沟通协调的方法范文

导语：如何才能写好一篇沟通协调的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：项目、管理、沟通、协调

中图分类号：C29 文献标识码：A

1、项目团队内部的协调管理

项目团队在其建设管理过程中肯定会出现这样那样的冲突。处理冲突的总体管理策略, 是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突, 同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。要建立团队成员对目标和价值的共有理解和共同愿景, 倡导合作团队成员的价值观存在差异, 导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此, 不同的价值观和观点可以导致对正确批评的误解,并引起不适当的反应。在这种情况下, 通过培训、座谈、讨论等形式, 增强团队成员对目标和价值的共有理解, 可以起到减少情感性冲突的作用。要建立团队内有效的相互沟通协调渠道。有效的沟通协调有利于减少团队内部不必要的认知性冲突和情感性冲突的发生。要达到沟通协调的效果, 采取适当、有效的沟通协调形式及建立有效的沟通协调渠道是十分必要的。一是创造更多的机会促使团队成员相互了解; 二是加强合作促使团队成员相互作用; 三是保持良好的习惯促使团队内成员善于倾听。要设置和激发潜在的认知性的低水平冲突。认知性的冲突对项目团队来说是必不可少的, 所以, 可以适当激发认知性的低水平冲突。这种冲突激发了员工针对不同观点进行讨论, 对团队的工作业绩产生积极的影响。

2、项目利益相关方的协调管理

利益关系的协调是工程施工项目实施最有效的保障。因此，施工项目各利益相关方（业主、设计单位、监理单位、供料商、分包商、当地政府等）的利益出发点存在着很大的差别，施工项目的顺利实施必须在有效的处理和协调各利益相关方错综复杂的利益关系，这个过程的顺利进行必须有充分的沟通协调做保障。提高项目全体员工的沟通协调意识，尤其是项目领导班子与各部门部长的沟通协调意识特别重要。项目领导班子与各部门部长在项目管理团队组建时分别是各管理团队的领导，在日常的团队管理中一定要时刻注意团队内部及外部的沟通协调，保证信息通畅、准确。在施工项目管理中不断改进沟通协调管理，能够科学的组织、协调、指挥和控制施工项目实施施工生产的整个过程，从而顺利的达到预定的项目管理目标，使团队的工作效率得到提高，取得更加显著的工作成果。良好的施工项目沟通协调管理为项目的成本、质量、安全、工期四大目标的实现提供有力的保障，更是施工项目团队管理目标能否实现的关键。如果一个施工项目团队内部及项目团队与团队外部的沟通协调不能充分的进行，则施工项目团队的最终结果注定只能是失败，施工项目的目标也就注定无法实现。所以，准确及时的沟通协调项目内、外部关系是确保项目成功的重要因素。

3、提升项目团队沟通协调管理水平的一些建议

⑴提高建筑施工项目团队成员沟通协调过程中准确发送信息的能力。沟通协调前, 沟通协调各方应做好充分的准备, 对沟通协调活动要解决的问题、要达到的目的有完整的、清晰的理解, 信息内容要用对方能力解的文字、语言、口气等表达出来。努力提高信息发送者的文字语言表达能力和非语言要素的运用能力。发出的信息要有针对性、言简意赅, 不使用模糊的语言。

⑵“ 有效地倾听” , 提高准确接收信息的能力。各方在沟通协调过程中要特别注意“ 有效地倾听” , 个体沟通协调是所有层面沟通协调的前提和基础。有效的沟通协调, 要求团队成员特别是管理者要有意识地发挥努力去倾听, 关注内容而不仅仅是表达形式和技巧, 重视对关键词的理解, 从整体上把握。倾听过程中, 要善于观察, 重视非语言要素的作用。

⑶管理者推动, 团队成员参与, 建设有利于沟通协调的组织文化。建筑施工项目团队要变封闭式、防御性的沟通协调氛围为开放式、鼓励性的沟通协调氛围。传统的管理原则倾向于防御性沟通协调模式, 进而导致封闭式的沟通协调。团队成员的不确定感也强化了这种倾向。因此, 要求项目团队乃至组织的管理者身体力行, 以积极的态度创造开放式、鼓励性的沟通协调氛围, 使团队成员之间、团队成员与管理者之间、团队与项目相干方之间在鼓励性的氛围中, 充分利用感情交流, 进行开放式的沟通协调。

⑷善于恰当地运用语言是沟通协调的关键。在项目日常管理活动中，项目团队时常要与工程分包方、劳务分包方、监理方、设计方、业主、政府职能部门等进行沟通协调，以利于工程顺利地进行。根据各方的文化程度恰当地运用语言会起到事半功倍的效果。比如，由于我国的劳务的作业人员大多数是农民工，文化程度普遍较低，在对劳务分包方进行《施工技术交底》、《安全技术交底》等的时候，应采用他们能明白的口头语言进行讲解，甚至还要了解他们的地方语言才能互相沟通。

⑸换位思考是沟通协调成功的关键一环。在项目日常的管理活动中，对内、外的沟通协调工作是每一个管理者天天必做的工作之一。为了沟通协调的成功，我们往往要做大量的准备工作，有时甚至还要召开预备会，以确定沟通协调的目的、目标，找准对方的思路及我方的应对措施进行换位思考。如果不这样，犹如一拳打在棉花上，得不到应有的反应，或者成了牛头不对马嘴，各表达各自的思想，使沟通协调工作陷入僵局。

⑹把握沟通协调的环境与时机, 多方式并用, 重视反馈, 畅通沟通协调渠道。针对不同的场合、不同的对象, 建筑施工项目团队要选择合适的沟通协调方式或多方式综合运用。高效地运用工地项目会议、往来函、交谈等沟通协调方式。项目团队领导和成员在沟通协调过程中要把握时机, 适时表态, 张弛有度。要有效地进行沟通协调的追踪与反馈, 弄清对方是否真正了解。理顺正式的沟通协调渠道, 利用和引导好非正式的沟通协调渠道.在一定意义上, 非正式沟通协调是形成良好团队氛围的条件之一。

⑺完善建筑施工项目团队沟通协调管理的制度建设。鉴于建筑项目的特点, 要求项目团队根据项目相关方的沟通协调需求、可选择的沟通协调技术、项目的制约因家和假设, 制定切实可行的沟通协调管理规划, 并加以严格执行, 以明确项目的利害关系者、信息收集和分发渠道的结构、信息发生的日程表、待分发信息的形式、更新和细化的方法。建立项目管理信息系统, 完善会议机制, 保管好项目沟通协调交流的文档资料。

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一、人员管理

1）掌握工程管理的基本理论方法；2）掌握投资经济的基本理论和基本知识；3）熟悉土木工程技术知识；4 ）熟悉工程项目建设的方针、政策和法规；5）了解国内外工程管理的发展动态；6）具有运用计算机辅助解决管理问题的能力；7）具有从事工程项目决策与全过程管理的基本能力；8）掌握文献检索、资料查询的基方式，具有初步的科学研究和实际工作能力；9）必须有吃苦耐劳的工作作风和诚实敬业精神。

二、合同管理

合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。如果在施工阶段合同执行过程中与承包单位就合同条款有分歧，作为工程管理部门可采取以下办法处理，并将情况上报上级主管和公司领导。1）最后期限法：为达成协议，定一个最后期限；2）意料之外法：用新信息带来的惊奇使对方同意；3）有限的授权法：声称没有能力把刚达成的协议最后确定下来（一种拖延时间的策略）；4）负责人不在法：声称有决定权的负责人不在场；5）公平合理法：提出与其他一些情况的比较；6）战略延迟法：把注意力从现在讨论的内容转移到其他事物上或改变谈判部署。

三、采购管理

项目建设中，设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不会造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。

四、沟通管理

1、工程部内部系统沟通协调

1）内部人际关系沟通协调。主要解决人员使用问题，沟通协调的目的是为了提高项目人员的工作效率。项目内部人际关系沟通协调工作要遵循：在安排人员时，要量才录用；在委任工作时，要指责分明；在评价业绩时，要实事求是；在调解矛盾时，要以团结为本。2）内部组织关系沟通协调。主要解决项目组织机构设置问题，沟通协调的目的在于提高每个只能机构的工作效率。主要沟通协调工作通常按照：在机构设置上，要职能分明；在机构职能上，要分工明确；在机构关系要，要事先明确；在信息沟通上，要畅通有序；在机构矛盾上，要认真解决 。3）内部需求关系沟通协调。主要解决项目内部人员、物资、设备、能源或动力调配问题。沟通协调的目的在于保持项目内部需求平衡。主要沟通协调工作内容有：抓住项目规划目标，确保人、财、物需求；抓住项目调度工作，协调各专业工程配合；抓住项目关键环节，做好施工力量平衡。

2、项目外部的沟通协调

1）沟通协调与总包单位关系。沟通协调的目的在于确保工程承包合同全面履行。2）沟通协调与设计单位关系。沟通协调的目的在于获得设计单位的大力支持，使其按期供应施工图纸，保证项目顺利施工。3）沟通协调与分包单位关系。沟通协调的目的在于解决分包单位之间总分包问题，确保分包合同的全面履行。4）沟通协调与政府部门关系。沟通协调的目的在于及时获得政府部门的指导、支持和谅解。沟通协调的工作范围包括：建设、公安、消防、市政、卫生和劳动等政府部门，要及时向其请示报告，确保工程项目顺利实施。5）沟通协调与社会团体关系。沟通协调的目的在于获得一个文明友好的项目施工外部环境。

五、项目管理控制

1）整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可行性研究报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可行性研究报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要根据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑工程性等的原则性工程变更，一定在慎重并经过必要的决策程序才能进行。2）要重视供方的资源整合管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；将诚信，把供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。3）要尽量减少甲方的分包项目，对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及之间借口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位，在开发商同意的前提下分包单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的管理、协调、规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。4）甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，并严格按合同履约。5）因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程程计划不完善、工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，工程建设方面的资源积累又较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。

六、竣工收尾阶段工程控制管理

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领导间的沟通就是信息交流传递，就是集中目标和统一思想。协调是领导者个人素质中必须具备的软方法、软技术，它不是依靠照章操作就能完成的，尤其是对于突发事件与危机的沟通、协调和处理，更能凸显领导艺术和水平。沟通协调是领导者谋求各方面力量在实现目标的过程中步调一致的工作方法。在工作中一切障碍、鸿沟、猜忌和误解都可归因于缺乏沟通，只要加强相互间真诚、有效的沟通，就没有解决不了的问题。沟通的作用在于更好地协调，协调的目的在于更好地开展工作，实现组织目标，完成组织使命。任何一个组织都不能缺少沟通和协调，任何个人之间也不能缺少沟通和协调。副职与正职在沟通协调中应把握好以下原则和技巧：

（1）选择恰当的沟通表达方式。俗话说：“方式不对，努力白费。”副职在与正职沟通时，要特别注意沟通表达方式，这也是有效沟通最重要的前提之一。如果沟通方式错了，沟通起来就会费时、费力，就可能出现越沟通越模糊、越沟通越困难的情况。根据人的行为模式，一般在考虑沟通方式时要注意对方是属于或偏属于听觉型还是视觉型。现代管理之父德鲁克告诫说：“沟通不是你说什么，而是别人怎么理解。”这句话强调的，就是在沟通时要着重考虑信息接受对象的理解力和理解方式。所以副职在与正职沟通表达时，要善于根据正职接受信息的方式偏向来选择表达方式。如果正职是偏属听觉型的，副职就要善于运用口语表达来促进沟通；如果正职是偏属视觉型的，副职就要善于运用书面文字表达以促进沟通。

（2）真诚地沟通，加深相互间了解。正副职之间的关系应该是相互尊重、相互支持的同志关系，同心同德、共渡难关的战友关系。诚实守信是做人的基本道德要求，是正副职相互尊重和信赖的前提。和谐的正副职关系应首先建立在诚实互信的基础之上。副职在同正职沟通时，说话做事不能虚情假意，交换看法、研究问题时，绝不要把自己的真实想法藏着掖着。副职要在适当的时机与正职加强沟通，坦诚相见。向正职汇报自己在工作开展中所遇到的问题和困难，并正确地表达自己的意见和想法。同时，副职也应多听听正职站在全局高度和立场来看待本职工作时的不同观点与建议。善于听其言、观其行。对正职的语言行为进行观察研究，就能大致描绘出正职的思维轨迹，洞悉其心理。要熟悉正职的性格气质特点。这一点对于正副职之间做到心有灵犀也是必要的，是副职主动默契地做好配合工作的基本要求。有效地沟通能帮助副职了解正职领导的决策意图、工作方法、追求目标和气质性格等，做到知其大略、知其要点，这样干起工作来就会心中有数，为更好地开展后续工作做好铺垫。

（3）对正职要内心尊重与全力维护。任何人都希望被尊重。尊重正职，表现在工作中就是全力以赴，努力贯彻正职的工作意图。这种步调上的一致，也会密切正职与副职之间的感情，增进友谊。正副职之间除了工作关系之外，还有感情关系。在感情上，副职对正职要真诚尊重不矫情，既不能盲目依附正职，也不可故意打压正职，否则便是矫情。有人趁正职不在场之机大肆奉承副职，有意诋毁正职。此时，副职切不可得意忘形，要及时给予制止和正确引导。任何一位领导，无论水平多高，能力多强，都有说错话和办错事的时候，这时副职领导的责任就是拾遗补阙，及时补台圆场。永远正确的领导是不存在的，若正职一时有疏忽，副职应马上提醒，主动予以弥补，使问题得以圆满解决。

（4）妥善解决误会与分歧，排除干扰。领导工作繁乱复杂，正副职之间偶尔产生误会分歧是在所难免的。出现误会并有分歧之后，副职要有主动接触和善待正职的态度，抓住适当的机会及时沟通协调。当与正职意见不一致且正职意见确实存在一定错误时，应坚持“和而不同”。孔子从君子与小人的差别角度指出了“和”与“同”的不同，他指出：“君子能协调不同意见，却不盲从趋同；小人只是盲从趋同，而不能达到真正的和谐。”人非圣贤，孰能无过？任何人在一生中不可能任何事情都能做到无一过错。在具体工作中，特别是在决策过程中，正职认为对的，如果其中还有不对的地方，副职就应该指出不对的地方，来完善对的部分；正职认为不对的，如果其中包含着对的部分，副职就应该指出对的部分，来完善或去掉不对的部分。正副职之间的理想状态是和谐而不是趋同。作为副职，一定要实事求是，坚持真理，既实心实意协助正职工作，又不盲目附和正职的意见，做到“和而不同”。“和而不同”应该成为处理正副职之间关系的基本原则。对于关涉正副职之间的流言蜚语，要冷静思考，分析这些言语及所反映的行为是否符合对方的一贯做法。如副职在遇到部属对自己闪烁其词地谈一些正职如何说了对自己不利的话，做了对自己不利的事的时候，作为副职应该及时制止，严肃地批评这种搬弄是非的行为。这样会有利于副职与正职之间建立和谐的关系，有利于工作的顺利开展。

（5）善待小事，顾全大局，敢于担当。由于副职的精力主要集中在自己所分管的工作中，一心只想做好自己所负责的工作，难免会制约自己的思想广度和高度，有时思考问题会有失全局。正副职两人之间好比勺子和锅的关系，时间久了，就可能有勺子碰锅沿儿的时候。若有相碰之时，只要大原则没有问题，就不要在小事情上纠缠不清。对此，要求副职要虚怀若谷，想长远，看大局，莫因小失大。要有大事讲原则、小事讲风格的思想品质。无论多么麻烦的事情，只要是班子共同决定的，就要一起承担责任，绝不可推诿逃避，自己充当好人。当正职在工作中遇到困难需要帮助时，作为副职要积极出主意、想办法，默契配合，不要袖手旁观，隔岸观火。正职作为领导班子的主角，在群体组织中处于核心地位。因此副职要甘当“绿叶”衬“红花”。副职的“配角”意识就是在工作中要有尽职尽责、揽事让功、甘当无名英雄的胆略和气度。副职在自己所分管的各项工作中，要时时有做好助手的工作态度。当正职的有关决策涉及自己分管的领域时，副职事先要积极主动做好调研，并及时向正职汇报，要有做参谋的本领。当好正职的参谋心要诚，出谋划策要多从大局的角度来考虑；抓工作落实要诚，当目标已经明确，任务已经交办，就应该积极主动、不折不扣、扎扎实实地去完成好。

总言而之，作为副职，要在实际工作中把握好沟通协调的原则，更要掌握运用好沟通协调的技巧。副职在实际工作中要用心竭力当好“配角”。在与正职的配合中，充分发挥政治上的维护作用，决策上的参谋作用，工作上的助手作用，团结上的伙伴作用。工作上要独当一面，敢于负责，围绕全局，积极做好分管的工作，主动配合正职工作。用自己的特长和才能弥补正职的不足，遇到重大问题要及时请示报告，凡事要顾大局，识大体，严于律己，宽以待人。认识处理好正副职关系的重要性，遵循科学的原则与方法，建立良性、健康和密切的正副职关系，是副职领导要认真做好的一项重要工作。

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一、国际总承包工程的重要干系人

对于一个大型国际总承包工程，决定项目进程的重要干系人很多，需要区分不同层次并采取相应的沟通方法，才能确保沟通的有效进行。

项目业主包括项目所在国行业相关机构、业主工程师。这些机构和人员决定着工程进度、质量、付款、清关等重要环节的审批。

项目咨询国际工程业主一般聘请咨询工程师对项目进行管理，包括技术方案、进度、质量和付款的确认，是决定项目能否顺利进行的关键环节。

所在国政府相关部门主要包括项目所在国移民局、海关、税务、通讯、警察以及各省地方政府，这些部门决定着项目人员出入境、工作许可、人身安全、货物通关，通行权及施工占地等多方面的保障问题。

公司总部支撑平台做国际工程离不开公司总部的支持，包括：资源配置、技术和管理支持、重大方案决策和国内设备材料采购、试验和发运等工作都需要公司总部配备相应的机构和人员才能完成。

施工分包商总承包工程的施工部分一般由国内有资质的企业承担。与施工分包商的沟通协调是施工阶段最主要的管理工作。

当地分包商主要包括：完成货物清关、运输和从事清障、修路等工作的一些当地公司。

供货商和国际海运主要包括设备材料生产厂商、国际运输公司、涉及货物出境的海关及港口相关部门。

工程接口分包商如电厂燃料供应接口、升压站与线路接口、线路与变电站接口、变电站与下级配电网络的接口等，如果接口的双方是不同的承包商，则沟通协调的工作必不可少。

项目团队一个大型国际总承包项目团队的人员结构复杂，项目经理和各部门以及团队成员之间、中方雇员和当地雇员之间都需要充分地沟通和协调，才能形成一个有凝聚力的项目团队。

项目群其他项目在多项目管理中，需要在各个项目之间合理地配备资源、实现优化组合、充分发挥项目群的综合效力，沟通协调工作更是处于十分重要的主导地位。

二、沟通网路和协调程序

项目初期项目经理应针对圈定的项目范围列出与项目有关的所有机构和干系人，根据干系人的层次和特点对沟通工作进行整体规划，确定沟通的方式、建立沟通网络，并在此基础上制定出一个有效的项目协调程序，明确沟通的目标、责任和步骤，从而提高整个工程的沟通效果。

(一)工程审批过程的沟通协调

尽快通过工程各项工作的审批是确保工程顺利进行的关键，为此需要有一套完善的沟通协调程序做保证。

首先要明确业主、咨询工程师和承包商三方的工作范围和责任，确定技术审批、变更、索赔、制造检验、试验、船运、进度质量审查、竣工验收、付款批准等重大问题的处理程序。

其次是建立代表人的通讯簿和联系制度。通过书面致函解决所有正式问题的申请和答复，通过电话和邮件进行细节的讨论和信息通报，任何需要业主和咨询工程师确认的技术和商务文件都要通过正式渠道报批和批准。

此外，还需定期举行季度会、月会、周会及专业会议讨论解决业主、咨询工程师和承包商共同关心的问题。

有些项目在设计阶段咨询工程师一般不在项目所在国现场，通过往来文件讨论技术问题效率较低，个别问题不易达成共识，影响技术方案的尽快批准，这是项目初期影响进度的主要原因。当遇到一些重大问题僵持不下造成工程难以进行的关键时刻，承包商应积极出面组织三方参加的专题讨论会，以促成业主、咨询工程师和承包商面对面进行沟通，尽快解决问题。

(二)与当地政府部门沟通协调

到国外做工程项目受很多当地章法的制约，如准入制度、税法和相关法律等，因此必须与项目所在国移民、税收、审计、通讯、海关等部门建立密切的联系，确保工程相关工作和人员的合法性得到保护。

另外，还需要跟项目工程现场的地方政府、警察局、宗教实力人物建立联系，确保工程现场通行权和人员的安全得到保障。

(三)货物采购清关的沟通协调

货物从签订合同、加工制造、集港发货、海运、清关、陆运，直至到达现场仓库需要经过很多的环节，每个环节都需要与相关方密切配合，需要充分的沟通和协调。

以尼日利亚清关为例：货物起运后，其3套船运单据要分别发至现场项目部、业主清关部门和CBN银行，然后分别进行发货通知致函、业主审查背书、商检审核，最后汇同形式发票、M表、免税证书、保险证后通过货代到指定银行付款并取得收据；待货物到港后将提单原件交到业主港务部门背书后，清关手续结束，方可进行到下一个阶段――港口卸货。这里面涉及了CBN外资部、港口商检中心、业主外资部、物资速办部、业主船务部、货代和清关等七八个部门的重要干系人，需要在各个相关的环节中与这些干系人充分地沟通和协商，才能确保货物到港后及时清关。

(四)施工管理过程的沟通协调

项目部与施工分包商的沟通是通过在《施工管理实施细则》中规定的多种方式进行，所有的正规事项都应通过联系单、通知单、报表、会议纪要和检查记录等进行纸质文件传递。电话、邮件和谈话作为细节问题的沟通方式也需要经常采用。

在施工准备阶段，总承包商应与施工分包商协商建立工作配合制度和通讯渠道；协助施工单位了解施工分包合同的工作分界，熟悉业主技术规范，明确任务和义务；组织施工分包商完成基地建设和当地施工资源调查。

在施工开始之前，总承包商应组织勘测、设计交底，组织施工组织设计、施工方案、质量安全措施的编制及报批，安排施工二级计划和工序计划的编写。

在施工阶段，总承包商应对施工分包商的计划、进度、质量和安全工作进行实时的监督和控制，同时需要协助解决进场、障碍物拆除、村民阻挠、青苗赔偿等有关的通行权问题，确保施工的顺利进行。

总承包商和施工分包商的沟通协调主要通过施工例会、工作联系单和检查记录单等媒介进行。

在施工过程中，总承包商随时对施工现场进行检查，并针对检查结果通过“整改通知单”、“工作联系单”、“不合格材料退场通知单”和“停工通知单”等书面形式向对施工分包商下达有关指令。

在施工过程中，业主咨询可能会经常到现场进行检查，总承包商和施工分包商应密切配合做

好接待、陪同和现场管理等各项工作，

(五)项目部与总部的沟通协调

公司可专门成立国际分公司负责国外的市场开拓和工程管理。为确保对国外项目部的有效管理，国际分公司下设项目办公室，负责国外项目的人员派遣、分包合同签订、设备材料采购、技术支持、工程拨款等相关工作，对国外项目进行全方位的支持。国际分公司负责工程重大方案决策的组织协调。

要做好项目部与公司总部的沟通协调首先要建立清晰完善的报告制度，项目部通过电子邮件、电话等渠道随时将现场状态信息、重大问题和请示总部决策的报告等准确地反馈到国内，国内总部根据现场信息的内容组织相应的部门和人员跟踪处理，直到问题得到妥善解决。项目部定期将工程计划、资金计划、会议纪要和工程月报报告总部，以便根据现场进程配置相应的资源。来往文件应按规定编号并存档。

(六)项目团队内部的沟通协调

项目团队内部的沟通主要采取集体协商和个别交流的形式，如项目部每周例会、专题工作会、方案策划会、技术讨论会等，通过会议纪要、工作计划书、工作报告、工作小结和对策表等将工作安排和管理要求落实到每一个项目成员。

此外，项目经理还可以通过个别交流的方式，了解部门经理和项目成员的思想动态，解决实际问题、激发员工斗志，增强团队的凝聚力。

(七)与接口工程的沟通协调

与工程接口工程承包商的沟通协调工作主要应通过业主咨询进行。项目部应根据工程需要和进度及时向业主咨询提出接口配合要求，促成业主咨询召集由相关承包商参加的协调会，确定分界和接口配合原则。

对接收到来自其他承包商的资料时应先检查是否有业主咨询签字或盖章，没有业主咨询签字或盖章的资料不能视为正式资料。向其他承包商提交资料时也应请业主咨询签字或盖章，由业主方转交并要求返回接收函，接收函按项目文件管理规定编号存档。

(八)项目群内各项目的沟通协调

在一个地区承建多个项目特别是同类项目时，应充分发挥项目群的作用，最大限度地优化资源配置，提高项目执行的整体效率。

建立统一的组织协调管理系统是发挥好项目群优势的基础。在一个地区的多个项目具有很多资源可以共享，如对业主咨询公关、工作准证办理、采购清关、商务合同管理等都能够合并处理相同问题，还有一些如在技术方案报批、基地管理、当地雇员管理、安全措施制定、施工管理等项目实施所必需的管理环节上，各项目部可以相互交流、取长补短、共同研究和积累国际总承包项目的管理经验。

国内总部是一个统一的支撑平台，负责跨地区不同类型项目的全方位支持、管理和协调。

三、沟通过程的主要问题及防范

在国际工程实施的过程中要真正做好沟通协调往往是比较困难的，由于人员的自身特点及相关因素，沟通的障碍及问题始终存在。项目经理在工作中必须高度重视，采取针对措施提前防范并根据沟通的对象和进程及时调整策略，才能确保沟通协调的工作有效进行。

(一)工程审批过程的沟通问题

国际总承包工程受业主咨询审批制约因素很大。由于合同技术规范是国际标准规范且通常聘请外国咨询管理项目，使中国公司一时难以适应。业主咨询往往强调遵循合同要求的国际标准和技术规范，任何不符合之处均要单独报批，如果采用中国标准则必须提交相关的英文版中国规范并解释与国际标准的的差异；由于中国标准与国际不接轨且没有通行的英文版译本，光是标准翻译的工作量就非常大。另外，地域和文化背景的不同和翻译水平的高低，都会引起对标准规范的理解出现偏差，从而造成沟通困难。

这些因素直接导致工程审批过程过长，不但延误工期，而且会给承包商带来负面影响、引起更多的质疑和陈述。

在FMIDIC合同中，业主和承包商是合同的主体。咨询工程师作为独立于业主和承包商以外的第三方，依据与业主的合同负责工程管理，被赋予了很大的权力。对于承包商来讲，FIDIC合同项目业主和咨询都是非常重要的干系人，能否处理好与他们双方的关系，是项目顺利进行和成功的关键。

我们在工作中逐渐摸索到较为有效的对策，一是在与业主咨询沟通某一事项之前，项目部必须做好充分的准备。事先要熟读合同，对相关条款了如指掌；同时要准备好方案的论述文件及相应的佐证资料；对承包商准备提出的每一个方案都要准备多种后续方案作为补充。事先要考虑好上中下三种对策，以便在谈判中争取主动。二是当发生分歧时要遵循“据理力争、得理让人”的原则，以平常心对待和处理业主咨询提出的问题。同时要充分利用业主、咨询的角度不同设法去寻求某一方的理解支持，以促进问题的解决。三是在每次协调会之前，对重要问题进行梳理并分别与业主和咨询在会前达成共识。避免一旦在会上对某些问题发生重大分歧，业主为了显示权威、咨询为了显示水平，都会向承包商发难，这样无助于事情的解决。四是严格执行合同，结合实际制定切实可行的计划，避免因计划频繁改变而发生信任危机。

上述措施对于加强承包商与业主咨询的理解沟通、加速工程审批的进程，起到了十分积极的作用。

(二)国内国外配合的沟通障碍

对于刚刚走出去不久的大型企业来讲，做国际工程项目时在国内外配合工作中的沟通障碍是不可避免的。往往会出现国内总部主管部门对现场支持的反应速度不够迅速，相关部门不能保证及时投入资源集中解决现场技术问题，造成动员困难、启动滞后、管理不畅。

另外，由于国外现场地域遥远，时差、通讯、文字和人员等因素也可能会造成现场信息不能及时准确地传递，使决策和处理不能及时跟进。

解决上述问题的主要途径是，一是明确项目部与国内主管部门的职责分工和沟通程序，避免遇事推诿和拖延。二是制定国内人员到国外项目部的轮岗制度，促进各方面人员的相互转换。三是在公司层面制定特殊政策激励设计部门勇于克服困难、解决国际工程中遇到的技术难题。四是强化项目经理负责制，扩大项目经理应急现场重大事项的决策权限，明确一些项目群执行综合部门与项目经理的隶属关系，提高应急处理能力和综合管理效率。五是重视来往文件的文字表达，避免词不达意或笼统含糊。

(三)项目团队管理的沟通障碍 　在国外，项目团队内部的沟通障碍时刻存在。国外项目部的人员来自四面八方，人员类型和构成较为复杂，每个参加工程的期望值也都各不相同。国外的特殊工作和生活环境也可能会使人

的性情发生变化，如由于国外现场与公司总部相距遥远且当地通讯不畅，容易使人寂寞和孤独；当地艰苦的生活工作环境以及长期远离亲人的痛苦会引起烦躁不安；出国人员的工作生活紧密，缺少私密空间和家庭缓冲，增加了管理的复杂性。由于出国人员招聘和派遣手续复杂，一旦派出必须充分发挥其特长、合理使用。这些特殊因素增加了项目团队的沟通风险，对于项目经理的职业素质和管理能力是一个极大的考验。

作为国际工程的项目经理必须明白“特长之人必有特短之处。容人所短才能用人所长”的道理，用宽广的胸怀将各路精英团结在一起，充分发挥每个人的积极性和创造性，形成一支特色鲜明、战斗力强的团队。在项目团队沟通问题上项目经理需要关注以下几个方面：

1　脚踏实地、坚韧专一

项目经理的信念、忠诚、责任心、实干精神、管理理念、知识经验和处世原则等因素对项目部成员的工作态度和办事作风的影响很大，直接关系到项目团队“品格”的形成。

2　严于律己、海纳百川

项目经理还要有海纳百川的胸怀，真正做到严于律己、宽以待人；对有技术和经验的资深人员要注意尊重理解和发挥优势；对工作积极性高但经验不足的年轻同志要耐心地引导和鼓励，使之尽快成长。对做事有惰性、遇事靠领导的人员，项目经理要沉住气，不可大包大揽，通过“赶鸭子上架”的办法，帮助团队成员建立信心、勇于克服困难。

3　分工合理、配合流畅

管理的最高境界是“无管理”，团队按照事先确定的目标和工作程序“自动”地高效运转。要带好一个团队，项目经理首先要对工程和团队的管理有一个明确的思路，根据工作性质和人员特点合理地划分工作区域、确定工作流程和配合关系，做到知人善任、充分发挥每个人的长处。

4　明辨是非、理通事达

理不辨不明、事不议不通。项目经理要经常组织对合同、规范、制度和措施进行分析和讨论，善于运用头脑风暴法来尽快帮助团队成员熟知合同条款、识别项目风险、理解规章制度、掌握对策措施。

5　措施得力、跟踪到位

国际工程项目管理的工作任务十分繁杂、千头万绪，对于一些阶段性的局部工作，项目经理可以采取“对策跟踪表”法将任务和工作要求、负责人、配合人、完成时间、完成情况等内容――列表并逐项跟踪。“对策跟踪表”下达到涉及任务的负责人和全体相关人员，并随工作的延展逐日滚动，定期闭合。

实践证明，“对策跟踪表”是处理项目管理繁杂事务，确保各项工作有序进行，确保工作要求贯通整个项目团队从而达到政令统一、沟通顺畅的有效手段。

6　统筹休假、搭接对位

项目经理要根据项目进程对项目部人员休假做出统一规划，人员休假时应确保相关岗位工作的延续性。计划休假前应编写工作交接报告并在项目现场与接替人员进行工作交接，工作交接的时间试接替人员对工作的熟悉程度而定。一般休假性工作移交至少3天，若遇轮岗且新人第一次接触项目，工作交接至少应该30天。

(四)施工分包管理的沟通障碍

目前我们国际工程的施工分包商也基本是在国内选定的。对与我们合作的国内企业而言，在走出去的问题上同样面临动员困难、观念转变及磨合适应的问题。由于施工分包商与总承包商的地位和角度不同、施工分包商总部的决策理念的差异，以及所派出的施工项目经理的素质、能力和管理水平等因素，往往导致施工分包商对合同施工条款的理解和执行出现偏差。另外，公司在施工管理方面还缺乏经验，在对施工问题的处理上也往往会与施工分包商出现分歧。这些差异和分歧往往会对施工阶段的工程进度和质量受到影响。

由于设计企业对施工单位没有行政和市场制约能力，项目执行过程中解除和重新签订分包合同损失较大。需要在施工管理上付出更多的精力。要做好与施工分包商的沟通协调，需要做好以下四个方面的工作。

1　选择资质、经验和信誉的施工分包商。

国际工程无法按照约定俗成的国内行业惯例操作，必须严格执行合同规范；因此施工分包商有无国际工程施工经验和相应的资质能力非常重要。

2　签订合同时注意明确职责和义务。

在与施工分包商签订合同时除了要明确满足业主规范外，在相关税金、施工机具清关、工作准证、通行权、材料设备卸货入库和保管等方面的应该有明确的界定，以免在合同生效后增加沟通过程、延误工程。

3　在工程实施中注意与施工分包商精诚团结共谋双赢。

总承包项目在设计阶段就应该尽量考虑便于施工的优化方案，在原材料选型和使用方面充分兼顾到标准以及当地地材的规格和供应情况。

在施工阶段，总承包商应利用其在国外的资源尽可能为施工顺利展开创造必要的条件，包括协助施工机具的清关、解决通行权、协助办理工作准证、组织好施工技术交底以及共同应对业主和咨询提出的问题等。

4　加强对施工文件和施工过程的质量监督。

总承包商针对国际项目类型和特点，在主合同和分包合同规范的基础上，结合工程实际编制施工技术手册和质检手册以及各种检查表，将检查监督工作落实到每个工序。并且利用联系单、协调会和碰头会等各种联系渠道向施工分包商灌输总承包对工程目标和施工管理的要求。

5　对任何沟通事项的全过程做好记录和归档。

在与施工分包商沟通的过程中应做好文字记录，任何交接资料和事项都要落实到文字，双方签署。包括：会议有纪要、工作配合有联系单、沟通事项有致函、传递文件有交接单、质量安全检查有记录表，材料保管有出入单。

6　提前制定反索赔预案，对相关问题妥善处理。

国际工程合同执行过程中不可控因素较多，施工分包的索赔和反索赔是不可避免的。在分包合同签订之后总包商应处理内部索赔的反索赔预案，反索赔预案的制定与总承包商向业主的索赔策划工作密不可分，内部索赔处理工作应与项目部的合同管理、风险策划和业主索赔的工作结合进行。

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[关键词]沟通与协调；无边界沟通；总分关系；上下关系；左右关系

企业是一个有机整体，企业内的各部门就像是人体的各个器官。企业的CEO相当于人体的大脑眼睛耳朵，要眼观六路耳听八方，综合各种因素把握企业全局，制定发展和运营目标：企业的采购部类似于人体的口腔，采购原材料、生产用物资为企业的正常运转提供“食物”：生产部相当于人体的胃，通过对原材料的加工处理形成产成品，把“食物”消化成能被企业吸收的间接“营养”；在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正的“营养”――利润被企业吸收；通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量，这些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。犹如人体一样，企业内部要上通下达，能“吃”能“排”，这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。

一、企业部门之间沟通与协调的重要性

作为企业，无论是部门与部门之间，部门与人之间，人与人之间，都必然存在沟通协调的问题。企业内部沟通与协调与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。企业管理中，若部门与部门之间的沟通协调失衡，往往会造成企业止步不前，更别提企业是如何发展壮大，当然在某一程度而言，企业内部的竞争对企业发展有一定程度的帮助，但是如果部门与部门间之间沟通与协调严重失衡，务必会给整个企业带大很大影响。因此，在世界经济日益全球化的今天，沟通与协调的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通协调是成功的关键。

二、企业内各部门之间沟通与协调存在的问题

企业如同一架高速运转的机器，各部门、各岗位均应该按部就班，有条不紊的按照企业本身的规律运行，管理各环节应当顺畅而有序，彼此配合，彼此协作，互相支持，共同推进。然而，许多企业尤其是那些规模大、历史久一点的企业，有许多机构病，部门之间高墙壁垒，本位思想根深蒂固，官僚习气盛行，岗位之间互不买账，人员之间矛盾重重，或面和心不和，推卸责任，邀功诿过，纪律松弛，各自为政，还有组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事等等企业病。这些企业病所折射出来的企业部门之间沟通与协调存在的问题主要有以下几个方面：

(一)沟通途径不够

部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。

(二)企业规模的扩大加大了沟通难度

由于现代企业是按照法约尔的组织原则设计的，等级原则始终贯彻其中。随着企业规模的逐渐扩大，部门开始逐渐远离高层，因此，这些部门对于企业的整体概念将变得逐渐淡化，自我中心的观念逐渐增强，层次越低越是如此。同时，沟通的通道逐渐加长，在高层直接约束力减弱的情况下，部门间沟通的效率改进也就甚为困难，特别在今天大部分企业采取独立事业部的情况下。沟通的难度因利益关系也显著提高。比如，宝洁公司曾经实行多品牌竞争战略，则同一性质产品的多个品牌部为争夺公司资源和客户而产生的对立行为直接导致该公司沟通协调效率的显著下降。

(三)部门之间信息传递脱节

现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。而这种沟通协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。

(四)部门之间接口工作职责不明确

部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿，部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。

(五)沟通效率低。错误地将个人沟通需求等同于部门沟通需求，职权分裂，权利的混淆

种种问题的存在。于是强化了“沟通协调”的功能。沟通是需要时间的，协调也需要精力，这就带来了成本的问题，其中包括时间成本，假如沟通不畅，还包含了机会成本：最终可能导致的结局是效率的严重下降，受损失的一定是企业本身。如何降低这种成本、减少企业的损失，这就需要企业内各部门之间做到有效沟通与协调。

三、企业内各部门之间如何做到有效的沟通与协调

部门间沟通协调的改善不是由单一方面的因素所决定的，而是多种因素综合所致。因此，在改善部门间沟通时，不仅要注意摆脱单一因素造成的沟通瓶颈状态，还要注意多种因素之间可能出现的冲突的协调，更应当注重采用多种途径的立体化解决方式。

(一)采用无边界沟通，扩大沟通途径

在企业中，工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。企业设置许多职能不同的部门，只是为了将工作做专，做细，做深，绝对不应该成为壁垒。在企业中，各工作流程应该是一条条绿色的通道，必须畅通无阻，对于工作流程，各部门就好比是流水线上的一个个工位，一环扣一环，绝不能使流水线滞阻。各部门对工作流程遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝对不能推，通过无边界沟通，确保工作流程的完成。

(二)加强总分关系、上下关系、左右关系之间的沟通，避免“企业病”

总分关系是指企业高层领导与职能部门的关系。总分关系沟通方式有：集权制度、分权制度、责任中心制，又称集中服务的分权制。上下关系是指一个企业内各层级领导之间、领导与基层人员之间的关系。上下关系沟通办法有：实施分层负责制度、实施例外管理原则、加强上下级之间的意见交流。

左右关系是指一个企业中各部门之间的关系。这种横向沟通关系对企业工作效率的影响极大。企业要做好横向关系沟通，一般采取如下措施：(1)企业各部门间职责分明，通过办事细则和岗位责任制，对各部门的职责作出合理的划分，从而避免扯皮和推诿现象发生。(2)实施法约尔式的阶梯联系，即各职能部门的部门经理之间、部门负责人之间等，依据彼此之间的权限，在规定的范围内发生横向联系，从而加强部门与部门之间的沟通。(3)通过确定工作的程序和时限，使企业各个部门的工作环环相扣，密切协作。

(三)利用网络技术加强企业内部的沟通与协调

我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。企业内部管理制度网络化，建立公开化的网络平台，加快信息流通速度，企业内部达到无障碍快速有效沟通。

(四)营造良好的企业文化氛围

良好的企业文化使企业员工有着共同的价值体系，引导着企业的经营模式与价值观念。企业文化营造一个良好的沟通环境。“坦诚、沟通、协作”的文化范围。让员工乐于沟通，使的个人与团队都得以提升。

(五)明确各部门的职责

由各部门自己规划部门的工作，建立一套包括各部门在内的工作流程，让每个员工清楚自己在公司内部的位置。只有在明确部门职责的情况下，才知道该部门应该接受或者发出何种信息，否则信息的发送和接收都会变的没有目标，没有效果。在强调员工应该主动和上层沟通的同时，各部门经理，人事主管，行政管理人员应该改变工作作风，固定位置的转变为流动工作，积极走出去，主动了解各部门的工作情况。存在的困难和问题，及时进行各部门及员工的沟通工作，将问题处理在萌发状态，将损失控制在最小化。有效沟通与协调是提高企业运作效率的良药，优化企业内部沟通与协调应受到每个企业的重视。

参考文献

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一、新的领导体制和运行机制，对常委工作提出了新的要求

1、工作职责的理顺明确，自主性更强了，对常委如何独挡一面地开展工作提出了新的更高的要求。换届前，县委班子中副书记作为一个领导层次，常委有事一般先向副书记汇报，由分管副书记把关参谋后，再向书记汇报，这在一定程度上影响了工作的效率，也影响了常委独立谋划工作能力的提升。换届后，常委都在同一层面上，接受常委会的集体领导，对各自分管职责范围内的事，都有责任独立负责地抓好。常委分工负责制的推行，把常委真正推到了县委核心领导的前台，可以说，使常委在工作分工上由协管变为主管，工作决策上由副将变为主将，工作运行上由配角变为主角，动力更足了，但压力也随之更大。

2、分管工作的相对独立，协调面更宽了，对常委如何和谐有序地沟通协调提出了新的更高的要求。新的分工负责机制，改变了过去牵涉部门多、涉及范围广的工作一般由副书记牵头负责、协调落实的状况，常委的分工相对独立，而且分管的范围比原来的副书记窄，容易导致对其他常委分管工作缺乏了解，无形中增加了相互之间工作协调的难度。加之一些涉及到人大、政府、政协及一些职能部门的工作，大多需要常委之间直接协调沟通。如果常委仍保持原有的运行模式和依赖心理，就可能造成协调不到位，部门之间推诿牵扯、工作难落实现象。这就要求常委既能各负其责、独当一面，又要着眼全局、密切协作。

3、分工范围的延伸拓展，工作量更大了，对常委如何务实高效地抓好落实提出了新的更高的要求。这次换届在班子分工时，一些相同或相近的工作内容和职能部门，一般都交由同一常委分管，虽然有效解决了过去职责交叉、分工重叠问题，但常委分管工作的面相对扩大，分管的线更为纵深，工作量也增加了。作为县委班子的决策参与者，又是决策实施的直接执行者，如何更加合理地整合工作资源、安排工作力量、分布工作精力，高质高效地抓好各项工作落实，成为摆在常委面前的现实问题。

二、新的领导体制和运行机制，对组织工作提出了新要求

1、职责范围的进一步扩大，要求组织工作的服务视角必须相应拓宽。从组织工作的服务对象来说，以前组织工作尤其是干部任免等事项，一般先由书记会酝酿，再由常委会决策，甚至书记会在事实上就行使了决策权。但新的领导体制和运行机制下，书记会、常委会、全委会的议事范围有了新变化，党的自身建设的重大事项、重要干部的任免等重大事项还必须提交全委会决策。可以预测，随着民主进程的推进，全委会的决策事项还将扩大。而且换届后全委会的县委委员不但数量增加、分布范围也扩大。这种议事范围和服务对象的变化，要求组织部门及时调整职能对应关系，放大服务视角。比如就提交全委会决策的重要干部任免而言，既要对应委员数量的增多，进一步扩大意见征求、协调沟通信息等工作的服务范围；又要对应委员岗位分布，更加深入全面准确地了解掌握干部动态，确保干部议案有理有据。从组织工作的工作领域来说，构建和谐社会、推进新农村建设等新形势，对组织工作提出了很多新要求；“两新”组织党建纵深推进、人才工作领域不断扩大、党员队伍数量逐步增长，等等，这些新情况、新问题，对作为“三个之家”的组织部门和组织工作也提出了更新更高的要求，这些都要求组织工作进一步扩大服务视角，提高服务水平。

2、领导层级的进一步减少，要求组织工作的管理服务必须相应前移。以前组织工作一般由副书记分管，书记会酝酿讨论干部任免。而随着常委分工制的实施和书记办公会、常委会议事范围的调整，组织部门的有关工作的管理层级也相应减少，管理平台前移运行。大部分的组织工作由常委、组织部长直接面向常委会和书记负责，在组织工作的思考谋划、管理实施和推进落实中，承担着为书记当好助手、严格把关的第一责任，并履行着与副书记和其他常委直接协调沟通的职能。

3、集体决策的进一步强化，要求组织工作的协调运作必须把准原则。新的领导体制和运行机制，进一步强化了常委会、全委会的集体决策职能，一些重大事项的决策，都须经常委会或全委会研究决策。而逐步推广的无记名票决、差额票决等表决方式，无论是常委或是委员，都是平等的一票，干部工作议案的运作更趋规范。另一方面，随着“一法三纲十一法规”的出台，对组织工作的程序要求更加严格规范。在县委议事决策过程中，组织部长和组织部门承负着科学确定干部议案决策运行原则、准确把握干部工作导向的责任，使委员们既能遵循议事规则进行民主决策，又能使县委意图在决策中得到集中体现,这就要求组织工作在运作中必须时刻注意严格程序、把准原则。

三、新的领导体制和运行机制下，组织部长如何高效履职

第一，要更加注重工作谋划。在实际工作中，要牢固树立全局观念，切实把组织工作放在经济社会发展的大局来谋划来部署。除了要合理摆布工作力量、注重整合工作资源外，还要注重理清工作思路，做到“三个超前”。工作分析要超前。要增强政治敏感性和思维前瞻性，要加强与书记的工作交流和沟通，提高着眼全局、战略思维的能力，超前分析工作启动和推进的可行性，增强工作的预见性，为县委、为书记提供决策参考。工作谋划要超前。要紧紧围绕全县大局统揽谋划组织工作，既立足了解把握近期全县的工作态势，更注重思考组织工作的当前进展，谋划今后一个时期的工作；既将组织工作融入全局进行思考，又需在服务全局中审视组织效能的强弱，使组织工作的筹划和实施更加有的放矢。工作把关要超前。新的领导架构下，常委、组织部长既是组织策划者，又是一线指挥员，直接向县委、书记负责，直接对部门负责，在工作的谋划、方案的制定上，既是头道关，又是最后一道关。这就要求组织部长要始终保持清醒的政治头脑，熟悉相关政策法规，在选干部、配班子、强基础、建队伍上把好政治关。在县委干部工作政策的出台、干部选拔任用原则的把握上，要自觉跳出部门圈子，站在县委的决策层面，按照县委的总体意图，独当一面地驾驭组织工作，保证组织工作的政治性和方向性。

第二，要更加注重沟通协调。要增强沟通协调的主动性。加强事前沟通。尤其是在有关干部人事方面的议题上，组织部长履行着与常委、委员协调沟通的主要责任，要充分把握好纵向沟通、横向协调的各个环节，做细做实每一道程序的各个细节。要主动听取其他常委、其他部门对组织工作的意见建议，积极配合工作。要多和基层负责人接触，对他们提出的意见、建议及时沟通。要加强与上级组织部门的沟通联系，多请示、多汇报。要提高沟通协调的灵活性。组织工作政策性和原则性都很强，不容许随意的人为因素掺杂其中，但也不能因此而死板一块，黑脸一张。这就要求我们在沟通协调中要有灵活性，在不丧失原则的前提下处理好各种关系。要把握好时机、方法，对服务对象的诉求要善于倾听，准确理解；对政策不了解的要善于解释政策；对诉求得不到解决而思想不通的要善于疏导；对工作和生活中发生误会和存在成见的要善于化解，有的放矢做好沟通协调工作。要注意沟通协调的广泛性。妥善处理好对上、对下、对内、对外方方面面的关系，做到上下级相互沟通、同级相互信任，与合作部门友好相处、互相配合、协调一致，进一步融洽共事氛围，强化工作合力。

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关键词：水电工程 商务管理 水平 提升

一、施工进度管理

（一）设计进度管理

一是在合同设计上，采用分段里程碑管控（如提送初步设计、完成水电工程设计审议、取得施工执照、通过图例审查、提送详细设计等方面的管控）。二是要求统包商编制预估设计图例目录，并根据这一图例建立送审管理表，予以管控。三是每周召开设计协调会议，除例行追踪议题外，并及时解决障碍问题，另外还需要“边设计边审查”每周审查统包商图例内容，以缩短全部设计完成后再审查的时程。

（二）行政进度管理

一是详细调查本工程所需办理建管行政事项、流程、送审文件及办理规定，并建立送审管理表。二是由于工程行政审查时程并非由统包商所掌握，因此应督促统包商尽早办理。三是审查过程中，要求统包商与水电工程单位持续沟通，消除异见，以及增进公文核定速度。

（三）施工进度管理

一是管控施工文件送审。对于施工计划、品质计划、型录、样品、大样图按照规划进度表建立送审管控表，要求统包商依预定进度执行。二是每日确实纪录人、机、料动员及作业情形，除分析是否有异常情形要求统包商改善外，当要求统包商提出赶工计划时，便可根据纪录分析而得的工率检视统包商所提赶工计划的可行性。三是以总体进度、执行率、要径进度等三项进度管控进度；除以金额换算成进度百分比外，也需要以时程图要径作业天数检视进度超前或落后。

二、品质管理

（一）设计品质管理

一是设计品管理度建立。统包工程图例文件的审查制度建立，可借助合同规定及统包商“设计工作执行计划书”的检讨提送逐项落实。二是定期召开设计工作协调会议，针对审查意见与统包商面对面沟通，对于重大设计议题借此寻求共识，以充分协调。三是落实工程师签证制度，使专业的工程师能真正参与设计作业，避免统包商为节省成本而提出不符合同需求或法令规定的替代方案。四是设计作业异常诊断，实务上可依据作业停滞、送审时程延误、图面缺失百分比、法令检讨不全、图例品质参差不齐等作为设计作业异常的判断。借此即时了解统包商设计作业是否遭遇障碍，进而进行督促及协助的辅导作为。五是会审制度。当统包商的送审次数超过规定，即应考量召开会审会议，由水电单位列席会同专案管理、统包商及其设计单位，针对送审项目的争议点依据合同相关规定进行研讨，以厘清争执点达成共识，落实设计符合合同规定的原则。六是设计审查依据及方法。水电工程设计审查应依据相关法令、需求计划、设计准则、纲要规范，以及统包商投标时的设计方案（优于合同需求的方案须纳入设计审查，以维护业主合同上的权利）。除调派具有丰富设计经验的各专业工程师（工程师）进行审查外，另应建立系统性的审查机制，以设计成果查核表作为设计审查的工具，以掌握设计审查要求的完整性。

（二）施工品质管理

一是三级品管理度的建立。根据水电单位“施工查核”、专案管理顾问负责“品质管理”、监造单位负责“品质保证”及承包商负责“品质管理”，以建立完善的品质管理系统。在执行二级品保时，应以第一线管理人员为基础落实执行，辅以品保人员稽核，将执行结果回馈至计划主持人及专案经理，以进行品质决策。二是施工文件审查。依据设计图例及施工规范，在分项施工前完成审查统包商所提施工计划、品质计划、材料样品、型录、大样图。三是材料与设备抽验。水电单位为落实三级品管，统包商执行100%的自主检验；监造单位对各材料抽验频率不低于统包商抽验频率的15%；专案管理对各材料抽验频率不低于统包商自主检查频率的5%。为简化管理，有正字标记或数量低于规定下限的材料设备，统包商也需要具备相关证明文件申请免验。四是施工抽查。水电单位应依据合同的规定在分项工程施工前，详细审查统包商各分项计划的各施工作业流程，标示出各阶段的检验控制点及查验重点并制作相关的检查表格，送管理机构核定后据以督导监造作业。

三、成本控制与沟通协调

（一）成本控制

一是发包机制。水电单位在编列整体预算后，应建议发包部门适当统包发包预算，采用最有利标价格纳入评比，经市场竞价机制后，评选出最有利发包部门的统包团队及方案，这也可带来总造价降低。二是变更设计。除水电工程设计审议变更设计方案及发包部门需求变更外，其他由统包商提出材料的置换、空间及隔间的变更等在详细设计核定前均属统包商自行调整范围。在详细设计核定后，则应按照变更设计办理。三是估验计价。为应对主管机关办理估验及审计制度，估验计价需有所检核依据，因此，水电工程应以详细设计及详细表完成核定、订定补充协议后，才能够按照施工进度进行估验计价。

（二）沟通协调

工程管理中心是沟通及文件管理中心，掌控水电工程所有资讯及资料，并以“例行事项会上谈，紧急事情立刻办”的原则进行团队间的沟通协调。以下为水电工程例会沟通及即时沟通机制：一是例行会议沟通机制，包括咨询顾问会议（定期/不定期/阶段重要会议）、设计审查会议、施工协调会议、验收及接管会议；二是即时沟通机制，包括紧急事项处理、建立联系窗口、周边工程协调能力、专业咨询能力、专案管理信息系统。

四、结语

总体而言，水利水电工程项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，根据项目实际情况，选择有效的管理模式，从结算、变更工程、调价和索赔四个方面争取扩大工程收人，从进度管理、品质管理、成本控制、沟通协调四个方面最大限度的降低工程成本，最终取得最佳的经济效益。影响工程项目效益的因素众多，在施工过程中要不断总结和善于总结工作经验，在保证工程质量、施工安全的前提下，对工程项目进行有效管理，使工程效益最大化。

参考文献：

[1]宫凌杰.江垭大坝承包工程的结算与索赔[J].东北水利水电，2003（11）.

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关键词：行政秘书；工作能力；方法

前言：高校二级学院行政秘书是承担学院行政管理工作的重要角色，是学院各项工作承上启下的纽带及上传下达的中转站。特别是二级管理体制下，学校各项工作重心往二级学院下移，二级学院工作任务明显加大，作为学院行政秘书工作量自然也增加，再加上行政秘书的工作面很广，杂而乱，细而琐碎，突发性强，这些特点给行政秘书工作带来很大的困难和挑战，本文通过分析二级学院行政秘书工作特点，结合自身工作经验，提出提高二级学院行政秘书工作能力的方法。

一、 二级学院行政秘书工作特点

（一）工作责任重，压力大

随着高校教育改革的不断深化，学校各项工作重心往二级学院下移，二级学院将拥有更多的行政自，发挥更多的行政管理职能。高校二级学院行政秘书作为学院行政管理的基层工作者，是保障学院行政管理的一支重要力量，对保证学院日常工作开展起到关键性作用。二级学院行政秘书是学院领导的参谋和助手，是联系学院和学校各职能部门的桥梁与纽带，更是沟通院系领导和普通教师的剂，起到承上启下，沟通左右，联系内外的作用。因而行政秘书是学院形象代言人，对内对外一言一行都关系到学院形象，使得行政秘书工作压力格外大，责任格外重。

（二）工作面很广

二级学院行政秘书工作包括：（1）日常工作，负责学院的文件、信息以及资产管理等工作。文件管理主要是进行文件的登记、传达、反馈和归档。信息管理工作主要收集教职工的个人详细信息及学院各项数据报表统计工作。资产管理工作主要是保管和发放办公用品，同时负责办公室安全防范工作（2）文字工作，起草并下达学院通知，起草各类会议的材料，协助领导制定规章制度和工作的规划，做好会议记录及新闻稿撰写工作。（3）人事工作，做好本院教职工的招聘和考核、考勤工作，向新员工讲解规章制度，做好新员工的入职、离职工作。（4）外联工作，外部单位来学院参观交流学习或者调研的话，二级学院行政秘书要做好接待工作。（5）经费报销工作。负责学院各项工作经费申报，核销报销工作。总之，二级学院行政秘书的主要职责是协助学院办公室主任做好各项行政工作，工作内容涉及到很多方面。

（三）工作内容琐碎

行政秘书每天都有大量繁杂的工作要处理，日常性事务多，繁杂，琐碎，很多时候都是好几件事情一起办，要与不同的人员接触，解决他们提出的问题，实际工作内容特别繁琐，经常有需要反复办理的事情，每天都要收文件，并且把有关文件上传学院的网站，把应该办理的事物一一通知，教职工应聘入职以及考核都要一步步办理。

二、提高二级学院行政秘书工作能力的方法

（一）统筹兼顾，合理安排工作

行政秘书工作面广，内容琐碎，面对千头万绪的行政工作，行政秘书要懂得分清轻重缓急，运用ABCD的工作法，根据事情的重要和紧急程度，将各种事务划分为A＼B＼C＼D四类，紧急事务优先做，不能“眉毛胡子一把抓”，更不能顾此失彼。行政秘书在日常工作中注重积累，掌握高校行政办事规律、熟悉各项工作流程及技能；灵活组织和使用各项领导资源，科学配置人力、物力、信息等资源；积极主动的制定工作目标和计划，统筹安排，合理布置。如需到行政楼办事，就可以把要到行政楼各相关职能部门处理的事情都带上，这样既节约时间，又提高了办事效率。

（二）团结协作，互利互助工作

行政秘书在工作过程中，要注意发扬团结协作的精神，由于一个人的时间和精力是有限的，所以行政秘书一方面要加强与学工辅导员的协作，建立一支强有力的学生干部队伍，学校各种通知文件的发放、回收，教师办公用品的发放等都可以放手让他们来完成，自己则可以放开手脚去做更重要的事情；另一方面还要加强与学院教学秘书的协作，学院教学秘书主要是在分管教学的副院长的领导下，围绕着与教学相关的一切事宜开展工作。行政秘书与教学秘书虽然工作职责不同，但是分工不分家，而且高校一切工作都是紧紧围绕着教学这个中心环节展开的，做好行政管理工作也是为更好的服务教学工作，反过来，教学秘书做好教学管理工作亦能协助行政秘书做好行政工作，因此行政秘书与教学秘书工作是相辅相成，应该团结协作，互利互惠，有利于提高双方工作能力。

（三）沟通协调，建立良好的人际关系

高校二级学院行政秘书是承担学院行政管理工作的重要角色，是学院各项工作承上启下的纽带及上传下达的中转站。由于行政秘书所处的中枢位置，需要沟通左右、联系内外，人际关系比较复杂，要求行政秘书要处理好与学校各职能部门、学院之间、教师之间的沟通协调工作，还要处理好兄弟院校之间的沟通协调。行政秘书加强沟通协调能力，建立良好的人际关系，而好的人际关系可以称得上是工作的剂，对提高工作能力起到事半功倍的作用。

三、小结

高校二级学院行政秘书是承担学院行政管理工作的重要角色，责任重大。行政秘书工作虽然繁琐、工作面广，工作压力大，但是通过工作总结经验，可以从统筹兼顾工作、团结协作工作、沟通协调工作三个方法，提高二级学院行政秘书工作能力。（作者单位：广州城建职业学院）

参考文献：

[1]徐永明.探讨如何做好高校二级学院行政秘书工作[J].科技创新导报.2014（13）

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一、监理组织与承包商沟通协调

工程实施过程中，监理单位与施工单位始终是监理与被监理的关系。作为监理，我们首先必须明白的一点是，所有的施工任务都必须依靠承包人来完成，承包人要完成任务，需要相关的组织机构、人员、设备、材料和技术管理。当承包人确定某个方案的时候，必须全面考虑质量、工期、费用之间的关系，也会考虑到制定的方法是不是容易被施工人员接受并顺利实施的问题。但不少监理的工作思路却不是这样的，有些人认为，监理要控制，就是要让承包人听监理的，否则就不能达到控制的目的。这是双方所处角度不同的原因。承包人的施工是一个系统，编制的方案必须服从这个系统。我们作为监理，关注的目标是不一样的，也许我们更多的强调的是质量或工期，很少关注承包人实施施工所需的成本支出。这样，难免在工作中出现意见分歧争执，甚至施工单位对监理单位有抵触情绪。所以，我们作为监理应该充分理解施工的意图，深入理解方案的精髓。而且应该掌握方案与资源之间的关系，这样就有了一个共同的基础。在这个基础上，监理再来发现方案实施过程中存在的问题并进行合理的修正的话，相信承包人也能接受，实施过程也才能得到有效控制。如果监理简单地说是与不是，同意与不同意，则无法与承包人达成共识，即使承包人表面上给予答应，事实上也不可能积极进行推广，因为这样的方案不一定对承包人有利，而要促进承包人努力实施监理的要求和合同文件的要求，最好的方案应该是理解并掌握承包人的总体安排和具体的实施方案，这样，才有实现目标的可能。所以，做为监理工程师，应该与承包人积极进行沟通和交流，让施工单位了解监理人员的职责所在，理解监理人员的良苦用心，让施工单位明白监理单位与施工单位目的的一致性就很重要。对结构安全类存在的问题要讲原则，对有一定弹性的问题可适当灵活。对待上级部门检查问题上应在自身做好监理工作的同时要求施工单位认真准备。这样，施工和监理就有了共同点，能够就某些问题达成共识，最后共同努力实现确定的目标任务。

总之，沟通协调工作是监理工作重要环节之一，贯穿于项目始终。沟通的方式也分为三种：书面沟通的效果是最差的，而口头与书面沟通结合效果是最好的。监理方与承包商沟通是双向的，只要监理方、承包人完成各自应该完成的工作，并且采用效果最好的方式相互沟通，才能使项目目标得以实现。

二、监理组织与建设方沟通协调

就关系而言，建设方与监理方的关系是协议关系。只有让建设单位充分了解监理方的能力，对监理服务可能达到的效果充满信心，才可能对监理方给予相应的授权，并在过程中积极支持监理方开展工作。要达到这样的效果，除了监理方认真履行自己的职责，完成好本职工作以外，还要靠监理方与建设方在整个建设过程中全面的、不间断的沟通。通过沟通，监理方可以了解建设方的意图和需要的信息；通过沟通，建设方可以感受到监理方在工程建设中起到的作用，这样的结果就是沟通的目的。下面就浅谈一下项目监理部与建设方的沟通。

（一）、沟通的形式

沟通的形式是多种的，但归纳起来可以划分为书面形式的沟通、会议形式的沟通、日常工作中的交流沟通等。

1、书面形式的沟通

包括监理规划、监理月报等等。

①监理规划

监理规划是项目监理部开展项目监理工作的指导性文件，通过该文件，建设方可以对监理工作计划有一个较全面的了解。内容全面，针对性强的监理规划能够让建设方对监理的工作能力充满信心，并直接影响到建设方对监理方的信任程度。

②监理月报

监理月报是由项目监理部每月底提交给建设方的阶段性文件，监理月报中所反映的对本工程建设的建议和意见，能让建设方体会监理方的责任感与专业性，是监理方超前管理意识的一种体现，急工程所急，想工程所想的建议会使监理方被建设方认同并感激。

2、会议形式的沟通

会议形式包括监理例会以及技术交底会等。

①监理例会：

一般都是由监理方主持，参建各方参与的一种沟通形式。会议是一种高效的解决问题的沟通方法，监理方在会议上不但要平衡各方意见，也要敢于表述自己的意见。监理例会各有特点，但事实证明：拖踏冗长的会议会使参会各方（含建设方）感到反感，相反，精炼的会议能取得良好的效果，建设方也很愿意接受并积极参与此种交流。

②技术交底会：

这里所说的技术交底会是指就某个分项工程和工序，监理方按照监理实施细则以及相关规范，向承包方开展的技术和规定的交底，建设方做为旁听，此种沟通形式专业性较强，要求监理方做好充分的准备，要让建设方感受到监理方高水准的专业技术能力。通过这种沟通，建设方也会很认同监理方这种做法。

3、日常工作中的交流沟通

日常工作中的沟通主要是通过交谈的方法开展，通过交谈可以反映一个监理工程师的综合素质，包括专业技术水平、应变能力、协调能力等等，所以应该支持并鼓励这种沟通形式。

当然，不一样的沟通形式会取得不一样的效果，下面要谈的沟通的时机与策略的选择。

（二）、沟通时机与策略的选择

沟通的时机和策略选择因人、因时、因地、因事件不一样而不一样，不能一概而论。

1、重视沟通的时机与环境

监理工程师沟通时应找准切入点，适时的展开沟通。另一方面，监理工程师在任何情况下，即使有充足的理由，也应避免愤怒、喜乐等情绪波动，或者相反，因自责、愧疚而轻易承担责任，沟通应是在一个理智、平和、友好的氛围中开展。

2、建设方对监理服务有意见时的沟通

项目监理过程中，总会出现个别问题建设方对监理方提供的服务有意见的情况，这时就应该选择建设方代表心情比较平顺的时候，由总监主动找建设方代表交流，了解建设方是因为什么事情对监理方有意见，在知道了事情的原由后，向建设方做进一步的表述，表达自己的意见。如果确因是监理方的责任，则要具体分析，该改进的改进，该调整的调整。

3、监理方与建设方产生较大分歧时的沟通

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关键词：沟通；企业发展；关键

1有效沟通，可以促进有效执行

员工按照组织中的权利等级和指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，适度控制。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。对于刚刚进入公司的新员工，除了我们应有的关心和照顾外，更多给予的是交流沟通，包括老员工、班长、主任。通过交流沟通，让他们了解公司的用人、薪资、车间管理等各项制度，反馈新员工心声，便于及时改进、改善，以排除后顾之忧，降低人员流失。在实际工作中，只有经过这样一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确、有效地实施。

2有效沟通，可以消除误解，促进工作

有效沟通可以及时消除误解，促进团结，保证工作顺利完成。通过有效沟通，达到协调一致的目的。如我们在社会保险金缴纳问题上，本来是一件有益于员工的好事，由于沟通不到位，造成员工不理解，甚至误解。不仅给员工带来心理的误区，也给工作的开展带来了不必要的损失。

3有效沟通，可以改变员工心态，提高工作效率

在实际生活和工作中，每个员工都希望得到他人尊重和自我价值的实现。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否愿意为企业赋予他们的责任感、忠诚心和热情，取决于员工的健康心态。这种健康的心态，需要我们彼此间心与心的交流与沟通，真正达到心灵的默契。当我们问起员工为什么要调岗？员工说我们愿意跟那个主任干，跟着他干我们觉得舒服，这就是一种心灵的默契。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩，公平、公正的对待他们，才能达到这种心灵的相通。

4沟通是有效的交流

“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解所接受，都是毫无意义的”。一个领导不能把公司的要求及时有效的传达给下属，让下属接受，就等于失职。我们所说的沟通不是你利用手中权力去要求下属，或采用大棒政策，强令执行，如果这样做也只能称之为要求或强制要求，并不是我们所讲的有效交流。即使你的下属勉为其难的接受了你的命令，其工作效果也是要打折扣的，越是达不到工作目的，越是动用各种制度，变本加厉施加压力，最终造成工作成绩并不理想。本来人与人之间的沟通应该是感情最丰富，方法最多样，效果最易达。但现实的情况是，为了能达到行之有效的沟通，我们却付出了高昂的代价。许多事情，其实并不复杂，但往往因为官僚习气太重，不能身先士卒，造成下属工作拖沓。或者岗位之间互不买账，人员之间矛盾重重，貌合神离，推卸责任，邀功诿过，纪律松弛，各自为政。或者机构臃肿，设置不合理，部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人造事，人浮于事等等。为保证积极有效的沟通，在管理过程中我们要注意以下几点：

4.1尊重人性是沟通和协调的前提

在企业生产经营过程中，由于每个人所处的位置和利益关系不同，对事物和形势的认识也不一样，在理解和贯彻领导决策时，难免会出现一些认识上的分歧和行动上的不一致，但是企业就像是一个大家庭，只是分工不同，没有什么高低贵贱之分，大家的最终奋斗目标是一致的，那就是保证工作的顺利开展，保证工作能有一个好的结果，这就需要通过有效沟通、平等交流，来统一大家的思想，协调大家的行动，以保证政通人和。

4.2换位思考是沟通协调的基础

企业在经营过程中经常会发生这样和那样的矛盾，也常常会被一些冲突困扰，比如：经营者与管理者之间冲突、员工与管理者之间的冲突、部门之间的冲突、这些冲突如果得不到行之有效的解决，发展下去会影响人与人之间的团结，破坏组织凝聚力，形成内耗，严重阻碍企业发展，最终起到分裂组织的作用。这就需要换位思考，要求每个人都应从大局出发，认识对方，认同对方，接受对方进而关心对方，这样理智地进行换位思考，最终解决好工作中发生的矛盾与冲突。矛盾的双方通过换位思考可以充分增进彼此对事物的认同感，从而化解冲突达到对事物的共识，减少和消除公司内耗，有利于工作的顺利开展。

4.3明确职能职责是沟通协调的核心

随着企业的不断扩大，部门的增多，在实际工作中，工作职能重叠、职责缺失的现象时有发生，这就造成了在工作中互相推诿，不思进取，为了彻底杜绝工作中推诿扯皮现象的发生，明确部门、人员的职能职责是目前工作的当务之急。