业务员日常工作管理范文

导语：如何才能写好一篇业务员日常工作管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、为高品质地给全体业主/商户提供优质的公共秩序管理服务，全体队员应严格按照《公共秩序管理员作业指导书》中的工作标准开展工作。摘要如下：

1、值班正常巡逻：每50分钟内对园区巡逻一遍，巡视中应对行人、车辆、建筑物外立面，进行重点检查巡视，发现异常情况应及时纠正或上报，对说不清来由的陌生可疑人员，应将其交给班长或交辖区派出所民警处理。提供工作餐时允许在岗位上就餐，禁止外出就餐。

2、加强管理车辆规范停放，严格按照《园区车辆管理规定》执行，确保园区交通通畅，无堵塞现象。对不按规定停放车辆进行拍照上报。对推、搬、运等不正常外出的电动车、摩托车一律拦截交班长按规定处理。

3、装修工人、进料查实办理过装修手续方可进入，认真填写外来人员登记本；负责控制乱贴、乱画、乱倒行为，空调安装、搬家、开锁公司等进出园区由客服中心管理人员核实身份同意后放行，并进行登记。禁止他人损坏园区公共设施及花草等。

4、门岗室卫生整洁，物品摆放整齐，值班物品齐全无损坏方可交接班，接班人员到岗位后，先向值班人员行举手礼后握手问候。由交班人员向接班接班介绍本班值班情况。

5、尊敬领导，团结同事，按规定着装，衣服要整洁,扣好纽扣，坐、立、行规范，准时上下班。班前和班中严禁酗酒，禁止班中睡岗、脱岗、离岗。

6、人员违反园区管理规定需要劝阻时、纠正车辆违章时行举手礼；监控员发现超时巡逻、可疑人员等异常情况时应及时用对讲机上报班长处理。

7、遇到突发事件及时上报班长按照工作规范做好应急处理的同时，上报项目经理协助进行全面处理。

8、重点位置巡逻：对园区内楼道，各个大门通道等关键位置巡逻时，实行定岗、定人、定责任区，确保园区内无闲杂人闲逛，因工作失职给公司造成影响的，取消年终评选先进资格。

二、高度保守园区安全防范秘密，严防各类盗案发生，防火、防盗、防抢劫。

篇2

首先，经销商在货品进场连锁商超售卖时，就应该把功课做到事前。比如每个零售商超门店的同类产品的周销量、月销量是多少？畅销单品是哪几种？货品周转日期是多长？目标消费群体一般习惯购买多少？这些重要的问题通过各种手段必须搞清楚。

其次，经销商最好能够跟业务人员一起来分析所操作的零售商超销售数字状况，对零售商超做整体销量预测，甚至精细计算到如何分配货品进所操作对应的每个零售商超门店。比如每个零售商超门店该单次送多少数量的货品？几天去理一次货、整理排面？几天查一次库存？几天送一次货？必须做到心中有数、都有个能够依照的量化数字。这不仅解决了经销商经常靠感觉管理业务员日常工作的难题，也同时更重要地做到了业务员能够有的放矢地对零售商超进行科学有效管理。

第三，另外为避免业务员一味地只想着完成任务而多拿奖金整天想着给卖场多送货，经销商对业务员的月度绩效考核中决不能唯出货视英雄，最好加大考核业务员所负责门店的零售商超库存（比如日期超过两个月的少提成或没提成）、排面陈列好坏、货品销售周转率等指标的比重。从而让业务员的工作重心放在平日深入到零售商超门店、时刻关注并掌握住库存量、货品陈列、销售周转、保持生产日期最新等方面，来从根本上有效避免该业务员所负责零售商超门店出现退换货要求情况。

篇3

某经营饮料的台商是我辅导的厂商，问我业绩不好怎麽办？「到市场去，我清描淡写地说。

或许业绩不好的业务员或主管一定把业绩不好的责任归给别人，例如推说没有广告、没有促销活动、没有……，「想来想去都是市场的错，这当然是人性使然，明显是少了反思能力。我的责任及专业就是让经营者与员工改变固定习惯，改变观念，付诸行动。

营销的目的是要打动客户

我分析给他们听，基本上市场是无限的，要用我们有限的生命去开拓市场，根本的问题在我们不懂得客户的心，不懂得客户的真正需求，虽然绞尽脑汁，用各种创意技巧规划出富丽堂皇的促销活动，客户根本没有感觉，促销也好、广告也好，是用来感动客户的，有感动的客户，才有销售的业绩。所以营销策略的核心是先挖出客户的心，发现他真正的想法（购买动机）。

我替这家台商企业诊断销售管理，他们的顾客是零售商店，我建议主管与业务员循他所跑的路线去市场做行动OJT。他们问：「何谓行动OJT？有什麽用？要不要先开会分析现有资料，看有无需要再出发？

我说：「孙子兵法讲『知己知彼，才能『百战不殆。到市场去，就是知彼的第一步，老子的《道德经》说，『合抱之木，生於毫末；九层之台，起於累土；千里之行，始於足下。不跨出行动的第一步，不进入市场的核心怎能知彼，不知彼怎能知己，不用行动行吗？这就是行动OJT。

行动OJT（On-job training），又叫陪同拜访（Join-Call），就是销售主管能够利用的训练方法当中最有效率的技巧之一。这比透过教导手册、会议等方式更为有效。陪同拜访是销售主管一个很重要的管理技能与辅导工具。它不仅仅提供了一个可以与部属业务员到市场上一起拜访客户的工作的机会，也让主管可以真正体会到部下的销售技巧与工作态度，以及工作过程的正确性与有效性。

行动OJT好处多多

行动OJT对业务员来说好处多多。例如主管能适时配合业务员，依据他们的需求，以及应该加强的部分做个别的训练与辅导，以提升其销售观念与技巧；更能针对部属的问题，在他的工作区域内来了解他的工作状况，进而加强机会教育与纠正缺失。

行动OJT对销售主管的好处则在於增进现场经验，而达到百闻不如一见的效果，用眼睛观察市场，往往能够钜细靡遗地观察到细节，所谓「魔鬼常在细节里。陪同拜访所获得的市场观感，可与日後业务员所提出的市场报告做一个明显的对照，彼此修正各自的主观性看法，进而趋向一致性、客观性的观点。

行动OJT，於陪同拜访时如果部属日常工作做的很好，就要能适时提出来赞美他，这是一种很有效的激励强化功能，正面的激励引导能最容易引起人的冲劲。而部属应该改进的地方，也要以适当的语词告诉他，以免他重蹈覆辙而不自知。人是在错误中不断地学习成长的。不要以说教的方式对业务员喋喋不休。说教太多容易引起他的反感，也容易模糊说话的目的。

例如我们去拜访一家商场超市，发现业务员的沟通技巧与客情都没有问题，但是如何更深入做好本公司产品的陈列摆设与动线的改进作业，他的业绩起码会有三成的成长潜力，然而该业务员在这一点的操作上并没有发挥出应有的专业能力。

商店是企业主战场

我对销售主管说，我们的战场在商店，商店是竞争品牌间互相角力的战场。现代的商店都是开放式的公共空间，消费者用他的五官感觉（视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉）来购买心目当中的产品，有时是有计画性的，有时是感性的购买行为，如果消费者动线、我们商品品项陈列的位置、空间的高度、陈列的眼线（eye line）、商品外观的视觉设计都能抓住（catch）消费者的五官感觉，而且符合陈列销售的三原则（容易看得到、容易摸得到、容易选别）的话，那麽商品被选购的机会就大增了，而这些都是业务员在拜访店头时应当去关注的作业。

做完今天的行动OJT，大家感觉很新鲜，也很受用，我说：「管理讲究效率，营销要求业绩，今天的行动OJT，不要只是做而已，要落实在日常的工作项目里面，也可当作销售部门的KPI。重点是今天的作业如何总结出行动方案来，因此行动OJT是要有管理效率的，随时利用时间做路边讨论、车内讨论，讨论出一个结果来。

萧新永

远通国际经营管理顾问公司总经理

篇4

从进入公司至今，对公司、对本行业由认识、了解到熟悉，已经20个月了，回顾，是我来到公司的第一个转折点，很荣幸也很感激能够得到公司的肯定，任命我为信息主管。从那天起我便下定决心，要以最好的状态为公司作我最大的贡献。

在办事处，我的工作主要分成五部分：对公司文案及数据等资料的提报；对经理安排的工作与沟通；与经销商的沟通；对市场信息的了解及对客户意见反馈的收集（含对客户资料的整理）；对业务员工作的监督、沟通及问题的解决。

一、与分公司各部门的衔接

1、业务部：

办事处系属业务部，日常工作与业务的开展息息相关。作为信息员，将业务员展业的情况及时、如实地向公司汇报是我主要的职责之一，这些情况我都会在日、周工作报表上一一反应。

而对于业务人员的工作质量，则会通过每周走访60家客户及电话询问60家客户，以达到查漏补缺的监督效果，最终将以向经理反馈、填写《线路检查表》《线路检查月度报告》《办事处及个人月度线路评估报告》等方式上报。

在平时查阅业务人员日、周报及线路检查的过程中，为了使业务工作的效果不断地提高，我时刻关注着各区域客户的资料信息及销量，每日核查并提报《每日分销量》，定时更新《客户基本资料》（含《客户基本资料卡》、《区域全渠道客户资料汇总表》、《全渠道客户资料细分明细表》）、填写《非签约二批进销存》并及时上报。

2、信息部：

信息部的工作大部分以报表来体现，对于此类的工作，需要更多的细心和耐心去进行。我是本着三大准则去进行的：

（1）及时性：按公司规定的时间内上报相应的报表。如：《进销存动态表》每周五17：30分前准时提交，《积分评估表》于积分活动后5天内提交等。

（2）完整性：认真完成报表中所需要填写的部分，更全面地反映办事处的工作情况，以求达到一次到位，少返工的效果。

（3）准确性：这是信息工作中最基础的要求。我们提报上去的每一个数字，都将影响到上层领导的每一项决定，因此，在提报之前，我必须确保需上报文件的真实、准确性。

3、推广部：

一个产品是否能够在市场上持续畅销，市场推广起了不可或缺的作用，所以，我们应该积极地配合公司推广工作。我每周向业务了解各大商场的库存，填写《bc场进销存动态表》并上报分公司。在“夏季促销”活动开展期间，我负责奖品的申请、签收、兑换及汇总上报。

协助办事处负责人完成关于路演的一些文案上的工作，安排同事到各大跨区店收集销售情况、资料，并汇总提报公司。

4、财务部：

办事处工作中难免产生费用，如何让公司一目了然我们费用由来去向呢？这时我们必须主动积极地配合财务部的工作。日常主要是三部分的对接：

（1）配合完成经销商代垫费用对账：每次活动中向经销商借出的费用及公司对代垫费用的返还，都一一地详细记录，便于月底与经销商核对《经销商代垫费用对账单》上报公司。

（2）经销商的订货打款情况：以清晰地了解经销商销售任务量的完成进度。

（3）积分、推广活动费用的核销及办事处日常费用的报销：与财务部沟通，清晰了解各项费用的核销流程，尽快完成活动的尾声工作，减少费用的堆积以减少各方面的工作压力。

5、行政部：员工档案的管理

6、品牌组：竞品信息上报、品牌活动推广

7、稽查组：冲货查码的物流的沟通及假企业信息的上报

二、对经理安排的工作与沟通

一个称职的信息员，应该是办事处负责人的得力助手。有足够的能力去分担负责人的工作，才能让负责人留有清晰的头脑去专注地解决办事处及市场上的问题。

因此，我会认真地对待经理交办的事情，协助经理整理日常上的工作：

1、收集并整理市场销量数据：

为了第一时间了解各区域的销售情况，更及时地对市场的动态作出判断及整理，我会在每一个销售周期后及时与经销商沟通，提取各区域的分销量，整理提报给经理。

2、汇总地区之间货流情况及冲货投诉：

对于知名产品，区域间冲货一直是难以解决的问题。为了减少冲货事件的发生，更好地管理区域销售情况，我们将每一次的冲货投诉、被投诉事件一一记录，清晰地了解货流的动态。我们除了让各个业务每人的展业手册里留有本区域的详细批号，同时也将本区批号发至常有货流交涉的办事处，以达到更快捷、更便利工作的效果。

三、与经销商的沟通（主要是在数据方面）

每天保持与经销商沟通了解当天的分销情况，及时将公司的促销活动等通知知会经销商。同时了解其大致的进货打款意图，便于负责人及时协商沟通。

四、对市场信息的了解及对客户意见反馈的收集（含对客户资料的整理）在线路检查的过程中，除了对业务员工作情况的监督，同时也了解到更多的市场信息。

五、业务员工作的监督、沟通及问题的解决

对于信息员，检查及监督业务员的工作请况是比较重要的工作之一。而对于业务员的工作状况，我是在平时的沟通及线路检查的过程中了解的。一般情况下，每个区域由一个业务负责，要将大片区做好，必须由各个区域的成绩拼凑，缺一不可。因此，在我们的销售团队中，不允许出现“鱼目混珠”的情况。

对每个业务员我们都有着统一的管理标准，不同的应对办法：

1、统一的管理标准：

（1）周一至周五上午8：30准时到达办事处，点到，提交日、周报，开晨会。每次迟到我们都会根据迟到的频率给予处罚。

（2）所提交的日、周报，我们都要求高标准高质量完成，进一步地提高工作质量，同时达到个人修养逐步优化。

（3）按公司要求去监督业务员线路的拜访：完整规范填写客服卡；做好生动化陈列展示；与客户保持良好的客情；到位执行陈列等活动费用的派发等。

2、不同的应对方法：

业务员入职时间有先后，为了使大家的工作尽可能向高标准看齐，我们还采取了分组互助的展业方式去进行。

下面我重点讲一下检查线路的过程中遇到的情况及解决办法：

（1）电话号码有误

这是电话检查中比较常出现的情况，由于客户资料不常更新或没有经过核实，上报的资料过期或错误。因此我们要求业务员在拜访客户的时候核对客户资料，以保证资料真实、完整。

（2）线路客户资料调整而未能及时更新

在覃经理的指点下，通过区域的熟悉，从起我查看线路情况都尽量是独立完成全线检查的。但在检查的过程中发现部分线路客户以作调整，而业务员却未上报的，对线路的检查造成阻碍，同时也对检查的结果造成影响。因此我们要求线路资料调整的，必须及时上报更新，若发现有更换线路资料而未能上报的我们都会进行处罚，处罚方式按5元/家计算。

（3）服务卡资料填写不完整

在线路检查过程中发现，一些客户的基本资料未完整填写完毕，特别是在区域工作交接的时候。我会把客户服务卡缺漏的网点一一记录，要求业务员在一周内填补完整并拍照反馈。

（4）日报填写时间与服务卡签到时间不相符

对于“日报填写时间与服务卡签到时间不相符”的情况，我们会对当区业务作出严重警告。

（5）活动陈列网点生动化建设不明显

对于附费用的活动陈列网点，我们希望其能够充分展示出我司产品，特别对旗舰店的期望值是比较高，要求尽量要挂上小吊旗、小挂架、围挡、63（82）排面、整排冰柜。因此我们要求业务员要充分利用费用陈列时期与客户建立良好的客户，希望配合维护各种生动化工具，如网点生动化离期望值相差较大的将作出批评。

第二部分、个人情况总结

1、自身素质的提升。

伴着每天忙碌地工作节拍，日历已经在不觉中翻了一年，回望转眼即逝的，至今的我，仍然被这个富有凝聚力极强的大家庭特有的“有能量，无限量”精神鼓舞、感染着。年轻人总是被赋予勇于挑战自我，释放能量冲劲的新兴一代，而我们公司也一直倡导的是激发年轻人的能量与活力，正是这样的品牌精神激励着我去克服工作中存在的困难，努力去吸收新知识的注入，不停地完善自身的不足。在一年多时间的工作与锻炼中，使我看到了企业人是如何从压力中寻找动力，从务实的工作中寻找成功的轻快。

“激发潜能，超越极限”一直被企业人所倡导着，而作为企业家庭中一份子的我，不仅要始终贯穿着这一理念，而且要以实际行动去落实。意识决定差距，文化决定水准。在日后的工作中，需要多方面去加强市场营销专业知识，虚心向各新老同事学习，感谢公司为我们安排“网络商学院”这先进的学习系统，让我们以不停顿的步伐与时俱进，在阅读方方面面的知识中，开拓视野。认真总结每一天的工作得失之训，多方位、多角度地思考目前的市场现状。努力要求自己不断进取，加强自身素质的锻炼。

2、工作能力的提升。

（1）感谢领导的细心指导栽培，使我不仅在工作能力上或为人处事都有了飞跃的提升，同时感谢各同事对我工作中提出的意见和鼓励，这成为我在工作中不断积蓄的动力。

（2）excel表、word文档运用能力的提升。阅读相关制表技巧的书籍，并付诸于实际工作中，使得日常汇总工作效率得到明显的提升。

（3）沟通能力的提升。了解掌握沟通内容，理清数据之间的关系，与各办沟通核对资料及每次进销存提报的差异。

（4）系统运用能力的提升。能熟练的运用系统辅助日常数据的统计，使工作更快捷便利。

尽管每一项工作都比较繁琐，但是每一次都是对个人耐力和能力的挑战，也积极地激发了个人工作能力的提高，在本年度中期的考核当中升为信息主管职位，对于我个人的能力和劳动给予了相应的奖励，让我更加增强了对企业公司的向心力，从那天起我便下定决心，要以最好的状态为公司作我最大的贡献。

3、工作仍需加强方面。

（1）工作繁多、琐碎时必须使有效地工作管理方式去统筹规划，并能合理地安排时间，分清事情的轻与重，在规定的时间内完成。

（2）对于数据之间的联系，需要再增强联想数与数的关系性、连贯性，全面地深入地去思考，看待问题。对于每一项工作，都需要系统地总结，这方面是我们办事处负责人的强项，希望多加学习。

（3）推广工作虽然并不由我负责，但作为办事处的信息主管，我希望能够做到面面俱到，使办事处的工作得以更为顺利地展开。

第三部分、年工作规划

1、负责办事处与公司各部门的日常事务对接工作，向城市经理及时传递公司的各项政策和信息；按时、准确的向公司各部门上交公司需要的文件资料；负责办事处日常数据资料的输入、登记与核实，协助城市经理完成办事处日常各项文案工作；维系与分公司之间的良好互动，更清晰地了解公司的发展方向并带动办事处各人员齐步并进。

2、加强市场营销知识与管理技巧，使工作更顺利更全面。

3、加强对销售数据的管控与监督，及时向公司反馈市场最新动向。

4、负责业务流程监督检查的执行，就存在的问题及时反馈给城市经理并落实整改计划，并完成月底线路检查总结文件上报公司业务部；

5、规范业务员线路的管理制度及方法，带动团队凝聚力，增强团队归属感且自发完成自己本分工作。

篇5

营业推广是终端市场常用的促销方式，在中国的啤酒市场上，在"决胜在终端"的市场理念指导下，营业推广更是被推崇的广泛地应用得如火如荼.但是，在实际的市场应用中，许多啤酒企业没有一套正确的，行之有效的营业推广的管理体系，而使"营业推广"这个市场利器的销率大打折扣. 　 营业推广人员的管理是核心.围绕参与人员职能分如下几个内容，构成一个管理体系.

一.营业推广中的促销员

1)岗位描述：为了进行管理推广，在终端市场直接与消费者接触的临时性和阶段性的工作人员.可以从企业中抽调人员也可以是临时招募的工作人员.

2)职责描述.

1.宣传本次营业推广的产品.

2.维护活动秩序，使活动顺利进行.

3.现场布置，公司促销品推广用品安全.

4.树立企业形象.

5.完成最低的营业推广产品的销量.

6.收集意见，反馈信息.

7.整理信息，填写报表.

3)填写

促销员是酒类推广活动的重要执行者，他将代表企业形象呈现在消费着面前，所以对促销员的管理是营业推广中心人员管理主体.为规范其行为，应在促销员上岗前对其语言.形象.职责.纪律等方面进行全面培训，使之标准化.但促销员薪酬待遇也是影响促销员工作好坏积极与否的一个主要杠杆，一般而言，酒类促销员有一个底薪加一部分提成，这样可以既保证其基本生活，又能调动其积极性，最终达成营业推广的目地.

二.营业推广中的业务员

1)岗位描述：

营业推广过程中市场直销业务员.酒类营业推广中一般是片区业务员或临时抽调的其它片区业务员.

2)职责描述

1.对终端做好公关工作，取得终端店的对营业推广的支持。

2.掌握活动的进展情况。

3.抽查终端店促销员工作。

4.收集促销员工作日志表。

5.招募促销员。

6.对促销员进行日常管理。

7.监督促销员的日常工作，纪律要求。

8.及时反馈信息，填写报表。

9.填写《促销员工作考核表》、《工作查检纪录表》、《业务员工作日志表》。

业务员是营业推广活动的直接管理者，他们和促销员都会建立良好的个人关系，如果对外招募促销员，业务员是第一个招募者。而经过统一培训之后的促销员又回到原来业务员促销区域工作，随着营业推广活动不断展开，再业务员周围会有很多人促销员，每当有新产品上市的营业推广活动时，很快就可以将原促销员集中起来。

业务员通过营业推广活动之后，会逐步建立与区域内主力终端店建立良好的客情关系。

三、营业推广中的市场部主管。

1）岗位描述。

区域内营业推广专职或兼职从事辖区内推广工作，一般为公司市场部的中阶主管。

2）职责描述。

1、选拔、招考营业推广促销员，并负责培训，贯彻营业推广主题内容。

2、负责每天召开营业推广朝会。

3、执行公司营业推广政策。

4、对营业推广中的销量负责。

5、负责区域内营业推广的业绩考核工作。

6、对总部负责，保持与营业推广项目负责人联系。

7、传递各类市场信息，反馈推广过程出现的问题，并与项目负责人沟通后调整推广行为。

8、抽检营业推广现场。

9、监督营业推广促销员的工作。

3）填写《营业推广考勤表》《营业推广业绩表》《营业推广会议记录》《营业推广费用表》 市场部的中阶主管是代表总部的营业推广区域负责人负责总部营业推广政策与具体的区域时常相结合，使之更具有可操纵性和区域针对性。

推广过程中收集到各种各样的信息、数据经市场部中阶主管的分类，整理后定期带回公司总部，供公司总部营业推广项目负责人调阅使用或经过处理形成档案文件。

四、营业推广项目经理。

1）岗位描述：

企业总部专门负责营业推广的项目负责人。

2）职责描述。

1、制定各种营业推广政策。

2、对各种营业推广政策有最终解释权。

3、营业推广项目人最终负责人工作。

4、对营业推广项目全程跟踪。

5、营业推广相关数据处理最终定案。

6、营业推广效果做最终评价。

7、营业推广人员培训。

8、营业推广预算制订。

9、营业推广文件确定及修改。

10、营业推广具体落实。

11、营业推广的销量的预算。

12、营业推广相关支出的文件的确定及修改。

13、营业推广收益与成本分析。

14、对营业推广的核心团队负责。

15、营业推广项目的最高负责人。

16、营业推广项目具体工作行使总指挥权利。

营业推广项目经理在整个营业推广中行使总指挥的权利，负有营业推广成败的最终责任。在营业推广之前应组织详实的该营业推广项目的市场调研工作。负责整个推广方案最终审定和修改，确保营业推广成功，对收益成本关系作出说明。再具体推广过程中的具体问题做出分析裁定，为企业营销策略提供重要参考。营业推广项目经理通过不定期的深入市场，与各区域的营业推广项目的参与人员（促销员、业务员、市场员）进行细致的沟通，了解具体区域、具体市场特点，对营业推广影响，指导他们具体有计划的工作。

五、营业推广辅助人员

1）岗位描述：

1、在营业推广区域的辅助管理人员和监督人员，如：区域经理和经销商方面的人员等。

2）职责描述

1、调查原始报表。

2、协办与终端的关系。

3、协办与区域内与营业推广相关职能部门业务。

4、负责营业推广的后勤工作。

5、对区域内营业推广效果的检评并提出建议。

6、对营业推广过程进行工作上配合。

7、接待总部或其他区域的检查人员或参观人员。

篇6

然而这支队伍又是神秘的，不仅可以查询到的资料非常有限，而且采访对象也大都不愿多谈。如此讳莫如深，更让我们迸发出摸清这支近万人队伍来龙去脉的兴趣。

因为，只有了解了他们，才算真正了解了加多宝营销，了解了加多宝。

“百事式”渠道演化

“我们是从2006年开始做王老吉的，2012年继续跟着做加多宝。”在北京东五环外的一个偏僻大院，刘颖对《中外管理》说。

刘颖正是庞大的加多宝渠道队伍中的一员。在这个不足1000平方米的院子里，西边并排停放着四辆面包车和一辆卡车，东侧则是一个约200平方米的仓库。刘颖和丈夫的事业就是从这个院子里开始的。20世纪最后几年，他们做起了酒水生意。其时，加多宝与羊城药厂（当时王老吉商标的所有方）签约还没多长时间。在接下来的几年里，加多宝生产的王老吉凉茶销售平平，只在广州地区有些影响。

2003年春节，加多宝开始对“王老吉”品牌明确定位：“预防上火的饮料”。此后，其销量迅速增长。在3年后的2006年，加多宝开始走出南方，首选集中资源进攻北京市场，为此将餐饮渠道作为开路先锋单兵突进。为了搞定北方消费者，大量免费试喝活动次第展开，也是从这时起，人们逐渐对加多宝铺天盖地的广告宣传习以为常。仅2007年，加多宝在北京市场的营销投入就高达5亿元。

刘颖几乎经历了加多宝的整个北京市场开拓历程。2006年，她成为加多宝公司餐饮渠道的一名邮差商。“邮差”一词，是加多宝对那些有运输能力的分销商的特定称呼。餐饮渠道是2003年“王老吉”被明确定位后，在原来餐馆供货的基础上发展而来的。之后的几年，加多宝的渠道开始迅速“进化”，借鉴了百事可乐的渠道模式――将渠道细分为KA现代（即：Key Account重要客户渠道）、批发、小店、餐饮和特通五大部分。KA现代和特通是新设渠道，前者服务于大超市和商行，后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。原来供应杂货铺、小卖部、餐馆和批发市场的传统渠道也都改编成小店、餐饮和批发三条渠道。

打磨成型

最初进攻北京市场，加多宝的销售渠道是混合式的。其中一部分是酒水经销商的资源，还有一些则是酒水经销商和加多宝业务员一起开拓的。而不管资源是谁的，都是经销商和“邮差”负责送货，而加多宝负责对终端的维护。

当餐馆等终端需要进货时，他们会联系到加多宝业务员，业务员则联系经销商或“邮差”。据刘颖介绍，这种协调关系一直保持到现在。在加多宝的其他渠道里，业务员与经销商之间也是这种关系。

在2007年拿下北京市场后，加多宝的整个北方市场风向大转，到了下半年其总销售额已经超越中国饮料市场上所有碳酸饮料品牌。同年加多宝将全国市场划分成：核心、高潜力、发展、开拓和策略五种类型，有步骤地各个击破。2008年3月，中国行业企业信息中心授予“王老吉”品牌“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。经历了2008年奥运会和2008年汶川地震后，“王老吉”逐渐成为一个全国性饮料品牌。

此后，加多宝将每个渠道又按照地域进行了细分，现在基本形成5大销售公司下辖50个销售大区，50个销售大区下辖500多个办事处的格局。在每个大区，又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别。每个城市只有一个总经销商，总经销商下面再发展多家“邮差”，如：餐饮邮差、的士邮差和批发邮差等。

截至2012年被迫切换品牌时，加多宝在全国范围内已无空白市场，真正实现了全国覆盖。

“换牌”绞杀战

刘颖供应着加多宝在大院附近约200家以川菜、湘菜、火锅和烧烤为主的餐饮渠道。她及其团队正是加多宝庞大渠道网络中经销商和邮差商的一个缩影。加多宝之所以给人一种无处不在的感觉，正有赖于这些“邮差”、经销商和加多宝销售团队编织成的无缝营销渠道。

“大到国际酒店、大型商超，小到市井街巷的小卖部，都有我们的铺货。”在接受《中外管理》采访时，王月贵如是说。作为加多宝集团品牌管理部副总经理，他毫不掩饰对这个网络的自豪感。

这一渠道网络的能量，在开始于2012年上半年的“王老吉”争夺战中得以充分证明。品牌切换通常是一件充满风险的事情，但像刘颖一样的“邮差”和经销商大都没有因这种风险感到焦虑和躁动。刘颖说，那段时间她的生意几乎没有受到影响。她认为，有两方面的原因：一是加多宝较早在产品包装上印有“加多宝”字样；二是商战期间，活跃的加多宝业务员经常到终端拜访，通过广告张贴和促销让利等活动稳住了餐馆等销售终端。当2012年6月1日加多宝推出新品时，刘颖回忆说：一切如常。

零点咨询公司的一项调查显示：到2012年10月，消费者对“加多宝凉茶”的知晓率高达99.6%。“加多宝在很短时间内取得这样的成绩，在中国乃至世界营销史上是罕见的。”多宝营销首席顾问、加多宝原市场部总监曲宗恺在接受《中外管理》采访时说。

百事可乐细分了通道，娃哈哈细分了区域，而加多宝将两个典范结合在一起之后，迸发出难以想象的能量。

直击一线

与刘颖不同，年过五旬的老张看上去像个快要掉队的批发商。在北京东南最大的北京盛华宏林粮油批发市场，他的货大多数卖给了“串串”，也就是依靠倒卖差价生存的小批发商。在加多宝的渠道网络中，这样的批发商是少数分子，既不受重视，也不受欢迎。

相比之下，加多宝更喜欢北京事必达科贸有限公司这样的饮料批发商。它位于北京市崇文门一个并不显眼的院落里，但却有可靠的物流，也有稳定的客户，但最让加多宝看重的是其“送货上门”能力，也就是直接送达机关、团体、餐饮、高校、医院等单位的能力。

实际上，在把加多宝凉茶推向终端这一行动中，老张和事必达并没有本质区别，不过，两者背后却暗含着巨大的管理问题。像老张那样的经销商，并不能保证加多宝的产品尽快进入终端，产品一直在市场上流通就不好控制价格和信息。因为渠道层级太多，无法准确、及时获得一线市场变化情况。在这个渠道网络上，像老张一样的批发商其实拉长了整个渠道链条，削弱了加多宝对渠道的控制力。

也因此，加多宝特别重视扶持像事必达这样的二级批发商，让二级批发商直接对接加多宝与终端市场。这就是为外界所称道的加多宝渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代从台湾地区兴起的一种渠道操作模式，其总体思路是：简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商到消费者间供给系统的高效运作。

渠道扁平化的结果，就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。即一个地区有一个总经销商，往下只发展多个“邮差”和二级经销商。总经销制的特点是：一个渠道中总共只有两级经销商，压缩了渠道费用，加强了信息与价格控制。

“霸占”渠道

在刘颖的老家河南，送进终端的广药“王老吉”比“加多宝”每箱便宜2元。“听到这消息后我们也想了解一下，可是‘王老吉’的业务员在哪里呢？”刘颖坦陈，2012年“王老吉”较低的批发价格的确让她心动过，可是最终没能使她倒戈。用刘颖的话说，这个圈子的人赚的都是薄利，有时候对短期的利润趋之若鹜，但到关键时刻还是得通盘考虑。更何况能够介绍广药“王老吉”情况的业务员还迟迟不见身影。

那么，像刘颖一样的经销商和邮差是怎么黏在加多宝这张大网上的呢？王月贵说：“对于渠道商、经销商来说，更看重产品的内涵、发展潜力。只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可，就能给渠道商和经销商更丰厚、持久的回报。”说法虽然简单，但寓意深刻。利润永远是最好的激励手段，实际上销售加多宝产品的利润一直高于同行。

即使撇开利诱不论，加多宝利用程式化协议掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多宝渠道管理的最基本方式，双方的权利、责任、风险和合作规范等都通过合同加以约束。比如：窜货，也就是跨区域销售，一旦发现按协议约定当月销售奖励将为零。完成协议约定的，如开发客户和陈列等指标，则会有相应的奖励。

加多宝另一个常用来掌控渠道的办法则是向经销商和“邮差”压货。按照加多宝的说法，经销商和客户的库存保持在客户周销量的1.5倍是安全库存。但过去的一年中，加多宝的压货远超这个数字。“压了货你就没有精力去做其他产品，你得想着把手头的货销出去。”刘颖说。

加多宝渠道管控中最精道的，还要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的业务员A女士告诉《中外管理》，她的日常工作就是拜访终端，工作内容是理货、清点库存、开发客户和记录数据。像她一样的业务员每天大约拜访40个终端，每个终端每周1―2次，有时候还需帮店主直接维护客户关系。每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”，不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码，而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。每个业务员每天的路线都是提前设定好的，并且都提前做成图表，以备主管和更上一级查询。相比于那些把渠道管理“扔给”合作伙伴的企业，这样对业务员严密而直接的管控，是加多宝渠道管理的一大特色。

每到月中和月末，业务员要上报掌握渠道的客户资料，文员将这些数据录入加多宝的RMS系统线。一位曾在加多宝工作多年的员工说：各级都可以通过RMS系统线对市场情况了如指掌，小到某社区的一家小店的变化，大到分区业绩变动。

这样的渠道掌控能力，无疑是“可怕”的。

掌控力的奇迹

在A女士的考核指标中，除了日常拜访外，另一个重要的项目是开发新客户。加多宝是一家自己跑业务的公司，直接帮助经销商和“邮差”开发餐饮客户和小店客户。那些经销商和“邮差”原有的客户，业务员也必须与其建立关系，比如：在餐饮渠道经销商和邮差服务的终端，80%是掌握在加多宝手中的。

与其他饮料企业不同，加多宝非常重视外部经销商与公司内部销售团队的合作。从A女士的日常工作中也可以看出，在加多宝的渠道网络中，经销商更多承担物流角色，而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销。

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关键词：销售 管理 能力 创新

销售部门是企业销售政策的具体执行部门，是实现企业效益的关键环节。销售工作是否管理科学、执行有效，直接关系到企业的发展和全体职工的切身利益。销售主管的管理工作直接与市场接轨，是贯彻公司销售决策，决胜市场的最关键的基层管理岗位，这就对销售主管的能力提出了更高的要求。作为销售主管，首先要注重六个能力建设。

第一，营销业务能力。作为销售主管，必须熟练掌握销售工作的每一个环节，并具有全面的营销专业知识和高超的市场营销能力。只有具备了高出他人的业务能力，才能在销售实践和对业务员的管理和监督工作中做到游刃有余，顺利完成公司制定的销售计划和领导下达的工作任务，在销售主管岗位上，得到下属的认可，领导的肯定以及客户的尊重。

第二，科学管理能力。销售主管开展科学管理的前提首先是严格要求自己，以身作则。按照公司各项规章制度，销售部门岗位责任制以及考核制度的要求，对业务员的日常考勤、合同谈判、客户开发以及销售业绩等进行制度化管理。

第三，有效沟通能力。销售部门是公司对外联系的窗口，业务工作每天都要面对不同的人和事，因此有效的沟通是销售主管必不可少的能力。在部门内部，销售主管要通过沟通，了解业务员在工作、思想、甚至生活中的问题，进而帮助他们解决问题，顺利开展销售工作。对领导要及时汇报，正确领会并执行领导的销售决策。在部门之间，要加强与信息、财务、等部门的沟通联系，保证各个销售环节的顺畅。

第四，团队建设能力。销售是实现公司效益的直接执行部门，一支高效的营销团队的建设至关重要。在销售部门内部要做到信息共享、合作竞争、共同进步。

第五，持续学习能力。当今社会是学习型社会，我们的企业是学习型企业，我们每个人也必须是学习型的主体。面对风云变幻的国内外经济、政治形势，以及地炼行业日益激烈的竞争，作为销售主管，能否站在销售行业的前列，保证公司的永久竞争力，不断的学习是必不可少的。

第六，廉洁自律能力。销售部门是一个对外联系较多的敏感部门，难免要面对各种各样的利益诱惑。销售主管应把廉政工作放在首位，自己做到廉洁自律，对业务员要加强监督、指导，把廉政建设落到实处，让反腐倡廉精神深入人心，提高拒腐防变能力，在部门内部营造“以廉为荣，以贪为耻”的良好氛围，保证廉政工作不出任何问题。

不断加强以上六个能力建设，是成为一名优秀的销售主管的坚实基础。

在日常工作中，销售主管要恪尽职守，完成各项管理工作，并努力实现工作创新。

第一，做好团队建设，打造一支高效协作，充满激情与斗志的营销团队。打造一支好的营销团队是销售主管工作的首要任务。销售主管要深入销售一线，关心业务员的工作、思想、生活，与业务员共同学习、同甘共苦，探索新的销售思路，提高工作效率，共同协作完成各项销售任务。

第二，完成各项销售任务，实现公司效益。销售主管全面负责各种油品的销售工作，按照公司决议，完成销售计划。按照销售部门每日例会的决定，监督每天的销售情况。保证圆满完成全年销售任务，实现公司效益最大化。

第三，加强信息收集分析，发挥信息对销售工作的指导作用。销售主管应站在更高的角度，实时关注国际、国内市场变化，跟踪市场走向，加强对市场信息的收集、整理、分析能力，拓宽信息来源渠道，及时、全面的了解各类油品信息，并对油品市场后市作出准确判断，为企业领导制定销售计划提供全面、准确的信息支持。油品市场瞬息万变，销售主管应把工作重心逐渐向信息工作倾斜，提高对整个油品市场的掌控能力。

第四，做好市场和客户的开发与维护工作，树立企业良好形象。在长期的发展过程中，企业培养了稳定的市场和客户群体，作为销售主管要全面负责对现有市场和客户的维护，保证各种油品销售顺畅。

第五，负责业务与其他相关部门的联系、协调工作。销售是公司对内、对外的一扇窗口，销售工作中面对的部门、人员较多，有效的沟通与协调至关重要。销售主管担负着完成销售任务的重任，在工作中应全面负责销售与相关部门和人员的联系、协调工作，保证销售流程中各个环节顺畅进行。

第六，建立一套完整的销售和信息档案制度。对合同签订和执行情况整理存档，对每一次销售计划的完成情况进行总结，建立固定的月度、季度、年度总结制度，总结销售工作中的经验教训。将对市场信息收集、分析、预测的资料总结保存，特别是在重要市场行情阶段的原油走势、成品油调价政策等重要政策、信息，建立完整的档案，为以后的销售工作提供宝贵资料。

第七，建立与考核制度相辅的考核办法。考核制度体现了公司对销售业绩的认可，但是同时也使得部分业务员形成了仅注重合同签订的工作态度。

第八，建立系统的学习、培训制度。在销售部门内部建立学习档案，制定学习计划，定期开展营销知识、油品知识、服务知识等相关方面的学习。与公司相关部门和社会培训机构建立合作关系，对业务人员开展培训教育。

第九，加强廉政建设，提高拒腐防变能力。廉政建设是销售部门工作的生命线，销售主管在管理工作中要把廉政工作落到实处，时时抓、日日讲，使反腐倡廉精神深入人心。首先，销售主管要做到廉洁自律、以身作则，廉政工作走在前头。

销售主管作为兵头将尾，是公司最基层的管理岗位，但是他却肩负着贯彻领导销售决策，实现公司效益的重要责任，是企业决胜市场的关键岗位。

参考文献：

[1]程日.石化企业销售中的信息分析与客户信息管理[J].价值工程.2012（06）

[2]郑坤，刘志坚.企业市场营销观念转变及策略分析[J].现代管理科学.2005（08）.

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二、实践时间:大一

三、实践内容：

通过应聘为中国移动公司省有限公司（市县移动大厅）的业务员，正式成为一名移动员工，直接参与公司日常工作，在自身工作实践中发现问题，提出有利管理的建议与意见，促进公司管理水平的提高。

四、实践总结：

（一）实践目的：

为了体会在社会中的工作生活，体验打工的苦与乐，为将来融入社会打下基础与作好心理准备；同时响应学校培养与提高大学生综合素质能力的精神，理论联系实际，学以致用，用所学的科学方法和理论去指导实践，与时俱进，我满怀信心地踏上了社会实践之路。

（二）实践经历：

这学期的暑假，中国移动下属部分省公司通过与人力资源和社会保障部门合作开辟实习基地、与校企合作等方式，这次活动鼓励大学生积极参与社会实践，在提升客户满意度的同时，也为学生提供了实习和勤工俭学机会，我报名参加通过面试、培训，应聘成为了移动的业务员，从月20日开始了为期1个月的打工生活。

在起先的日子里，我只是以观察熟悉为主，学会一些移动大厅的工作流程和服务的程序，经过我耐心的观察和经理及同事的细心教导与指引，我熟悉了我所要做的工作，其实说到底就是把顾客服务好，但真正要做好它并不是那么容易，它也象是人与人之间的一种交道，你要学会很多原则与方法。这当中多亏有同事们的帮助，让我得以应付我的工作。

我的工作任务主要负责推荐移动的业务，通过发送传单及通过口述业务情况的方法向消费者介绍业务；另外一个重要任务手机的推销工作，在人群密集的地方分发有关手机性能的传单并且亲自介绍。

一个月的实习当中，我亲身感受着移动的每一个管理层面，听说着员工们的苦与乐，结合着自己所学的知识，同时也发现了些问题，便试着向移动的管理层提些浅薄的建议。实习结束后，总经理给予了我900的工资，这是我的劳动所得。

（三）实践成果：

社会实践的目的主要看你所学到的和所得到的，这是最重要的，而不在于你所从事着怎么样的社会实践，所以在社会实践当中有无对自己有所促进，才是此次社会实践的评价标准。通过本次的社会实践我学会了很多，也体会和感触了很多，我相信这些东西都对我以后成长成才都很有帮助。我总结了以下几些认识：

1、所学知识要用到实际工作中，需实践的经验，要下大功夫。在当业务员的过程中，我总想着用所学过的业务宣传方法与经验运用到实际工作当中去，但我发现，储存在我脑中的知识少之甚少，即便是些业务面的知识，都未能想起一些，更何谈得来运用。那时我才发现我所学到的并没有那样的丰富，掌握的并没有那样的牢靠，就象一个不会打仗的战士，却拿着枪矛站在了战场上。大学四年之后，我是否也会象现在一样，没有准备好就踏入社会？其实这就让我学会了一种紧迫感，让我学好学更多掌握更多的紧迫感，大学四年并不漫长，也并不空闲，需要我们学得其实很多，只是我们还没有真正的发现。运用所学的知识指导实践也是个难题，如何与实践相结合，运用所掌握的管理方法指导具体的工作更是难题。你不知道从何入手，你不能象套用数学公式那样地去代用你的管理思想；这个错综复杂的实际，需要你综合、大局式地考虑，你要替老板经理着想，也要替消费者着想，而矛盾的存在如何更好地去平衡等等都是些头疼的问题，分工协作的多少，如何把一个业务推销介绍出去。单单知道一个方法一个道理并不能顺利地解决问题，这当中更需要实践的经验，通过实践的经验，让实际来适用改造你的知识，在实践中认识到新的知识与经验。从而变成一个特殊而又普遍的实践规律，更好地指导你的工作。运用知识到实际工作当中还需花很大的工夫，我们在学校中仅仅是“纸上谈兵”，社会实践就是一个很好的实地操作演练。

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[关键词]企业内部控制高新技术

企业应我所供职的单位是一家国有独资公司，主营高新技术产品研发及房地产项目开发，令人欣慰的是，在成功由国有企业改制成法人公司制企业后，集团以“一区十园”之一的身份加入中关村发展集团。但回顾公司近20年的发展历程并非一帆风顺，尤其在公司职能调整、投资成立分公司、清产核资、公司改制、融资上市等一系列重大事项完成之后，便将困公司内部控制所造成的损失一次次暴露出来展现在管理者的面前。以下所列举的是某公司曾经存在的问题，希望能为其他企业实施与评价内部控制提供参考借鉴。

存在问题：1.在2010年年度全国查处小金库的专项工作中，某公司通过上网自查假发票，发现业务员A利用私刻财务章、人名章，分若干次套取公司工程款14万元，最终业务员A主动退补了赃款，被移送至检察机关接受法律制裁。但留给公司管理者的思考是深入的：财务章及人名章由财务部不同人员分别掌管，盖章过程也是相互牵制的，然而业务员在买来的发票盖上私刻财务章印鉴，然后将款项转至他公司账上。因计划部门未与业务部门、财务部门定期稽核形成对账制度，业务员有了可乘之机，使公司蒙受了不该有的损失。

2.某公司分管业务领导聘用自己熟人的女儿B担任出纳工作。B以前从未从事过会计工作，为了能让B在业务上得到锻炼，领导不但让B自己编制凭证、登记账簿、自己取银行对账单，而且让她自己编制银行调节表、自己对账；4年后，在没有任何交接手续的情况下。B离职，结果发现其分管的多个银行账户存在单据不全、未达账项多、错帐多等情况，其他科目帐错、乱帐笔笔皆是，公司的会计基础工作大打折扣，信息严重失实。

3.某公司账面上有两部汽车已提足折旧而一直未做处置，车在哪里呢?问谁谁都不知道，借助集团清产核资，发现下属甲公司长期在用着这两部汽车，因此确定对甲公司而言这两部汽车已是账外资产。由于没有定期实物盘点，公司固定资产盘亏、盘盈长期处于不清楚状态，账实不符可想而知。

4.某公司曾为一民营企业乙公司提供银行借款的担保业务，在没有法人授权委托书的情况下，职员C与乙公司、银行签订了借款担保合同。从此乙公司因欠债不还迫使某公司承担了巨额的连带偿债责任，某公司正常生产经营的现金流及资金安全受到了极大的威胁，多年的经营积累轻而易举地被侵占，缺失监督的担保给某公司造成了无法挽回的损失。

5.由于缺少合适人选，某公司选用临时人员D负责人事部的一部分工作。D勤学好问，不但很快熟练掌握了日常工作，取得了领导的信任，而且慢慢地接手了更加重要、机密的工作。相对正式员工，临时人员的待遇显低且没有相应的休假制度，但因短时间内无法得到解决。D一气之下携公司机密不辞而别。经劳动仲裁，公司给予D在职期间一定待遇补偿，了结了此事，但人员聘用与管理制度不完善还是阻碍了公司正常运转，给公司造成了潜在的隐患。

综合以上事例仔细分析可以看出，问题全是处在内部控制上，因此公司迫切需要全员加强对内部控制的认识，同时在公司内建立一套科学的、有章可循的内部控制制度。那什么是企业内部控制呢?怎样才能实施有效地企业内部控制呢?

企业内部控制是全员经营管理活动中的一种自我调整和制约手段，是企业管理现代化管理的必然产物。企业内部控制制度是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、其作用是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。运用企业内部控制制度，可以提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业的可持续发展。

2008年6月28日财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合了我国首部《企业内部控制基本规范》，要求从2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的其他大中型企业参照执行。对于即将上市，某公司日后必将为中关村北部新区的开发建设投入更多活力，因此《企业内部控制基本规范》无疑是某公司前进和发展的助推力，而规范和加强企业内部控制迫在眉睫，笔者认为应从以下几个方面完善、推进：

1.全员提高认识：首先，应加强全体员工对内部控制的认识，提高全员参与、促进、完善内部控制的积极性。公司的每位员工都必须明确，内部控制涉及到企业各层级、各部门的日常工作，需要各级管理部门共同协力完成，不能认为这是一个部门一个人的事，情。其次，加强每个员工对内部控制基本原理的学习和理解，使工作流程控制、岗位分离、绩效考评等内部控制中最基本的制约和监督原则深入到员TI作理念中，促使员工自觉执行相关岗位职责。

2.完善内部环境控制，尤其是企业文化的控制：继续发扬业已形成的“脚踏实地、求实创新”的企业理念，更要倡导积极向上、开拓创新、团队协作、诚实守信的企业文化氛围，引导全体员工在公司遇到问题或困难时，心往一处想，劲儿往一处使，渡过难关，实现公司发展目标。

3.提高会计人员素质：会计人员的素质是加强公司内部控制的关键，公司内部可以通过交叉轮岗、培训、考核、奖励、晋升、调出等方式，提高会计人员业务水平，并树立终身学习的理念，提升会计人员整体素质。

篇10

企业各部门、部门各岗位之间的职能错位时有发生，其中原因，或利益所致、或管理不力、或定位混乱，绝非一句“狗拿耗子多管闲事”所能概述。营销专家李政权结合真实案例对症下药，开出了“诸神归位”这一药方，并详细解说了各环节的操作关键，以最终提升企业的执行力。

跨部门协作为啥这么难？这是让许多企业管理者深深无奈感慨的一个大问题，而企业营销系统中的各部门，更是常常为此抓破了脑袋。而与此相对的现实情况，是不少企业营销职能错位：销售部不去铺货陈列，干的往往是市场推广的事；市场部为推广而推广，不接终端及渠道动销之“地气”。

要解决这些问题，首要之事就是要“诸神归位”，各在其位而谋其政。

DY公司的难题

[案例回顾]：DY公司是一家投资上亿元的区域性调味品企业，产品上市已3年多，年销量仅两千万元。导致年年亏损的原因不少，但核心之一就是：营销部门职能错位。

[案情分解]：DY公司分设销售部和市场部，其中销售部共140人，促销员和业务员约各占一半。然而，至今公司销售网点仍未超过15000个。

那么，先让我们看看这三年业务员都做了些什么：其中的三分之一的人员，每天为经销商跑店拿单——这当然无可厚非，但问题是多家经销商都没有配备自己的业务员，展店工作需要DY公司自己完成。经销商有了，却没有网络渗透和管理的能力，只承担物流配送的职责，却享受着经销商的待遇，这无异于自断一臂。

还有三分之一的业务员，每天在社区和农贸市场做早市、做推广。大家也许会问：这不是促销员的工作吗？是的，那么DY公司的促销员又在哪里呢？他们都在自营与经销商开发的卖场站岗、轮岗做导购！也就是说，DY公司的七十几名业务员中，只剩下三分之一在做类似招商、展店铺货、陈列、区域管理等方面的工作，而且其中大多数还是区域经理这样的管理者角色。

市场部又在干嘛呢？除了文案、设计、物料准备等日常工作外，就是在做活动。这些活动几乎全以公关性活动为主，如与妇联、团委联手举办一些评比性活动，如每月举办“每次都能卖七八百块钱”的工厂参观直销活动。基本上，没有一件事能落到终端及渠道上，很少将自己的活动与终端及经销商的动销直接关联起来。

[案例点评]：通过以上内容，相信大家可以看出，DY公司的营销系统至少存在如下营销错位问题：

1、经销商沦为物流配送商：与其铺设网络的职能错位；

2、业务员沉溺于市场推广：与其铺货陈列的职能错位；

3、区域经理补业务员空缺：与其管理协调的职能错位；

此外，市场部反客为主搞销售，其工作没有对地面渠道形成有力的动销支持。

事实上，DY公司存在的问题，在许多企业都很常见。那么，营销错位问题该如何解决呢？答案只有一个：诸神归位！

诸神如何归位

诸神归位，就是要各部门各司其职，真正肩负起自己的责任，做好自己的本份。这基本上是一个企业对自己的各级管理人员及基层人员的初始要求，但要做到这一点，却需要通过以下几个途径包抄合围。

一、职能对应配套考核

无论是销售部、市场部，还是这些部门的某个岗位，都有其核心的职能。要使各部门在其位而谋其政，就需要以配套的考核进行引导和管控。遗憾的是，部分企业存在部门及岗位的核心职能与其配套考核“两张皮”的现象，即核心职能与考核指标不统一。业绩不佳的企业，也许需要回过头来重新审视和修正这个问题。

当然，即便是协调、统一了考核和职能的问题，也解决不了所有情况及环境下的应用需要，因为营销工作往往存在阶段性重心不一样的情况。为此，则还需要根据每个阶段的重点工作，动态调整配套的考核机制。

二、不同阶段抓准重点

诚如上述,一个企业不同阶段以及不同区域的营销工作重点是有差异的。以联纵智达营销执行力研究中心曾跟踪服务过的某上市公司为例，这家中国膳食营养补充剂非直销领域的冠军企业，曾在一年中的四个季度抓了四个重点：第一季度主抓各区域市场的人员到位工作，第二季度主抓分销网点达成工作，第三季度主抓终端包装工作，第四个季度主抓增长率，每个季度的主抓重点都不同。

当然，也不是每家企业都需要做到这么细，但明确营销团队每个阶段的工作重点，并让所有人围绕这个重点做自己的事，显然会减少营销错位的问题。

三、修正模式减少错误

以本文案例中的DY公司为例，之所以会出现营销错位，一个明显的诱因就是分销渠道模式出了问题。要让诸神归位，就有必要检省并修正自己的模式，以保证企业朝着正确的方向前进。

比如，如果要快速完成区域渗透和网点铺货工作，而企业又缺乏足够的人力和资源，就须多开发有网点、有业务员、有配送车辆的经销商以借其力；如果需要密集分销，同时广泛覆盖商超、药店、专营店、美容院线等渠道，就要打破“一个经销商负责所有适销网点”的模式，而转变为“通过专业经销商完成对应渠道覆盖”的模式。

这些转变正是对模式的修正。而且需要注意的是，此一时彼一时，在动态的竞争环境中，没有所谓常胜的法宝，各种模式需要经常调整甚至反复，不要排斥这种调整与反复，及时行动，就能让各个营销部门及岗位做本阶段适合做与应该做的事。

四、理顺内外分工关系

以上工作做好以后，应该调出销售及市场部门的部门及其岗位《职能说明书》，检查其中是否有责任界定不清晰的地方需要修正，是否有呈“真空”状态的重要职责需要添加，是否有部门及人员跑偏，踩到了别人的地盘同时荒废了自己的阵地。

再回头看企业自身和渠道商之间的职能分工：有哪些是自己没做到位但渠道商做到了？有多少是渠道商的本职事项但没做或没做到位的？比如，某些经销商只承担了物流配送的职能，则处理办法有三：一是让其限时限速整改以达到要求；二是直接调整出局；三则可以调整与其价值分配链——既然只能做物流配送，那就只能享受物流配送的利益。

五、设定节点矫正机制