集团公司人才培养范文

导语：如何才能写好一篇集团公司人才培养，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。

针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考：

一、对人才引进的思考

（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。

集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。

（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。

在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。

（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。

首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。

二、对人才培养的思考

（一）建立科学的选才用才机制。

建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。

充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。

三、对用人机制的思考

（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。

在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。

建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。

（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。

首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务。集团公司必须把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力量，形成人才良性流动的局面。

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据2005年党委工作会议要求，为更好地服务于集团公司新一轮创业发展，加快企业技能人才队伍培养步伐，全面提升职工队伍整体素质，结合企业实际，特制定《某矿集团2005～2007年职工技能振兴计划》。

一、指导思想

坚持“科教兴企”、“人才强企”战略，制定并实施职工技能人才培养工程；按照分类指导、针对性培训的原则，多渠道、多层次、多形式，加快培养企业急需的技术技能型、复合技能型及知识技能型人才步伐；进一步完善技能人才“培养、考核、使用、待遇”一体化机制，努力营造技能人才快速、健康成长的学习和

工作环境，为集团公司创业发展奠定坚实的技能人才基础。

二、培养目标

通过三年的努力，即从2005年到2007年底，实现中级工占生产工人队伍的60%、高级工占中级工队伍的15%、技师和高级技师占高级工队伍的50%的培养目标，缓解技能人才特别是高技能人才短缺的矛盾。按2005年至2007年集团公司在册生产工人平均人数2.4万人计算，到2007年中级工人数将达到14000人、高级工人数达到2100人、技师和高级技师1000人。每年须完成中级工5000人、高级工800人、技师及高级技师300人左右的培训、鉴定或考评任务。

三、具体措施

㈠采取自培、委培、自考和技能大赛等多种形式加快技能人才培养

1.充分发挥集团公司和矿（厂、处）两级培训基地的作用。有计划、有步骤地组织职工参加脱产或半脱产培训班，不断提高职工的岗位专业理论和操作技能水平。矿（厂、处）重点开展中级工和部分工种高级工的培训；集团公司重点开展高级工、技师、高级技师的培训，同时承担职工技术等级职业资格考核、鉴定及考评工作。

2.实施“职工技能等级达标培训工程”。普及中级工等级培训，凡现在岗的综采支架工、矿井维修电工、地面电工、值班电工、液压支架（支柱）修理工、矿井维修钳工、井下电钳工（综采维修电、钳工）、矿井通风工、瓦斯检查员、防爆电气设备检查员、主提升机司机、采煤机司机、掘进机司机、救护队员、采掘班组长、电（气）焊工、车工、钳工、锅炉操作工、起重机械作业、企业内车辆驾驶作业、营业员、餐饮服务员、客房服务员、通讯机务员、通讯设备检修工及其它特种作业人员，应在2007年底达到中级职业技能水平，取得国家《中级职业资格证书》。

3.实施“职工学历达标培养工程”。通过举办“双证”（文化学历证、等级工证）培训班、业余文化学习班等形式，集团公司45周岁以下，从事煤矿通用工种、特种作业人员以及班组长，到2007年底，一般应达到高中文化学历；晋升技师的高级工在晋升前必须达到高中（或中专）或以上学历。

4.推行“自学考试”模式。职工根据国家制定的工种岗位技术等级职业资格标准和规定的教材，通过自学、自主钻研或拜师学技等途径获得的知识、技能，集团公司将采取国家自学考试模式，于每年7月份的第一周和11月份最后一周，组织岗位技能应会和专业理论应知考试、考核。对成绩和鉴定合格者，报上级有关部门批准，可直接发给相应的国家技术等级《职业资格证书》。

5.推广“以师带徒”等传统培养方法。倡导已取得高级工、技师、高级技师资格的高技能人才，通过“传、帮、带”等方法，积极主动向周围职工传授专业理论知识和操作技能，努力营造工作学习化、学习工作化的氛围。各单位应将高级工、技师和高级技师带徒工作列为评聘条件之一，并纳入薪酬分配考核内容。

6.借用社会教育培训资源优先培养紧缺人才。煤矿紧缺专业技能人才的培养，可借助有关高等院校、高级职业技术学校力量，采取“校企联合办学”、“委托培养”等形式，立足实战、实用、实效，缩短培养周期，加快紧缺专业高级工、技师、高级技师等方面技术技能人才的培养。

7.通过技能竞赛培养、选拔高技能人才。技能竞赛是提高和检验职工技能水平的有效手段和方法。集团公司和矿（厂、处）两级职工技能竞赛要与职工技能等级鉴定工作相结合，对基础理论扎实、操作技能拔尖，在技能竞赛中成绩优秀的职工，除了给予表彰奖励外，经报上级有关部门批准，可直接授予中级工或高级工职业资格，特别优秀的可破格晋升技师或高级技师资格。

㈡完善考评管理机制，不断提高技能人才培养质量

1.建立“职工技能等级CBA递进培训模式”。“职工技能等级CBA递进培训模式”就是职工技能逐级培训和递进考评机制，即C代表中级工，B代表高级工，A代表技师、高级技师。各单位要运用CBA递进培训模式，结合职工职业生涯设计和素质教育，制定职工技能人才培训、考评递进目标规划，按照中级工、高级工、技师、高级技师序列，使他们普遍每两年上一个台阶，优秀的一年上一个台阶。各单位要将每年评选出的“劳动模范”、“六好职工”以及热爱煤炭事业、有培养前途的青年职工，优先纳入技能人才培训和递进考评目标规划。

2.改进技师资格考评制度。在不断完善技师考评机制的同时，积极争取上级支持，促进集团公司技师考评工作规范化、制度化建设。坚持每年开展一次技师考评、鉴定工作，打破工龄、年限、资历等限制，使具备技师、高级技师素质和能力的职工及时晋升技术职业等级，取得国家《技师职业资格证书》。对评聘在岗的技

师、高级技师，坚持“一年一考核”和优升劣汰制度，不搞技术等级终身制。

3.完善“技术能手”和“首席职工”评选机制。集团公司和矿（厂、处）每两年开展一届“十佳技术能”、“百名优秀技术能手”评选活动，对被评为集团公司、矿（厂、处）级“十佳技术能手”的职工，报上级批准，分别授予技师和高级工技术等级职业资格；对各单位产生的“首席职工”、“首席技术工人”、“专

业工种（岗位）带头人”和“内聘技师”，符合条件的，可通过相关程序，纳入高级工鉴定和技师、高级技师申报评聘范围，并优先授予较高一级技术等级职业资格证书。

㈢不断完善技能人才“培养、考核、使用、待遇”一体化激励机制

1.鼓励各单位建立技能人才业绩与政治待遇、薪酬分配和职业生涯发展“三挂钩”的激励机制，既要营造用事业、感情、待遇留人的社会环境，也要完善制度留人的约束机制，参加高技能人才培养的要签订培养服务协议。小陈老师工作室原创

2.落实中级工、高级工、技师、高级技师的岗位津贴待遇，

高级工、技师、高级技师岗位津贴分别不低于50元、100元、200元。还可通过技术创新奖励、岗位津贴、协议工资等多种形式，提高技能人才的待遇；贡献特别突出的，实行重奖。

3.保护技能岗位职工的学习积极性，经费投入要向技能人才培养倾斜，妥善处理工学矛盾，及时帮助技能人才解决在实习和学习中遇到的困难。

4.足额提取使用职教经费。职工教育经费按职工工资总额的2.5%提取，且用于工人安全和岗位技能培训费用的比例要占60%以上。各单位要按照职工操作技能特点，配备必要的现场生产设备、多媒体教室，添置投影机、摄像机等教学设备，提高教学实验、模拟操作设备和实验室的装备水平，推广现场教学和实际操作模块化教学的现代化教学手段和方法。

四、加强组织领导和考核工作

㈠加强领导

集团公司成立“2005年～2007年职工技能振兴计划”领导小组。某某同志任组长，某某同志任副组长；成员由组织人事部、工会、人才培训中心、生产技术部、安全监察部、劳动工资部、财务部、经营管理部等部门负责人组成。办公室设在人才培训中心，某某同志兼任办公室主任。基层各单位也要成立相应的领导小组。

㈡明确责任

组织人事部、劳动工资部负责专业技能人才需求预测和培养规划的制定；生产技术部、安全监察部、工会负责职工技能专业技术知识、安全知识培训及文化学习的指导和检查；人才培训中心负责日常事务工作和协调、处理年度培训计划的汇总拟订和组织实施，并负责目标管理责任制的年度考评工作。

㈢强化考核

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截至2011年底，集团内部的专业化经营管理人才、党群人才和高技能人才队伍已见雏形。其中高级经营管理人员263人，高级专业技术管理人员172人，专兼职党群工作者78名，高级技师56人，高级工1469人。他们都在集团公司的发展中发挥了重要作用，促进了集团公司整体经营业绩的不断提升，近几年集团都超额完成与省国资委签订的经营业绩指标，连年获得年度业绩“A+”等次。

二、完善人才工作机制，积极探索人才培养模式

1.注重培养选拔优秀经营管理人才。近年来，集团公司根据投资项目需求和经营管理人员队伍实际情况，不断更新用人观念，加大了对年轻经营管理人才的培养选拔力度，大胆启用年轻干部。从2008年起，逐步培养选拔了一批年龄在35岁左右、大学本科以上学历、综合素质高、年富力强的优秀年轻干部，并确定了一批年轻后备领导干部，为集团公司经营管理人才队伍建立了储备库。

2.建立激励机制，激发和调动人才的积极性。完善分配、激励、保障制度，建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、有利于保障人才合法权益的激励保障机制。为充分调动经营管理人才积极性，集团公司在控股子公司中实行年薪制，薪酬分配与岗位职责和企业效绩挂钩，为吸引、留住人才，年薪标准向偏远艰苦地区和高危行业以及经济贡献大的单位倾斜。

3.加大监督力度，建立科学考核体系。一是加强对子公司经营班子经营业绩考核，通过与子公司经营班子签订《资产经营责任书》、《安全生产责任书》和《党风廉政建设责任书》，明确经营业绩目标和奖惩。二是规范对经营管理人才的监督和考核，每年都要进行一次干部述职、述廉考核并将考核结果归入个人工作档案。三是加强党风廉政建设，落实党员领导干部个人有关事项报告制度。

4.加强人才培训，全方位提高人才素质。近年来，采取“走出去、请进来”等多种培训方式，通过组织部分高级经营管理人才赴国外进行现代企业管理培训、走出去到外省投资公司参观学习、聘请高校教师和有关专家对集团系统的高级经营管理人才进行专门培训。

三、重视人才培养和使用，积极引进外部智力

从生产一线和艰苦偏远的企业选拔具有丰富现场管理经验、专业素质过硬、有群众基础的优秀中层干部充实到集团公司系统高管队伍。唯德才是举，不以文凭为杠杠，不把年龄做框框，注重工作业绩，大胆选拔任用有实践工作经验、表现优秀、业绩突出、群众口碑好的人才。

四、吸纳后备人才力量，完善人才晋升机制

2010年集团公司成立工程系列职称评委委员会，在职称办的指导下8家控股公司成立了工程系列初评委。两年来，近300名专业技术人员通过集团公司及控股公司评审，取得了中、初级专业技术任职资格，一支人才队伍逐步建设成立。

五、存在的问题

一是缺乏高科技、复合型人才。高端科技人才尤其是具有领军作用的人才缺乏，在技术和管理领域同时具备较高素质的复合型人才缺乏，制约着煤炭采掘及煤田地质等事业的发展。二是年龄结构梯次不合理。专业技术人员的断层仍然存在，中间力量缺乏，新进学生虽然从数量上可以填补空白，但在工作质量上仍然不能独立担当项目，人才“青黄不接”的问题仍然较为突出。三是人才结构不尽合理。煤田地质公司专业技术人才与经营管理人才比例不平衡，经营管理人才严重不足，尤其是开拓型、创新型人才缺乏。四是员工身份影响流动。集团公司所属西安人民大厦、陕煤地质公司的老员工均属事业单位身份，由于工资待遇及退休待遇的不同，影响了重组后的人才合理流动。

六、促进人才发展的意见和建议

1.培养全员学习能力，提高职工队伍整体素质。企业管理者要时时关注环境的变化，关注新技术的出现，重视人才的培养，重视职工的教育培训工作，采取各种方式加强内部人才内部培养、缩短人才成长周期，大胆提拔在工作中涌现出来的有经验有能力的各类人才，以弥补各岗位人才的不足。

2.用好用活激励机制，促使优秀人才脱颖而出。首先，应以留住并用好现有人才为主，出台切实可行的人才激励制度，鼓励内部开拓创新，改善薪酬及奖励制度。其次，采取有吸引力的市场化、行业化薪酬，有计划地引进单位缺乏，一时又难以培养出来的优秀人才。第三，要定期对各类人才和职工进行政治理论和业务技术的考试、考核，并结合工作业绩优胜劣汰，能者上、平者让、庸者下，充分激活和开发好人才资源。

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一、目前企业在人才发展方面存在的问题

当前，山西焦化公司正处在转型跨越发展的关键期，面对新形势、新任务和新目标，公司对人才的需求越来越迫切，尤其是“十二五”规划发展的都是技术含量高、产品附加值高、工艺复杂、装置先进的高科技项目，迫切需要大量理论功底扎实、实践经验丰富、善于开拓创新、能够独当一面的复合型技术人才，但由于地理位置以及一些客观原因，目前山西焦化公司的人才引进和培养工作进展缓慢，矛盾凸现，这些问题的存在，制约了公司正常工作的开展，影响了公司近期和未来的发展。

（一）专业的技术工人总量偏少

各条生产系统工艺复杂，真正了解系统生产工艺、分系统流程的技术人员少；一线技术人员对本单位的工艺流程可能知道，但对整个公司以及某个生产流程可能不甚熟悉。

（二）岗位工人的文化与技术高低不一

在岗位上能独立作业的操作人员都是从实际中锻炼出来的，而年轻的职工则是有文化却无实际经验，部分人员不能独立操作。

（三）技术工人成长渠道不畅通

公司现行的分配机制、岗位编制及绩效考核，影响岗位人员的培训、学习，个别人员因工资级别，进行跳槽，影响其他职工的情绪和心理。

（四）复合技术型、创新型技术工人短缺

由于受公司规范和效益及人才规划的客观原因，短时期内此类人才很需要。

（五）技术创新活动需要发展

由于受生产、安全及人员影响，创新活动难以开展，职工的积极性不高。

二、人才培养新要求

（一）专业设置

为了适应生产和经营、管理的发展趋势，按照科学、规范、拓宽的原则，制订人才培养专业目录，根据本企业需要设置专业。

（二）培养目标

根据企业需求、生产现场、管理需求以及企业现有条件，对专业的人才培养目标进行恰当的定位。

（三）培养方案

根据专业的人才培养目标和培养规格，制定专业的人才培养方案，形成符合人才培养的知识、能力、素质结构要求的培养方案。

（四）培养途径

根据专业的人才培养方案，选择有利于实现培养目标与培养方案的人才培养途径，包括学习方法、手段以及各种具体的模式。

三、人才培养新思路及新方法

（一）立足需求，开发人才资源

培育人才一定要紧密结合公司的人才需求，对企业需要什么人才，从公司高层到各二级厂都要做到心中有数，有的放矢：一要弄清企业有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。

（二）在摸清人才需求的基础上，有针对性地培育人才

人才断层就要加快人才引进和新陈代谢，尽快让年轻人接班；高、精、尖人才稀缺，就要大力培养和引进专业型人才；管理不善、经营乏术，就要加快培养复合型职业经理人；技术落后，就要加快培养技术骨干；技术工人缺少就要加快培养能干的技工。一定要超前培养，保证有充足的人才资源可资调配。目前来讲，有两种人才：高素质、复合型的经营管理人才，在行业中叫得响的技术能手，技艺精湛、经验丰富的技术型人才，是我公司人才培养的重点。

（三）立足公司内部，盘活人才存量

公司内部并不是没有人才，要根据需要充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。引进人才是优化结构的重要手段，但单纯靠引进解决不了人才短缺的根本问题，对常规技术人才，必须立足于公司来自己培养，盘活人才存量，形成人尽其才、才尽其用的良好态势。

（四）应建立公司人才库和人才交流中心，互通有无，使人才流动到公司内最适合、最需要的岗位上，实现人才资源配置效率的最大化

要用人所长，发挥优势，提高人才使用的效率；要搞好人才再培训、再教育，不断充电，推动人才知识更新，促进低层次人才向高层次人才跃升，形成“才”源滚滚之势。

（五）足企业发展战略，加快人才成长

我公司的发展战略是：抓住全少转型跨越发展的重要战略机遇期，落实集团公司总体发展战略，依托集团公司的优势和平台，依托公司的资源和条件，以项目建设为支撑，把公司建成集团公司煤-焦-化产业链示范基地、山西省现代煤化工企业和中国一流的新型煤焦化循环经济示范园区。

（六）适应多元发展和管理创新需要，培养特色人才

公司为了拓展各类煤化工产品市场，需要大量复合型人才和特色人才，目前就要有计划、有目标地培养一批专才、特才，使他们在煤化工产品生产、安全、销售、管理甚至法律领域、方面具有特殊本领，成为独树一帜的能手，如培养自己的商务谈判人才、招投标人才、投融资人才、成本管理人才、合同管理人才、安全质量管理人才等，各个区域的人才都需要在工作实践中去培养、锻炼。

（七）要立足于生产基层和建设一线，培养实践型人才

无论是复合型的经营管理人才，还是技术型的人才，都要接受最基层、一线的基本锻炼，要深入了解熟悉生产工艺流程、设备运行、安全生产管理、产品销售的基本知识，体验基层的艰难困苦，提高工作能力，增长自己的专才专干。

四、强化专业人才培养应遵循的原则

按照培养基础扎实、知识面宽、操作能力强、个人素质高的专门人才的总体要求，培养富有时代特征的多样化的人才，应当遵循下述几条原则：

（一）时代性原则

（二）全面性原则

（三）协调性原则

（四）基础性原则

（五）特色性原则

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关键词：集团公司；人力资源管理；集权化；管控机制

人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导，从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手，分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状，剖析其人力资源管控存在的问题，并提出了相应的完善策略。

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为，其重点在于促进集团内部资源整合，加强规范治理，以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一，在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况，文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题，并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司（简称“A能源集团”）是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业，2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块，同时投资参股多家企业，其下属子公司包括17家全资及控股企业。

A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式，积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台，在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

1.人力资源规划的集中化管控

（1）A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划（五年）下发到各子公司，对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求，负责具体落实母公司的规划。

（2）公司在对比同行业标杆企业的基础上，根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

2.人员招聘集中化管控

A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则，建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门，负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门，配合落实公司员工招聘办法，拟定本单位员工招聘需求计划，协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

3.人才培养与开发集中化管控

（1）两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施，总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训；子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

（2）人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施；重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织，总公司指导完成。

（3）培训流程环节集中控制。每年年初，子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案，总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价；各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

4.考核、薪酬集中化管控

（1）分别考核，加强监督。集团总公司员工（部门负责人及以下员工）及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责；所属企业员工（非领导班子成员）的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

（2）总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制，各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查，各种违规现象会纳入年终考核体系。

5.人力资源信息系统集中化管控

A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理，加强人力资源管控信息化建设，逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

三、A能源集团人力资源管控现存的问题

目前，A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题：

1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前，公司业务种类逐渐增多，经营范围不断扩大，子公司数量日益增加，各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标，如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱；在“直管”与“监管”之间界限不明确；对各子公司的管控没有形成一定的规律。

2.子公司岗位管理呈现较大自主性，集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因，集团内部“因人设岗”现象普遍存在，集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度，内容形式各不相同；一些子公司则完全没有岗位说明书，岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊，关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示，在后备队伍建设问题上，60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前，集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法，而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制，子公司独立操作的空间大，人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集团人力资源管控的完善

成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

根据企业目前人力资源管控的现状与问题，企业要加强人力资源管控、实现其战略目标，必须进一步做好以下几方面的工作：

1.合理调整企业组织结构，选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

（1）根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块，集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变，对产权管理幅度和经营层次作进一步优化，逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等，加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向，逐步向扁平化方向发展。

（2）以公司组织结构和子公司特点为依据，进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整，同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素，建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式。

2.以集团层面的能力素质模型为依据，通过定岗定编进行标准化岗位管理

（1）优化工作分析，实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案，为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据，同时定期对方案执行情况进行监督考核，实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化，明晰岗位职责和评价标准及其价值。

（2）形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等，为集团范围内的岗位设置提供依据，为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助，为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

3.建立集团人才培养储备制度，加强关键岗位后备队伍的集中化管控

（1）拓展员工职业发展通道，建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系，设立不同职类、职种的职业发展通道，各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表，激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时，着重对后备人才跨职种的锻炼和培养，建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中，相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展，也可以在满足任职条件的前提下，转入其他系列发展。

（2）加强人才梯队建设，完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1：2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度，打破单位限制，通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用，使后备人员能在更大的范围内找准位置。

（3）分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性，对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则，公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价，制定和落实培养计划，总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。

（4）调整考核方式，动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况，对后备人员每两年进行一次考核调整，保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况，及时对后备人员队伍进行补充，保证后备供给比例。

总体来看，A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光，2013集团“管控年”的背景之下，实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管控任重道远。

参考文献：

[1]李 沫：《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期.

[2]赵琛徽 胡 敏：《构建集团公司人力资源管控模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期.

[3]张 艳：《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》，载《产业与科技论坛》，2007年第6期.

篇6

今天，集团公司团青荣誉表彰会在集团公司总部隆重举行。这是集团公司共青团和青年工作的一次盛会。首先我代表集团公司党组向获得表彰的先进集体和先进个人表示热烈的祝贺！向广大团青干部和团员青年致以诚挚的问候！向关心和支持团青工作的党政工领导表示衷心的感谢！

集团公司对这次会议十分重视，要求我们精心组织，认真筹备，开好会议，并作出重要批示：“要不断加强和改善青年工作，注意对青年工人基本素质的培养，立志岗位成才，为公司发展服务。”对集团公司团青工作，对培养青年人才成长提出了明确的要求。

三年来,在集团公司党组的领导下，集团公司团委从抓制度建设入手，积极实施青工技能振兴计划，积极开展青年双推工作，在服务企业发展、服务青年成才方面发挥了很好的作用。在各级团青组织的引导和带领下，集团公司4万多名青年员工，已经成为企业的生产骨干，创业的先锋，在企业的各个岗位发挥着重要的作用。实践表明，集团公司青年员工队伍是一支朝气蓬勃的、可信赖的、特别能战斗的队伍。

同志们，党的十六大明确提出了建设小康社会的宏伟目标,十六届五中全会更具体地提出了“十一五”发展规划建议。集团公司将在学习领会《建议》的基础上，料制订和实施“十一五”发展规划。新的形势和任务，对广大青年和团青组织提出了新的更高的要求。借此机会，我代表集团公司党组提四点希望。

一、认真学习领会十六届五中全会精神，积极引导青年实现自身价值，成就人生目标

党的十六届五中全会，是在我国改革发展进入关键时期召开的一次重要会议。全会通过的《建议》，站在历史的新高度，从战略全局出发，综合考虑未来五年我国所处的发展阶段、发展趋势、发展条件和面临的矛盾与挑战，从全面建设小康社会、加快社会主义现代化建设出发，提出了符合我国国情、顺应时代要求、凝聚人民意愿的发展目标、指导方针和总体部署，描绘了我国在新世纪第二个五年经济社会发展的宏伟蓝图，充分体现了科学发展观和构建社会主义和谐社会的重大战略思想，是动员全党和全国各族人民全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的纲领性文件。十一五规划建议提出的奋斗目标，描绘的发展蓝图是令人振奋的，是鼓舞人心的。各级团青组织要积极引导广大青年认真学习领会十五届六中全会精神，抓住这一前所未有的历史契机，树立大局意识、责任意识和奉献意识，充实自己，提高自己，锻炼自己，在实现十一五规划的伟大实践中，在建设我们美好家园，创造幸福生活的劳动中，施展才华，实现自身价值，成就人生目标。

二、紧密围绕集团公司中心工作，在推进实施集团公司“十一五”发展规划中建功立业

集团公司自成立之初就坚持用十六大精神统揽改革发展全局，三年来，集团公司坚持把发展作为第一要务，到目前为止，集团公司已经在资源、体制、结构、管理、区位、人才等方面形成了一定的特色和优势，为集团公司今后的发展创造了有利条件。

现在，为认真贯彻落实党的十六届五中全精神，集团公司正在制订《集团公司产业发展规划和十一五发展规划》，坚定不移地以科学发展观统揽集团公司发展的大局，按照可持续发展的能源战略和建设节约型社会、发展循环经济的要求，实现集团公司发展战略目标。

各级团组织和广大青年要发挥优势和作用，着力推进实施集团公司“十一五”发展规划。实施青工技能振兴计划，以集团公司当前重点工作为载体，广泛开展导师带徒、技术比武等形式多样的活动，以实际行动统一到集团公司发展战略上来。在推进工作中要注意把握以下几点：

一是要把艰苦创业的精神贯穿于工作的全过程。在社会主义市场经济中，企业面临着日趋激烈的竞争压力。只有增强核心竞争力，努力降低成本，努力节能降耗、加强管理，才是出路。青年人一定要做表率，要在建设节约型企业中作出应有贡献。广大青年要认识到，在艰苦创业中，企业的各个岗位都大有可为。团青组织要带头树立艰苦创业精神，引导和带领

广大团员青年，立足本职，埋头苦干，奋力拼搏，勇挑重担，努力创造优异成绩。

二是要把锐意创新的思路贯穿于工作的全过程。创新是一个民族繁荣进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。自主创新能力是国家综合国力的决定性因素，是实现经济社会可持续发展的关键。当前，我国已经成为经济大国和贸易大国，但一些产业的核心技术仍然受制于人，大量关键设备依赖进口，科研开发水平与发达国家相比还有很大差距，这是制约我国经济进一步发展的瓶颈环节。企业是创新的主体，企业创新是推动国家不断创新的重要动力。我们国有企业的广大青年是创新的生力军。青年人朝气蓬勃，思维敏捷，敢为人先，最少陈旧观念，最具创造活力，是创新的希望所在。各级团青组织要在带领青年建功立业开展五项工程中，把握青年特点，适应企业需要，挖掘青年潜能，因势利导，把青年人的创新优势充分发挥出来，为企业体制创新、科技创新、管理创新贡献才智。同时要保持一个良好的工作状态和精神状态，创新工作思路，积极拓宽团青工作新领域、寻求工作新路子。

三是要把培养人才的目标贯穿于工作的全过程。各级团青组织要自觉担负起促进青年人才健康成长的职责，发挥特色作用，使之成为集团人才培养体系的重要阵地。要根据企业发展需要推行青工技能振兴计划，开展培养教育工作。要切实落实双推工作意见，拓宽发现和选拔人才的视野，做好铺路、搭桥、穿针、引线工作，营造有利于人才健康成长、有利于施展才干、有利于促进大批优秀青年人才脱颖而出的良好的氛围。

三、注重提高能力，切实加强团青组织的自身建设

在集团公司新的发展时期，团青组织肩负的使命和责任更为重大，地位和作用更加重要，必须积极适应新形势新任务新要求，加强团青组织自身建设，更好地服务企业、服务青年。

要以提高战斗堡垒作用的发挥为保障，切实加强团青基层组织建设。要以提高学习能力为抓手，建设学习型团青组织，不断探索创新企业团青组织建设的新路子。要巩固现有组织体系，创新建团方式，灵活设置团青组织，实现组织体系的优化和完善。要严格落实《集团公司共青团和青年工作条例》，团青工作标准不能降，团青组织结构不能散，干部配备和待遇要到位。

要以提高服务能力为出发点，竭诚服务青年。同志多次强调共青团要把竭诚服务青年作为全部工作的出发点和落脚点。竭诚服务青年，要做到心里装着青年，凡事想着青年，工作依靠青年，一切为了青年。要尊重青年的创造，倾听青年的呼声，反映青年的意愿。要把引导、促进青年成为学习型青年作为工作中的重中之重。青年人要自觉接受社会发展中的新思想、新学科、新知识，成为一专多能和“精一门、会两门、懂三门”的复合型人才。

要以推进共青团事业发展为目标，加强团青干部队伍建设。团干部是共青团事业发展的关键，是共青团加强自身建设的永恒主题。同志在同团中央新一届领导班子座谈时，对团干部提出了忠诚党的事业、热爱团的岗位、竭诚服务青年的要求。广大团青干部一定要以实际行动贯彻落实。要树立刻苦勤奋的学习风气，坚持学以致用，始终保持清正廉洁，树立正确的权力观、地位观、利益观。要珍惜所从事的团青工作岗位，不断磨炼丰富自己，为以后工作打下坚实基础。要加大对团青干部的培养力度。对团青干部要实施强化管理，重点培养，从战略高度形成系统的梯次培养结构，多为他们创造成长条件。

要以提高凝聚能力为重点，认真搞好青年思想政治工作。要深入开展团员意识教育和形势任务教育。要贴近时代、贴

近企业、贴近生活、贴近青年，把正确地思想灌输和积极地启发引导结合起来，把解决青年的思想问题和解决他们的实际困难结合起来，不断增强青年思想政治工作的针对性和实效性。要帮助团员青年真正解决好信仰、信念、信心与信任的问题，从而增强对企业改革发展的必胜信心。

四、以开创党建带团建工作新局面为基础，加强对团青工作的领导

青年是祖国的未来，民族的希望，企业的支撑。集团公司青年员工占员工总数的55%，是一支建设能源企业集团的生力军。

集团公司党组高度重视共青团和青年工作，先后下发了一系列文件，规范和指导系统团青工作。集团公司总经理在历次集团公司重要会议上都特别强调了加强团青工作的重要性，要求企业各级党政领导关心青年，大力培养和使用青年人才，并希望广大团员青年在企业改革发展稳定中充分发挥生力军和突击队的作用。

篇7

关键词：经营人才管理 引才育才留才

中图分类号： C93 文献标识码： A

近年来，集团公司成功改建为公司制企业，确立了新的战略目标，企业发展面临着新形势、新机遇。集团公司新签合同额、完成实物工作量、营业收入、利润等显著增长，业务格局进一步优化，整体经营工作迈上了新台阶。然而，市场格局的变幻莫测如影随形，发展之路上的困难、压力不期而遇，经营创效既有机遇，也风险并存。严峻的外部市场环境、激烈的经营人才竞争，都对集团公司经营人才提出了更高、更全面的要求，也使得集团公司在经营人员的引进、培养等方面需要不断地摸索和创新，以期更好地适应市场、把握市场，发挥出经营工作的龙头作用，更好地促进集团公司全方位的发展。

一、开渠引智，求贤纳才，优化人才引进举措

目前，由于集团公司相当一部分员工对经营工作存在缺乏了解、认识较为片面等问题，阻碍了人才在其他岗位与经营岗位之间的畅通流动。古有“重金市骏骨”以求良马、“高筑黄金台”广揽人才的佳话，在人才资源是第一资源的今天，我们更应不断优化引才举措，多渠道招纳贤才。

1．加强宣传。利用报纸、网络、宣传册等方式，加强对经营工作理念、工作思路、工作流程、工作性质的宣传，从经营的地位和作用上大力彰显其岗位价值；大力选树经营岗位业务能手、先进典型，弘扬经营工作事业崇高的价值观，使职工对经营工作有全面、客观的认识，引导更多的优秀人才加入到经营团队之中。

2．拓展渠道。改进选人用人方式，拓宽选人视野，积极推行公开选拔和竞争上岗，为优秀人才脱颖而出和施展才干创造机会和条件；加强集团公司经营部门与驻外窗口、二级单位经营岗位的人才交流,促进集团公司经营人才资源的有效整合和合理配置；对一些需要特殊知识技能的经营人才，要加大对外招聘引进力度，改善经营人才的知识结构。

3．加强鉴识。只有“知人”，才能“善任”。科学的人才观标准应该是:不惟资历看能力,不惟文凭看水平,不惟既往看发展。古语云“世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有”，因此，应有与企业发展、经营战略相适应的经营人才选拔标准，才能让真正的千里马脱颖而出。从经营岗位的职责和性质，选拔经营人才要着重把握这几方面的素质：对企业高度忠诚、敏锐的经营信息捕捉能力、良好的判断力、沟通技巧、善于赢得和持续获得对方信任的能力，归纳起来，就是既要有高智商，也要高情商。

二、加强培训，加强锻炼，提升人才综合素质

选的人才对于经营岗位的快速适应和迅速融入，还应需要进行培养和锻炼、再塑造。致天下之治者在人材，成天下之材者在教化，应有长期和短期相结合的有效果的培训和结合岗位的锻炼，促进人才在经营岗位上快速成长，提升经营战线的战斗力。

1．落实培训工作。结合集团公司经营工作需要，应在以下方面进行培训和加强：培训关于营销方面的专业知识、商务知识、合同知识、公关知识等；培养竞争和合作意识；培养团队精神；培养大局意识；培养大客户理念等。可采取经验交流分享、案例研讨、实战模拟等多种方式，强化培训效果。

2．坚持实践磨砺。曾有调查资料显示“业务能力的提升，70%来自于工作”。人才鉴识、招揽、培养的目的在于使用，用人实际上是用其所长,应该敢于破格重用人才,知人善用，量才而用,给机会、压项目，才能使人才得到更有效地锻炼和成长。纵向要考虑人才的发展通道，横向要有意识加强人才之间的互通，即部门内的交流或轮岗，让人才可以在多个经营片区、多个业务职位上进行锻炼和提升。总之，通过纵向、横向的多岗位锻炼，通过交流、学习、总结、实践，使经营人才的能力素质不断完善和优化，才能保持与企业的经营工作要求相协调，才能更好地服务于企业的市场开拓和业务发展。

三、以人为本，完善机制，优化人才发展环境

以人为本，善于把握人才不同层次的需求，设身处地为人才发展进步着想，不断完善和优化人才工作机制，留才自然就水到渠成。

1．完善激励机制。“激励”是人才成长的催化剂,薪酬福利和绩效考评体现了公开、公平的制度化管理，而正是一个公平的环境才能为员工提供良性的内部竞争，从而留住人才。要根据经营岗位的特点，合理确定其岗位价值，树立正确的分配导向，兼顾外部竞争性和内部公平性，建立多元化的薪酬结构和更加体现岗位责任、能力、业绩导向的岗位绩效工资体系，充分发挥薪酬分配在人才激励方面的作用。完善向关键岗位和有突出贡献人才倾斜的分配政策，做到一流人才、一流业绩、一流待遇。拓宽经营人才职业发展通道。探索和落实员工多通道岗位序列管理，即其他序列和营销序列之间的岗位轮换和正常流动，此举有利于企业根据战略发展进行资源配置、有利于培养复合型人才、有利于经营人才的自我提升、也有利于增强经营人才在经营岗位上发展的信心。

2．尊重爱护人才。职工在工作上遇到挫折、生活上遇到困难的时候，要想法设法地帮助解决，解除他们的后顾之忧。要结合职工需求创造条件让职工实现自身的价值，真正形成“职工依靠企业成才，企业依靠职工发展”的良性循环。

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关键词：双主体；办学模式；课程体系；管理机制；探索与实践

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）14-0240-02

在长春市政府的大力支持下，在长春职业技术学院“一主多元”办学模式和“五同”人才培养模式下，我院与长春市轨道交通集团有限公司于2010年签订了“订单培养”战略合作协议，随着双方合作的深度和广度日益加大，双方达成了把校企之间松散型合作提升为长期稳定、利益融合的合作共同体，促进校企互利共赢、共同发展的共识，2012年6月，双方共同组建的城市轨道交通学院正式揭牌成立。

一、双主体办学模式的基本内涵和基本形式

1.基本内涵。城市轨道交通学院校企双方参照股份制运作方式，企业以资金、场地、技术入股，学校以设备、师资、学生工学结合、企业职工培训等入股的形式，共同出资举办；双方共同选派人员组成学院领导班子；城市轨道交通学院接受校企双重管理。

2.基本形式。长春职业技术学院负责城市轨道交通学院建设的宏观管理和政策指导，对专业的报批、招生、教育教学过程进行监控与考核；各专业以“工学交替”、“2+1”（即在校读书两年，可在企业顶岗实习一年）、“现代学徒制”等为基本的人才培养模式。长春市轨道交通集团有限公司负责承担认识实习、生产实习和员工学徒等实践性教学任务，实现资源共享、优势互补，利益共享，风险共担，在校企之间形成稳定、长期的合作关系。

二、双主体办学模式的教学改革与人才培养质量提升

城市轨道交通学院建设以校企共建专业为载体，以高技能人才教育培养为抓手，以校企互动工学交替教学模式改革为手段，以入职资格证书与专业学历证书相互融合为切入点，在人才培养、专业建设、教材开发、实习实训基地建设、“双师型”队伍建设、校企文化建设等方面实现互动。实现人才合育、教学合作、文化互补、管理互通、资源共享的“双主体”办学格局，使企业真正成为“育人主体”。

1.人才培养模式改革与课程体系构建。城市轨道交通学院各专业均以“工学交替”人才培养模式为基础，创建了各具特色的人才培养模式。例如，城市轨道交通车辆专业，根据企业对人才的需求采用了“工学交替、全程订单”的人才培养模式，专业学生为企业订单培养，在不同的学习时期采用不同的企业工作和在校学习的交替形式，在第1学年每学期在企业工作2周，在第2学年中每月进行企业工作和学校学习的交替，在第3学年采用在校学习4周，其余时间都在企业顶岗的交替形式。根据企业岗位能力需求，适应“工学交替”人才培养模式，专业构建了“分段培养、能力递进”的课程体系，即专业基本能力培养课程，专业基础能力训练课程和专业综合拓展能力训练课程三个阶段课程。第一阶段课程开设在第1学年，为认识实习（学徒适应期）、公共基础课程、基础平台课程和基本素质训练课程；第二阶段课程开设在第2学年，为专业基础课程和单项技能训练课程、专业核心课程及生产实习（学徒成长期）；第三阶段课程开设在第3学年，为专业拓展课程和综合实训项目及顶岗实习（学徒成熟期）。使专业招生与企业招工同步、专业教学与员工学徒穿插，校企全程合作的新型人才培养模式。

2.专业课程建设及教材开发。校企共建专业中，均按就业岗位技能要求设置专业核心课程并由校企共同开发。围绕人才培养目标，以岗位核心能力培养为主线，分析职业岗位的任职要求，将课程目标的知识、能力和素质要求进行明确和细化；以企业真实劳动过程为主进行教学内容的选取，并融入行业标准，企业一线技术人员全程参与课程开发与教学实施，使课程内容紧跟行业发展的步伐，并与岗位工作相适应；按企业管理要求完善考核评价标准，课程考核注重学生职业能力的培养和职业素养的养成，采用多元考核评价方法；以丰富的教学资源保证学生课外自主学习。三年来，城市轨道交通学院校企共建了城市轨道交通车辆、城市轨道交通控制、城市轨道交通运营管理以及机电一体化技术专业（城市轨道交通方向）四个专业，校企共同制定了2011版专业人才培养方案、修订了2013版人才培养方案，共同制定了四个专业的课程标准，共同实施了三个年级的课程教学，共同对1168名学生（员工）进行考核评价。目前已有103名员工入职、269名学生在岗实践（学徒）、869名学生在校学习。

3.实习实训基地建设。各专业专任教师和企业技术人员一起分析人才培养的能力需求、企业员工的培训需求、结合长春市轨道交通集团公司现有资源，校企共同开发实训及培训项目，把实训项目按课程、岗位工作任务进行归类，规划购置和开发实训设备，经过多次研讨和论证确定实训室建设规划。城市轨道交通实训基地设备采购由学院负责，实训室场地由企业提供，实行校企共建、共用、共管的实训基地建设模式。

4.“双师型”队伍建设。城市轨道交通学院师资队伍建设以“优化结构、提高素质、培养骨干、专兼结合为原则”，进行专业带头人培养、骨干教师培养、双师素质教师培养、兼职教师培养；通过教研活动、企业实践活动等形式培养师资队伍的双师素质和能力。学院专任教师和企业兼职教师结对子，在教学理念、教学方法、理论知识、专业技术等方面相互帮助、共同探讨、共同提升，专任教师送到企业参与项目研发与技术改造。目前，城市轨道交通学院现有专任教师42名，企业兼职教师29人，已建成双带头人、双任课教师的“双师结构”与“双师素质”教学团队。

三、探索双主体办学模式的管理体制改革和长远发展

经过三年的研究与实践，构建起校企双赢的“双主体”办学模式，实现校企对接，促使城市轨道交通学院快速发展，走出了一条职业院校与区域产业全方位合作的成功之路。

1.建立健全组织机构。学院与公司共同管理城市轨道交通学院。轨道集团公司培训中心与轨道学院合署办公，由学院院长和企业人力资源部部长组成学院领导班子，实行院长负责制；双方选派精明强干的专职管理人员，组成学管部门和教学管理部门，实行层层责任落实制度，保障课程教学和学生管理各项工作有序完成。

2.成立专业建设委员会。长春市轨道交通集团有限公司设备部长、机电公司经理、运营公司经理、事业部部长等兼任各专业带头人，轨道集团公司内30余名技术人员、管理人员组成专业建设委员会，校企双方共同进行人才培养方案修订、共同进行课程开发、共同承担实践教学、共同完成顶岗实习就业，实施校企共建共管专业建设。

3.加强考核与激励。轨道交通学院同时接受轨道及通集团有限公司和长春职业技术学院的双重考核，并分别以企业和学院各自的考核模式和评价结果进行督促与奖励，体现教师的双重身份，除此之外，还要通过第三方评价教学实施过程、实施成效、人才培养质量。

4.展示毕业生的就业能力。双主体办学模式使校企之间形成一个利益共同体，以双方共同投入为纽带，以学生（员工）培养为主线，校企双方统一调度相关资源，消除了目标隔离、经费隔离、成果隔离、人员隔离等障碍。校企合作培养的毕业生，增加了生产性顶岗锻炼经历和合作企业文化、理念、岗位意识的培养及熏陶，具有了与企业接轨的职业素质和职业技能。

校企双主体办学模式，对于学校来说，课程建设更具职业性，教学方法更具先进性，教学内容更具实用性，极大地促进了教学改革和专业建设；对企业来说，参与招生、培养、录用人才的全过程，为企业提供了量身定做及择优的渠道，这种互利互惠关系有力地推动了企业联合办学的积极性；对学生来说，一入学就有“学生”和“员工”的双重身份，明确了角色的转变。教学过程中培养了“敬岗、爱岗、适岗”的良好职业素质，使学生顺利地完成从学生走向社会人的角色转变。

参考文献：

[1]杨杭旭，马广.汽修专业双主体人才培养模式探索与实践[J].机械职业教育，2012，（05）.

[2]曾炜.校企双主体办学模式下高职教学团队建设[J].南通纺织职业技术学院学报，2012，（03）.

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2006年教育部与广东省产学研合作启动以来，作为教育部所属重点高校，北京交通大学积极参与这一新型的产学研合作模式。根据广东省教育部产学研结合发展规划及项目合作指南，学校作了专题研讨，责成有关部门负责与产学研办公室联系，加强与广东省企业、专业镇的交流与合作。在总结北京交大深圳研究院不断发展壮大的经验基础上，2006年11月28日，学校与佛山市人民政府举行了产学研合作签字仪式暨北京交通大学佛山研究院签字仪式，构建了学校与佛山市人民政府及企事业单位在科学研究、科技成果转化推广、人才培养等方面的合作交流的平台，也为学校发挥学科优势，将信息、管理、交通科学与技术方面的科技成果转化成区域经济建设资源，更好地服务佛山及珠江三角洲地区企业经济发展打开了新的窗口。在随后短短的几个月内，北京交通大学与佛山多家企业建立了科技合作关系，开展了科技产品研发和成果转化活动，取得了良好的成效。

强强联合，促进科技成果转化

教育部与广东省产学研合作启动一年多来，北京交通大学结合广东省一些市县的产业结构调整和经济发展需要，有针对性地创建各类科研服务平台，建立学校与企业特别是铁路企业产学研和人才培养的“双向基地”， 并组织精兵强将，深入企业，针对企业技术难题和需求，开展技术咨询、技术诊断和技术攻关，加快科研成果转化。

广州港集团公司新沙港务有限公司是国家“八五”、“九五”重点工程，2007年年吞吐量将达到4000万吨，是国内具有代表性的大型散杂货水运装卸港。为提高广州港集团公司港口信息化技术水平，学校在新沙港务有限公司信息化系列项目课题组的基础上，专门组建了科研创新团队，先后完成了“新沙港务公司信息化建设方案”、“生产业务管理信息系统”、“地理信息系统”、“安全管理信息系统”等多项课题。目前覆盖新沙港务公司生产调度、货运管理等业务的信息系统运转效果良好，受到新沙港务公司、广州港集团以及交通部水运司领导好评，被认为在散杂货水运信息化方面处于领先地位，具有良好的推广应用前景。2006年至今，学校正在主持开展“广州港集团公司管理信息系统分析与设计”科研项目，以及广州港集团信息化总体规划、集团信息系统分析设计、生产业务管理信息系统详细设计，成为广州港集团公司近、中、远期信息化建设的指导纲领性文件。2007年，北京交通大学将继续与广州港集团公司合作，共同研发应用“广州港集团生产业务管理信息系统”。

珠海格力电器公司民用大功率空调年产量为400多万台，目前与大功率空调配套的电连接装置由用户自行选择，用户普遍采用16A的普通插头插座，存在诸多安全隐患。由于插头插座属于国家强制认证产品，并且没有现行的国家标准与之适应，更不能满足大功率空调的使用技术要求，因此解决与大功率空调配套使用的电连接装置的安全性、可靠性迫在眉睫。北京交通大学与珠海格力电器股份有限公司合作开发“250V20A特殊用途互联耦合器”，解决了普通插头插座的诸多问题，满足了民用大功率空调的诸多要求，市场前景广阔，经济社会效益显著，对推动广东家用电器行业的进一步发展，特别是对广东大功率家用电器的用电安全性以及规范化、标准化具有重大意义。目前该产品的企业标准已制订完成并通过评审认定，为下一步制订国家标准及大面积推广应用打下了坚实的基础。

此外，北京交通大学与中山市金马游艺机有限公司合作开发“直线电机单轨架空游览列车”，与大赢数控设备（深圳）有限公司合作开发“PCB钻铣机床数控系统开发”等多项课题，市场前景广阔。

近年来，学校在与广东省产学研合作过程中积累了一些宝贵的经验，取得了一些初步成果。今后，我们还将在强化校企全方位、深层次、紧密型的科技交流与合作上，为广州地区、珠江三角洲地区的经济发展和社会繁荣做出更大的贡献。

培养人才，为广东经济社会发展提供智力支持

北京交通大学在广东各地的研究院在致力于推动科技成果转化和产业化的同时，注重对广东高层次、复合型人才进行专业化、系统化培养。研究院汇聚学校优势师资力量，全方位培养符合当地经济社会发展所需的高素质、复合型人才。

2002年，北京交通大学深圳研究院进驻深圳虚拟大学园，积极参与省部产学研合作，充分发挥其在当地经济转型中的作用。在人才培养方面，北京交大深圳研究院已形成了既有博士、硕士研究生培养，又有专升本和远程教学等学历与非学历培养相结合的人才培养模式。截至2006年秋，北京交大深圳研究院已招收了交通运输规划与管理、通信与信息系统、管理科学、工程与项目管理、企业管理、产业经济学、计算机应用技术等专业博士生28人；招收物流管理与工程、工程与项目管理、通信与信息系统、电子与通信工程、管理科学、MBA等专业的研究生及课程进修班共500余人；招收工商管理、物流管理、电气工程及自动化、计算机科学与技术等远程教育专业600余人。如今，北京交大深圳研究院的招生工作已拓展到佛山、东莞等地，取得了良好的社会效益。

发挥优势，实现互利双赢

广东省教育部产学研合作计划的实施对于政府、企业和高校都是一个难得的机遇。今后，北京交通大学与广东省的产学研合作将根据省部产学研发展规划和“服务、贡献、创新、发展”的工作思路与目标，依据自身优势和学科特色及广东企业资源丰富、技术需求巨大、市场网络完善、融资渠道畅通和产业化设施配套的优势条件，实行强强联合、优势互补、实现互利双赢。

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一、培养目标创新――对应五个方面，体现两个能力

为实现示范校建设的总体目标要求，学校提出了以市场需求为导向，以学生为中心，以职业能力为主导，校企融合办学的指导思想。以就业为导向的职业教育培养目标必须坚持以能力为本位的原则，动态的职业发展观告诉我们，职业能力具有整体性、综合性和开放性。职业能力在纵向的性质结构层面可分为基本职业能力和综合职业能力，即就业能力和关键能力；在横向的内容结构层面则包括专业能力、方法能力和社会能力。这就要求我们要从只重视学生的专业技能培养向提高综合素质培养转化，把专业能力、方法能力和社会能力的提高紧密结合起来。

在具体操作层面上，学校提出培养目标的“五个要素”和“两高特征”。“五个要素”即适用的理论、精湛的技能、创新的思维、良好的人格、健康的体魄。专业建设、课程建设和素质教育都要体现这五个方面的要求。“两高特征”即高素质、高技能。培养的毕业生要具有较高的现场技术难题的解决能力和现场管理实务的改进创新能力，同时还要具有在社会发展、技术进步、职业变迁条件下谋求新的职业的能力，这也是高等职业教育区别于中等职业教育培养目标的标志。

由于学校培养目标明确，教学改革不断深化，教学质量不断提高，为中国汽车工业培养出了越来越多的高素质、高技能的职业人才，2007年毕业生就业率达到92%。

二、人才培养模式创新――沿产业价值链设置专业，订单培养

高等职业教育必须坚持以就业为导向，大力推行工学结合、校企合作的人才培养模式，开设适合本地区、本行业发展的专业，培养的毕业生才会受到社会欢迎。作为中国第一汽车集团公司举办的学校，我们一直面向汽车行业企业发展的要求设置专业，专业设置覆盖汽车试制、制造、销售、后市场服务等产业链全过程。按照汽车企业职业岗位能力和素质要求开发课程，编写大纲和教材，实施教学。

在人才培养模式上，采用“校企融合、工学结合”的培养模式。利用学校“校企融合”办学模式和“工学结合”特色明显的优势，加大了订单培养的力度，与郑州宇通客车公司签订了长期订单培养的校企合作协议书，与日本丰田汽车公司合作开展技术教育项目（T-TEP），与一汽丰田汽车销售有限公司合作开展营销教育项目（F-SEP），与一汽大众汽车有限公司、一汽轿车股份有限公司、一汽大众汽车销售有限公司、中国平安保险股份公司、一汽模具制造有限公司、苏州第一汽车服务贸易有限公司等多家企业签订了定向培养协议书。

在这些订单培养班中，学校与企业通过6个“共同”达到培养目标，即共同制定学生培养标准、共同制定培养计划、共同实施教学过程、共同检查和监督教学效果、共同开发教材和共同考核选拔用人，开辟了职业教育的新途径。实行订单培养推进了工学结合的广度和深度，扩大了汽车行业内的联系。实践证明，校企合作订单式培养是为企业培养技术骨干和高技能人才的有效途径。

三、工学结合创新――学校服务企业，企业支持学校

以职业为导向的高等职业教育必须实行“工学结合”教育模式，学生在工作中学习，把理论知识与实践经验相结合，能较快形成职业能力，提升就业竞争能力。但是，“工学结合”需要企业的大力支持，如果企业积极性不高，“工学结合”是无法实现的，这在我国乃至世界范围内都是职业教育一个亟待解决的难题。

我校校长魏崴多次强调，职业教育一定要以服务企业为宗旨，离开这个宗旨就没有我们存在的必要。因此，作为中国第一汽车集团公司举办的学校，我们把“工学结合”、“工读交替”的教育模式与服务企业联系起来，以“顶岗实习”的方式，安排学生到企业生产岗位上工作，边工作边学习，这样同时也满足了企业对人力资源的需求，“顶岗实习”的部分学生毕业后得到企业的优先录用，提升了企业人力资源的素质，真正实现了学校和企业的双赢。

2006年我校与一汽大众公司签订了学生顶岗实习协议，学校派818名学生到企业生产实习。2007年制定的人才培养方案中各专业都突出了工学结合的特色，把工学结合内容列入教学计划，安排了790名同学到企业顶岗实习，2008年扩大到1427名。在企业工作阶段，学校教师与企业现场工程师组成团队,共同对学生进行实习指导。到企业顶岗实习的学生，由企业每月发给800到1000元的补助，提供与企业工人同样的劳动保护，购买人身意外伤害保险。这种工学结合教育模式给学生带来以下几方面收益。第一，使学生将知识和技能的学习与实践经验相结合，从而加深对自己所学专业的认识。第二，使学生看到了自己在学校学习的知识与工作之间的联系，提高了他们理论学习的主动性和积极性。第三，使学生体验到了现代化、国际化大企业的氛围，学到了工艺过程、现代企业管理等在学校学不到的东西，开阔了知识面，扩大了眼界。第四，在工作中与工人接触，学会了与人共处，加深了对社会的认识，有助于社会能力的形成。顶岗实习考核合格的学生，学校发给“第一汽车集团公司职业资格证书”，使他们有优先被企业录用的机会，也提高了学校整体就业率。

教育与培训一体化是学校又一个重要特色。作为企业办的院校，必须把满足企业需要作为一切工作的出发点和落脚点，因此对一汽员工进行培训是我们的“本职工作”。学校在大力发展职业教育的同时，还完成了一汽集团公司需要的高技能和管理培训。

学校的科研工作紧密联系企业需求。2007年学校与一汽集团规划部、生产控制协调部、技术中心、吉林大学自动化研究所、一汽大众公司、一汽解放公司、哈尔滨轻型车厂、云南红塔汽车厂等有关部门完成了三个协作研究项目，项目金额共计400万元。包括自动化总线控制技术培训设备开发项目、特种作业安全体系建设与培训项目、一汽集团产品研发培训体系建设项目。这三项科研成果目前基本完成，应用于一汽集团公司的培训工作中，完善了我校“教培一体”体系，提升了管理水平，加强了实习实训基地的建设。

学校还为省内外30所职业学校（院）培训师资170余人，为60多个工种近6000人进行了职业技能鉴定。为一汽大众举办了二期模具钳工培训班，该培训班采用德国双元制培训模式，强化技能训练，受到一汽大众公司和德国专家的好评。

另一方面，企业大力支持学校办学，一年来，有16家企业与学校签定了实习、实训协议书，真正实现了“企业（一汽集团）有多大，学校的实习、实训基地就有多大”。

四、课程体系创新――职业导向的专业和课程开发方法

示范建设的重点是专业建设，专业建设的重点是内涵建设。

学校在2007年多次召开专业建设和课程改革研讨会，最后形成了《长春汽车工业高等专科学校职业导向专业、课程开发方法》，确立了专业和课程建设的指导思想和基本原则。我们的指导思想是：以市场需求为导向，为我国汽车产业和地方经济发展服务；按照汽车产业链对人才需求设置专业；深化教育教学改革，坚持以学生为中心的职业教育理念；将理论知识学习、实践能力培养和综合素质提高三者紧密结合，为中国汽车工业培养高素质技能型职业人才。基本原则是：面向汽车行业企业发展要求设置专业，专业设置覆盖汽车试制、制造、销售、后市场服务等汽车产业链全过程；坚持基于工作过程系统化课程开发原则，按照职业岗位能力和素质要求开发专业课程；将职业岗位所需的关键能力培养融入专业教学体系，把专业能力、方法能力、社会能力有机结合起来；发挥企业资源优势创新人才培养模式。

学校聘请企业专家共同进行专业设置，企业专家参与课程内容、教学方法、实习实训等职业教育的全过程开发。注重课程体系建设，规范专业课程模块，结合课程目标特征开发教学方法。学校规定了专业和课程开发方法及流程，制定了与之相配套的8个附件文件（专业设置申请审批表、职业能力――学习分析表、培养方案模版、课程环境分析表、课程设计表、课程标准模版、单元课程实施方案模版、课程评价标准）等。

在教学内容上，打破了传统的学科体系，对教学内容进行重新组合，根据工作过程导向原则，对13门专业课程进行了深入改革，对教材建设提出了职业化特征要求，出版了国家“十一五”规划教材和工学结合特色教材6本。

学校特别强调实训、实习基地建设与专业建设和课程建设相适应。实训、实习基地如何建设，购置什么设备，这是示范性建设的重大问题。因此，学校认为示范校建设必须以内涵建设为重点，引导硬件建设。实训、实习基地建设一定要与专业建设和课程建设相适应。我们的做法是，通过内涵建设，修订完善原有人才培养方案，制定新的人才培养方案，以工作过程为导向开发新的课程。根据人才培养目标和课程改革需要进行实训、实习基地建设。

五、教师队伍建设模式创新――双“复合型”教师队伍

教师队伍是进行教学的最基本力量，是进行教学改革的主力军。师资队伍的精神状态、知识能力水平是决定示范校建设成效的最重要因素之一。为了全面完成培养学生和示范校建设两项任务，学校提出了建设双“复合型”教师队伍的指导意见和要求，就是要把教师培养成既是“双师型”的职业技能教师（讲师、培训师、工程师、鉴定师、技师），又是职业素质导师。

按照《建设方案》和《任务书》的计划，学校在2007年多次安排专业带头人和骨干教师出国学习先进的职业教育理念、专业设置、课程开发和教学方法，其中6名去德国、16名去香港、3名去韩国、1名去新加坡；派遣多名教师接受国家教育部、日本丰田公司、德国西门子公司的培训，或到兄弟院校学习；邀请国内著名的职业教育专家赵志群、邓泽民和德国奥迪公司的培训专家Hanspeter来校讲学、培训和交流。

为加强兼职教师队伍建设，学校采用灵活的用人机制，引进企业优秀人才充实教师队伍。2007年与集团公司第二发动机厂协商，聘用全国“五•一”劳动奖章获得者、全国车工状元来学校任教，将加工的绝技传授给教师和学生。同时，聘用了全国“五•一”劳动奖章获得者王洪军、李凯军等101位专家、工程师、高级技师为学校兼职教师。学校制定《长春汽车工业高等专科学校兼职教师管理办法》《企业人才引进办法》，通过严格标准，规范聘任流程，明确待遇等措施，实现了兼职教师队伍的高素质。

六、管理模式创新――以人为本，以心创新，以新领薪

管理体制与机制的创新是实现示范校建设的力量源泉。为此学校实施以人为本、以心创新、以新领薪的绩效激励政策。学校组织专家研究制订了《长春汽车高等专科学校员工职业标准》，在此基础上推出了《岗位责任工资分配办法》，调动了广大教师学习与工作的积极性。汽车检测与维修专业教师团队获吉林省优秀教学团队；刘高锁、赵宇等名师获企业卓越员工称号。