工程总承包合同管理范文

导语：如何才能写好一篇工程总承包合同管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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首先就总承包合同管理在工程建设中的意义进行分析，简要总结了现阶段在总承包合同管理方面存在的主要问题，分析了工程建设总承包合同管理中的关键策略与要点，望能够为后续工程项目建设合同管理工作的开展提供参考与借鉴。

关键词:

工程项目；总承包项目；合同管理

在工程建设水平不断提升的背景下，工程项目承包管理以及施工模式不断发展与创新，有关总承包合同的管理在工程建设中所占据的地位日益提高。做好总承包合同管理方面的工作对于提高工程项目建设水平而言有重要意义与价值。

1总承包合同管理的意义

在工程项目建设过程中，总承包合同管理的主要目的是企业以书面方式对自身为当事人所展开的一系列工程建设与施工行为进行管理的约束与控制，包括合同订立、履行、变更、解除、转让、终止等多个方面。工程管理人员应当以总承包合同中的有关条款为依据，对工程建设中相关责任人的具体行为进行全面监督与审查，把握项目建设过程中的具体细节，促进工程建设整体稳定性的提升[1]。总承包合同管理应当具有全过程性、系统性以及动态性的特点，重视合同自签订至失效期间各个阶段的管理，深入现场调查工程建设相关责任人在合同执行期间的实际情况，把握总承包合同管理的阶段性发展动态,为工程管理提供充分的调查时间,避免在履行总承包合同过程中导致工程建设出现一系列质量事故或安全隐患。

2总承包合同管理存在的问题

在当前工程建设总承包合同的管理实践中，仍然存在一定的不足，直接影响了总承包合同管理目标的实现。首先,工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定不足。伴随着工程招标设计以及施工图纸设计等工作的深入开展，工程建设设计方案更为细化与具体，在此过程中可能会产生下一系列的变更事项。但变更管理若不及时跟上，可能会导致工程建设设计方案的更改缺乏监督管理，直接降低工程建设项目施工设计的整体质量，甚至存在诱发投资风险的可能性。其次，工程建设总承包合同分包管理缺乏科学性。在工程建设总承包合同执行过程中，相关条款以及描述文字的错漏可能在后期诱发工程纠纷或其他风险事件，对合同约束与管理工作的开展产生不良影响。除此以外,总承包合同的职责效用也难以得到履行，合同双方可能产生大量的纠纷与矛盾。最后，工程建设总承包合同在管理形式上存在错漏。在工程建设项目承包、分包过程中，各方责任人多关注分包合同的管理，忽视对总承包合同的管理。在这一背景下，施工方执行项目建设任务过程中常因业主方原因导致总承包工程工期延误或费用增加,导致工程建设存在巨大的资金风险。

3总承包合同管理的关键策略

3.1完善合同实施保证体系

总承包合同实施过程中必须通过一套健全有效的保证体系确保合同管理工作有效开展，进而使工程项目建设中相关合同事件有所约束与控制，促进总承包合同建设目标的实现。在完善合同实施保证体系的过程中，应着重关注如下几个方面的问题:1）项目部工作人员应当负责在总承包合同签订后的具体执行工作项目部包括项目经理、中层管理人员及班组成员等均应当对总承包合同相关条款进行认真学习，全面分析并分解合同内容与目标。项目经理应负责向工程项目各部门负责人进行合同交底，全面解释合同主要内容并说明合同中存在的风险。在此基础之上，各部门负责人应面向本部门管理人员进行合同交底，引入目标管理机制，确保管理人员熟悉总承包合同相关内容、管理程序，了解总承包商在工程建设中应履行的合同责任、法律责任及工程范围。项目部上下应严格按照总承包合同展开施工作业,最大限度地减少合同执行中存在的误差。2）规范总承包合同管理程序总承包合同在实施过程中涉及到大量的管理任务，必须对各方关系进行认真协调，提高合同实施的程序化及规范化水平，并引入质量保证工作体系促进合同管理目标的顺利实现。这样一则可以在总承包合同管理实践中引入协调会制度，二则可针对合同执行中的经常性事务制定规范化工作程序，为合同管理人员的各项操作提供可靠依据[2]。3）建立报告行文工作制度在总承包合同管理实施过程中，工程建设各方责任主体（包括总承包商、业主方、与分包商及监理方）的沟通交流均应当有书面形式，以符合工程管理实际需求。在报告行文中，应纳入包括工程量定期报告、工程环境变化、工程地质条件及其他特殊情况等内容，并由业主方以及监理方负责人签字复核。各方在工程合同执行中的所有协商与意见均应有书面文件作为工作依据。

3.2加强合同实施过程控制

在总承包合同执行过程中，必须通过对工程目标的严格管理以及合同实施期间的动态监督跟踪，促进承包合同中相关条款的有效落实。1）加强对工程实施的跟踪与监督在总承包合同实施期间，相关条款的执行会受到大量因素的影响，合同实施情况与预期目标间容易产生偏差。为避免该问题影响合同管理质量，应加强对总承包合同执行期间的全过程监督控制，及时发现偏差原因，并对合同实施进行适当调整，以采购合同以及分包合同为重点。对合同相关内容的执行情况进行动态跟踪，及时完善反馈信息，以保证合同实施达到理想效果[3]。2）加强对工程目标的管理总承包合同在很大程度上反映了工程项目建设的总体目标，该目标经层层分解后落实至各个分包商，并构成一个完整的目标体系。总体目标经分解后的实现情况将直接关系到总承包合同执行目标的实现。因此，合同控制不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包括其他相关合同，如分包合同、采购合同等，也包括这些合同间的协调控制。尤其在目前的总承包模式不完善的情况下，沟通和协调变得尤为重要。

3.3强化合同变更管理

总承包合同在执行过程中受大量因素影响频繁发生变更，这正是工程建设合同的最主要特点之一。合同变更是工程建设中现场索赔的重要依据之一，各方责任人必须针对合同变更进行全面及时的处理，变更内容应当立即在工程实施中体现出来。从总承包商的角度来说，一方面需要参考工程建设合同条件的变化，及时向业主方提出索赔要求，以弥补工程建设中的损失；另一方面需要根据分包合同中的条款约定，对分包商提出的索赔诉求进行分析，针对分包商自身因素导致工期延误或质量缺陷的事件，应当积极展开反索赔。

4结语

总承包合同管理作为工程项目建设期间非常重要的工作内容之一，在工程建设施工期间扮演着非常重要的角色。总承包合同管理工作的有效开展能够确保项目建设任务的动态实施，同时使工程总承包合同双方在合同职责履行过程中具备可靠的安全保障，避免工程建设期间总承包合同双方出现纠纷或矛盾，促进工程建设目标的圆满实现。

作者：赖炜圣 单位：中交（厦门）投资有限公司

参考文献:

[1]鲍玉婷,刘贤才.鄂北地区水资源配置工程EPC总承包合同管理[J].水利水电技术,201647(8):85-88.

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水泥工程总承包企业既要履行与业主签订的项目总承包合同，还要履行因总承包项目的执行需要而签订的设备、材料采购合同、土建施工合同、物流运输合同、租赁合同、保险合同、服务合同等等。总承包合同一经签订，水泥工程总承包企业所有的生产计划和各项经济技术指标都会随之纳入合同的规范之中。因此，合同管理在水泥工程总承包企业的工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与安全、质量、进度、成本管理并列的一大管理职能。

当今的水泥工程总承包企业，特别是老的国有企业，不少企业领导和管理人员的思维和管理方式都带有计划经济的色彩。在计划经济年代，企业的生产任务是上级下达的，一切都在上级计划控制中。发包方通过 “委托书”发任务，根本不与承包方谈合同，只要有“委托书”就行，有的甚至委托书也没有。因此，在计划经济年代里，企业基本上没有合同这回事，因此也就不存在合同管理了。这样的历史根源导致很多企业缺乏对合同管理的深刻认识和重视，忽略了对合同管理的监督和落实。然而，随着市场经济机制的发展和完善，计划命令逐渐退出市场舞台，水泥工程总承包企业必须按照市场规律和要求，改变和完善其内部的管理制度，其中合同管理制度是必不可少的。

在水泥项目总承包合同执行过程中，有的合同管理人员的业务素养不足，对合同内容不熟悉，甚至有的项目管理人员，到工程结束都没有去认真翻阅过合同文件，对合同条款的约束力嗤之以鼻，针对合同执行中或现场施工管理中出现的问题不是去翻合同找解决问题的依据，而是去找关系或者一拖再拖。导致应当行使的权力没有行使，应变更合同的没有变更，当追偿的权利过了时效，应当重视的证据资料没有得到足够的重视，基础资料管理不扎实，各种工程记录、会议纪要等不规范，或者只知埋头苦干，不知依据合同主张索赔权利；抑或想要索赔，却不知该如何着手索赔。例如我们在非洲的一个水泥厂项目，需要第三国供货商的技术人员到现场提供技术服务，而第三国供货商的技术人员的专业水平也参差不齐，但他们有一个共同点就是都按服务时间收取高额的技术服务费。有位技术人员在我们的项目现场拖拖拉拉地服务了超过半年，我们虽然对其提供的服务不满，但却没有形成任何书面的正式的文件发给其公司，当服务结束后我们收到其公司飞来的高额的服务费发票时，才想起与之协调服务费用已经为时晚矣，我们不但无法要求其赔偿对我们总包项目造成的不利影响，还得乖乖掏腰包就其不合格的服务支付服务费。

也就是说如果总承包方逾期主张索赔权利，那么总承包方也就失去了索赔权利，从而失去了索赔谈判的主动权，即使被索赔方出于其他原因给予总承包商补偿，也仅仅是道义的“施舍”，其索赔效果可想而知。所以索赔时效要求承包商一定要在变更或索赔事件发生后，按照合同约定的时效内提交索赔意向通知书和索赔报告。

解决水泥总承包项目合同管理中存在的上述种种问题有哪些对策呢？

首先，我们应当建立和健全总承包企业的合同管理体系。主要是建立和健全总承包企业合同管理的组织和制度。

总承包企业要由上而下地建立合同的管理机构，包括专职机构和兼职机构，使总承包企业合同管理覆盖总承包企业的每个层次，延伸到各个角落。一般地说，大中型的水泥工程总承包企业，总部应当设合同管理专职部门，分公司设合同管理专职部门，项目经理部应设合同管理岗，有专职或兼职的合同管理工作人员。如果设有法律工作部门的，那么法务部门应当配合合同管理部门，起到法律咨询、合同评审、履约监督和组织仲裁、诉讼的作用。

制度上，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。这些环节包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、交底、责任分解、履约、执行、变更、中止、解除、重启、终止等。

而水泥工程总承包企业的合同管理体的运作，必须通过定期的检查来保证。要检查合同管理组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。对不适应部分进行必要的调整。总而言之，对合同管理体系也应进行动态控制，及时调整，不断完善。

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【关键词】总承包，管理，建筑，合同管理

【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

随着当代经济的快速发展，我国房地产企业的数量不断地扩大，工程的施工面积也呈现出越来越大的趋势，当然，对电气和管线系统的要求也越来越高。高层建筑群等规模较大的建筑等在城市里不断涌现，这些工程呈现出一个共同的特点就是：施工面积大、工期短。在具体的施工中，一项工程往往会被分包给多个施工单位分别进行施工，交叉作业，总承包管理便是由此而产生的。大型施工企业利用自身健全的管理体系等优势，对大型工程实行总承包，然后成立总承包管理部，对分包的工程进行管理。因此，提高总承包方的管理能力成为了现代企业所面临并亟待解决的问题之一。

一、简析施工总承包管理的原则

在总承包管理中，施工总承包商对工程中出现的所有问题负责。无论是对分包商的选择，还是对材料的选择，都是由总承包商做出选择的。在选择中要以工程和业主的利益为重，不论是自己选定的还是业主指定的分包商都要公正的对待，在施工过程中，要以确保整个工程能够顺利完成为中心，避轻就重。在总承包管理中一如既往的坚持科学发展观，以科学的原则对待每个工程。由于总承包管理涉及众多环节，很多工作很难直接达到预期的效果。所以，对此要保持严谨的态度，用先进、科学的手段进行协调管理，只有这样才能更好的达到预期的效果，并体现出管理的水平和质量。科学的管理方法可以合理的避开不足的方面，并调配好优势力量，才能充分有力的发挥各方的积极性和创造性。

就工程的施工全过程而言，分包商应该被纳入一个统一的管理体系，只有通过总承包商的统一管理，才能够互相协调，更好的运作。为安全、高效的完成工程奠定基础。在对工程的协调管理中，总承包商将发挥权威性。对分包商的施工进度、以及质量安全等方面进行有效的控制[1]。另外总承包商还需要配备比较专业的监督协调工程施工的工程师，对分包商进行日常监督；及时深入现场，结合合同内容，对施工过程进行控制，最终达到确保合同条款得到履行。

二、总承包的具体管理模式

首先，总承包商需要提出一个切实可行的目标，这个目标不是空穴来风，而是要经过分包商确认可以最终实现的目标。在管理学的目标管理中，对目标的确定性与可完成性进行强调，并通过签署合同的方式最终确定，对各方予以约束。在总承包商对项目进行目标管理的过程中，应该采取跟踪管理的方法，以此作为在实现目标的过程中可以满足相关要求。总承包商一定要在分包商进行施工的过程中对进度、质量、安全等各个方面进行多方的跟踪检查，问题一经发现，立马通知分包商进行整改，如此之外，也要对一发现问题进行复检。对工程中所碰到的问题要建立完整的资料。作为工程施工总承包的管理方，如果全部行使管理权，将会出现力不能及的现象，只有将管理权部分进行分拨，才能够更好地行使管理的职能。近年来，从大量国内外的总承包实践中，我们在授权管理运作方面积累了大量而丰富的经验。我们要根据具体的工程项目情况和要求进行授权，并通过合理科学的权限界定，对工程进行分包。因此，充分调动各个部门及分包单位的积极性能动性，提高员工的工作激情，最终确保总承包项目各项管理目标实现。

三、施工总承包模式下的合同管理

在施工总承包的模式下，合同管理主要由工程变更、计量支付等方面构成。总包和监理工程师依据这些特点对工作制定详细成程序和细则。尽量使合同可以实现规范化和程序化，降低由合同而引起争端的可能，加快对此类问题的解决速率。

（一）、工程变更的管理

工程的变更可以分为：变更单价、变更管理程序。具体为：

1、如何确定单价的变更

（1）总承包商要以最终结算的工程费为准，根据《施工总承包补充协议》的有关规定作为执行依据，在施工中进行的支付要以暂定清单上所列单价为准，如果暂定清单中没有相同或类似项目单价，便可以套用变更工程单价，具体价格由总包商、监理、和业务三方通过协商共同敲定。

（2）总承包对承包人的变更单价则要根据招标文件中的有关条款加以确定。变更估计的原则具体为：如果在中标工程量清单中可以找到相同或类似的项目单价，可以套用此单价；如果在清单中不存在相同或类似项目单价，或者虽能找到却无法套用，则需要由承包商制定单价列表，由其同总包商、监理三方共同商议决定。如不能达成一致，则采用暂定单价，其最终要依据合同条款确定。

2、变更管理的程序

（1）、当变更出现时，需要由承包人或者总包商提出变更申请，在通过实地调查后提出变更方案，最终由业主和监理工程师考察现场后确定，监理工程师此时要下达变更令[3]。

（2）、由业主或监理提出的变更，则不需要申请，由监理直接下达变更通知。

（二）、计量支付的管理

在总承包的管理模式中，对计量支付的管理办法需要进行分阶段实施，具体可分为两个阶段：

1、承包人以经建立签认后的质量检验单为依据来签订“工程中闻计量单”，再向总包商申请计量，总包商派员对申请计量进行通过诸如图纸、原始凭证等核查，最终根据承包人提供的信息确定工程的质量和数量情况。

2、承包人按照规定的格式对月进度进行编制报表，经简历前人后，送总包方进行汇总审核。

3、在合同规定的期限内，总包商依据已经批复的月支付凭证对承包人进行付款。

四、施工总承包合同管理的目的

随着建筑在工程上的逐渐完善，建筑工程施工也正在细化发展，建筑方通常将复杂的工程交给一个总包商，与之签订总包协议，再由总包商确定分包商并合其签署合同。工程总包商再此处于一种相对特殊的地位，起到协调业主和分包商关系的作用。由此可见，总包商的制度是否严密关系到一项工程是否可以顺利完成。各方应该充分认识到承包商在合同中的关系及权利义务。由分包商行为而导致后果都由总包商负责。总包商在对分包商进行选择时，一般都乐于选择和自己存在长期合作关系的伙伴。

五、总结

总而言之，对施工实行总承包管理及合同管理是为了安全、及时完成工程的需要，也是未来建筑业发展的趋势。在建筑中结合实际不断地对总承包管理接合同管理提出创新，才能更好地适应建筑业的发展。在此过程中也要深化设计，加强培训和教育的力度。

【参考文献】

[1]浅谈大型住宅小区施工总承包管理-中国科技信息-2009(19).

[2]施工总承包管理的发展思路-技术与市场-2011,18(8).

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在施工中，对于总承包存在两个主要的合同关系—和承包人的合同关系以及和业主的合同关系。在整个施工管理中，总承包作为其主体，要对承包人以及整个工程的全过程进行管理。所以，在合同上的管理是整个工程的关键所在，总承包单位必须对合同的管理进行加强。因此，本文就施工总承包模式下的合同管理进行初步的探讨，也希望为以后的施工可以提供一些参考。

关键词：

施工；总承包；合同管理

在我国经济迅速发展的今天不仅有越来越多的工程被建立，而在建筑面积上也在不断地扩大。为了工程可以保质保量的被完成，会进行多个施工单位带来的交叉作业，就出现了承包管理。所谓的总承包单位，就是在目前我国社会经济下可以自主经营、自主发展、自负盈亏的境内及实体。对工程的技术、质量、计划要进行多方位的管理，在这些过程中，要与合作伙伴和承包人进行多个合同的签署。所以，将合同进行严格的管理是至关重要的。

一、施工总承包模式下的合同管理

一般的工程施工中，总承包模式中的合同管理都会有计划控制与进度、计量支付、工程的变更以及延期索赔等几个方面。要围绕这几个部分的需要，总承包与监理工程师在设计工作程序与细则时应该按照项目的特点进行制定，将合同的管理工作尽可能的程序化与规范化，让合同管理中的争端降到最低，处理合通问题的速度加快，也能让工程的进度得到保证。

1.1对于计量支付的管理

1.1.1关于计量支付的方法和原则

第一，在计量和支付方面必须要按照合同的相关规定实行；第二，要对工程置清单里的各支付项目里所有的工作内容进行了解。如果工程量清单里没有的支付项目被当成包含在与其相邻的项目中，不需要单独计量；第三，在计量中，必须是经过监理工程师的批准和公开检验合格后的工程才能被记录；第四，对变更的管理要进行加强，将工程的变更程序进行完善的制定；第五，要对计量支付建立相对健全的台账，来防止漏计和重计。

1.1.2在计量支付中的程序

在进行总承包的管理模式时，要对两个阶段的计量支付管理方法进行严格实施：第一，承包人可根据监理完成签认的间质量检验单填对“工程中间计量单”进行填写，给总承包任命的代表与驻地监理提出申请计量，然后总承包任命的代表与驻地监理就会对分包人申请计量的项目开始检查，其中所包含的内容有各种记录、图纸查阅、实地调查以及原始凭证的调查。对于承包人，将提供相关资料来对申请计量的项目情况（质量和数量）进行情况证明；第二，承包人要按照总承包任命的代表与驻地监理所签认的工程计量单以及中间检验单，按规定进行月进度支付报表的编制，在经过驻地监理的签认审查后再把项目报给总承包项目部进行审核与汇总。第三，总承包要把所有汇总的月支付报表和所有的原始资料送到业主与监理处审查，监理进行支付证书的签发，最后业主要在合同的规定时限内给予总承包人进行付款；第四，总承包也要按照被批复的月支付证书来对承包人的支付证书进行编制，也要在合同的规定时限内给予承包人进行付款；第五，计量的支付台账。总承包人和承包人应该将计算机的计量支付进行数据库建立，以便对计量进行管理，来防止漏计和重计的情况发生。

1.2对工程变更的处理原则

在工程的变更中，应该把优化设计、对原设计的使用要求不予降低、对工程成本尽量降低作为基本原则。在变更工程中主要是工程数量增减、新增工程项目以及结构尺寸改变等等。

1.3对管理程序的变更

1.3.1应由总承包或者承包人对变更提出申请，总承包人或者承包人应该在调查现场之后对变更方案进行提出，业主和监理工程师进行现场考察然后确立方案，最后监理工程师按照审查后的工程数量，再对工程变更令进行下达；

1.3.2应由监理或者业主提出变更要求，再由监理对变更通知进行下发，要附带变更工程设计图。然后，承包人再按照设计图进行施工，将现场复稠计算的工程数量上交监理工程师进行审查，监理工程师进行审查后，按照权限对工程变更令进行下达。

1.4对计划进度的管理

在工程中，工程进度是其三大目标之一。总承包人要对计划进度进行两个方面的控制：对常保人工程计划进行审查和落实与监督进度计划执行情况。

1.4.1对施工计划进行审查批复要考虑对施工进度的审查：工期时间安排是否合理、在动员阶段施工准备方面是否可靠、施工能力和计划目标能否相适应。再详细具体的对调整过程、备种计划上报时间以及编制办法进行安排，给工程提供一个有计划、有组织的保障。

1.4.2对工程进度进行有计划的管理

第一，要对进度控制人员进行落实，任命专人负责，再对任务进行具体细化，明确责任，对工程的进度进行随时的了解；第二，对进度协调组织进行建立，其中要包括业主、总承包人、监理、承包人以及当地政府的代表，将施工的协调工作做好；第三，设立明确的奖惩措施。

1.4.3对延期索赔的处理

在处理延期索赔的这件事情上，要注意以下几点；第一，在处理延期索赔的事件出现后，应该对现场进行及时的调查，将事件的发生原因做详细的了解，对事件性质定性后，再进行风险的归属；第二，在事件发生时，要和关各方积极协调配合，对引起理延期索赔的原因进行解决，将损失降到最低；第三，事件发生过程中，要对承包人对细节的记录进行监督，再由驻地工程师进行签认；第四，要按照合同上的有关规定进行索赔，积极的和业主、监理进行沟通协商，最终达成一致的意见。

二、在总承包模式的管理下的合同风险

在程总承包管理模式中，合同风险包括：施工风险、设计风险、物价风险、意外风险以及工程变更等。

2.1施工的风险。

建筑的施工过程中，基础工程和软基处理都是对于投资突破来说的主要项目；如果实际的地形和设计不符，就会造成桩基的变化、软基处理上设计的厚度与范围不能被满足等情况发生，这些问题即使是很有经验的承包人也不一定料到的。

2.2设计风险。

在设计风险中包括的的内容有很多,除了合同中规定的重大变更允许与总价调整之外，在设计文件上的错漏、设计不周与失误都要又总承包单位进行负责，其中设计和施工的年限差距以及设计单位资质信誉都是设计风险的主要因素。

2.3物价风险。

为保证施工的质量，业主要向总承包人与承包人提供组要的材料。比如，水泥、沥青、钢筋等，这时物价的不确定上涨因素就会出现，不过早我国市场经济的宏观调控下，此类情况越来越少。

2.4工程的而变更。

在地方远期的发展要求上看，地方政府会积极的对新增工程项目进行引进，或者对单项工程标准进行提高，这方面的增加费用就要根据合同上的约定分别给予承担。在施工的总承包模式中，合同文件就是处理问题的基本准则，对于合同中的规范性必须要进行规范；如果发生事故，一定要注意以事实与依据为主，调查之后进行及时解决；总承包也要经常与各个方面进行沟通，保证工程顺利的进行。

总结：

综上所述，在工程的施工中对总承包管理进行利用就是为了能够让工程可以更快、更安全的进行，来满足现在建筑工程的需求。所以，总承包管理制度也是未来建筑行业的一大发展趋势。在实行总承包模式的同时，也要结合建筑工程，不断地对合同管理进行总结和探究，提出新的创新模式适应建筑行业为的现代化发展，也为建筑行业的发展带来一些新鲜的血液。

作者：王伟丽 单位：中交路桥技术有限公司

参考文献：

[1]文良.施工方总承包模式合同管理方式分析[J].山东交通科技,2013(3):87-88

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【关键词】 水利工程；合同管理

【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.

【key words】water conservancy project；the contract management

        合同管理是建设工程项目的重要内容之一。施工合同管理是对工程施工合同的签订、履行、变更和解除等进行筹划和控制的过程。其主要内容有：根据项目特点和要求确定施工承发包模式和合同结构、选择合同文本、确定合同计价和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔与反索赔等。

        1. 施工承发包模式的选择

        1.1平行承发包

        1.1.1含义。平行承发包又称分别承发包，是指发包方根据建设建设工程项目的特点、项目的进展情况和控制目标和要求等因素，将建设工程项目按一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。

        1.1.2平行承发包的一般工作程序。施工图设计完成——施工招投标——施工——完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行总价合同。

        1.1.3平行承发包的合同管理

        （1）业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利。

        （2）业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，工作量较大。

        1.2施工总承包

        1.2.1含义。施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。当然，经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质要求的分包人。

        1.2.2合同管理。业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大大减少，对业主有利。在很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开工合同，对业主方的合同管理和投资管制不利。

        1.3施工总承包合同管理

        1.3.1含义。业主与某个具有丰富经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包。

        1.3.2合同关系。施工总承包的合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位分包单位签订合同。

        1.3.3合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定建安工程总造价，这是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一；分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此采用实价，即单价或总价合同。

        1.3.4合同管理   一般情况下，所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包单位工程款的支付又可以分为总价承包管理单位支付和业主直接支付两种形式。前者对于加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利。

        2. 合同类型

        2.1施工承包合同。具体包括：

        2.1.1施工承包合同中承发包的责任与义务。

        2.1.2进度控制的主要条款与内容。有合同工期的约定；进度计划；工程师对进度计划的检查和监督；暂停施工

        (1)工程师要求暂停施工。

        (2)因发包人违约导致承包人主动暂停施工。

        (3)意外事件导致的暂停施工；竣工验收。

        2.1.3质量控制。施工过程中，承包人要随时接受工程师对材料、设备、中间部件、隐蔽工程和竣工工程等质量检查，验收和监督。

        2.1.4费用控制。包括工程预付款、工程进度款、变更价款的确定、竣工结算，质量保修金等的方面控制。

        2.2物资采购合同。其主要内容包括：

        2.2.1建材采购。

        (1)标的；

        (2)数量；

        (3)包装；

        (4)交付及运输方式；

        (5)验收；

        (6)交货期限；

        (7)价格

        (8)结算；

        (9)违约责任。

        2.2.2设备采购：

        (1)设备价格与支付；

        (2)设备数量；

        (3)技术标准；

        (4)现场服务；

        (5)验收和保修。

        2.3施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同。单价合同特点：单价优先，可分为固定单价和变动单价合同两种;总价合同特点：总价优先，最终按总价结算。可分为固定总价和变动总价合同。成本加酬金合同的形式：

        (1)成本加固定费用合同；

        (2)成本加固定比例费用合同；

        (3)成本加奖金合同；

        (4)最大成本加费用合同。

        3. 施工合同执行过程的管理合同的履行是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容和标准等要求，各自完成合同义务的行为。合同的的履行是合同当事人双方都有应尽的义务。任何一方违反合同，不履行合同义务，或者未完全履行合同义务，给对方造成损失时，都应当承担赔偿责任。合同签订以后，当事人必须认真分析合同条款，向参与项目实施的有关责任人做好合同交底工作，在合同履行过程中进行跟踪和控制，并加强合同的变更管理，保证合同的顺利履行。

        4. 施工合同的索赔工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程施工承包合同执行过程中，业主可以向承包商提出索赔，承包商也可以向业主提出索赔，即合同双方都可以向对方提出索赔要求。当一方向另一方提出索赔要求时，被索赔方应采取适当的反驳应对和防范措施，这称为反索赔。

        索赔过程中必须要注意：

        (1)索赔成立的依据；

        (2)证据；

        (3)条件。

        反索赔包括两个方面内容：

        (1)防止对方提出索赔；

        (2)反击或反驳对方的索赔要求。

        5. 加强合同管理的建议

        5.1目前合同管理在工程建设中还是薄弱环节

        5.1.1不少项目签订的合同十分简单，不符合标准合同的要求，更不符合国际上通行的合同文本要求。有的干脆不签订合同，仍是用口头委托和政府命令的方式下达任务。

        5.1.2签约双方都不认真执行合同，随意修改合同。5.1.3合同产生纠纷时，不是采用法治形式解决，而大多数采用行政手段。

        5.2加强合同管理的几点建议。上述种种情况是造成合同管理困难的原因，为了加强合同管理，我建议：

        5.2.1转变观念，树立市场经济思想，认真贯彻国家制定的招投标法和合同法，把工程造价管理纳入法治管理和合同化管理的轨道。

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关键词：国际工程；课程建设；教学内容

中图分类号：G642.3 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）17-0144-02

一、引言

近十年以来，中国的对外工程承包企业逐步走出去，在国外承揽了大量工程，因此需要招聘大量的国际工程管理人员，尤其以中铁、中建、中交等大型建设集团为主，这些集团对国际工程合同管理人才的要求也越来越高。

本门课程为《国际工程合同条款》是从事国际工程管理行业的从业人员的一门重要课程，通过教学，使学生具备工程合同管理的理论和实践能力，通过对过去十余年的教学经验总结和往届毕业生反馈的信息，《国际工程合同条款》课程的设置是十分必要的，这门课程是毕业生在未来的工作中重要课程，本文将对该课程的教学内容进行研究和探索。

该课程是工程管理专业方向的一门中英文双语课程，采用FIDIC原版教材，以国际咨询工程师联合会在1999年出版的第一版《新红皮书》作为教材，以之为主线，增加了FIDIC编制的各类合同条件的相关内容。通过本课程的教学，将会使学生了解FIDIC；相关的标准合同条件出版物；掌握项目的参与人业主、承包商、咨询工程师和指定的分包商等人员的权利和义务条款、开工、竣工和推迟竣工条款、工程承包的转让和分包条款、工程支付证书和履约保函、保险和争议解决的条款、工程计量与变更条款等内容。正确使用国际工程合同专业英文词汇和术语，熟悉国际工程合同条款的形式和内容，培养管理专业的学生在阅读合同，理解和翻译等方面的基本知识和技巧，胜任英文合同的读，译，写等工作。

二、课程选用教材状况

选用教材情况：2000年至2003年采用FIDIC 1987版《土木工程施工合同条件》作为教材；2004年至2007年采用《Conditions of Contract for Construction》（1999）即《施工合同条件》（新红皮书）由FIDIC和中国工程咨询协会共同编译，机械工业出版社1999；2008年至2009年采用《Conditions of Contract for Construction》MDB Harmonised Edition 2005年MDB多边银行和谐版；2010年至2013年采用上述第二项即1999年的新红皮书版本。

三、教学内容的增加与完善

本课程以1999年版新红皮书为基准，与时俱进，随时对教学内容进行增加和补充，并进行比较和研究，主要在如下方面做增加：①增加讲解国际工程合同条款总承包合同条款（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects 1999）的内容，另外对我国的总承包合同（2011――0216试行版）银皮书合同进行对比；②对新红皮书和银皮书相关内容进行对比。

（一）我国总承包合同与EPC总承包合同（银皮书）的对比分析内容

通过以上我国总承包合同、施工合同条件与EPC总承包合同的对比可以看出，在EPC总承包合同中承包商要承担比其他两种合同更多的责任，并且雇主通过更多的模糊条款使承包商承担了更多的风险。通过对我国总承包合同与EPC总承包合同（银皮书）中承包商承担风险的对比分析，可以得到：

1.2.4.1，2.4.2“安全保证”条款，发包人承担了更多处理现场设施、维护现场周围秩序及设置安全标志的工作。而在EPC总承包合同中，业主只在规定的时间内向承包商提供进入和占用现场各个部分的权利，而对于维护现场周围的正常秩序及协调处理现场周围的安全保护工作，均有承包商来执行，雇主的责任非常少。与国内总承包合同相比EPC总承包合同条款中承包商要承担更多的责任，应对责任中所附带的更多的风险。

2.5.2.1“设计中发包人的义务”条款可以看出，发包人向承包人提供设计所需要的项目基础文件和资料，并对其真实性、齐全性、准确性、和及时性负责。在EPC总承包合同中承包商只对其负责的、或不可变的部分、数据和资料负责，承包商要自费对这些数据进行复验，如果雇主给予的数据不准确，在复验时承包商就要花费更多的时间，投入更多的资金，承包商可能会面临成本增加，竣工时间延误等风险。

3.5.2.1“设计中发包人的义务”条款第二条可以看出，发包人提供和设计、施工有关的地下、地上已有的构筑物建筑物等现场障碍资料，并对其真实性、齐全性和准确性、及时性负责。在EPC总承包合同中，雇主对所提供资料的任何错误、不准确或遗漏不负责，承包商被认为在签订合同前已取得现场的障碍资料。因此对于业主所提供的资料，承包商要进行核实，所发生的费用也由承包商承担，相比较来说在EPC总承包合同中承包商面临更多的不确定性，所承担的风险也很大。

4.13.7“合同价格调整”条款可以看出，我国总承包合同条款的价格调整不仅包括因法律、国家政策和需遵守的行业规定发生变化，影响到合同价格增减的，而且还包括价格的调整影响到承包人投入成本的增减。在EPC总承包合同中只有当工程所在国的法律变化引起费用增减时才对合同价款进行调整，对于工程所在国税费的增加、汇率的变动、物价的上涨均不予以调整。因此承包商在EPC总承包合同中要承担更多的价格变动引起的风险。

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关键词 总承包项目 防范 分承包商 索赔

一、前言

建设工程在施工阶段始终处于一个开放的系统中，对于规模大、工期长、结构复杂的工程项目，系统内部和系统外部及自然界的不可抗力等因素均能对系统造成影响，给承包商和业主的经济利益带来损失。随着项目法人制、招标投标制、工程监理制和合同管理制的推广，建设项目的管理模式逐步与国际接轨，承包商的索赔意识、合同意识和风险意识也在不断增加，用施工索赔获得非承包商原因而造成的损失补偿，并逐渐成为承包商保护其经济利益基本的管理行为。

在工程建设的各个阶段、在各个合同的履行过程中，都有可能发生索赔，但在施工阶段索赔发生较多。索赔的发生是双向的，只要合同对方的责任和义务未按合同约定实现，或出现提供的条件与合同约定状态不一致，都可能出现索赔。在总承包项目，总承包商居于总承包合同与分承包合同当事人的地位，费用风险基本从业主转移至总承包商承担，总承包商在履行合同时，费用控制成为其项目控制中最核心的控制工作内容，因此对于总承包商而言，防范分承包商提出的索赔，意义重大。

二、索赔的分类

索赔按其目的可分为两类：工期索赔和费用索赔。

工期索赔，是由于非承包商责任的原因而导致施工进程延误，要求批准展延合同工期的索赔。工期索赔在形式上是对权利的求偿，以避免在原定合同竣工日不能完工时，而被追究合同拖期违约责任。一旦获得批准合同工期延展后，承包商不仅免除了承担拖期违约赔偿费的严重风险，而且还可能因提前工期得到奖励，最终仍反映在经济收益上。

费用索赔，其目的是要求经济补偿。当现实的条件与合同约定不一致，导致承包商增加开支，要求对超出计划成本的附加开支给予补偿，以挽回不应由他承担的经济损失。

三、索赔的发生原因

施工分包商向总承包商提出的索赔一般是由以下原因产生的：

1.合同缺陷。常常表现为合同文件规定不严谨甚至矛盾，合同中的遗漏或错误。这不仅仅表现在商务条款中，也包括技术规范和图纸中的缺陷。

2.总承包商的违约。一般表现为未能按合同规定向分包商按时提供应由其提供的、使分承包商得以履行合同的必要条件，或未能在规定的时间内付款。

3.条件的变化。在合同履行中，尤其是在施工过程中，施工现场条件的变化对施工分承包商的工期和造价影响很大，如地下不明障碍物等，常常导致变更、工期延长或成本大幅度增加。

4.变更。在设计和施工过程中，变更是不可避免的。由于变更的发生，使质量标准、工程量及施工顺序等发生变化，往往就产生了对工期和费用的索赔要求。

5.工期拖延。若因为非承包商原因或不可抗力的因素导致的工期拖延，往往是分承包商向总承包商提出索赔的一个原因，但若是由于分承包商的原因或一个成熟的承包商应该可以预见的风险导致分承包商工期延误，则不应成为索赔产生的理由。

6.总承包商指令导致分承包商的索赔。因总承包商指令错误或超出常规或合同要求，将引起分包商的索赔。

7.国家政策及法律、法令变更。

8.其他分承包商的干扰。一个工程建设项目，往往不仅仅由一个分承包商同时工作，其他分承包商的任何延误或质量问题，将可能导致另一个与之有一定关联的分承包商提出索赔。

9非承包商原因或非承包商应承担的风险对工程的不利影响，也会导致分包商提出索赔。这些是可能会产生索赔的原因，是分承包商向总承包商提出索赔的理由。相应地也是总承包商向业主提出索赔的理由。

四、索赔处理的程序和原则

当接到分承包商的索赔要求时，一般可采取下列步骤处理：

1.首先检查分承包商的索赔要求是否符合合同约定的程序。只有按合同约定的程序提出的索赔，才会被总承包商纳入索赔处理程序。对事先没索赔意向，或已超过索赔期限的，可以理解为分承包商主动放弃索赔权利。

2.对索赔事件的原因和责任分析，是总承包商对分包商提出反驳的最有力武器之一。包括：是否属于非分承包商的责任，或是否是分包商应承担的风险，或是否是一个成熟承包商应该预见的风险；当双方都有责任时，分包商必须划分和证明双方责任大小；事实依据和记录是否完整、齐全；合同依据是否充足；合同中是否有免责条款；分承包商是否已主动放弃（明示或暗示）了索赔要求；分承包商是否采取了适当措施避免或减少损失；

3.核实分承包商是否因索赔事件确实存在损失。

4.根据分析的原因和结论计算同意索赔的工期和费用。

五、索赔管理的对策

1.加强合同管理，建立合同分包策略。总承包合同项下的分承包合同是一个较复杂的体系，其内容包括了设计、采购和施工承包等分包合同，施工分承包合同还会按专业分成多个合同。在不同的分承包合同之间，有很多的界面和工作接口关系，如：设计与采购、施工合同之间的工作和反馈条件的关系等。各个分承包合同间的工作界面与接口关系往往是合同履行中分承包商提出索赔的重点，分包合同间的接口与界面越多，出现索赔的可能性就越大。因此建立一个正确有效的合同分包策略，合理划分并减少各个分承包合同间的界面与接口，可以减少合同范围重叠与缺漏，减少索赔发生的概率。对于合同中的重要条款，为防止承包商在施工阶段从工程成本和施工索赔的角度解释，造成索赔机会的依据，可与分承包商签订补充协议进行防范。

2.加大分包合同签订的管理，减少合同条款的缺陷。合同是既是履行的重要依据，也是索赔的根本依据。分承包商往往是依据合同中的责任、义务和权利条款来进行索赔的。因此在签订合同时，合同条款的严密，责任、义务划分的准确，风险的合理分担与转移显得非常重要。通过合同责任、义务条款的约定，合理地分解、转移总承包合同的风险，并保证各个分承包合同间的责任义务的一致性。比如：设备采购合同的质量保证期一般是到货后18个月或安装后12个月中先到期的，但在大型的化工工程建设中，因其建设周期较长，往往会出现这样的情况，即设备的质量保证期到期了，但工程还没有竣工现象。而总承包合同是要保证整个工程项目在竣工后一年内都在质量保证期之内，很明显这部分的风险将不得不由总承包商自己承担了，或是继续由设备供货商承担，但将面临被索赔的风险。

3.预测和分析导致索赔的原因和可能性。在分承包合同的签订和实施过程，总承包商承担着大量的技术、组织、管理和协调工作。如果在具体工作中发生疏漏，给某个分承包商造成干扰，则很可能产生索赔。分承包商的合同管理人员常常在寻找着这些工作疏漏。所以，总承包商在其工作中就应能预测到自己行为的后果，堵塞漏洞，在起草文件、下达指令、作出决定、答复请示时都应注意到其完备性和严密性，在作出计划安排和实施方案时都应考虑其正确性、周密性和潜在的索赔可能。

4.通过有效的合同履行管理，减少索赔事件的发生。合同的履行管理包括对分包合同的重要履行活动跟踪、监督、分析、预警等。索赔事件通常是在履行过程中发生的，通过对合同履行的监督和跟踪，可以及早发现可能的干扰事件，及时提醒，并采取积极措施降低干扰事件的影响，达到减少或降低总承包商被索赔的损失。比如在中泰热电联产工程总承包项目中，因地质勘探资料与实际情况不符，主厂房基础实际坐落在湿陷性黄土且地下水位高处，该事件将会造成已进场施工的地基处理、基础施工、设备安装等多个专业分承包商的大面积窝工，总承包商面临大量的工期和费用索赔，总承包商在发现后，立即组织论证，采用混凝土灌注桩和换填技术，并对其他分承包商的计划进行合理调整，最终除地基处理承包商可以提出索赔外，其他承包商因没有受到实质性损失而无法提起索赔，使总承包商的工期和费用被索赔的风险减到了最小。

5.完整的过程记录。承包商提出索赔时，其理由往往显得很充分，但通过总承包商自身对事件的记录与分承包商提供资料的对比，往往会有一定的出入，从中可以减少一部分总承包商的索赔损失。值得注意的是，向分承包商发出的通知、指令对问题的表述和要求应当具体、明确，技术术语标准，意思表达准确。不可使用含糊期辞，模棱两可和令人费解的词名。对往来函件、工地的记录等应分类登记收集保存，它随时都可成为处理索赔的佐证材料。

6.规范地履行合同义务。施工阶段的项目管理目标就是实现投资、工期和质量的目标控制，在这个阶段规范地开展监理工作是实现控制目标的保证，更是降低和预防施工索赔事件的措施所在。合同中约定了合同双方的权利、责任与义务，任何一方不适时、适当、完全地履行合同约定的义务，必然会引起另一方的抗辩和索赔，如总承包商延期付款，或延期供货，或延期批复分承包商的意见，都可能导致分承包商提出的费用与工期索赔。因此，约束总承包商的工程师规范地履行合同义务，可以大大减少因管理疏漏而造成的索赔。

7.应精通法律和合同知识，具备综合分析问题和反索赔的能力。施工索赔工作涉及相当多的合同和法律方面的知识。一个工程建设合同可能涉及的法律有合同法、担保法、票据法、仲裁法等，而作为国际工程合同，可能还涉及海商法、国际私法和国际经济法方面的知识。作为总承包商不仅应熟悉工程项目的施工合同条件和有关的法律规定，还应懂得国际工程通用的一些合同条件，以及施工索赔工作方面的国内做法和国际惯例，如FIDIC条款。法律条款是合同以外索赔的最重要的依据，也是实施抗辩权等法律规定权利的重要依据。

虽然在施工过程中，由于受到各种因素的干扰影响，导致工程项目的工期、造价等方面发生变化，导致超出合同条件的施工索赔以众多的机会。但是，应当意识到，存在索赔机会并不等于一定能够使索赔达到目的。至于确定补偿的范围则是一项复杂的工作，分承包商总是希望不仅得到附加的成本开支，还要得到计划利润或相应的工期补偿。总承包商在处理索赔事件时，可以利用工程合同条款赋予的权利，对索赔者违约的地方提出反索赔要求，以维护其合法权益。在施工实践中，索赔与反索赔是相伴相生的。承包商为了维护其利益，一方面提出索赔要求，另一方面必定会采取反索赔措施。

六、结束语

总之，总承包商在加强合同签订和履行的管理的同时，合理分解合同风险，应掌握法律、合同和专业知识，熟练运用项目管理手段，加大建设关键环节的管控，综合分析索赔问题，提高反索赔能力，有效控制分承包商的各类索赔，降低项目费用风险，实现总承包项目费用控制的目标。

参考文献

[1]GB/T50358-2005.中华人民共和国建设部.建设项目工程总承包管理规范[S].北京：中国建筑工业出版社，2005-5-9.

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一、目前存在于我国核电项目总包合同形成阶段主要的管理问题

1.合同形成阶段，合同准备和启动项目管理工作的割裂。

在大多数项目管理教课书中，项目管理工作主要是指从项目合同签署后至完工移交进行的相关管理工作。因此，我们的项目管理者关注的问题和重点往往是合同执行有关的项目管理工作。对合同形成阶段而言，一方面，有些项目管理者认为该阶段不应该启动项目管理工作。另一方面，有些认为应该启动项目管理工作的管理者又不知道和明确应该实施哪些工作。例如在笔者参与的核电项目中，有不少项目管理干部会说：“总包合同还没有签署，怎么启动管理工作。这个阶段应该是你们总包合同管理人员的工作”。而对于总包合同管理人员，也会发现一个问题：由于没有项目管理人员启动相关的项目管理工作，总包合同管理人员对项目的工作范围、成本、进度、质量和风险等众多因素和情况又无法都做出专业的判断。在权衡合同条款的利弊，以及进行成本和报价测算时的困难重重。”由于项目管理人员和总包合同管理人员在认识上的这种差异，导致总包合同形成过程缺乏专业的项目管理支持，从而造成合同谈判目标不明确，责任划分不清晰，谈判周期长。同时，完成谈判的总包合同又可能存在规定不清晰，无法全面指导项目实施。

2.总包合同责任分析不足。

20世纪90年代以前，我国是计划经济为主导的经济体制。进入90年代，我国逐步从计划经济向市场经济转型。但对于大型核电项目来说，由于核电行业的封闭性，计划经济体制的影子仍尤为突出。截至目前，我国拥有核电项目投资资格的集团为中广核、中核和国家电力集团，三个集团又分别拥有各自的工程公司。于是就出现项目的业主是由这三个集团控股的业主，而作为总承包商的工程公司又是由这三家集团全资或者控股的企业。因此，相当一部分领导认为：“既然项目业主是集团的，工程总包方也是集团的，双方的总承包合同写那么清楚有什么意义？”这样的一些认识，导致大家往往忽视总包合同的重要性。因此，在总包合同形成过程中，对于总包合同范围的描述和责任的划分不清晰。这种情况导致在后续的合同执行中，业主方和承包商对于某些工作由谁负责产生争议，还有出现一些设备的遗漏采购或者重复采购。此外，由于责任划分的不清楚，当项目出现延期和/超支的情况时，这个责任是业主承担还是总包方承，双方往往又会出现争议。这些情况的发生都会对项目实施的进度、费用和质量等情况产生影响。

3.总包合同的宣讲和商业意识培训的不足。

在笔者的实践中，总包合同签署后，总包合同管理人员要进行总包合同的分发和宣讲，以提高项目实施人员对合同和项目的了解。在实际情况中，会出现：分发的合同文本往往停留在领导手中，未做到人人可以阅读和了解总包合同。同时，由于核电项目实施周期较长（长达5年），以及人员流动的因素。项目执行人员的商业意识逐渐下降，对执行过程出现的变更和索赔事项未能及时的发现。由于分发不到位，宣讲培训的不足，使项目实施人员无法很好的落实总包合同要求，按合同的规定向业主提供最终的项目产品。

二、总包合同形成阶段问题改善的对策

1.总包单位提前介入项目和启动项目管理工作。

总包合同签约前，总承包商通过提前的介入项目，帮助业主进行规划项目，能够更多的了解项目信息，发挥项目咨询的能力，促进项目落地，与业主维持良好的合作关系，为后续签署总包合同奠定基础。其次，总承包商介入项目后，根据对业主初步期望和需求的明确，启动前期的项目管理工作。这里所说的前期的项目管理是指对整体项目管理的策划（例如：制定项目的范围、进度、预算和项目执行计划。）这些前期的项目管理工作为总包合同的准备和谈判提供有效的信息和输入。后续总包合同的准备和谈判，又促进了对项目管理的调整。直至业主和总承包商对后续项目如何实施达成一致，也就确定了总包合同的签署。

2.规范的总包合同责任检查表。

在近十年的核电建设中，中广核集团完成10台核电机组的商运。通过合同的执行，将合同执行过程中的良好实践和经验反馈总结并形成规范化的总包合同责任检查表。这种标准检查表有助于总包合同管理人员对合同策划的情况进行梳理。对发现的重大责任，通过进一步的分析和处理，使承担这样责任的风险将低，有助于后续合同准备和合同谈判时设置谈判底线和合同价格。根据笔者的工作实践，总包合同责任检查表大致内容应从：业主因素、分包商因素、内部项目执行因素、进度因素、商务因素等方面作为大的要点，通过进一步分解这些因素来检查可能涉及的责任和风险。

3.规范的分发和定期的合同宣讲。

总包合同签署后，进入合同的执行阶段。在这个交接点上，要做好总包合同的分发，保障每一位项目参与人员可以了解到总包合同。通过合同宣讲，将合同的规定和项目执行的规定向每一个参与项目的人员进行讲解。合同宣讲应该由参与合同谈判的项目经理、总包合同经理、设计经理、采购经理、施工经理、成本经理、进度经理以及安全质量经理向项目团队全员进行宣讲。对合同的范围、设计的要求、预算、关键路径、变更管理、质量要求以及合同谈判中需要关注的重点等情况进行介绍,使得每个项目的参与者对项目都有全面的了解。后续根据具体下达和分解的工作包、预算和进度完成工作。同时，总包合同管理人员应根据项目的人力投入计划情况，合理的安排周期性合同宣讲，使项目参与人员对项目的理解紧紧围绕总包合同，围绕业主的需求和公司执行项目的要求。

三、结语

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(一)按分包范围可分为:

1、一般性工程项目分包:适用于技术较为简单、劳动密集型工程项目,一般将分包商做为总承包商施工力量或资源调配的补充。

2、专业项目分包:适用于技术含量较高、施工较复杂的工程项目。

(二)按发包方式可分为:

1、指定分包:业主在承包合同中规定的由指定承包商施工部分项目的分包方式。

2、协议分包:总包单位与资质条件、施工能力适合于分包项目的分包商协商一致达成的分包方式。

(三)按分包内容可分为:

1、综合施工分包:分包项目的整个施工过程及施工内容全部由分包商来完成,通常称为“包工、包料”承包方式。

2、劳务分包:分包商仅负责提供劳务,而材料、机具及技术管理等工作由总包方负责。

二、建立工程分包合同条件与规范工程分包合同管理的意义

在市场经济体制条件下,合同为企业之间的经济协作提供了行为准则,亦为缔约双方顺利实现各自权力提供了保障。在工程总承包与一般性独立承包过程中,我国形成了“FDIC合同条件”与《建筑工程施工合同文本》两种非常规范的合同条件及管理模式。但在工程分包过程,由于合同主体的不同、合同范围及承包内容的变化,按以上两种合同条件对工程分包进行管理不具备可操作性。因此为规范总承包商与分承包商履约行为,最终向业主及社会奉献出满意工程,建立规范的工程分包合同管理制度显得尤为重要,同时规范工程分包合同管理对加快施工技术进步、提高施工管理水平及促进建筑市场的健康发展也有着积极的作用。

三、工程分包合同条件及合同模式的建立与探讨

(一)建立工程分包合同条件的原则:

1、通用性:合同条件要具有通用性及服务广泛性,以提高工作效率,扩大受益范围。

2、简明适用性:合同条件力求简单、明了、适用,便于操作。

3、完整严密性:合同条件内容做到全面、严谨、严密。

(二)工程分包合同条件及合同模式的探讨:

本文将从标的、权利与义务、质量、数量、价格、工期、违约处理、争议解决等几个合同要素对工程分包合同条件进行探讨。

四、签订分包合同注意事项

1、分包合同签订前应得到业主批准,否则不得将承包工程的任何部分进行分包;分包虽经业主批准,但并不免除总包方相对于业主的任何责任及义务。分承包商对总承包商负责,总承包商对业主负责,分承包商与业主不存在直接的合同关系。

2、分包单位营业资料齐全,资质与分包工程相符。

3、总包单位不行使承包人的管理职能,不承担技术经济责任,将所承包的工程倒手转给他人承包的行为为转包行为,亦是违法行为(《建筑法》对转包行为有明确定义)。

4、分包合同签订原则:不与总包合同条款矛盾;平等互利,价格有利可图(不低于成本价)。

5、分包合同条款清晰、责权明确、内容齐全、严密,少留活口;价格、安全、质量、工期目标明确。当对格式条款的理解不一致时,应按不利于提供格式条款方的理解进行处理。

6、包合同的签订人应为法人代表或法人代表委托人,合同内容合法,意见一致,否则合同无效。

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关键词：分包；总包；管理；风险；对策

随着我国经济体制改革由计划经济向市场经济转变的进程逐步加快，在工程建设领域，工程项目实行的工程总承包星现出建筑施工企业资源不足，中标的工程中存在部分专业性较强的工程和加入WTO后采用FIDIC条款的业主指定等状况，在此形势下，国家相续出台了《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑工程施工分包与承包计价管理办法》等，明确了总承包单位和分包单位的关系，确立总承包单位的主体地位和分包的合法性。项目分包不但是现代化市场客观条件的需要，更是企业自身发展和专业化的需要。为增强企业的核心竞争力。总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。降低成本，提高利润率、生产率和应变能力。

为适应新形势发展的需要，各建筑施工企业授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，并相继建立了分包体系。项目分包向专业化程度更高、组织更灵活、管理更规范、授权度更高的方向发展。但是，由于目前市场经济体制尚不健全，管理人员法律意识淡薄等原因，在实行项目分包管理过程中还存在不少问题，对此，以下现象应引起各建筑施工企业的高度重视和足够研究。

一、按现行法律、法规和规范执行的合法分包工程存在的现象

(一)分包单位的实力不强，无法有效履行分包合同

分包单位的选择往往是根据工程的实际需要由发包方与总包方共同确认。为了赶工期，对分包单位的选择比较急促，无法对分包单位实力的真实性进行了解，分包单位的现场管理人员和技术工人素质不高。机械设备陈旧，往往会造成分包单位忽略项目整体系统性，分包单位工程质量不佳。分包工程工期延误，易发生安全事故等，无法按分包合同约定有效履行，总承包单位承担相应的连带责任。

(二)分包合同订立不规范，缺漏必备的条款

依法订立的合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订得如何。不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。施工企业往往对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行，可能会造成支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的款项和总结算款未到位前却要支付巨额的分包工程款等。以致使总包单位蒙受重大的经济损失。

(三)管理意识淡薄，以包代管

在分包管理中，有些总承包单位往往以为分包合同订立后任何事均应由分包方自行处理和承担，与总承包单位无关，形成“以包代管”现象。就目前实际而言。不少分包单位总体实力较弱，如果总包单位忽视分包管理，隐患比较大，会给工程建设的顺利进行产生重大的影响，以致总承包单位要承担由此发生的重大法律责任，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚，严重损害总承包单位的良好的市场信誉、形象等无形资产。

二、不符合法律、法规要求及分包企业资质等级的违法分包的具体表现

(一)分包人主体资格不合法

在实际操作中，常常出现总承包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。根据我国现行建设工程法律、法规的相关规定，分包方主体资格不合法导致所签合同无效，将会受到相应的行政处罚、承担分包人招用的民工的工伤责任和向业主承担违约及赔偿的连带责任。

(二)分包合同内容、形式不合法

1、主体结构的分包。根据我国现行的建设工程法律法规的规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。业主将一项工程交于总包单位施工，是基于对总包单位的综合履行能力和水平审查后的信任。但有不少承包人，无视现行的法律和法规，将工程的主体结构也分包出去。导致合同的重大违约，从法律角度看属合同行为、内容违法。

2、除总承包合同约定的分包外，未经业主同意的分包。尽管在不少工程项目中，业主招标文件及总承包合同中均明确规定不许分包，但总承包单位却仍对此置之不理。这样的分包不仅扰乱了建筑市场秩序，而且也损害了国家的法律权威，最终导致总承包单位要付出惨重代价。

3、转包及肢解后分包或分包人再次分包。实际操作中，少数施工企业风险意识较为淡薄，只为赚取管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，没有履行总承包单位的义务。这样一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。

4、挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程。在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中，一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定，采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承揽工程的现象较为普遍，造成施工企业重大损失的情况时有发生。总承包单位不但要承担合同无效的法律责任，还要对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款、招用人员的工伤责任等承担连带责任。

三、对策

(一)加强法律法规的学习，强化工程分包的法律意识

施工企业应全面推行依法决策、依法管理、依法经营等依法治企战略。并将法治理念贯穿于企业生产经营管理的全过程中。为此，施工企业应采取各种形式，广泛深入地开展与生产经营密切相关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《质量管理条例》及《司法解释》等相关法律法规、司法解释的学习教育活动中。不断强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理、财务等相关管理人员的法律意识、风险意识。通过实际案例分层次地推进法律法规及风险防范教育的反复轮训，使他们在夯实学法、知法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的自觉性，积极运用法律手段维护施工企业的合法权益，充分认识工程施工分包过程中的法律风险，从思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。

(二)坚持通过招投标制选择分包单位

严格审查分包单位的营业执照、资质

证书和安全资格证书等证件；严格审查分包单位的人员素质、机械设备、资产负债状况：调查分包单位以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。严格按照分包管理规定进行，优选有实力的分包单位进行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企业规制，依法加强分包合同的管理

各建筑企业应依法加强合同管理，建立完善的管理机制，特别要严格分包合同的资格预审、合同谈判、合同评审、签约等管理程序，确保合同形式、内容的合法有效，从源头上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑业是个高风险行业，自始至终树立经营风险防范意识，严格履行合同。应建立全过程动态监管的流程及系统，并注意适时修改、调整和完善规章制度。从源头上规范行为、夯实基础、消除隐患，并进一步完善企业制度，从而更好地加强施工分包合同的管理。

(四)坚持统一管理和共融性管理的理念，杜绝以包代管

做好分包队伍的安全、质量、技术、施工管理工作，有针对性地对分包单位进行各类管理知识的培训教育。对分包商管理人员进行质量、技术、安全、拖工管理等专业管理知识的培训，把安全、技术、质量、施工的要求落实到管理分包队伍的行动中去，从而帮助分包单位综合实力的提高，保障项目施工管理有序进行。实现管理资源的联营共享。

(五)加大奖惩力度，进一步建立激励机制