合同管理交流材料范文

导语：如何才能写好一篇合同管理交流材料，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）税负较低，容易被忽视。众所周知，印花税虽然具有悠久的历史，但它一直以来，始终作为一个低税负税种存在。这种较轻的税负在考验纳税人纳税意识的同时，极易被纳税人所忽视，建筑安装承包合同印花税亦不例外。目前在曹妃甸工业区施工的建筑队伍，规模各异，形式多样。除规模企业外，很多小建筑队、个体户对印花税知识知之甚少。这些纳税人并不排斥缴纳印花税，通常是抱着“缴不缴都无所谓”的态度，地税机关要求缴就缴，不要求也不再主动申报。同样，作为地税机关，在建筑业管理的过程中，主要精力肯定会放在流转税、所得税上，忽视印花税管理也不同程度地存在。

（二）纳税地点不甚明确。《中华人民共和国印花税暂行条例》及《实施细则》于1988年出台后，虽然又经过修订，但通篇没有关于印花税纳税地点的条款。这种情况下，通常的理解就应当是纳税人机构所得地。而1989年当时的河北省税务局以〔89〕冀税二字第19号文件明确：“印花税应税行为发生时的地点即为纳税地点”。而印花税的应税行为是指《条例》所列举凭证的书立和领受行为。由此可理解建筑安装承包合同的应税地点应为合同签属地。而从现实情况看，合同签约地点可能在甲、乙双方或第三方任何一处，以该行为发生地确定纳税地点显然不准确。尤其对施工方来说，机构所在地和工程所在地双方地税机关似乎都有管辖权，但法律依据都不充分。作为一个税种要素，这种规定很不严谨。

（三）分转包合同印花税容易流失。一般区县建设中，受工程项目多少和工程规模大小影响，分转包形式并不太多，而对于曹妃甸这种正处在全面建设的新工业区来说，没有一个工程不涉及分、转包及再下一层次的分、转包。《实施细则》第三条第二款明确指出了建筑工程承包合同包括总包合同、分包合同和转包合同。由于税收宣传和征收管理的不到位，总承包企业所持分、转包合同，分包企业所持下一级的分、转包合同，极易忽视完税。

（四）完税时间滞后。印花税的纳税义务发生时间为应纳税凭证在书立和领受时。目前我市对建筑安装施工企业建筑安装承包合同印花税管理上，自开票企业可能采取汇总缴纳、“三自”缴纳方式，而大多由地税机关代开票企业会在代开建筑业专用发票时缴纳印花税，这样由于企业内部合同（或工程）管理部门和会计部门的业务衔接或合同签订日期与拨付款日期档期过长，都会造成印花税完税时间的滞后。

二、应采取的主要措施

(一）加大宣传、辅导力度，提高纳税意识。规范应税行为，提高纳税人依法纳税意识首当其冲。地税部门有义务加强对印花税这一小税种的宣传。一要提高纳税人缴纳印花税的意识。从建设单位至总包、分（转）包及再下一层次的施工企业，都是印花税的纳税人，都应按要求申报纳税。二要加大辅导力度。由于印花税只是对条例明文规定的合同征收，因此，应该让纳税人知道什么合同贴花，什么合同不需贴花；不同情况下采取汇总缴纳、“三自”缴纳和核定征收等三种不同的征缴方式。

(二）明确跨区域施工合同印花税纳税地点。当前的经济行为各式各样，笼统地以“印花税应税行为发生时的地点即为纳税地点”确定应税地点不再适应现实需要。尤其要对外来施工企业的建筑合同印花税进行具体明确，可以按机构所在地缴纳，也可以按施工地缴纳，但前提是必须在合同签订时给予明确。防止纳税人对税法认识的偏差，以免两地地税机关因税收管辖权引起不必要的争议。

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关键词：合同管理 施工合同 管理要点

现代社会竞争十分激烈，施工企业要在竞争中获胜、发展壮大就必须不断挖掘自身管理方面的潜力，提高管理水平，而合同管理是其中最为重要的一方面。那么合同管理要做些什么？施工单位做好施工合同管理的意义？怎样才能做好施工合同管理？

合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称，合同管理贯穿于建设工程全过程。

合同管理是项目管理的重要内容，也是项目管理中其他活动的基础和前提，合同管理做得好可以为决策提供可靠依据、防范经营风险、提高企业利润、增强企业竞争力、促进企业发展。

《合同法》将合同分为了15类，建筑工程合同是其中一类，施工合同是建设工程合同中的一种。施工合同的特点有：基本通过招投标确定中标单位、合同采用书面形式、国家对合同承包人有严格的资质管理规定、合同履行有较强的国家干预色彩、涉及金额大、合同履行期较长、管理复杂等。

一、施工单位做好合同管理主要应注意以下几方面：

（一）提高思想认识、制定合同管理标准程序，加强合同管理人员的业务能力培训

企业决策层应认识到合同管理的重要性，制定出合同管理的标准程序，使合同管理工作程序化、科学化、规范化。合同管理应明确管理机构及职责、合同订立程序、制定承办人制度、审查会签制度、授权委托管理制度、审计监察制度、合同管理考核及责任追究制度等。定期针对合同管理人员开展管理交流与业务培训活动。

（二）认真分析招标文件中的合同条款

现建设工程基本采用招标方式，招标文件中均附有合同条款，在招标阶段应对合同条款详细分析，如：如何计量、如何计价、价差如何调整、甲供材料范围、进度拔款比例、付款形式等都是关注的重点，分析研究后制定相应的投标报价策略。

（三）组建精干谈判队伍，合同谈判前统一意见

参与合同谈判的人员应经验丰富、思维敏捷、语言表达能力强、有主人翁责任感，谈判队伍中要有把握谈判重点的领导，也要有关注细节的技术、经营方面的专业人员。合同谈判前全面分析合同条款中不明确的内容，如：施工量与清单量有差异时价格如何调整；材料价差调整品种；材料价差风险范围等往往在招标阶段描述并不十分清楚，在谈判前谈判队伍内部要先进行评估，提出哪些问题，如何提，谈判要达到什目的，让步的底线，都要事先做好准备，形成统一意见。谈判前还应尽可能的多了解对方的情况，掌握主动权。谈判过程中要有耐心，不急不燥，逐步试探对方底线。

（四）重视施工前合同交底，提高全员合同管理意识

工程开工建设前，应组织施工、技术、经营、物资、财务等方面管理人员参与合同交底，交底内容主要包括：施工范围，发承包方的职责及技术方面要求，材料及设备合同双方供货范围，质量、安全、进度、保修等方面要求，合同价款构成、费用结算、进度款支付条件等，树立起“合同管理是每个人的责任，更是我的责任”的意识，促使企业员工工作重点围绕合同约定开展。

（五）注重合同履行过程中承发包双方地沟通，并形成书面记录

合同履行过程中会遇到各种各样的情况，有些会引起工期变化、有些会引起费用变化、还有的会引起工期及费用均发生变化。当事件发生后，施工单位要及时与发包方沟通，就造成的损失提出书面补偿意向，也就是施工索赔。做好合同管理中索赔管理的作用，首先，可以为结算提供支撑资料；其次，可以保护企业利益，预防和减少损失；第三，可促进和提高承发包双方基础管理工作水平。

（六）重视收集整理合同履行期间的政策性文件，材料价格的变化资料

《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500-2013）计价风险中明确“3.2.2下列影响合同价款的因素出现，应由发包人承担：一是国家法律、法规、规章和政策变化；二是省级或待业建设主管部门的人工费调整。3.2.3由于市场物价波动影响合同价款，应由发承包双方合理分摊并在合同中约定。合同中没有约定，发、承包双方发生争议时，按下列规定实施：一是材料、工程设备的涨幅超过招标时基准价格5%以上由发包人承担。二是施工机械使用费涨幅超过招标时的基准价格10%以上由发包人承担。”施工过程要注重对以上资料地查找、收集、整理工作，为结算顺利进行提供强有力支撑。

（七）定期进行合同管理检查

根据建设工程项目施工期可每月或每季度对合同履行情况进行检查，主要包括：进度、质量、产值、索赔、合同变更情况等方面。

（八）进行合同管理总结

合同履行完毕做好合同管理总结，包括施工范围、工程造价、人材机费用金额及占总造价的比例、索赔事项、索赔费用金额、未处理的问题及原因等，分析合同管理工作中的得、失，促进合同管理工作地持续提高，更好的为企业管理服务。

三、结束语

合同管理是施工单位经营管理中最重要的一环，注重从招标阶段到合同履行完毕的全过程合同管理，从思想上重视，从技术上采取措施，强调合同履行中记录的重要性，提高合同管理人员的素质，在合同管理中做好策划、实施、检查、改进工作，有利于防范经营风险，维护企业合法权益、提高企业利润、促进企业发展。

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关键词： 合同管理；规避风险；客户信用度；客户关系

前言

合同管理是企业法律顾问事务中的一项重要工作，它不再是简单的要约、承诺、签约等内容，而是一种全过程、全方位、科学的管理，有效的管理将对企业管理水平和经济效益的提高产生巨大的推动力。

一、概念

（一）合同的定义

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

技术合同分为技术转让、技术许可、技术咨询、技术服务。

（二）“四技”合同定义

技术合同是当事人就技术开发、转让/许可、咨询或者服务订立的确立相互之间权利和义务的合同。

技术转让合同：是当事人之间就专利权转让、专利申请权转让、专利实施许可、技术秘密转让所订立的合同。这里的“技术转让”是指专利权、专利申请权、专有技术权、技术成果权、计算机软件版权等的转让。

技术咨询合同：是一方当事人（受托方）为另一方（委托方）就特定技术项目提供可行性论证、技术预测、专题技术调查、分析评价所订立的合同。包括：可行性论证、项目建议书编制、技术或市场预测、专利或法律分析、专题技术分析、分析评估报告、规划或战略研究报告等。

技术服务合同：是一方当事人（受托方）以技术知识为另一方（委托方）解决特定技术问题所订立的合同。技术服务内容包括：技术转让、许可后的技术服务和人员培训，现场开工、指导，原料、产品或材料的测试、鉴定，产品设计，工艺编制，工程计算，人员培训等。

技术开发合同：技术开发合同是指当事人之间就新技术、新产品、新工艺或者新材料及其系统的研究开发所订立的合同。包括委托开发合同和合作开发合同。

技术合同的内容一般包括以下条款：

1）项目名称；

2）标的的内容、范围和要求；

3）履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式；

4）技术情报和资料的保密；

5）风险责任的承担；

6）技术成果的归属和收益的分成办法；

7）验收标准和方法；

8）价款、报酬或者适用费及其支付方法；

9）违约金或者损失赔偿的计算方法；

10）解决争议的方法；

11）名词和术语的解释。

（三）买卖合同定义

买卖合同是出卖人转移标的物的所有权于买受人，买受人支付价款的合同。我院涉及的买卖合同主要是催化剂产品及其原辅材料的买卖合同；其他类的买卖合同一般指科研装备及其相关原辅材料的买卖合同。

买卖合同的内容一般包括以下条款：

1）合同双方的法定名称、地址、邮编、电话、法定代表人（负责人）姓名、职务、人姓名、职务、联系方式等；

2）签约的目的和依据；

3）标的，对标的的描述要明确、具体，反映其本质特征；

4）数量和质量，包括计量单位、质量标准和检测方式等；

5）价款或酬金，包括支付方式和付款期限；

6）履行的地点、期限和方式；

7）争议解决方式，尽量选择对我方有利的司法管辖地和适用法律；

8）违约责任，对于违约责任的约定要合法、合理，具有可执行性；

9）变更或解除的条件；

10）根据法律或合同性质必须具备的条款或双方当事人认为必须明确的条款；

11）正副本份数、存放地点；

12）生效的时间和条件；

13）签约的地点、日期。

二、合同的管理过程

当即将签订重大合同的双方达成签订意向后合同主办部门应按如下方式进行：

（一）重大合同谈判：重大合同订立立项后，由合同主办单位牵头组织谈判，成立由技术、经济、财务、法律人员组成的合同谈判小组，负责进行合同谈判；

（二）合同文本起草：在合同谈判的基础上，协商确定使用的合同文本或共同起草，力争由我方负责起草合同文本。

（三）合同的签订：对外签订合同，由法定代表人或授权人签订合同。

（四）合同履行：合同主办单位、财务部门和法律事务部要紧密配合，认真做好合同履行与结算工作。

（五）合同的归档。签订的合同要进行归档，并且每份合同均应建立合同档案，将合同文本及相关材料合并归档。首先要结合单位情况对合同进行分类。其次要对合同进行编号，实行一份合同一个编号的原则，不得重号或漏号。再次要做好合同台账登记，其主要内容包括：合同编号、合同名称、标的名称、合同类别、合同金额、履行期限、我方承办单位、我方签约代表、对方名称、对方签约代表、合同文本份数、招标议标及谈判情况、合同审查情况、签订日期、签订地点、履行情况、备注等。最后是合同报表、记录、领导批示等。

三、合同管理的作用

（一）严把合同文本可规避风险

合同文本尽量使用本单位法律部门示范文本，法律条款要由专职法律人员审查，以规避经营风险，避免经济损失及法律纠纷。

（二）通过合同管理控制合同执行进度

合同的统一管理有助于对合同的进度进行宏观控制。在合同管理员的台账上可以体现出合同的签订时间、有效期限及履行约定，管理员对以上内容的实施有一定的监督作用，到达一定时间可适当提醒合同执行者合同的进度，避免不能按期履行合同所引起的法律上的纠纷。

（三）合同的归档有利于今后的查询及法律纠纷的解决

文字类原始档案主要包括：1）合同文本及附件；2）补充协议、变更或解除合同协议；3）对方资信资料，对方签约人法定代表人证明或授权委托书；4）意向书、备忘录、谈判及会谈记录；5）往来信函、电报、传真、电子邮件（包括验收确认书、质量异议书、催款通知书等）；6）现场签证、送达回执或确认书。一旦产生法律纠纷，这些都可以作为法律依据，明确双方当事人的责任，把我院的责任降到最低。在签订合同的过程中我们对于已经执行完毕的合同，登记之后可送至档案室归档，便于今后的查询，防止合同丢失。

（四）通过合同管理可确认客户信用度

众所周知，市场经济是法制经济、信用经济。在我国，信用问题却构成了当前经济运行的瓶颈，而拖欠问题的背后反映的是信用危机。实际当中，要准确判断客户的信用程度是有相当难度的。通过对合同执行情况，合同款回收统计可以总结出我们的服务对象的信任程度。及时获取客户的资信信息、资信档案，对信用情况也可以得到有效控制。我们可以根据客户对合同条款的执行情况对他的信用度进行划分。对于信用度好的客户可以成为我们的经常往来客户；对于信用度较低的客户我们在今后的经营工作中就要加强风险意识，避免经济损失。 ㈤根据统计结果制定下一年度的生产计划年终做报表时要对一年的合同进行一些数据统计，如产品类的统计对我们的经营工作是非常有用的。经营部门可根据和客户签订的买卖类合同，编制下一年度销售计划，生产单位按销售计划制定生产计划和原材料采购计划。

（五）有助于客户关系的建立

建立良好的客户关系是非常有必要的。适当地组织供需交流、研讨，拉近与客户的关系。对于核心客户，可以建立一个自动生成活动系统，每隔一段时间发出企业的新技术，并且可以适当的附上近期推广成功的大项目。还有一部分客户是第一次合作的，我们可称之为一般客户。对于这部分客户，我们就要把客户关系做的更密切一些，达到成为核心客户的目的。对于这部分客户我们要更注重服务，使他们更加信任我们的技术及产品。

核心客户：是指那些采购量大，对企业业务具有策略性影响的客户，而这些客户往往又是其所处行业中的典范。这类客户在服务和技术方面有相当高的要求，并且相对预算比较宽裕。我们应该对这类客户建立详细的客户网络，掌握其技术需求，我部门和技术发展部、信息中心等了解其情况的单位及个人应提供信息，补充、丰富网络资源。

一般客户：合作较少，建议由我部门牵头、组织，加大交流、沟通的力度，积极走访、力推我院技术。通过细致的工作、周到的服务使其成为我们的核心客户。另外，也可通过我们的核心客户作为媒介，在这些客户向我们的关系客户咨询时，及时将其推介至我院。

完整的客户信息可以帮助我们更好地开展业务，建设完整客户信息的基础是建立相关的业务规范，在业务过程中不

断收集、整理和完善客户信息。

4、结论和建议

（一）加强合同管理的风险意识

对于技术类合同，必须加强保密及风险意识。技术方面不光要保护技术不被泄漏，还要注意我们在开发技术时不要侵犯了他人的知识产权，以致引起不必要的法律纠纷。企业合同管理必须加强风险意识，加强合同管理，要建章立制，建立合同管理机构和合同管理制度。要把好合同签订关，签订合同时，严格审查对方当事人的资信情况。合同管理部门应及时了解和掌握合同履行的情况，提高防骗反诈能力。

（二）识别客户信用度

专业资信调查技术；

信用分析技术。

（三）合同管理应做好以下几项工作

1、建立健全规章制度。要使合同管理规范化、科学化、法律化，首先要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。[HJ2.35mm]

2、加强合同管理人员的培训教育。合同管理人员的业务素质高低，直接影响着合同管理的质量。

3、重大合同审查管理。

4、履行监督和结算管理。签约的目的主要是保障合同的及时有效履行，防止违约行为的发生。

5、违约纠纷的及时处理。一旦发生违约情形，法律顾问要区别情况，及时采用协商、仲裁或诉讼等方式，积极维护企业的合法权益，减少企业的经济损失。

综上所述，合同管理在经营工作中是非常重要的，我们应该加以重视，并且不断规范它、完善它。

参考文献：

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关键词： 劳务分包 合同管理监管 效益

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

引言：

随着国家城镇化建设步伐的加快，新一轮的工程投资热潮给施工企业带来了历史性的发展机遇。施工企业在生产规模日渐扩大、建设领域不断拓宽的同时必定要大量的吸纳和利用社会劳动力资源，更多的具体施工任务要寻找劳务分包企业来完成。合同作为双方权利与义务的协议、是约束双方的行为的准则。如何有针对性地加强劳务合同管理，过程中对劳务分包队伍的履约实施有效的监管将决定着施工企业能否在日渐激烈的建筑市场中站稳脚跟，能否长期良性循环的关键。然而，由于当前的劳务分包尚未形成规范化运作、劳务队伍的能力千差万别，项目的合同管理如履薄冰。此外施工企业缺乏合同管理人才，合同管理工作薄弱，合同管理意识不强,致使合同履行过程中的纠纷和违约不断，由此造成的民工讨薪事件还常有发生。这些不仅给企业带来一定的经济损失，对企业社会信誉更是造成极坏的影响。为此本文通过实践总结，客观地分析了劳务合同管理中存在的现象和深层次问题，并提出解决的思路和对策，探索行之有效合同管理方法和制度，力求使合同管理标准化、制度化和规范化，从而为企业的创造更多的经济与社会效益。

1、目前施工企业劳务合同管理存在的主要问题

1.1 合同管理意识淡薄

劳务合同管理是保证企业与劳务双方全面地、有秩序地完成合同规定的责任和义务,行使合法权利的一系列的管理活动。然而，目前很多施工企业对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的工程合同管理体系，企业对合同风险缺乏防范意识。企业在签订合同时只对“价”做具体要求，对合同相对方缺乏资质审查或审查不严，而只管施工，不及时签订合同的案例比比皆是，往往是企业在发现分包劳务履约能力达不到要求进行撤换时出现拍脑袋现象，造成不必要的劳务经济纠纷。此外，企业合同管理人员素质不高、责任心丢失、能力有限。由于没有接受过专业培训，无法对合同涉及的各项问题作出正确判断，无法对合同进行有效的管理。签订合同时未对工作内容、质量要求、施工及验收标准等内容进行明确，合同文字不严谨， 往往让对方钻空子，使企业蒙受损失。

1.2 内外信息交流不畅

施工企业推行项目经理责任制，劳务队伍的选用、合同单价的洽谈也都基本采用项目询价、公司审定的方式进行。然而，劳务队伍能力的千差万别、市场价格的瞬息万变使得项目经理部在进行合同招议标时有高风险和高难度。交流不畅通，合同价格、劳务履约信息未共享，往往是造成一个装备、资金不全且素质不高的劳务队伍能顺利参与企业多个工程的施工的根本原因。其次，项目内部合同管理与相关的管理相互脱节，部门各自为政、项目部对分包劳务得不到一个全面系统的评价，无法给项目决策层提供有效的决策依据，从而影响项目管理工作的正常开展。

1.3 监管不严留下隐患

合同监督管理是一个系统管理过程，它贯穿于合同订立、履行直至终止全过程。一个环节出现纰漏就可能给日后的合同纠纷留下隐患。施工企业合同管理中普遍存在着过程监管不严，无预警机制的现象。如南宁市某施工企业与一劳务分包队伍签订5万元分包合同，而最终结算金额为266万元。其合同在履行不久便已超出合同额、过程没有及时分析原因，未建立有效的预警机制，隐患日益增大，发现时却难以补救。项目实施过程中监管不严、以包代管，因质量缺陷返工造成大量的人工、材料浪费现象严重。不必要工作的增加，往往给项目的成本管理带来了不可估量的损失。

1.4 合同交底流于形式

合同交底是规范项目部全体管理人员工作的需要，只有充分理解合同才能正确履行义务、维护自身的合法权益。企业一般比较重视合同签订，但在合同签订后对合同的分析和交底往往不够重视，合同的签订与合同的执行脱节。现场管理人员只知自己的工作职责，对合同具体内容却知之甚少，也就无法发现合同中隐藏着的各类风险。由于不清楚合同双方的权利与义务，对工程质量、进度、现场文明施工及材料的浪费现象上就没有依据去管理。没有交底，内部成员也由于权利义务的界限不清引起内部职责争议的发生，降低合同管理效益。

1.5 结算管理漏洞百出

劳务结算是履行合同义务、责任的具体体现，直接关系着项目的经济效益能否实现。施工企业劳务结算普遍存在着依据不充分，签字不完整，劳务合同覆盖面与实际施工需要不符的现象。此外合同中的价格条款中没有单价分析表，当施工工艺发生变化时，结算没有计算规则，现场管理人员没有经过审批随意与劳务方协商定价，往往造成最终结算价远远高于市场价。施工企业推行的“计划用工、日清月结”制度并没有得到有效的执行，项目当前的盈亏情况不能得到真实反映，找不准原因，项目成本管理容易陷入混乱。而后期补充的结算资料劳务与项目在量上会有偏差，争议、纠纷增加，甚至引发，给施工企业带来极坏的负面影响。

2有效提高施工企业劳务合同管理的对策分析

2.1 完善合同管理体系、强化合同意识。

完善企业合同管理体系不仅是施工企业应对复杂的工程管理的需要，更是企业自身长远发展的需要。完善合同管理具体方法一是要完善合同范本。必须细致周密的订立严谨的合同条款，合同的内容和权责应该明确。二要建立一个全员管理合同的机构。劳务合同具有它自身的特殊性和复杂性，需要多个部门的相互配合，生产、物资、合约、劳务任何一个环节出现纰漏，都会给项目造成不必要的损失。实行全员管理可以对劳务合同中产生的一系列问题施行统一管理，在反馈合同管理中的问题等方面发挥了积极作用，有利于提高合同管理的规范性。三要结合企业自身发展状况充分利用现有资源，并建立相应的监督和控制机制，保证合同管理制度的有效贯彻。由于合同条款繁多、条款之间联系复杂，语言难以理解，因此施工企业还应提高合同管理人员的综合素质。组织这些人员进行相关的培训和继续教育，全面提升企业合同管理人员的思想水平和专业素质。

2.2 严格实行劳务招议标、合同风险最低化

严格执行劳务队伍招议标制度和工作流程。企业进行劳务分包前，先对劳务调查研究、看有无管理、质量、安全等问题，项目过程评价是否合格。制定劳务分包管理和履约保证金制度，最终达到预审条件的队伍才能进入招议标程序进入项目施工。

及时掌握劳务行情，实现劳务信息共享。通过公司内部的信息平台各项目间的劳务合同价格及过程考核信息、给项目劳务选用提供依据，以降低劳务分包成本。同时企业应适时在优势项目培育自有施工队伍，避免受制于人而束手无策，从而提升企业核心竞争力。

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一、细致工作，切实履行岗位职责

制定生产任务，明确工期要求。依据设计图纸、制造合同文件、设备工程总进度计划以及有关定额和指标进行水泥矿山设备制造总进度计划的编制。进度计划任务书内明确各项工作的进度计划，保证在合同规定的工期内，按照合同规定的技术标准完成提升机、索道内产品及工矿配件的制造。今年，我公司总共完成各类产品xx件，认真履约，产品质量符合设计标准要求，实现收益xx万元。

加强部门交流，促进协作沟通。我积极参加销售部门的月、季、年度销售例会和市场分析会，同时也邀请销售部门的相关人员定期参加合同部门的工作会议，使销售部门与合同部门在工作上相互渗透，促进销售部门和合同部门之间的通讯交流变得开放而坦率，增强双方对彼此的信任。

确保采购物料及时到位。按票采购人员根据经批准的《采购合同审批表》，先核对采购内容，根据采购物资的缓急程度，参考市场行情及过去采购记录，确定供应商并进行询价，并提品报价单。同时对于厂商提供的材料进行深入分析，根据经批准的采购方式向厂商议价，就有关物资的质量、付款方式等内容达成一致后与厂家签订采购合同。并在发货的过程中积极联系物流公司，保证物资及时到位。今年，总计采购物资设备xx万元，无延期，保证生产正常运行。

二、存在不足，找准今后努力方向

回顾一年来的学习工作，虽然取得了一定的成绩，但与上级的要求、工作的需要相比，还有一定的差距：一是2016年合同管理时效指标不理想，在管控上未做到精细管理;二是领导能力仍需加强。虽然我基本完成了合同管理人员的职责，但是在领导能力方面仍欠火候，需要继续努力。尤其在工作重点把握及团队建设方面仍有很大的提高空间;三是科学管理尚需完善。目前，我只是作到了一名基本合格的管理者，距离科学化管理目标仍存在许多需完善的地方，合同管理工作没有创新，活动没有亮点。合同部部长是一个综合职位，其工作不仅仅是墨守成规、按部就班，更需要管理的创新及沟通的畅通，这些方面我仍需不断努力。

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关键词:总包商;施工;分包;合同管理

在我国,建筑工程项目工程在总包商承接后,会分别与水电安装、消房安装公司、土建施工建设企业等,进行合同签订,然后,再实施具体的施工安排;但是,从总体上我国的房地产市场发展迅猛,涉及到全国各地的大中小城市,甚至农村的房屋建设也涉及其中,出现了大大小小的“分包商”,事实上,由于在工程建设过程中“农民工”是劳动主力,因而,造成了具体施工中的众多问题,专业性相对较差,还有其它如施工单位资质问题等。

一、施工分包合同管理的特点

首先,从总承包合同与分包合同之间的关系可以看出,总包商、分包商间订立的合同,不但属于单独的经济合同,同时这个合同也有重合同性质;要求合同中的权利义务契约,与总包合同中的基本原则基本保持一致,包括义务一致,因为总包商—业主之间的关系,要求总包商履行职责、确保义务的实现;当事人的区别,要注分包合同有自己的特点与改变,并不总是对总包合同的某种“戏仿”或“抄录”。其次,在分包合同管理中,业主—分包商之间无合同关系;但业主—总包商之间的关系,要求自身对分包合同管理有批准权;第三,监理—总包商之间是建立监理与被监理关系,对分包商的各种工作无义务承担协调管理任务,但要求对施工资质、材料、工艺、质量、进度等等,进行具体的监督管理。

二、施工分包合同管理分析

1、合同签订

首先,分包商需了解所要承担的义务,并进行报价;总包商提供合同条件、图纸、技术交底、总承包合同副本等;对于总包商的报价单始终是保密文件,不得公示,通常分包商需根据市场价格、自身技术水准等,进行报价,然后总包商进行商榷;总包商应该承担监督、管理、协调,并进行管理费用的收取、质保金等;其次,需要以总承包商的利益为基础,确保违约后的赔偿问题得到明确,合理划分双方义务与责任;管理程序应该有明确的约定规范,双方共同遵行。

2、监督、协调管理

首先,总包商需要对合同、施工期进行计算,然后分包工程开工令;若遇到多个独立分包商同时施工,造成互相影响时,则需通过监理批准,进行开工令的;其次,在批准分包商施工计划方面,分包商在开工前,需对施工方案、进度计划、保障措施等进行文件提交,获准后方可执行;其中,总包商可对这些文件内容进行专业审核,并进行协调管理;第三,质量监督方面,包括施工工艺、质量检验、修复督促等;注意分包商并不对总包商进行单位办理移交手续;第四,在支付管理方面,分包商按照进度做出支付报表,由总包商审核后,然后提交监理批准,若总包商拖延支付,则需计算所需的利息,并做出合理解释;对于支付报表的审查、特殊情况下的扣发、缓发,不承担逾期付款责任。

3、变更管理

当建设监理分包工程变更指令时,总包商需以书面形式,及时通知分包商;或者,根据项目工程的调整进行自主变更指令;在变更商议中,分包商需参与工程计量、估价,并对补偿、延期等问题进行讨论,若不是分包商的责任,需给予补偿、顺延;若有赶工期的情况,则需支付相应费用。

4、索赔管理

在合同履行时,总包合同受到质疑、分包商合法权益受到损害,可提出索赔要求,并保持事件记录,通常情况下,在时间,索赔通知、报告时间,均小于总包商向监理提交时间;比如,在业主承担责任的索赔事件中,分包商(提出索赔要求)—总包商(分析事件)—判明责任(依合同);以总包商名义递交索赔报告,并对事情进展进行跟进,此类事情包括,施工遇外界阻碍、图纸错误、业主违约、拖延支付、监理失职、补偿问题等;再如,对于总包商承担责任的事件方面,监理不参与,经总包商—分包商,协商解决,原因集中于总包商的违约行为,或者分包商执行了错误指令等。

三、合同管理中需注重风险防范

在经济方面,对资金供应、市场价格波动、工程量清单失误等加以观察、跟进;在工程方面,加强技术管理,在材料购进、使用,设备维护、工程返工等,各方面,都需要做好成本控制;对施工单位的资质、分包单位的转包、是否持证上岗、安全质量管理工作等,进行细致考核;在管理方面,需要做到全面管理,包括财务、施工、质量、技术、合同各方面的管理;构建起一个合理的施工分包合同管理体系,并健全机制,使其制度化。

四、结束语

总而言之,需要分清总包商与分包商的关系,认识到总包商在总承包、分包合同中的地位,在具体的合同管理之中,双方都应该以事实为基础;总包商要进行区分式管理,还需要对二者间的管理关系、内容等进行明确化;另一方面,在签署的合同中,需要对经济、工程、管理方面的风险加以评估,给出具体的解决意见、明确责任,做好财务、施工管理控制工作;另外,最好是引人现代化的“统计管理”办法,利用与合同管理、施工管理、技术管理等相关的细致表格,改善考核评估制度,将二者统一起来,做好整体上的监督与防范。

参考文献:

[1]张立新,范卿泽,郭秀荣等.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重庆建筑大学学报,2014(’).

[2]李超.浅谈电力工程总承包的施工分包合同交底[J].低碳世界,2013(14).

[3]湛柳.如何加强施工劳务分包合同管理[J].建材与装饰,2014(6).

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关键词：城市轨道交通，全过程，合同管理

中图分类号： U45 文献标识码： A 文章编号：

在我国来看，许多大型的轨道交通建设项目正在积极建设，并呈现出蓬勃发展的趋势，在这些工程中，政府是最大的买单者或者说是投资方，在管理上对项目的管理更为全面。对于项目建设管理，目前推行“四项制度”，即：项目法人责任制度，招标投标制度，工程监理制度和合同管理制度。合同管理制在四项制度作为工程建设管理的重要分支，与工程建设、项目管理等交织在一起，在建设管理机构中所占的权重越来越大。为此，各地均成立了专门的合同管理部门，合同管理制度化、科学化、专业化已被大家所共识。

一、合同全过程管理各个比重

在项目建设中，合同管理要贯穿建设全过程。合同管理的六大方面即六个阶段，这六个阶段相辅相成，互为衔接与补充，其重要性不相上下。各阶段在合同全过程管理中所占的大致比重如图1所示。

图1 合同全过程管理中各阶段所占比重

二、 全过程管理中的各阶段分析

2．1 招标策划

该阶段可以说是首要阶段，也是整个轨道交通建设工程合同管理中的关键环节。招标策划指整个轨道交通建设项目投资总额内所有专业的招标实施计划，它主要分为总策划和详细策划。总策划是统筹整个招标策划过程，包括标段划分、标的金额、具体招标范围、招标方式等总体情况。详细策划包括各专业标段划分及依据、专业内各标段的接口与关系、招标组织形式、招标方式、业主管理模式、专业内各标段的招标时序与项目执行计划书、招标与项目执行人员分工等细节性内容。这个阶段的合同管理，需把握以下几个关键点：

1)总策划。在总策划中要仔细分析各个界面和工程量的阶段划分，做到科学合理。举例来说：在设备系统中一些比如电缆、蓄电池之类的材料，是十几个设备专业都需要使用的，各专业的工程实际发生量与招标工程量可能有一定的差别。是将这些材料统一采购，日后统一管理，还是将这些材料维持在各设备专业中，这个选择将给造价、项目管理、小额采购等问题带来影响。

2)详细策划。在策划环节中，需要注意三个方面的问题:第一，在对专业的招标市场的成熟度、机构等进行标段划分时要全面考虑，做到科学划分。对于招标市场相对成熟、通用性较强的产品，可划为一类，统一招标评标原则；对于招标市场响应度差、价格参差不齐的招标可单独划分标段。第二，根据投标人的情况，以工作量、地域跨度及合同标的等因素来适当划分标段，既要避免标段过大造成中标人无力全面实施合同，也要避免标段过小对市场的吸引力不够。第三,一定要统筹考虑管理的各个方面，包括专业水平、深度、跨度等等一些方面，再进一步确定各专业内的标段划分，这主要还是要统筹大型的设备系统专业等等。

3)招标计划安排。在安排招标计划时，要充分考虑到工期、人力、物力的影响，这样才能合理规划安排。根据工期进度来安排招标计划，一直延伸到每个标段的合同执行阶段，标出与其他关联标段的逻辑关系和关键路径，调整至全部标段满足总体计划为止；同时需落实合同管理、造价、工程等专业的人员，确保人力相对均衡使用。

2．2 资格预审

该项工作主要是在招标前对一些不适合承担该项合同的投标人或者是资格条件不够的进行清除，这项工作在项目合同管理中是不可免除的，它不仅可保证潜在投标人的质量，还可缩减招标人评审和比较投标文件的数量。这一阶段的合同管理需把握如下关键点：

(1)在进行资格预审时，出具的相关文件需要进行核验，主要查验的内容包括相关工程业绩、财务状况、证书执照是否齐全等等，还包括要求潜在投标人对最新的技术方案和市场报价进行描述，可以新增“建议与优化”的章节，为下一步优化用户需求打下坚实的基础。(2)根据市场成熟度来确定资格预审的评审方式与深度，对于通用性的技术含量不高的项目，用排斥的方式来进行选优；对于特殊性的市场成熟性不高的项目，资格预审可以理解为市场邀请工作，只要是符合原则条件的既可通过。(3)认真审阅资格预审文件，每份文件均包含相对完整的市场信息，可为招标所用。

2．3 招标与定标

招标与定标是项目合同管理全过程中最重要的阶段，该阶段主要的工作步骤分为：文件汇编、向投标人发出招标文件、答疑招标文件、投标文件送达、评标、确定中标人、合同签订等。这一阶段合同管理工作的控制重点为：

1)招标文件。在发出投标文件之前，在拟定文件时要做到细致、描述清楚。文件主要是写明招标法的相关规定以及确定中标人的办法等等相关内容，招标文件主要包括投标邀请函、投标人须知、合同条款、银行保函格式等章节。招标文件是招标人意识的充分体现，是评标工作的指导，是签订正式合同的基础，是合同执行阶段各项管理工作的规范性文件。

2)评标工作。评标的关键点除了评出中标候选人之外，还要能深刻挖掘评标专家的意见和建议，融入到授标前谈判中及合同执行过程中去。

3)合同签订。特别要提出，对于复杂的设备系统，招标要求十分繁多，中标候选人难免对一些要求有一些疏漏。此时可以借用授标前澄清的方式，与其进行交流，对一些非原则性疏漏进行弥补，以完善合同条件。

2．4 合同执行

在竞标成功之后就是执行合同的阶段了，合同的执行日期就是该合同生效的时间，并截止到合同终止的那天。在这段时间所发生的与合同有关的所有事情都需要中标单位保证，包括施工准备工作、大型机械设备进退场、施工、计量、设计联络、设备到货、工地例会、安装调试、开通、质保期等。此阶段合同管理的重点是合同变更、支付与结算。

1)变更。在合同生效之后很可能会发生变更，这是管理人员参加设计联络会议或是工地例会时所产生的。一般设计变更主要出现在设计联络会议中，现场变更主要出现在工地例会。2)支付。台帐是支付管理的关键，合同是管理依据。要对照合同付款原则建立台帐，实时根据支付发生情况更新台帐，不要超付。3)结算。要注意变更工程量与竣工图、工程量清单的对应关系，还需注意与财务结算中的固定资产归类、登记与移交的关系。

2.5 合同总结与后评估

合同总结一般由合同的执行部门和管理部门在合同预验收完成后及时编写完毕,包括对合同签订方在合同执行全过程中的分项及总体评价,对合同原定工期、进度、质量、造价与实际情况的对比,对合同条款适用性的总结等。

合同的后评估可放在合同预验收完成后半年或一年,内容可包括具体的经验、教训及改进建议等。通过上述两项工作的意见反馈,可使合同管理工作形成良性循环,不断改进、提升合同管理水平。

2．6 合同管理培训

在合同管理培训阶段也是向管理人员传授经验和教训的时间，在此过程中主要培训对象为建设机构的相关管理人员，这样做既有利于提高合同管理人员的业务水平，也有利于普及建设专业人员的合同管理知识，有助于下一轮经济与技术的配合，更有助于建设机构内的资源共享。

三、结语

合同管理的各个阶段是相辅相成不可分割的整体，每一个阶段的顺利实施都是为下一个阶段做好保证，使过程顺利地进行下去。若招标策划不渗透合同管理的概念，就会在单个招标时掌握不好评标办法、合同标的、接口界面等，而总结、后评估工作如果不认真总结致用，新一轮的合同管理工作就难以提升。所以在合同的全过程管理中，上述六个方面，环环相扣，缺一不可。

参考文献

[1] 中华人民共和国招标投标法[S]．1999．

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在合同签订评审时，应根据专家预见到的可能发生的变更范围，提出有针对性的附加条款，如对新规范颁布或者增加深度等情况的处理方法。在合同签订过程中，勘测设计合同内容及交付的成果应该写清，绝对不能在其中写上“本勘测设计合同内容及交付的成果包括但不限于以下内容”，因为国家政策总是不断调整和完善的，所以对工程立项审批的要求也是经常变化的。如某工程勘测设计合同内容规定“进行初步设计阶段的勘测设计工作，提交初步设计报告及附件”，勘测设计单位按照规范完成了该工程的初步设计工作，提交初步设计报告时业主却说根据主管部门审批要求，报告主要章节需要提交专题设计报告及所有成果的计算书，而所有的专题设计报告及计算书即是初步设计报告的附件，因此，勘测设计单位就需要花更多的成本去完成初步设计报告的附件。对实行项目经理负责制的设计单位，因为项目经理具备丰富的设计经验，对项目可能发生的变更情况也最为了解，因此项目经理在合同签订时，应和业主协商好设计变更所产生的设计工作量增加费用的计算方法，并签订书面的协议。这样，设计单位在追加反复设计变更所增加的费用时便有据可依。如上文提及的某大型水利工程，所增加的水库移民专题设计，就是由于国家对建筑工程的设计深度提出更高要求所需增加的设计工作量，原合同中并未对这样的情况进行约定，使合同的履行变得特别困难，明明是有相当利润的合同最后却不得不赔本完成。此时，应该在原合同中附加一条关于合同履行期间国家规范调整后设计范围的确认标准及交付条款，明确业主必须支付由此产生的设计方重复工作所产生的费用，以及设计变更的确认标准及费用的计算方法、取费标准。总之，勘测设计合同的签订是勘测设计单位极其重要的生产经营工作，合同签订是合同成立、履行的第一阶段，是确保勘测设计合同能够顺利履行和法律风险能够有效控制的前提条件。

2合同履行中的合同变更管理优化设计

2.1完善合同履行过程中设计变更书面确认在水利工程合同实际履行过程中，存在大量的设计工作增加和变更，如在二级电站的扩机设计，工程从可研、初设阶段的一级电站到招标阶段临时增加为二级电站，其中保存的大量的会议纪要和最终出的二级电站招标文件，为设计单位提出追加合同经费提供了强有力的证据。设计单位必须做好项目变更书面材料的收集，随时掌握合同变更的情况，做好书面备案及协议补充工作。

2.2合同变更管理组织结构设置为了提高勘测设计单位合同管理水平，保证合同管理制度顺利地实施，建议设立专门的合同管理机构，从组织结构上保证对合同实施有效的管理，同时真正将合同变更管理纳入到设计单位日常经营管理工作中。通过设立专门的合同管理部，将设计单位合同变更管理工作交给专业人员处理，有利于提高合同变更管理水平。

2.3矩阵型合同管理的组织结构形式公司的组织形式是指为公司经营活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目，一般小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织形式；工作周期长，专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的项目适宜采用强矩阵式或项目式的组织形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织形式。目前，我国水利水电工程勘察设计单位所承接的项目基本上具有一些共性，如：工作周期长，短则二三年，多则七八年、十几年；参与人员多，少则几十人，多则上百、上千人；涉及专业多，大小项目均需多专业合作完成；项目规模比较大，涉及的自然环境和社会关系均比较复杂，管理要求高，属于现代化大生产。采用强矩阵式或项目式的组织形式更适宜于此类设计单位的项目管理。当业务繁忙时有可能几个项目需要同时共享部分技术人员，矩阵式组织结构比项目式组织结构更容易抽调技术专家，但必须在项目组成员内建立良好的人际关系并定期进行有效交流，以解决好双重领导可能带来的“双头领导”问题，从而更好地开展项目。在设计单位实施矩阵式合同管理时，考虑将合同管理部与其他职能部门放在平等的层次，以确立合同管理部在组织结构中的重要地位。合同部的工作由经营副总经理直接分管，使合同管理可以直接进入决策层。矩阵式合同管理组织结构详见图1。

考虑到目前一些设计单位在设计变更合同管理过程中，由于公司传统的人事制度和组织机构形式还未打破，项目经理并未能从项目设计的工作管理中抽离，项目经理参与合同管理的工作很难开展，很容易陷入部门冲突的矛盾中无法解脱，使项目管理名存实亡。针对这种情况，建议每个项目部成立一个专门的项目管理办公室，负责为公司开发和维护项目管理标准、方法和程序，为项目经理提供各种支持，协助并配合合同管理部进行设计变更的合浅谈水利规划勘测设计单位合同变更管理优化设计同管理工作。合同变更时项目经理与合同部职责分工如下：项目经理负责提出合同变更需求，收集相关书面资料，与业主沟通协商，执行变更合同（项目管理办公室协助）；合同部负责拟定变更合同，组织变更合同拟稿的评审工作，报相关主管审批，以及项目结束后的合同结算。

2.4合同变更管理流程设计

2.4.1合同变更的工作流程上文从组织形式上创新的提出了设立项目管理办公室，以配合合同管理部进行合同变更。为保证项目设计变更合同管理的执行效率，使项目经理与合同管理部进行良好的沟通配合，积极高效地参与到合同管理工作中，现设计了合同变更的合同管理工作流程，见图2。当设计合同范围发生变更时，各部门人员根据此流程执行，具体职责如下：a）项目经理提出合同变更需求，项目管理办公室负责与合同部进行沟通并提供相关书面材料，协助合同部进行合同变更起草工作。b）合同部组织对合同变更拟稿进行评审，项目经理及项目管理办公室配合合同部完成评审工作。c）评审通过后，由项目经理负责与业主进行沟通，协商一致后报主管经营副总签订变更合同。d）合同签订后，由项目经理全面负责变更合同的执行。e）合同履行完成后，由合同部负责与业主进行合同结算工作。

2.4.2合同变更的确认与评审阶段

2.4.2.1与产品有关要求的确认合同管理组（二级经营项目由相关部门）通过与业主的沟通，明确业主对项目的要求，对业主未明示的需求进行判别，记录项目洽谈的主要内容并形成书面文件，在合同评审前提请业主确认。与项目有关的要求可以体现在下列文件中：合同、任务书、委托书、洽谈记录、会议记录等，内容包括：a）业主明确提出的要求，包括项目交付及交付后的要求；b）业主虽然没有明确提出，但为防止项目可能出现缺陷所必需的要求；c）项目适用的法律法规的要求；d）设计单位为增强业主满意度所确定的其它附加要求。若业主的要求没有形成文件，应在进行合同评审前，对业主的要求进行确认。

2.4.2.2与产品有关要求的评审a）评审的主要内容：①业主的要求是否明确；②是否有满足合同要求（如质量、工期、安全风险等）的能力；③与业主间的任何不一致或业主要求的变更是否都已解决。b）评审时机：每个工程项目在合同签订或合同变更前，应对招标文件、合同草案、委托书、任务书、业主变更要求等进行评审。对于先委托后签合同的情况，合同评审分2个阶段：第一阶段是对委托书的评审；第二阶段是接受合同前对合同草案进行评审。对于提前做勘测设计准备工作的工程项目，应在下达任务前进行评审；评审内容除上文所列的内容外，尚应对项目所承担的经济风险进行评审。

2.4.2.3评审流程所有项目合同的承接应经过以下程序的合同评审和谈判，一般流程为：a）一级经营项目（一级、二级项目）、重要的（关系重大的）项目，合同评审由分管经营副总经理主持，日常合同管理组组织有关人员进行合同评审，共同决策，避免合同风险；b）一般合同评审，由分管经营副总经理或法定代表的授权人在授权范围内代表公司主持设计方的合同评审活动；重大项目或法律关系复杂项目，由总经理组织经营、项目、财务、法律顾问等人员组成谈判小组实施评审活动；c）对于三级项目，日常合同管理组负责联络和组织合同评审；d）日常合同管理组根据项目中标情况，以及合同评审和谈判结果，起草合同文件，并将起草的合同文件（含廉政合同）和有关资料（如依据的计划、批文、市场调查及有关合同谈判纪要等），以及合同文件审批表按权限规定送日常合同管理组负责人审查，咨询公司法律顾问（一级项目、重要项目、关系复杂的项目）意见后，报分管经营副总经理、总经理逐级进行审查批准。

3合同管理

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随着社会经济的不断发展，大量的公路基础设施工程正在修建。目前，许多地方政府为了有效减轻财政和建设资金压力，扩宽项目建设资金的筹集来源，采用了BT模式进行项目的建设，BT模式逐渐成为基础设施建设项目的主要融资模式。在BT项目的实施过程中，由于法律制度、市场、参与主体等不同因素的影响，合同风险管理具有一定的难度，容易产生诸多的问题。本文就BT模式的概念、合同风险管理的特点、风险因素及其识别、合同风险管理的措施等问题进行讨论，以提升交通公路工程BT项目的建设质量和经济效益。

关键词:

BT模式;交通公路工程;合同风险管理;措施

公路工程是基础设施建设的重要组成部分，随着国民经济的快速发展，大规模的公路建设项目一方面满足经济发展需求的同时，另一方面也带来了项目资金需求大和建设管理难度高的问题。随着BT融资模式的出现以及兴起，在有效提升交通公路工程的建设质量、增加管理效益、抑制各方面风险因素以及减轻政府的财政资金压力等方面起到了重要的作用。合同风险管理是BT项目实施过程中的重要一环，有利于协调各个参与主体的权责关系、减少项目建设过程的风险因素、维护投资单位和建设单位的合法权益。在市场风险因素增加以及合同内容不断复杂的情况下，有必要对合同风险管理中的不确定因素进行分析和研究，以便为BT项目的实施提供坚实的保证。

1.BT模式概述

1.1BT模式概念

BT模式是在传统的BOT融资模式基础上变革发展起来的，政府为了完成项目的建设，可以通过项目发起、招标竞标等不同的形式来确定项目建设的投资方，并签订有关项目建设的合同和特许协议，项目投资方可以对项目的实施过程进行管理、监督以及开展投融资活动，并承担BT项目实施中的各项风险，同时必须在协议规定的时间内完成所有子项目的建设，并交由政府部门或者其他授权单位进行质量验收，验收合格后，政府或者项目发起方就会通过不同的支付方式对建设项目进行回购，从而完成基础设施的建设任务。所以BT项目本身是一种服务于项目建设的融资模式，随着国家经济的不断发展，在基础设施建设、公益性建设项目等领域逐渐发展、推广开来，尤其是在交通公路等投资大、建设周期比较长的项目中其作用和优势日益显现。

1.2BT模式的优缺点分析

随着BT模式的逐渐发展和应用，其优势主要体现在优化融资模式、合理分散项目建设风险、提升建设过程中的管理和运作水平、推动建筑行业整体的变革发展等。其中最为突出的是有利于分散项目建设实施的各项风险、降低项目管理和关系协调的经济成本。但是由于制度、市场、经济环境等因素的影响，BT项目在实施过程中也会产生以下几个弊端:由于发展和完善的时间比较短，相关的法律制度和政策法规存在不规范以及缺失的情况，在项目建设出现问题时，不能获得有效的制度保障;投资单位相对于作为项目发起方的政府来说，承担的风险要大，对企业的抗风险能力、综合管理能力以及融资能力等具有较高的要求;政府在BT项目实施过程中发挥的主要作用是项目决策，因此在项目建设实施之前，政府会因为决策不当面临较大的决策风险以及经济损失。

2.BT项目合同管理的特点

2.1合同时间跨度大，参与建设主体多

BT项目合同管理的时间跨度大主要体现在:合同管理过程在BT项目建设的整个生命周期内都连续存在，无论是项目合同的规划和确立阶段以及项目合同的履行和变更阶段都存在合同管理的工作，因此BT项目合同管理是周期性比较长的持续过程。在合同管理以及BT项目实施的过程中，必须依据实际情况和实际条件的变化对管理方法、管理内容和管理重点进行相应的调整以及改变，来满足项目建设的实际需求。同时BT项目在投资、建设、管理等不同环节中存在数量众多的参与主体，例如:政府机构、投资方、银行、设计公司、施工方等。由于参与建设的主体比较多，所以合同管理的复杂程度以及难度比较大，在合同风险管理时，不同主体之间的关系协调以及责任明确存在一定的困难。

2.2风险因素多，风险控制难度大

由于BT项目建设过程中涉及众多的参与主体，合同风险管理所涉及的权责关系以及事故责任的归属变得非常复杂，就不同项目的单个合同管理而言，就已经涉及了许多复杂的合同事件，所以就BT项目整个的合同管理工作和体系来说，涉及的管理内容更加繁杂，在每一个管理环节上都可能产生若干风险因素，风险因素的增加提升了合同风险管理的难度。同时，从BT项目投资建设的每一个阶段来看，项目合同的谈判决策阶段、融资阶段、施工建设阶段以及回购阶段都会产生合同风险，因此研究和确定BT合同管理的风险的种类，例如:法律和政策风险、建设过程风险、技术性风险以及管理风险等，及时完善合同风险防范和风险应对的机制，对合同风险的规避、合同风险的转移等都有重要的意义。

3.BT项目实施过程中的风险识别和风险因素

3.1政策性风险因素

对于采用BT模式建设的交通公路工程项目而言，其政策性风险主要包括:政府的诚信水平、公共政策与法律法规的连续性和稳定性以及政府的财政状况、财政支付能力等。BT模式是在政府特许授权基础上进行建设的，项目本身并没有经营性的利润和收入，因此政府是否有足够的财政能力和支付水平对项目进行回购对投资者来说关系重大。在BT项目建设的过程中，相关政策的调整和变化、法律法规的改变、政府换届、政府的财政收入情况等都会影响投资是否能够及时收回。例如:BT模式的交通公路项目建设周期比较长，项目投资比较大，地区性以及国家层面的政策变革和法律法规调整是有一定可能的，在这种情况下，原先项目合同中规定的各个条款以及政府对投资者的承诺就有可能产生一定的变化，在政策性风险因素的影响下，项目的投资以及工程款收回就可能受到一定的影响。

3.2工程建设风险因素

在BT项目建设和合同风险管理的各个阶段都存在许多风险因素。例如:在合同确立和决策阶段，投资单位对政府的项目建设需求理解错误或者不准确以及受到其他因素的影响，都会导致在合同谈判、合同决策等环节中出现失误。决策风险对BT项目有非常大的影响，往往会造成比较大的经济损失。在合同执行和项目建设的阶段，企业由于自身的技术水平不过关、施工能力和管理能力差等因素的影响，使BT项目在建设质量、进度管理、资金管理、成本控制方面出现一定的问题，造成合同管理中的风险。企业在BT项目建设施工阶段，可能会在技术、工艺流程、材料使用等环节的掌控上出现问题，从而造成工程事故或者质量问题，这也给交通公路BT项目的合同管理带来一定的风险因素。例如:对于一些地质条件比较复杂、施工技术要求高的交通公路工程来说，企业由于在施工建设前存在调研不足、设计欠缺等情况，导致BT项目不能按照合同的时间规定按期交付，这对项目投资收回和政府回购都会造成负面的影响。

3.3管理和资金风险

交通公路BT项目合同管理的内容比较复杂，参与主体比较多，所以合同风险管理的环节以及控制的细节对管理方法和管理体制要求比较高，许多企业在合同风险管理以及控制体制方面的建设经验比较少，管理体系不完善，对风险因素的识别和控制能力比较差。例如:许多企业在BT项目合同风险管理时没有考虑管理模式与BT项目的匹配和适用情况，从而导致BT合同模式的选择不合理，造成企业对风险管理的内容和管理方法认识模糊以及管理方案不规范。另外，资金是企业进行建设活动的基本支撑，企业为了完成BT项目的建设任务，必须依靠一定的融资手段有效解决建设资金缺口。企业融资能力的大小在一定程度上也决定了企业在BT项目竞标中的实力。目前，企业受限于国内资本市场的发展水平，往往只能采用单一的银行贷款方式进行融资，由于BT项目巨大的投资需求，一些企业在负债比例提升的同时也增加了合同管理中的风险因素。例如:企业参与BT项目进行融资时主要依靠自身的信誉水平和政府的回购担保，如果企业的融资能力比较差，那么必须通过较高的资金周转率进行弥补，在进行合同管理时，由于在融资合同中没有对融资效率、信贷政策、融资不足时的融资协商等进行周密的考虑，增加了企业在融资合同管理过程中的融资风险。

4.BT项目实施过程中的合同风险管理措施

4.1完善合同管理组织和体系，提升风险识别能力

合同风险管理是BT项目中非常重要的基础工作之一，在整个交通公路建设项目的管理工作中占有非常重要的地位。由于BT项目在实施的不同环节会涉及不同的技术分工、建设单位和工作程序，管理内容和体系非常庞杂，因此企业为了提升风险识别和管控能力，必须建立完善的合同管理组织结构，同时要有比较专业的人员配备。例如:在交通公路BT项目中，企业在建设合同风险管理部门时可以采用分层管理的结构和模式，提升风险管理和合同决策的效率，同时可以保证合同风险管理结构具有统一的管理目标以及协调的组织结构，将风险识别、风险管理和风险消除工作进行有效的分解，保持良好的信息沟通和信息交流状态，在未知风险因素爆发时，可以保持较快的反应能力，降低企业的经济损失，有效协调和业主之间的关系。在合同风险管理组织的工作中，最重要的是要明确风险管控的目标，一般来说，风险管理目标和内容主要是围绕交通公路BT项目的成本、质量和进度三个方面为主要内容，因此合同风险管理部门在开展工作之前，必须充分了解和认识质量风险、进度风险和成本风险之间的相互关系，然后在风险管控目标的指引下，对风险因素有效的进行分解，并通过一定的风险防范措施有效将其消除。以大型交通公路工程建设为例，一般来说，都存在一定的分包风险，由于不同项目施工单位的施工能力存在一定的差异，为了保证项目的进度目标的实现，企业必须做好充足的预备方案，在平衡各个施工单位施工能力的基础上，科学分配施工任务，充分保证分包任务的合理性。

4.2加强项目实施过程中的风险控制，及时消除风险因素

在BT项目实施过程中要加强风险控制，及时消除风险因素，尤其是潜在的风险因素。首先，在对交通公路BT项目风险因素进行识别的基础上，要对各种不同风险因素的责任承担进行详细全面的分析研究。例如:对于项目中可能存在的新工艺和新技术风险，我们认为一般的交通公路BT建设项目采用的是比较成熟的技术和工艺，由于采用新技术和新工艺而产生的风险因素，其责任承担人是BT项目发起人。其次，企业要进一步明确交通公路工程BT项目的工期要求、项目定价、融资成本、工程变更、项目计价的依据等内容，防止因为内容不明确带来潜在的风险因素。其中，企业在设计项目的整体方案时就应对材料价格调整或者因为自然因素造成的设计变更通过合同约定的形式对其固定下来，即使施工过程中发生了设计变更或者工程变更，企业的利益也可以受到保护。

4.3重视合同风险管理，提升风险管理水平

重视合同风险管理有利于形成规范的合同管理体系，也有利于提升企业的风险管理水平。BT项目签订的各个合同是明确权责关系、确保各个参与主体履行责任、协调利益关系的基本框架，在合同风险管理工作中，企业要通过法律咨询等不同方式保证签订的合同符合法律法规，通过专门的合同风险管理组织制定合同管理的技术标准以及技术流程，确保各种风险因素在BT项目实施过程中具有一定的可控性。

5.结语

合同风险管理是公路工程BT项目的重要工作环节，不仅仅包含各种工程合同的条款设计，同时还包含合同风险管理方法、风险管理模式、信息沟通和交流、管理组织等多个内容。在合同签署前要对项目建设的背景、方案等进行认真研究，项目实施过程中要围绕质量、进度和成本设置合理的风险管理目标，确定风险管理的各项应对措施。同时企业要特别注重BT项目的回购风险管理，通过完善风险分担机制提升企业的风险处理能力和管理水平。

作者：管荣 单位：镇江市交通工程建设管理处

参考文献:

［1］祝宝靖.采用BT模式的公路工程项目的风险控制研究［D］.重庆交通大学，2012.

［2］金卫东.某BT项目风险的评估与应对策略研究［D］.华南理工大学，2013.

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【关键词】建筑工程；合同管理 ；重要性；措施

1.工程项目合同管理的概念

工程项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或所涉及到的一切经济、技术合同的签订、履行、变更、索赔、解除、解决争议、终止与评价的全过程进行的管理工作。

工程项目合同管理的任务是根据法律、政策的要求，运用指导、组织、检查、考核、监督等手段，促使当事人依法签订合同，全面实际地履行合同，及时妥善地处理合同争议和纠纷，不失时机地进行合理索赔，预防发生违约行为，避免造成经济损失，保证合同目标顺利实现，从而提高企业的信誉和竞争能力。

2.加强建筑工程合同管理的重要性

合同管理是一项系统、动态的工作，贯穿于工程建设的全过程，合同开始生效后，双方就承担着法律约束的责任。所以签订合同时，一定要明确双方都清楚合同的内容，由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同履行完毕或失效为止。保证承、发包双方全面地完成合同规定的权利和义务，是工程项目管理的核心和灵魂。施工工程中合同维护不仅是双方的利益关系，它直接影响到工程的进度和质量，比如在材料方面签订的合同，对建筑物的质量和使用功能影响重大。

3.当前建筑工程施工合同管理中存在的主要问题

3.1缺乏专门的合同管理机构

当前我国大多数建设行政主管部门及施工单位都没有成立专门的项目合同管理机构。建设行政主管部门通常都委托监理部门或其他机构进行合同实施过程的监督管理工作，往往容易在工程中标后及施工过程中发生合同纠纷。

3.2缺乏合同管理专职人员

施工合同涉及到法律、工程技术、项目管理、违约索赔等多方面的重要内容，直接影响发承包双方责权利的控制与实现，编制审核均要求语言组织严谨，逻辑清晰，最好是由受过专门培训的且具有一定的工程经验、书面文字处理能力强的人员进行专门审核管理。而实际上很多施工企业对合同管理重视度不够，多由经营部的一般经营人员兼职合同管理工作，存在对合同管理认识不足、责任心不强或文字处理能力差、业务水平较低等问题，成为影响合同管理效果的重要因素。

3.3合同执行力度不够

很多施工单位合同的起草、签署、管理均由经营部门负责，一旦投标中标，与甲方签订施工合同后，便只是以文件形式转给项目经理部，没有对合同情况进行详细的交底，而项目负责人也疏于对合同的学习，导致施工过程中出现很多违背合同条款的行为，也即合同违约，引发承发包双发之间的纠纷，给施工企业带来经济上的损失。

3.4施工索赔难

建筑工程往往存在着政治上、经济上、合同上的风险等各种风险，施工条件、工程量、物价的变化等都会给施工单位带来额外的经济损失，影响其正常施工利润，这些本可以向发包方进行依法索赔的。但由于我国市场经济体制还不健全，工程项目管理大都注重“人际交流”，而没有实行以合同和证据基础上的规范化管理，实际工程中常会碍于情面而没有向建设单位进行索赔，承包商合同索赔工作难以实现。

4.加强建筑工程项目中的合同管理措施

本文从根据个人从事的多个工程项目经验，对合同管理中出现的问题，及时作出反应，并提出相关措施。

工程项目1：省残疾人康复基地项目首期工程，总建筑面积56385平方米，总投资3.5亿元。

工程项目2：广东省体育运动技术学院跳水水球综合训练馆改建工程项目，建筑面积8340平方米，总投资4300万元

4.1 管理人员专业化

人是合同管理中最活跃的角色，也是合同管理中最关键的环节。各单位应设置合同管理人员从事合同管理工作，加强对建设单位合同管理人员的职业道德素养和专业技术素养的培训。根据建设工程合同的特点，总结以往合同管理方面的经验与教训，对工程建设过程中可能出现的各种情况，在合同的签订过程中做出有利于工程造价控制的对策，从而为国家财政节省建设资金。

4.2完善合同管理制度

完善合同管理制度具体包括以下方面：①合同交底制度。对新签施工合同，首先由企业合同预算部门对合同中的施工组织设计及投标报价采取的措施，如不平衡报价、多方案报价法等，对项目部合同部门进行交底，使合同部门充分了解工程量清单中的单价构成，采取的措施及采取的何种施工方案。再由合同部门与技术部门协商，分析研究施工方案是否可以优化，进行技术经济论证。②合同会审制度。通过会审，不但要掌握合同的主要内容构成，而且要对合同有一个全面的认识，重点保证合同中的关键工序，技术复杂、施工难度大的工程的施工，把合同对施工过程中的有利影响发挥最大，把不利影响降到最低。③合同审批制度。合同在签订前应执行审查、批准制度，即项目部各业务部门会签后，以项目部名义上报企业合同预算部门和法律办审查，再报请企业法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同。经过严格的手续，使合同签订的基础更加牢固。

4.3对建筑工程项目合同进行动态管理

（1）重视现场签证。在按照合同条款履行时应该防止过早、过量签证，特别是合同变更补充协议的签认须格外谨慎，签证必须依据相关合同条款衡量，起到相互制约的作用。尤其要重视设计变更与施工图错误，此类签证只需签变更或修正的项目，原图纸不变的勿重复签证，已经下料和购料的，务必签写清楚材料名称、规格、型号、数量等详细情况。

（2）及时记录、收集和整理工程所涉及的各种文件（如图纸、计划、技术说明、规范、变更指令等），对合同变更部分进行审核与分析。在实际工作中，合同变更应该与提出索赔同步进行，须业主与承包商双方达成一致看法后再进行合同变更。

（3）及时处理停工损失（包括由非承包商责任造成的停工损失），双方按合同约定的时间以书面形式，按合法程序签认停工的相关具体内容。

（4）严格执行定额规定，对于未对定额进行规定的情况，应根据工程实际情况或者参考相同类定额及有关的规定做出补偿。

4.4明确合同管理分工，权责分明

在工程合同签订完毕之后，要加强对合同的贯彻执行，加强对合同的执行情况，加强监督管理。在此过程中，要严格遵守相关的法律规范，遵守现代企业的管理方式，加强对合同的管理，对合同管理的权责进行明确的划分，实施项目经理的负责人制度，并代表施工企业全面管理合同，加强合同职能的执行，在此过程中，并设立专门的合同监督管理机构，对合同的执行情况进行监督管理，发现合同中存在问题，及时有效地进行反馈，并采取有效的处理措施。

5.结语

建筑行业是我国国民经济的第三产业，随着市场竞争的日趋激烈以及国家法制的健全，企业的营收的关键不仅是企业的工程项目管理，企业的成本控制以及合同管理的也越来越重要了，良好的合同管理不仅可以有利的支持企业的项目管理，也会降低企业运营成本以及风险成本，为企业创造效益。

参考文献：