采购合同管理办法范文

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[关键词]装备；采购；合同管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.072

[中图分类号]E238 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）06-0-01

1 装备合同管理中存在的问题

1.1 法律环境不完善

法律是市场经济体制运行的保障。近年来，随着我国市场经济的快速发展，现行的法律已无法满足装备采购合同管理的需求，法律环境不完善成为装备合同管理中的主要问题之一。因法律效力不强，在装备合同管理中出现了诸多问题，具体体现在如下几个方面：第一，合同履行中的严肃性不足，部分条款由于缺乏法律保障，致使无法切实履行，甚至还存在弄虚作假的现象；第二，对合同违约的仲裁力度不够，造成拖、降、涨等情况屡有发生；第三，行政干预较多，使合同无法正常履行，预定目标也很难实现。

1.2 合同乙方管理机构不健全

从目前的情况上看，相对于军方，装备合同乙方的合同管理结构不健全。多数合同乙方没有统一规范的机构和标准对装备合同进行管理，从而导致对合同签订的监督审查能力较弱，具体体现在如下几个方面：第一，合同审查方式不一致，有的要经过厂内合同签订评审程序，有的在现场直接由市场部人员签订，没有厂内流程；第二，对合同的审查力度不够，不管装备合同是否走厂内流程，都存在对签订合同条款认知不充分的情况，这说明装备合同条款的签订存在“盲点”，只关注重点条款，忽视辅助条款；第三，乙方合同签订人员能力水平层次相差较大，这主要是因为：合同乙方工作制度及方法有差别，对合同的重视程度有差别。

1.3 采购合同管理方法缺乏科学性

当前，装备采购合同管理中尚未引入系统化、科学化的全寿命管理理念，受经费来源不同、合同管理思想守旧等因素的影响，装备采购合同管理往往由多个部门负责，在装备科研、生产、使用、维修、报废等不同阶段均由不同部门管理。各部门之间缺乏必要的沟通与协调，在装备采购过程中，各部门以合同形式明确与承包商之间的权责，使装备采购合同出现分段签订情况，严重削弱了装备合同管理各阶段之间的紧密联系，导致合同管理缺乏整体性、连贯性，不利于实施装备采购的全过程管理。

2 解决装备合同管理问题的有效方法

2.1 完善法律法规体系

为了顺应市场经济的发展，国家应制定与完善装备采购合同管理相关的法律法规，健全法律体系。例如：完善《装备采购条例》《装备采购合同管理规定》等法规，制定与之相配套的实施细则等。如果从完善装备采购合同管理各个阶段上看，则应进一步制定和完善与合同订立、合同履行监督、合同纠纷处理等相关的法规制度，比如：完善《装备采购招标管理办法》《装备询价采购管理办法》《装备竞争性采购管理办法》、装备采购合同订立管理办法》《装备采购合同履行监督工作管理规定》等法规，制定《装备采购合同纠纷处理办法》等法规及其配套的实施细则。通过上述法规细则的制定和完善，不但能够使装备采购活动更加规范和统一，而且还能有效弥补装备采购合同法律环境薄弱的问题，有助于增强装备采购项目管理的透明度和公正性，降低行政干预，杜绝弄虚作假及拖、降、涨情况。

2.2 健全合同乙方管理机构

完善的合同管理组织机构是实现装备采购合同制的重要基础，也是实现法治化管理的根本要求。因此，按照当前的装备建设情况，应健全乙方合同管理机构并由其全权负责装备采购合同的监督、审查，同时，可在该机构下设立一些相关组织，如法律部门、技术部门、财务部门等，分别行使不同的管理职责。各个系统也应建立起专门的装备采购合同管理机构，以此来提升工作效率及合同管理水平。通过合同管理机构的设立，可以将合同签订与合同履行等职能从组织上分开，并形成相互制衡、互相监督的局面，有效避免了机构权力集中的问题。此外，还要对乙方合同订立管理部门人员进行系统培训，与军方进行合同管理交流学习，促进合同订立质量与水平。

2.3 运用科学的合同管理方法

针对当前装备采购合同管理方法上存在的问题，应运用科学的方法加强对采购合同的管理。一方面可对装备的采购经费进行统筹协调，将所有经费集中到一起统一管理，以此来提升经费的使用效率。同时可将装备采购过程中的各个阶段视作一个整体，实行科研、订货、维修、保障的一体化管理，这有助于工作效率和管理水平的提升。另一方面，要做好采购全要素的管理，在合同中除了应对传统的几大要素（如质量、价格、进度等），进行明确规定外，还应对涉及装备系统的特殊要素（如装备的可靠性指标、保障性要求等），加以明确规定。由此不但能使采购的装备质量获得整体性提升，而且还能使相关要素之间得到平衡，进而获取装备的最佳效能。

3 结 语

在装备采购项目中必须重视合同管理，引入先进的管理方法不断提升合同管理效益。同时，还要进一步完善装备合同管理的法律法规环境、健全合同管理机构、明确机构中各部门的职责、提升人员素质，实现对装备采购过程的统一化、系统化管理，从而促进装备建设快速发展。

主要参考文献

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关键词:建设工程;合同种类;合同管理;管理措施;探讨

0引言

自从1999年《中华人民共和国合同法》(以下简称《合同法》)以及其他相关法律、法规颁布实施以来,对规范、完善我国建筑市场,与国际建筑市场接轨,加强建筑工程执法力度,确保建设工程的质量控制、投资控制、进度控制“三控”目标的实现,提高合同履约率,维护合同双方当事人的合法权益,促进行业发展诸方面起到了十分重要的作用。但建设工程合同管理也存在一些问题,诸如合同订立人对有关法律和法规不清,合同无台帐,无专人管理等。建设工程合同管理,是针对工程建设活动中发生的各种合同,从合同条件的拟订、协商、制定、履行、索赔等情况的检查和分析着手进行的科学化、规范化、系统化的管理工作。通过实行对合同的正确管理,实现对建筑工程质量、投资、进度的预控目标,以法公正地维护合同双方当事人的合法权益。

1建设工程合同管理的重要性及其意义

建设工程合同管理,是市场经济和工程建设管理中一项十分重要的内容。在工程项目的建筑过程中,其主体的行为必定会形成各个方面的社会关系,诸如政府建筑管理机关、项目法人单位(业主)、设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应商等。其中除了政府管理机关是依据法律、法规对工程建设主体行使行政监督管理外,其他各方面社会关系却是通过“合同”这一契约关系来完成的。工程建设活动的质量、投资和进度都是在合同管理的调整、保护和制约下进行的。建设工程合同管理的特点是涉及面广、综合性强,其重要性和意义表现在:

1)社会主义市场经济的要求。市场经济的一个重要特征是依法办事和鼓励自由竞争,合同管理就是法制(合同法、建筑法等等)管理。

2)现代企业自身发展要求。现代企业产权明晰,权责明确,政企分开,科学管理,建筑工程合同中的施工合同是业主与建筑施工企业进行工程发包和承包的重要法律形式,是工程施工、监理和验收的重要法律依据,是建筑施工企业走向市场的桥梁和纽带,合同的内容也直接关系双方的根本利益。

3)强化合同管理,提高履约率。

4)合同管理对开拓国际市场,尽快与国际接轨,也有十分重要意义。我国已加入世界贸易组织

WTO,引用国际通用条款或FIDIC土木工程合同条款,规范合同当事人自觉按合同办事,对开拓和开放工程建设市场,发展建筑业,为国家创汇和节约建设资金,全面提高工程建设和管理水平具有重要和现实的意义。2建设工程合同的种类一个工程项目从立项到投入使用,特别是大中型项目,需要经历一个十分复杂的过程。在这个过程中,鉴订的合同可能有很多,但主要有以下几种:

1)建筑工程勘察设计合同:项目法人(业主,发包人)与勘察人、设计人(承包人)为完成一定的勘察、设计任务,明确双方权利、义务的协议。主要内容包括提交有关基础资料和勘察设计文件(包括概预算)的日期和质量要求、费用及其他协作条件等条款。《建设工程勘察设计管理条例》(国务院293号令)、《建设工程勘察和设计单位资质管理规定》(1997年12月23日建设部)、《建设工程勘察质量管理办法》(建设[2000]167号)、《建设工程勘察设计市场管理规定》(建设部65号令)等是此合同的签订依据。

2)建设工程委托监理合同:业主聘请监理单位代其对建设工程项目进行监督管理,明确双方权利、义务、责任的协议,该协议称为建设工程委托监理合同简称监理合同。其主要内容包括监理对象,双方权利、义务、责任、酬金、违约责任和争议解决方式,其主要特征是高智能的技术。《工程建设监理规定》(建监[1995]737号)、《工程建设监理单位资质管理试行办法》(建设部令第16号)、《关于工程建设监理费有关规定的通知》(国家物价局,建设部(92)价费字479号)等为监理合同的主要法律依据。

3)建设工程施工合同:建设工程施工合同是承包人进行工程建设施工,发包人支付价款的合同。合同的主要内容包括工程范围、建设工期、开工与竣工时间、工程质量标准、工程造价、技术资料交付时间、材料设备供应、质量保修范围和保证期、双方互相协作条款等。其主要法律依据是《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》(国务院279号令)、《建筑工程施工许可管理办法》(建设部71号令)、《建筑业企业资质管理规定》(建设部48号令)、《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定》(建建[2000]142号)、《房屋建筑工程质量维修办法》(建设部80号令)等。结合我国具体情况和FIDIC(国际咨询工程师联合会)土木工程施工合同条件,国家建设部、国家工商行政管理局(2000年)的《建设工程施工合同文本》是各类工业与民用建筑施工管理和设备安装的合同样本。

4)建设工程物资采购合同:建设工程物资采购合同是具有平等主体的自然人、法人、其他组织之间为实现建设工程物资买卖,设立、变更、终止相互权利、义务关系的协议,一般分为材料采购合同和设备采购合同。其主要内容包括双方当事人的详情、合同价款、技术标准和质量标准、采购数量和计量方法、包装方式、付款方式和办法、交货期限、违约责任及其他条款等。其法律依据有《建筑法》、《招标投标法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》(国家计委3号令)和地方法规等。

5)其他合同:加工承揽合同、技术合同、租赁合同等在《合同法》中均有所涉及,他们在建筑工程中应

用较少,这里就不在赘述。

3建设工程合同管理的内容

1)建立合同管理体系及管理制度,建立、健全合同管理档案。

2)合同订立前的管理。采取认真、严格的态度,做好市场预测、资信调查和订立应具备的相应条件调查等合同订立前的准备工作。

3)合同订立中的管理。订立合同是一种法律行为,双方应当认真凭实据严肃拟定合同条款,做到合同合法、公平、全面、明确、有效。

4)合同履行中的管理。认真分析和跟踪管理合同执行情况,及时处理有关工程索赔事宜和合同纠纷事宜。

4加强合同管理的措施

1)普及建筑法规及合同法教育,培训合同管理人才。通过学习有关的法律法规,使合同当事人能知法、用法,能公正、公平、公开、独立地工作,做好建设工程合同管理工作。

2)设立专门合同管理机构和配备合同管理人员。地方政府应设立专门合同管理机构和配备合同管理人员,对建设工程合同实施登记、审查等监督管理;项目业主、建筑企业内部设立专门合同管理机构和配备合同管理人员,建立和健全有关规章制度。建立合同台帐,并进行统计、检查。

3)积极推行合同示范文本制度。积极推行合同示范文本制度,一方面有助于当事人了解、掌握有关法律法规,有助于合同签定的合法、公平、全面、明确、有效;另一方面,便于政府合同管理机关的监督管理,也有利于仲裁机构或人民法院对合同纠纷的裁决。

4)实现建设合同的计算机管理。建立以微机数据库系统为基础的合同管理,便于对信息资料的收集、整理、存储、处理、分析和使用。

5)推行“重信誉、守合同”评比活动,使大家关心合同管理,增强大家自觉履行合同意识。

6)借鉴和运用国外先进经验和通用规范。借鉴国外运行的合同管理经验,如国际咨询工程师联合会

编制的《FIDIC土木工程施工合同条件》或其他国家一些成功经验。对完善我国建设项目的合同管理制度和市场开发,都有十分重要的作用。

总之,通过良好的合同管理,才能保证合同当事人、合同订立形式和程序的合法性,才能保证合同内容的全面、合法、明确,进而维护合同双方的合法权益,维护社会正常的经济秩序,创造较好的社会和经济效益,使有限的投资发挥最大的经济效果。

参考文献

[1]全国监理工程师培训教材编写委员会.工程建设合同管理[M].北京:知识产权出版社,2001.

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关键词：高校；合同管理；管理会计；预算管理

一、加强高校合同管理的意义

为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定，自2014年1月1日起，财政部印发《行政事业单位内部控制规范(试行)》。该《规范》分总则、风险评估和控制方法、单位层面内部控制、业务层面内部控制、评价与监督、附则。合同管理是单位经济活动业务层面内部控制的重要内容。随着高校事业的快速发展，合同管理在高校内部管理中占据了越来越重要的地位。合同管理的有效性决定了高校经济法律风险控制的有效性，促进高校完善内部控制体系，有利于提高高校整体管理水平，保障高校的合法权益和经济利益。

二、A高校合同管理现状

A高校是综合性大学，学科门类较齐全，涵盖文、理、医、工四大学科领域；多地办学，校区分散。近年来教学科研事业发展迅速，收支预算规模扩大，国际影响力增强，与多个国家和地区的学校签署了校际合作协议。基于A高校办学特点，合同管理涉及领域广泛，种类繁多，内容复杂。

(一)现行制度

2016年《A高校合同管理办法》实施，明确了学校合同管理实行统一授权、分级审批、归口管理、部门会签、执行部门负责、合法性审查及全过程监督的工作机制。合同管理机构包括合同主管部门、归口管理部门、执行部门、监督部门。合同类型包括合作办学合同；科研技术合同；聘用合同、劳动合同；建设工程合同；采购合同；修缮合同；赠与合同；委托合同；租赁合同；供用水、电、气、热力合同；其他类合同。要求归口管理部门根据业务管理权限对各自职责范围内的合同事项进行业务审查。(1)涉及人事、人才事项的，由人事、人才部门审查；(2)涉及人才培养、培训事项的，由本科生教育部门、研究生教育部门及继续教育管理部门审查；(3)涉及科研工作事项的，由科研部门审查；(4)涉及国际合作与交流事项的，由国际事务部门审查；(5)涉及资金事项的，由财务部门审查；(6)涉及资产事项的，由资产管理部门审查；(7)涉及修缮事项的，由后勤部门审查。涉及其他事项的，按照职责范围及管理权限由其他相应归口管理部门审查。

(二)合同审核流程

①学院(部门)提交合同及相关资料送审；②归口管理部门负责将重大合同报校长办公室法律事务办公室进行合法性审查；对职责范围内合同的审批及合法性审查，并实行统一分类和连续编号、建立合同台账；③学院(部门)负责合同及时全面的履行，办理合同履行过程中的变更、解除、终止及验收；④财务部门负责办理结算业务，进行账务处理时应当按照合同约定付款；⑤监察部门主要负责在合同签订、履行和管理中，对违反本办法规定给学校造成损失的负责人、责任人的监督、执纪问责。审计部门主要负责对合同签订、履行、验收等环节及管理过程中的审计监督，发现问题及时提出整改意见。

(三)实施情况

因发文部门宣传力度不足，很多教职工不知道该文件的及实施，存在学院和科研项目负责人未经学校授权、盖学院公章签订合同的情况。各个学院和项目负责人自行签订合同并已经执行，只有在到财务部门报销或借款时，才得知合同管理制度相关条款的要求。因报账时依据的合同未经过学校授权审批而无法付款，老师们只能重新按照流程履行合同签订审批手续，导致老师们误认为财务部门刁难，报账手续繁琐，激化了矛盾。

三、A高校合同管理中存在的问题

(一)合同预算管理缺失

管理层对预算编制的重视程度不足，监管力度差，财务部门与合同执行部门、归口管理部门信息不对称，合同管理与预算管理和收支管理严重脱节。财务部门参与合同审核的人员与负责报销审核的人员沟通不足，导致财务报销审核人员不了解合同的签订执行情况，与合同管理脱节。

(二)合同管理制度和流程有待完善

现有的合同管理办法侧重宏观的指导性意见，各个环节的实施细则不够细化，审批流程复杂，效率低。合同管理机构(合同主管部门、归口管理部门、执行部门、监督部门)都没有制定详细的实施细则，老师们在合同签订执行时无据可依。合同签订流程复杂，从提交到各个环节审核、批复，流转时间没有限制，例如一份设备租赁合同从申请人提交到签订完成，历经18天、五个部门间的35次OA流转。老师们无法预计合同审核通过需要的时间，严重影响到下一步教学科研工作的进行。

(三)归口管理部门分工不明确

例如老师签订出版合同时，按照支出的经费性质划分归口管理部门，从院部运行经费支出时由学校法律事务室审核；从科研经费支出时由科研部门审核。如院部运行经费和科研经费各负担一半出版费时，则易出现两个归口部门相互推诿。同类型的合同，有时归口学校法律事务室审核，有时归口科研部门审核。不仅老师们无所适从，也造成管理部门权限和业务重叠，疲于解释、协调，降低了工作效率。

(四)归口管理部门监管不到位，合同签订的审核流于形式

由于相关制度的缺失，归口管理部门缺乏监管的动力和压力，每天审核合同数量多、类型多，工作量大，合同审核和监管职责流于形式，在签订合同时不严格审核条款，不审核该业务是否有预算，资金来源是否有保障，只负责盖章，导致出现采购验收完成后无法入账的情况。归口管理部门甚至引导经办人拆分合同，化整为零，低于财务要求必须附合同的报销金额就可以不签订合同直接购买，以减少合同签订审核工作量并逃避应承担的监管责任，学校的权益没有保障，无法有效降低合同风险。合同执行过程的监管缺失，例如一份委托加工合同签订后，由提交部门负责执行，财务部门按照合同条款付款，归口管理部门对加工进度、产品数量质量验收等方面不再跟踪监管。归口管理部门对合同的执行进度不跟踪，对执行结果不验收，存在签订虚假合同以套取资金的风险。

(五)对合同的税务筹划不重视

在全面营改增的形势下，由于缺乏对高校作为增值税纳税人身份的认识，在签订合同时，没有认真核实对方的资质、信用和履约能力，未能全面考虑税务筹划问题，结算条款普遍语焉不详。如有的采购合同签订后完成验收，到付款时出现供应商不能开具合规发票，用其他公司发票代替的情况；或是有的供应商不接受对公转账，要求支付给个人账户的情况。合同中对付款进度、开具发票的种类和时间条款约定不严谨，对赔偿金和违约金的约定不详，有的条款明显有失公平，如某学院因50名学生要到外地实习，与交运公司签订租车合同，约定提前2个月预付全部车费，没有具体的赔偿金和违约金条款，只写“出现纠纷协商解决”，不能有效保障学校权益。

四、高校合同管理改进建议

(一)建立合同信息化管理系统

财政部的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》明确，信息化是支持管理会计理念与方法落地、支撑管理会计功能发挥及价值实现的重要手段和推动力量。建立合同信息化管理系统，进行合同管理与预算管理、财务报销等数据信息对接，实现全校范围内合同管理的网络化、自动化和信息共享，最大限度的减少合同管理过程中的信息不对称现象，以保证高校合同管理的正确决策。财务报销时自动调取系统中的合同信息，按照合同预算、招标采购结果、执行进度、各管理部门的验收结果等进行结算，提高信息准确率，提高财务结算效率，减轻经办人奔波于多校区多部门之间盖章签字请示验收等环节的负担。

(二)完善制度，再造流程

一是学校管理层应重视风险控制，组织完善合同管理制度体系，各个归口管理部门制定实施细则，明确权责范围。二是简化合同管理流程，减少反复流转的环节，以减少经办人因逃避繁琐流程而拆分合同的现象。三是加强执行力，对不作为的部门、管理缺失的环节重点监管整改。

(三)实施合同模板管理，建立合同示范文本库

组织专业人员制定合同模板，细化财务结算条款，明确付款进度和付款方式、质保金条款；明确供应商开具的增值税发票类型、时限、供应商银行账户；发生退货时，约定开具红字增值税专用发票；约定合同标的发生变更时发票的开具与处理等。关注国家税务政策，按照新制度要求及时修订补充合同模板中涉及财务结算问题的条款，如2017年7月1日起国家税务总局通知简并增值税税率结构，取消13%的增值税税率；要求取得增值税普通发票须填写税号，否则不能税前扣除。

(四)财务会计人员转变观念，工作重点由单纯的报销核算转向管理分析，更好的发挥管理会计的作用

将合同风险控制和防范的关口前移，与各个归口管理部门配合，例如在采购合同签订环节提前审核供应商的工商税务资质，在合同中明确供应商开具增值税发票的法律义务与风险责任。将会计管理和服务的工作前移，力求财务管理精细化，为教学、科研业务合同的全面预算、税务筹划提供参考。

参考文献：

[1]王春晖,曹越.内部控制视角下对高校经济合同管理的思考[J].会计之友,2016(19):87-91.

[2]靳海虎.浅析高等学校经济合同管理在财务管理中存在的问题及建议[J].财会学习,2016(7):43-44.

[3]周山.高校合同管理探讨[J].合作经济与科技,2017(4):101-103.

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【关键词】业务流程 再造 采购计划 供应商管理

作为一家企业，其直接利润点主要来自采购、销售和中间成本，采购永远是企业关注的重点，它直接关系到企业的生成成本、产品品质和经济效益。企业通过对采购流程进行系统的优化，能更好的提高购流程的运行效率，从而为企业带来更大的效益。由此可知高效的采购管理，对于一个企业的管理是多么的重要。

对于一家采购物资数量庞大的企业来说，采购业务量大，采购种类多，参与部门和人员较为分散，采购程序不统一、不规范的问题日益突出，既影响工作效率，也无法做到集中采购，在一定程度上造成资金使用的浪费。目前企业采购存在以下问题：

一、部门分工过细，流程割裂，效率低下

按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂成若干部分，很容易产生各自为政的现象。同时，过细的部门分工导致业务流程变长，审批节点过多，影响了采购组织的工作效率。

二、采购性价比之间的矛盾

采购物资的质量历来是大力控制的重要环节，但也并非是质量越高越好，因为质量越好，价格往往也高。企业生产建设的每个部位也不一定都是风险极高的，不一定都选质量很高的设备器材。如何合理平衡采购性价比之间的矛盾，始终是每个采购部门永恒的主题。

三、供应商管理理念落后

当前企业对供应商的管理水平很低，供应商选择评价体系不完善，没有形成有效的激励机制。

目前，企业采购业务的集中化管理已经实行了多年，每年的采购金额多达十几亿甚至几十亿，对采购资金的节约也起到了十分明显的作用，采购业务流程的运行也较为成熟有效。应该充分结合企业的实际情况，针对采购业务流程中存在的问题，立足于企业的自身特点，运用BPR的基本思想，采用渐进式的方法、逐层逐步地实施采购业务流程再造。方案如下：

（1）以整体流程全局最优为目标，重组瓶颈流程和不完整流程，合并或整合跨职能的业务流程，减少不必要的审核和监督。

（2）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。

（3）选择合格的供应商，建立科学的供应商评价体系，对不同的供应商进行分类管理。

要达到上述目标，应从企业组织结构、原料采购流程及供应商管理这三个方面进行流程再造。

（1）企业组织结构再造设计。从企业的采购类型来看，企业的采购类型主要包括生产原料、非生产性物资、办公用品以及礼品等。企业采购分四个部分进行，这种采购部门的组织方式比较分散，尤其是对于非生产性物资的采购，分配给两个不同的部门进行采购，显然不利于人力资源和资金的整合和效率的提高，更不利于采购效率的提高。所以，将办公用品以及礼品的采购职能进行归并。

（2）企业原料采购流程再造设计。企业的原料采购流程总体来说是比较完善的，对于各类采购活动都有着明确的采购流程，具体的环节和细节则需要进行进一步的改造和完善。

完善合同管理，尤其是采购合同管理。应制定《合同管理办法》，对合同进行规范化管理和重点管理。集团公司经济合同管理实行统一制度、流程控制、归口审查、分级签署、各负其责的管理体制。合同管理办法规定经济合同订立前必须按照合同审批程序进行逐级审核。经济合同执行期间，应由合同执行单位、合同管理单位、公司领导和财务部共同对执行过程实施管控。

在已有的采购业务流程中，针对不同的采购类型都有着不同的采购业务流程，但是对于采购业务各个流程的具体执行部门和人员前后环节的联系过于繁杂。可将审核部门合并在合同管理部门，监督部门设在财务部，以减少琐碎和冗余的环节。

（3）企业供应商管理改进设计。企业目前只是定期对供应商在企业所供物资的质量、售后服务、合同的执行情况以及供货业绩进行简单的比较和评价，根据评价结果决定供应商在后一年的采购过程中是否能继续参与报价，或者能获得供货数量的多少。因此，流程再造主要考虑从供应商的分类、供应商的评价与考核、供应商的激励这三方面来对企业的供应商管理流程进行再造。

供应商分类管理。根据供应商对企业经营活动的影响程度设定先后次序，对不同级别的供应商采用不同的管理方法，集中精力发展对企业最重要的供应商。企业的实际情况，可以依照采购物资的重要性和采购金额的大小将供应商分成战略型供应商，伙伴型供应商和合作型供应商三大类。

供应商的选择与评价。对供应商的选择，应首先考虑，合法经营，具备国家相关部门核定的经营资质。其次，具备一定的技术和资金实力，确保供货质量没有问题。第三，能够快速响应公司生产活动要求，售后服务优良。

企业按期对供应商进行评价，依据质量、价格、交货时间，服务水平，柔性采购供应、诚信合作、货款支付等7个要素进行综合考量。

对供应商的激励。企业应与供应商建立一种长期的协同合作关系，最重要的是要调动供应商的积极性和主动性，那就需采取有效的激励措施，以双方的共同利益为出发点，以达到双赢的目标。

（1）订单激励。对业绩优良，价格适中，售后服务做的好的供应商，可以给予其更多的订单，以此激励其保持较好的供货水平。

（2）付款激励。给予友好合作的战略型供应商及关键物料供应商较为优惠的货款支付方式，比如加大电汇付款额度，减少承兑汇票支付方式等。尤其在公司资金较为紧张时，对表现优秀的供应商给予优先付款。

（3）商誉激励。对各方面表现优秀的供应商进行嘉奖，提高其企业形象；并向中油集团公司内其它企业进行推荐，扩大其市场份额。

（4）合作激励。与战略型及关键物资供应商共同研发公司所需重要物资，为其创造试验条件，配合其新产品的开发。帮助表现优秀的中小供应商提高管理水平，扩展公司规模。

参考文献：

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关键词： 地铁工程；合同管理；措施

Abstract: This article from the perspective of contract management, strengthening the research should be listed metro project contract management problems, and put forward some countermeasures and suggestions, for the reference of subway construction management experience and started construction of a new Metro Inc in contract management.

Keywords: metro project; contract management; measures;

中图分类号：F715.4文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

目前，在工程项目建设中，业主与项目参与各方的关系主要是合同关系，签好合同是管好工程项目的前提。合同管理的核心就是工程进度、质量、投资控制，合同管理的目标就是利用有限的资源确保工程质量，实现合同工期。

一、地铁工程合同管理中需注意的问题

地铁业主在合同管理中主要涉及到招标管理和合同执行管理两方面，这两方面主导了地铁工程合同双方博弈的决策和行为。现以某一固定单价为合同主要形式的地铁工程为例，着重从招标、合同条款及执行情况，分析合同管理中存在的问题及可能引起的博弈后果。

1、招标文件应加强分析和研究的问题

当前地铁工程招标文件存在的问题，主要出现在招标标段的划分、工程量清单的编制、合同条款及评标管理办法的制定等环节，应对这些问题加强分析并逐步完善。

（1）标段的划分需进一步加强其实施的必要性、可行性和利弊分析。地铁工程是集土建、装修、机电、车辆、轨道、绿化等多个单位工程为一体的系统工程。一个地铁招标项目往往有与其他工程或系统接口的工程或辅助的、预留的工程，划分施工标段时，在必须满足单体建设物的独立性和可分割性的基础上，综合考虑政策法规、工期、投资、施工现场的条件和承包商的竞争力等因素，进行合理的施工、工作界面划分。

（2）工程量清单的编制需进一步根据承包商可能采取的投标博弈策略分析完善。如对包干项目的设置，须充分权衡投标报价的偏差度及实施过程中可能引起的变更深度，切实做到合理且可操作性强。

工程量清单编制不合理直接导致的结果可能有，由于各投标人投标报价所考虑的工作内容、工程数量的偏差或工程内容的不同，使综合单价失去可比性，甚至使招投标失去公平竞争的基础条件；投标人通过不平衡报价、低投标价夺标法等投标策略赢得中标并为以后获得期望的效益打下伏笔。

（3）合同条款的约定需进一步分析承包商承担风险的能力，避免因过于维护业主的利益而使一些合同条款有失合理、公平、公正。

这些条款主要包括设计变更条款、支付结算条款、违约索赔条款等。例如，根据地铁工程的特点，车站的钢筋费用占车站造价的28%～35%，区间的钢筋费用约占区间造价的12%～16%。一旦钢材价格上涨幅度达到20%，车站成本增加6%～7%，按9 000万元中标价计算，一个车站平均要增加费用600万元左右。如果调整工程价款的合同条款的设置有失合理、公平、公正，超出承包商所能承担的风险，整个项目也将面临巨大的风险。

（4）评标办法需进一步加强承包商的资质、施工能力和市场竞争度的合理分析。如在废标条款中对主材价格不得超过投标期信息价的约定，有失科学合理性。因为投标人报价，完全有理由根据市场的情况考虑材料涨价的风险，如果硬性规定，很可能给中标的承包商增加索赔的理由。

2、业主的合同管理水平有待提高

目前，地铁工程各项目、各类型的合同管理，往往存在以下几个方面的不足之处需要进一步改进和提高管理水平。

（1）合同台账有待细化和完善。合同台账的管理不仅只限于合同签订时间、合同金额、支付情况等内容，还应重点对合同执行过程中承包商所作出的各类决策、双方争议焦点以及与其他合同的连带情况等问题及时梳理、汇总，以便在后续项目中与投标方开展合理博弈提供借鉴。

（2）合同执行的严肃性、制约性及监督性有待完善。地铁工程合同繁多，参与合同执行的承包商、管理人员也很多，任何一个合同的执行出现偏差，都会加剧各承包商以各种理由突破原有合同的博弈约定，所以必须正确判断合同涉及的各项法律问题，维护合同的严肃性，加强合同执行的监督力，从而保证合同的有效执行。

二、如何加强地铁工程的合同管理

合同是业主和参与项目实施各主体之间明确权利关系的法律文件。业主对承包商、供应商的管理是合同赋予的权力，合同是业主管好工程的根本，合同双方的一切经济活动和争议的解决，都必须以合同为依据，合同管理是工程管理的核心和管理工作的根本准则。合同管理有两个含义：一是签好合同，二是利用合同管好项目、工程。

1、签好合同

合同是管理项目、工程的依据、准则，那么要利用合同管理项目工程，就需首先签好合同。签好合同有以下基本要求：一是工程项目的功能、质量、标准、范围、接口、工期等要求需非常明确、无歧义。二是达不到以上要求的违约罚则、索赔办法需明确。三是涉及工程变更及相应处理的规则、项目完工后的结算程序需明确。四是合同双方的责任、义务、权利、风险及项目管理的所有细节约定需清晰，减少合同履约过程中的争议。

无论是工程还是设备、服务均有多种采购形式，常用的采购方式有：招标、询价、比选、磋商、竞买、订单，建设单位应该根据采购的目的和要求，以及市场的供应情况和国家相关法规的要求，选择恰当的采购方式。招标投标是一种有序的市场竞争交易方式，也是规范选择交易主体、订立交易合同法律程序。所以招标采购是地铁工程项目采购的主要形式，也是最常用的形式。《招标投标法》第四十三条规定：在确定中标人前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。第四十六条规定：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同，招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。招标一旦进入法律程序，完成评标后谈判的内容、签约的时间法规均有明确的规定。在谈判期间，不可能也不允许长时间磋商或进行实质性内容的谈判。为确保业主的核心利益、为减少给项目的推进、质量、验收、投资控制带来风险，就必须在招标阶段、招标文件中对标的物功能、范围、标准、接口、工期、报价要求及合同双方的责任、义务、权利、风险、违约、索赔、变更、结算包括履约保函、项目验收、质量保证（期）/缺隙责任期、合同争议的解决、合同适用法律、合同的生效与终止、合同材料调价问题、赶工奖励问题、质量奖励问题等等表述要清晰、无歧义，而且对涉及到业主根本利益或对项目有很大影响的内容列入招标文件实质性条款并加以评审，若有不响应者则在评标期间应予以废标处理（这样的投标，业主不可接受）。对招标文件非实质性条款、要求允许投标人负偏离的要素，在评标细则中约定清楚：投标人的不同响应给予量化比较、打分以区分优劣，对招标人、投标人均是一种公平，并为在法定的时间内顺利完成签约创造条件。

公平原则是《合同法》的基本原则，如果业主利用招标人的强势将一些“霸王”条款纳入招标文件的合同条件，把本该业主承担的风险转嫁给承包商或供应商，在项目履行过程中遇到困难超出了其承受的能力，则会严重影响项目的工期、质量，业主为保证工期、质量虽然愿意承担一部分，但又苦于合同的限制，很难有所作为，业主将成为最后的也是最大的受害者。所以在招标文件约定合同条款、风险时需公平设定，业主、承包商、供应商谁更易控制风险，谁承担风险。

2、 管好合同。

签好合同，就要用好合同、管好合同，执行合同，按合同办事。进度、质量、投资控制始终是工程项目的管理的核心，所以工程项目管理也应围绕进度、质量、投资控制开展工作。

（1）进度管理

为确保工期，业主必需做到：第一，按合同规定为施工单位进场提供必要的条件；第二，及时验工计价、支付承包商、供应商工程款；第三，利用网络计划，重点确保关键工期线路中关键节点工程；第四，协调各施工单位之间、设计单位之间的配合;第五，组织竣工验收；第六，在遇到困难、工期较为紧张的时候可以组织劳动竞赛，调动各承包商、供应商的积极热情。

对设备采购合同而言进度管理主要任务是：完成设计、确认、投产、中间检查、出厂检验、到货、移交、安装、调试、验收、开通等。接口管理是设备合同管理当中非常重要的一项工作。原则上讲合同界面划分在招标标段策划时已经完成，但由于不同供应商产品技术的差异，其配置、配套、接口又有差别，所以合同之间的接口（功能控制接口、物理接口）包括设备之间的、单机设备与系统设备之间的、设备采购合同与安装施工合同之间的接口问题：需签约后的设计联络期间重点解决。解决不好完全有可能无法实现整个系统设备的功能。

（2）、质量管理。

地铁工程乃百年大业，当立百年大计，自然质量第一。质量控制是工程建设永恒的主题，消除质量隐患、提高质量水平、达到质量标准、创造优质工程是“地铁人”的历史责任。

①贯彻质量条例，明确质量责任。

根据国务院《建设工程质量管理条例》的规定：施工单位对建设工程的质量负责，履行保修义务，是直接责任人；监理单位代表建设单位对施工质量实施监理，对工程实施全面的监督管理，对质量控制行驶“四控两管一协调”的职责，是第二责任人；产品制造商是产品质量的直接责任人，对产品质量负责；设计院对设计负责，是设计的直接责任人；建设工程发生任何重大工程质量事故，都要追究事故责任单位、直接主管人员直至单位负责人的法律责任。

②抓住质量关键，解决质量难题。

地铁施工有几大技术难题和质量关键问题，如有害裂缝，暗挖工艺，地面沉降，防水防渗漏，防侵蚀，防伪劣，桩基托换，重叠隧道，大型枢纽施工等等，这些问题均是施工的难点，解决起来有相当的难度，但又是质量的关键，需要各参建单位群策群力，努力攻关。

③ 强化质量责任，完美质量管理体制、加大处罚力度。

④开展优质工程评比竞赛。

3、管理目标

组织各承包商、供应商、设计、监理单位，在合理使用资源的情况下，确保工程质量，实现合同工期。

总结已实施地铁项目合同管理的经验与教训，从博弈论的角度，注重和强化合同管理，建立系统、全面的工程建设项目管理的有效机制，对新一轮城市地铁建设的高效管理具有重大意义，对真正实现业主与承包商的双赢具有现实意义。

参考文献

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一、以踏实的工作态度,适应办公室繁杂工作。

办公室是企业运转的一个重要枢纽部门,对企业内外的许多工作进行协调、沟通,做到上情下达,这就决定了办公室工作繁杂的特点。每天除了本职工作外,还经常有计划之外的事情需要临时处理,并且一般比较紧急,不得不放下手头的工作先去解决,所以这些临时性的事务占用了比较多工作时间,原本计划要完成的工作经常要利用休息时间来做。另外有时机关会议较多，例如开专题会期间，几个专题会连续开，工作时间全用来开会做记录，而会后的会议纪要整理下发有时效性，不能拖，我就把一些文字工作带回家去做。办公室行政办公人手少,工作比较繁琐，对此，我首先思想到位，树立踏实的工作态度，对领导交办的临时性任务、对部门之间遇到其他同事来查阅文件或是复印文件等,都会及时办妥；下属机构遇到问题来咨询或者要求帮助,都会第一时间解答与解决，认真做好各项服务工作,以保障工作的正常开展。

二、尽心尽责,做好本职工作。

1、公文传阅归档及时。文件的流转、阅办严格按照企业规章制度及iso标准化流程要求,保证各类文件拟办、传阅的时效性,并及时将上级文件精神传达至各基层机构,确保政令畅通。待文件阅办完毕后,负责文件的归档、保管以及查阅。

2、规范公文处理。为进一步加强企业管理，规范公司公文的收发工作，提高办公效率，制定下发了《*公司公文处理办法》，针对公文办理中的收文办理和发文办理两大部分，从公文办理、管理、整理、归档等一系列的工作，做了详细的规范。20*年上半年截止6月30日，*公司共编发文号至*号。除认真做好公司有关文件的收发、登记、分递、文印和督办工作外，对分公司所有的文件整理归档入册，做好资料归档工作。

3、认真做好行政文秘工作。协助办主任草拟行政文件和其它等文字工作；负责办公会议的记录、整理和会议纪要提炼；对每周列会和其它各种办公会议及专题会，认真记录，会后及时整理会议记录,并发送公司领导及各部门传阅，上半年共记录、整理提炼会议纪要*期，其中包括各项专题会*期；对会议有关重要决议的实施督办；日常工作中及时传达贯彻公司有关会议、文件、批示精神；配合协助办主任建立了公司办公体系文件，体系文件包括：总则、办公管理、公文处理、公章管理、节能管理、后勤物资管理、计算机及办公设备管理、固定资产管理、计生管理、食堂管理等十部分，鉴于合同管理的重要性，另出管理办法进一步补充、完善；日常办公中进一步规范机关科室文印管理工作，做了复印情况登记表、办公耗材领用登记表等，及时记录。较好完成办公室文秘职责工作。

4、认真做好计生工作。一是与下属各单位签订了计生目标管理责任书，成立了公司计划生育工作领导小组，并下发20*年*公司计划生育工作安排。二是按公司要求建立健全统计报表制度、信息通报制度、制度、流动人口管理等各项规章制度。认真做好“四簿两表”的填写工作。根据公司要求，及时将统计信息数据汇总并进行信息反馈，按规定报送报表。三是利用宣教文化阵地，开展形式多样的宣教活动，宣传新型生育文化和计划生育的基本国策，引导职工树立新型婚育观念。四是根据上级有关安排精神，我公司在20*年“六一”儿童节期间，以“迎奥运，我参与，我奉献，我快乐”为主题，认真开展了人口与计划生育宣传活动。为独生子女购买了慰问物品，对独生子女家庭进行了慰问，进一步体现了对独生子女地关爱和关注。

5、合同管理逐步规范。建立了合同管理总台帐，细分为：建筑合同、采购合同、租赁合同、其它合同四大类，分别进行登记。出台了公司合同管理办法，并做了公司合同评审表和合同评审情况记录表。

总结上半年的工作，无论在思想认识上还是工作能力上都有了较大的进步,但存在许多差距与不足。例如：工作总体思路不清晰,还处于事情来一桩处理一桩的简单应付完成状态,对自己本职的工作还不够钻,脑子动得不多,没有想在前,做在先；工作热情与主动性还不够,有些事情领导交代过后,没有积极主动地去投入太多的精力,办事有些惰性,直到领导催了才开始动手,造成了工作上的被动。

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企业财务内部控制体系是企业为了完善内部管理而从财务监督来制定的管理规则和手段的一种总称。财务内部控制体系是企业提高会计信息质量和完善内部管理机制的重要条件，对企业的健康和平稳发展有着积极促进作用。财务内部控制体系主要有五个方面，常规性财务制度、综合性管理制度、财务部门与人员管理制度、财务审批制度和成本管理制度。而这五个方面又可以分为三个级别的内容。

1.常规性财务制度，可以分为会计核算制度和财务管理制度两个二级科目，会计核算制度主要分为会计科目、会计编码和会计报表格式等三级内容，财务管理制度包括企业资金管理、应收付结算管理和成本管理等三级内容，常规性财务制度是企业进行财务管理工作必不可少的条件和基础。

2.综合性管理制度主要包括预算管理、财务核算制度、财务分析和会计电算化管理等方面的内容，综合性管理制度是企业财务内部控制体系的重要内容，关乎内控体系的健全和稳定。

3.财务部门和人员管理制度内容主要有岗位责任制、会计人员管理办法、分级责任制和违法违规处罚制度等，这一制度内容是财务内控工作实行的主要组织结构，财务部门和人员管理制度的完善程度直接影响到企业内部控制工作的效率和质量，对内控系统的执行效力也有重要影响作用。

4.财务审批制度主要有收支审核管理办法、超额费用审批制度、授权审批机制和财务重大事项报告机制等内容，财务审批制度是财务内控工作的主要内容，该制度的好坏直接可以从根本上影响企业财务经济状况，对企业的财务工作有很大的控制力。

5.成本管理制度，主要包括成本核算办法、成本控制措施、费用管理办法和成本计划管理办法等等，成本管理是企业开展财务管理工作的核心内容之一，拟上市公司要重视成本管理，提高经济效益，从而提高企业的市场价值。

二、拟上市公司在完善财务内部控制体系的措施

1.建立健全现金流管理机制。拟上市公司的现金流管理工作内容主要分为三个部分，首先拟上市公司要规范货币资金管理，要推行集中管理机制，要对各个部门资金的使用和分配进行适当的安排，要根据内部财务管理制度进行资金的优化配置，要根据凭证和有效合同来支付相关的资金款项。资金的使用和催收要进行有效的统一监督和控制。其次，企业要对资金收付进行预算，拟上市公司要注意严格控制资金的预算，要将到期债务和经营性现金流量进行监督，要及时管理拟上市公司的应收账款和应付款项，做好应收款项的清欠清收工作，要科学的预测和控制资金支付风险。再者，企业要优化资金结构，要科学控制拟上市企业的资产和负债结构比例，保证资金的安全性和流动性。

2.完善企业的采购管理流程。拟上市公司的物资和采购管理工作质量直接影响到企业的经济收益，从而将会进一步影响到企业的财务管理工作质量。拟上市企业要建立采购价格委员会，要由企业的采购部门、财务部门和生产管理部门共同监督采购工作，可以采用招投标的方式来确定采购价格，也可以通过集中采购等方式简化采购流程。其次，其要注意跟进采购产品的市场价格，要根据市场信号来及时调整采购价格。同时，拟上市企业要建立完善的供应商评价机制，要对采购的商品质量、价格和供应商进行综合评价，严格审核采购合同，保证取得凭证的合法性和规范性。再者，拟上市企业要建立存货预警机制，要全面了解资金占用情况，可以运用科学的管理办法来降低存货成本，确定存货储备的最优数量。

3.完善合同管理和审核机制。拟上市企业在开展业务和签订合同时要注意进行谨慎的核查，要检查合同的条款，要全面了解合同条款的执行情况，对合同开展进程进行跟踪。拟上市公司可以派驻专门的稽查工作人员来跟进合同，要对验收不合格的合同和未按照合同条款执行的合同给予意见和警示。对于大型合同，拟上市企业要进行综合评审，对合同中的财务和资金条款要进行重点审查，保证合同的合法性和可行性。同时，一旦合同内容发生了变更，拟上市公司人员要及时了解，做好系统处理，分清责任，以便为后期的索赔和纠纷争议的解决提供依据。

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【关键词】 基本建设 问题 建议

基本建设项目程序复杂，投资大，建设时间长，涉及部门多，国家规定多，到处是“机关”，容易出问题；干基建的油水大，查基建的风险高。本文为此提出加强建设项目管理的几点建议，旨在全球金融危机背景下，对我国新一轮基本建设投资管理方面有所启示和帮助。

一、基本建设项目管理存在的主要问题

1、立项审批及内部控制方面

（1）违规立项。如个别应由国务院或部委总部审批的项目，直接由省级管辖单位审批立项，有的建设项目未经上级单位审批擅自在地方立项。

（2）规模控制不力，超面积、超投资、超标准的问题仍然存在，部分初步设计或初步设计变更未经审批，随意增加变更工程项目。

（3）部分项目立项时间较长，建设工期失控，个别建设项目在上级行立项批复之前先行施工，由于资金不能及时到位或工程监督管理不善，项目一拖再拖，成为“马拉松”工程。

（4）部分建设单位基建管理机制不健全，职责未落实，未成立基本建设领导小组，没有配备专职基建财务会计和懂基建工程的管理人员，有的甚至基建会计、出纳一人兼，重大决策没有相关的会议记录，基建档案资料不全，内部控制薄弱，管理不规范。

2、基建财务管理方面

（1）少数基建项目资金来源运用不合规。有的建设单位挤占公用经费和行政事业经费列支基建工程费用，或虚列费用支出将资金转入基建账户，未经批准使用其他项目结余资金、使用借款垫付基建款等；有些单位则挪用基建资金购置非建设用固定资产，如汽车、空调或个人住宅商品房，列支汽车修理费或其他与基建无关的费用。

（2）部分单位基建财务核算体系不健全，支付工程款审核把关不严格。如：违规使用现金支付大额工程款、支付工程款无发票、无合同或工程进度报告支付工程款、未按合同（协议）约定支付工程款、未督促供应商及时缴纳履约保证金、基建资金未做到专户存储、多头开户、白条入账、凭证无审签、记账凭证无附件或附件不全、重要支付凭证和财务印章管理不严格等；有的施工单位利用建设单位对建设工程预算、结算知识了解甚少的管理漏洞，采用高套定额，多计材料、设备价格和数量，设计变更减少不做调整，重复计算工程量，编制虚假预算和结算等手段，高估冒算工程造价，致使建设资金流失。

3、基建项目招投标采购管理方面

按照《中华人民共和国采购法》、《招标投标法》等有关法规，基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须实行集中采购管理，在采购金额达到一定标准后，应采用招标采购方式。但实际工作中部分建设单位未将基建工程，货物或服务项目未纳入建设单位集中采购管理，采购方式、操作程序不合规，分散采购，应招标项目未招标。还有一些建设单位招标活动不规范、不严谨的问题比较普遍，如在投标单位数量不够的情况下未重新组织招标，评标前与中标单位进行实质性谈判，招标标底不准，隐性市场存在舞弊；对招标单位、投标单位资质、评标人员资格审查不严格等。

4、合同及工程管理方面

（1）建设项目合同管理不规范。建设工程合同，作为承包人进行工程建设、发包人支付价款的经济合同，是明确双方权利和义务的经济契约。一些采购合同签订不及时、不合理，有的单位未按中标结果签订采购合同，有些则签订追加采购的补充合同金额超过10%的规定比例逃避再次招标，个别单位边施工边签合同或先施工后签合同，还有的根本就未签合同或协议；一些合同（协议）签订不严谨，合同条款漏洞太多，对许多可能发生的情况未作充分的估计；对签订合同的主体资格审查不严，合同的条款之间、不同的合同文件之间规定和要求相互矛盾或不相一致，合同条款残缺不全，维权意识差，造成经济纠纷；一些单位未严格执行合同条款，个别单位终止合同却未签订解除协议，严重影响了建设单位的利益，有的甚至造成了基建资金的损失浪费。

（2）工程日常监督管理松懈。部分建设项目监理、质检部门与建设单位基建现场管理人员监督检查不到位，造成工程肢解发包、转包等问题发生，施工合同单位与现场实际施工单位不符，施工单位串通监理或质检部门，偷工减料，以次充好，部分工程项目验收不严格，个别工程项目存在质量隐患，反映出部分建设单位未有效督促监理单位履行约定职责。

5、置换、代建基建项目问题较多

基建置换一般是将旧的房产通过资产评估进行处置，用取得资金建设新的项目，但在多起不良资产处置案件中，资产评估、拍卖、处置变成家族生意，低价折让出售国有资产，，造成置换黑洞。“代建制”项目往往为个别开发商从权力主体手中获得，采购人不通过信息披露直接将手中的项目委托给信得过的代建单位，也存在“权力租金”的交易，其可控性较差、不确定因素多，有些开发商资金实力不足可能会造成半拉子工程、建设单位自身的权益难以保障，存在一定风险。

二、问题产生的原因分析

1、主客观原因导致建设规模超标

一是受当地政府行政干预（如城市规划规定层高、外部装饰等）、基建工期长、建材涨价及配套项目要求提高等因素影响，直接加大了建设成本。二是建设单位追求“标杆”、“形象”工程，想方设法争取项目和资金，互相攀比，规模能大则大，标准能高则高，“三超”问题比较普遍，存在法不责众的心理。

2、内控不力和基建管理能力欠缺，导致风险隐患增加

一是部分建设单位基建管理人员内控意识不强，责任和风险防范意识淡薄，基建领导小组、集中采购领导小组、基建办和会计部门的管理职责不明确，基建管理一手硬一手软，上项目、跑批文、要资金积极主动，财务核算、工程管理和监督检查等相对松懈，导致基建管理不规范、部分环节失控。二是缺乏基建管理专业人才，基建管理能力严重不适应项目建设发展的需要。基建工作相对复杂，法规政策性强、涉及领域广，在工程开工前临时抽调的基建管理和财务人员对基本建设程序和相关法律法规不了解，缺乏工程技术、工程建设的专业知识和财务管理经验，难以做到项目管理的科学化和财务管理的规范化，在招投标、合同签订、工程管理、资产置换等过程中，一旦考虑不周、决策不慎、操作不当就会陷入被动和纠纷，导致个别工程出现质量问题和风险隐患。三是基建监督检查及处罚力度不够，造成问题屡查屡犯。

3、基建管理制度不完善，导致操作出现偏差

一是资产置换、委托代建等制度空缺。如在对以置换、代建方式修建营业办公用房项目的管理上，目前没有相关的法规制度，特别是对置换资金的控制管理上缺乏可操作性的制度、办法，造成置换代建项目建设缺乏主动控制权，操作出现失误，维权意识淡薄；个别建设单位决策管理不当，尤其是对置换投资方式和委托建设方式的复杂性估计不足，缺乏管理经验，操作具有随意性，致使工程进度慢、问题多、隐患大。二是个别基建法规要求不明确、不一致，操作性不强。目前基本建设管理法规很多，有国务院、国家部委制定的，也有地方制定的，实际工作中，由于基建法规太多和有些规定不明确、不一致导致执行过程中的盲目随意和无所适从，一些建设单位未将《采购法》、《招标投标法》与《工程项目招标范围和规模规定》等有关规定结合执行，不论合同估价金额，对勘察、设计、监理等服务项目都招标，对大部分设备、材料等均采取询价方式采购，致使招投标采购管理不规范。

三、加强基本建设项目管理的建议

1、加强立项和基建内控管理，有效控制建设规模

一是严格落实立项审批程序和标准，从源头上对总规模控制。建议基建项目立项应在进行全面调查摸底及有效论证的基础上，根据机构、人员、业务量、房屋类固定资产的新旧程度等客观因素和实际需要，确定审批新建、扩建、改造房屋类固定资产的建设项目。立项批复时要针对单个建设项目的具体情况尽可能一次核准总规模，减少多次追加批复，避免“上级批一块”、“地方政府给一块”、“建设单位超一块”等多头立项、分头审批导致普遍超投资、超规模问题的发生。另外要加强工期控制，上级管理机构在批复初步设计方案时，可大致界定工程竣工时间，让建设单位有紧迫感，避免因工期延长导致的成本增加。二是加强基建管理人员培训工作，确保建设单位基建管理人员及相关管理人员熟悉国家有关法律法规和基建管理专业知识和工作程序，增强相关人员的责任意识、维权意识、大局意识和执行法规制度自律意识，进一步提高基建管理水平。

2、制定和完善相关制度办法，弥补建设项目制度上的管理空挡

一是制定以资产置换方式兴建办公楼及附属设施的相关制度规定。根据基建过程中用旧办公楼置换新办公楼、建设用地或建设资金的实际情况，应尽快制定和明确项目申报、资产评估、置换资金管理等方面的管理办法和操作程序。二是研究制定“代建制”建设管理办法。建议在调查研究的基础上，分析“代建制”的利弊和风险，通过试点和总结经验，制定有关基建委托代建建设项目的管理办法，确定“代建制”的实现方式、工作程序和风险控制重点。三是修订完善有关基建管理办法。建议基建上级主管机构应及时制定或修订基建管理办法，并结合实际制定基建管理操作手册或指南，增强基建工作的规范性和可操作性。

3、加强基建财务管理，规范采购行为和工程管理，提高基建管理水平

重视基建会计人员配备和会计基础工作，健全财务管理核算体系，切实加强基本建设资金管理；严格执行国家有关招投标法规和采购管理办法，基建项目按规定实行集中采购管理，做到采购方式确定恰当、采购程序合规合法，对达到规定标准的采购必须实施招标；加强基建合同管理，认真落实合同审核制度，确保合同的完整、严谨，预防争议或不必要的法律纠纷。

4、建立健全基建工程“全过程管理监督”制约机制，加大指导和审计监督检查和处罚力度

一是对基建工作的指导、检查和审计监督应实行“全过程管理监督”，贯穿于基建项目立项、开工建设到竣工等各个阶段，并对工程招投标、合同签订、设计变更、隐蔽工程验收、暂定材料认价、竣工决算等环节进行重点监督审计，早介入、早审计可以使监督关口前移，改变那种找到了管理漏洞，但问题已无法纠正；查出了损失浪费，但资金已无法挽回的被动局面。通过事前、事中、事后的全过程审计监督与评价，有效控制防范风险，减少或避免违规问题和损失浪费问题的发生，确保工程质量。二是健全基建项目监督机制，加大违规问题查处力度，严格按照制度规定对违规建设项目进行处罚和通报，对有关责任人进行责任追究，确保基建工作依法合规。

5、组建基建管理专业团队

建议把承担过基建工作熟悉具体业务的同志集中起来（或聘请个别中介机构专家参与），对建设单位提供基建管理全过程的专业咨询和指导，并实施对建设项目监督和检查，提出改进基建管理的意见和建议。专业团队的日常办事机构可设在上级管辖机构，加强系统内直属单位基建管理和指导工作，充分发挥专业团队的积极作用。

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关键词：铁路建设项目；工程物资管理；探析

中图分类号： F530 文献标识码： A

一、加强工程物资管理的意义

建设新项目，调整产品结构，更换产能效益低的项目，是企业得以新生的必经之路。因此我们必须抓好项目建设的各个环节管理，严格控制，才能有效降低企业的工程成本，进而降低企业的投资成本，为企业创造效益，进而达到我们的目的。改革开放以来，我国铁路事业获得了一定发展，近年来这项事业更是迎来了高速发展的时期。在铁路工程项目的施工费用中，工程材料的费用约占总投资数额的6～7成，物资的质量、市场价格以及具体利用情况，都将直接影响到铁路企业的盈亏。与此同时，铁路工程项目的物资质量和工程最终的质量具有极为紧密的关联性，所以，强化铁路工程项目的物资管理是提升工程实际质量的前提条件和重要保障。因此，铁路工程项目物资管理的重要性必须要在铁路企业当中引起高度重视。

二、铁路工程项目物资管理的基本现状

铁路工程项目施工通常都是由传统“铁老大”企业进行，虽然目前已经逐渐意识到采购活动的重要地位，然而，一直以来铁路部门都是将采购视为例行公事，而未将其作为企业商业活动中的重要环节来对待，严重忽视了采购对于企业生产经营的突出作用，也正是铁路企业在观念、流程以及制度上存在的问题，导致了自身采购效率较低，严重影响企业内部的整体效益，往往会出现物资积压、资金占用量大、存货周转率低以及截留挪用货款等问题，很难对个人行为实现有效的约束和激励，不利于遏制采购环节腐败问题等不正之风。此外，传统采购对于产品的质量以及交货期等诸多问题，经常进行事后把关控制，这样企业将难以真正参与到供应商的生产组织当中，所以事后把关的可靠性严重不足。铁路工程项目主要领导干部对于物资管理的重视程度明显不够，他们虽然抓好了主要方面的订货供应，然而却忽视了物资的管理工作，尤其是施工现场建筑材料消耗定额的管理。在施工中，虽然有现场的管理制度，但现存的制度却不够完备，再加之实际工作中基本不根据规范来办事，具有极强的随意性，也严重缺少长期坚持执行制度的毅力。同时，材料人员普遍存在着业务素质低的现状，缺少独立分析问题、解决问题的能力，对于材料消耗定额、物资管理制度以及施工材料发放不能严格根据规章制度来执行，仍旧存在“吃大锅饭”的现象。他们对于物资计划的管理工作缺少合理性，储备也不够科学，尤其是轨料、水泥、钢材等重要物资的计划安排不够周密，或者要多少发多少，亦或是停工待料。他们对于工程的基本情况也缺少了解，甚至在工程项目竣工后还有人不了解工程全貌。技术部门对于物资管理也缺少认识，与物资部门不能保持密切的配合，缺乏积极性，不能提供工程物质所需的准确数量，在计算材料核算表过程中，也总是存在内容不全和漏项的情况。工程现场有关人员对于物资管理的认识程度不够，尤其是技术人员，他们单纯注重技术的操作，经常忽视材料的损耗，在对待超额用料的问题上，也不能进行有效制止。

三、铁路建设项目物资管理方法

（一）计划管理

一是在首次物资设备招标前，根据施组安排上报全部建管物资招标计划，经铁路总公司招标办批准后分批实施；二是工程承包单位按建设单位要求及时编报建管物资清单、需求计划、技术要求及说明，经单位项目负责人签字并加盖公章后上报建设单位物资设备部；三是建设单位物资设备部根据施组安排和工程承包单位按照施工进度并经监理单位审核后上报的需求计划，按照批复的建管物资招标计划，制定招标采购计划；四是工程承包单位上报最后一次需求计划时，要严格按照设计图纸和施工总承包合同中建管物资数量与施工过程中使用的建管物资数量进行比较核实，超出规定用量时，除符合设计变更增加数量外，建设单位将不负责超出部分的物资设备费用，由工程承包单位自行承担；五是建设单位在最后一次建管物资招标前，把历次招标实际数量同原批复的招标计划进行详细对比，使实际招标数量同招标计划批复数量一致。

（二）采购管理

1）建管物资。①建管物资按照原铁道部的批复，由建设单位组织在北京市建设工程承包发包中心进行招标。②建设单位物资设备部负责编制招标文件并按国家、原铁道部关于招标采购的有关规定具体组织招标采购工作。③招标交易手续（包括招标公告、交易表格、评标结果公示等）由建设单位物资设备部负责办理。④根据《评标委员会和评标方法暂行规定》（8部委第12号令），建设单位负责依法组建评标委员会，评标委员会负责评标工作、提交评标报告、推荐中标候选人。⑤评标报告经建设单位物资设备管理领导小组批准后，建设单位对招标结果公示3日，公示期满无异议的，10日内发出中（未）标通知书，与中标人签订采购合同并负责接受、保管和退还履约保证金。⑥对于有举报或有异议的，暂不发中标通知书，应组织调查，核实后按规定办理。

2）自购物资设备。①自购物资设备按规定必须进行招标采购，招标人不得将依法必须招标的物资设备化整为零或以其他形式规避招标。采用其他方式采购的自购物资设备，须经建设单位研究批准后方可实施。②工程承包单位作为自购物资设备的招标人和责任主体，自购物资的招标计划报建设单位履行相关手续后，通过国家指定的报刊、信息网络或者其他媒介依法招标公告。③工程承包单位负责编制大宗和重要自购物资设备的采购文件，报建设单位审查并同意后，方可组织采购。④工程承包单位负责制定大宗和重要自购物资设备的采购方案，报建设单位审批后，依法组织招标采购，并将招标结果报建设单位核备。⑤对于宜统一规格型号或制式的物资设备，须由各工程承包单位出具书面委托书，委托招标牵头单位，经建设单位批复后，进行联合招标采购。⑥在自购物资设备采购供应过程中，对于施工、监理、设计单位，以及物资设备供应商的违约行为，构成不良行为认定标准的，建设单位将按规定进行信用评价或报主管部门进行处罚。

（三）合同管理

（1）甲供物资设备合同

建设单位作为甲供物资设备的合同主体，负责合同的签订、履行和管理；按有关规定和合同要求，结算与支付合同价款及运杂费；办理甲供物资设备的索赔事宜。建设单位物资设备部作为甲供物资设备的合同承办部门，负责起草供货合同，在合同签订前应验证合同对方当事人有效的营业执照、资质证书、资信状况，验明合同对方当事人是否具有签订合同的主体资格，审查合同对方的主办（经办）人是否具有权及其权限内容，查验上述资料的真实性、合法性，并保存有关资料。

（2）自购物资设备合同

工程承包单位作为自购物资设备的合同主体，负责合同的签订、履行和管理；按有关规定和合同要求，结算与支付合同价款及运杂费；办理自购物资设备的索赔事宜。采购活动结束后，工程承包单位应将大宗和重要自购物资合同和其他自购物资设备的采购合同台账报建设单位备案，建设单位相关部门对合同的执行和支付情况进行监督检查。

（3）物资采购供应服务合同

物资公司作为合同的主体，全面履行物资采购供应服务合同；协助建设单位管理部管物资采购合同，全程掌握合同履约情况，及时协调解决供需矛盾；督促生产商履行部管物资生产供应合同，确保部管物资供应和质量监控；具体办理部管物资索赔事宜。

（4）合同台账

甲供物资在合同签订后，由建设单位物资设备部负责建立合同档案及合同台账。自购物资在合同签订后，由工程承包单位负责建立合同档案及合同台账，接受建设单位和上级单位的检查。

（五）供应商管理

一是铁路建设项目物资设备采购实行合格供应商管理制度，只有符合合格供应商基本条件的，才能参与铁路建设项目的物资设备采购活动；二是部管物资合格供应商执行原铁道部的合格供应商名录；三是建管物资合格供应商由建设单位根据原铁道部合格供应商管理的有关要求提出，报铁路总公司工管中心审核；四是自购物资设备合格供应商由工程承包单位根据国家、原铁道部有关规定和建设单位对供应商管理的要求确定，其中大宗和重要自购物资设备合格供应商审查资料报建设单位核备；五是建设单位根据铁路建设项目物资设备供应商在投标和履约过程中的不良行为，对物资设备供应商信用进行评价。物资设备供应商信誉评价执行《关于印发铁路建设项目物资设备供应商信用评价办法的通知》（铁建设[2009]91号）文件规定；六是严格执行原铁道部关于铁路专用物资设备管理的相关规定。需要采用列入国家实行生产许可证制度的工业产品目录、原铁道部行政许可目录和铁路产品认证采信目录内的铁路专用设备（简称许可认证物资设备），必须采用经许可认证的物资设备并在设计文件中明确标明，严禁使用未经许可认证的物资设备。七是铁路建设项目需采用新型物资设备时，严格执行《铁路建设项目物资设备管理办法》（铁建设[2012]216号）文件的规定和程序。

结语

综上所述，通过对铁路工程项目的物资加强管理，使企业的管理水平得到显著提升，同时也优化了企业内部的资源配置，促进企业积极采取全新的物资管理办法，并通过较小的投入，获得最大的经济回报，从而形成了良好的物资管理理念。在这一过程中企业的管理效益以及经营状况得到切实改善，市场竞争力得到明显增强。

参考文献

[1]卢凌.铁路建设项目物资管理信息系统研究[D].北京交通大学，2011.

篇10

【关键词】房地产；开发企业；成本；采购，制衡体系

房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素，即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前面临的矛盾是如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合，又相互约束、权力制衡，以确保管控目标的实现。

一、职能要素不清带来的问题

成本管理即使采用集团授权的强控模式，但如果管理的职能没有理清，同样会产生以下两方面的问题：

1、职能混乱，工作重心偏离

成本、审算、合约、采购均在成本部的职能范围内，如没理清岗位职责，一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算等全部的成本管理内容，受专业及精力的限制，常会导致工作混乱，重心偏离。

为完成招标任务，成本人员把绝大部分精力耗费在与设计、工程、供应商等内外部客户的沟通上，却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务分析、认质认价、预算核对、合同结算、动态成本和后评估等精细化的成本工作边缘化，造成该细算的算不细，该做强的做不强。一心只想早日完成定标任务，逐渐脱离了目标成本的约束，甚至在房子全部卖完，收入已基本锁定后才发现动态成本大幅超过目标，成本失控了，牺牲的就只能是利润。

2、职责岗位相融，采购权力不能有效制衡。

采购通常分为供应商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。按采购权力的制衡机制应分不同的业务部门，各部门各司其职，又相互制约，让采购业务“公开、公平、公正”地透明化运作。

但实际上，尽管有工程部负责供方管理，而组织招标、评标分析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下，招标决策小组因专业、精力及时间上的原因，其实并没发挥太大作用，实质上是由成本部门在主导定标权和定价权，这种职责岗位相融的模式，就使得采购权利不能得到有效制衡。

二、职能拆分，实现成本和采购的结合与制衡。

针对业务管理存在的问题，对管理职能可以作适当的调整，进行职能拆分，分别建立成本和采购两套管理体系，以业务导向为管理对象，实现两个体系间的有机结合与制衡。

成本管理体系强调以控制项目为管理对象，指导和统一集团各地区公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一条主线：以合约规划之合同为管理主线，管控项目总体成本：三个关键：分级管控（组织与授权）、成本知识（专业与技能）和管理工具（制度与流程）；五个模板：成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动态成本模板、历史成本数据模板。内容主要包括组织保障、成本策划、成本优化、预警强控、动态成本、成本后评估、成本数据库、工程量招标清单、商务回标分析、施工图预算核对、认质认价、变更签证。工程结算等方面。

采购管理体系强调以目标成本为约束的管理行为，指导和统一集团各地区公司采购管控模式和流程制度，其核心目标是强化战略采购、规范采购流程、优化采购氛围、降低采购成本、提高采购效率。内容主要包括组织保障、供应商管理、资金计划管理、采购信息管理、招标采购管理、采购合同管理、认质认价合同、合同付款管理、产品开发管理、合同履约及问题协调管理等方面。

三、成本管理的组织转型

在集团层面，将原来的成本管理部拆分为成本审算管理部和合约采购部：地区公司层面也相应由原来的成本部拆分为成本审算部和合约采购部，同时把供应商管理的职能以及从工程部划到合约采购部，资金计划（主要是指开发成本四项费用）管理的职能从工程部划到合约采购部，加强对目标成本执行力方面的管理力量。

1、成本策划

在完成产品定位之后、方案设计之前，由成本审算部依据定位报告，结合拿地时设定的项目运营指标进行成本策划，形成《成本策划编制作业指引》。

依据《指引》，“开发四费可用成本=预期售价-预计的利润-土地成本“。同时，以产品定位报告为依据测算成本，把测算的成本与四费可用成本作比照，如低于可用成本则表明定位报告可行，反之则调整。并将测算时的结构含量指标、建筑指标、部品部件的经济指标传递给设计部门，由设计部在方案设计时进行限额设计，这样就可在设计源头控制住成本，也便于指导下一阶段目标成本的编制。

2、目标成本

目标成本为项目运营提供控制方向，指导合约规划编制，按出图阶段分四个版本，即定位版目标成本（概念设计后20个工作日编制）、方案版目标成本（方案设计后15个工作日编制）、扩版目标成本（扩版设计后15个工作日编制）、施工图版目标成本（施工图后15个工作日编制）。原则上，每一版之间允许存在3%左右的偏差率。

施工图版目标成本为最终执行成本，是指导营销定价和财务盈利预测的依据，所以要求在取得施工许可证后、开盘预售前一定要完成编审。在执行过程中，如有不可预见的因素导致成本变化，要按成本追加程序办理，这样有利于动态成本的管理和成本异常原因分析，为此要配统一的《标准成本科目》、《目标成本编制作业指引》、《成本追加作业指引》、《目标管理办法》等应用工具和模板。

3、合约规划

合约规划是目标成本和动态成本的纽带，是采购计划和资金计划编制的依据，能有效知道和约束采购业务的实施。合约规划需要成本、采购、工程等相关部门共同参与。比如：在合约体系上，采购部事先规划要多少累、多少个合同，每个合同的范围、采购方式、上午条件等；标段划分上，工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；成本部将目标成本中相对应的合同中，确定该项合同在采购时控制的目标成本。

合约规划随不同的版本的目标成本调整而调整，原则上在每版目标成本标准下发10个工作日完成编制，具体的应用工具是《合约规划编制作业指引》。

4、采购计划

采购计划主要落实合约规划中各类采购的实施与控制，为项目资金计划编制提供依据。在每版合约规划下发后5个工作日内，由采购部按《采购计划编制作业指引》编制。采购计划的合约体系由合约规划转化而来，时间确定后便固化，在版本执行阶段不可调整，目的是要与实际执行的情况作对比分析。采购计划管控的节点主要有五个：招标策划审批、招标文件审批、中标审批、合同审批、合同复核。

5、资金计划

资金计划核心目的和作用是提高资金使用率。按《资金计划编制做指引》，年度资金计划在次年1月5日上报，月度资金计划在每月5日上报。结合年度工程投资预算，每次付款时核对计划，控制年度工程投资预算支出偏差，控制现金流量，提高资金使用率。

6、招标采购

采购时执行目标成本的业务环节，原则上，要求先有目标成本，并转化成合约规划，形成了采购计划后才可以实施采购行为。在纸面流程管理阶段，还可以人情通融，但上升到IT管理后，就没有人情可讲，系统是只认指令不认人。因此，在该系统上要尽可能的磨合，培养强有力的执行力，并在采购环节上出台更多的实用工具，如《供应商管理办法》、《工程采购类别作业指引》、《采购管理制度》、《招标采购管理办法》、《合同管理办法》、《合同付款作业指引》等。

结语：这个管理模型图要有效实施，需借助信息化的管理工具。建议将管理模型的业务流和信息流全部实现信息化，能更加有效地推动变个，提高业务执行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先进行流程磨合和思维过渡。

参考文献：

[1]杨小勇.房地产成本管理解决方案的研究与实现[D].华东师范大学，2009.

[2]王晓川.论城市规划调控房地产的目标职能与作用机制[J].规划师，2008，24（4）：5-8.