干部人才培养机制范文

导语：如何才能写好一篇干部人才培养机制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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后备干部的培养是实现教育可持续发展的重要举措。近三年，市教育局非常重视人才的培养，从在职校长的培训到后备校长的培养，再到后备中层干部的选拔培养都有了具体的方案和措施。而后备校长和后备中层干部的选拔和培养更彰显市局对人才的重视，对教育实现可持续发展的精心布局。2013年，我们从全市优秀的副校长中选拔了十名后备正职校长培养对象，从全市优秀的中层干部中选拔了二十六名后备副校长培养对象。2013年11月，教育局在职教中心举办了后备干部培训班开班仪式，并委托市教师进修学校进行培训。从2013年开始，教育局分五批次安排正职校长、后备校长干部、后备副校长干部分别在恩城一小与鳌峰中学跟岗学习。重视后备干部的培养不仅解决了有人可用的问题，更重要的是激发了广大干部奋发向上的热情，意义是十分深远的。

后备干部培养须理论学习与实践操作相统一。后备干部是教育人才链中的重要环节，是将来继承和发展教育事业的骨干力量，必须有扎实的教育理论知识和熟练的实践操作能力。在整个培训过程中，我们强调思想与能力，形式和内容，理论与实践的高度统一，力求所有培养对象都能学有所得，学有所成。2014年10月，我校迎来了第一批后备干部培养对象。为此，我们制定了具体的培养方案。通过校长授课，名师讲堂，课堂实践，交流学习，模仿施政等各个环节全面提升后备干部的综合能力。校长授课不但是鳌峰中学的校长进行授课，还邀请我市有丰富管理经验的校长进行授课，让后备干部博采众长，从中得到更深刻，更系统的经验。名师讲堂主要是由鳌峰中学的名师与后备干部进行面对面的交流，让后备干部更加了解第一线老师的思想心迹，了解名师成长的历程，让他们在今后的施政中如何培养更多的名师积累丰富的经验；课堂实践是邀请后备干部深入课堂听课、评课和授课。通过这种形式，让后备干部更加学直观地了解鳌峰中学的教情、学情，了解鳌峰中学教育和教学改革的成果。交流学习分为两大部分，一部分是小组的讨论，由小组长组织小组成员对一段时间的培训学习进行交流，加深对学习内容的理解，并提出一些问题或意见；另一部分是组织学习小组外出参观学习，既参观小组成员的学校，又参观省内外一些名校。这样做的目的是开阔学员的眼界，借鉴先进学校的经验。模拟施政是我校为后备干部特设的一个培训项目，要求每一个后备干部模拟担任鳌峰中学校长，全权负责鳌峰中学一天的管理。校长这一天应该做的工作都放手让这个“校长”完成。这个项目的目的是让后备干部亲身体会校长的工作，锻炼后备干部统筹全局的能力，效果很好。实践证明，通过三周时间的培养，学员无论思想认识，业务水平还是治学能力都得到很大的提高。

后备干部的培养应建立规范化管理体系。当前，我们对后备干部的培养主要是通过培训班和跟岗学习两种形式来实施。由于跟岗学校水平有限，能力有限，资源有限，一些基础理论和常识性经验还是可以传授的，但对于前瞻性的教育理论研究，系统性的教育管理经验明显不足，难以给学员予更高层次的指导。对此，我们必须建立一套完善的、规范的管理体系，成立专门的干部培训机构，建章立制，统筹规划，整合各种有利的资源为我所用，这样我们的干部培训才真正走上正轨。

后备干部的培养应建立两项制度。要想使后备干部的培养不断走向深化，就要制定后备干部考核制度及后备干部提拔任用制度。在考核方面首先要做好候选人的选拔考核，让真正有思想，有活力，有水平，有上进心的年轻教师进入到后备干部的行列；其次是在培训的过程中做好考核，有针对性地对学员的学习态度、心得体会等方面进行综合考核；再次是实践能力的考核。后备干部跟岗学习后，是否能借鉴先进的经验，是否能在自己的岗位上有创新，有作为。这是检验后备干部一个重要的指标。另一项制度是干部的任用制度。我们要明确：今后学校的行政班子的提拔任用原则上从后备干部中择优录用。这样一来，后备干部就成了年轻人心中的“香饽饽”，后备干部培训中心就成为老师心目中的“黄埔军校”。

十八世纪法国著名哲学家、经济学家圣西门说：“只有天才的人才能发现天才的幼芽，发展这些幼芽，并善意地给予他们以必要的援助。”如果我们想发展我们的事业，就要重视我们的人才，重视我们的人才，就要善于发现和培养这些人才。

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关键词 职业发展 人才培养 管理实践

一、人才管理的理念和策略

通过建立和完善公司人才培养机制，进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系，制定有效的人才培养目标与计划，有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍，建立公司的人才梯队，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制，为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。

公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，尽量做到“专业对口、人岗匹配”，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书，着力职业生涯规划，促进人才队伍分级分层培养，并逐步建立起地市公司、县市公司（直属单位）、站所（班组）以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。

二、人才管理的目标和培养

（一）人才管理的目标

通过对人才队伍进行梯级分类，划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部，针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”，将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中，以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。

与人才队伍梯级划分相对应的四种人才培养模式：白鹭・破壳计划（新进员工）、白鹭・助跑计划（经验员工）、白鹭・展翅计划（班组长和主管）及白鹭・翱翔计划（中层干部）。其中新入职员工主要包含校招新进大学生以及入职三年之内的员工，经验型员工指的是工作经验在五年及以上的老员工，班组长是指公司各专业班组长和科室部门主管，中层干部主要指的是副科级以上及后备干部。建立新进员工、经验员工、班组长、中层干部四层培训体系，根据不同对象的培训需求，引入有效的激励机制，择取不同的方式、手段进行复合式培养，引导员工立足岗位学习成才，通过职业发展路径进行分层培养，希望进一步提升员工知识和能力层级，建设一支适应公司发展和生产管理需求的人才队伍。

（二）人才的培养

1.“育人”――人才培养的计划。第一，白鹭・破壳计划：该计划旨在通过对新入职的高校毕业生进行培养，制定有针对性的三年培养计划，可以促进新员工实现从“校园人”到“职业人”并进而成为“国电人”的转变，帮助新员工掌握基本职业技能，利用五年的时间培养一定数量的具备Ⅱ级职业能力的员工。同时通过“师带徒”实行小考不断，一年一大考，记录档案，实现合格出师、优秀出师。第二，白鹭・助跑计划：该计划旨在通过对工龄五年以上，有一定工作经验、有进一步培养潜质的员工进行培养，助力经验型员工的提升，加强经验型员工对自身角色转型的理解和认识，帮助基层管理者和有经验的员工提升在“管人”和“理事”两个方面的基本意识和基础能力，使他们在通过培养后更加胜任岗位能力要求。通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动，对员工培训进行积分制，同时采用在线学习、课堂学习和在岗实践相结合的混合式学习方式。用五年的时间培养一定数量具备Ⅲ级职业能力的技术能手，提高此类员工的大学本科及以上学历所占比重，促进综合素质提升。第三，白鹭・展翅计划：该计划旨在通过对公司技术过硬、有一定管理能力、有发展潜能的班组长和主管进行全面培养，利用五年的时间培养出一些管理先进、技术精湛的班组长，通过开展技术交流、一对一定向培养、挂职交流锻炼、岗位竞聘等活动，使这类班组长取得更高一级的学历和职称，一部分向工匠大师方向培养，一部分作为后备科级干部的苗子培养。第四，白鹭・翱翔计划：该计划旨在对专业突出、管理优秀的副科级以上干部和后备领导干部进行定向培养，利用五到十年的时间培养一定数量技术领军型人才或领导后备人才，使这类干部中取得硕士研究生及以上学历的占比进一步加大。采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式，通过公司领导班子级干部一对一参与培训，使该项目成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台，让更多中层干部取得中、高级职称。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为各层级关键岗位继任者和公司后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的梯形人才队伍，为公司可持续性发展提供智力支持和人才保障。

2.“育人”――人才培养的实施。第一，新进大学生“种子”计划。一是入职培训。全面推行新员工三级培训制度，即国网公司新员工岗前培训（4个月），主要涉及企业文化和各主营专业实际操作技能等知识；公司新员工岗前培训班（1周），突出电力企业安全知识、规章制度、团队精神等知识；基层单位跟班见习培训（1个季度），了解岗位职责和专业工作流程，让新员工更好地适应岗位工作需要。新员工通过参加三级培训，并进行及时有效的跟踪考核，为新进大学生由“校园人”向“职场人”转变打下坚实的基础。二是导师制度。实行“拜双师”。深入开展师带徒活动，狠抓五个环节，即建立师傅人才库、精心组织传帮带、推动基地建设、强化师带徒考评、落实师傅待遇。制定指导手册，规范师带徒活动；活动范围从生产岗位延伸至管理岗位；加强“师带徒”力度，充分发挥“传、帮、带”的作用；广泛开展“师带徒”擂台赛，认真开展活动考评考核总结和奖惩。三是动态管理。实施“1+2”职业生涯动态管理，通过实施职业生涯管理，让新员工入公司就有一个明确的职业目标和努力方向，调动新员工学习和工作的积极性。入职第一年，主要以了解基本生产流程为主，由公司统一组织安排新进大学生到变电运行、变电检修、输配电线路、电力营销等主要岗位（班组）进行多专业、多班组的交叉轮岗实习。四是实战训练。坚持“一个项目带出一批人才”的理念，以某一电网工程建设项目为培训时间，按照人才培养需求，选拔组织相关专业青年员工全程参与项目建设，为其指定师傅，定期考核，让受训者及时掌握施工流程，熟悉设备结构和安装调试技能，通过在工程项目中“摸爬滚打”，提高其实际操作的技能水平，达到应有的培训效果。五是岗位练兵。坚持“培训全员覆盖、随机抽取参赛”。成立专业工作小组，参与岗位练兵方案的制定、实施，督导考核、总结推广等工作，并为员工学习提供业务咨询和指导。推行（个人、班组、县公司和市公司）“四位一体”培训模式，员工个人通过网络大学、专业书籍进行自学；班组开展各种形式的现场培训工作，检验员工自学效果；市、县公司组织开展全员岗位练兵活动，检验现场培训成效；市公司选取人员，参加上级单位技能竞赛活动。将竞赛调考中获奖、生产管理中创新、工作成绩优异的大学生作为“种子”加以培养。第二，干部队伍的“幼苗”计划。一是定向培养。建立定向培养制度，即选定一定数量的经验员工、班组长和科级后备干部按“幼苗”进行培育，针对每个人制定具体的培养计划，择优提拔优秀员工、班组长、后备干部，到关键岗位进行培养锻炼，历练他们的工作能力，形成各岗位、各部门在年龄、学历上的梯形干部队伍。并且，每年选调县公司多名优秀年轻干部到市公司挂职锻炼，考核成绩优秀者可优先推荐作为后备干部，加入公司人才储备库。二是岗位轮换。建立岗位轮换制度，着力培养复合型班组长及管理人才，将在关键岗位任职五年及以上的主要负责人和后备干部实施轮岗，副科级后备干部每人按四至五年轮岗一次，科级后备干部每人按三至四年轮岗一次，以实现横向优化调整，让干部队伍对各工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的认识。另外，公司不定期开展人力、财务、基建、物资等专业关键岗位人员轮岗交流工作。各单位内部进行为期1至2年的岗位轮换，变电运行班组长与电气试验班组长之间，输电线路运行与检修班组长之间、继电保护班长与生产管理岗位之间进行合理轮岗，既注重工作的整体衔接，也注重岗位技能的整体转换。三是培训交流。重点开展班组长和科级干部前沿技术培训，培训特高压知识、清洁能源、智能电网的创新元素及优势、电网与IT行业的有机融合等知识。组织所有班组长和科级干部参加管理技能培训班，培训绩效管理、目标管理、团队合作、精细化管理、执行力等知识。选派有培养前途的科级干部参加省公司中青年干部培训班，进一步提高其经营管理能力。制定公司班组长和科级干部的交流规定，通过在不同岗位上工作，不仅可以丰富工作阅历，还可以大局意识促进电网安全生产流程优化。第三，“育人”――人才培养的跟进。一是人才培养评估。每年年终会对上一年人才培养的情况进行评估，对人才培养过程中存在的优势和劣势进行分析，并提出下一步改进措施，为当年的人才队伍建设提供依据。二是培训结果反馈。组织送培时，由培训班主办部门即时将参培人员培训课程、学员应知应会内容、培训期间的培训纪律和成绩，在培训结束之际向送培单位作全面反馈。在实际工作中，针对培训内容是否得到有效转化、学以致用，进行不定期的抽检测试。将人才培养与绩效挂钩，定期追踪，及时纠偏。

（作者单位为国网江西省电力公司培训中心）

参考文献

[1] 杨少荣.企业人才分类培养的策略与实践[J].武汉电力职业技术学院学报，2012.

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关键词：国有企业 人才培养 诊断

企业要发展，人才是根本。人才成长过慢、成材率不高、作用发挥不明显等是国有企业普遍存在的现象。如何快速提升人才队伍素质、充分发挥各类人才作用，已成为国有企业当前亟待探究的重大课题。

一、问题诊断

1.培养规划不够清晰。反映出供给需求不足，未制定各类紧缺人才培养专项规划，人才培养的总体目标偏低，短期计划和中长期规划衔接不紧密，定位和任务不够明确。

2.能力素质有待提高。管理人员及班组长管理技能存在短板；技术人员专业攻关、创新能力不强；技能人员中高技能人才比例偏小；新员工成长较为缓慢；干部队伍和班组长的后备力量不足。

3.评价体系不够科学。各类人员的评价标准不健全；评价主要采用笔试和业绩与成果评价等方式，相对局限；工作流程不清晰，影响评价的公正性和权威性。

4.选拔模式较为单一。人才选拔多采用组织选调的方式，竞争上岗和公开竞聘选拔力度不够，选拔面较窄，选拔对象的范围存在局限性。

5.激励措施不尽完善。员工知识、能力的提升未能在薪酬分配中得以充分体现；各类人员的分配项目设置较为统一；福利分配标准较为平均；员工存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的思想，没有充分发挥绩效激励作用。

二、原因分析

1.规划内容滞后，不能完全适应组织变革。未能结合实际，在充分考虑机制调整和生产发展等因素的前提下，及时滚动修订人才培养目标，并建立配套的实施方案和保障措施，人才队伍管理不能完全适应企业组织变革和自身发展需要。

2.培养体系不全，不能有效提高员工素质。对各级各类人才的专项培养未全面实施，人才培养的力度不够，重点不明确，针对性不强，方式方法不新，效果也不尽如人意；未形成人才梯队培养机制，缺乏对后备人才的重点培养。

3.评价定位不准，不能准确识别员工能力。人才评价工作仅注重业绩，缺乏对行为、态度的综合考量，评价指标不成体系、参照标准不够明确，评价手段、方式单一，存在定位不准的现象，因此不能对员工能力做出精确的判断。

4.选拔通道较窄，不能完全满足员工需求。中层和管理技术人员的职位有限，在拓宽员工职业发展通道方面方法不多；选拔观念上存在按资排辈的思想，对于人才求全责备，选拔人才标准单一，未能做到“不拘一格降人才”。

5.激励手段单一，不能充分挖掘员工潜力。过于注重保障功能，未能完全形成差异化分配结构；福利分配标准没有向各类人才进行适度倾斜；绩效考核结果在员工的职业发展、教育培训、评优评先力度应用力度不够。

三、对策与建议

1.突出战略导向，形成科学的人才规划体系。根据岗位职责要求，结合实际，建立各类人才分类规划和培养目标，强化中层干部、管理技术人员、班组长、新员工等“四类员工”的培养。结合企业外部环境和发展战略制定人才规划保障措施，优化队伍结构，合理配置人才比例。根据企业组织变革的要求，对人才规划实施动态评价。

2.突出载体构建，形成系统的人才培养体系。构建管理人员培训模型，以情景模拟教学、以案例演练评估、以进阶培训巩固。促进技术人员技术成才，开展专题培训，分配科研项目，提升技术攻关和创新能力。强化生产人员技能水平，开展技能练兵，组织岗位外延学习，强化理论和实践的对接与运用。

3.突出业绩引领，形成全面的人才评价体系。结合人才队伍特点，分别建立以领导力、组织管理能力、专业能力、实际操作能力为导向的中层干部、专业管理、技术和技能人员等各类人才评价标准。引进心理学、管理学等领域的先进理念，充分利用社会专业人才评价机构力量，采用人才测评、人机对话、情景模拟、心理素质测评等现代方法，实施分类评价，提高人才评价的精准度。

4.突出能力驱动，形成多样的人才选拔体系。健全组织选拔与公开竞聘相辅相成、互为补充的选人用人机制。遵循民主推荐、综合考评、组织考察等后备干部选拔程序。引入竞争机制，采用上岗考试、岗位选拔、多岗位轮岗等手段。建立内部市场，运用劳动定员结果，内部挖潜，降低总量和成本，促进人才有效、科学地流动。

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学院边建设边招生，在短短的十几年中，就发展成为集指挥、管理和工程技术等37个专业的综合性大学。然而，组建时间短，规划发展快，特别是中青年教学、科研人才紧缺，却对年轻的学院提出了严峻的考验。中青年学科带头人数量甚少，教学骨干队伍青黄不接，后备力量匮乏，与学院的不断发展极不适应。在西北地区“孔雀东南飞”的人才大“迁徙”中，学院也面临着严重的人才流失，人才问题已成为制约学院发展战略目标实现的“瓶颈”。

“大学者，非大楼之谓，大师之谓也”。学院党委充分认识到人才短缺问题的严重性，要求干部处千方百计扭转局面，下大力招聘急需人才。于是，我们组成多个招聘小组，分赴全国各地重点高校和科研院、所，展开“引凤”工程。我们风尘仆仆，多方奔走，参加了数次高校毕业生招聘会，也不知多少次登门请贤，却收效甚微。

面对人才难纳的困境，心情郁闷之极，回到家中也如坐针毡，寝食不安。细心的爱人问清缘故，便从她工作的高等教育研究所抱回来一大堆高校人事管理和人才建设的信息资料，这些东西她过去带回家我很少顾及，如今却如获至宝。我一头扎进资料堆里，试图能找到走出困境的“灵丹妙药”。通过认真仔细研究多所高校人才建设实践的成功经验，我茅塞顿开。人才建设的根本在于培养人才，培养人才的关键在于营造有利于人才成长的机制和施展才华的环境。而学院教员队伍的管理机制滞后正是制约学院人才建设的要害。

看来若不下功夫改革选人用人机制，人才建设就没有出路。于是，一个激活内部人才培养机制的想法油然而生――改革选人用人机制，加速中青年人才培养，从根本上解决人才短缺和流失问题。

我把自己的想法向院、部首长作了汇报，马上得到肯定和支持。打破现有状态，说起来容易，实施起来可不那么简单。我与全处同志深入各部、系和教研室，广泛征求各级领导和群众意见，将全院教员的年龄结构、学历层次、教学能力、科研水平等方面的情况进行系统分析归类，理清了底数。充分利用西安高校林立、资源丰富的条件，多次到多所高校查阅和了解师资队伍建设和人才管理的经验资料，拜访专家。在用足当时专业技术干部政策，充分汲取他人成功经验的基础上，拟定了《学院专业技术干部量化考评标准及实施方案》、《中青年教员评任专业技术职务暂行规定》、《选送优秀青年教员在职进修、攻读学位办法》等多项新的规定和措施。政治部和学院领导听取汇报后无不颔首称赞，院党委也很快批准了改革方案。

彩蝶终于可以放飞了！我们一起仰望着她在蓝天翩翩翱翔的风姿！

一石激起千层浪。新的选人用人规定一出台，全院教员都活跃起来了。改革围绕加速中青年人才选拔培养为重点，坚持“硬标准”考核评估，建立了教员称职等级的5大类24项量化考核标准和组织、专家考核与个人自评相结合的评价体系。采取“软着陆”的方式，即提出提前退休的老教员，可不参加考评，使老同志平稳腾出高职位子。给年轻优秀教员走上高职岗位开行“直通车”。凡35岁以下讲师和40岁以下副教授考评为优秀者，不参加教研室排队、不参加部系遴选、不参加学院平衡，由学院拨给“选青”名额，直接参加晋职答辩。过去评职称，评委名单保密、评审地点封闭、评审结果也只有组织掌握。现在评委专家向全院公布，评审时间和地点预先通知，邀请广大教员到现场监督，授课考评和答辩成绩以及综合评价分数当场公布，利用闭路电视将评审实况向全院直播。新的措施打破了论资排辈的禁锢，走开了“庸者下、能者上”的选人用人路子。通过考核、评审，一大批优秀中青年骨干脱颖而出，走上了教学、科研重点岗位，成为学院发展生机勃勃的主力军，有的还步入到教学工作的领导岗位。当年，学院选拔一名24岁的优秀硕士担任外语教研室副主任，被总政治部首长称为全军院校最年轻的教研室领导。在考评的基础上，学院还选送35名青年教员到国内外高校、科研院（所）进修和攻读学位。成长环境的变化，使青年人看到了发展的前景，极大地激发了他们奋发成才的动力。改革取得了初步成效，平静的湖面上泛起了圈圈涟漪……

1997年，武警总部决定在学院进行专业技术干部任期考评改革试点。我们抓住这次深化改革的契机，不断推动学院人才建设工程，进一步完善了《专业技术干部任期考评实施细则》，建立了科学的考评制度，把竞争机制引入到专业技术干部任期考评之中。同时，组织院内外的专家研究制定了一系列人才建设目标和配套政策。为建立稳定的人才培养基地，还与西北工业大学、西北大学、西安电子科技大学等多所重点大学签订了共育互利人才协议，学院每年安排25%的教员到这些院校学习深造，给攻读硕士、博士的教员学费科研资助和学术活动补助，对学成归来的还给予生活、教学、科研等10多项优厚待遇。

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开放型人才开发机制的人才引进渠道主要包括做好优秀应届毕业生的招聘、建立市场化的选人用人机制，扩大竞争性选拔人才力度两个方面。

在引进优秀应届毕业生方面，要按照严格计划管理、严格程序管理、严格考试管理、优化人员结构、适度控制规模的原则，科学制定各年度人员需求计划及人员补充方案。通过公开、公正、科学、严谨的招聘程序，引进高素质的新生力量。人力资源部门可选择高等院校建立长效合作机制，积极开展企业推介和形象宣传，增强企业吸引力，引进高素质人才。

建立市场化的选人用人机制。人力资源部门要以企业需求为导向，对于紧缺的各类专业技术人才，通过与人才中介机构合作、开展社会公开招聘等方式，满足业务发展需求。重点是建立高端人才引进机制。如对外投资企业，聘任熟悉当地行业环境或在相关工作领域内有较强开拓能力的高级经营管理人员人担任董事长或总经理，提升对外投资企业的经营发展活力。针对科研技术、信息化领域，聘请高端科技领军人才，增强企业科技创新能力。针对特殊技能岗位，引进企业所需要的高技能人才等。

建立大学生村官、复转军人引进、安置机制，承担企业的政治责任、社会责任，进一步激活企业人才队伍活力。

二、开放型人才开发模式的培养渠道

1.建立校企合作人才培养机制，促进专业人才成长。根据企业人才发展的需要，与高等院校联合，开展多种形式的员工培训。随着国家高等教育的普及，学历教育已经不是企业员工培训的主要方向。校企合作开展学历教育，应着眼于企业长远发展，着眼于企业生产经营专业技术领域，着眼于高端人才培养。例如校企合作硕士研究生班既能满足青年员工提升自身学历水平的需求，也使有企业工作经历的员工，能够在更高层次上学习本行业的专业知识，做到学有所用，很受青年员工欢迎。

2.以企业为主导，与高校合作，建立产学研联合基地，形成长效的专业人才培养和科技转化机制。企业能为高校提供更多有效的科研课题和教学方向，高校培养的人才也能与企业需求接轨，进入企业后在推进企业技术进步方面发挥重要作用。还可与高校合作开展特定层次、特点内容的中、短期培训，重在新理论、新知识、新技能、新信息的培训，以脱产或半脱产的方式组织。

3.开展境外培训，培养面向世界、面向未来的企业所需人才。大型国有企业在企业不断成长的过程中，企业的发展方式由低端向高端转变，企业的市场由地区向全国直至国外扩张，这就需要培养储备一批具有世界眼光、富有创新精神、了解掌握相关领域世界领先技术的优秀人才。境外培训的重要目的是优化知识结构和思维理念，扩大视野，为企业的高端发展提供保障。

4.强化实践锻炼，锤炼人才作风。对优秀人才，通过轮岗、挂职锻炼等方式，提供实践锻炼的平台，加任务、压担子，帮助后备人才尽快成长。实践锻炼的开放性，是指不仅在本单位的轮岗和挂职；更应该选派人才到本系统内其他单位和其他岗位轮岗或挂职，专业交叉挂职；不仅在当地的轮岗、挂职，而且安排到外地企业轮岗挂职，安排到条件艰苦的企业、地区轮岗挂职；不仅在本系统本单位挂职，而且到上级主管部门、下游服务企业挂职。通过多种方式，帮助后备人才开阔视野、锤炼作风，提升综合素质和能力。

三、建立开放型人才模式应高度注意的两个方面

1.建立公开、平等、竞争、择优的选拔任用机制，营造风清气正的用人环境。党的十报告指出，要全面准确地贯彻民主、公开、竞争、择优的方针，扩大干部工作民主，提高民主质量，完善竞争行选拔干部方式，提高选人用人的公信度。国有企业在建立开放型人才开发模式的过程中，要把建立民主、公开、竞争、择优的选拔用人机制放在首位，坚持思想上靠得住、工作上有本事的选拔标准。在外部公开选聘中，人选无论是通过猎头公司还是通过个人报名进入选聘渠道，企业都要力求通过完善的选聘体系，如素质测评、笔试、面试等方式，对应聘人员做出准确客观的评价。内部选聘要严格贯彻中央党政领导干部选拔任用规定，严格履行任用程序，贯彻民主集中制，提高选拔人才的质量。

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在北京市教委的大力支持下，北京舞蹈学院（以下简称“舞院”）为落实人才强校战略，于2010年设立了“中长期人才发展规划”课题。课题组根据国家和首都中长期人才发展规划纲要精神，结合艺术教育特殊规律，以舞院为例认真开展调研，对艺术院校人才发展状况进行了摸底与研究。经过两年的调研，初步形成了对艺术院校人才队伍建设的思考。

步伐坚实，人才工作成效显著

“十一五”期间，各艺术院校坚持贯彻落实“尊重知识，尊重人才”的方针，坚持党管人才的原则，遵循艺术教育规律，紧紧围绕办学定位和发展目标，将人才工作列为院校发展大计，为社会主义文化大发展大繁荣提供了有力的人才支撑。

1.人才工作组织机制健全，工作思路清晰。各艺术院校在整体工作思路下，结合学院发展规划，将人才队伍建设与教师队伍建设、干部队伍建设统筹规划作为事业发展的有力保障，将打造高层次人才梯队、建立人才成长运行机制和营造良好的人才发展氛围作为工作目标。各校都成立了由党委书记和院长任组长的人才工作领导小组，在制定工作规划的同时考虑人才保证，在制定政策措施的同时考虑人才导向。在谋划与新一轮学科发展相匹配的改革举措时，对于人才规划有了前瞻性的思考和决策，做到了与学科建设相关的配套改革措施优先考虑。

2.人才总量逐年增加，教学科研成果丰富。各艺术院校根据办学需要，坚持引进优秀人才充实教师队伍，并积极建立相关保障和激励措施。近年来，艺术院校在国家高层次人才、国家级教学名师、国家级创新团队等各类优秀人才及创新团队评选中人才辈出，教学科研成果不断丰富，人才队伍的学术科研能力逐步提高，在理论研究、指导教学、为学科发展提供依据等方面发挥作用，充分体现了人才在提高高校核心竞争力方面起到的重要作用。

3.人才队伍的结构不断优化，综合素质整体提升。近年来，艺术院校凝聚了一支数量较多、素质较高的教师队伍，各学科人才队伍的年龄结构、专业结构、职称结构和学历结构不断趋向合理。年富力强的中青年教师构成了师资队伍的主体，他们基础扎实、勤奋好学、开拓创新、富有朝气，具有很大的发展潜力；各级各类人才的职称、学历层次不断提高，专任教师中具有高级职称的人数比例不断提高。

4.党政管理人员、教辅人员的整体素质和管理能力提升，服务水平有了明显改进。艺术院校党委坚持德才兼备原则和“干部四化”方针，不断深化干部制度改革，科学制定培训计划，加强制度建设，加强干部培训、监督和管理，干部队伍整体素质得到提升。通过培训交流、学习实践等方式，提高了管理人员的素质；通过政策鼓励，帮助管理人员提升学位、学历。另外，招聘硕士以上学历人员充实到管理人员队伍，在内部管理体制改革中不断加强管理人员的队伍建设，始终坚持以教学为中心，打造了一支勤于管理育人、乐于服务育人的队伍。

5.运行机制和管理制度更能体现以人为本，人才意识大为增强。在坚持“依法治校”的工作方针下，艺术院校根据上级精神和学校发展需要，制定和出台了一系列政策文件，积极稳妥地推进人事制度改革。同时，各校越来越重视骨干教师梯队建设，在学历进修、科研立项、学术研究等方面出台鼓励政策，建立激励机制。关心人才、爱护人才、尊重人才的良好氛围日益浓厚，“人才强校”的思想已经确立。

正视问题，人才工作仍需改进

未来的5年～10年，是高校各项事业实现科学发展的重要时期。中华民族的伟大复兴和社会主义文化大发展大繁荣的历史使命，为艺术院校的发展提供了良好契机；同时，社会的复杂变化、高等教育改革发展以及同行业的激烈竞争，使艺术院校面临着严峻的考验。近年来，艺术院校整体人才队伍建设虽然有了长足的进步与发展，但仍存在一些问题。

1.人才结构不尽合理，人才队伍梯队建设仍需加强。青年骨干教师培养、后备干部储备等方面的方案、措施仍需完善。从人才工作调研的数据分析来看，造成问题的主要原因为：一是对中青年骨干教师重使用、轻培养，有培养措施但尚不够系统；二是各艺术门类内部、各专业内部的论资排辈现象较为严重，传、帮、带尚需延伸。

2.人才机制还不够健全，引进人才、培养人才、使用人才的机制还应更加完善。人才队伍优胜劣汰的竞争机制、激励机制、考核评价机制没有完全形成良性循环，教师的教育教学水平需要进一步提高。在人才工作调研中，教师们认为，国家在艺术高端人才队伍建设中最需要做的工作依次是：完善公平、公正、公开的用人制度，营造良好的人才成长环境，完善科技成果的评价、奖励制度和工资分配方式；他们还认为艺术院校人才流失的主要原因是个人发展空间不足。

3.思想观念和管理水平还不能够完全适应需要，可持续学习能力有待提高，国际视野有待进一步拓宽。在关于教师能力和素养提高方面的调研中，艺术院校教师将人才欠缺的主要素质和能力进行了排序，依次为：实际运作能力、沟通协调能力和人文素养。同时，教师们希望在成长中国家或单位提供的帮助依次是：提供出国学习机会、上级部门对艺术院校的职称评定应给予相应政策、举办系列高端学术讲座等。从数据中分析，多数教师将可持续学习摆在重要位置，并且已经将这种学习意识列为成才的重要因素，他们期待建立可持续培养机制、宽松的人才政策和创建良好的艺术交流机制。

4.处于纷繁复杂的社会环境之中，教师队伍建设仍存在不稳定因素。随着当今社会的高速发展，经济利益驱动和人才自身素质已成为造成艺术院校人才队伍不够稳定的主要因素。在人才工作调研中，影响教师队伍稳定的因素排在前三位的依次是：住房条件、经济收入和职务晋升机会。此外，教师对于第二职业的看法也是影响教师队伍稳定的重要因素，在调查中有近一半的教师表示有兼职收入。排在受访教师最关心问题前三位的依次是：工作内容、工资收入和发展机会。因此，要稳定教师队伍，就要解决好这些问题。

脚踏实地，人才工作任重道远

未来5年～10年，艺术院校人才队伍建设应力求使人才总量储备更加满足客观需要；人才结构更加适应学科建设、人才培养、学术研究和传承文化、服务社会的总体要求；人才队伍的整体实力和综合竞争能力不断增强；人才成长发展的环境不断优化；培养人才、吸引人才、用好人才的机制逐步完善。

1.完善人才队伍结构，加强人才队伍梯队建设和分类培养

第一，加强高层次人才队伍建设。艺术院校应着力培养和造就一批具有战略眼光、能够把握世界文化发展趋势和国家战略需求，具有卓越领导才能，善于组织文化创新活动和承担国家重大任务，具有崇高道德风尚和人格魅力，能够团结带领一群骨干人才共同奋斗的高层次人才。学校要积极为高层次人才的成长创造条件，在重大科研项目、创新基地建设、重要国内外学术交流等实践中，不断提高其学术地位、战略眼光、学术洞察力、领导和组织管理水平。在科研平台建设上，要围绕高层次人才做好建设规划。加大高层次创造性人才的培养力度，要锁定目标，列出名单，积极跟踪，重点瞄准那些有潜力成为高层次人才的中青年学术带头人。在原有政策的基础上，列出专项经费，有计划、有重点地选拔中青年学术带头人和优秀青年骨干教师出国出境学习、深造。

第二，加强优秀学科带头人队伍建设。优秀学科带头人和学术骨干是高层次人才的后备人选，是院校发展的中坚力量和人才保障。要加速培养造就一大批优秀学科带头人，提高学院的学术水平和人才培养质量，造就高水平的教学科研队伍，为未来发展提供强大的人才支持。围绕国家和北京市重点学科，进一步加强在相关学科领域具有国际或国内重要学术影响力的学科带头人培养力度，培育一批具有持续创新能力的学科团队。

第三，加强青年骨干教师队伍建设。要在教学科研的创新实践中锻炼培养青年骨干教师。要遵循人才成长规律，坚持以提高学术水平和创新能力为导向，通过学术梯队建设、团队吸纳、项目资助或鼓励自由探索等方式，加大对青年骨干教师成长发展的支持力度。鼓励和支持青年骨干教师通过在职提升学历学位层次、积极参与科研工作、进入国内外高水平大学进修学习、开展经常性的学术交流活动等，加强对青年骨干教师的培养。以舞院为例，学校正在积极筹建“北京舞蹈学院教师教学发展中心”，进行教师培训、教学改革、研究交流、咨询服务，促进中青年教师教学能力提升，满足教师个性化、专业化发展需要。

第四，加强管理人员队伍建设。一是加强领导班子和干部队伍建设。首先，要坚持做好大规模培训干部工作，多渠道、多形式培养锻炼干部。其次，贯彻落实《党政联席会议制度》的有关规定，推动处级单位领导班子任期内阶段性责任目标的全面落实。再次，加强干部管理监督工作，逐步形成和完善干部培养、任用、管理、监督的配套机制，进一步规范工作程序，建立科学的考评体系。二是提高管理岗位干部素质。首先，要积极拓宽渠道、建立机制，为管理干部的发展搭建平台。其次，坚持举办岗前培训班、在职培训班和学习实践班，全面提高党政管理干部素质。再次，要进一步完善分配制度，建立能够充分体现管理人才价值与贡献的分配机制，使管理人才的地位和待遇得到提高。

2.深化干部人事制度改革，完善人才选拔与激励机制

第一，按照中央《党政干部选拔任用条例》精神，要坚持事业发展与人才发展紧密结合，将干部选拔与人才培养统筹考虑，进一步完善处级干部竞争上岗实施办法，把更多优秀的人才选拔到领导管理岗位上来，使他们的综合素质得到全面提高。

第二，做好定编、设岗工作。按照教育部《关于普通高等学校编制标准的意见》精神，要抓住艺术门类升级的有利契机，开展新一轮学科建设，据此积极向上级争取政策支持。坚持“总量控制、调整结构、分类管理、精简高效”的原则，通过进一步规范编制管理、强化岗位设置、完善聘任机制，逐步建立人员“能进能出、能上能下、能高能低”的激励竞争机制和约束机制。探索建立符合艺术院校发展的人事管理制度，为学校的改革与发展提供制度保障和人才支持。

第三，按照逐步建立以岗位绩效工资为主体的分配制度的思路，在深化教师聘任制度改革上，依据国家关于事业单位人事制度改革的总体部署，按照“按需设岗、公开招聘、择优聘任、合同管理”的原则，全面推行教师岗位分类管理和公开招聘制度，积极探索科学规范、符合现代大学制度的用人制度。

第四，严把人才遴选质量，注重思想政治素质、学风和科学精神、学术水平和科技创新能力、团结协作精神等。根据学科和岗位的不同特点，建立以促进教师专业发展和绩效提高为导向，由品德、知识、能力、业绩等要素构成，同行专家、专业组织和学生多元参与的教师评价体系。

3.完善人才工作机制，提高人才队伍整体素质

围绕人才规划的任务和目标，抓好选留引进、培养、使用、评价四个环节。通过选留引进，保证人才总量供需平衡；通过培养，提高人才队伍水平，优化人才队伍结构；通过使用，锻炼人才队伍、提高人才素质；通过评价，发现并启用优秀人才。人才的培养和造就，要根据学校和学科发展的需要做好总体规划，有计划、有重点地推进，要把人、财、物统筹使用，使有限的资源发挥最大效用。创新人才组织模式，积极改革教学科研组织形式，打破人才组织上的体制，以重大科研项目为载体，以学科带头人为核心，构建和扶持一批结构合理、优势互补、团结协作的学术梯队。在高层次人才的引进上，要充分利用国内、国外两种人才资源，继续加大力度抓紧抓好高层次引进工作。一是做到引人和引智并举；二是在引进规划上做到课题化研究；三是在个体引进计划的设计上做到项目化管理；四是在人才引进过程中做到个性化服务。

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一、创新思维，更新观念，与时俱进，树立科学的人才观，是加强人才队伍建设的前提。科学的人才观简言之：就是识才、育才、选才和用才的科学态度和观念。科学的人才观认为，具有一定的知识或技能，能够进行创造性、为物质文明、政治文明和精神文明建设作出贡献的人都是人才。无论是党政工作人员，企业经营管理者，还是专业技术人员，不分年龄、地域、身份、界限，只要为现代化建设付出劳动、作出贡献、创造价值的都是人才。而过去，我们只把具有中专以上学历或初级以上专业技术职称的人称作人才，使得一些技术高超的能工巧匠、实用人才被挡在“人才圈子”之外，从而忽略了对这类人才的重视和培养，也影响了他们的积极性和创造性。在知识经济时代，那种重学历教育、轻职业教育，重学历文凭轻职业技能的旧观念，已经不能适应新形势新任务的需要。因此，必须转变传统的人才观念，树立科学的人才观，要牢固树立人才资源是第一资源的观念，牢固树立人人都可以成才的观念，鼓励人人都作贡献，人人都能成才。只有这样，才能使一切劳动、知识、技能和管理的活力竞相迸发，一切创造社会财富的源泉充分涌流。

二、创新人才培养机制，在内强素质上下功夫。人才培养是人才工作的基础，是人才工作的源头。应充分发挥党校、行政院校的主渠道作用，在现有人才的继续教育和再培训上狠下功夫。要以完善人才队伍的知识结构、增强创新能力、提高综合素质为目标，以需求为导向的继续教育体系。在培养方式上，分类型、分层次、分次序地进行，坚持紧缺人才优先培养，年轻人才加紧培养，优秀人才重点培养，采取以老带新、进修培训、实践锻炼等方式促进人才的成长。有效提高现有人才素质。

三、创新人才引进机制，在外增动力上下功夫。树立开放的引进人才理念，把引进的重点放在发展急需的高层次人才上。放宽条件，简化和谐，对高层次、复合型、急需紧缺人才采取倾斜政策，通过调入、聘用、借用、兼职、参与技术攻关、投资创办实业等形式引进，并鼓励各类人才不迁户口、不调档案，以柔性流动的方式进入我市工作，逐步做到“不求我有，但求我用”。使人才总量的增加与发展相适应。

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1.构建人才培养体系，实施人才培养

泸天化是有着50多年历史的国有企业，随着社会变迁与企业自身的发展要求，公司正在经历着深刻的变革。为实现公司的长远发展目标，打造一流的员工队伍，将人才培养作为支撑和实现公司战略目标的重要组成之一，泸天化公司“金字塔”人才培养体系建设于2009年正式启动。“金字塔”人才培养体系从培训组织体系、培训课程体系、讲师队伍体系、培训支持体系方面着手，建设人才梯队，提升员工队伍，有力支撑企业发展。

1.1 培训组织体系建设

建立健全人才培养的组织体系，组建了公司人才培养的专业化组织构架。人才培养中心定位为公司人才培养体系的建设中心，全面负责人才培养工作，各职能部室负责归口管理专业的培训项目实施，人才培养实现分层次、分专业精细化管理。公司设有专职的培训管理员3名，在各单位设1名兼职的培训管理员，培训管理工作职责明确。

1.2培训课程体系建设

建设并搭建内训课程体系，从知识管理的角度初步对企业知识和能力进行盘点和评估，建立公司核心课程、专业课程库。建立公司内训师课件库，收入核心课程16门、专业课程库70门，共计86门内训课题，把标杆人员经验提炼出来，使隐性知识显性化，显性知识结构化，结构知识数码化，形成标准化课程，将泸天化50多年的深厚技术积累固化下来，传承发扬并不断发展创新。

1.3讲师队伍体系建设

（1）公司领导成为推动企业讲师文化的带动者

内训师队伍建设是企业内部进行大规模培训、提高员工队伍素质的重要保障。公司领导带头担任资深内训师，引领教学活动的开展，讲授企业文化、核心管理理念等课程。在公司领导的带领下，各单位中层干部也积极承担起传、帮、带的责任，积极担当内训师、讲师，在企业内部传播和共享先进理念、知识、经验，为员工积极参与培训活动树立了榜样，吸引了许多技术骨干、技能人才加入到了内训师队伍中。

（2）形成内部讲师文化

吸引一批具有扎实的理论基础知识和丰富的实践经验，又具备良好的表达能力和较强的教学组织能力的业务、技术骨干人才成为内训师的中坚力量。他们能够结合自身经验及企业实际情况开发内部课程并进行讲授，在公司内部进行企业文化、管理理念、化工、电气等各领域的专业技术、技能培训，在教案编写、课件开发、课件制作、职业技能鉴定等工作中，实用性强，发挥了重要的作用， 逐步形成了内部讲师文化。

（3）建立外部讲师和专家联系库

对一些高端和专业性极强的培训项目，公司采取了引进课程的方式，建立了外部讲师库，在外部讲师的选择上，积累了一定的经验和资源。

1.4建立完善培训支持体系

（1）制度化建设

人才培养体系建设好与不好的一个重要标志在于是否实施了制度化管理。为建设标准化、流程化、制度化的人才培养管理体系，公司并实施了《培训管理制度》、《泸天化内训师管理办法（暂行）》、《新员工培养管理办法》、《专业人才帮学制度》等制度，颁布并实施有关培训管理的流程，从策划、组织、实施、检查、效果评价、改进一系列过程，建立了制度化、流程的规范管理体系，大大提高了人才培养体系的运行质量。

（2）建立培训效果评估和分析系统

人才培养是个长期的、效果不立竿见影的艰辛工作，但我们在培训效果评估和分析方面仍然做了大量的工作。建立了培训数据统计分析库，包括《培训简报》、《具体项目培训效果评估报告》、《各单位培训计划实施情况分析》、外培数据库、执业资格数据库、培训费用数据库，及时掌握全公司各单位的培训计划的实施情况、培训的质量等动态信息，分析和研究公司主要培训项目的实施效果并不断改进培训的立项、策划、组织、效果跟踪各环节。

2.抓好基础培训，建立多层次、多专业的人才培养

2.1抓好中层干部建设，打造卓越的干部队伍

公司先后并实施《领导力培养办法》、《领导力培养计划》《中干及后备干部培养计划》，邀请国内一流的专业讲师到公司授课，举办战略执行能力、创新能力、沟通能力、管理能力专题培训，提升领导干部的战略执行能力。在培训效果评估中，重视实绩考核，对领导干部培养过程的评估不但重视过程中的每一次学习表现（包括学习成绩与学习态度），同时也重视将所学用到实际工作中的表现，真正的促进领导干部工作业绩的提升。

2.2抓好技术骨干培养，建设技术人才梯队

对技术人才的培养实施技术梯队建设，进行有针对性的一对一培养，严格管控帮学过程，对帮学过程进行全程评估，保证帮学计划的实施效果。在培养中使用人，在使用中培养人，通过专项培养，帮学人员参与的技术方案编制、技术攻关、技改项目、QC课题的培养实践。

2.3抓好新员工培养，强大新生力量

建立系统的新员工培养机制，实施了系统化、标准化、制度化的员工培养。通过实施新员工培养规划，员工表现出了高成长率，90%的员工在两年时间内能顶1-2个岗位，比原来4～8年的成长周期缩短了一半，大大降低了人力成本。

2.4抓好岗位的常规培养，夯实基础

在岗位培训的建设中，实施APDIE的培训标准模式，加强培训需求分析，制订针对性强的培训计划，督促和指导各单位制订合理的培训计划并认真实施，对计划的实施进行抽查和效果评估，对出现的问题及时指导并跟踪。

3.结束语

只有建立系统的人才培养机制，搭建人才培养体系，才能全面提升人才队伍的整体素质，为提高企业的核心竞争力和促进企业发展提供有力的人力支持。四年来，公司大力建设有利于形成泸天化核心能力的人才培养体系，创建学习型组织，全面展开技术梯队、新员工、内训师等六大规划的建设工作，建立并打造了制度化、标准化、流程化的泸天化人才培养体系，形成了具有泸天化特色的人才培养模式，在培养多层次、多专业、多梯队的集群式人才队伍方面做出了积极的探索，取得了明显的成效，有力地支撑了公司战略目标的实现。

参考文献：

[1]孙成志、孙天隽，组织行为学，中国金融出版社，2004

[2]余凯成、程文文、陈维政，MBA人力资源管理，大连理工大学出版社，2012

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关键词：现代学徒制；职业教育；人才培养模式；物流管理

教育部《教育部关于开展现代学徒制试点工作的意见》（教职成〔2014〕9号）明确提出“建立现代学徒制是职业教育主动服务当前经济社会发展要求，是深化产教融合、校企合作，推进工学结合、知行合一的有效途径；是全面实施素质教育，把提高职业技能和培养职业精神高度融合，培养学生社会责任感、创新精神、实践能力的重要举措。”[1]

1现代学徒制人才培养模式的基本内涵

现代学徒制是通过学校、企业深度合作，共同确定招生、招工计划，由学校负责招生，学校教师和企业有经验的师傅联合开展教学，对学生以技能培养为主的现代技术技能人才培养模式。它更加注重技术技能的传承，由校企共同主导人才培养，共同根据企业岗位需求开发“校企双线交织”的课程体系，明确规定学校课程和企业课程，并根据企业的实际业务标准设立企业课程标准、考核方案等，体现了校企合作的深度融合，能有效促进行业、企业参与职业院校人才培养整个过程[2]，提高人才培养的质量和人才培养的针对性，从而优化企业员工队伍，提高企业员工素质，提升企业效益。

2现代学徒制人才培养模式改革的主要瓶颈

现代学徒制人才培养模式主要以人才质量提升为核心，但是现阶段也遇到很多瓶颈：一是学生家长、学生本身甚至部分教师和管理者对现代学徒制存在较差的感知和认知，认为就是传统的师带徒教学模式。二是企业与学生之间的互相不信任，企业担心学徒会影响企业效益，学生担心企业会只用不教。三是现代学徒制未能建立与普通职业教育平等的教育形象，普通职业教育被认为是正常的教育，而现代学徒制培养仅限于师徒手手相传，被视为是上学失败的替代品。四是学徒在企业参加轮岗培训时，由于企业片面追求效益，过度考虑用人单位的成本和学徒工作能力，对学徒很少签订标准的工作合同，学生的效益没有得到充分保障。五是企业师傅理论不高和学校教师实践能力不强，也制约着现代学徒制实施过程中校企双方的有效衔接，存在着脱节现象。

3物流管理专业现代学徒制人才培养模式的改革实践

2012年开始，长春职业技术学院与上海佳吉快运有限公司（以下简称佳吉）成立长春职业技术学院---上海佳吉人培养基地，全面开展现代学徒制人才培养模式改革与创新，为现代物流企业培养高素质技术技能人才。

3.1“政行企校、四方联动”，创新校企“双主体”办学机制

3.1.1共建“产学研用培”一体化生产教学中心，搭建校企合作载体在学院“一主多元”办学体制框架下，积极探索机制改革创新，以嘉吉本互惠互利、平等合作、优势互补、共赢、共同发展的原则，签署了校办深入合作协议，设立了校办政策、制度、资金、共建一体化生产教育中心，共同开展应用研究和技术，形成可持续发展与互利共赢的长效机制

3.1.2校企制定招生招工方案，实现招生与招“干”一体化校企共同参加招生面试，合格者与企业签订协议，明确学生（学徒）身份，按管理人员岗位标准实践，享有同等标准食宿待遇，企业无偿提供学生工装与学期奖助学津贴，并在第三学期（当年的9月——次年1月），企业根据学徒的表现，设立学期奖学金制，以此作为对学生企业实践学习的激励和奖励报酬。第五、六学期（当年11月-次年7月）按实习生薪金标准规定发放工资及纳入后备干部体系等内容；学生毕业后即在管理干部岗位工作，实现了招生与招干同步，学习与工作同步，实习与就业联体。

3.1.3校企共同创新了“两同一联”的现代学徒制人才培养模式根据物流管理人才培养的要求，学校和企业双方就校企合作的运行机制、高校与企业的合作关系、高校看看其它网站关于人才培养方案开发有什么内容专业技术管理人员推荐有经验的兼职教师或企业教师或讲师[3]；学院选择优秀教师进行短期培训或参与业务实践或跟踪指导，形成两个相同的现代培训模式，如图1。

3.2共同制订人才培养方案，创新教学模式

3.2.1改革教学内容，重构“职业导向、层阶递进、双线交织”课程体系根据《人才成长规律》和《高等职业教育法》的规定，制定了以职业岗位群为导向、以标准为参照结合嘉吉等企业的职业能力需求，确定了人才培养目标、人才培养方案的制定、专业人才培养方案的制定、理论知识体系的构建、实践根据简单、复杂的实训基地，一对一的综合性、建设性的课程体系，实施职业指导，一步一步，二线交织，共同制定人才培养方案。课程体系如图2。

3.2.2双方分段育人，实施“工学双向交替”的教学模式校企双方共同实施“学生学徒双身份、工作学习双向交替”教学模式，采取“1+0.5+0.5+（0.25+0.25）+0.5”工学双向交替的形式进行人才培养，即第一学年学校，培养学生专业基本能力和职业素养；第三学期企业，培养学徒企业核心岗位能力；第四学期学校，培养学生专业核心能力；第五学期学校+企业，完成职业能力课程和门店管理学习；第六学期企业，培养佳吉业务综合能力。

3.3加强组织、制度保障，创新现代学徒制管理模式

3.3.1校企互聘共用，组建“双导师”教学团队，实现教师和企业师傅“双栖化”一是课程采用双导师教学。实行专业校企双带头人制度、课程校企双负责人制。聘企业一线技术能手为企业师傅，学校课程以教师为主，企业课程以师傅为主并按职级标准发放课时津贴。二是利用学院名师工作室和企业流动工作站进行教师双向交流。在佳吉设置教师工作站，依托名师工作室培训师资实践能力和企业员工理论水平。三是共同开展应用技术研发。教师与佳吉联合研制开发周转笼车，减少货物中转运输中产生破损,联合优化运输系统解决过远、重复、倒流运输等不合理运输难题。四是建立激励机制。学校对教师在职称评聘上给予优先倾斜，企业对带徒师傅在干部选拔任用上给予优先考虑。

3.3.2校企共同成立学徒制项目领导小组，创新四层次现代学徒制管理制度体系校企协同成立学徒制项目领导小组，建立包括学校、企业、校企合作、专业化四个层次的现代培训管理体系招聘，选拔，项目管理硕士，培训管理体系，安全管理措施，违纪处理，现代学徒制教育管理体系，评价标准建立教学质量评价体系和评价监控机制，对教学质量进行二级定期检查和实时反馈。

3.3.3校企共管，校企共评，责任共担，开展多元的考核评价按企业管理制度和员工考核制度制定学徒相关制度，与企业共同管理、评价，形成多元考核评价机制。一是将企业员工日常考评引入学徒的过程性考核，由企业人力监管与师傅进行考核。二是融入企业关键技能点与知识点形成考试标准并建立理论考核试题库。三是按岗位操作标准整合转化形成实操考核标准。四是由分院教学督导组、企业教学督导组、专业教学督导组等“三级督察”共同对专业基础课程、企业课程、学校课程进行教学监管。五是由企业师傅、学校指导教师、学生个人和所在团队分别进行学习评价。

4物流管理专业现代学徒制人才培养模式改革的主要成效

4.1专业人才质量显著提升

专业录取线、获奖率、就业率、起薪率、就业质量逐年提高，2018年高出省专科录取线157分，报到率99.15%，累计培养学生450人；2019年毕业生一次就业率从94.2%提升到97.01%、顶岗实习平均报酬由2160元增长到2480元、起薪从3000元增加到3700元；学生获国家大赛一等奖1项，二等奖2项，吉林省高职院校技能大赛一等奖4项、二等奖2项。2016年获全国“互联网+”快递大学生创新创业大赛创新产品设计竞赛铜奖。

4.2合作企业员工素质显著提升

2017届毕业生45人中有35人成为佳吉物流部门主管，8人成为门店经理，提高了企业员工队伍的整体水平。其中该班班长刘庆杰同学现任云南区经理，他提出的“调度衔接、线路整合、分散合并、接发集中”的管理办法，并简化流程，为企业节约成本近30万元。

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【关键词】军事财务；人才；建设

现阶段我军财务人才结构和素质还不能完全适应新形势的需要，财务干部不足、整体素质不高的问题，已成为制约部队财务工作发展的“瓶颈”。为适应新时期部队发展建设的需要，围绕全面加强财务人才队伍建设目标，紧密结合部队实际，本文对加强新时期军事财务人才建设，提出了一点对策建议。

一、根据未来军事建设的要求，提高人员综合素质

（一）加强思想政治教育，打牢财务人才思想基础

军事财务建设的质量，不仅包括军事、科技、文化方面的因素，而且包括思想、政治、道德方面的因素。加强思想政治建设，是引导财务人员拒腐蚀永不沾，永葆人民军事革命本色的可靠保证：一是着眼财务人员的思想实际，增强思想政治工作的针对性。军事财务工作是一项政策性和技术性很强的经济工作，掌握着部队预算审批、经费分配、划拨、结算报销等权力。为此，应让财务人员认识到财务岗位的重要性和一旦自己思想上出现差错而造成不良后果的严重性，不断加强财务人员严格的组织性和纪律性，培养他们善于从政治角度观察和处理业务的能力。二是结合财务人员的工作特点，增强思想政治工作的有效性。军事财务人员的思想活动与本职工作有着必然的联系，许多思想问题和工作问题直接或间接地从业务工作中衍生出来。因此，只有针对每个人的工作特点，思想政治工作才能更为有效。

（二）提高业务素质，增强理财综合能力

财务干部应在实践的过程中，通过不断的学习，切实提高自身业务素质和实际工作能力。可采取短期培训、岗位练兵、外送代培等形式加强专业知识、管理知识的学习，扩大知识面。要重视抓好在职训练，按照上岗需要、精通业务、创造发展等不同阶段，拟订不同目标，采取不同方法分类训练，使之既有系统的专业理论知识，又有较为熟练的专业技能；既懂财经政策，又熟悉标准制度；既懂宏观和微观的经济理论，又会具体的操作方法。此外，要努力培养综合能力：要立足平时，研究战时，认真研究跨兵种、跨军种的诸兵种联合作战的后勤组织、指挥与保障工作；积极钻研高科技管理知识，熟练掌握和运用现代管理工具，提高保障能力；能够理论联系实际，善于总结经验教训，使军事财务工作不断向新的更高的层次迈进。

（三）积极改进工作作风，致力于为部队提供优质的服务

加强财务干部队伍的作风建设，牢固树立“群众公仆”意识尤为重要。要引导财务人员把做事的出发点、着眼点、落脚点放在官兵与部队拥护不拥护、赞成不赞成、支持不支持、满意不满意上，始终绷紧“服务官兵、基层至上”这根弦。坚持实事求是的思想作风，定期组织财务人员深入部队，搞好调查研究。对工作中的难点、弱点以及基层关注的“热点”问题，组织专题调研，在掌握第一手材料的基础上，研究针对性措施，增强工作的预见性和指导的针对性。大力倡导热心服务、讲求实效的良好作风，引导财务人员不能仅仅停留在收收发发、待人接物上，更重要的是要为部队提供管理方法、技术、信息等方面的服务，提供有力的工作指导。要抓好经费跟踪制度的落实，经常组织经费使用情况的调研和指导，努力提高为部队服务的质量。积极开展基层评议机关活动，把部队管理效益高不高，问题解决得好不好，经费保障及时不及时，作为衡量服务质量的基本标志，明确服务的任务和目标，统一考评的标准与办法，并与财务干部的考核讲评、评功评奖、晋职调级和干部使用等挂钩，切实增强财务人员搞好服务的责任感和紧迫感。

（四）军事财务干部是军事各级领导当家理财的参与者，必须强化参谋意识

财务干部肩负着协助领导当家理财的重任，所以，凡是与财务工作有关的各项建设与活动，财务干部都要主动靠前，积极参与。作为一个好的参谋，应该做到以下几点：一是为领导提供及时、准确、完整的财务数据。要求数据真实、信息及时、内容完整详实、资料无失真、无“水份”、无“弹性”，分类分析方法科学合理。二是及时为领导提供重大经费情况报告。大项的经费收支活动对单位的经费管理影响大，领导及时掌握有利于帮助决策。财务人员必须非常留意身边经手的每一笔业务，及时发现问题苗头，经常核对往来款项，分析应收账款有无坏账可能，及时提供信息供领导决策。三是为领导提供建设性意见。财务人员要多一份超前意识，多一份敏锐思维，多一份责任心，多一份使命感。要以敏捷的思维方式，不失时机地抓住机遇为领导当好参谋，为单位创利，为集体节流，最大限度地发挥经费效能，把钱花在点子上，用在关键处。并做到创利讲守法，花钱讲方向，积极挖掘自身优势，在合理合法上多创利，该花的钱一分不吝啬，不该花的钱一分都不能花。

二、拓宽人才资源来源渠道，改善财务队伍人才结构

1．规模办学，高起点“育才”。所谓规模办学，就是改变军事院校财务专业设置分散且起点低，长期低层次循环的状况，将这类专业集中设置到有关院校，集中名师，合力构筑军事后勤院校财务专业人才培养和选拔的高台。生源要高起点定位，以应届高中毕业生为主，加大本科生的招收量；师资要从全军竞选一些熟知社会主义市场经济理论、法规，对高技术条件下局部战争的财务保障有研究的专家学者，在专业和相关领域共同引入高新知识，能对更新教学课程设置和教学内容中的新问题产生协同攻关的爆发力，促使军事财务专业教育在高起点上“教学相长”，产生质的飞跃。

2．在发挥军事院校培养主渠道上继续挖掘潜力。在充分用好总部下达的送学计划指标、选拔优秀财务干部进校深造的同时，根据缺什么补什么，用什么学什么的原则，积极借助军事院校师资、设施等优势，采取联合办班、委托培养等形式，有计划地选送需要重点培养的财务骨干人员脱产学习。军事相关院校和其它训练机构要在扩大培训范围、调整培训内容、提高培训质量等方面拿出新举措。

3．以国民教育为依托，拓宽军事财务人才培养渠道。利用国民教育资源培养军事人才，是世界各国军事人才培养的一个趋势，也是我军培养军事财务人才的重要手段。第一，从地方大学引进军事财务人才。地方院校课程体系完善，师资力量雄厚，军事财务专业与地方院校相关专业兼容性强，这为依托国民教育培养军事财务人才提供了良好的条件。我军应有计划地扩大地方大学毕业生补充财务人才队伍的比例，逐步改善财务人才队伍的整体结构。第二，借助国家远程教育网培养军事财务人才。国家远程教育体系已经建立，借助这一便利条件，加速军事财务人才培养，既能克服人才培养的“时域”限制，又能提高军事财务人才培养的整体效益。第三，建立地方院校军事财务人才培训网络。部队要采取走出去、请进来的流动培训方法，与地方院校建立密切的协作关系，可依据财务人才的知识结构，采取联合办学的方式。

4．进一步强化岗位锻炼。军事院校培养是主渠道，依托国民培养是快车道，岗位锻炼是大课堂。岗位既是获取真知、积累经验、增长才干的平台，也是基础知识转化为应用知识、学历转化为能力的载体。在当前在职干部送学率很低的情况下，绝大多数高素质财务人才的生成提高要靠岗位锻炼。应该叫响“学习在工作中、成才在岗位上”的口号，广泛开展岗位练兵、比才竞能和自学成才活动。财务干部交流和换岗锻炼也是岗位成才的重要形式，但从目前情况看，培养流步子迈得不大，这与《现役军官法》要求和财务干部成长需要还不相适应，必须进一步统一认识，继续探索，加大力度。搞好财务干部的培养流，关键是要有大局观念和长远眼光，本着对部队建设和干部成长高度负责的精神，切实解决“不舍得放、不愿意要、交流不动”等问题，真正走通机关、部队之间财务干部交流的路子。

5．规范学历升级活动。现在，学历升级教育秩序较乱，主要表现在以下三个方面：一是重文凭轻水平的现象比较突出；二是专业不对口，学非所用；三是多头联系办学，缺乏统一组织。规范学历升级教育是提高人才队伍素质的重要保证，在现有院校不能完全满足在校学习的情况下，必须规范学历升级活动，要充分体现办学从严的方针，严格教学各环节管理，切实达到形式和效果的统一。

三、高效合理地使用财务人才，激发人才辈出的活力

1．优化选拔机制。一是扩大选拔范围，转变选拔标准。在人才密度相同的情况下，基数越大，选择的余地越大，选拔的人才质量越高。在人才选拔标准上，要从选拔经验型、实践型人才，拓展为知识型、专家型人才。选拔一批文化素质高、懂科技的优秀人才进入领导班子，努力实现由经验型决策向科学型决策的转变。二是干部选拔环节要公开。干部选拔要实现民主，职位空缺要公开，条件标准要公开，任免程序要公开，确保选拔任用的每一个环节都能在监督之中。三是干部选拔应让群众参与。要认真实行民主推荐，民主测评，使选任过程成为群众参与考核鉴定干部德、能、勤、绩的过程。通过广泛科学的民意测评，对干部作出客观、全面、准确的评价。

2．规范轮换制度。高素质军事财务人才的成长需要经过跨系统、跨部门、跨岗位的全面锻炼，军事财务系统只有进行合理、有序的流动才能保持生机和活力，因此军事财务干部应建立明确规范的轮换制度。军事财务人才的交流在单位内部表现为不同分工之间的交流，在单位外部表现为横向间交流、纵向间交流或院校与部队间交流等。这种轮换对人才的成长起到促进作用，对开阔视野，扩展知识，更新能力都大有益处。应从建立和完善政策机制入手，建立明确规范的财务干部轮换制度：一是以法规形式明确岗位任职时间，任期满后除特殊情况外，原则上必须进行跨单位交流任职或在本单位轮换岗位；二是要把财务军官多岗位任职经历作为提升的必备条件之一，要建立干部任职资格制度，不具备多岗位任职经历者，不能担任重要职务或不得提升。

3．强化激励机制。改善福利待遇机制，针对边远山区、艰苦地区、特殊地区、基层单位，有区别、有针对性地改善福利待遇，公开昭示招才引贤的优惠政策以吸引特殊人才。对表现突出的各级各类财务人才，不仅应当进行精神激励与行政促进，以满足他们的成就感，还应当利用绩效工资、学历工资、奖励工资与军事特殊贡献津贴等经济激励措施将财务人才的个人努力程度与报酬相结合，稳定现有财务人才队伍，吸引各级各类财务人才，促进财务人才提高工作效率。完善财务人才考核制度，通过设置科学的考评指标体系，对不同层次的财务人员进行岗位测评，使考评结果与个人劳动报酬挂钩，优秀者可以优先晋升，给予一定的物质和精神奖励，对不合格者实行降职降衔，酌情处罚。

参考文献

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[2]祝亭法，张荣荣．军队财务人才队伍建设浅议[J]．军事经济研究．2007（5）

[3]冯艳东．注重加强军队财务人才队伍建设[J]．华北民兵．2008（5）