合同流程管理范文

导语：如何才能写好一篇合同流程管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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合同管理风险主要集中显现在履行阶段，但也隐含在整个合同管理流程中，尤其以合同准备阶段为甚，且是各种因素综合影响的结果。规避合同管理风险，可以从合同管理流程入手，在合同管理的每一个流程中均存在风险，要加强合同流程管理，我们就应在合同准备、合同签署、合同履行中三个开展工作，规范合同管理流程，以达规避合同管理风险的目的。

一、加强合同准备阶段的管理，规避风险

合同准备阶段的管理主要从合同策划、调查、谈判、合同文本、审核等方面入手。

(一)合同策划管理：在合同策划阶段存在不能满足企业战略和业务目标的风险。我们要从以下两个方面加强管理：一是要审核合同策划目标与企业战略目标和业务目标的一致性；二是在合同管理制度中明确规定不得将需要招标管理的重大合同拆分为不重大的合同，并建立相应的责任追究制度。

(二)合同调查管理：在合同调查过程中对被调查对象做出不当评价会给合同管理工作带来风险。这种风险主要体现在对被调查对象的履约能力和商业信誉给予过高评价的风险。要控制这类风险，我们要从是提高合同调查人员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断及建立合同对象的商业信用档案等方面加强管理。

(三)合同谈判管理：加强合同谈判管理的主要方法是组建素质结构合理的谈判团队，如要求谈判团队中除了有经验丰富的业务人员外，还应当有谈判经验丰富的技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，必要时还应当聘请外部专家参与合同的相关工作；在谈判过程中，谈判团队及时总结谈判过程中的得失，研究确定下一步谈判的策略等，充分发挥团队的智慧；在整个过程中，强调并做好保密工作。

(四)合同文本管理：要严格执行合同审核制度，规避合同文本内容和条款不当的风险。合同内容和条款存在的不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解的现象要杜绝；合同内容不违反国家法律法规或国家产业政策等。

(五)合同审核管理：要提高合同审核人员的专业素质；划分合同起草人员和审核人员的责任；制定合同审核操作指南；建立合同审核工作底稿；实施合同管理责任追究制度等。在合同审核过程中要提高合同审核人员专业素质和端正其工作态度，发现合同文本中的内容和条款不当的风险；发现了的问题要提出恰当的修订意见；合同起草人员要充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议。

二、加强合同签署阶段的管理，规避风险

合同签署阶段的管理主要包括合同正式签署、合同分送相关部门等方面的管理。

(一)合同正式签署管理：我们要严格划分各类合同的签署权限，严禁超越权限签署合同；严格合同印章管理，确保只为符合管理程序的合同文本加盖合同印章；要坚持合同必须由双方当事人当面签订；并采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改，如在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记、使用纸质合同书、使用不可编辑的电子文档格式等方法对合同内容加以控制，防止对方单方面改动合同文书等。

(二)合同分送相关部门管理：要实施合同签收制度，并指定专人负责合同的日常保管，并为合同保管提供相应的条件；建立合同管理的责任追究制度等。

三、加强合同履行阶段的管理，规避风险

合同履行阶段的管理主要包括合同履行过程管理、合同变更或转让管理、合同纠纷处理管理等。

(一)合同履行过程管理：签约前要认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况，尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；在合同中要明确规定违约责任；要求对方为履行合同提供相应的担保措施；对合同履行过程进行监督，一旦发现对方有违约的可能或违约行为，则要采取相应措施将合同损失降到最低等。

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[关键词]产品数据管理；工作流程；绩效考核系统

中图分类号：C37 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）18-0366-02

工工作业绩和为员工薪资、培训和晋升等管理工作提供参考依据的重要职能。然而，目前典型的制造企业，考虑到设计人员不多，特别是对于设计人员的绩效考核难度很大。同时考评的及时性、公正性与操作简便性也是考评过程中面临的主要问题。针对此问题，在本课题组开发的PDM系统上，运用系统中工作流程管理，结合某配套型中小企业模型设计了一种绩效考核系统。

1 系统设计原理

PDM系统用户为研究型，基于该类型用户特点[1]要求用户的考核以工作业绩为主要的考核内容，以项目为基本单元进行考核，即绩效考核以项目为考核周期。项目中绩效考核的业绩考核数据主要由活动资源和组织资源提供。

设计过程包括任务、信息和人员三种因素；这三个因素在设计过程中互为补充和支持，共同描述了企业的设计过程形态[2，3]。本文研究的系统是以PDM系统的产品开发项目管理为单元，通过流程管理过程中人员、任务、活动的数据记录及一定的规则约束关系，并结合特定的考核标准和绩效标准衡量方法来实现的。图1所示为该系统模型。系统主要模块功能有考核参数管理、项目考核管理和员工绩效统计等。项目创建时把项目相关的基本属性添到数据库中，流程启动过程中，把设计人员所参与的活动如方案设计、任务设计、任务审核、更改修改、更改审核和系统管理等的最终结果与流程控制有关的数据储存在控制数据库中，同时把与相关数据如监控记录、历史记录等储存在相关数据库之中。用户通过考核参数设置操作系统规则。由信息查询可以检索出与某设计人员有关的内容和任务完成具体情况，查看流程过程中设计人员的累计绩效分值。项目结束时，通知系统调用考核算法组件，对项目组成员考核，报表打印。系统可设定一定的考核周期，对这一周期内，设计人员的所有项目考核结果统计，最后得到评定结果，可以将用户的绩效考评结果输出。

2 关键技术

2.1 定制工作流模板

配套企业的流程相对较简单，流程类型少，流程思路清晰，流程中的角色和任务类型不多。为了满足客户化要求，让研究的产品数据管理系统流程与企业流程相适应，笔者在工作流流程设计器中定义了系统固化流程，并根据此固定的流程模式开发了基于角色任务工作台。定制工作流是流程设计的实例化，被固化于后台。产品设计项目开发调用定制好的流程模板接口，其工作原理如图2所示。

项目管理应用程序调用数据接口，把相关的流程数据通过接口传送到定制的工作流程数据端口处，借助工作流引擎，把工作流程控制数据和相关数据生成工作列表，同时工作流引擎响应并处理来自个人工作台的消息（包括事件和数据）和各界面的消息，激活相关活动，将任务具体化后传递到工作台处显示出来，并更新数据库信息。模板接口传递参数有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。

2.2 数据接口技术

绩效考核系统作为PDM系统的功能模块与系统的其他功能模块间存在数据交换。其主要与工作流管理、用户管理和编码管理模块进行数据集成。

绩效考核系统与用户管理数据接口通过角色规则定义器实现。定义器包括角色管理和权限设置两部分。角色管理主要是针对产品开发过程中存在的不同角色进行定义分类，属性包括有角色类型、角色名称、各种评分在本角色中所占的权重以及备注等信息的设置。这为前台考核评分对象的展现提供依据，也是计算考核结果和生成考核结果的基础。权限设置中对用户进行角色授权，使用户具有权限操作，对高级权限的用户具有考核管理的设置操作，一般用户具有查询浏览考核信息权限。

基于工作流程的特点，与工作流管理数据接口的实现，可在工作流系统中嵌入考核机制来实现设计人员的绩效考核，通过建立流程阶段性的考核，按照定制的工作流模型对相关的活动过程设定考核机制。通过各环节考核机制目标参数调入考核算法组件，可实现考核成绩的计算。此类依托工作流管理数据接口实现的考核为动态考核。因所有产品开发结束的数据均归于历史数据，实现在产品开发或项目结束后的考核需要手动考核。

在与编码管理数据接口实现中，PDM系统采用分类编码的方法，在编码前要对编码进行编码类定义。采用后台编码接口实现系统分类编码。系统的编码操作中对每类对象做编码模板，类编码后，在对具体考核对象、任务等编码时，通过调用后台编码接口，直接获取编码号。

企业员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员

2.3 考核机制

活动（任务）是工作流的基本单元，自主计算考核是通过对其管理资源监控、计划和执行的控制实现的。考核机制emi嵌入到每个活动ti之中，工作流的任务考核智能性是通过嵌入工作流活动中的多个emi的协作实现的。考核机制元是嵌入柔性工作流活动中的智能实体，定义考核机制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M为监控规则，D为执行规则，E为考核规则，P为计划规则，T为接触管理器，主要实现与管理资源及其他机制的交互。

3 绩效考核算法

绩效评估有很多种方法[4]，系统的考核算法采用加减赋分法来实现。程序实现考核，要求标准要尽可能具体且可以衡量。因此绩效标准可以从工作的数量、质量和时间等方面描述。根据PDM绩效考核系统的研究，考核因素有时间、人员和活动，这些映射在数据库基本信息表中。定义Q为系统考核关键参数表，映射关系为：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是计划起始活动时间（实际），End_A（B）是计划结束活动时间（实际），Con是控制参数集合，Type是控制点的类型集合。本系统从计划、角色和任务来反映考核的因素。企业设计人员考核的评分标准主要为按时完成和按要求完成。因此本文主要从时间、质量的控制来考核设计人员。考核控制参数有任务相关时间和退回次数。其中质量的控制，采用审查退回次数来衡量。质量控制参数关系如图3所示，某个考核任务有ti和ti+1环节，下级任务对上级任务考核，返回次数K越多质量成绩MS越低，返回一次，根据考核规则扣除一定的分值H。时间控制参数关系如图4所示，（t1，t2）是计划的任务时间段，（T1，T2）是项目计划的时间段，以t2为基准点，在（t2，T2）和（t2，t1）间分别设立时间域，实际完成时间t落入不同的区域做不同的加减分处理（加减h）。考虑到同时间域在不同任务中的影响程度不同，引入敏感系数b，其与任务总时间、项目总时间成反比关系。灵敏系数越小，趋向目标时间的同段时间域对结果影响越大。因此，得到PDM绩效考核算法如下：

4 系统数据库设计

采用实体-联系方法建立数据模型，用来描述客观实体之间、实体与属性之间的联系。根据数据处理流程分析，设计出图5所示的绩效考核系统E-R关系图。图5中，？1～1表示一对一的联系；？1～N表示一对多的联系；N～1表示多对一的联系；M～N表示多对多的联系。数据库模式主要由基本信息表、项目过程的动态表和结果表组成。基本信息表描述的是系统静态的数据，它的数据来源于企业业务管理部门、设计人员信息和权限等基础数据。项目过程的动态表的数据来源于项目开发过程中、任务的执行中，系统对过程的记录。结果表主要有计算考核结果表，根据考核结果进行评价的评价表。

结语

本文研究设计的绩效考核系统符合配套型中小企业管理制度。该系统可以根据流程管理的数据对设计技术人员的绩效进行考核，实现自动化和客观化。该系统扩展了PDM的功能，并加强了企业人力资源的管理，提高了企业信息管理的效率。

参考文献

[1] 孙靖韬.业务流程管理系统的设计与实现，山东大学学报[J].2012，4.

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一、河流生态系统的定义及其特点

1、生态系统与河流生态系统

生态系统是指一定空间中的生物群落（动物、植物、微生物）与其环境组成的系统，其中各成员借助能量交换和物质循环形成一个有组织的功能复合体。在生态学中，具体的生物个体和群体生活地区内的生态环境称为“生境”。在生境各个要素中，水又具有特殊的不可替代的重要作用。

淡水生态系统可以分为两类，一类是动水生态系统，即河流生态系统，另一类是静水生态系统，主要指湖泊、水库生态系统。两者都应包括周边的淡水湿地。河流生态系统是指河流水体的生态系统，是陆地和海洋联系的纽带，在生物圈的物质循环中起着主要的作用。

2、河流生态系统的特点

①生物群落与生境的统一性，这也是生态系统的基本特征。有什么样的生境就造就什么样的生物群落，二者是不可分割的。

②河流生态系统结构的整体性。生物群落一旦形成系统，其内部各要素不能被分割而孤立存在；如果硬性分开，那么分解的要素就不具备整体性的特点和功能。在一个淡水域中，各类生物互为依存，互相制约，互相作用，形成了食物链结构。

③自我调控净化与自我修复功能。在长期的进化过程中，形成了同种生物种群间、异种生物种群间在数量上的调控，保持着一种协调关系。水体自我修复能力，也是淡水生态系统自我调控能力的一种。在外界干扰条件下，通过自我修复，保持水体的洁净。由于具有这种自我修复功能和自我净化功能，才使淡水生态系统具有相对的稳定性。

2、河流形态多样性与生物群落多样性之间的关系

河流形态多样性是生物群落多样性的基础。在流域生态系统的各种生境因素中，河流形态多样性是流域生态系统最重要的生态因子之一。河流形态多样性与生物群落多样性间的关系具体表现在：

①河流的蜿蜒性，形成了急流与缓流相间。自然界的河流都是蜿蜒曲折的，显然不存在直线或折线形态的天然河流。在自然界长期的演变过程中，河流的河势也处于演变之中，使得弯曲与自然裁弯两种作用交替发生。河流的蜿蜒性使得河流形成主流、支流、河湾、沼泽、急流和浅滩等丰富多样的生境，由此形成了丰富的河滨植被、河流植物。

②上中下游的生境异质性，造就了丰富的流域生境多样化条件。我国的大江大河多发源于高原，上中下游所流经地区的气象、水文、地貌和地质条件有很大差异，在水平和垂直方向上形成了极为丰富的流域生境多样化条件，这种条件对于生物群落的性质、优势种和种群密度以及微生物的作用都产生了重大影响。

③河流断面形状的多样性，表现为深潭与浅滩交错。自然河流的横断面也多有变化。河流的横断面形状多样性，表现为非规则断面，也常有深潭与浅滩交错的布局出现。显然，不存在提醒或矩形等规则断面的自然河流。

④河床材料的透水性与多孔性，为生物提供了栖息所。河床的冲淤特性取决于水流流速、流态、水流得含砂率、颗粒级配以及河床的地质条件等。由悬移质和推移质的长期运动形成了河流动态的河床。具有偷税性能的河床材料，适于水生和湿生植物以及微生物生存。

二、水利工程与河流生态系统的关系

一方面，水利工程对河流生态系统有积极作用，即通过兴建大量的水利工程，保护了生态系统，使其免受侵害。如通过调节水量丰枯，可以抵御洪涝灾害对生态系统的冲击，同时也改善了干旱与半干旱地区生态状况以及调节生态用水。

但另一方面，水利工程对河流生态系统也产生了许多不利影响，主要是一些水利工程建设造成河流形态的均一化和不连续化，其后果是生物群落多样性水平下降。具体表现在：

1、水利工程造成的河流形态的均一化和不连续化使生境多样性发生了改变。

所谓河流形态的均一化主要是指自然河流的渠道化或人工河网化；所谓河流形态的不连续化是指在河流筑坝形成水库后，造成水流的不连续性。有的河流进行梯级开发，更形成河流多级非连续化的格局。水库蓄水后，淹没了原有的河流两岸的陆生植被，使得丘陵和平地岛屿化和片断化，陆生动物被迫迁徙；被搬迁的城镇及废弃的农田沉入库底，为清除的垃圾、工业废料及化肥农药残留统统进入水库。这样就改变了生境多样性。

2、水利工程造成河流形态多样性的降低，进而使生物群落的多样性降低。

水利工程入河流的渠道化和裁弯取直工程彻底改变了河流蜿蜒型的基本形态，急流、缓流、弯道及浅滩相间的格局消失，而横断面上的几何规则化，也改变了什坦、浅滩交错的形式，生境的异质性降低，水域生态系统的结构与功能随之发生变化，特别是生物群落多样性将随之降低，可能引起淡水生态系统退化。具体表现为河滨植被、河流植物的面积减少，微生物的生物多样性降低，鱼类产卵条件发生变化，鸟类、两栖动物和昆虫的栖息地改变或避难所消失，可能造成物种的数量减少和某些物种的消亡。河床材料的硬质化，切断或减少了地表水与地下水的有机联系通道，本来在沙土、砾石或粘土中辛勤工作的数目巨大的微生物再也找不到生存环境，水生植物和湿生植物无法生长，使得植食两栖动物、鸟类及昆虫失去生存条件。本来复杂的食物链在某些关键种和重要环节上断裂，这对于生物群落多样性的影响是全局性的。

人们容易看到水利工程在供水、灌溉、发电等方面给人们带来的直接、有形的利益，却往往忽视水域生态系统为人类带来的利益，更难于看到因水利工程改变河流形态的多样性，对人类的利益造成的长远的隐形的损害。一旦生态系统遭到破坏，大自然无偿提供给我们的服务功能将下降，但破坏到某种程度时，这种服务功能甚至会丧失。

三、针对水利工程的不利影响所应采取的技术对策

对于水利工程对生态系统的不利影响，我们应该正视这些不利影响，对水利工程的工程理念进行反思，以“趋利避害”的态度，改进和完善水利工程的规划和设计技术。未来的水利工程既要具有直接功效的供水、防洪、发电、航运工程，还要有利于生态系统健康与稳定的生态工程。因此，我们可以采取下列技术对策：

1、加强库区生物群落调查，开展已建水库的生态系统健康评估与预测；

2、合理调度水库及其它水利设施，提高水枯水体的自净能力和自我修复能力。

3、保持河流的蜿蜒性来保护河流形态多样性。即在河道整治工程中，应尊重天然河道形态，避免直线和折线型的河道设计。

4、保持河流断面形状的多样性，尊重河流原有的自然断面。

5、河道防护工程的岸坡采用有利于植物生长的透水材料，特别注意采用当地天然材料。

6、水利工程设计应为植物生长和动物栖息创造条件，提供鱼类产卵条件以及鸟类和水禽栖息地和避难所。

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关键词：网络信息、代维管理、系统架构、故障处理流程设计

网络代维管理系统架构如下：

？荩 数据服务层

数据服务层为代维管理系统提供重要的数据支撑，数据服务层主要包括：

代维信息库

非结构化数据如XML、XLS、TXT、BMP、JPEG等格式的文件

代维智能化调度数据库

？荩 基础服务层

GIS引擎：提供地图服务；可以使用浙江移动原有GIS平台，需提供GIS接口；

工作流引擎：提供代维管理系统的流程服务；

短信服务：提供基础的短信服务；

？荩 应用支持服务

PDA接入服务子系统

？菁 接口服务：完成浙江移动相关业务支撑系统的对接功能，实现数据的实时交互。

？菁 代维应用服务：提供代维管理系统的代维应用功能；

？菁 PDA通信服务：提供代维PDA客户端接入的服务功能；

？菁 PDA升级服务：提供代维PDA客户端的版本管理和代维应用的升级服务功能。

PDA客户端

提供代维人员的现场工单处理和代维计划的执行以及故障申报等功能。

？荩 用户

平台用户层

中国移动浙江省分公司代维管理人员所看到的工作界面。

代维公司代维管理人员及相应的领导所看到的工作界面。

终端用户层

代维公司代维人员所看到的工作界面。

网络代维管理系统故障处理流程设计：

故障处理功能主要提供故障工单接收、转发、状态同步等服务，支撑代维人员在现场接收故障工单，操作和上报工单信息。当遇到比较复杂的故障现象，可以查询故障处理案例知识，指导用户故障处理。

故障处理本方案经建议主要流程（优化）如图所示。

（1）当基站或某设备出现故障时，相关人员发起工单建单申请，在I-MEP系统创建故障处理工单。

（2）工单自动同步到合作单位统一管理平台，单位统一管理平台根据故障区域、工单类型、告警级别、故障类型及代维值班信息表等数据，将工单派给相应的代维人员，并向代维人员发出短信提醒通知。合作单位统一管理平台记录工单信息并同步到PDA接入服务子系统供代维人员下载。

（3）代维人员收到短信后通过客户端登录PDA接入服务子系统，登录成功后能够在故障抢修功能模块中看到需要自己处理的故障工单列表信息。列表中呈现故障工单的标题信息，标题信息至少包括：工单号、工单类型、告警级别、故障类型、发生故障的位置（地区、基站、设备等）、故障发生时间等。

（4）代维人员根据提醒短信选择故障工单信息，PDA客户端会向PDA接入服务子系统发出故障工单详细信息下载请求，系统响应请求，并将故障工单详细信息发送给PDA客户端。在代维人员登录系统后，系统提供手动和自动同步工单信息功能。若采用自动方式，PDA客户端采用轮训方式（可设置，一般为30分钟），自动请求下载新的工单信息和工单状态的更新信息。若采用人工方式，代维人员点击同步按钮，随时同步工单信息。

（5）代维人员接收到工单后，如果因其他客观原因不能前去处理，需要另外派单时，在故障工单详细信息呈现页面中点击重派按钮，并输入原因，重新派单信息经PDA接入服务子系统到达合作单位统一管理平台，短信通知相关代维公司人员，相关人员对此工单另行指派其他代维人员。

（6）代维人员在故障工单详细信息呈现页面中点击接单确认按钮，确认接单，该工单呈现在已确认的故障工单列表中。PDA接入服务子系统、合作单位统一管理平台以及iMEP系统中的工单状态将更新为“接单”。

（7）代维人员现场处理故障，当遇到比较复杂的设备故障，代维人员无法处理时，可以在PDA终端上输入故障信息关键字远程查询合作单位统一管理平台中的故障案例知识库，提取之前类似故障处理案例，指导现场故障处理；也可以通过PDA终端的图像或视频功能，拍摄设备故障现象，附带工单信息提交给设备维护专家，请教处理方法。

（8）代维人员结合现场故障抢修工作实际情况在PDA客户端上填写工单信息。考虑到PDA终端呈现和处理信息的局限性，在PDA客户端故障工单页面中需要填写字段值尽可能采用下拉框选择枚举值方式，如设备故障类型。当代维人员确认故障工单填写完成后，点击页面上发送按钮，PDA客户端会提示是否发送。若代维人员确认发送，工单信息附带PDA终端位置信息（发送工单时所处小区信息、GPS信息或电子标签信息）发送给PDA接入服务子系统。

（9） PDA接入服务子系统将工单信息（含位置信息）同步到合作单位统一管理平台，若设备故障必须现场处理，平台收到上报的故障工单后会进行位置校验。若上报的故障位置信息与数据库中的位置信息不符，平台会退回故障工单到PDA接入服务子系统，PDA接入服务子系统会向代维人员PDA终端发出提醒信息，告知代维人员该故障工单必须在现场回单。

（10）若位置信息符合，合作单位统一管理平台将工单信息同步到iMEP系统，iMEP系统审核工单，并反馈至发起网管平台确认。若故障清除，iMEP系统将更新工单状态为“报结”，并通知代维人员工单报结信息，若故障未清除，iMEP系统将通知合作单位单位管理平台，平台将短信通知代维人员重新处理。

参考文献

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关键词：同业对标；电力企业；指标诊断分析；优势指标；短板指标

进入二十一世纪，企业间的竞争更多地体现为效益和业绩的比拼，而企业管理的作用则显得尤为重要，同业对标作为一种十分流行的管理工具，其原理为施乐公司首创的标杆管理。标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。2005年初，国家电网公司提出了建设“一强三优”现代公司的发展战略目标，确定了“正视激烈竞争的电力市场，立足实际，不盲目攀比，求真务实，力求实效”的同业对标总体要求。

开展同业对标工作，旨在学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自我完善，促进企业努力实现和保持一流的管理、技术、效益和服务。国网晋城供电公司为加快建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司，推动公司发展与电网发展方式转变，以求真务实的工作作风和实事求是的科学态度，从提高工作成效入手，加强对指标定期诊断分析，制定有效的管理改进措施，有效推动对标管理全面提升：

一是坚持增强对标意识与强化对标责任相结合：

不断增强对标意识，让指标真正成为领导关心、全员关注的重点。同时，细化每项指标，根据全省排名情况，将指标分为优势指标、中间指标和短板指标，明确了各指标的定位，把重点放在找不足、查原因、解难题、促提高上。明确要求，领先指标高点起跳、扩大优势，挖掘提升空间，量化目标任务；中间指标自加压力、升档进位，明确工作任务，细化改进措施；短板指标深度剖析、持续改进，深入分析原因，找准症结所在。按照“公司统一管理、专业归口管理、部门分工合作”原则，将各项责任落实到对应专业部门，将对标指标细化到个人，实现责任的全员、全面、全方位落实。

二是坚持行政宏观把握与党务短板主抓相结合：

在国网晋城供电公司行政宏观把握各项指标的同时，该公司党委将同业对标与基层支部工作深度融合，开展“同业对标――先锋在行动”主题活动。该项活动旨在通过各单位所在党支部（小组）来主抓短板指标的方式，与各单位宏观把握全局指标相结合，推动指标管理走上快速提升“高速路”。该项活动取得了显著成效，在第四期的三季度公布的短板指标与上半年22项短板指标相比提升率达到59.09%。

三是坚持对标完成数据与指标计算规则相结合：

要做到透过现象认识本质，从只关心数据结果转变为熟悉指标的计算规则，从被动的接受结果转变为主要提升成绩，通过对熟悉指标规则来实现对指标数据的预测和分析，通过剖析指标公式的各项因数的逻辑关系，从而有针对性的进行归类分析，提炼出提升指标切实有效的方法，真正达到提升指标的完成水平，实现通过对标数据反映管理成效的目的。

四是坚持管理水平提升与综合实力提升相结合：

山西省电力公司2013版指标体系在业绩对标和管理对标的指标权重分配上，适当加大管理对标指标权重。这就为今年的对标工作指明了方向，在把握体现公司综合实力的业绩指标的同时，要注重各专业的管理水平提升，将管理指标放在工作的重要位置。通过各专业内部管理水平的提升、人员素质的提高、管理手段和方法的创新，减少管理漏洞的产生，在工作流程上更加科学合理，全面提升对标个数占比72.8%的11个专业管理指标。

五是坚持对标诊断工作与管理提升工作相结合：

国网晋城供电公司每月定期组织各部门、公司各单位开展指标跟踪分析，加强对标指标趋势监控。每季度，组织相关部门及单位召开对标分析会，点评指标变化情况，系统查找管理薄弱环节，明确改进计划和措施，交流对标管理经验。年中组织各部门、各单位对照指标评价和分析诊断结果，针对管理薄弱环节，制订年度管理提升工作计划和措施，并做好逐项逐层分解工作。通过坚持对标诊断工作与管理提升工作相结合，从原因和结果两个方向共同促进指标发展。

六是坚持职能部门监管与一线工作推进相结合：

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关键词：施工项目管理；流程管理；概况；内容；重要性；岗位职责；施工流程；管理目标

中图分类号：F724 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）09-0200-02

作为项目管理的重要组成部分，工程项目管理是指在建设项目生命周期内，通过系统工程理论、观点及方式，计划、组织、协调及控制建设项目的管理活动。在施工项目管理中，其正常运行都离不开一定程序及流程，由此可见，流程对施工项目管理来讲具有至关重要的作用。质量、工期、投资为建设项目管理的主要内容，其意义为在合理时间内项目以较低成本将质量良好的产品提供给客户。如不具备合理的工作流程管理，施工人员无法做好职责内的各项工作，将出现严重的责任推诿现象。在市场经济快速发展的今天，改进施工项目流程，对运营成本降低及工作时间缩短具有至关重要的作用。

一、施工项目流程管理的概况

“将业务流程定义为一系列业务活动，其中包含投入一种或多种东西，并进行对顾客有价值产品的创造。”这是业务流程再造倡导者哈默与钱皮的观点。由此可见，一项流程就是一个由投入到产出的转换过程。顾客为流程的中心，出发点为顾客需求，以此对企业生产经营活动进行合理安排。大部分建设项目都存在隐性流程，记录该流程，优化施工项目管理，降低成本。

流程管理的出发点应定为建设项目目标、满足客户需求等，在规划、建设流程后，应进行流程管理组织机构的建立，并进行流程管理责任的明确，对流程现状进行分析，做好施工项目流程监控和评审工作，为改进优化施工项目流程管理提供便利。

目标、流程与职责是施工项目管理的重要内容。分析对比项目实际目标和状态，选用先进技术方式，对流程管理内容进行调整，为项目施工的正常运行提供便利。所有项目都需要设置管理目标，为达到组织目标，必须重视流程管理，只有这样才能明确职责划分，避免管理弊端的出现。

二、河南省煤田地质局物探测量队实施流程管理的背景

近年来，物探测量队市场形势一直向好，项目较多，为了完成任务，各个单位都选拔了一批优秀的人员参与项目的生产管理，项目经理为全年项目的顺利完成做出了很大的贡献，但是经验相对不足也造成了管理的粗放，效益、安全、质量上都出现过不同程度的问题，目前，随着市场竞争的加剧，项目的利润空间越来越小，要求项目经理具备更高的技能，需要成为全面的人才。

实施生产施工管理流程的目的就是想通过一个规范化的要求来促使项目经理更为全面的组织实施项目生产，以达到提高效率、降低成本、加强质量控制、减少安全管理漏洞，实现项目利益最大化。

为什么要实施项目管理流程？主要解决几个问题，一是通过精细化管理提高项目受控程度；二是通过流程的优化提高工作效率；三是通过制度或规范使隐性知识显性化；四是通过流程化管理提高资源合理配置程度；五是快速实现管理能力和经验复制，快速培养出具备全面技能的项目经理。

三、施工项目流程管理的内容

相比项目管理，流程管理必须具有计划性与组织性，在管理实行中应进行有效评价及控制。建设项目管理的开展必须建立在项目管理组织机构上，在管理方式、管理内容确定中，流程管理具有关键性的作用。随着施工项目进度的加快、环境状况的改变及施工人员的调动等，施工流程也会产生相应的改变。遵循我国现行法律法规，大中型或以上工程项目建设必须严格按照相关流程进行施工管理，如施工项目流程管理中，应严格遵循国民经济与社会发展长远规划，与行业或地区发展规划规定相结合，进行项目建议书的建立。可行性研究报告的编制应在勘察、试验的基础上进行，按照咨询评估情况，对施工项目进行决策。遵循可行性研究报告，进行设计文件编制。批准初步设计后，应做好施工前期准备工作。完成建设项目后，投料试车可运用。最后进行评价。

各个阶段交付成果完成情况为建设项目的标志。利用市场调研、环境分析可行性研究阶段可进行可行性研究报告的提出，勘察成果报告可在勘察阶段提出，设计阶段应进行设计文件资料的交付。建设项目的一次性对其项目组织具有决定性，但项目人员流动性较强，为此，必须进行流程管理建设，并进行相关岗位职责的编制，遵循计划进行各个环节施工，做好流程管理工作。

选用正确的工程流程管理理念与方式，可以最大限度地提升工程建设项目的质量，并能及时发现工程项目建设与管理中存在的问题。在完善与规范流程系统的同时，应重视质量管理，制定合理、科学的管理制度，做好各个阶段的质量管理工作，为实现工程建设社会效益与经济效益提供有利条件。

对于建设单位其流程管理的关键在于施工阶段，也就是承包单位选定后的工作流程。施工阶段流程组成机构，分别为施工单位、监理单位及建设单位。在施工流程质量控制中，先对施工单位提交的记录资料进行检查，确保其质量与标准规范要求相符合，此环节进行输入流程信息。在施工流程管理中，监理单位必须对施工现场的各个环节质量进行把关，如平行检验、旁站监理等，并利用试验对施工质量进行鉴定，确保其与施工合同相符合。

四、施工项目流程管理的重要性

工程项目作为国民经济增长的重要组成部分，通过现代管理经营机制的建立，不仅可以对施工项目成本进行有效控制，还可以提升工程施工的技术水平。做好流程管理工作，是实行施工项目管理的重要因素，在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性，才能有效提升项目管理的专业化水平。

（一）缺乏流程，管理脱节

在实施项目管理时，缺乏流程，将无法明确各个部门、单位的职责。遵循施工合同专业技术人员可宏观管理项目质量、进度及造价，但在各方职责划分中存在诸多问题，如上级主管部门负责进度协调工作，监理单位负责具体质量监督工作，上级主管与财务负责审核与最终报送等。在项目决策环节，因建设手续较为复杂，如手续办理流程缺乏，将导致管理秩序混乱等现象的出现。为此，必须对政府主管部门工作程序进行明确，做好自身工作，规范管理流程，以此提升施工项目质量。

（二）流程缺乏，沟通不畅

作为一个活动开展的过程，流程管理可向相关部门提供工程建设质量、进度及造价等多方面的详细信息。如各个环节、各个部门、各个单位无法进行正常沟通，将导致施工项目难以进行。在组织内部不同管理者、员工思维里，流程存在极大的不同，如负责人从自身直觉判断、评估及进度等方面看待流程管理。如缺乏流程，参建各个单位之间的关系将仅限局合同，无法对合同界定的各种关系进行深入挖掘。通过流程管理，可加大各方沟通交流的力度，规范施工流程，为施工项目社会效益与经济效益的实现提供可靠的保障。

（三）流程是推动岗位履行的有效机制

在职责履行中，不仅需要岗位职责描述，还需要驱动事件与实际操作程序。在岗位职责履行中，流程具有极大的推动作用。如项目管理造价控制中，其组成要素包含哪些，遵循合同需求进行工程款审核，材料用费的有效控制等，这些工作的开展，必须通过工作流程进行合理安排，如施工流程不合理，将严重影响岗位职责的分配，并降低施工质量。

（四）流程是成本控制的保障

现阶段，市场竞争越来越激烈，工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的重点，流程管理贯穿于整个工程建设过程，做好流程管理工作，合理定制实施方案，都是成本控制的保障。为此，施工单位必须重视流程管理，为企业发展提供可靠的保障。

在工程项目流程管理中，必须严格遵循成本目标，对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制项目成本。为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在工程建设中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程项目成本，才能为建设企业发展提供可靠的保障。

四、结语

综上所述，随着国民经济发展速度的不断提升，要求工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出，作为国际通行的工程建设项目组织实施方式，必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行，这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础，通过施工工程流程管理水平的提升，必须确保工程质量符合相关规定。流程管理作为施工项目管理的重要组成部分，只有不断提升流程管理水平，才能提升企业市场竞争力，才能实现企业经济效益最大化。

参考文献：

[1] 王美娜.基于流程管理的建筑工程质量控制系统研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2014.

[2] 孙 彬，李正中，王春梅，程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

[3] 王继华，刘 涛，裴正广，王俊强，郭志绥.基于 ITP 的建筑施工质量管理方法研究[J].工程管理学报，2015（2）.

[4] 孙 彬，李正中，王春梅，程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

篇7

关键词：软件项目；管理流程；流程设计

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 11-0000-01

Software Project Management Process Design Related Issues Research

Yan Bing

(China PICC,Beijing100022,China)

Abstract:Software engineering project has a complex,volatile and so,also because of its unpredictability makes the software project management more difficult.This paper mainly discusses the design of software project management process issues related to study how to design the overall software project management processes to ensure the smooth.

Keywords:Software project;Management processes;Process design

软件项目管理是为了保证软件项目开发成功而进行的，它是一项涵盖了整个软件工程过程的管理工作。软件项目管理始于技术工作开始目前，对软件项目的任务、范围、资源、风险、进度、工作量等等进行合理的安排，直到软件工程结束后才完结。

一、软件项目管理流程设计概述

目前，随着软件项目规模的快速扩大，开发和管理工作的难度也不断增加，严格而规范的管理软件项目各个阶段的具体工作，并纠正出现的偏差和错误，能够有效的降低人才流动的不良影响，还能够积极的防范软件项目可能存在的风险。

（一）流程。流程，由某种活动构成，基本活动由个人或是团体完成，各个活动间有着各自特别的流向，不需要其他活动进行转化，它包含了起始直到终止的各项活动，是一种动态的概念，流程由活动以及其逻辑关系、实现方式、承担者共四种基本因素构成。管理在分工理论的基础上运行了几百年的时间，再次回归了整合系统的管理理念，流程管理就是一种建立在整合系统上的管理技术和方法。

（二）流程管理。流程管理，是一种能够不断的增加组织业务绩效的系统的管理方法，它通过尽量建立规范而卓越的业务流程来更好的管理软件项目。流程管理包括流程分析、定义、质量、优化和资源分配、效率测评等方面，流程管理随着客户的需求等内外环境的改变而不断的进行优化。在软件项目的整个过程中，各个环节都需要按照流程制定的活动方式和逻辑联系，通过规范的执行各活动过程来保证软件项目的成功。

（三）软件项目管理流程设计的原则。软件项目是具有生命周期的整体过程，它包含了一系列的流程活动。软件项目管理流程的设计需要秉承以下原则：设计的目的是引导项目成功，能够指导并帮助软件项目开发和管理；设计要能够适用于软件项目的全过程，要以流程图的方式让项目人员直观、明确的知道软件项目开发、管理的过程和其间的联系；设计要明确、规范的确定活动条件和工作产品定义、评价标准等等，并保证设计的可操作性。

二、软件项目管理流程设计的相关问题

随着软件项目涉及领域的持续扩大，软件项目的规模也不断的增大，使得软件开发和管理难度越来越大。导致软件项目失败的最直接的原因就是软件过程管理上的不足，在没有组织性、纪律性的项目状态下，难以保障软件项目的成功。

例如，S公司是一家美资企业在华的子公司，主要负责开拓中国市场，其公司的软件产品多由美国硅谷的总公司负责完成。Y公司是S公司在中国的合作商，负责软件的测试和本地化工作。

（一）搜寻项目。搜寻项目阶段是立项的重要基础，这部分的主要工作包括收集市场信息，跟踪用户，分析用户的需求，并对潜存的软件项目进行科学、合理的分析和筛选。

（二）立项。这个阶段的任务主要包括确定立项的根据和理由，并提出立项的相关建议，为立项提供相应的材料以及资金，将立项建议转变为正式成立的项目。

（三）售前阶段。在立项确定直到签订项目合同的项目售前阶段，主要的工作内容包括制定与客户之间的交换打算，充分了解客户的相关背景资料，明确客户之所以启动项目的原因以及启动项目的期望和目标，并编订筹备好项目的合同底本和方案建议书等等。Y公司对S公司的情况拥有深入、详细的了解，针对确立的A项目制定好了相应方案。

（四）签订合同。Y公司对项目方案进行评估，约定、评估商务合同，并最终与S公司签订合同。

（五）执行合同。这个阶段是软件项目管理流程的关键，具体工作有软件开发直到项目维护共五个方面的基础工作：

1.软件开发。这个阶段具体可分为需求调研和系统的分析、设计等过程，主要工作有以下几个方面：首先，Y公司制定了软件项目的计划，该计划用于协调其他计划，指导项目具体操作，突出体现出项目对S公司的理解；其次，Y公司根据自身的实际情况建立了可行的项目开发过程，并依据该过程进行软件项目的开发工作；再次，Y公司的项目负责人亲自领头与各分部门主管成立了管理小组，负责软件项目过程的控制，主要对过程、配置进行管理，对变更进行控制。

2.软件测试。软件测试是为了检查软件系统是否能够符合项目合同等相关规定的要求，Y公司在模拟环境中进行了软件的测试，发现了一些不合理的情况，并进行了改进。

3.内部验收。软件项目测试完成后需要进行内部验收环节，Y公司准备好内部验收计划、产品清单等文档，并站在S公司的立场去进行了内部验收的相关测试，通过对测试的结果和准备的文档进行内部评审，软件项目基本达到了S公司的要求。

4.用户验收。在内部验收完成后，Y公司做好了验收前的相关准备，由S公司进行测试，但在测试后S公司的项目负责人对软件功能的问题产生异议，需要Y公司再给予解决。在1个月后，S公司项目负责人再次进行测试，这次软件项目得到了认同，Y公司向S公司移交了软件系统和文档，最后Y公司项目经理协助对方完成验收环节，得到用户的最终确认。

5.软件维护。软件维护通常分为两种类型，分别是纠错性维护和完善性维护。在软件投入使用后，Y公司的软件维护人员多次与S公司进行沟通，主动的解决了软件运行中的一些问题，并对软件进行了优化和升级。

三、结束语

综上所述，软件项目管理流程的相关技术和方法广泛应用于软件项目的开发和管理工作。软件项目管理流程设计通过设定软件项目的总体流程，进一步确定各个阶段的流程，并以建立评价指标体系等方式进行软件项目全过程的管理，以科学、有效的管理提高了软件项目的研发效率和成功率。

参考文献：

[1]罗铁清,王莹,王如龙.软件项目管理流程分析与设计[J].计算技术与自动化,2005,3

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关键词：10kV电力工程；施工方案；流程管理；质量监督；评估总结

Abstract: the article from power engineering construction formulated the construction schemes and points for attention and strengthen the process of management, engineering quality supervision and evaluation and summary to work and so on four aspects to illustrate how to correctly to 10 kv power engineering construction technology for effective management. For your reference.

Keywords: 10 kV power engineering; Construction project; Process management; Quality supervision; Assessment summary

中图分类号：TU74文献标识码：A 文章编号：

伴随我国经济的快速发展，工业化、城市化进程加快，电力需求量在不断加大。电力建设在加快进程的同时也对工程项目的要求越来越高，不少公司由于对施工技术没有进行有效管理，返工或者工期延长的现象屡见不鲜，使企业蒙受损失，企业形象也受到影响。从l0kv电力工程项目的实施过程来看，电力施工是其中非常重要的工程之一。它的施工是否正确合理，关系到整个项目的成败。因此，加强对它的管理是非常必要的。精心管理好整个施工过程，就不会出现诸如延期或者施工人员对施工方案不明确的问题，也可以保证电力工程项目按期合理地完成。可以看出，对于10kV电力工程施工技术管理方法的总结和探讨有比较实际的价值，下面就从四个方面来说明如何正确对10kv电力工程施工技术进行有效的管理。

1制定10kV电力工程施工前的施工方案和注意事项

电力工程施工前应先确定施工方案和注意事项。很多电力施工项目得不到顺利施工的―个重要的原因是施工前的准备工作不足，没有详细的施工方案。因此在施工过程中出现返工或者重新设计的情况，这不仅会增加项目的造价，更使项目工期延迟。在施工方案确定时必须要仔细研究它的可行性。另外，在可行的基础上要考虑到整个工程项目的造价情况，尽可能地节省人力、物力、财力。此外，对于电力工程施工技术的管理还应考虑到施工时的注意事项，尤其是安全问题，更是重中之重。电力施工对于安全性的要求很高，如果施工人员在施工时操作不规范，就会使自己置于危险之中。施工时，在条件允许的情况下，最好进行停电操作；如条件不允许，应该让施工人员与高压线或者带电的设备保持一定的距离。在施工过程中，施工人员也必须和高压电绝缘，具体的措施是规范施工人员的着装和配件，并且在施工前对其进行检查。这样，就可以确保施工人员不会受到生命危险。规范这些注意事项也能够使管理技术得到有效的提高。制定好施工前的施工方案和注意事项，可以保证项目的顺利进行，从而减少电力工程项目施工过程的繁琐或问题的发生，这对整个项目的管理工作来说是必不可少的环节。

2加强对10kV电力工程施工技术中的流程管理

以当前的各种10kv电力工程项目来看，流程管理还有待加强。管理者和施工人员都要加强自身素质的提高。此外，管理者还应加强对项目流程的监控。流程管理的重点是监管施工执行与工程进度。必须在施工前制定详细的施工计划，并且使计划得到有力的执行。流程管理就是负责监督工程计划的实施，从根本上讲，流程的确定必须要合理。先是双方签订合同，然后设计出施工的方案，最后才是施工、验收结算。整个流程不允许出现逆流或者缺少哪一环节的情况。如果流程被破坏，那么项目就有可能不能按期保质地验收。如果项目中途出现资金短缺或者返工的情况，这就说明此项目的流程不合理，在流程管理中要避免这种情况的发生。另外，施工技术流程管理需要管理者各司其职，管理好各自的流程，这样，才能确保整个项目流程的顺利进行。如果流程出现交叉或者互斥，就应及时对其进行修正。比如施工到某一阶段时资金不到位，就应立即与合同方进行沟通，商讨相关事宜，或者让合同方及时提供资金，或者再与合同方签订一个修补合同，先垫上资金，这可以根据具体情况而定。发现问题及时处理，就不会耽误施工进程，也可以使流程规范化，从而控制项目的造价。

3加强对10kV电力工程施工技术中工程质量的监管

在工程施工管理过程中，监管是工程质量的有力保障。一般来说，10kV电力工程的施工都是分阶段的，并且每个阶段施工完成之后都要进行质量检测，对质量检测过程的监管是必不可少的。质量监管要按照流程严格的执行，在检测过程中不能因为贪方便省事而省略一些必要的检测环节，尤其是关于安全方面的检测，必须要严格按照标准执行，因为这关系到施工人员施工时的安全问题，如果检测不到位，就会对施工人员的生命造成威胁。10kV电力工程施工技术的监管还包括工程材料的监管，防止技术过程中的材料不符合工程的要求，如电线、电缆等。要加强监管，以免造成额外的损失，避免施工人员或其它相关人员与施工材料形成经济利益，防止其通过工程材料为自己谋取利益。此外，当发现工程质量不合理时，应该采取必要的补救措施，但是，注意要使工程造价在可控制范围之内的情况下实施。补救措施应该要尽可能简单，要保证工程质量。

4做好电力施工完成后的评估和总结工作

10kv电力工程施工技术的有效管理是建立在以往的经验之上的，而对电力施工完成后的评估和总结是取得经验的有效途径。评估是对管理过程的有效性进行打分，具体的指标有：电力工程是否如期交付；其质量是否得到保证；施工过程是否出现安全问题等等，在综合各方面的因素之后再确定其评分。评估的过程要保证公正性，避免让工程项目组的人员参与，同行评审是一个比较好的方法之一，它的好处是比较客观，同行专家的观点也更加专业，不会掺杂个人的主观想法。其次，是总结工程项目经验，相比评估来说，对于经验的总结更为重要。施工过程不可能尽善尽美，因此，要对整个电力工程施工技术进行及时的总结，总结不仅是针对好的经验，对于施工过程中的不足之处也应该进行反思，而且对于问题的反思要更深刻一些。对于好的工作流程及设计，能起指导作用的，可以将其进行规范，使之成为日后工作中的标准，在以后的管理工作中可以进行借鉴，当然，这其中的规范并不是一成不变的，要根据实际电力工程项目中的要求不断丰富其内涵。对于施工过程中的不足之处，除了做好总结，还得从管理的角度进行思考，要从中找出错误的根源并且提出相关的解决办法，这样可以避免再走弯路。值得一提的是，总结工作不只是管理者―个人的总结，可以是一个小团体进行集思广益，对施工过程的问题等提出各自的意见，可以综合每个人的想法，这样对某个问题的解决会更有帮助。

5结语

上面四点是对10kV电力工程施工技术管理的一点经验之谈，要想使管理更加高效，做到这四点还是远远不够的，还应加强其它方面的管理，如职责管理和交底的规范化等。在实际施工技术的管理过程中，各个公司的管理方法是有所差异的，各个公司应根据电力工程项目建立起相应的管理体系。

参考文献：

[l]刘振亚．国家电网公司输变电工程典型设计：10kV配电工程分册[M]．中国电力出版社，2007．

[2]袁弘娟．浅析110kV电力工程施工中的技术与管理[J]．黑龙江科技信息，2010．

篇9

关键词:房地产,开发项目, 开发运作流程

中图分类号： F293.33文献标识码： A

房地产业在我国如火如荼的发展来源于方方面面，在房地产行业中开发时行业发展的原动力。房地产业的健康发展事关国民经济全局的发展,不仅能改善投资环境,改善居民的生活条件,还能拉动建筑、建材、化工、家电等众多相关产业的发展,同时维护社会的稳定,是一个具有高度综合性和关联性的行业,是国民经济中各行业相互集中、相互联系的重要枢纽气已成为我国国民经济的支柱.产业。

一、房地产开发阶段划分

对于项目生命周期阶段划分的论述,将房地产开发项目划分为四个阶段,即前期策划和决策阶段、设计和计划阶段、施工阶段、租售和物业阶段。

(1) 前期策划和决策阶段

这一阶段的工作内容包括两部分:一个是投资机会的研究,另一个是项目立项。在项目开始阶段,开发商往往要对拟建项目,包括拟建项目地块的信息进行广泛的市场研究,包括对项目所在地政策环境、宏观经济环境、自然环境、市场环境等方面进行研究分析,确定项目开发或建设的目标。在市场研究报告的基础上,开发商要根据拟建项目的规模进行投资估算及价格趋势预测,分析项目的投资可行性:同时要对项目的工程方案和技术标准规范进行论证,分析项目的技术可行性。

(2) 计划与设计阶段

计划与设计阶段的主要工作是对项目进行规划、设计、造价预算、计划安排。规划设计任务一般由设计单位来完成,并由建设单位的规划部门进行控制和决策。幵发商向设计单位提供规划设计任务书,提炼出设计要点,并与设计单位深入沟通,明确设计意图,确定规划设计重点。规划设计一般分为三个阶段:方案设计、技术设计和施工图设计。

(3)施工阶段

房地产开发项目施工阶段工程量大、涉及面广、影响因素多,该阶段评价项目成功标准主要围绕“铁三角”(成本、工期、质量)标准展开,除此之外,还有合同管理和安全性相关的标准。

(4)租售和物业阶段

在房地产开发项目施工阶段后期,项目就进入了租售阶段。租售阶段是房地产开发企业收回投资并赚取利润的重要环节。租售阶段房地产开发项目的成功标准主要围绕项目是否使房地产开发企业获利这一角度展开。

二、房地产开发管控策略

2.1 明确企业部门职能,建立有效的组织结构

组织结构设计是企业以实现发展战略为目的所进行的一项企业管理基础性的工作,对于整个企业的管理具有重要作用。在房地产开发企业中,组织结构设计是将构成组织的各个要素进行排列组合,以明确企业的管理层次,理清企业各部门各岗位的职责以及相互合作的关系,促进企业战略目标的实现。

2.2 加强企业流程管理,重视企业流程再造

房地产开发企业要在激烈的市场竞争中取得优势,要不断适应外在环境的变化,全面了解客户的需求,并且最大限度的满足客户的需要,这就需要企业不断改革和创新,将以职能为核心的企业,改造成为以流程为核心的企业,实现企业管理和业务流程的再造。企业流程再造对于扩大企业规模,提升企业品牌价值具有指导作用。

2.3 以绩效管理、目标管理为基础为流程管理提供保障

1)绩效管理、目标管理及流程管理之间的关系

绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系,它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标,而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标,而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是相辅相成的。绩效管理是流程管理的基本保障,流程管理是绩效管理的基础。可以说,如果绩效管理不跟流程运作紧密结合起来,如果不将流程清晰地与岗位的关系相对应,不将流程的目标准确地分解到相关岗位,那么,绩效管理将会失去它的真正意义,流程管理也会由于没有评价监控系统而被束之高阁、无人关注,公司目标的实现将大打折扣,直接影响公司目标的实现,影响公司健康和可持续发展。

2)绩效管理的意义

通过基于战略的绩效管理体系,可以衡量流程的效率,同时也为流程的有效运作、有效执行提供了基本保障,进而确保企业的绩效水平,使企业获得持续的竞争优势,保障企业战略目标的实现。岗位责任体系是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障,其指导思想就是以引导并推动岗位工作沿公司战略轨道前进为出发点,激励岗位工作,体现岗位价值,促进岗位工作效率,提高工作效果。岗位绩效考核就是保障岗位取得良好的绩效,保障流程的有效执行,通过理顺流程来分清流程节点,确定工作流程流经部门具体岗位,并由具体岗位来实现各流程节点的工作;通过界定流程节点来明确工作内容。

3)实施绩效管理时,应与流程管理有效的紧密结合起来

绩效管理过程中很重的一项工作是要确定绩效管理的目标,对企业确定。企业的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。

三、房地产开发运作流程

为规范公司房地产开发活动,完善和落实公司房地产开发矩阵式管理运作模式,制定了公司房地产开发业务流程管理办法。本办法适用于公司房地产项目的开发过程。整个房地产项目的开发管理,按照由四个中心与项目部共同参与的矩阵式管理流程来运作。投资策划中心负责项目的可行性研究、制定《项目整体计划》、负责项目前期策划、方案设计、经济技术初评、经济技术评估,参与初步设计和施工图设计评审,对《项目赢利及成本目标》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目赢利成本分析报告》。

工程管理中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,经济技术初评、经济技术评估,负责内部组织的大额工程及采购项目招标,负责大额工程及采购项目的标底编制,对工程现场巡查,对《项目成本管理计划》、《项目招标方案》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目工程报告》。房产营销中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责制定《营销推广方案的细化和调整》,对项目定价、营销费用、销售实施方案等进行审核,了解销售动态,提交《项目营销报告》。

客户服务中心参与前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责物业管理公司的招投标,审核合同文本,对入伙和客户服务工作进行指导,了解客户投诉处理情况,提交《客户满意度调查报告》。项目部参与项目前期策划、方案设计,负责项目在当地开工建设所需的各项法律手续,负责编制《项目建设工程实施计划书》,负责初步设计、施工图设计、景观设计,勘探测绘及监理方的选择和实施,负责拟定《项目赢利及成本目标》、《项目成本管理计划》、《项目招标方案》,负责由政府组织的工程及采购项目招标、较小金额工程及采购项目招标、工程现场管理、工程结算、项目销售、入伙、客户服务等,提交《项目管理报告》。

结语

在我国,房地产业具有巨大的刚性需求,从总体上看,供需两旺。但是房地产行业竞争激烈,同时面临着投资大、周期长的风险,如何确保房地产开发项目的成功,不仅关系到房地产开发企业的发展,同时直接影响到人民生活环境和生活水平,还关系到国家的工业化、城市化进程。

参考文献

[1] 杨永超,蔡燕群,汤朝英. 浅述房地产开发流程管理[J]. 基建优化.2012年8月

篇10

摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理，把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合，从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。本文阐述了大型建设项目合同管理流程的概念、特点、建立及其控制，详细分析了大型建设项目合同流程管理的界面类型，并提出运用集成管理的思想实现对流程的界面管理。在此基础上，针对一个大型建设项目的合同控制目标，首先分析其合同控制系统的综合管理流程，绘制综合管理流程图；其次具体分析每个子流程，绘制关键的子流程，并以管理模块化的方式进行详细分析，提出主要管理模块的信息化功能要求；最后提出该子系统与各子系统的界面管理。

关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型建设项目的合同管理流程简介

2．1大型建设项目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型建设项目合同管理流程的特点

管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤

为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：

(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；

(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；

(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型建设项目合同管理流程的控制

大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理

界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：

(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、

材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。

(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。

(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。

因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型建设项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析

某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析

本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：

(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；

(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；

(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；

(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。

本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。

按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。

合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图

根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块

本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：

(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；

(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；

(3)实现合同文本电子文档的挂接；

(4)实现对合同模板的增、删、改；

(5)实现对因招标项目的信息查询；

(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。

合同签约管理流程。

3．4．2合同进程管理

合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理

该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现进度计划、完成情况的调用；

(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；

(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理

该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现质量信息的调用；

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：

(3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理

该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实行计量信息的调用：

(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；

(3)能够对完成项目进行费用分摊；

(4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理

该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付

单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现调用支付信息；

(2)实现对中间支付信息的查询；

(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；

(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更

主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；

(2)对各标段合同变更单的查询：

(3)对各类变更进行量价分析；

(4)对合同变更审核过程进行查询；

(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。

3．4．4合同索赔

该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。

合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算

合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口

合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。

在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。