公司战略年度计划范文

导语：如何才能写好一篇公司战略年度计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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记者：许总您好，一般来说每到岁末年初的时候大家都在忙着制定工作计划了，那么您觉得，为什么要制定年度计划呢？

许芳：制定工作计划很重要，因为没有计划的目标是近乎空谈，没有计划的方向是摇摆的，没有计划的行动是紊乱的，没有计划的团队是无序的，没有计划的成果也是不可控的。这些，都是我们制定年度计划的理由。

一个企业制定计划的水平，很大程度地反映着企业的整体竞争力水平。而一个部门制定计划的能力，则反映该部门的对企业整体目标和战略的支撑能力。所有优秀的部门，无不高度重视年度计划的制定。

记者：制定人力资源部部门工作计划需要注意那些事项？

许芳：有效的人力资源部门计划，肯定不是凭空构想而来，它需要高度重视计划背后的需求来源，高度重视局部计划和整体目标的关联。我觉得，人力资源部门制定年度计划时，需要注意以下几点：

一，客户导向。无论是组织还是个人，其所有的价值和贡献都体现在自身之外。因此，HR部门制定年度计划的思考点，必须自外而内，基于“客户”的真正需求。HR部门的客户，一是整个企业，二是各个业务部门，三是所有员工。HR部门必须清晰理解企业整体战略，让年度计划能够促进战略的落地。比如，人才配置与引进，必须符合企业业务的转型要求。其次，HR部门制定计划时，必须深入各个业务部门，了解其真实需求，找出与HR相关要素并以此设计工作重点；再则，HR的计划应该包含对人的关注与发展，通过发展人促进组织发展，也通过企业的发展为员工提供发展的机会，相互影响与交替促进，同时，要倡导人文关怀式管理。

二，强调成果。HR部门的所有行动，必须关注成果而非活动本身。制定年度计划时，必须以终为始，明确每个项目、每个行动的产出成果。一切没有成果导向的项目和行为，都是成本的浪费。成果的衡量应明确定量和定性描述，没有清晰的衡量就难以有成效的管理，也难以传递价值。

三，着力当下，关注未来。HR工作，既要解决企业和业务部门当下的问题，如满足当下用人需求，提升人均劳效等。同时更要考虑对企业长远发展的影响，如后备骨干的培养、组织能力提升、企业文化建设等；当下和未来，很多时候会出现一些矛盾，在制定计划时必须很好地进行平衡。

四，注重HR自身队伍建设。HR部门要有力支撑企业战略，要成为优秀业务伙伴，自身能力必须快速成长——比其他部门要更快。在制定年度计划时，要考虑如何在工作中、学习中提升HR自身队伍的能力和素质。

记者：能简要介绍下您是如何制定部门工作计划的吗？

许芳：真正的计划是经过精密的逻辑推理出来的。好的年终总结要从计划开始。制定年度计划既要关注目标和分解，更要设计出合理可行的实现路径，要明确实现途径中的关键节点，以及需要匹配的相应资源和这些资源的获取及保障方法等等。只有全面考虑这些因素，才能制定出高质量的年度计划。同时，计划的制定，需要群策群力，所有人都愿意执行自己参与其中的决定。因此，所有参与执行计划的员工都应该在计划环节就参与其中。

记者：在制定工作计划时需要一些资料做参考，于是前期的信息手机工作就显得尤为重要。那么您认为应当如何做前期信息汇总工作并对其进行有效分析呢？

许芳：我觉得在进行前期信息收集的过程中应注意以下两点：

一是对企业外部信息进行收集和分析。如对宏观经济环境，行业竞争态势，人才市场整体状况，国家相关法律、政策的调整变化等。通过这些信息的收集与解读，了解企业的机会和风险，提前做好人力资源领域的相应准备。

二是企业内部信息的收集与分析。如通过对企业整体经营指标及重点项目，各部门业务指标及行动计划的了解和沟通，结合人力资源相关盘点信息（人员结构、流动率、能力盘点等）分析用人需求，梳理人员编制，制定招聘与人才培养计划，设计绩效改进项目，并进行人力资源政策相关修订。

记者：部门工作计划与员工个人工作计划是怎样的关系？

许芳：在设计原则上，部门的整体目标必须自上而下层层分解，而部门的行动必须自下而上逐级支撑。从部门到个人，再从个人到部门，涉及对整体目标的分解细化，对整体资源的合理分配，以及相关职能支持、过程检查、各种管控和修正的一个完整闭环。同时，我们鼓励跨职能合作以及在计划中要纳入员工个人学习与发展重点。

记者：众所周知，再好的计划若不能得到有效的实施，它就是一纸空文。那么您认为怎样才能保证工作计划能得以切实执行？

许芳：所谓“上下同欲者胜”，年度计划得以切实执行的前提，是部门上下对计划的高度认可。首先，在制定计划的过程，要尽可能保证团队的共同参与和达成共识，共识达成的过程与计划的最终呈现结果同样重要。

其次，在制定计划时，要符合SMART原则，目标明确，可衡量，可接受，可实施，时间限定），必须落实到行动计划层面，落实到相关责任人；

再次，在实施过程中有相应的跟进、管控与反馈制度，并与相关绩效评估和考核挂钩；

最后，市场是变化的，各业务部门的需求也是动态的，人力资源部门的年度计划也必须有一定的弹性，因需而变，不能过于机械僵化。这些变化要在计划与预算时就应该能够考虑到，有效的做法是将所有计划分类管理，界定保底与力争，清晰卓越与底线。

（TCL集团人力资源管理中心高级经理杨军对本文亦有所贡献）

TCL简介：

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关键词：电力设计院；大计划大预算；管理办法；信息化建设；组织保障

为深入践行集团企业和电力设计院发展战略，提升电力设计院计划和预算管理水平，加强资本性项目投资和成本性项目支出的管控，改变当前计划管理以“条块分割”和“切块式”管理为主的粗放管理模式，解决长期以来计划管理与预算管理相脱节的问题，实现电力设计院计划管理与预算管理的有效融合，现对电力设计院大计划大预算管理工作开展有以下思路。

一、背景及现状

电力设计院当前正处于大规模发展和建设时期，每年的资本性投资和成本性项目支出金额十分庞大。在现有的电力体制环境下，如何有效地提高电力设计院的投资及成本项目的管理水平，防范经营风险，实现电力设计院投资效益和成本支出效益最大化，是对企业经营管理能力的一种考验。

电力设计院计划管理一直沿用传统的基于各专业部门分工的“切块式”管理，而预算资金需要统一规划和安排，致使计划与预算管理过程中出现了一定程度的不统一、不协调问题。而且项目批准缺少全面、科学的评价方法，管理手段较为粗放，难以实现整体投资效益最大化。因此，必须对现有的计划管理模式进行管理变革，通过实施“大计划大预算”管理，提升项目计划和预算管理水平。

二、工作思路

围绕电力设计院总体目标，贯彻落实企业发展战略，以制度建设为基础，以提升经营管理水平和经济效益为目的，以项目计划管理为核心，以评价考核为手段，规范、有序、高效地推进大计划大预算管理的实施工作，促进企业的协调、可持续发展。

三、工作目标

大计划大预算管理工作实施的总体目标：通过实施大计划大预算管理模式，对企业资本性项目投资计划和成本性项目支出计划进行统筹协调、综合平衡，有效加强资本性投资和成本性项目支出的管控，实现计划管理与预算管理的有效融合，防范经营风险，提高经营管理水平和经济效益，促进企业的协调、可持续发展，确保企业战略目标的实现。

四、工作内容

（一）大计划大预算管理的内涵和实质

大计划大预算管理是指对资本性项目投资计划和成本性项目成本支出计划，进行统筹协调、综合平衡，并通过计划管理与预算管理的有效融合，确保计划和预算的统一性、协调性和科学性，促进整体投资效益的最大化。主要具有以下特点。

1.大计划大预算管理需要充分考虑对企业战略的有效衔接。在大计划大预算管理模式下，企业的年度计划和预算应根据企业经营业绩滚动规划和企业发展方向进行编制，量化并承接企业战略，以实现企业战略和规划的切实落地。

2.大计划大预算管理需要实行统筹协调、综合平衡的管理模式。大计划大预算管理是要求将企业所有的经营活动和各专业项目全部纳入计划和预算管理，并改变以往“条块分割”和“切块式”的计划编报和下达模式，实施由统一的归口管理部门对企业计划和预算分别进行统筹协调及综合平衡，以实现业务计划和财务预算的有效融合，促进计划与预算的协调一致。

3.强调项目的投入产出效益分析和评价，引入项目优选方法。对上报的计划项目按照安全性、经济性、政策性等因素进行优选排序，以综合最优的目标进行项目预算安排，以保证项目计划的科学性，合理安排投资规模，优化企业的项目资金投入，提高项目管理水平和经济效益。

（二）大计划大预算管理的实施内容

1.制定大计划大预算管理办法

通过制定《大计划大预算管理办法》，明确和规范大计划大预算管理模式下的具体管理内容、职责分工、管理流程及执行分析等相关内容，落实大计划大预算管理机制。

第一，大计划大预算管理内容：明确大计划大预算管理所覆盖的业务范围及项目类型。

第二，大计划大预算职责分工：明确大计划大预算管理工作所涉及的主要部门/分公司的职责分工。其中，涉及的部门/分公司包括计划发展部、财务部、后勤管理中心、市场开发部、国际分企业、勘测分企业、国际分公司和工程管理部等相关部门。

第三，大计划大预算管理主要流程环节：规范大计划大预算的主要业务流程及时间节点。其中包括年度预算总规模、各部门/分公司年度计划预控数分解及下达、项目优选排序及评价审核、各类项目的专业评审、各专业计划的汇总、优化及平衡等相关业务环节。

第四，大计划大预算执行分析：通过对计划执行情况进行及时、准确地统计和分析；并通过制定合理的评估考核制度，对计划执行情况实施考核，以确保计划执行的刚性。

2.结合信息系统建设，实现大计划大预算管理信息化信息系统建设，是做好大计划大预算管理的重要手段。大计划大预算项目众多，各部门/分公司管理任务十分繁重，通过管理信息系统建设，建立强大的信息平台支撑体系，固化大计划大预算管理流程及项目优选模型，以提高大计划大预算的编制、上报、下达、调整、查询、分析等工作的效率和质量。

第一，信息系统建设的基本目标：固化大计划大预算管理业务流程及项目优选模型，实现投资计划业务的纵向贯通，以及与各计划执行部门/分公司业务的横向融合；提高计划编制、上报、下达、调整、查询、分析等工作的准确性、及时性和可追溯性，实现企业计划编制与管理的标准化、规范化，以及计划编制、管理与执行、分析的信息一体化，加强企业计划管理和控制的刚性。

第二，基本功能需求：为实现信息系统建设的目标，大计划大预算管理系统必须具备的主要功能，包括年度计划总预控数测算、年度计划总预控数分解（按部门及分公司分解）、年度计划预控数下达、预控数的在线控制功能（即在年度计划编制过程中，各部门和分公司的年度计划必须不能超出预控数）、计划编制功能、项目储备库管理、项目优选评价、计划在线审核及审批功能、计划在线上报、计划汇总、计划下达、计划调整、计划分析（包括与计划实际执行情况的对比分析）、计划查询等功能。

第三，信息系统建设方案：计划发展部、财务部、科技信息部对建设方案进行了深入的对比分析，最终确定独立建立大计划大预算信息支撑系统。

五、大计划大预算建设工作组织保障

大计划大预算涉及企业经营发展的方方面面，大计划大预算工作涉及多个部门，工作量大、协调任务重。为保证大计划大预算工作的顺利实施，必须成立一支相对稳定、配合密切、沟通顺畅、反应快速的大计划大预算管理机构。该机构由大计划大预算管理领导小组、综合管理工作组和部门管理工作组组成。

第一，大计划大预算管理领导小组：把握大计划大预算管理总体方向，实施总体部署。

第二，综合管理工作组：制定企业大计划大预算管理工作实施方案，把握方案实施进度；实施企业层面大计划大预算管理工作内容；监督、总结各部门和分公司管理工作组工作成果，主持阶段汇报会议。

第三，部门/分公司管理工作组：确定本部门/分公司工作方向，组织制定工作方案；把握本部门/分公司大计划大预算管理各项目工作进度；实施本部门/分公司大计划大预算管理工作内容；按要求向综合管理工作组反馈工作状况。

参考文献：

1.马称付.大预算管理模式在企业中的应用[J].企业研究，2011（24）.

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改革开放三十多年来，我国经济得到了迅速发展，全面预算管理作为现代企业的一种管理方法在企业管理中的作用越来越重要。随着我国集团企业规模的不断扩大与各项管理制度的日益完善，大部分企业都制定出了适合本企业的战略发展目标与各项方针政策，这些都为企业有效的实施全面预算管理提供了基本条件。近年来，集团企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，积极走出去，参与国际竞争和合作，在企业业务扩张的同时，西方管理学思想与全面预算管理在我国得以广泛传播，使我国很多大型集团企业意识到全面预算管理作为企业内部控制的工具，是现阶段各集团企业提升内部管控水平的最佳手段。本文将就目前我国集团实行全面预算管理过程中存在的相关问题进行研究。

二、全面预算管理在集团企业应用中存在的主要问题

目前，我国很多企业已经逐步推行全面预算管理，并取得了一定的成绩。全面预算管理的实施不仅提高了集团企业的经济效益，更在一定程度上提高了集团企业的管理水平。经过近年来的实际操作与发展，集团企业的预算管理制度已基本趋于完善，并相应地建立了经营预算、筹资预算、财务预算、资本预算等统一的、完整的全面预算管理体系。但是，执行全面预算过程中仍存在一些薄弱环节需要企业加以改进、优化。

1.预算目标制定存在问题预算管理存在缺陷

目前，我国集团企业在预算管理过程中普遍存在以财务指标替代预算目标，预算目标制定不科学的现象。在实际操作中，很多集团企业直接将营业收入等财务指标作为企业下一年度目标，直接下达到各级基层企业。各级子公司、各职能部门没有把集团下达的将财务目标与企业经营活动目标匹配起来，一般都是简单按照集团下达的指标作为本子公司的预算目标。这种预算管理模式的优势是可以将集团企业的各项收入、利润等目标很好的下派到下属子公司、分公司等基层企业中，确保了集团企业年度预算目标的分解。但是，这种预算管理方式没有将集团企业的预算目标和年度生产经营计划统一起来，没有体现各级子公司对集团整体经营目标的分解和落实，仅仅将营业收入等财务指标进行了分配。企业在实际执行过程中，往往由于市场情况与预算估计相差很大，导致预算执行存在很大差异，预算失去对企业经营的计划和指导作用。尤其是一些完全竞争的行业，比如铝材加工企业，没有有效的经营计划和业务合同作为基础，单纯的财务预算在执行中往往存在很大差异。

2.预算编制基础工作不牢预算编制方法单一

很多集团企业在组织所属企业编制年度预算时，主要使用固定预算编制方法，通过对历史数据、上年数据进行简单的比例加成，编制年度预算。如：对费用支出的预算编制，一般都是将上一年度的数据作为预算的基础，在结合了预算期内新的目标利润后做出相应的增减编制而成。固定预算是一种静态的预算方法，认为历史数据是科学的、合理的、符合企业发展实际的，是可以在下一年度预算中继续沿用的。但是，在实际工作中，市场瞬息万变，如果企业对预算年度的经营活动没有进行扎实的计划和准备，没有签订一定量的业务合同，经营业务年度间往往会发生很大变化，简单的复制历史数据，经常造成预算与实际结果出现较大差异。

3.预算考核机制存在缺陷预算结果差异较大

大部分企业集团采用的刚性预算和绩效考核相结合的方式进行预算控制，严格强调对差异的控制，但是因为预算考核机制不完善，导致预算最终执行结果存在较大差异。预算考核工作的关键在于考核目标设置的合理性和考核与绩效挂钩两个部分。根据多数企业预算考核工作的实际情况，预算考核机制的不足主要体现下如下三个方面：首先，预算考核目标设置项目过于分散，不能体现集团企业的核心目标和经营主线；其次，预算考核目标设置没有将企业销售、采购、生产、财务等各个方面对企业核心目标的落实情况；第三，预算考核没有实现与绩效管理的完全对接，预算考核不能体现为绩效的影响，或者影响很小，导致各基层企业对于预算执行的积极性不高，人为的削弱了绩效考核对于预算控制的激励作用。

三、完善集团企业全面预算管理应用的建议

1.加强全面预算与集团企业年度计划的有效结合

围绕集团企业战略和年度经营计划确定全面预算目标，是解决集团企业预算目标不合理的重要前提。集团企业的全面预算管理应分为两个阶段：第一阶段，通过将集团战略逐步分解为集团年度计划，进而将集团年度经营计划不断落实、分解到企业生产经营的各个领域，企业以此为基础进行的全面预算，包含了企业实施年度的销售计划、采购计划、生产计划、财务预算、人力资源等企业经营的方方面面的基础信息；第二阶段，由集团对其各级子公司的年度预算按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则进行整合，在整合的基础上不断优化，进而确定符合集团企业整体利益的年度预算。上述全面预算，来源于集团企业战略分解，来源于企业年度经营目标和各领域工作计划，不仅仅是单一的财务数据，还包含了企业生产经营活动信息，是集团企业年度经营目标的集中体现。

2.加强全面预算与企业各项经营计划的有效结合

围绕企业各项年度经营计划实施全面预算，是夯实企业预算编制和管理基础的根本保障。全面预算最终是财务信息的体现，但是如果不能将全面预算中的财务数据落实为企业年度销售、采购、生产、人力资源等各项经营计划，全面预算就失去了预算的基础。脱离了上述经营活动计划编制的预算是不扎实，不牢靠的，同样，离开了全面预算的指导和统筹，孤立的经营活动计划也是盲目的。集团各级子企业只有不断加强全面预算与企业各项经营活动年度计划的有效结合，努力落实各项经营活动年度计划，才能夯实企业的预算基础，才能保证企业经营目标和全面预算管理目标的实现。

3.加强全面预算与绩效考核机制的有机结合

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关键词:战略管理平衡论目标平衡利益平衡能力平衡

在管理过程中,任何组织都有可能出现一些失衡现象。譬如营销近视症过分强调产品技术与功能的重要性,忽视了对顾客真实需求的把握;“酒香不怕巷子深”则使企业在营销要素之间失衡,过多地强调产品质量对品牌的推动效应;本位主义的产生则使各经济主体利益和价值体系出现问题;等等。这些都说明管理也需要平衡、协调与和谐。平衡与不平衡就像一对孪生兄弟一样伴随着事物的发展,从平衡到不平衡、再到新的平衡是事物发展的一般规律。这种一般哲学意义的规律也同样适用于企业经营管理。

平衡论认为:宇宙是一个自发、矛盾、有序循环的整体;整体中的矛盾双方都有首先趋向自身平衡的本性;该本性天然、无止境作用,必然导致各种矛盾产生;矛盾任何一方都不可能消灭对方而独立存在;对立面的存在有弊有利,辨证应对则相反相成;事物发展的方向总是趋向综合的、最佳的动态平衡。

自然科学支持平衡论。协同学从“无序到有序”所建立的模型和方案,系统论中的“自趋”概念,普里高津“耗散结构论”的“自组织”概念、模糊数学的概念,都为平衡论“趋向自身平衡”的观点提供了有力的支持。

社会科学同样支持平衡论。古今文化早已蕴涵平衡,如“天人合一”、“万物负阴而抱阳”、“天道乃损有余而补不足”等。《周易》的“阴阳平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亚里士多德的“黄金中道”,马克思的“度”等等,都是对平衡的不同表述。

战略管理的三角平衡关系

战略管理要解决的问题有三个方面:企业应该明白自身的发展状况和自身的能力;企业应该明白自己的目标;企业还应该明白自己的行动方案。因此,战略管理可以定义为企业根据自身的能力来协调各方利益以实现自身的长远目标的整个过程。从该定义可以看出,战略管理包含了三个要素,即目标、利益和能力。

国产服务器阵营前三甲之一的曙光公司总裁历军说过:企业的目标、利益和能力之间同样存在着这样一种平衡关系(见图1)。目标是企业在特定时间(When)、特定领域(Where)里要做的正确的事(What)。利益是企业实现既定目标的驱动力,表现为各类利益相关者(Who)及其行为动机(Why),是组织正确做事的一个方面。能力则指企业实现既定目标的手段(How),表现为企业的基础能力与核心能力,是组织正确做事的另一个方面。

三角平衡中,目标、利益和能力构成了企业健康、可持续发展的三个角,包涵了四个方面的平衡关系:目标、利益和能力三者之间的平衡是企业稳健经营的轴心,目标的合理设置、利益的有效分配、能力的均衡发展则是企业发展的三个基本面。目标、利益和能力三者之间形成一种良性的互动,在运动中不断推动企业向前发展。

战略目标中的三角平衡关系

战略目标包括三个方面:首先确立企业的终极目标,这也是企业为之而存在的理由。企业的终极目标一般来说是企业几代乃至几十代人为之而努力的目标;企业终极目标不仅为企业描绘出了一个美好的远景,而且也同时规定了整个企业的业务范围。

其次是建设企业的中长期规划。企业的中长期规划期限一般是五年乃至五十年,至少不低于两年。现在不仅西方企业绝大多数都有自己的中长期规划,而且中国的许多企业也制定有自己的中长期发展规划。

此外是制定企业的年度计划。建立年度计划是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度计划的制定可以加强管理者的认同感和责任感。企业应当投入相当多的时间和努力,以保证年度目标恰当合理、与企业远景和中长期规划一致并支持企业战略的实施。

从以上的分析可以看出,企业战略目标包含了三大内容,即企业远景、中长期规划和年度目标,它们之间存在着紧密的逻辑联系(详见图2)。企业远景是中长期规划和年度计划的基础,而中长期规划和年度计划又是企业远景实现的具体措施;同样地,企业的中长期规划也是企业年度计划的基础,而企业年度计划又是实现企业中长期规划的具体措施。

企业利益的三角平衡关系

作为企业必须平衡社会利益、企业自身利益和顾客利益之间的关系(详见图3)。首先,企业必须承担应负的社会责任,考虑到社会的利益。企业所承担的社会责任包括承担国家的税收、保护人类的生存环境、安置好企业内部的员工、保持企业的可持续发展。重庆立帆集团董事长尹明善说过:“当企业大到了一定的程度时就不再是自己的了,而是为社会所共有。”的确,企业越大,为社会所做的贡献就越多。一家大型企业为社会所创造的财富加上员工的工资福利待遇肯定比企业的利润要大得多。社会利益包含了国家利益、公共利益与生态效益。如果国家利益不能得到保证,那么国家的安全与保卫就很难有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起众怒,众所周知“众怒难犯”,这将直接影响企业的形象;如果生态被破坏,企业的生存空间也就会受到威胁,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必须考虑企业自身的利益。企业如果不能满足自身的利益就没法生存和发展,也就谈不上承担社会责任和满足顾客利益了。最后,企业还必须满足顾客利益。一般来说,顾客包括企业内部顾客和企业外部顾客。企业内部顾客即企业的员工,他们的利益必须首先得到满足,因为企业员工是企业的资源和财富源泉,没有企业员工的创造就没有企业的发展;企业外部顾客,即通常所说的客户或消费者,满足外部顾客的需求是企业生存和发展的基础。但是,企业除满足顾客需求之外,还可以引导消费者的需求。企业在满足和引导顾客需求之时,同样也是在承担自己的社会责任。为员工提供就业机会实际上就是在减轻社会的负担;为消费者或客户提供其所需要的产品实际上是在推动生产力和人类社会的发展。所以说,企业必须平衡社会、顾客和自身之间的利益关系。

企业能力的三角平衡关系

企业的综合实力主要来自于三个方面:其一是企业的人才。企业员工一般可划分为人力资源和人力资本,即企业的普通员工与企业的核心人才。作为人力资源的员工仅仅被看作为生产要素的劳动力,其报酬只能按照资源分配方式进行;而作为人力资本的员工已经被资本化,他们能够创造出企业的利润,因此其报酬是按照资本分红的原则进行。由此可见,企业的人才是资本化的人力。其二是企业的技术实力。既然“科技是第一生产力”,那么企业就应该十分珍视技术。企业必须重视技术人才的培养与激励,培训员工的团队精神和创新意识。科学技术发展到今天可以说是日新月异,仅仅依靠一个人的力量进行技术开拓的时代已经一去不复返了,必须依托团队的创新才能更有效地进行技术创新。企业必须加强技术管理,从体制上、制度上鼓励创新;建立相应的技术研究中心及其配套设施;妥善处理创新与维持之间的关系。此外,还有必要营造一个鼓励创新和技术研究开发的文化氛围。其三是企业的资金实力。一个企业的资金实力是否雄厚往往可以影响到企业的整个战略经营决策。企业的资金实力可以从不同方面来进行衡量,可以从负债情况进行评价,也可以看企业的现金流状况,还可以看企业的净资产量和企业的效益状况等等方面。综上所述,企业的人才、技术和资金构成了企业的综合实力,从而奠定企业战略实施的良好基础。

同样地,企业的三方面能力的体现也存在着三角平衡关系(如图4)。根据木桶效应,企业只有三方面能力都很强才能拥有真正的雄厚实力;即是说人才、技术与资金之中,企业任缺其一都将使其实力大打折扣。如果企业缺乏人才,很难进行技术方面的革新与创造,就不可能长久地拥有技术的优势;同时人才的匮乏还将导致企业效益的下降,企业从而会丧失资金与现金流方面的优势。如果企业缺乏技术,已经说明了企业在人才方面的短缺,至少技术人才是不足以支撑企业发展的,那么相应地也会带来资金上的弱势。如果企业没有足够的资金,也很难留住人才、拥有自身的技术优势。综上所述,企业必须平衡人才、技术和资金三者的关系,使其进入良性循环的轨道,从而形成马太效应,让企业越来越好,越走越顺,使企业这个雪球越滚越大。

从以上的分析可以看出:企业的战略管理实际上就是在寻求四个平衡,即战略三角平衡、目标平衡、利益平衡和能力平衡。企业目标确定在何时、何领域做哪些正确的事;企业的利益驱动关联着企业诸多相关者及其行为动机;企业各方面的能力说明了企业将采取何种措施去实现自身的目标。综上所述,企业战略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡关系之中。

参考文献:

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“大企业病”一直是大型集团企业的管理难题,对于资源开采型的煤炭企业来说,这一问题显得尤为重要。集团管控是大型企业总部或管理高层为实现集团的战略目标,通过对权属企业采用层级管理控制、资源的协调配置、经营风险控制等方式,使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复。因此在对分子公司的管理上,也就形成了不同的组织模式,包括战略导向型、运营导向型和财务导向型等等。无论何种组织模式都离不开组织架构、责权体系、管理流程、绩效评价等基础工作的支撑,其中又以责权体系为核心。

健全的法人治理结构是前提

公司法人治理结构是公司制的核心。目前,我国公司法人治理结构采取三权分立的制衡模式――股东大会行使决策权,董事会、经理层行使经营控制权,监事会行使监督权,即三会一层模式。公司治理结构由股东会、董事会、监事会、经理层组成,各司其职,即互相联系又互相制约,形成了完善的公司治理框架。公司法人治理结构要解决委托和产权制度两个核心问题。委托问题是法人治理结构要解决的首要问题,法人治理结构是通过一系列制度安排或契约关系来解决委托人和人之间信息不对称、道德风险和激励不相容的问题。授权和是公司治理结构的基础,从治理结构看存在两级授权和。股东授权给董事会进行授权范围内的决策事宜,这是一级授权;董事会选聘经理层执行董事会决策,进行日常经营管理,从而形成了二级授权。经理层要围绕董事会下达的预算目标进行科学高效的经营管理,经理层在企业经营管理中又有多级授权。另外,为了保证两级授权能够按照股东会制定的战略目标规范运作,股东会又授权监事会代表出资人行使监督职能,独立地行使对董事会、经理层以及整个集团公司的监督权,以确保集团公司正常有序地进行经营管理,使各项决策得以认真贯彻落实,国有资产得到保值增值。

另一方面,产权制度是法人治理结构要解决的重要问题。在产权制度既定的前提下,董事会制度是完善法人治理结构的关键。在企业财产所有权与经营权相分离的情况下,股东不直接参与企业经营而是委托董事会,董事会决定企业战略和重大投资决策,决定公司总经理的聘任,在财产所有权与经营权关系处理上占有主动权,若董事会制度不健全,信息不对称,会面临道德风险,内部人控制情形就很难避免。为此在国有控股集团公司一般采取将董事长和总经理分设、实行财务总监委派制、外部董事委派制、实施期权激励等措施,以避免内部人控制情形的出现。

坚持“五统管”

“五统管”即发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管。发展战略统管即统一制定集团公司的发展战略及规划,明确发展方向和中长期发展目标,以增加集团公司和权属企业的战略协调效应。发展战略包括集团整体发展战略及各专业发展战略、职能战略,并在集团公司内部建立起至上而下的战略研究、规划制定、政策研究与实施调整管理体系,确保集团公司发展战略方向目标清晰,政策调控及时有效。

投融资管理统管即对重大投融资项目拥有决策权。集团公司需要负责编制投融资计划,严格投融资计划管理,完善投融资决策管理流程,集中管理大额投融资,包括对外投融资活动(包括股票、债券、基金等)、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项。

资本运作统管则需要依照有关法律法规建立健全各项财务制度,为集团打造一个国际化的资金运作监管平台,建立起覆盖全面、科学高效的现代企业集团资金管理体系。煤炭销售业务统管就是建立煤炭销售总公司,根据煤炭产品区域或所属单位的分布情况,对煤炭产品实行统一内部收购和对外销售。统一大宗物品采购供应统管就是建立物资供应总公司,负责集中采购集团公司生产和建设用的大宗物品,对低值易耗品和救灾急需物资则由各子公司自行采购及超市化供应。近年来煤炭企业对权属单位也一直实行“五统管”,只是一些单位管控不到位,尤其是购销业务统管流于形式,降低了效率增加了成本。

从峰峰矿业集团公司采购业务统管的效果看,其大大降低了资金占用率,每年节约采购成本和财务费用近亿元。“五统管”平台形成后,只要管控运作到位,不仅有利于提高工作效率、降低资金占用、节约期间费用,而且能够堵塞管理漏洞、体现规模效益。尤其是外部煤炭资源获取、建设和开采通过规模效应将会节省大量投资。当然,统购统销仅限于煤炭主业以及其他主业中有共性的业务。

战略执行工具落地系统是关键

战略执行工具落地系统包括企业战略规划、年度计划目标、全面预算管理以及将该系统形成闭环的绩效管理。正常情况下,企业战略发展规划是纲,年度计划、预算管理是目。年度计划目标是依据发展规划而来且是对战略发展规划的分解,是对企业资源的初次配置,而全面预算管理则是以战略发展规划和年度计划目标为统领,对企业资源的精细配置。

值得一提的是,一些企业并未认识到企业战略的重要性,没有依据公司发展战略编制全面预算,导致了注重短期经营行为忽视长期经营目标,使短期的预算指标与公司发展战略相互冲突,各期编制的预算指标与公司战略衔接性差,全面预算管理与公司发展战略处于本末倒置的状态。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统,其他的系统管理都要服从于此。缺乏战略牵引的预算是没有灵魂的预算,而没有预算支撑的战略是不具备可操作性的空洞战略。预算对战略实施和完善非常重要,战略决定预算,预算支持和修正战略。与此同时企业战略与预算间的连接关系也必须是清晰的,因为企业战略决定年度预算目标和预算开展的边界。

年度计划目标是战略实施的起点,是对战略规划的分解落实。预算是落地公司战略和年度经营目标,以价值形式对企业战略和年度经营目标的实施与完善。把全面预算管理形成的预算考核与企业绩效评价挂钩,企业绩效评价和经营者及员工薪酬挂钩,从而实现企业战略引导下的全面绩效管理。这可以让企业战略引导不同层面管理者的行为,充分调动其积极性,精细化地配置企业有限资源,最大限度地提高企业战略执行能力。在这个闭环管理系统中,绩效监控与反馈是一个软系统,它是战略执行工具系统得以闭合的重要环节,是本循环管理系统存在需要完善的方面反馈到下一个管理循环系统的重要传导环节。

狠抓“三流”、“三率”

从业务运作层面来看,管控的重点应该落在“三流”,即业务流、信息流、现金流;从资本运作层面看,“三率”――税率、利率、汇率则是关注点。企业管控的“五统管”和战略执行工具系统落地都离不开企业运营层面的运作管理,加强运营层面管控是实现预定目标的必备环节。从业务运作层面看,业务流是企业营销系统,业务流也称供应链,是指企业营销过程中的业务流程。供应和销售是业务流程的重要环节,二者都与市场直接对接,企业对市场的把握程度决定了企业营销管理的水平和经济效益的高低。理顺业务流程就要充分利用经营杠杆把它们整合到一种优化状态,保障销售业务、采购业务统管的效率和效果;信息流包括企业信息化建设和企业内外部信息资料的搜集、分析、整理、利用等。制定集团公司整体信息化规划方案和信息管理工作标准,以办公自动化、财务、物流、风险防控、安全和人力资源等信息一体化建设为重点,搭建统一的信息运作平台,集成信息系统资源,建立整合覆盖集团公司全面、互动共享的信息管理体系,为集团公司的科学决策、顺畅运营提供有力支撑。信息化建设尤其需要注意的问题是防止形成信息孤岛,尽可能实现信息共享。信息化建设也应与集团管控水平同步,避免造成资源的浪费。这一过程中也要特别注重预算分析对预算运行的监控作用。集团管控部门应列出专人分析总部和权属企业预算执行情况,除了预算指标完成情况的静态分析外,还要与去年同期经济指标进行动态分析,包括纵向对比,以及与同行业先进水平的横向对比,实现对标找差;现金流是企业现金流入流出和净流量的集合,随着企业管理水平的不断提升,现金流问题应引起企业管理者的高度重视,必须牢固树立现金为王的理念。现金流也是评价企业实力的一个重要经济指标。成熟企业大多以稳健经营,持续发展作为自身的发展战略。企业在经营上一要稳健,二要保证持续,在这个前提下企业才能健康、持续发展。国内企业一般习惯以利润最大化作为评价企业实力的标准,但这一综合指标存在两个致命缺陷:一是没有将现金流纳入评价体系,不能真实体现企业实力。利润不等同于现金流,利润只有转换为现金流才能形成企业实力。尤其是经营活动形成的利润若不能转化为现金流,这种利润不仅不能增加企业实力,还会降低企业实力。例如应收账款,若该笔账款形成坏账,一方面给企业造成直接损失抵减利润,另一方面所缴税款形成负现金流。二是没有考虑企业面临的风险。企业经营过程中面临诸多风险,风险具有双重性,它既可能给企业带来收益(风险收益)也可能给企业带来损失。有风险不可怕,关键是我们如何来控制风险,规避风险只是一种方式,控制风险才是我们对风险的态度和处理措施。业务流整合是基础,信息流整合是保障,二者整合的成果通过现金流这一经济指标水到渠成地反映出来。

从资本运作层面看,税率涉及企业生产经营过程中给国家缴纳税金的问题,依法照章纳税是企业应尽的社会责任,但合理的税务筹划也是必要的,尤其在税收政策不断变革时期,充分把握国家税收政策边界对企业科学合理避税是非常重要的;利率方面有很大的管理潜力,不同的融资平台、融资环境、融资结构、融资期限、融资渠道等付出的代价是不一样的,这就涉及到一个综合融资成本和财务杠杆问题,其与负债结构优化息息相关。在国家基准利率不变的情况下,对融资规模、融资结构、融资期限进行优化可以节约大量财务费用;汇率和利率一样,不同的操作行为会出现不同的结果。尤其是煤炭企业重组后外汇业务会大量增加,对汇率的高效合理运作尤为重要。

财务管控是核心

财务管控是集团管控的重要组成部分,是对集团公司总部及权属企业的财务管理与控制。集团运营的风险最终体现为财务的风险,财务管控不力最终影响到母子公司管控效果。因此加强集团财务管控,提高集团公司对权属企业的财务控制力,实现集团公司与权属企业的财务协同效应,不仅能有效降低融资成本,提高投资效益和集团公司的核心竞争力,也是集团加强管控管理的核心一环。

篇6

1、*支行员工总人数*x人。其中，在职职工*人，具有大专以上文化程度*人，党员*人，平均年龄*岁；代办员*人，临时工x人，离退休职工*人，内退职工*人。

2、机构设置有办公室、个人金融业务中心、金堆分理处、*分理处、*分理处。支行个人金融业务中心下设个人金融业务客户服务部及个人金融业务客户营销部，*分理处下设*储蓄所及*营业网点，除个人金融业务客户营销部外均为综合性营业网点。

二、资产负债情况：

截至六月末，各项贷款余额**万元，其中：公司贷款**万元，不良占比为*%，个人综合消费贷款*x万元，住房贷款*x万元。各项存款余额**x万元，其中，储蓄存款**x万元，较年初增加**万元，对公存款**x万元，较年初下降**万元，同业存款*x万元。

三、各项指标完成情况：

1、至六月末，储蓄存款净增**万元，完成年度计划任务的*%，较上年同期减少*万元；对公存款下降**万元，完成年度计划任务的-*%，较上年同期减少*x万元,至6月10日，公司和机构存款较年初下降*万元，较上年同期减少*万元。

2、新增个人综合消费贷款*x万元，完成年度任务的*%。

3、理财产品销售额**x万元，完成年度任务**万元的2129%，其中，保险251万元，发行各类基金100万元，销售“稳得利”理财产品35万元，国债40060万元。新增个人中高端优质客户657户，

4、新增牡丹信用卡480张（含换卡87张），完成年度计划任务的129.7%，超额完成分行下达的年度任务。

5、新增企业网上银行证书客户3户，企业网上银行普通客户14户，个人网银证书客户26户，个人网银普通客户749户，个人电话银行350户，手机银行30户。

6、实现利息收入162万元，较上年同期增加32万元，完成年度任务的48.8%。

7、实现中间业务收入141万元，较上年同期增加80万元，完成全年中间业务收入任务的67.8%。（若计算今年第二、三期国债手续费，中间业务收入实际完成337万元，已超额完成全年208万元任务）。

8、实现账面利润530万元（去年481万元），实现拨备前利润522万元。

四、经营工作中存在的问题

1、贷款营销举步维艰。法人客户贷款3500万元，为**股份有限公司以借新还旧的方式在我行贷款，贷款形态为次级类贷款，企业在生产经营过程中受生产设备老化、技术落后、管理水平以及煤炭价格的上涨等因素影响，企业生产成本较高，不具备贷款准入条件。**公司受国际钼产品价格的上调，企业效益逐年好转，*年在归还完银行所有贷款后（在所有金融机构无贷款），将经营收益主要投资于购买国债、职工福利、扩大再生产等，仅去年购买国债一项达*亿元，今年已在我行购买4亿元，已完成全年10亿元购买计划，企业无融资需求。目前，有需求贷款的法人客户大多为我行已剥离贷款的企业，中小企业贷款受四类行准入条件限制无法办理。

个人综合消费贷款营销成绩尚差，截至五月底共办理综合消费贷款*x万元。根据*县综合市场调查情况来看，按照县政府的县城南迁规划，县级政府部门将陆续南迁*大街，但由于单位在征址过程中无法取得合法土地手续，使得住房按揭贷款的营销往往落空，加之一些客户有意愿以现房办理抵押贷款时大都存在房产或土地权属不明晰情况，导致贷款营销操作困难。

2、对公存款起伏较大，1月31日较年初增加7888万元，2月末较年初下降了7324万元，四月末较年初下降了13644万元，至6月底较年初负增长14986万元，我行对公存款长期依赖于**公司，在*年对公存款增加17000万的基础上，*年再增加对公存款11775万元。今年，公司进行了战略性投资转移，改善投资渠道，实现多元化投资，一是全年计划购买国债10亿元，二是以参股、合营等方式对外扩大经营规模，三是继续扩大长安区产业园规模，导致公司的银行间存款资金量急速下降，对我行对公存款的增长带来了一定的难度，对公存款主要依赖于**公司的局面短时间内难以改变。

3、中间业务收入可持续发展后劲不足，今年，我行中间业务的收入还主要依靠为**公司购买国债上，预计可为公司购买国债4亿元左右，仅此一项中间业务收入可实现260万元。剔除购买国债业务收入，我行中间业务收入的来源主要为业务结算收入、灵通卡业务收入、保险业务收入和电子银行业务收入四大块上。可实现收入的渠道较窄，制约了我行的中间业务的可持续发展。

篇7

工作计划的本身就是一个框架，只有把工作放在框架里，才能从各个方面进行全盘考虑和分析评估，对有可能出现的情况或问题设置应对预案。下面小编为大家带来个人销售年度计划模板，但愿对你有借鉴作用!

个人销售年度计划模板11、销售指标的完成情况

上半年在公司各级领导的亲切关怀和正确领导下，及经销商的共同努力下，市场完成销售额157万元，完成年计划300万元的52%，比去年同期增长126%，回款率为100%;低档酒占总销售额的41%，比去年同期降低5个百分点;中档酒占总销售额的28%，比去年同期增加2个百分点;高档酒占总销售额的31%，比去年同期增加3个百分点。

2、市场管理、市场维护

根据公司规定的销售区域和市场批发价，对经销商的发货区域和发货价格进行管控和监督，督促其执行统一批发价，杜绝了低价倾销和倒窜货行为的发生。

通过对各个销售终端长时间的交流和引导，并结合公司的“柜中柜”营销策略，在各终端摆放了统一的价格标签，使产品的销售价格符合公司指导价。按照公司对商超、酒店及零店产品陈列的要求进行产品陈列，并动员和协助店方使产品保持干净整洁。在店面和柜台干净整齐、陈列产品多的终端粘贴了专柜标签，使其达到利用终端货架资源进行品牌宣传的目的。

3、市场开况

上半年开发商超1家，酒店2家，终端13家。新开发的1家商超是成县规模的购物广场，所上产品为52°系列的全部产品;2家酒店是分别是酒店和大酒店，其中酒店所上产品为52°的四星、五星、十八年，大酒店所上产品为42°系列的二到五星及原浆。新开发零售终端城区4家，乡镇9家，所上产品主要集中在中低档产品区，并大部分是42°系列产品。

4、品牌宣传、推广

为了提高消费者对“白酒”的认知度，树立品牌形象，进一步建立消费者的品牌忠诚度，根据公司规定的统一宣传标示，在人流量大、收视率高的地段及生意比较好的门市部，联系并协助广告公司制作各式广告宣传牌35个，其中烟酒门市部及餐馆门头29个，其它形式的广告牌6个。

5、销售数据管理

根据公司年初的统一要求完善了各类销售数据管理工作，建立了经销商拉货台帐及经销商销售统计表，并及时报送销售周报表、销售月报表和每月要货计划，各类销售数据档案都采用纸质和电子版两种形式保存。对销售情况按照经销商、各个单品分别进行汇总分析，使得的每月的要货计划更加客观、准确。在每月月底对本月及累计的销售情况分别从经销商、单品、产品结构等几个方面进行汇总分析，以便于更加准确客观地反映市场情况，指导以后的销售工作。

个人销售年度计划模板2作为一名销售人员，需要不断提高自已的综合能力及对产品的了解，下面是我个人20__年工作计划：

一、努力学习，提高业务水平

其一是抽时间通过各种渠道去学习营销方面尤其是白酒营销方面的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。其二是经常向公司领导、各区域业务以及市场上其他各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。

二、进一步拓展销售渠道

市场的销售渠道比较单一，大部分产品都是通过流通渠道进行销售的。在做好流通渠道的前提下，要进一步向商超渠道、餐饮渠道、酒店渠道及团购渠道拓展。在团购渠道的拓展上，下半年主要对系统人数和接待任务比较多的工商、教育和林业三个系统多做工作，并慢慢向其他企事业单位渗透。

1、做好市场调研工作

对市场个进一步的调研和摸索，详细记录各种数据，完善各种档案数据，让一些分析和对策有更强的数据作为支撑，使其更具科学性，来弥补经验和感官认识的不足。了解和掌握公司产品和其他白酒品牌产品的销售情况以及整个白酒市场的走向，以便应对各种市场情况，并及时调整营销策略。

2、与经销商密切配合，做好销售工作

协助经销商在稳住现有网络和消费者群体的同时，充分拓展销售网络和挖掘潜在的消费者群体。凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。

3、提高个人的综合素质，特别是业务技能方面的素质必须较快提高，以适应企业发展需要。

4、以"以人为本、服务企业"为核心，加强企业文化建设，树立企业良好形象，增强企业内在活力。

个人销售年度计划模板3一、市场方面：

1、客户维护：回访不及时，沟通方法太单调，软性口碑无动力不能及客户所需。

2、客户开发：一贯打价格牌，没能体现出公司的综合优势。

3、市场动向：信息搜集不够，影响与客户的沟通。

4、竞争对手：根据各自的优势和资源都在调整市场策略紧跟我们。

5、客户类别分析：学会抓大放小用好二八法则，一切从细节抓起。

二、管理方面：

1、五月份起“粤强酒业有限公司”将正式启用，我公司所有对外文件或单据都将印有“粤强酒业有限公司”各部门的相对印章。

2、进出库商品要有详细的明细台帐和管理制度，特殊产品设立最低库存量。

3、细化出货流程，确保商品的出货质量。

4、建立客户花名册，以月份为单位设立客户的销售曲线示意图等。

三、销售回款方面：

本月回款比前期有不良现象出现，如：金鸿商行和宏州酒业，一定要杜绝此现象再次发生，以现款合作为主，特殊客户确定好时间应及时收款，每月底外欠款不得高于五万元。

四、五月份的工作重点：

1、市场开发：(1)展示与我公司合作的优势。

(2)阐述公司的经营理念。(3)解读公司的发展战略。

2、维护客户：(1)对于老客户和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

(2)在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道获得更多客户信息和市场行业信息。

3、加强学习，提高自己的管理水平端正自己的被管理意识。

要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把做业务与交流技能相结合。

4、红酒略。

五、五月份对自己有以下要求：

1、每月要增加两个新客户，还要有三个潜在客户。

2、一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

3、见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

4、对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。

在有些问题上你和客户是一至的。

5、要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

6、对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。

给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

7、客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。

要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

8、自信是非常重要的。

要经常对自己说我是的，我是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。

9、和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

10、以公司为家，惜公司名爱公司物是我们的责任一荣共荣。

11、工作中总会有各种各样的困难，我们要向公司请示，向同事探讨，抓好细节共同努力克服。

为公司做出自己的贡献。

12、开发客户：以a类客户主(当月提货不低三万元)其他为辅助客户。

13、自有产品(红酒)的业务招聘，培训和市场开发。

六、为充分发挥大家的积极性，实施多劳多得，不劳不得，实干加巧干，确保本月的销售工作计划能如期完成，故立此责任状。

个人销售年度计划模板4一、销售工作策略、方针和重点

为确保销售工作具有明确的行动方向，保证销售工作计划的顺利开展和进行，销售部门特制定了相应策略和方针，用以指导全年销售工作的开展。

1.销售部门工作策略：

要事为先，步步为营;优势合作，机制推动。

要事为先：分清问题轻重缓急，首先解决目前销售工作中最重要、最紧急的事情;

步步为营：在解决重要问题的同时，充分考虑到公司的战略规划，在解决目前迫在眉睫的问题同时，做好长远规划和安排，做到有计划的层层推进。

优势合作：充分发挥每个销售人员的能力，利用每个销售人员的能力优势为团队做贡献;

机制推动：逐步建立解决问题和日常工作的常态机制，通过机制推动能力养成、管理改善和绩效提高。

2.销售部门工作方针：

以提高销售人员综合能力为基础，逐渐形成销售工作常态机制，并最终提高销售人员和部门门的工作绩效。

3.销售部门工作重点：

1)规划和实施销售技能培训：强化销售人员培训，并逐步形成销售人员成长机制。

2)强化销售规划和策略能力：注重销售的策略性和销售的针对性(每接待一个客户都需要策略、。

3)规范日常销售管理：强化销售日常管理，帮助销售人员进行时间管理，提高员工销售积极性和效率。

4)完善激励与考核：制定销售部门日常行为流程绩效考核。

5)强化人才和队伍建设：将团队分组，组长固定化，垂直管理，并通过组长的形式逐步发觉团队中的管理人才。

二、销售部门工作计划

1.建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队

一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

2.完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。

完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。因此不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：

(1)(出勤率、展厅5S点检处罚率、客户投诉率、工装统一等。

(2)业务熟练程度和完成度，销售出错率。业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部门打造成一支学习型的团队。

(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

(4)KPI指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等

3.培养销售人员发现问题，总结问题。

不断自我提高的习惯

培养销售人员发现问题，总结问题目的`在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次

4.建立新的销售模式与渠道。

把握好制定好保险与装潢的销售模式，做好完善的计划。同时开拓新的销售渠道，利用好公司现有资源做好店内销售与电话销售、邀约销售、车展销售等之间的配合

5.专职专业，强化对拓展客户资源的利用率。

销售部门电话客户资源、汽车之家网站、车贷网络客户等不被重视，准备开展销售电话专人接待，专人回访，专人营销，电话营销，此人为两个组的组长，负责把网络的资源和客户信息进行记录和收集，并将顾客邀约到店。业务指标由销售经理直接考核。

个人销售年度计划模板5一、总体目标

通过去乡镇进行汽车销售巡展和发宣传单活动，一是扩大汽车销售市场，从城区扩展到乡镇，使乡镇具备购车能力的客户，可以在家门口买到称心满意的汽车，从而增加公司经济效益。二是扩大公司声誉，不仅使城区客户知道我们公司，也使乡镇客户知道我们公司，在扩大公司声誉的同时，提升公司经济效益。三切实提高自己与整个销售团队的服务水平、服务能力，增强服务形象和体现服务价值，达到“服务好、质量好、客户满意”的目标，从而助推我们公司汽车销售业务平稳较快发展，为公司创造良好经济效益。

二、汽车销售巡展

去乡镇汽车销售巡展时间定为个月，即从月起至月止，做到每个乡镇开展一次汽车销售巡展，大的乡镇汽车销售巡展时间为7-10天，小的乡镇汽车销售巡展时间为3-5天。积极与当地政府和相关部门联系，确保汽车销售巡展顺利进行。在汽车销售巡展中，挂横幅、树彩旗，营造一定声势，吸引众多客户前来观看、洽谈、购买，突出我们公司“方便、快捷、优质”的经营服务理念，让广大乡镇客户对我们公司有更为直观的认识，真正把公司品牌驶入广大乡镇客户的心中。

三、发宣传单活动

在去乡镇汽车销售巡展中，要抓住一切场合和有利时机，开展发宣传单活动，把宣传单发放给广大乡镇客户，做到边发放边宣传。在发宣传单活动中，着重提高客户认知度，扩大我们公司的汽车消费群体，增强公司品牌影响力。同时树立优良服务意识，认真细致为客户做好全方位服务，积极向客户讲解汽车相关知识以及使用特点，使越来越多的客户了解我们公司，愿意到我们公司购买汽车，成为我们公司的合作伙伴。

四、树立信心，排除万难，全面完成任务

当前国内汽车市场竞争激烈，充满机遇和挑战。去乡镇进行汽车销售巡展和发宣传单活动肯定会遇到许多困难，我要树立信心，坚决执行公司的各项工作决定与工作措施，想方设法，排除万难，争取完成汽车销售巡展和发宣传单活动任务，力争取得优异成绩。

五、加强团队建设，确保活动顺利

搞好汽车销售巡展和发宣传单活动，团队建设是根本。在实际工作中，我要牢固确立“以人为本”的管理理念，认真听取大家的意见与建议，充分调动每个人的工作积极性，做到全体人员同呼吸，共命运，团结一致，齐心协力，认真努力做好汽车销售巡展和发宣传单活动。在活动中，健全完善各项规章制度，加强管理，规范工作，强化措施，不出现以外事故，确保活动顺利开展，圆满完成，取得实际成效。

个人销售年度计划模板6一、建立一支团、上进、稳定而又训练有素的销售队伍。公司的发展成长首先是要用销售业绩来说话的，而要实现更高的销售目标，销售人才是关键。也许有人认为，现在汽车行业很火暴，顾客主动找上门来，所以销售人员也只是走过场，因此对销售人员的素质没有太多要求。我要说这其实是个错误而危险的观点，我们应该站在高处看问题。现在市场竞争其实日益激烈，回望20__及20__上半年汽车市场一直不是很景气，消费者的购买行为渐趋理智，只有一流的销售人员才能准确有效将品牌价值、先进技术、品质服务甚至品牌的增值行为等传递给消费者，东风风行做为一个国内老字号品牌，它成熟的科技、高标准的品质、可靠的服务。这其中的东西绝不是一个普通人能表达出去的。所以我工作中的第一重点就是要建立一支既有凝聚力，又有杀伤力的销售团队，做成泰安汽车行业服务第一的团队。

1、人员的挑选我相信贵公司不乏一流的销售人才。

但是优胜劣汰，好的人才有更高的标准来衡量。我认为专业销售人才必备的五个基本素质缺一不可，那就是：正确的态度、专业的知识、销售技巧、自我约、履行职务。

2、人员的培训。

在这个信息社会，只有不断地用知识武装自己，才能在社会上立于不败之地。我们的销售人员就要不断地吸取新的知识，掌握更多的信息。我们要制订好计划，定期进行专业培训。销售礼仪、产品知识、销售技巧、标准销售流程都是销售人员的必修课。在培训的方法上主要注意培训内容的系统性与连贯性，打造汽车销售的正规军。

3、建立激励机制，增加销售人员的动力。

具体操作例如将底薪+提成分解为底薪+提成+奖金，销售人员划分明确的级别(具体细节详细汇报)，这样做能促进员工积极性，提高工作效率，实现公司与员工的双赢。

二、规范展厅管理：

1、推行展厅5S管理(整理，整顿，清扫，清洁，修养)，打造规范化现代化展厅。

(具体细节制定计划)

2、人员规范要有详细周密的展厅值班计划分工明确，责任明确，逐渐养成良好习惯。

三、加大对风行品牌的宣传力度，提高品牌影响力，限度发挥品牌效应的作用，用品牌推动销售。我有选择地调查了数人，其中有风行车主，也有待购车族，有熟悉汽车品牌的人，也有车盲。果大家对风行这个品牌都没有过多的了解。确实，本人对风行的深入了解也是近段时间的事，大家都知道，品牌在产品的宣传中简单而集中，效果明显、印象深刻，有利于消费者熟悉产品，激发购买欲望，所以，我们日常一定要加强对风行品牌的宣传：

1、店面宣传。

包括店面里醒目的店招及平面宣传、销售人员与顾客面对面的口头宣传、印发广告资料、品牌店面标志的小礼品等等。

2、户外广告宣传。

建议在高速公路连接段或汽车城等位置至少有一个大型的、有震憾效果的东风风行的广告。

3、汽车展销。

包括每年泰安的重点车展，以及各乡镇县城巡展。风行一直是一个面向普通消费人群，定位于大众化的品牌，我们要让它更加深入人心。

(考虑到我们的市场定位及成本投入，广宣一定要节约成本花最小的成本起到最有效的效果不一定靠报纸，DM宣传，可充分利用店内现有资源进行有效的宣传)

4、让公司每位员工全员参与宣传，宣传店面及品牌，有意识的随时随地宣传，全员宣传，全员销售。

四、市场调查、分析与预测

1、知己知彼，百战不贻。

我们应对市场上我们每个车型的主要竞品做调查与分析。具体包括品牌、参数、价格、特点等，掌握这些对于我们有很大的帮助。(对竞品信息本人还有待详细了解)

2、本公司产品的卖点，消费群体及精准的市场定位。

3、对周边城市特别是同行4S店的价格、政策也应及时了解。

4、开发二级市场，充分发挥各个县城汽贸的作用，前期尽量让利于二级经销商，提高公司整体销量(具体细节制定详细计划)

五、完成销售目标。根据公司下达的销售任务，要做一个具体的布置。在时间与人员的安排都要落到实处。个人的力量是有限的，团队的力量是无穷尽的，代好团队就是提高销量，作为部门经理，要想作好本职工作，首先必须在思想上与公司保持高度的一致。我始终认为，只有认真执行公司章程，服从公司领导，才能排除一切干扰，战胜一切困难，干好管理工作。在工作中，我坚决贯彻执行公司领导的各项指示、规定。时刻不放松学习，始终使自己的思想跟得上公司的发展。

个人销售年度计划模板7我从__年进入服装店工作以来，虚心学习，认真对待工作，总结经验，也取得了一些成绩。在工作中，我渐渐意识到要想做好服装导购员工作，要对自已有严格的要求。特此，制定我的20__年工作计划，以此激励自我，取得列好的成绩：

第一、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队。

销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。

第二、热忱服务。

要以饱满的热情面对每位顾客。注意与客户的沟通技巧，抓住客户的购买心理，全心全意为顾客服务。

第三、熟悉服装。

了解我们商店每款服饰的特点，对于衣服的款型，模型，颜色，价格，面料，适合人群做充分了解。

第四、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。

养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。

第五、根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的__万的营业额任务。

和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日;以每周，每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

我认为我们__男装专卖店的发展是与全体员工综合素质，店长的指导方针，团队的建设是分不开的。建立一支良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。

个人销售年度计划模板8一、服装产品营销策划目的

要对本服装产品营销策划所要达到的目标、宗旨树立明确的观点(如：提高市场占有率;扩大产品知名度;树立规模、优质、专业、服务的良好形象)，作为执行本策划的动力或强调其执行的意义所在，以要求全员统一思想，协调行动，共同努力保证策划高质量地完成。

二、分析当前的服装产品营销环境状况

对同类产品市场状况，竞争状况及宏观环境要有一个清醒的认识。它是为指订相应的营销策略，采取正确的营销手段提供依据的。"知己知彼方能百战不殆",因此这一部分需要策划者对市场比较了解。

三、市场机会与问题分析

服装产品营销方案，是对市场机会的把握和策略的运用，因此分析市场机会，就成了服装产品营销策划的关键。只是找准了市场机会，策划就成功了一半。

四、服装产品营销目标

营销目标是在前面目的任务基础上公司所要实现的具体目标，即服装产品营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为_×万件，预计毛利_×万元，市场占有率实现_。通过市场分析，找出市场机会，提炼自身优势，确定销售目标。例如确定的目标市场：以行业销售为主(利润和稳定市场)、渠道销售为辅(提高知名度，扩大市场占有率);行业主要主要系指工矿，交通，建筑，消防，制造，工厂等有一定采购规模的目标客户;渠道销售主要系指区县级的加盟或者商。

五、服装产品营销战略(具体行销方案)

六、服装产品策划方案各项费用预算

这一部分记载的是整个营销方案推进过程中的费用投入，包括服装产品营销过程中的总费用、阶段费用、项目费用等，其原则是以较少投入获得效果。

七、销售增长预测与效益分析

该部分对营销行动方案投入实施后的效益分析，包括服装产品营销后未来1-5年的销售增长、利润与收益分析、现金流分析、投资回报率等。

八、服装产品营销方案调整

这一部分是作为服装产品策划方案的补充部分。在方案执行中都可能出现与现实情况不相适应的地方，因此方案贯彻必须随时根据市场的反馈及时对方案进行调整。

个人销售年度计划模板9作为一名服装销售我深感到责任的重大，多年来的工作经验，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。

具体归纳为以下几点：

1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。

2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。

增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。

3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。

4、以身作则，做员工的表帅。

不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。

5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。

发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。

首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。

6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的'去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。

现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们华东店。

面对20__年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：

1、加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;

2、对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;

3、树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。

4、加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和-谐的音符，发挥员工的工作热情，逐步成为一个秀的团队。

个人销售年度计划模板10我公司具体从事的是小型汽车轮胎行业，而我们作为公司的销售部门是直接与公司利益挂钩的一个部门。本年度，我部门将紧紧围绕公司制定的整体目标，并根据以往的工作经验和教训，按照实际的工作要求，积极落实销售工作要点和制定的工作计划，争取为公司创造更多的利益。现将我部门本年度的主要工作计划公布如下：

一、全年工作总体思路：

现在，随着经济的飞速发展，私家车的数量也越来越多，汽车轮胎也相应的在市场上占据了相当大的份额，针对这一情况，我部门要积极树立以公司利益化为前提的目标，并且采取“针对性销售，扩大销售群体”的方针，坚持以“内抓管理，外树品牌”为重点，以目标管理的方式，认真扎实的落实各项工作。

二、销售业绩目标：

本年度，我部门的总体销售目标金额为450万元，实现的总体利润为__万元。根据这个经济指标，我部门平均每月要完成__万元的销售业绩。

三、具体措施：

(一)加强内部管理，提高经济效益：

本年度，我部门将在原有的制度上进行进一步的完善，比如完善销售管理制度，并且要求各个销售人员要完全按照制度做事，切实做到有章可循，有法可依。以此让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识，以此提升公司的经济效益。

(二)实行考核制度，增加员工积极性：

本年度，我部门会加大考核制度的实行，我们将会根据销售总目标，分别下指标，切实的做到责任明确，落实到人，绩效挂钩。一是在具体过程中我们会将每个月的销售目标分配到各个销售人员，并且将各个销售人员的业绩做真实的记录。二是出勤考核，销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，所以今年我们将会加强出勤制度的考核力度。三是对服务质量和工作态度进行考核，我们会将请每位顾客填写销售人员的态度和服务质量，并用做评鉴。

(三)加大培训力度，提升整体实力：

本年度，我部门会根据实际情况对本部门人员进行系统的培训。一是积极培训销售人员的业务能力水平，比如我们会进行专业的销售技能培训、销售手段等，并将理论联系实际，从而使每一位员工在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，以达到提高我部门整体销售实力的目的。二是我们将会对轮胎的品牌知识进行深入学习。我公司主要经营的是马牌，邓禄普，米其林，固铂，固特异等轮胎，因为所涉及的品牌较多，各个品牌的轮胎也有别不同，所以在具体的工作中，我们要求每个工作人员必须对我公司所经营的各个轮胎品牌知识了若指掌，做到心中有数。

(四)加强团队建设，搞好人力资源管理：

人才是每个企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，所以建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。本年度，我部门将以建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项重要的工作来抓，我们将采取活动的方式来加强每个销售人员的团队意识和合作精神的培养，同时反复强调销售人员的责任感，在让大家增进情感的同时清楚认识团队重要性，以形成一个团结积极，具有良性竞争意识的优秀销售团队。

(五)根据实际情况，调整销售策略：

本年度，我部门会积极的分析市场情况，并且及时根据市场变化情况做出一些调整和改变。比如在销售淡季，部门将会进行一些促销活动的开展，以吸引更多新客户，扩大客源。

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绩效管理对企业发展至关重要，本文旨在探讨绩效管理流程设计、过程管控的方法，以及各个环节中需要注意的问题，通过建立科学完善的绩效管理体系，发挥其激励、引导作用。

［关键词］

企业；目标导向；绩效管理；体系；设计

随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。

1绩效管理的重要性

绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。

2目标导向的绩效管理流程

2.1制订绩效计划——设定工作目标

员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。员工绩效计划分为年度计划和月度计划。年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。制订绩效计划，不是简单地罗列指标名称，而是要明确指标的含义和实现目标，并根据不同的工作内容制定确切的评价标准。

2.2开展绩效评估——评价工作成果和质量

月度绩效评估是对月度工作效果的检查评价，根据计划中的评价标准来评价月度工作计划的完成情况，查看既定工作目标是否实现或者实现程度。通过员工检查工作实际完成情况、自评、直接领导评价、间接领导评价4个环节，最终得到员工月度绩效得分。年度绩效得分根据月度绩效结果平均得分、年度绩效评价得分和关键行为得分计算，三者的权重分别为50%、40%和10%。然后对年度绩效得分排序并按比例进行强制分布，划分为A、B、C、D、4个等级。

2.3兑现绩效结果——绩效考核结果的分析运用

第一，月度绩效兑现。员工月度绩效得分直接与月度工资挂钩，并影响员工的年度绩效得分。第二，年度绩效兑现。分等级的年度绩效有效地拉开差距，绩效结果的激励性和导向性更加明显。员工年度绩效等级直接与年终绩效奖励挂钩。绩效等级是员工晋升、培训、评优评先等的重要依据。对年度绩效评为A级的员工，给予优先升职的机会；年度绩效评为A级和B级的员工，有优先接受能力提升培训的机会。绩效等级连续为A级的员工还将被评为“先进员工”。此外，为促进绩效的持续提升，按照员工年度绩效等级进行计分并累积，员工绩效积分直接与薪资调整挂钩，当员工绩效积分累计到一定数额时即对员工薪资进行调整。

2.4绩效反馈和沟通——绩效目标的提升和持续改进

绩效反馈是绩效评价的延伸。在绩效评估完成后，主管领导及时将绩效评估结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见可在第一时间进行沟通。绩效反馈不仅能为员工指明努力方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

3绩效管理实施过程中注意的问题

3.1明确角色分配，全员参与绩效管理

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工和企业共同成长，在绩效管理的各个环节中都需要全体员工的共同参与。人力资源部是绩效管理的组织协调部门，负责制定绩效管理办法，并提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身绩效进行自我评估与管理。

3.2设置可以量化的评价标准

定量的指标可直接从数量、成本等方面去评价；定性的指标则可从质量或时间等维度去评价，如满意度、延误天数等。评判标准为“是否型”，即评价该项指标完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者设置目标值，评价完成情况，根据完成程度计算绩效得分。

3.3评价的结果要适当拉开差距

如果绩效评价结果没能拉开差距，将无法有效区分绩效好坏，评价结果则不能作为奖惩和晋升的依据，还会让员工觉得绩效考核流于形式。通过合理设置绩效指标、严格进行绩效考核、合理运用绩效结果、高度重视绩效管理等方式，确保评价结果真实公正，促进评价结果形成差距。

3.4适时组织主管与员工进行绩效面谈，加强上下级之间的沟通

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三大原则

一、制定目标从上而下，尽量量化

绩效管理系统要有效，前提是目标是科学的。首先企业要有科学的战略目标，在此基础上，制定出科学的部门目标和员工目标。但多数公司制定目标刚好相反，都是员工先做年度工作计划和目标，然后经理汇总上报，大区经理再汇总上报。最后的汇总目标与总部战略目标天差地远，苦思冥想的竟是废纸一张!再加上真正做事时，早把这些目标抛到脑后了!长期以往，势必流于形式!

正确做法是，总部把年度计划下达给大区，大区针对轮廓细化给经理；经理再根据自己区域特色细化给各主管，最后主管强化具体的目标实施计划。例如：人员编制规划，应先是总部将下一年度的工资总额、人数、人均产出比下限下达给大区；大区根据各个地区的发展战略和重点，分配给地区经理；经理再将其分配给各部门，同时制定组织结构和增编、缩编计划。当然，过程中还要上下级反复沟通。

二、分阶段评估修正

市场千变万化，所以年度目标每个季度或最多半年就应做一次修正和评估。例如：年初计划开发二、三级市场，准备增设3人，工资总额4万元。但半年后评估，发现业绩不佳，如果不改变，势必造成人均产出比过低，所以这时候要调整。可以将销售指标调配到其他渠道，保证总体业绩完成，达到工资总额、人均产出比指标；或减少一名销售人员，达到年初设定目标。

如果对目标不进行分阶段考核评估，只能是到了年底才发现，费用超了或是人均产出比低了。

三、360°考核

大部分企业都是上级对下级打分考核，说实话有失客观，经理做的年度计划也没有让员工参与评估啊!经理的实际工作和成果是否按照年初设定的目标进行了呢?员工心里最清楚。所以如果上级、下级、相关职能部门同时对一名经理进行360。考核，不仅有监督作用，而且更能客观、全面地考核一名经理。其他人员也可参照执行。

绩效管理六步骤

一、年初设定目标

设立绩效目标依照三个原则。(1)层层具体原则，依据公司总体目标设立部门和个人目标，越往下越具体。(2)SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间性(Time)五项标准。(3)承诺原则，上下级共同沟通制定目标，才能确保执行。

二、每月记录表现

这是件繁琐的事儿，往往都不愿意执行。其实，每个人建立一份档，管理者每月记录工作表现，尽量做到表格化，花不了多少时间，关键是养成建档记录的习惯。这为后面的辅导和评估环节提供依据，避免主观臆断。同时，记录员工的表现，本身对员工就是一种督促和激励，再加上沟通修正，对提升业绩作用很大。

三、辅导及反馈

绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导。其实在主管职责中，辅导是一项最主要的职责，但怎样辅导呢?当然要了解下属在工作中的不足和缺点，这正是绩效评估的重要性。

四、绩效评估

在绩效管理过程中，“评价”是一个连续过程，随时随地都在进行；而“评估”是根据设定的评估方法和标准进行的正式评价。

绩效目标的结果只有到年底才能看到，而且绩效评估比较正式，比较敏感。所以，越来越多的企业倾向于一年评估一次，但我觉得不应超过半年，否则失去目标无法修正，失去了绩效评估的意义。

五、面谈

面谈不仅仅是领导告诉下属绩效评估的结果，更重要的是帮助下属找到未完成绩效目标的原因，分析并提出建议。这时，别忘了“汉堡包原则”，要先表扬后批评再表扬。

六、制定修正计划

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【论文摘要】在组织环境持续变化的今天，决定了一劳永逸的企业组织结构不可能成为管理的固定模式，柔性化的组织管理理念日渐成为组织结构变革的方向。基于此，文章从传统组织结构中存在的普遍问题出发，分析了企业组织结构柔性化的内涵，探讨了企业管理实践中实现组织结构柔性化的途径和方法。从而进一步优化了企业的组织系统,增强企业对不确定环境的适应能力。

在当今信息网络快速发展的知识经济时代，组织在企业发展中究竟以何种形态出现，怎样使组织有效地应对日益复杂动荡的环境，这些在现有的组织结构理论中，仅为企业提供的是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决实际的组织变革问题还远不够。而这正是传统组织结构在不断调整中面临的新挑战，它要求新的组织形式应是一种具有较强弹性、灵活性、适应性、反应力的组织形态。因此，创建合理的企业组织结构，优化企业的组织系统，不仅成为管理创新、管理科学的任务，而且是企业实施有效管理，发挥组织职能的前提。

一、传统组织结构模式及其存在的问题

从资本主义工业化大生产时代起出现了大致六种常见的企业组织结构形式，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些传统企业的组织结构模式以及在这以后的其他组织结构模式都是以工业经济为前提，共同体现了工业经济的特有属性，即按照工业经济社会工业生产的要求，组织与完善企业的微观结构。但随着经济的不断发展和社会环境的不断变化，特别是进入知识经济时代以来，各种组织结构理论越来越突显出共同的问题：第一，简单化分权，组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识，从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。第二，沟通成本加大，容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢，层次间和部门间的协调任务重，这样客观上延长了信息的时效性，易产生“官本位”意识，无形中增加了组织投入。第三，中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象，致使管理的科学、规范性程度较差。第四，企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。

传统组织结构模式的不足决定了它们与现代知识经济的不协调，也同样决定了其迟早将被现代知识经济所淘汰的命运。当然，这并不是排除传统组织结构模式通过对自身进行必要的修补以暂时适应新经济要求的可能。在短期内，这对企业发展并无大的影响，但从组织长期发展的趋势来看，构建一种新的组织结构模式来适应知识经济时代下企业组织系统的弹性化要求是势在必行。

二、企业组织结构柔性化的内涵

所谓柔性，同适应性一样是指连续性地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。柔性化组织正是要强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨,通过分工合作、共担风险，以及适当的权限结构调整,向基层员工授权，并满足员工的高层次需要，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，以达到快速适应现代市场需求。

需要强调的是，组织结构柔性化产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡“团队式合作”的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。

三、组织结构柔性化的实现途径和方法

企业组织结构作为组织发挥作用的支柱,在对其变革时就要从满足企业成长的要求着眼,通过变革整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力，优化企业的组织系统。从具体实践来看,企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构，以适应不断变化的组织环境，可以在以下几方面着手进行柔性化变革：

（一）提高管理者职责能力，削除作风，对企业人力资源进行柔性化管理

在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者如果不称职，不但不能很好地完成工作任务，降低企业运行的效率，而且很大程度上影响组织变革。现有学者经过元胜任力研究表明，认为管理者可分层来提高职责能力：高层应该更加注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升，中层可以在实践能力、解决问题的学习能力和沟通能力这几方面进行重点发展，基层管理者可以重点发展反省、自我管理和信息管理这几方面的能力。

不仅如此，对于那些喜欢写又长又臭的报告，以及喜欢“站在别人肩上”空空而谈者，具备了作风的这些人来领导企业必将严重阻碍组织的发展。要削除这种管理错位，除了不断加强企业文化建设外，就要求企业做好内部提升和外部招聘制度，为企业寻找高素质的管理人才，建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制。从而为企业组织结构变革扫清障碍。

（二）利用柔性化组织管理理念，构建“团队”型组织，增强组织群体凝聚力

事实上，在一个企业组织中员工所拥有知识的多少已成为企业创造财富的主要来源。这里的知识存在形式一般可分为显性知识和隐性知识，在前者主要体现在如专利、科学发明、特殊技术等，后者则是员工的创造性知识、思想和主观能动性的表现。显性知识已为人所共知，隐性知识却只存在员工的头脑中，较难掌握和控制。强行显然是不可能的，这就要求企业以人为本，注重对员工个体全面的培养和锻炼，并提供机会，尊重他们的个体价值，使其认识到自身对企业的重要性，从而对组织产生归属感。在实际管理当中可运用如“激励机制”这种柔性手段。

在企业构建团队型组织的过程中，要注意“伪团队”这种组织形式。没有真正的相互协作与共同的责任的团队，那么它的存在将会大大降低了组织的效率，不但不利于员工的和睦团结，而且挫伤员工的热情和积极性。具体方法，可建立以组织任务为导向，强调工作能力与工作成绩的临时性的工作组，团队成员可以是临时选任的。通过这种灵活的组织结构形式实现组织结构的柔性化。当然在组织对外活动中可保留原来职务称呼，但在新工作组中全都是一般职员，利用“目标管理法”对工作进行激励。

(三)减少组织纵向层级，由集权向分权过渡

一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。这一点一方面可通过裁减冗余人员、重新招募工作能力强的员工为企业注入新鲜的血液与活力，另一方面也要定期地开展对现有员工的教育和培训，使他们的工作进一步满足企业发展的需要。例如，通用公司总裁韦尔奇认为，先前通用电器主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工们只是按部就班地完成主管交给的工作，但决不多做什么。因此他提出“通力合作计划”，以使员工获得更多的权力、工作自由，并运用自身的创造性来改进公司日常经营。

(四)适时转变战略，增强企业运行的柔性化

为了不断适应未来的多变性，企业应根据经营状况及战略地位选择转变战略，如通过实行弹性预算，滚动计划。具体做法可以是：(1)企业在做战略分析时，要在信息获得能力的基础上，做出适合自己企业特点的分析模型；(2)做好年度计划和战略规划的结合。企业在制定3～5年滚动战略规划的时候，要包括最近1年的年度计划，年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定，要说明具体的完成时间和主要的责任人；(3)是以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持，一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现，从而保证战略规划的可操作性另外，有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。需说明的是，执行到一定程度，不得不调整，这也是一种控制。企业在对影响每个项目的变化的因素进行控制时，要先形成共识，没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。提倡战略创新，避免管理僵化。

【参考文献】

[1]刘兴国.知识经济与企业组织结构[J].经济师,2002，（5）.

[2]郑必清，徐江华.浅谈现代企业柔性化管理[J]．现代商业,2007，(14).