场竞争缺乏科学合理的营销手段和营销战略。市场营销本身往往具有双重任务和目标,即对企业产品的宣传与销售、对企业文化的传播与交流。营销理念和营销文化作为企业文化的重要内容在企业文化建设和营销团队建设中发挥着重要作用。因此，形成现代营销理念和营销文化是东营石化企业面临的一项紧迫任务。

2.营销团队内部缺少沟通协作机制

东营多数石化企业营销系统内部各部门之间以及各成员之间缺少有效的沟通协作和定期交流机制,在营销过程中,有时为了片面追求销售业绩,部门之间或成员之间甚至会出现相互拆台的不良竞争现象,从而影响到营销团队建设和企业的整体利益。以石大胜华公司为例,该公司营销系统下设5个分部:市场管理部、油气营销部、油气采购部、碳酸二甲酯营销部和国际贸易部,统一由公司常务副总主管,但在实际运行中,则分别由3位副总具体分管。日常营销工作实行的是分工、分片、分区销售,销售人员通常各自为战,彼此之间缺少沟通交流,也缺乏团结合作的意识,不利于营销团队整体力量的发挥。

3.营销人员业务培训亟待加强

东营石化企业现有营销团队中普遍缺少营销专业技术人才,企业的绝大多数员工都是半路改行或者临时招聘的。多数企业至今尚未建立起对营销人员定期进行业务培训的机制。如石大胜华公司现有一支60多人的营销团队,平均年龄292岁,专科以上学历占967％,团队年龄结构与学历结构整体比较合理。但营销团队中，只有1人为营销专业毕业,其余的都没有接受过系统的营销专业理论教育和业务培训。公司平时组织开展业务培训活动较少,且基本以内部培训和自主学习为主。因此，营销团队整体素质水平亟待进一步提高。

4.营销团队制度建设相对薄弱

东营多数石化企业对于营销团队管理制度建设重视不够,缺少完善和有效的团队建设制度体系,现有的制度措施往往只是局限于账款管理、销售规定等具体操作性、事务性层面。如石大胜华公司目前在该方面出台的文件制度有:集团公司岗位管理办法、采购营销决策委员会章程、应收账款管理暂行规定、营销系统订单管理办法及其补充规定等,而对于营销团队内部管理等团队软环境建设方面还缺少有针对性的制度措施。这从长远来说不利于营销团队建设和营销团队整体素质的提高。

二、优秀营销团队的特征与素质要求

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[关键词] 团队建设 木桶理论 团队精神 协作

团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。

一个成功的团队应具有以下几点特征：一是明确的目标；二是相关的技能；三是相互间信任；四是共同的诺言；五是良好的沟通；六是谈判的技能；七是合适的领导；八是内部与外部的支持。

一、木桶理论及分析

所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。在团队中，成员恰恰如构成木桶的木板一样，团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上，而是在最弱的那一方面，也就是团队的“短板”。

一只木桶能够装多少水在正常情况下不仅由最短的那块木板决定，同时也和构成其所有的木板的紧密程度有很大关系，这一点，在团队中就是每个成员之间的协作。再就是桶底，一个好的木桶，首要的是他的桶底必须是好的，没有一个好的桶底，那也就盛不了水了，这一点相当于团队为每个成员提供的发展平台。

二、企业团队建设存在的问题

1.领导的影响力和领导力不够

团队领导没有强有力的个人影响力和号召力，因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误，使员工无法真正做到和公司同心同德。

2.团队目标感不强

首先，思想不统一，队员的工作能力不能发挥到最佳；其次，用力方向不一致，队员之间有内耗，降低了工作效率与成果；第三，队员对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象。

3.团队的战斗力不强

员工的主观能动性不够，战斗力不强，只会做领导安排的任务，不多考虑工作以外的周边问题。不论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止，这不单是工作能力问题，更多的是工作态度和责任心的问题。

4.团队内部和团队之间沟通不够

团队内部出现的问题只能通过沟通来解决，但是一般来说领导与队员之间的沟通、队员与队员之间的沟通不够。目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等等造成一些矛盾和隔阂。

三、运用木桶理论，有效加强企业团队建设

1.团队目标的确立

心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的。有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。

因此，要建设一个团队目标就要从一下几个方面入手：

(1)对团队进行摸底。一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出的贡献，团队成员在未来关注的事情等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。

(2)对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间――给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。

(3)与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。

(4)确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。

2.补“短板”，找出团队中的薄弱环节

对于企业团队来说，团队成功并不是来自于其中最优秀、能力最强的那个人，而是决定在其中最薄弱的那个队员身上。同时，我们也要明确，短板不仅仅是指人，也指团队缺失的核心能力。

(1)寻找阻碍团队强大的“短板”。人，在后天的学习和劳动中所形成的知识，技术，能力，各种需要是不相同的，这就决定了在一个团队中每个成员的能力并不是完全一样的。企业领导者，看重的并不能只是某一个人的能力，而是要看重一个整体的能力大小。能力强的不能完全覆盖能力弱的那部分，不可能靠一个人的力量就能组成团队。在建设团队工作中，一定要注意团队中的薄弱环节，所以我们要尽可能的发现并解决团队中出现的“短板”现象。

(2)提高团队的核心能力。对于团队来说，薄弱环节，并不单单指人，同时也是团队缺失的核心能力。所谓的核心能力，指的是团队先进的管理理念或是具有创新能力的技术。作为团队的管理者，我们必须让企业团队所有的竞争能力均衡发展，当某项能力阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。

因此，一个成功的团队建设，不仅在其成员构成上下工夫，同时也要保持领先的核心能力，只有这样针对团队中出现的薄弱环节，对症下药，才能建设成功的团队。

3.团队协作与配合，培养团队精神

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。

那么，如何促进团队的“紧密度”呢？

(1)作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神，教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。

(2)团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。

(3)强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步调，形成向心力。团队管理只有影响力是不够的，虽然每个成员都“向心”，但由于连结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内”的控制力量）。

(4)建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：团队的分享机制，使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流；内部竞争机制，团队中要建立健全竞争机制，使每个成员在竞争中努力提高自己的工作绩效。

4.打造优秀平台，发挥成员的个人才能

没有好的桶底，木桶就像“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。

(1)要为团队成员搭建能力发挥的舞台――授权。既然是团队，不同的成员也应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。

(2)建立让团队成员施展才华的支持性系统。团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，缺乏应有的支持，就不一定能打胜仗，必须要有支持系统的支持，团队建设的支持性系统包括三个方面：一是信息支持，包括市场信息和公司内信息都必须及时、准确的让团队成员知会；二是团队其他成员的支持；三是团队领导的智力支持，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。

(3)为团队成员提供个人发展的平台。①为成员提供学习成长的空间。一是企业采取多种培训，为员工的业务成长和个人发展提供帮助。其二是团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导。②为成员提供上升的通道。

5.团队文化建设

团队文化是团队综合力量的重要组成部分。文化力量既是政治力量,也是经济力量,还是精神力量,做好团队文化建设应从以下几个方面入手：

(1)选好优秀的团队领导。团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质，后者则善于根据薄弱环节进行补差，团队缺乏活力，他就提供活力，团队缺少控制，他就提供控制。进入21世纪以来，知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应成为一种首选模式，注重培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。

(2)加大团队管理上的授权。一个普通的团队领导者必须经常性在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择。

(3)给予团队管理充分的尊重。一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解；二是团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员的自信心。

(4)建立成员间的技能互补、角色分工的团队。团队内应该同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有权衡建议做出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调、处理人际关系的成员。

(5)培养团队的创新精神。一只具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点；在成员的忠诚程度上，人们拥有共同的价值观；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。领导必须在组织上为团队建设提供如下支持:①明确团队的目标;②给予一定的资源;③提供可靠的信息;④不断地培训和教育;⑤定期信息反馈;⑥技术及方法的指导。

6.要高度重视企业文化建设。企业文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。

总之，在新经济时代到来之际，传统的管理模式已经越来越不能适应激烈竞争的需要，企业只有积极探索建立高效能、更灵活的团队管理运作模式，不断提高组织竞争力，以期在市场竞争之中立于不败之地。

参考文献:

[1]李慧波:团队精神：团结就是力量[M].新华出版社，2004年12月10日

[2]姚裕群:团队建设与管理[M],2006年4月1日

[3]刘大东:高效团队建设5W1H[M].中国管理传播网 ，2005年2月

[4]高树军:管理心理学[M]. 科学出版社

[5]海伊斯:协作制胜：成功的团队管理――用“心”管理书系[M].2003年8月1日

[6]尼基・海斯.成功的团队管理[M].清华大学出版社，2002年.

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关键词： 建设工程团队建设施工项目管理

Abstract: the orders of the construction market gradually fierce competition environment force construction enterprise have constantly to inefficient management process optimization, to strengthen the enterprise profitability. Will have special knowledge, skills and teamwork spirit of employees of efficient project team will become an effective way. HeJianLi again as a high efficient project team and the effective management of, also became an important part of the construction enterprise management. Is based on this, this paper hopes to through his own research, the project team to explore the construction and management of the elements, and to sum up the management method, so as to be able to construction enterprise project team construction and management for reference.

Keywords: construction engineering team building construction project management

中图分类号： TU7文献标识码：A文章编号：

施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督 、控制、协调等全过程管理，具有很强的完整性和时间性。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因素，项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”，确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。项目管理说到底核心是对人的管理，实践证明项目管理中人是最重要的资源因素。因此，项目管理中作好团队建设和管理就显得尤为重要。

在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七大项。而公司领导层对项目经理团队的管理和引导是施工项目的成功起着成败的主要作用。

团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责，团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。项目团队的重要岗位成员是由公司领导层任命组建，成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。

在每个工程的团队建设过程中，我们主要是从以下方面来进行策划与实施。

一、施工项目经理是施工项目工程团队建设和管理的组织者和实施者。

施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识， 灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。

二、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。

三、项目经理创建项目团队的工作

引导员工，培育员工正确的价值取向。关注项目成员，了解他们的根本需求，阐明团队于个人之间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。同时将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和项目部结成息息相关的共同体。

信任员工，营造团结合作的氛围。用人不疑，疑人不用。创造机会，信任员工并让他们自由释放潜能去战胜困难，让员工看到他们的努力给项目建设带来的价值。项目部认真倾听员工意见及建议并制定相应的管理和激励机制，使员工内在的活力和动力迸发出来。创造团结协作的工作环境，增强员工归属感。

培养员工，发掘员工智慧与才能。大胆用人，为人才提供成长机遇和发展空间，把合适的人放在合适的位置上，尽可能多的、合理的授权。针对工程需要的先进的科学技术，项目部在选人用人上不保守，详细考察，大胆选用确实有能力、有才干的年轻技术人员组成工程技术部，承担项目中大量施工任务，给他们定目标、压担子，发挥他们的聪明才干，促使他们迅速成长。

团队管理是项团队成员沟通和不断达成共识的过程，通过项目经理与项目成员的沟通，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，明确项目工作任务，从而更加有针对性的进行工作分配。并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，项目管理中最重要的管理内容，它涉及沟通、协调、激励和考核等多个方面。项目团队组建以后，制定项目计划，进行项目工作的分解和分配。项目经理对项目目标进行及时的传达，让每个项目团队成员参与工作分解过程，了解各工作任务之间的相互关系，让每个项目团队成员能够更深入地了解整个项目的内容。这个过程是使项目挥团队最大作用创造经济效益最大化，为达到项目目标而共同努力。

结束语

团队建设和管理是项目管理中最重要的管理内容，成功的团队建设和管理促使项目得到更有效管理，可以保证经济效益最大化的实现，保证项目任务的顺利完成。

【参考文献】：

[1] 邱菀华等. 现代项目管理学（第二版）.北京:科学出版社,2007.

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关键词：团队建设 问题 对策

团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力，是现代企业实现可持续发展必不可少的要素。当前，一些企业尤其是企业领导，对团队建设认识不足，存有误区，导致团队建设存在着这样或那样的问题，亟待予以有效解决。笔者结合自身在工作中的实际感受，谈几点看法。

1 企业团队建设的重要性

1.1 企业团队建设是企业获得核心竞争力的重要保障。核心竞争力是指企业通过有效地整合自身所拥有的多方面知识和技能，它是创造并且维持企业核心竞争力的重要保证。它能够给企业带来持续不断利益的独特能力，在生产经营中形成的一种不容易被竞争对手所模仿。

1.2 企业团队建设的好坏决定着企业的未来。首先，团队建设不够导致企业效率低下。管理者在企业的提品或服务的过程中，有人负责决策，有人进行计划与组织，有人负责控制及反馈实施过程中的问题，如果团队建设不够，在发挥这些功能的时候就会出现各种各样的问题，从而降低管理效率，降低员工的工作效率。其次，团队建设不够导致管理后继无人。企业的管理者不是一盘散沙，应是团队式的管理体系，团队内角色不同，互相配合，互相协作。长期来看，一个人不可能始终在一个管理职位，但某个管理职位必须始终有能够胜任的人任职。否则，一旦有人因调动或其他原因离开，该岗位就面临继无人的问题。再次，团队建设不够导致企业前途渺茫。企业管理最重要的任务是确定企业前景及方向，进行事关全局的决策，并制定适当步骤与方法，保证顺利实施。但企业的方向不是某一个人拍拍脑袋就能决定的，应该是团队智慧的汇聚。如果这个团队建设不好，在方向性、战略性决策的问题会导致企业前途渺茫。

1.3 培养团队精神是推动企业持续有效发展的重要途径。一是团队精神具有控制功能。二是团队精神具有激励功能。三是团队精神具有凝聚功能。四是团队精神具有目标导向功能。

2 企业团队建设中存在的问题分析

2.1 团队领导素质有待提高。团队领导的素质直接关系到团队的整体士气和工作绩效，如果工作水平不高，将直接导致其难以有效地指挥和管理整个团队。

2.2 团队目标不明确。企业内部缺乏及时有效的沟通机制，通常是导致团队目标不明确的一个重要原因，因它无法采取有效措施强化团队成员的共同目标。

2.3 团队绩效评估和激励机制不完善。一方面，在实际操作中，由于受各种人为因素的影响，绩效评估的公正性受到了质疑；另一方面，部分企业无法针对不同的团队成员采取有效的激励措施，导致激励作用难以充分地发挥。

2.4 团队内部沟通不畅。它是保证团队的整体性得以发挥的必要举措，如果团队成员之间无法进行顺畅、有效地沟通，就丧失了团队建设的真正目的。

3 加强团队建设的对策

3.1 健全完善制度，打牢团队建设基础。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。一个团队在长期的运转过程中，会逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范，这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。在团队建设的各个时期，应根据形势的变化和团队自身的特点，去制订适合团队高效运转的各项标准和规范，做到有章可循，有法可依。我所在的中原油田工程建设总公司，在制定完善团队管理制度过程中，始终坚持两个原则，一是在油田总体制度框架下，结合各基层单位好和部门的工作职责和特点，进一步细化工作行为规范和岗位工作规范；二是年度总体目标，分解制订团队的可量化考核的岗位目标考核标准和岗位绩效考核标准。通过明确而有效的目标管理及考核，既有效促进了员工的行为自律，又有效激发了员工的工作热情，确保了以岗位目标的完成促进公司年度目标的完成。

我们知道，制度的制定，关键在于执行。制度执行情况是团队战斗力的重要体现。一方面，制度执行的好与坏，团队的领导作用很重要。作为团队的核心，必须要在执行制度方面行动先于职工，标准高于职工，做遵守制度的模范，用自身的言行起模范表率作用。另一方面，建立健全绩效评估和激励机制也是确保制度执行到位的重要举措。要综合运用各种激励手段，发挥好激励机制的作用，充分调动各方面的积极性和创造性，提高团队工作效率，促进团队不断发展。

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一、团队精神的基本含义及其表特

一个优秀的团队能够带动整个企业在工作中的氛围，促进企业向正面发展，在团队中，员工和管理层都是相互作用的，管理层起到带头的作用，带动每个员工的发展，而员工全面的配合管理层工作，使整个团队协调发展，达到合理利用各种资源，共同进步。想比较集体，团队更具有目标性和合作性。

而在一个团队中，如何看待它是否是朝正面发展的，主要是体现在它的团队精神上。所谓团队精神就是顾大局、有团结意识、相互合作、有服务精神等集中的体现。在团队中主要是以集体目标为主，有集体荣誉感，有统一的奋斗目标。团队精神主要强调的是相互合作，凸显内部各个成员的自身价值而有组织、有集体的奋斗。在团队中以团员为基础，尊重各个团员的兴趣和成就，以合作为主，实现共同努力，完成共同目标。

在团队精神中最主要是关键的是一个团队的凝聚力和向心力，只有在团队都能够做到以最终目标为个人奋斗目标，就能满足组织的高效的运转，发挥团队精神是组织进步发展的动力与源泉。

依照团队的概念，在企业组织中，团队可以说是无处不在，我们各个企业可以理解为是由一个个小团队组成的，这一个个小团队就是我们的各个部门。团队在企业的组织形态主要有以下三种类型：

项目团队。项目团队主要是在一定的条件下成立的，是有目的、有时间限制的。它是由于某种任务各个成员聚集在一起为任务奋斗，是凸显各个成员自身的技巧能力，显示他们之间的配合能力，和组织能力。

固定团队。这种团队一般都是稳定的、固定的。主要是专业性的人才管理专业的节能，满足流程的正常运行，团队成员一般背景较接近，比如存在于我们企业的综合管理部门：办公室、人力部等都是固定工作团队。

功能团队。这就是一些突发时间而组织起来的团队，具有应变能力强，解决事物快等特点。如：应急领导小组等等。

二、企业团队精神培养中存在的主要问题

（团队效绩曲线图）

团队不是简单的人的组合和罗列，而是由合适位置上合适的人为了共同的利益和目标组成的具有共同责任心和协作意识的有机整体。如果工作中大家都很努力忙碌，但是对于为什么干（整体目标）、怎么干（办法）、由谁干（职责）、在什么地方干（岗位）、干到什么程度（标准）却各有理解，没有形成统一认识，成员之间信息闭塞、各自为战，缺乏强有力的领导和统一策划，其结果将无法达到理想的境界，最终形成一个假团队或伪团队。如上图所示：

上图的团队绩效曲线告诉我们，并不是所有的团队都是高绩效团队。高绩效团队首先是一真实团队，在此基础之上才有高绩效团队的产生。企业在团队精神的塑造上存在哪些问题呢？

（一）目标规划重眼前、轻长远。在企业长期的实践过程中，从对团队目标规划的重视程度来看，往往过多地注重眼前、局部的利益，缺乏深入的调研、科学的分析和定性的、可量化的团队目标子项。在目标实现过程中受人为因素特别是领导因素的干扰较大，制定方案缺乏程序和规则，过多地强调灵活性和变通，甚至以“计划没有变化快”等理由随意变更组织目标，使团队的目标缺乏刚性。

（二）价值取向重平均主义、轻区别对待。在团队精神培养中，应对不同能力的团队成员进行“区别对待”，有效地发挥成员的独特个性，做到合理配置、优势互补、以人为本，而不是简单地同等对待。

（三）建设实践重形式、轻内容。在企业企业中，传统的企业习惯依然影响着企业人的思想观念和工作方式。如将团队文化建设等同于职工文体活动建设，将团队核心价值观的塑造等同于职工思想政治建设，以为提几个口号、做几个方案、搞几次培训、来几次聚会就可以完成团队建设，塑造一个高效绩团队。

三、企业团队精神培养的路径选择

企业文化建设即在企业的经营管理、改革发展中，把企业文化建设融入其中，把理念与成果转变成具体的实践行动，最终化为企业的良好形象。企业在日常管理中，需要注重培养员工的团队精神，激发员工工作的主动性，自愿地将自己的聪明才智贡献给团队。形成一种真正的企业凝聚力，从而形成企业的价值观及文化。打造一个高效绩团队。在企业文化建设中，应该着重从以下方面培养团队精神：

（一）构建适合企业企业特色的团队组织文化和激励机制。有效团队应时刻有人在扮演不同的角色，发挥不同的作用。只有根据企业自身的“行情”，打破传统组织模式和管理机制，才打造企业的高效绩团队。一是要积极引入先进的人力资源开发管理理念，使企业的组织文化建设从传统管理向现代人力资源管理过渡，实现从静态向动态、成本向资源、被动向主动、局部向全局转变，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力，把人的问题与团队问题综合考虑起来，进行人力资源规划，形成建立在公开、公平、公正基础之上的组织机制。二是要通过建立完善的激励机制增强团队成员的主动性，尊重人的个性，使团队成员主动而自发地把个人的潜能发挥出来，为企业企业团队的形成创造良好的组织环境和制度保障。

（二）提升职工参与目标体系的制定和管理的话语权。对目标的认同和共识，是形成坚强团队、鼓舞团队成员团结奋进的条件。在传统的企业团队建设中，领导干部由于拥有绝对的话语权，不仅是团队目标制定的指导者，也是具体实践者，他们认为广大职工是团队目标制定和管理的受动者，因而往往只按照自身的意愿来建构团队目标。然而广大职工同时也是团队目标实践的主体力量，他们的客观需要、价值取向很大程度上决定了团队目标发展变化的方向。企业广大干部职工参与目标的制定与管理，不仅可以确保目标最终得以实现，而且能够培养职工的主人翁心态，如果说共同的情感是产生团队精神的软件，那么，共同的目标和利益则是产生团队精神的硬件。职工在参与目标制定和管理的过程中，能够将自我的利益与团队的利益联系在一起，使主人翁的责任意识得以树立，进而使自己为共同的目标而奋斗的动机得到激发和维持。

（三）锻造和谐的领导艺术，形成良好的沟通渠道。领导是一个团队的核心所在，领导者在团队建设中不仅是平衡外界环境、协调与其他团队关系的外交家，还是将团队理念与目标深入到每个队员心中的宣传员，更是促进团队不同意见交流和整合的调解人。领导艺术主要包含四个方面的内容：一是要提升凝聚力。一个领导者的凝聚力，主要体现在思想修养、只是经历、胆略才干、公正待人、与员工同甘苦等方面。威望的领导者，会提高自己团队的向心力，把员工团结在自己的周围。二是要增加感情投资。有人际亲和力的领导，离不开感情的投资，这主要体现在：真诚的肯定，实事求是的赞扬，热情的关怀等。三是要进行适当的授权。团队领导适当授权，对团队的向心力有很大影响。适当授权，要以团队利益为重，信任下属，因事设人，善于与下属合作，从而促进团队向心力的形成。四是要形成良好的沟通渠道。团队成员之间合作的基础就是沟通，增强团队凝聚力也是离不开沟通的，沟通有很多方式。管理者要和员工之间进行沟通，把自己的任务、指示等向员工做出解释，这样员工在充分了解该任务后才能更好的完成任务目标。管理者还要注重员工的建议和想法，使管理者和员工之间互相了解和信任。员工之间，通过沟通，交流下经验，从而促进团队成员的合作。最终提高工作绩效。

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【关键词】团队文化 信息系统 运行管理

在现代企业中信息系统普遍应用，它为各层级人员提供信息服务，而系统的运行管理队伍往往以一个团队的形式出现，团队的工作无疑是要围绕企业的中心工作而开展，在整个企业文化的氛围下建设运行管理团队文化，能够高效地利用人力资源，加强员工的交流与协作，更重要的是使得管理队伍保持与整个企业文化一致的文化基因，能长期、稳定地服务于企业战略目标，因此运行管理团队文化建设对于信息系统作用的发挥至关重要，而目前这方面的研究很少。

一、信息系统运行管理队伍是团队文化的天然载体

团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。体现出来的有进行交往时的行为准则，包括使用的语言或者类似一些仪式的做法，群体规则，主导性价值观，还有共享意识，技巧能力等等。由此可见，有相同的目标和密切的协同以及反馈机制是团队文化的基本要素。

而信息系统是复杂的人机系统，本身就是为了实现某种信息管理职能而建设的基于软硬件资源的信息处理系统，具有统一的信息规范，标准的信息处理和反馈流程，共同的功能目标，共享的数据资源，风格一致的交互平台。信息系统的运行管理队伍集结在一起，为打造团队文化提供了天然平台。

二、信息系统运行管理团队文化建设的阶段划分

企业信息系统和企业的发展二者是同步的，企业信息系统在不断的发展中逐渐成熟和完善起来，其运行管理队伍也必然有一个历练的过程。因此，信息系统运行管理的团队文化不是从来就有，一成不变的，也是要经历一个逐渐成长和完善的过程，这个过程可分为四个阶段：萌芽阶段、打磨阶段、规范阶段和成熟阶段。

秉承信息系统的文化基因，伴随着信息系统的具体实施运行，运行管理队伍的团队文化建设开始于萌芽阶段。此时，团队文化建设的主攻方向是凝聚团队力量，着重在队伍成员的专业能力挖掘与潜力发挥方面下工夫，人尽其才是主流。特别要注意团队共享资源的培育，为团队提供良好的内外部环境，特别是沟通条件，这既是信息系统平稳运行的需要，同样也是团队文化建设的需要。

系统运行管理过程是一个复杂和漫长的过程，涉及运行规划，资源采购、费用控制、质量监测、安全管理、效益评价等多方面的工作，运行管理队伍中人员是多专业领域的，工作各有特点，又需要方方面面错综复杂的工作协同，难免磕磕碰碰。在打磨阶段，文化建设的主题是共同愿景的描绘，在团队目标的设计上下功夫，紧扣企业战略目标，培养共同努力，协作共赢的文化理念。要从建立权责分明、协调有序的组织结构上入手，加强团队人员的技能培训和职业发展教育，做好绩效考核工作，使每个成员都能切实感受到职业能力的进步和个人发展空间的增长。

经过打磨阶段，文化建设逐渐走向规范阶段，有两个重要的标志：一是组织机构的完善和稳定；二是成员在工作及生活中履行各自责任时遵循的原则和标准逐渐固化。这个阶段是重要的提升阶段，决定了文化建设所能达到效果的关键时期，所以，本阶段的主要任务是去伪存真，凝练前面阶段积累的文化成果，使其条理化，系统化。从激发团队的文化认同感出发，推进行为标准的制定，这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作等等方面。需要特别指出的是，在这个阶段，团队带头人的引领作用特别重要，他帮助团队阐明目标与价值观，保证团队成员的行为过程不会偏离目标与价值观，他还要管理与外界的关系，排除影响团队建设道路上的障碍，避免团队成员受到无故责难，消解可能降低团队工作质量的管理压力。

经过规范阶段的文化建设，当每个团队成员以及整个团队的认同与信任完全建立起来，就进入成熟阶段。表现为团队成员的个人行动与团队整体行动相一致，并自觉建立起责任与自治。在运行管理中，成员乐于抓住机会展示团队是如何积极行动的，自觉协调理想与实际行动之间的不一致，甚至愿意坚持对自己的工作、对团队整体承担更大的责任，而不是各扫门前雪，他们互相提出忠告，在团队内建立一种社会秩序。成熟的团队文化反映了团队的个性，因此，成熟团队的行为是稳定和可预测的。

三、信息系统运行管理团队文化建设中要注意的问题

（一）不能忽视企业目标对于团队认同感培育的作用

运行管理队伍的团队文化为其成员提供了一种认同感，认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。而信息系统运行管理团队的目标也是企业的目标的组成部分，来自外部的认同感同样重要，不能眼睛只向内看，要不断调整团队工作方向，使其对准企业目标，团队的努力目标对外表现得越显著，人们就越认同团队的成绩，成员对成为其中一员的成就感就越强。

（二）需要设计合适的团队愿景

首先，这个愿景要必须能够拿出来交流，否则，只是存在头脑中，就一文不值，要做好知识管理，激发成员的主动性；其次，共同愿景要可行。一般来说，团队愿景需要长期性和战略性，但要考虑到实现目标有哪些约束、资源和机会，愿景不能没有挑战性，但也不能没有可行性；再次，团队愿景要能够激发成员的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合适的愿景往往隐含在竞争或者迫切需要解决的困难中。

（三）充分重视沟通交流

包括团队内部的沟通和与团队外的沟通。在运行管理过程中产生的大量信息需要进行科学及时地收集、储存、检索、分析和分发，有时还要对始料不及的信息需求及时采取应对措施。建立和保持团队成员之间正式和非正式的沟通渠道，可以保证有效沟通，使矛盾能及时地得到缓和，逐步形成清晰的理解和共同的认识，一个人的认知范围是有限的，可以想象，不同年龄、不同教育背景、不同专业领域的人在一起，往往产生诸多矛盾，如果能沟通交流，在分享经验中反思，获得智慧的启迪，则有助于团队文化的建设。

信息系统运行管理团队的文化建设不仅能够解决团队内部存在的问题，确保系统高效可靠运转，而且能够促进企业文化的建设，有利于企业的可持续发展。

参考文献

[1]龚剑编著.如何进行团队建设[M].北京大学出版社，2004.

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[关键词]团队精神 建设 忽略问题 探索

在建立现代化企业的过程中,作为企业的管理者会认识到,相对于制度管理,基层团队精神是一种更高层次的约束和支柱。在企业管理趋向团队化时,它是企业凝聚人心的基石,也是团队内部默契配合的共同底蕴,对企业的生产和经营起着很大的协调和稳定作用,可以增强企业的竞争力和向心力,为企业的进一步发展提供不竭的动力。

企业团队精神的基础是坚持以人为本,核心是协同合作,最高境界是全体成员的凝成一股绳,反映的是个人利益和整体利益的统一,进而保障组织利益的高效运转。良好的基层团队精神的建立使管理变得更顺畅,更求新。员工在得到参与工作的愉悦后,焕发了巨大的主动性,每个成员都会倾情倾智,为实现中心任务而发挥主观能动性。

通过笔者多年的观察和接触,团队精神与其他事物一样难免在发展过程中遇到一些容易使人忽略,或者认识不到的问题,现在与诸位探讨。

一、在强调团队人情味和亲和力时,容易使企业的纪律约束显得淡薄

在建设团队精神过程中,有些管理者由于过于追求个人的人格魅力,也就是团队的亲和力和人情味,而缺乏严格的纪律约束,直接导致了管理制度不完善,或虽有制度但执行不力,形同虚设。

严明的纪律是成功的保障,有令则行,令行禁止,纪律严明的团队才能无所不摧。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要,在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。在团队成员中,有人没有按正确的指令保质按量完成某项工作任务,或在工作中违反了某项规定,团队从维护团结的要求出发没有给予相应的处罚,或者避重就轻,轻描淡写地提出批评,表面上看这个团队非常有亲和力,有人情味,但从打造团队精神的角度分析,这种宽容或纵容会使团队成员产生一种错觉,工作可以随便马虎,日积月累,后患无穷。

团队的亲和力和人情味应该建立在严格的组织纪律的基础上。宽是害,严是爱,每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识。

二、在过分强调内部团结时,容易使企业的竞争机制缺失或者成为摆设

有些基层管理者在工作中,注重的是团队的凝聚力,向心力,过分强调团队的内部团结,在团队内部缺少竞争机制。团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的,特别是在日益激烈的全球化经济的影响下,竞争是培植团队精神的鲶鱼,包括内外部的各种竞争。

在团队内部应引入竞争机制,形成竞争的氛围。如果一个团队缺少竞争机制,一味强调内部团结,在开始的时候,团队成员也许会凭着一股激情努力工作,但时间一长,他发现干多干少、干好干坏都一样,每个成员都享受同等的待遇,他的工作热情就会被这种“大锅饭”而销锐。通过引入竞争机制,实行奖勤罚懒,奖优罚劣,打破这种表面上一团和气实为压抑的利益格局,充分发挥团队成员的主动性、创造性,保持团队昂扬奋进的活力。

在团队内部引入竞争机制,有利于优化团队结构,弘扬团队精神。团队在组建之初,对其成员的优势未必完全了解,分配任务时也就不能做到人尽其才,才尽其用。引入竞争机制,实行优胜劣汰,实行团队结构的最优配置,激发团队的最大潜能,培养比学赶帮、团结协作的团队精神。

三、在强调团队利益高于一切时,容易使企业的整体利益遭到忽视

基层团队首先是一个集体,有些管理者从“企业的利益高于一切”这一普遍认可的价值取向,非常自然地使员工得出“集体的利益高于一切”,“团队的利益高于一切”这个结论。这种现象强调团队利益高于一切,不利于团队精神的构建,不利建设企业文化。

强调团队利益高于一切,容易滋生小团体主义,团队利益对其成员而言是集体利益,而对整个企业而言则成了局部利益,团队利益和整个企业的利益的关系,是局部利益和整体利益的关系,过分强调团队利益,处处维护团队利益,就会忽视企业的整体利益和其他团队的利益,打破整个企业内部的利益均衡,造成团队与企业、团队与团队之间的价值目标错位。

在一个企业内部,每一个团队都有相应的任务考核目标,在构建团队精神时,过分强调团队的利益,团队成员就有可能采取某些不正当的手段来完成自己的任务考核指标,如损公肥私,损人利己,相互拆台等。如果这些现象得不到及时纠正,其他团队也会因利益的驱动争相仿效,就会造成内部管理混乱,形成资源的严重浪费。小团体主义往往在组织上还游离于企业之外,造成员工的思想波动,有悖于企业文化的精神。

四、在强调团队团结协作时,容易使企业的个性创造遭到忽视

个别基层管理者在培育团队精神时,要求团队的每个成员团结协作,众人划桨开大船。在团结协作过程中牺牲小我,成就大我,放弃个性,追求趋同,认为这样才能培育优秀的团队精神。

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关键词：石化企业； 基层； 共青团； 建设； 思考

近年来，石化企业逐步重视基层团组织建设，以青年文明号为龙头，充分调动青年奋发向上、健康快乐的工作热情，积极投身企业生产经营和企业建设的各项任务当中，推动石化企业的基层建设取得了长足发展和新的进步。新形势下，如何做好共青团工作，如何把握新形势下共青团建设的主动权是我们值得深究的一个课题。就目前石化企业共青团工作中存在的问题和对策进行了浅显的分析，以供大家探讨。

1 当前共青团工作开展情况

1.1 进行思想政治教育。基层团组织主要是对广大团员职工进行党的路线、方针、政策和团的基本知识及优良传统教育。

1.2 开展一些健康有益的活动。开展团会、学雷锋等主题实践活动，开展一些文体活动如球类比赛、演讲比赛，组织参观地方经济建设成就和革命教育基地、组织团员青年学习先进事迹，临近“五四”开展评选表彰先进团支部、优秀团干部和优秀团员活动。

1.3 加强对青年团员的管理。依据上级有关规定组织开展学习活动，不断健全组织，完善各项制度，制定有效措施，严格落实团的组织生活制度，提高团建水平、提高团干企业伍的团务工作水平和创新能力。

2 当前石化企业共青团工作中存在的突出问题

当前，基层共青团组织建设在日趋完善与健全。但也存在着一些问题，有待在今后的工作中加以改进与提高：

2.1 在领导领导重视方面，关注不够，导致团组织不能有效深入开展。近几年，各级抓党建工作的力度比较大，但在抓团建工作上，往往是“雷声大雨点小”，缺乏强有力的措施。导致对团员青年的基本状况了解不深不细。同时，经费保障不足，也制约了共青团工作的开展。

2.2 在发挥职能作用方面，创新不够，导致团组织对团员青年的吸引力不强。由于团组织工作方法、活动形式较为单一，活动的创新性、趣味性、知识性等受到局限，造成工作被动，因而未能产生较大的吸引力，导致团员青年对团组织活动不热心，参与积极性不高。造成了共青团工作的职能被忽视、被弱化，甚至被简单的等同于“搞活动”的局面。因此，以何种形式和内容更加有效地吸引和凝聚青年值得我们深入思考。

2.3 在团的自身建设方面，缺乏规划，导致整体推进不明显。团组织工作的规范化、专业化、项目化和信息化的建设是当前石化企业共青团工作中的薄弱环节。当前，基层单位因为业务工作忙等原因，团内组织生活制度难以落实到位，一些基层团组织主动性不强，工作制度不落实，包括团的会议制度流于形式，团课制度走过场，报告工作制度行同虚设等问题一定存在，作用发挥不明显。

3 对加强共青团建设工作的思考

石化企业共青团工作要坚持“引导青年为本、道德教育为先、中心工作为主、开拓创新为重”的工作理念，坚持教育先行、活动牵引、实践转化，加强共青团建设工作，不断促进企业全面建设和各项任务的圆满完成。

3.1 强化思想意识，进一步增强搞好共青团工作的责任感和使命感。团支部要以科学发展观为统领，紧跟形势发展和企业建设需要，始终用科学的理论武装、教育青年作为团建的首要任务。一是要加强传统教育。将爱国主义、革命人生观、艰苦奋斗等传统教育结合时代特点，赋予新的内容，积极引导团员青年树立正确的人生观、价值观和科学发展观；二是要加强职业道德教育。紧紧围绕“学习弘扬新时期石油精神”“学习实践科学发展观”等专题教育活动，努力调动青年职工在本职岗位上主动、创造性地开展工作。三是深入践行新时期石化企业精神核心价值观。在各级团组织中，大力宣传先进典型，激发青年职工奋发向上、建功立业的昂扬斗志，不断提高团员青年的思想觉悟，增强团组织的向心力和凝聚力。

3.2 鼓励争创精神，有效促进石化企业全面建设。团员青年是石化企业建设的主体，争先创优是基层职工的显著特点。一方面，我们要充分发挥基层青年职工精力旺盛、思想活跃的优势，始终以倡导职业以立足岗位、创先争优为重点，以先进典型为导向，积极深化青年志愿者行动、“讲文明、树新风”等活动，创造性的开展各项工作；另一方面，注重培养和鼓励广大团员青年的竞争意识和创新精神，积极为职工搭建争先创优、施展才华的舞台，锤炼青年职工敢打硬仗、打恶仗的坚强意志和优良作风，培养大批优秀青年争先恐后的脱颖而出，成为石化企业建设的中流砥柱。

3.3 强化教育培训，不断提高共青团工作的整体水平。一要紧扣中心，在推动科技强企上有所作为。当今时代，世界经济飞速发展，科学技术日新月异，以经济和科技为基础的综合国力竞争更加激烈。全面建设小康社会的伟大事业，石化企业工作的历史重任，为青年的成长成才开辟了广阔天地，提供了施展才华的实践平台。石化企业的广大青年要牢固树立终身学习、格物致知的观念，以只争朝夕、时不我待的精神，永不满足、攀登不止的追求，把品德、知识、能力、业绩作为人生追求的标杆，立足石化企业岗位，矢志发愤学习，练就过硬技能，争创一流成绩。

3.4 坚持党建带团建，大力加强基层团组织建设和团干部建设。一要加强基层团干队伍建设。切实规范基层团干部培养使用的工作机制，逐步拓宽团干部培训工作渠道，把新任基层团干部培训纳入全年的教育培训序列，定期把基层团干部定期选送到业务部门轮岗锻炼。二要建立基层联系点制度。要在基层团组织中加强调查研究，深入职工，开展调研，普遍建立基层联系点制度。三要加强基层团组织的信息交流和宣传工作。要坚持党建带团建，创造网络和媒体等信息交流平台，开辟团工作的交流园地，引导基层团组织依托政工网等宣传阵地，及时反映、交流各级团组织的典型经验和做法，加强团的宣传工作，扩大团组织的影响力和工作覆盖面。

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作为企业集团司库体系的重要组成部分，资金结算业务集中对于企业集团进行集约式管理，提高财务资源管控能力的意义重大。本文通过对当前财务公司结算业务开展情况，特别是对实现结算集中时所遇到问题的分析，并借鉴了中国人民银行“超级网银”的设计理念，提出在现行监管体制下，提高企业集团结算集中度的一些思考。

关键词：企业集团;司库体系;结算集中

2014年以来，我国宏观经济形势复杂，GDP增长趋缓，经济发展进入增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加的“新常态”阶段。与此同时，国企股权多元化改革逐步推进，市场竞争机制日趋完善。在外部经济形势和内部市场竞争的双重考验之下，企业集团必须从根本上进行创新管理方式，提升管理效率，才能实现自身的可持续发展。在这种情况下，借鉴国际先进企业的资金管理经验，建设司库体系，实现企业集团资金管理的精细化与效率性，是提高管理水平、优化资源配置、降低整体风险、增强市场竞争能力的必由之路。

而财务公司作为大多数国内企业集团内部金融职能的承接机构，不仅要做好“内部银行”的本职工作，更承担着执行集团财务管理意图、助力集团产业发展的责任。因此，以自身现有平台为载体，协助集团建设司库管理体系是财务公司责无旁贷的使命。

一、企业集团司库体系概念界定

作为资产负债管理的重要组成部分，司库管理在大型企业集团产融结合的发展过程中具有重要的战略作用。由于起步较晚，我国企业集团的资金集中管理大多处于初级阶段，多数企业集团只是通过财务公司或结算中心等组织形式行使集团的资金归集功能。而本文所指的司库体系，是一种企业集团坚持服务主业、安全至上、效率优先的原则，实行“全面管理、集中控制、统一规划、规范运作”的司库管理体系，可以通过结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、司库风险全面管理、信息系统集成等手段，来统筹管理金融资源，统一管理金融业务，有效控制金融风险，保障生产经营需要。

作为企业集团司库体系的重要内容，资金结算集中对于企业集团进行集约式管理，提高财务资源管控能力的意义重大。

二、企业集团结算集中的现状分析

在我国，企业集团设立财务公司的初衷是将金融机构引入集团内部，利用资金的时间差、地区差来盘活集团内部沉淀资金，减少财务费用支出，开辟新的融资渠道。财务公司结算业务由此应运而生。

虽然被称为“非银行的银行”（Non-Bank’s Bank）或准银行，但在结算业务方面，由于财务公司没有被纳入中国人民银行的清算体系，没有商业银行所具备的清算号和同城交换号，不能参与银行间的清算网络，除成员单位之间的内部结算外，财务公司的结算业务必须要通过银行完成。因此，在信息技术蓬勃发展的基础上，各财务公司结合企业集团财务管理需求，通过搭建内部资金管理平台，与合作商业银行共同设计出了包括总分账户、收支两条线、银行等多种结算模式。应该说，各种模式之间并无优劣之分，采用何种模式完全取决于集团的财务管理水平以及管理需求，适合的就是最好的。

一般而言，企业集团实现资金集中式管理总要经过“账户集中、信息集中、资金集中、结算集中”等四个基本步骤，其中的结算集中就是将集团成员单位之间以及成员单位与外部单位之间的结算业务集中到集团内财务公司或结算中心完成。与资金集中“配置沉淀资金，降低财务成本”的意义不同，结算集中的意义在于：

首先，对于集团，结算的高度集中使得企业集团实现资金的统一计划、集中调度、动态监督和风险管理，提高控制力、协调力成为了可能;

其次，对于成员单位，他们之间通过财务公司结算大大降低了交易资金从付款方到收款方的在途时间，加快了资金的流转速度，同时降低了由于支付产生的交易成本;

再次，对于财务公司，资金在财务公司的内部划转降低了财务公司的日常备付头寸，使得财务公司能利用沉淀闲置资金，通过合理运作，增加资金收益。也能充分利用结算中心这一地位，通过良好的服务培养成员单位对财务公司的依存度。

三、实现结算集中所面临的问题

在集团结算集中的具体工作中也存在一些难点，主要体现在一些行业监管部门出于对金融市场秩序、资金安全或群体权益保障方面的考虑，而对专门用途或经营主体资金的账户、结算管理提出特殊管理要求。而这些特殊的要求也成为了实现结算集中要面对和解决的关键问题。

举例来看，根据中国银监会《固定资产贷款管理暂行办法》的规定，固定资产贷款合同约定专门贷款发放账户的，贷款发放和支付应通过该账户办理。贷款人应通过贷款人受托支付或借款人自主支付的方式对贷款资金的支付进行管理与控制。单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，应采用贷款人受托支付方式。固定资产贷款自主支付的资金，不得进入企业集团的资金池，进行统筹调配。而财务公司不得作为受托支付的代管人。贷款发放账户的资金信息和受托支付信息不能通过资金管理平台收集。

对于集团控股上市公司的资金集中工作，上交所与深交所也有明确要求。上交所在《上市公司募集资金管理规定》中要求：“上市公司募集的资金应当存放于董事会设立的专项账户集中管理”;深交所在《中小企业板上市公司控股股东、实际控制人行为指引》中规定：“不得将上市公司资金纳入控股股东、实际控制人控制的财务公司管理。”在此，我们姑且不去判断监管部门对集团控股上市公司资金集中工作的规定有无改变的可能性，但集团控股上市公司的资金集中度不高是一个不争的事实。

由于上述因素的存在：

1.多个结算行以及多种结算方式的并存，给成员单位的资金管理工作和结算工作带来不便，不同账户、不同用途的资金要采取不同的结算方式，使用不同银行的网银产品，财务人员需要保管多个网银密钥，遗失风险大，管理不便;

2.不利于企业集团对成员单位资金信息的实时掌握，特别是无法在保证效率的同时实现资金资源的统筹安排和预算的事中控制。对成员单位而言，大量非集中账户的存在使得对银行账户的管理和查询工作变得相当复杂;

3.财务公司提供的结算服务对于成员单位来说仅是众多结算途径中的一种，不利于培养更加密切的财企合作关系和成员单位对财务公司的依存度。

四、对实现结算集中路径的思考

如前文所述，实现结算集中一般要经过“账户集中、信息集中、资金集中、结算集中”等步骤。那么，账户不能集中是否意味着信息一定不能集中，资金不能集中是否意味着结算一定不能集中呢？通过对央行在2010年后开始推广的“超级网银”的研究，我们可以得到一些启发。

超级网银全称是“网上支付跨行清算系统”，是央行在2009年完成研发，并在2010年开始推广的第二代支付系统。与之前应用的第一代支付系统相比，超级网银是一种标准化跨银行网上金融服务产品，通过构建“一点接入、多点对接”的系统架构，以实现企业“一站式”网上跨银行财务管理。简单说，凭借这个产品，各银行之间的网络被打通和连接，使银行系统成为一个整体，只要客户通过一家承办银行并与其他银行或者本行其他账户的网上银行进行授权签约，就可以实现通过一家银行的网银实现多个不同银行账户的操作。超级网银的功能涵盖了包括实时跨行转账、跨行账户查询等。

目前，大多财务公司都已经建立起集团统一的资金管理平台，通过银企直联的方式与各家结算银行建立了数据实时连接，企业集团成员单位可通过登陆和操作财务公司网银完成支付结算以及各行直联账户信息查询。因此从理论上讲，财务公司也是可以借助与各银行建立的直联承担起集团内部的“超级网银”职责，实现集团成员单位资金信息和结算业务的高度集中。经过与合作银行现金管理部门以及信息技术部门的探讨和了解，我们认为现阶段在部分账户以及资金不能集中的情况下实现资金信息和结算业务的集中管理具有可行性，在具体实现方式上大致可分为如下四个步骤：

步骤一，加强对成员单位银行账户的管理，确定开户银行范围，最大限度降低银行账户数量。财务公司通过建立银企直联的方式与存在业务联系的商业银行建立数据联通，确保资金、交易数据的实时双向传递;

步骤二，将所有成员单位银行账户纳入集团账户体系，但在设计资金归集策略是需要区别对待：对专门用途或特殊账户的策略需设置为资金不归集;其他账户可根据管理需要设置为全额归集或者部分归集，进行了上述两个阶段的工作后，集团成员单位的所有银行账户信息可实现集中;

步骤三，对财务公司现有资金管理系统包括网上银行进行功能完善，成员单位在录入付款信息时，除可选择或录入其内部账户外，还可选择或录入已被纳入集团账户体系的银行账户;

步骤四，支付信息被传递到财务公司后，由结算系统对信息进行自动分类：内部账户的付款业务按照原有操作流程由财务公司通过专线向银行发送指令;其他账户的付款指令则直接由专线传递到相应的银行，由银行最终完成付款业务。（图1）

在对结算平台进行完善后，成员单位即可享受到财务公司提供的网上支付一站式服务，通过财务公司网上银行，可完成对各银行账户的付款操作以及账户信息查询;集团也能够通过平台实时掌握各单位的资金情况，便于开展更有效率的资金集中调度与管控;而财务公司也将真正成为集团成员单位结算业务的中枢环节。

当然，在完成集团结算大集中后，财务公司还必须要从结算平台功能完善、强化硬件系统配置、提高系统的应急响应能力等方面入手，确保系统的稳定运行以及对成员单位业务需求的满足，以适合结算业务快速增长的需要。

五、结束语

本文主要探讨的是在新的监管环境下，财务公司在企业集团司库体系建设，发挥资源整合、降本增效以及精益管理作用的一些具体的做法。事实上，在经济全球化过程中，我国的企业集团也一直在努力的尝试一条“引进来”和“走出去”相结合的发展道路，逐步成为具有国际化经营能力和市场竞争力的跨国公司。近年来，外汇管理部门也在推动跨国公司内部资金集中运营等方面推出了多项改革措施，在很大程度上满足了跨国公司资金集中运营的需求。一些财务公司也在构建集团外汇资金池、国际结算服务、集中结售汇以及境内外资金统一调配等方面进行了富有成效的工作。未来，财务公司这个“特殊”的群体势必还将随着企业集团的发展，在提高集团资金运行效率和财务资源统一运作能力的领域继续探索和前行。

参考文献：

[1]杜胜利，王宏淼.财务公司-企业金融功能与内部金融服务体系之构建.

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[摘要]文章探讨了现代职业教育体系下高职院校教学团队建设的问题，认为高职院校教学团队建设应该具备共时性和历时性、实践性和开放性、衔接性和完整性等特征，审视了当前高职院校教学团队建设的实然状态，提出建立教学团队可持续发展生成体系、提升教学团队实践能力和社会服务水平、构建适应中高职教育衔接的新型教学团队的建设路径。

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关键词 ]系统论现代职业教育体系 高职院校教学团队建设

[作者简介]胡恩保（1983-），男，安徽无为人，浙江同济科技职业学院，助理研究员，研究方向为教育管理；沈燕（1966-），女，浙江萧山人，浙江同济科技职业学院副院长，高级经济师，研究方向为教育管理。（浙江杭州311231）

[基金项目]本文系201 3年度浙江省教育厅科研资助项目“基于‘零缺陷’理论的高职工程管理类专业人才培养模式研究”的阶段性研究成果。（项目编号：Y201329470）

[中图分类号]G712 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985(2015)19-0054-03

一、现代职业教育体系下高职院校教学团队建设的应然特征分析

建立具有中国特色的现代职业教育体系是我国在新时期推动职业教育发展的重要战略。从现代职业教育应该具有的功能角度来看，现代职业教育体系要满足经济社会发展和产业升级、受教育者终身学习以及中高等职业教育协调发展三方面需求。高职院校教学团队建设是为现代职业教育体系提供师资支撑的有力举措。根据系统论的观点，系统是由具有有机联系的要素组成的、具有新质或特定功能的综合体。由此，高职院校教学团队则是由团队愿景、团队主体、团队结构、团队文化、团队运行机制与团队环境等因素构成的有机系统。在现代职业教育体系下，高职院校教学团队建设需要及时内化现代职业教育体系倡导的价值理念，助推职业教育发展产教融合、中高职衔接的实现。作为系统的高职院校教学团队应该具备以下特征。

1．共时性和历时性。索绪尔提出共时性和历时性这一对术语来对系统进行观察研究。共时性是指在某一特定时刻该系统内部各因素之间的关系。历时性是指一个系统发展的历史性变化过程。任何一个系统都具有共时性和历时性两个特征。在高职院校教学团队建设过程中，共时性表现为教学团队成立之初的静态结构，是一个教学团队在成立时所具有的人、财、物的组成，包括团队负责人，团队成员，团队成员的职称结构、年龄结构和专兼职构成比例，团队建设中能够获得的资源等。历时性表现为教学团队建成后的发展过程，包括为实现团队愿景目标而建立的一系列规章制度及团队建设规划。相比共时性的静态结构，历时性的发展过程更为重要，因为一个优秀的教学团队不是先天给定的，也不是几个优秀教师的简单组合，而是不断生成的，教学团队的发展需要长时间的孵化和培育，离不开科学的规划和每一个成员的共同努力。高职院校教学团队建设既要追求共时性的起点之优，更要关注历时性的生成之态和过程之美。

2．实践性和开放性。现代职业教育体系的建立需要高职院校走产教融合、校企深度合作的道路。学校和企业、行业将进行比以往更加深入和广泛的互动。高职院校教学团队为应对产业升级培养人才的需要，要进一步加强“双师型”结构教学团队建设，体现高职院校教学团队的实践性。高职院校教学团队作为一个与外界环境不断进行信息交换和交流的系统，从输入的角度看，需要及时掌握行业、企业一线正在进行的技术革新、使用的新材料和新设备，把握产业升级过程中形成的管理经验和管理理念，同时输出社会服务，基于自身专业优势解决企业发展过程中遇到的技术和管理难题，引领企业发展方向。通过革新教学理念、改善教学手段培养出企业升级需要的技术技能型人才，向企业输出人力资源。实践性的实现需要高职院校教学团队系统体现开放性。一个系统如果不能与外界环境进行有效的物质和能量交换，就会变成一个封闭系统而逐渐走向衰落。高职院校教学团队越开放，教师就越能共享到企业、行业一线的新技术，真正培养出与产业对接的技能型人才。所以，高职教学团队建设要突破当前局限于以一个高职院校为主，其他企业行业人员简单拼凑而成的窠臼，开展基于校际、跨行业和跨专业的组织更为紧密的教学团队建设。

3．衔接性和完整性。现代职业教育明确提出，建立中高职教育的衔接体系，按照职业教育作为一种类型的理念，是打通职业教育各个层次的连接渠道。衔接将成为现代职业教育发展的

关键词 。国务院提出在未来10年完成中高职教育在培养目标、课程设置、教材体系、教学过程、人才标准等十个方面实现衔接。各层次职业院校的教师将成为实现中高职教育各方面衔接工作的主体力量。中高职教育衔接的前提是从事中高职教育的人的衔接。而高等职业院校教学团队处于承上启下衔接院校的枢纽位置。因为高等职业教育处于技能型人才培养的高端，下牵中等职业教育，上接应用型本科和专业硕士研究生教育，对职业教育的人才培养和教育教学具有引领和导向性的作用。高职院校教学团队需要改变与中职院校和应用型本科彼此隔绝、相对封闭的格局，探索新的组织形式，创新与不同层次的职业院校合作机制，与中等职业学校和应用型本科院校进行有机衔接。

二、高职院校教学团队建设的实然状态审视

1．团队建设重名虚实，缺少长远规划。一些高职院校盲目成立教学团队，不能在科学研究自身专业优势和特点的基础上组建有效的教学团队，为了申报而申报，为了建设而建设。出于急功近利的目的，以获得国家级或者省级教学团队荣誉为出发点，立项完成即停止团队建设，教学团队形同虚设。有些高职院校虽然意识到教学团队建设在推进校企合作、推动课堂教学改革和提升师资水平方面的重要性，但由于缺少有力的理论支撑和经验借鉴，管理理念和制度落后，不能对教学团队的长远发展进行科学性规划，导致团队成员对团队发展的总目标和过程目标不清晰，缺少存在感和合作动力。团队成员普遍认可和遵循的共享性行为准则缺少，使得团队运作处于无序状态。学校对教学团队建设的整个过程缺少跟踪、监控和指导，导致团队负责人和团队成员工作没有压力和紧迫感，团队成员联系松散，“1+1>2”的团队凝聚优势无法形成。

2．团队社会服务功能较弱，难以满足产业升级需求。高职院校的团队建设一直秉承“双师”结构教学团队的理念，然而当前高职院校教学团队整体的社会实践能力不强，上得课堂，但下不了工厂。一方面，教学团队内部的兼职教师作用不能得到有效的发挥，专兼职一体化难以真正实现，应付基本的理论教学足够，但解决具体的一线实际问题的能力仍然没有得到较大的提升，团队没有形成较强的研发能力；另一方面，由于我国目前经济转型各行业企业技术更新、设备更换速度的加快，深度融合的合作机制没有形成，高职院校教师不能在最短的时间内跟上产业升级的步伐，对企业行业一线状况生疏，无法为企业解决产业升级中遇到的问题，教学团队的社会服务能力还需进一步加强。

3．团队组织形式封闭固化，中高职未能有机衔接。实现职业教育在中高层次之间的有机衔接是现代职业教育体系建立的目的之一。由于我国高等职业教育体系尚未全部建成，所以中高职一体化在很长一段时间内并没有引起职教界的注意和重视，这使得高等职业院校在教学团队建设中没有主动与中等职业院校进行有机衔接的自觉意识。在以往教育行政管理的设置中，中高职的沟通机制较为缺乏，所以高职院校教学团队的组织形式基本上是以一个学校的教师为主要力量，按照结构合理、专兼结合的要求，从本校的专业建设、课程教学和教师状况出；发建立教学团队，少有中职院校教师的参与。应用型本科院校在转型前，以培养本科及以上的学术型人才为目标，由于对高职院校存在传统偏见，加上两类院校教师在学历层次、文化背景、人才培养定位上的差异，高职院校教学团队建设鲜有本科院校教师参加。

三、现代职业教育体系要求的教学团队建设的路径选择

1．确定教学团队长远愿景，建立可持续发展生成体系。美国学者乔恩·卡曾巴赫认为，“团队就是由少数技能互补，愿意为了共同的远景目标、业绩目标和方法而相互承担责任的个体所组成的群体。”高职院校教学团队建设作为一项系统工程，既要关注共时性的起点，又要关注历时性的过程。一是根据现代职业教育体系的要求，把致力于提高教学质量、培养高技能人才作为每个成员所共同追求的愿景，通过科学的目标论证，全体成员的讨论分析，把这一愿景内化为每一个成员的自觉意识，形成目标动力；二是建立团队可持续发展的生成体系，围绕长远愿景建立教学团队的共同行为规则，分解团队目标的阶段性目标，使全体成员能够清楚团队发展方向和各阶段努力的目标；三是加强对团队建设的全过程跟踪和监控，按照事前计划、事中支持、事后考核的原则，紧跟团队建设全过程，发挥高职院校专业教学委员会的作用，为团队发展提供专业服务和政策咨询，对团队的长远发展进行把关和督促。

2．优化教学团队孵化环境，提升实践能力和社会服务水平。为彰显高职院校团队建设的实践性和开放性，需要优化高职院校团队建设的孵化环境，提升团队的实践能力和社会服务水平。首先，国家和地方政府要从机制上推进高职院校和企业的深度融合，为高职院校教师深度参与企业科技攻关和技术研发提供制度支撑。其次，高职院校要建立校地行企合作多方参与的开放式教学团队，借力集团化职业教育发展模式，切实发挥职业教育集团的资源整合优化作用，为教学团队参与企业一线工作，共享企业资源创造条件。再次，高职院校要加强对本校教师的培训，充分利用教育部国培项目、访问工程师等培训载体，建立完善的师资培训体系，提高教师的教学能力和实践能力，帮助教学团队在自身专业特色和优势的基础上形成不可替代性的服务能力。最后，高职院校在绩效评价上要重视团队教学工作，改变以往在职称评定、职务晋升方面偏重教师个人业绩而忽视团队工作的现状，加大教师参与教学团队建设的奖励措施，开展评选团队工作之星、卓越团队负责人等工作，提高教师参与教学团队建设的积极性。

3．创新教学团队组织形式，构建适应中高职教育衔接的新型教学团队。首先，国家教育行政部门要鼓励应用型本科院校、中职院校和高职院校建立衔接性教学团队，在人才培养评估和示范建设中提出要求，为他们参与高职院校教学团队建设提供制度支持和政策优惠。其次，高职院校要创新教学团队组织形式，由于衔接性的教学团队与一般的教学团队相比，团队成员的来源更加多元，合作形式更加复杂，可以借鉴企业“虚拟组织”形式，充分利用现代信息技术，把中职教师、应用型本科教师、高职教师和企业员工融合一体，共同开展研发和开发职业教育课程，克服地理位置限制，降低合作成本，提高协作效果。最后，要重视不同层次院校教师沟通的心理阻碍，建立和谐互助的团队文化。应用型本科教师因为社会偏见对高职教师可能存在轻视心态，而中职教师又会觉得高职教师高攀不起。所以，高职院校教学团队建设要深化团队成员对职业教育是一种类型的认识，消除沟通阻碍，营造和谐互助的氛围，形成良好的团队文化。

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参考文献]