企业战略管理要点范文

导语：如何才能写好一篇企业战略管理要点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。

1.五力模型

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

2.三大一般性战略

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

3.价值链

竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。

企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。

公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。

4.钻石体系

在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：

生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。

需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。

企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。

相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

5.产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。

产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。

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「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较

「正文

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释写作论文，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化写作管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。

第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

「参考文献

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目前，企业的战略管理咨询业务主要由企业外聘的咨询机构及人员进行。在借助专业机构及人员丰富的企业管理与战略管理咨询实践下，企业高层管理者对公司未来的发展方向有了一个清晰的了解。而咨询机构在做企业战略管理咨询中通常采取的是员工调查问卷、中高层管理人员访谈、公司文件资料收集分析等咨询方式对组织内部进行摸底调查、情况了解，这样做有利于突出工作重点，缩短工作时间，提高工作效率。但是，我们也看到咨询机构在有限的时间内，靠上述工作方式了解、熟悉咨询企业的发展特点及内部组织管理情况，所获得的信息毕竟是有限的，没有在企业内部形成充分的沟通和交流，所作出的战略管理咨询结果往往难以得到企业上下一致的认同和有力支持。此外，企业的战略管理咨询工作是一项长期、持续的业务，需要企业在战略实施过程中根据外部环境的变化与自身发展的实际情况进行适时的调整，而企业聘请的中介机构及人员开展的战略管理咨询业务常常是“一锤子买卖”，项目一次做完了就完了，对企业战略实施后续的回顾检查及跟踪调整工作，外部机构并不会持续地进行。如何有效地解决上述问题，我认为，内部审计应在其中发挥重要的“桥梁”作用。企业一方面积极聘请外部咨询机构进行战略管理咨询的同时，另一方面应注重将外部咨询专家的技术、方法与内部审计的工作经验有效地结合起来，充分发挥企业内部审计在战略管理咨询中的审核、监督、评价、控制这四个方面的工作特长，促使企业的战略规划、战略实施方案的设计更符合企业的实际情况，更具有可操作性。

二、以G集团为例说明内部审计

在战略管理咨询的作用作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。

三、内部审计在战略管理咨询中的“三要”

因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:

(一)内部审计参与企业战略管理

咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。

(二)内部审计实现战略管理咨询要

在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。

(三)内部审计发挥战略

管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。

四、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”

(一)内部审计的战略管理

咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。

(二)内部审计的战略管理

咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。

(三)内部审计的战略管理

咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。

五、结束语

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关键词 企业战略管理 战略思维 战略比较

一、企业战略管理的三种战略思维及其比较

1、以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势。

2、以竞争为本的战略思维

以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3、以顾客为本的战略思维

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现、引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。

企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。

4、三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

二、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。

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【关键词】战略管理 企业发展 多元化战略

企业的战略就是企业的一种取舍，企业制定战略就是明确企业需要专注什么，舍弃什么。多元化战略就是企业专注于经营两种或者两种以上的产品或者服务的发展战略。多元化战略包括三种途径：第一是增加与原有业相关的新的业务组合，称之为相关多元化；第二种为增加与原有业务不相关的业务称之为混合多元化；第三种为对现有用户增加全新的不相关产品和服务的横向多元化战略。多元化战略不仅是企业寻找业务增长点的有效途径，同时也可以帮助企业规避风险[1]。

一、多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御性战略、战略外包、并购和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之日起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势[2]。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

二、多元化战略实施的企业发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%～95%的有149家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业凤毛麟角[3]。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

（一）万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电器工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一个方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的起源。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注于住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

（二）海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展至冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然推出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元[4]。

三、实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发张到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大”冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一个重要动因。

（一）突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深入技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助于企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置[5]。

（二）认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论来看，市场风险可以分为系统风险和非系统风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统风险是可以降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统风险，从资本领域看来是不可分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄希望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

（三）增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同静态横向和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。多元化战略的实践成果，很大程度上取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态，能否产生相互关联和协同能力，如果不能，则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察，某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化，比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团，创立于1907年，经营着从顶级品牌HR到三线以下的品牌小护士，从彩妆到药妆到香水和美发产品，这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现，欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则，同时，欧莱雅始终保持着核心能力，比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等，正是基于上述专业化的核心能力，欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例来看，战略协同，专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。

参考文献

[1]徐飞.战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.魏江译.战略历程[M].北京：机械工业出版社，2001.

[3]彼得·德鲁克.管理的实践[M].齐若兰译.北京：机械工业出版社，2008：293.

[4]赵春明.企业战略管理—理论与实践[M].人民出版社，2003（8）.

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在企业，高管层每年要花大力气制定企业战略规划，但到头来却被束之高阁；由于没有有效地传递，中基层对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节。到头来，高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标往往差强人意。战略执行在中国已经沦落为部门经理们硬着头皮去对付的“家庭作业”。

无疑，新兴的企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)着眼于绩效，成为战略和执行之间的桥梁。那么，还没有应用经验的国内企业在绩效管理方面将会面对哪些问题，又该如何推进它呢？

尚无完整的应用

企业战略决策者认识到，他们需要一个战略支持平台，以帮助其洞察企业未来发展战略的各要素，整合原本分离运作的部门行为和个人行为，对战略执行的情况进行有效地监控。在这种环境下，以商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论为基础的战略管理工具——企业绩效管理(BPM)系统应运而生。

BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效管理系统，但是越来越多的企业正在准备实施企业绩效管理。可以预计，企业绩效管理也会在中国企业里掀起新一轮企业级管理系统的应用热潮。

在国内，一些大型企业已经开始在应用BPM方面进行探索。从联想、中石化、中移动等用户的具体应用来看，目前还仅仅是在诸如预算规划等方面进行部分尝试，尚未有完整的BPM应用。

这里所说的BPM不仅仅是BI，也不仅仅是平衡计分卡。BPM从两个方面超越了前两者：其一，BPM可以使高层管理者分析出近期财务绩效的潜在影响因素；其二，BPM可以帮助高层管理者制定实时的决策，以便积极改善组织的绩效。BPM之所以能够超越BI和平衡积分卡，是因为BPM在业务分析和业务操作之间建立了关键的关联。

CFO成为主要推动者

BPM与ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等业务流程性软件的建构过程和管理方式有着明显的区别，但同时也有相互补充和相互作用的有机联系。

首先，BPM虽被定义为连接多系统的完整套件，但它一般从一个领域开始实施，通常作为企业运营起始点的预算规划最容易成为BPM实施的基础和逻辑出发点。也就是说，BPM的实施从最开始就可以设定清晰的目标，从而循序渐进地去检测整个组织是否达到这些目标。而其他的流程型企业管理软件往往是整体咨询在前，随后进行流程重组，再进行整个新业务流程的固化和优化，企业运营目标需要在后面的步骤中设定。

其次，BPM开始实施的侧重点针对企业的总部和高层主管，当然在已经成功实施BPM的企业案例中，可以看到组织内的每一个人、每个部门甚至是跨部门的协同商务都采用BPM来普遍衡量运营目标的实现。可以说，重点优先、广泛采用是成功实施BPM的要点。

再有，与其他信息系统往往由CIO一手推动的惯例不同，推动BPM实施的通常是公司的CFO，或许这也是BPM实施更加务实和有成效的深层原因。

BPM应用一般由以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用于衡量和优化客户关系；运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。

推进存在四方面问题

实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，中国企业在制定战略这个环节就存在一定困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层的力量已很难准确掌握所有情况，并制定行之有效的战略，把人力、物力、财力整合调配到一个统一的方向上来；更不要说还要将整块任务细化到每人每天。一般我国企业在绩效管理方面主要存在以下问题：

第一，把绩效考核当作绩效管理。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的企业管理观念还比较落后，一些企业往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异。

第二，管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单地看成填一些表格，把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。

第三，人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面；人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。

第四，绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。

每年将增长25%

Gartner认为，企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。提供BPM软件及解决方案的主流供应商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，国内管理软件供应商用友、金蝶也推出了自己的BPM产品。

2002年底美国企业BPM的实施率也不过10%，然而到2004年底，这一数字已攀升至40%。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长，2006年中国国内对BI/BPM软件的需求不会低于5亿美元。为了让战略有效执行，企业绩效管理必将越来越受到企业的关注。

BPM与BI的区别

市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了包含上述技术外，在应用领域、功能划分、以及系统构造方面与BI有着本质的不同。

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【关键词】 产品成本； 成本核算制度； 制度创新； 作业成本法

随着企业竞争的日益激烈，产品同质化的现象越发严重，原先依靠提高产品售价的方式已经无法适应市场竞争的需要。在现阶段成本管理会计体系下，企业产品成本的控制与管理对企业的利润水平有着举足轻重的影响，因此加强对产品成本的核算与控制对企业的利润最大化无疑具有积极的意义。产品成本的核算就是将企业在产品生产过程中的所有费用与耗损进行计算的过程，即包括产品的生产成本、运输成本以及销售成本等等。

2012年2月15日，财政部了《企业产品成本核算制度（征求意见稿）》（以下简称“征求意见稿”），这对产品成本核算制度来说，是一个法律法规政策上的重要进步，是中国企业成本核算制度建设方面的一个新飞跃。研究产品成本核算制度将有助于企业完善会计准则体系，降低企业产品的成本。

一、企业产品成本核算的定义及现阶段特点

产品成本核算是企业成本核算的重要组成内容，即对企业产品生产过程中所发生的费用与损耗运用会计计量方法进行计算。正如前面提到的一样，在激烈的市场竞争环境下，产品成本的核算在企业财务管理中占据着重要的地位，而这也是“以销定产，以产定供”的市场经济发展结果。

目前，在经济全球化的浪潮下，企业的经营管理思路发生了重要的变化，而这也给企业产品成本核算带来了新的变革。与先前相比，产品成本核算呈现着现有经济环境下的一些新特点。一方面，产品成本的核算越发复杂。由于受顾客多层次需求的影响，企业产品生产的批次大量增加，而每批次所生产的产品数量却大大减少，这给企业的产品成本核算增添了工作量。另一方面，产品成本的不均衡使得核算过程面临困扰。企业产品成本包括材料费用、人工费用等。受国际大宗商品价格大幅波动的影响，材料价格经常遭受剧烈的波动，这使得企业产品成本也处于经常变化之中。

二、现行产品成本核算方法的介绍

产品成本核算制度的创新与改进需要产品成本核算方法的进步。在目前现行产品成本核算制度下，主要有制造成本法、作业成本法以及资源消耗会计法。制造成本法是一种传统的企业产品成本核算方法，企业的产品成本可以分为因产品生产而发生的生产费用和与产品生产过程无关的期间费用。在这种产品成本核算方法下，那部分生产费用可以计入生产成本，而期间费用只能计入当期损益。作业成本法是指以企业生产过程中的各个作业为核算对象，通过核算各个作业步骤所消耗掉的材料与资源，计算整个生产过程的总成本。资源消耗会计法是以资源为核算对象，包括生产过程中所消耗的服务资源以及资源本身所的损耗等，资源消耗会计法完整地反映了企业生产的资源消耗过程，准确有效地计算了资源成本。

三、现有产品成本核算制度应用过程中存在的问题

2012年财政部的征求意见稿对产品成本核算制度来说，是一大进步。一方面，该征求意见稿充分体现了产品成本核算体系的科学性与可行性；另一方面，它引入了所谓的作业成本法，这与当前产品成本管理的科学化、精细化发展是相吻合的。不得不说，这个征求意见稿的一大亮点就是在企业产品成本核算体系中首次推行作业成本法，这对克服传统成本核算方法的一些弊端有着积极的意义。当然，不容否认，在实际应用过程中，以作业成本法为核心的现有产品成本核算制度还是存在着一些问题。

第一，企业产品成本信息管理系统建设有待提高。作业成本法相对来说是一种先进的成本管理方法，在加强企业产品成本的信息披露与质量提高、合理制定生产的产品价格、改善经营管理方式以及资源配置的有效性等方面都具有明显的优势。当然，企业在运用作业成本法对产品成本进行核算的过程中，其所需要的产品成本信息及其他信息的详细程度远远超过了制造成本核算法对信息的需求。在这种情况下，企业需要建立一套完善的产品成本信息处理与管理系统，通过相关财务软件来实现产品成本核算的一体化。由于产品成本信息管理系统建设需要周密的步骤与大量的资金投入，而这些恰恰是我国大部分企业还不具备的。

第二，企业产品成本管理理念与人员队伍素质无法跟上核算制度建设的步伐。产品成本核算制度的建设与发展离不开理念的支撑与人员队伍的配合。目前，我国大部分企业正处于会计新旧准则的交接期与过渡期，原先那种成本管理的理念明显无法跟上新会计准则的实施步伐，而且企业高层管理者与财务管理者缺乏从企业战略高度来看成本管理的眼光，导致作业成本法的落实无法得到支持。同时，正如前面提到的一样，作业成本法的实施需要信息系统建设的配套，而这些都要求企业会计人员队伍不仅要具备专业的会计知识，而且还需要掌握现代化的信息技术手段。目前，企业大部分会计人员都只具备一些做账的能力，采取固定的模式进行会计处理，缺乏既掌握会计知识又懂得计算机技术的复合型人才。可见，人员队伍的素质也成为了征求意见稿和作业成本法实施过程中的绊脚石。

第三，作业成本法的实施门槛较高，使得企业产品成本核算制度的创新与改进面临一定困难。作业成本法是征求意见稿新提出的核算方法，它是以企业生产产品的各个作业流程为核算对象的，这使得企业在产品成本的核算过程中，首先要将会计核算按照各个作业流程进行划分，这是作业成本法实施的前提条件。而这对我国大部分中小企业来说，作业流程的划分具有非常大的难度，因为企业的作业类型往往是多种多样的。即使能划分清楚，这对企业产品成本核算来说，工作量大大增加了，核算成本也骤然上升。另一方面，作业成本法的落实需要具备一定的条件，例如：间接费用比重相对较大、各个产品技术层次不同以及产品种类繁多等等。众所周知，我国的经济现状是以中小企业为主的，而中小企业的产品成本现状往往是规模小、产品范围窄以及间接费用低，这对于作业成本法的应用来说是又一个障碍。

四、产品成本核算制度的创新与改进

在企业成本管理的理念带动下，产品成本核算制度需要创新，且成本核算方法在实际应用过程中也急需改进与加强。征求意见稿是在经济全球化的社会背景下所制定的，这既是实施“走出去”战略的需要，也是建设资源节约型、环境友好型社会的诉求。

第一，加大资金投入，建立与完善企业产品成本核算信息管理系统。随着信息技术的不断普及，国外很多企业的产品成本核算与管理都实现了信息化与系统化。相反，国内大部分企业的产品成本核算还停留在手工记录、计算的阶段上，这不仅仅增加了会计从业人员的工作量，而且手工的核算还容易出现错误，使得重复劳动的现象不断发生。对此，企业应该要积极建立与完善产品成本核算的信息管理系统，按照作业成本法的要求，对各个作业流程的成本进行信息化的核算管理，通过计算机核算的方式降低产品成本核算的错误率，有效提高企业产品成本核算的整体效率。其中，在建立与完善产品成本核算信息管理系统过程中要充分结合征求意见稿的要点进行。首先，产品成本核算的信息管理系统要根据征求意见稿中提到的“产品成本构成范围”来进行设计，只要是在取得产品过程中发生的能按受益原则认定的支出，应当计入产品成本。而且也可以参照征求意见稿中对工业企业、农业企业等企业类型产品成本的划分来确定自身企业的产品成本构成范围。其次，结合征求意见稿中对产品成本核算对象与项目的要求，在信息系统规划中进行明确，根据生产经营特点和产品成本管理的要求，确定成本核算对象，归集生产费用，计算产品的生产成本。同时，根据生产经营特点和产品成本管理要求，利用现代信息技术，按照成本支出的经济性质设置成本项目；也可以按照成本支出的经济用途或成本性态设置成本项目。最后，在产品成本归集、分配和结转的过程中，按照征求意见稿的要求，即企业有关成本项目的支出，能确定由某一成本核算对象负担的，应当直接计入产品成本；由几个成本核算对象共同负担的，应当选择合理的分配标准在有关的成本核算对象之间进行分配后计入产品成本。以成本中心或责任中心为单位归集有关成本项目的支出，选择合理的分配标准在有关的成本核算对象之间进行分配后计入产品成本。此外，按照权责发生制的原则，根据产品的生产特点和管理要求结转成本。

第二，注重理念培养与实践操作培训，不断提升从业人员队伍的整体素质。21世纪是注重人才的时代，在企业资本中，人力资本的重要性逐渐提高。目前，企业产品成本核算人员的知识结构与技能掌握水平是以会计专业知识为主，这种人员队伍素质的现状尽管可以适应传统产品成本核算制度的需要，但是随着新会计准则、作业成本核算法以及产品成本信息管理系统的应用，从业人员往往不能只拥有会计专业知识，还需要切实掌握企业战略管理思维、计算机应用技术等方面的技能。一方面，企业战略管理思维的培养需要在日常工作中注重对从业人员的思想教育与思维方式培养，培养员工的企业责任感，使得员工在进行产品成本核算的过程中能从企业的战略角度出发，想企业之所想，急企业之所急。另一方面，加强对从业员工计算机技能的操作培训，特别是对产品成本核算信息管理系统的应用培训。其实最终目的就是要培养出集会计专业知识、企业战略管理思维以及计算机操作技术于一身的复合型人才。

第三，推出产品成本核算制度的实施细则，对征求意见稿中作业成本法的划分标准、适用条件等进行明确的规定。目前，企业在实施作业成本法的过程中遇到了作业流程划分标准不明确、适用条件不对应等问题。在征求意见稿中，仅仅只是对作业成本法的提及，并未详细展开。因此，征求意见稿中应当按照工业企业、农业企业等企业类型来划分各个企业的作业流程，用于指导国内企业实施作业成本法的核算。同时，针对作业成本法运用过程中的诸多制约条件，可采取“从大中型企业试点到所有企业普及”的方式进行，这样可以避免中小企业规模小、产品范围窄以及间接费用低的问题。

五、结论

产品成本的核算在企业成本管理理念的影响下，逐渐受到了企业等社会各界的重视，生产型企业的成本高低在很大程度上取决于产品成本的大小，而完善、健全的产品成本核算制度与方法有助于企业测算真实准确的成本。本文以财政部公布的征求意见稿为主线，阐述了企业产品成本核算的定义及现阶段特点，介绍了现行产品成本核算的有关方法；结合征求意见稿提出的作业成本法，对目前产品成本核算制度与方法应用过程中存在的问题进行了梳理，并对这些问题进行了一一解决。

【参考文献】

[1] 赵飞.企业产品成本核算制度建设的新飞跃[J].绿色财会，2012（6）.

[2] 高贵銮.构建企业产品成本核算制度模式的研究[J].国际商务财会，2011（5）.

[3] 陈通，宫立新，任明.作业成本法应用困境分析[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），2006（6）.

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关键词:平衡计分卡;国有企业;绩效评估

一、国有企业绩效评估的意义与现状

政府对国有企业的管理,已由过去层层审批、干预企业经营的直接管理,逐步转向宏观调控、政策导向的间接管理。在新的政企关系之下,开展企业绩效评估,按照市场经济要求,发挥政府对国有企业的监督职能,建立企业激励和约束机制,是经济体制改革的客观需要。因此,在我国市场经济条件下,对企业实施绩效评估,实质上是按照市场经济要求实行的一项企业监督管理的新制度。它是市场经济条件下国家间接管理国有企业的有效方法,是促进建立企业激励和约束机制的重要手段,有利于正确引导企业的经营行为,并建立起相应的激励与约束机制。对企业实施绩效评估,提供和评估结果,将企业的真实情况提交给有关方面参考或公之于众,一方面可以强化对企业的外部监督和社会监督,另一方面也能使企业更加注重改善其市场形象,有助于提高其市场竞争实力。

绩效管理的有效性体现了企业战略执行的能力,而绩效管理的重点是建立科学完善的绩效评估体系。然而,我国的国有企业在这方面做得不尽如人意,影响了企业竞争力的形成和长远的发展。常见的问题如下:

1.以收益为基础的财务数字,仅能够衡量过去决策的结果,却无法评估未来的绩效表现,容易误导企业未来发展方向。

2.财务指标是根据传统的会计报表数据计算而得的,由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制,无法按经济环境或经济政策等因素来调整有关数据,使指标值与企业实际运营情况有一定差距。

3.以财务指标为中心的绩效评估造成评估结果的片面性,容易使企业经营者过分注重短期财务结果,对其经营行为产生误导,同时可能引起企业经营管理人员操纵财务数据的强烈冲动。

4.对企业发展能力在绩效评估中的重要性重视不够,导致企业对客户、市场和企业职工的忽视,说明整个绩效评估重点关注的是短期的战术而不是长期的战略。

5.指标过分侧重于经济效益,忽视了社会效益等其他方面,而国有企业有着“企业性”和“公共性”两个方面,所以对其评估也必须从经济目标的实现和社会责任的履行两个方面同时进行,而这正是目前绩效评估体系的一个重大缺失。

企业绩效评估是企业发展过程中的关键环节之一。建立和完善一套评估大型国有企业绩效的体系,以便对其绩效作出准确评估,是一项非常重要和严肃的工作。目前的文献对平衡记分卡的应用作了一定的探讨[1][2][3],但专门针对国有企业的研究不多。本文在这方面进行了一些有益的探索,考察利用平衡计分卡理论进行国有企业绩效评估的要点。

二、平衡计分卡理论综述

平衡记分卡绩效评估体系是20世纪90年代由美国学者Robert S.Kaplan和David P. Norton提出的。传统的绩效评估指标主要是财务指标,注重对结果的反映,带有静止、单一和被动反映的特点,不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。平衡计分卡从财务、客户、内部经营过程及学习与成长4个维度说明企业的远景与战略。

1.财务维度。平衡计分卡保留了财务评估,因为财务评估在对已实施的行为的总结上很有价值,而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。财务业绩评估可以指引企业的战略,检验经理层和行政部门是否对底层的开发有贡献。财务目标经常和利益(销售收入、资本回报、经济价值增加等)的评估相关联,从而反映出企业绩效的全貌。财务业绩指标主要包括:(1)收入增长指标;(2)成本减少或生产率提高指标;(3)资产利用或投资战略指标。当然,也可以根据企业的具体要求,设置更加具体的指标,如经济增加值、净资产收益率、资产负债率和现金流量净额等。但是,平衡计分卡运用这些财务业绩指标对企业经营业绩所进行的评估与传统的企业经营业绩评估有着较大的不同。主要表现在平衡计分卡根据企业处于不同发展时期的不同要求,相应地选择财务业绩指标,因此平衡计分卡方法更符合企业的实际情况。

2.客户维度。在买方市场下,如何吸引客户,如何让客户满意,对企业的生存和发展至关重要。平衡计分卡在此能发挥重要作用。通过对客户维度的评估,可以显示出客户的忠诚度以及使客户转移的各种因素,权衡对战略执行的程度和是否有效驱动了未来业绩。客户方面业绩指标主要包括:(1)市场份额,即在一定的市场中(可以是客户的数量,也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例;(2)客户保持率,即企业继续保持与老客户交易关系的比例;(3)客户取得率,即企业吸引或取得新客户的数量或比例;(4)客户满意程度,即反映客户对其从企业获得价值的满意程度,可以通过函询、会见等方法来加以估计;(5)客户盈利率,即企业为客户提品或劳务后所取得的利润水平。用于衡量客户方面业绩的这些指标,系统地反映了企业在市场中为客户提供了什么样的价值,处于什么样的竞争地位。通过运用这些指标,平衡计分卡就能够从客户方面对企业收入的主要来源及盈利能力加以系统评估,从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。

3.内部经营过程维度。内部经营过程维度显示了平衡计分卡与传统的评估方法在追求业绩评估上两个本质的区别:其一,传统方法聚焦于开发现有的流程,而平衡计分卡评估则关注以满足客户和财务为目标的,由创新至售后服务的完整流程;其二,传统的方法侧重于提交目前的产品和服务的流程,而平衡计分卡注重对研发过程的评估。内部经营过程业绩指标主要包括三个方面:(1)评估企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例和在投产前需要对设计加以修改的次数等;(2)评估企业生产经营业绩的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;(3)评估企业售后服务业绩的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率和客户付款的时间等。平衡计分卡运用这些业绩指标,就能够对企业的竞争优势,包括创新能力、讲求质量、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等方面进行系统评估。

4.学习与成长维度。在学习与成长维度中,组织确认了对目前和未来的成功最为关键的因素,对企业的持续开发能力进行评估。组织的学习与成长有3个来源:员工、系统和组织能力。相应提出的学习与成长业绩指标主要包括:(1)评估员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数和员工知识水平等;(2)评估企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;(3)评估激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡运用这些指标,就能够对企业的长期发展能力或创造未来价值的能力加以系统评估。

上述四部分内容虽然各自有特定的评估对象和指标,但彼此之间存在着密切的联系(如财务指标体系是根本,而其他三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上;各个评估指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等),共同构筑了一个完整的评估体系。

平衡记分卡强调系统的管理理念,即强调平衡财务目标、市场经营、内部管理和企业成长四个因素对企业整体竞争力的影响。其核心思想是:企业必须不断创新与学习,持续改善企业内部运作流程,获得最大化的客户满意,才能够持久获得不凡的财务收益。企业的财务收益是和创新学习、内部经营、外部客户三方面高度内在关联的。与传统的绩效评估方法相比,平衡记分卡的推出是一个历史性的突破,它把传统意义上的绩效评估与企业的竞争能力、管理成效和长远发展规律紧密联系起来,从而通过多角度的权衡机制制约了管理者为追求部门短期利益而牺牲整体长远利益的片面与短视的行为。

三、基于平衡计分卡进行国有企业绩效评估的要点

平衡计分卡的实施没有固定的模板。不同的企业由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同,具体实施的方法肯定也不同。在国有企业中,要成功运用平衡计分卡来开展绩效管理,就必须注意以下几点。

1.战略目标要清晰明了,能够被分解为定量和定性的关键绩效指标,并且能够层层分解到部门、工作组乃至员工个人。这样,战略目标可以自上而下地被分解,然后又自下而上地被实现。有些企业实施平衡计分卡的效果不理想,其中一个关键因素就是没有清晰、准确且相对稳定的企业战略。平衡计分卡理论的核心是企业组织的战略,它可以指导企业组织所有的行动和决策,确保全体员工上下一心。当然,没有战略也可以开发平衡计分卡,但它只能成为一个关键绩效指标考核系统或者利益相关者系统,与一个真正意义上的平衡计分卡所带来的效益相距甚远。

2.结合企业实际,量身定做。任何组织要应用平衡计分卡,都必须针对自身的情况量体裁衣,只能借鉴,不能照搬。我国的国有企业有着自身的特点,如果机械地仿效国外企业的做法,不可能得到良好的效果。一般来说,应该经过广泛的前期调研,紧密围绕企业战略和关键绩效指标来确定平衡计分卡的基本模型,再结合实际逐步完善。

3.企业应具有健全的、与实施平衡计分卡相配套的其他制度。首先,高层应给予充分的重视并亲身参与其中,给予大力支持;其次,赋予具体负责该项目的绩效管理人员足够的资源和权力,以确保信息收集准确,工作顺利进行。配套制度主要包括全面绩效管理制度、全面预算管理体系、内部信息平台的建立、清晰的岗位权责划分、标准的业务流程与规范、与绩效考核相配套的人力资源管理等。

4.坚持全员参与。平衡计分卡从战略的角度出发,关系到企业的方方面面,涉及各个子系统和分支系统。要设计出科学可行的平衡计分卡,并有效实施,离不开企业全体员工的参与。因为平衡计分卡的应用不但涉及企业发展的战略方向和整体利益,而且也涉及每一个部门、每一个团队、乃至每一个员工的工作和切身利益。企业要从始至终强调全员参与绩效计划的重要性,引导员工最终达到或超越工作目标。

5.加强对员工的教育,努力达到内部的有效沟通,减少横向壁垒。在企业战略管理中引入平衡计分卡,对国有企业来说是一种前所未有的创新,在实施过程中必然会遭遇困难和阻力。这些困难和阻力有来自于制度和执行力方面的,也有来自于员工方面的。部分员工在企业改革和创新过程中认为自身的利益受到了损害,对改革不满,甚至产生抵触情绪。面对这些现象,企业应加强对员工的教育,努力减少横向壁垒,让每一位员工都能够知晓企业的远景目标、战略措施和关键绩效指标以及与他们自身的利害关系,使他们都清楚地了解企业对他们的绩效期望,从而确保员工行为与企业的战略目标高度一致。

6.进一步提高会计信息质量。企业绩效评估的质量高低取决于评估基础数据的质量。而目前,国有企业会计信息质量低下的问题还没有得到根本解决,做假账的现象比较普遍,这会影响到企业实施平衡计分卡的效果。但问题的解决是一个渐进的过程,这就需要在设计业绩评估体系时,充分考虑国有企业会计信息质量的特点,科学设计指标,对受会计信息质量影响的要素予以修正或扣除,真实反映企业绩效,同时促进会计信息质量的提高。

7.将社会负担纳入评估体系。我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争,又要承担安排就业、基础教育、提供社会等社会义务,因此,评估体系中应该包括国有企业的社会贡献程度。另外,企业的安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评估,来考察企业的安全和环保意识。然而,平衡计分卡没有包含这些内容,在实际设计评估体系时可以将它们添加进去。

从企业的实践情况看,一般来说,设计平衡计分卡的指标体系时,设置25～30个左右的指标为宜。其中财务维度包含3～4个指标,客户维度包括5～8个指标,内部经营维度包括5～10个指标,学习与成长维度包括3～6个指标。总之,平衡计分卡的指标体系的设计,一定要突出重点,抓住关键,才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。

以广西某国有企业为例,该企业属传统轻工业企业,可构建表1的平衡计分卡对企业绩效进行评估,并指引企业的发展方向。

四、结论

国有企业改革正在向纵深发展,对国有企业绩效评估开展系统的探索与实践,可以促进国有企业经营机制的实质性转换,从而有助于解决国有企业的发展动力问题。平衡计分卡在保留了传统的财务指标体系的基础上,引进大量能对未来财务业绩进行考评的非财务动因(包括客户、经营过程、学习与成长等),并与企业信息系统相融合。利用平衡计分卡进行绩效评估,可以有效保障作为出资人的国家的利益,管理者也可以计量有关经营单位是如何为现在和未来的客户创造价值、建立和提高内部生产力,以及如何为提高未来经营效率而对人员、系统和程序进行投资。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理方法,能够帮助企业最大限度地利用组织的有形或无形资产,不断提高组织的整体绩效水平,获得持久的竞争力,从而成为辅助我国国有企业改革和发展的有力工具。

参考文献:

[1] 常伟,刘智新.基于平衡计分卡的国有企业利益相关者激励机制的建立[J].科技管理研究,2004,(2).

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关键词：西方管理理论；精要

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1003-949X(2008)-12-0019-02

西方管理理论在管理实践和探索中不断发展创新，形成了包括众多学派和理论的体系。各种不同理论以不同的人性假设为前提，从不同视角，用不同方法对管理实践中出现的新问题进行研究，从而形成了各具特色的西方管理理论。统观这些管理思想和学说，大体上可以提炼出七个字的精要。

一、严

西方管理理论的产生以1911年泰罗的《科学管理原理》的出版为标志。泰罗的管理理论使经验管理上升为科学管理，集中表现为一个“严”字。泰罗针对美国劳动生产率远低于设备设计能力的现实问题，提出管理的中心问题是提高劳动生产率。他以极严肃的态度研究管理问题，做了大量实验，进行了时间研究、动作研究、疲劳研究、图表管理和成本核算等具体研究，使其提出的管理原理、管理方法和制度建立在科学的基础上，而不是凭经验和主观意愿进行管理。他强调对工作人员严格要求，对工作过程严格控制。进而明确提出达到相应要求的具体措施，即建立科学的操作方法，培训工人，使他们掌握科学方法，并为生产的各环节定出标准，以规范工人的生产行为；同时，定出劳动定额，实行刺激性的工资报酬制度，促使工人努力工作。泰罗的科学管理理论产生后在美国普遍推广，极大地提高了劳动效率，其管理措施后来发展为制度管理。制度管理要求建立和完善各种管理制度与规程，严格执行各项制度，用制度管人、管事，力图实现管理科学化。

二、情

泰罗的理论是把人看作“经济人”，作为生产的附属物，其管理方法主要是通过强制性的手段使工人不得不努力工作。这种方法易引起工人的抵触情绪。行为科学理论针对泰罗理论暴露的弱点和局限性，提出了新的人性假设即 “社会人”，主张研究人的行为规律，按照人的行为规律合情合理地进行管理。行为科学揭示的行为规律表明，人有各种需要，需要是人的行为的原动力，管理者必须采取多种措施满足人的合理需要，使人快乐地工作、自觉自愿地努力工作。巴纳德的社会系统理论突出了人在组织中的作用，认为组织的实质是人的行为，维持人的协作意愿是实现组织对内平衡的关键。在行为科学理论和社会系统理论的指导下，西方国家普遍开始重视情感管理，对员工的工作和生活进行人性化的呵护和关心，实行民主化管理。企业帮助员工进行职业生涯设计，让员工与企业一起发展，从而提高员工的工作满意度和对工作团队乃至企业的认同感，调动员工的积极性。实际上，情感管理与制度管理是互补的。制度管理是前提和基础，主要保障日常经营管理的规范性和内部竞争的公平性；情感管理是发展和提升，主要以人性化管理激发员工的工作热情。情感管理的运用必须在制度规范的框架内进行，不得侵犯制度的权威性和严肃性。

三、策

从“经济人”假设出发，个人和企业都会对其行为或活动所带来的利益进行测算，以追求利益的最大化。因此，西方管理理论强调科学决策，精打细算。二战后，企业生产经营规模日益大型化，内容复杂化，特别是跨国公司的发展，企业生产经营受政治、经济、技术和社会环境的影响加大，决策的难度更大，管理者能否正确决策、取得好的效果成为决定企业成败的关键。这时，特别需要把决策作为管理理论的研究重点，西蒙的决策理论便应运而生了。西蒙十分重视决策的关键性作用，指出“管理就是决策”。他详细分析了决策过程，研究了决策程序，并把行为科学、组织理论、系统理论、运筹学等学科的新成就运用到决策技术之中，提出了实用的决策技术。他强调，管理者必须精于决策，要确立正确的决策前提，依据科学理论，运用科学方法，严格按照程序进行科学决策。与决策理论对决策研究的侧重点不同，管理科学理论特别重视决策中运用定量分析方法，甚至认为管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。该理论创立了运筹学，提出了一系列以数学和电子计算机为工具，以选取最优决策方案、提高工作效率和经济效益为目的的科学管理方法。由此，西方学者对定量分析的理论和方法进行了大量研究，产生了不少实用成果。

四、谋

如果说“策”着重于现状分析，那么“谋”还要求对未来进行分析。上世纪60年代开始研究的战略管理理论以及系统管理理论、社会系统理论则着重研究了“谋”的问题。战略管理理论学派众多，主要研究制定战略的思路和战略分析的方法。资源配置战略理论认为，企业战略行为就是组织通过改变内部的资源配置方式和行为方式，使之与环境相互作用的过程，管理者应以环境--战略--组织三者为支柱建立企业战略管理的基本框架，在正确分析企业内外部环境的基础上制定适当的战略。综合各学派的观点不难看出，战略分析的内容包括对宏观经济、社会文化、政治和法律、技术和竞争对手等外部环境的分析，对内部管理、市场营销、财务状况、生产与运行、研究与开发等内部环境因素的分析。系统管理理论为管理者的战略谋划打开了新的思路，它把系统的观念、系统分析的方法引入管理，要求管理者重视整体性，把握系统的层次性、目的性以及环境的适应性，在决策中追求整体优化。社会系统理论揭示出谋划应遵循的一个重要原则，即维持组织对内和对外两个平衡。上述这些理论无一不突出了立足现实，“深谋远虑”的特点。

五、变

20世纪60年代前的西方管理理论都试图找出普遍适用的“最好的”管理方式，而现实表明，任何一种管理理论都有其特定的适用性。权变理论研究了以往管理理论显露出的问题，认为人是“复杂人”，环境又是不断变化的，所以没有最好的管理方式，只有最适合的管理方式，任何管理理论都不能包医百病，管理者必须认识内外部可变因素随机应变，寻找最适合于具体情境的管理模式、管理方式。比较管理理论运用比较分析方法分析了发展中国家、跨国公司的子公司照搬照抄发达国家、母公司的管理方式、方法出现的“水土不适”问题，指出社会、政治、经济、教育各种外部因素以及组织的计划、人员、领导、控制等内部因素都影响到管理和管理效果。不同国家、不同企业的内外部因素不同，管理的方式、方法也应不同。管理是一项极具挑战性的活动，必须注重实效、适用，从实际情况出发，灵活变通。在权变理论形成之前产生的经验主义理论虽没有明确指出管理须随内外环境的变化而变化，但由于认识到管理是一种实践，要依据从实践中总结的经验进行管理，因而所提出的事业部制的组织结构和目标管理的方式，也成为企业提高其应变能力的有效方法。

六、魂

日本二战后的迅速发展，引起美国管理学者的关注，美国学者对日本企业进行深入调研和比较分析，以求找出日本企业管理的“秘密武器”。美国教授巴斯卡尔和艾索斯在《日本的管理艺术》一书中，概括了日本的经验，提出了“7S”管理模式，即制度、策略、结构、作风、最高目标、人员、技巧。他们把前三个变量称为“硬”因素，把后四个变量称之为“软”因素，认为日本成功之处在于他们重视“软”因素。通过进一步深入研究，美国学者认识到日本并没有高深莫测的理论和鲜为人知的方法，其成功的秘密在于重视人的精神，重视企业文化建设。日本人把管理工作的关键看成是企业通过企业文化建设，树立起大家共同遵守的信念和价值观，产生一种大家同心协力共赴目标的精神状态。美国学者对日本经验的研究带来了上世纪80年代的“企业文化热”。 90年代，美国教授彼得・圣吉所著的《第五项修炼》，更为突出地强调对人的精神激励。他要求管理者引导人们强化精神方面的修炼，终身学习，追求生命的意义，使人们对待生命的态度如同艺术家对待艺术品一般，全身心投入，不断创造和超越，活出生命的意义来。重视人的精神状态，强调抓铸魂，反映出当代经济的增长和企业生产的发展越来越依赖于科学技术，人力资源已成为最重要的资源，管理必须以人为本，发掘出一种新的以活生生的人为重点、能激发人的精神力量的管理模式。

七、新

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【关键词】绩效考核；“三维”考核体系；换位思考；辩证分析

一、体系的建立背景

当前，公司的业绩提升，组织的行为能力，团队的执行能力，员工的素质要求等，都与企业文化、考核激励直接关联。面对企业绩效考核这一传统课题，由于其涉及企业战略、人力资源基础管理、财务营销行政等目标管理、信息化支撑等，这样一个系统工程的实施，其成效如何？确实必须做好事前的策划和准备，为了优化和创新体系的指导性理念，结合当前的绩效考核现状，通过分析和对策的提出，试图辩证地面对这一核心问题。

公司现阶段的主要矛盾：外部竞争环境对公司运营效能的要求不断提高，企业发展过程中，公司日益增长的团队效能需求与公司 “灰色”企业文化现象之间的矛盾。而“灰色”企业文化的由来主要在于缺乏对员工理念、行为的引导和管控。

“一切事物内部的矛盾性是事物发展的根本原因”“一事物与他事物的互相联系和互相影响则是事物发展的第二位的原因”“公司管理中，管理者与员工团队相互依赖、相互斗争，其冲突，影响公司发展进程；其和谐，促进公司发展进程。”

要求大幅提升团队效能——必须全方位一体化创新——要求团队、个人强烈的责任感和胜任的业务技能——要求人本文化和谐文化——管理者与员工团队“在一起”——创新先进的企业文化；

要求大幅提升团队效能，其主要关联事物主要为：企业文化建设（企业核心竞争力）、企业战略管理（与资源聚焦关联）、考核激励机制（与文化导向关联）、公司基本制度（与员工成长关联）、公司重要流程（与客户感知关联）为此，构建创新的“三维”考核体系及其实施，是提升团队效能的核心要素之一。

二、体系构建的对策分析

（一）绩效考核工作是人力资源管理的一项重点和难点职能，它不仅关乎全体员工的激励和控制，更重要的是它还是一把“双刃剑”，如若把握不好，重则直接影响公司企业文化导向的偏差，轻则造成部分员工工作积极性的挫伤。为了做到不但关注公司业绩，同时更加关注员工的思维、理念、行为以及情绪，目的在于借此突出员工综合素质与团队效能的全面提升，为此，提出“三维管理”考核体系的构建与实施。

（二）“三维管理”考核体系的含义

结果导向、过程控制、行为管理合称为“三维管理”，是为了把“人”与“事”、“结果”与“过程”紧密地结合起来。

（三）考核分类及考核全覆盖

1、团队考核：各部门、各县市分公司。尤其突出各县区、集团事业部、客户服务部、市场营销部等市场开拓和客户服务类部门；

2、中层干部岗位考核：所有部门正负职经理；

3、贴近客户一线岗位考核：客户经理、社区经理、客服经理、渠道经理、营业员等；

4、一般员工岗位考核：中心主任、业务主管及其以下非经营一线员工；

5、考核包括KPI指标（结果导向）、主要过程指标（过程控制）与行为评价（行为管理）；

三、体系要点——行为管理考核的做法和意义

实行管人与管事相结合的原则，结果与过程相结合的原则；同时，实行分级分类考核。行为管理是绩效考核中的一个要点，也是一个难点。

考核者：上级主管

被考核者：直接下级员工

公司分管副总考核所分管的部门经理；部门经理评价本部门副经理，部门经理携副经理考核下属中心主任或业务主管；部门经理考核本部门其他员工，或授权副经理、中心主任考核业务主管以下的员工。每个管理者首先应该成为一个合格的人力资源工作者。

开展员工行为管理考核的意义：

1、是考核定位提升的要求。转变薪酬挂钩、绩效奖惩的定位为员工素质提升、团队效能提高的定位。通过行为管理，可以引导员工解决如何进一步做好，下一步如何改进，遇有困惑如何分析、求解等问题。

2、是管理意识提高的要求。通过强化与员工的互动、交流，强化、指导员工如何做更具效能。通过行为管理，可以帮助管理者进一步明确激励的导向，进一步了解、掌握所属员工的工作状况、个人素质、潜在能力和情绪状态等。

3、是完善过程管理的要求。绩效考核的过程管理中，很重要的三个环节是跟踪考察、考核评估和考核反馈，如果单一关注任务指标，不考察员工的行为过程，那么，考核评估和考核反馈是难以实现的，或者说只能反馈结果性的东西，无法说清为什么这样。

4、是考核反馈与考核评估密切结合的需要。

5、是突出正向激励，淡化员工逆反心理的需要。

不问青红皂白只考核员工的结果，或只主观臆断地打分，容易引起员工对考核的逆反心理。通过行为管理的互动引导，以加分的正向激励手段为主，可以淡化甚至消除这种逆反心理。

四、体系要点——行为管理过程互动交流的必要性和重要性

管理者与被管理的员工团队，在日常工作中，对关注员工的任务完成和关注员工的行为过程都是同等的重要。所以日常的互动交流显得十分必要和重要。

1、员工行为导向的主要内容为：责任心、创新意识和能力、闭环管理意识和能力、团队效能、学习和应用能力、轻重缓急的把握能力、沟通技巧和有效性，完成日常工作的计划性和主动性，完成日常工作的效率和质量，完成其他交办任务的工作效率和工作质量，中心任务完成情况等。

2、行为评价的方式和方法：上述要素，可以通过月度工作计划的制定、完成、再制定；通过日常工作的交流、汇报、小结；通过主要工作的跟踪、指导、领悟；通过具体工作的质量和效率；通过面对问题、困难的分析和应对；判断该员工的能力、素质及其能力、素质的发挥、提升；如此，由考核者拟出点评、事例和评分。目的是，引导和营造团队形成一个讲求逻辑、探求理念、注重学习创新、具有闭环意识、积极向上、相互补台，工作高效的氛围。

3、考核评价与考核反馈的“合二为一”：上级主管对员工行为管理的考核评价，同时也可以作为同一周期的考核反馈，因为，这二个环节所包含的内容和交流的方式基本是一致的。

五、体系要点——考核管理的PDCA循环

Plan环节：

分析与对策、实施方案、考核办法、考核相关规范、基础数据及信息化支撑、模拟测试等。

Do环节：

关于考核体系、激励机制关联理念的主题培训，关于考核办法、相关规范等的业务培训，关于考核目的宗旨、主要指标等的互动沟通，行为跟踪考察，指标与行为考核的引导或指导，数据搜集分析测算，考核结果提交领导小组审议，考核反馈等。

Check环节：

考核得分结构分析，关注被考核者感知，关注考核导向与公司企业文化、公司经营战略的关联匹配性，考核过程管理的疏漏分析，指标偏差分析，基础数据库的整合利用。

Action环节：

再培训再沟通，考核办法的纠偏完善，过程管理沟通技巧的完善，考核结果利用，企业文化导向的验证，下一循环Plan环节的提升。

六、体系要点——考核评估与纠偏

考核评估的几项原则：管人与管事相结合的原则；考核评估分级负责的原则；考核评估关键指标与主要行为相结合的原则；考核评估公平、公正、透明的原则；考核者与被考核者人格平等的原则。

考核评估的注意事项：注重数据搜集和行为记录，以数据说话，尽量避免主观臆断；注重考核周期内与被考核者的沟通和对其指导；注重沟通的技巧性和有效性；关注被考核者的进步与理念的接受；关注考核导向与企业文化、公司战略及上级目标的匹配性。

考核评估流程及要求：

1、考核分类、责任人、周期、重要度的要素

2、考核办承担公司考核的总体统筹、操作、汇总、审核，承担团队考核、中层考核的初评估，参与团队考核、中层考核的复评估，复评估由公司总经理主持，分管领导提主导意见，领导小组通过。一线考核、员工考核的初评由各部门承担，由考核办审核，总经理审批，同时抄报分管领导。

3、考核评估基本要求

考核得分分布的合理性。一般分布结构应呈二头小中大的形态，要求优秀小于20%，较差小于20%。对于部门人员少于5人的，由部门斟酌把握。

考核得分与考核依据的匹配性。由增扣分须有相关数据或记录，否则需要说明理由。

考核过程管理的主动性。主动关心属下员工的工作状态，了解考核激励对其的影响和帮助，部门负责人及考核管理专员对行为管理的记录收集等。

七、体系要点——考核反馈与利用

在年度（含季度）考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。

考核反馈的注意事项：注重数据搜集和行为记录，以数据说话，尽量避免主观臆断；注重沟通的技巧性和有效性，注意人格平等原则；关注被考核者的进步与管理理念的接受； 反馈的主要目的在于确认当期绩效，引导下期思路与方向。

对于员工而言，绩效回报的方式可以多种多样：

a）激励性薪酬，例如绩效嘉奖、加薪，年终奖金，总经理基金日常奖励；b）职业发展机会（轮岗、培训、晋升）；c）其他回报形式

i.物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等

ii.精神回报：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等