内部控制合同管理范文

导语：如何才能写好一篇内部控制合同管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：公立医院；内部控制；合同管理

一、公立医院合同管理概述

公立医院合同管理包括合同起草、合同审批、合同签订、合同履行、合同变更、合同解除、合同监督和合同档案管理等活动，适用于以医院名义签订的经济、技术、医疗、科学研究等合作的所有合同。公立医院合同管理是全过程动态管理，包括签订前的洽谈以及草拟，签订过程中的合规性检查，还包括签订后的合同履行。一旦出现不利于合同履行的事项，要及时对合同进行修改或终止。公立医院合同管理是内部控制的重要内容，根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会[2012]21号），医院应从合同订立、履行、登记及纠纷管理等方面，梳理与合同管理有关的风险点，并且建立相应的风险控制机制。加强医院合同管理有助于预防经济纠纷，维护医院合法权益，促进医院对外经济、技术、医疗、科学研究等合作活动的开展，规范合作行为。

二、公立医院合同管理主要的内控风险

1.合同管理制度缺失。制度是单位运行的基础保障，合同管理制度是医院合同行为的依据，而目前合同管理却是多数公立医院内部控制建设的薄弱点。由于医院领导层面普遍对合同管理重视度不高，许多医院尚未建立合同管理制度或制度执行浮于形式。因此，合同管理无法与采购业务、资产管理及建设工程形成闭环式制度管控。2.合同归口管理混乱。合同归口管理是一项科学且细致的工作。合同应根据不同类型归属不同职能部门负责，全院的合同归档工作也应该由某一个科室牵头。目前多数公立医院合同管理混乱，职责分工不明确，合同分布零散，很容易造成多部门共同管理的边际盲区。很多合同原件在付款时放入付款凭证中，这不利于日常查询或检查使用。混乱的管理也不利于及时发现问题风险，规避纠纷。3.缺乏法律顾问支持。公立医院合同涉及金融、技术、医疗、科学研究、基建工程等各个方面，要保证各类合同合法合规，避免纠纷需要专业法律人士对合同条款进行全面把关。目前多数公立医院有合作的法律顾问单位，但多是面临诉讼时使用，并未在订立合同阶段请法律顾问。4.缺乏对合同的全过程管理。公立医院往往对合同预算立项和项目招标阶段较重视，对后续的履行情况却不够关注。合同签订后，履行是否在合同期内，承诺的培训是否进行，发生问题是否及时处理等问题常常无人追责。例如，某公立医院，价值500多万元的医疗设备合同签订如果3个月内不到货，要赔偿合同价款的3%。然而审计显示，合同签订后8个月才到货，十几万的赔款却无人追责，导致损失医院经济利益流失。5.缺乏信息化系统支持。公立医院整体信息化水平比较落后，常用的固定资产系统，财务系统尚且未达到现代化水平，合同管理系统更是手段落后。多数医院仍处于手机登记或简单的Excel表格登记，没有编码，检索关键词等信息，合同管理形同虚设。

三、公立医院合同管理实践模式

1.建立合同管理制度。建立合同管理制度是完善内部控制体系的重要工作之一。公立医院应当根据《内控规范》的要求，编写有正规发文文号合同管理办法，并在OA网。《合同管理办法》应当包括适用范围、各部门分工、合同签订与履行管理、变更和解除管理、档案和备案管理、检查和追责以及合同纠纷的处理，严格禁止先发生活动后补签订合同。2.建立合同归口管理机制。明确医院合同归口管理部门，对医院的合同事务实行审核把关、统一管理。具体负责的合同业务如下：医院办公室负责全院合同的归档工作，不同职能科室负责对其业务范围内的合同进行管理：人事部负责医院人事合同、劳动合同；财务部负责金融业务往来合同；科教科负责各类专业培训、合作办学、科研、技术开发、技术咨询、技术服务及科技成果转让等合同；医务部负责对口帮扶、医疗救助等合同；药学部负责药品采购等合同；医疗设备部负责设备及医用耗材、实际的采购及维护等合同；网络信息部负责电脑信息系统、设备及维护等合同；保卫部负责消防安全、安保物业等合同；采购中心负责招标立项采购等合同；医院办公室负责对外合作项目合同。各职能科室还应该建立合同管理台账，具体格式。3.发挥法律顾问的作用。充分发挥法律顾问的专业能力，每一类合同指定一名法律顾问作为法律把关，让专业的人做专业的事才能发挥最大化效益。同时，应鼓励科室人员学习法律知识，培养复合型人才。职能科室人员不仅要懂业务，还要了解经济以及法律知识，才能更好地为医院服务。4.加强合同全过程管理。合同全过程管理包括合同签订前、合同签订中、合同签订后三部分。签订前要申请科室提出需求，医院召集相关科室共同讨论得出会审意见。然后申请科室要与供应商进行磋商，初步确定合同条款后，交给法律顾问进行法律条款的把关，确认后方可进行签订工作。签订过程中，要注意法定代表人签字、盖章、附件等细节问题。合同签订后是最应该注意的地方，合同方是否按照规定履行合同，是否存在违规操作，及时发现引起合同变更的情况并纠正。同时，审计监察部门也要配合督促合同后续履行情况。5.加强合同管理信息化建设。信息化是实现现代化医院必不可少的工具，合同管理手段落后不利于推进医院整体信息化建设。因此，公立医院应引进先进的信息化管理软件，实现合同管理与财务系统、固定资产系统以及办公系统等多系统对接，形成内部控制要求的全过程闭环管理。同时，应培养信息化人才，提高医院医务人员整体的工作能力。

四、结语

在新医改不断推进的大背景下，公立医院合同管理越发重要。本文以内部控制风险为切入点，分析合同管理在管理制度、归口管理、法律顾问支持、全过程管理及信息系统支持等方面存在的内控风险，并提出公立医院合同管理实践模式。通过这些方面的实践，公立医院能够强化内部控制建设，规避风险，保证现代化医院的实现。

参考文献：

[1]张春廷.浅议行政事业单位合同管理内部控制[J].交通财会，2014，(11)：27-30．

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【关键词】内部控制；房地产；合同管理；方法

一、引言

房地产公司合同管理是房地产公司内部控制的重要内容。本文就内部控制下的房地产公司合同管理方法为主题，分别从房地产公司合同管理常见的问题以及完善房地产公司合同管理方法两个角度进行分析，希望可以对我国房地产事业的发展起到一定的帮助作用。

二、房地产公司合同管理常见的问题

（一）合同订立缺乏严格的审核程序，导致合同内容出现问题

目前，我国的经济发展速度越来越快，房地产行业更是如火中天地发展着。房地产公司的每一项业务都离不开经济合同，每一份合同都和房地产公司的经济利益有很大的联系，而近几年房地产市场比较火爆，企业利润可观，一部分房地产公司往往忽视合同的管理，觉得合同管理不是公司的重要经济行为。殊不知合同一旦出现了问题，会给企业带来无法挽回的损失，对一些小企业甚至会出现灭顶的灾难，究其原因，主要是合同管理不到位，在合同订立方面是由于缺乏严格的审核程序，具体工作人员忽视合同中的一些细节问题，而导致合同内容不严谨、合同条款不合理造成的。

（二）合同执行过程中监管不到位，导致合同执行不力

在合同的执行过程中必须要有一些必要的监管行为，这样才可以保证合同的顺利执行，也可以降低房地产公司的风险。在实际工作中，有许多的房地产公司往往会忽视对合同执行的监管工作或者监管不是非常完善和科学。这样一来容易造成合同执行不力，甚至出现合同违约的现象，给公司造成不必要的损失，所以，企业应当明白合同的执行并不是一个人或是一个部门的事情，在监管的过程中需要许多的部门一同来完成，这样才可以保证合同及时有效地执行，确保公司的经济利益不受损失。

（三）对合同管理缺乏正确的认识

由于合同的内容不够严谨曾给某些房地产公司造成非常严重的麻烦，许多房地产公司也都予以借鉴，大多都提高了对合同制定的重视程度，但是大多数房地产企业尤其是一些小型房地产企业，在合同制定并签订结束之后便认为结束了，对合同后期的管理没有统一的管理流程，仅仅只是将合同交给相关的人员，对合同未执行完毕的一些细节没有后续跟进，更没有对合同进行复审的环节，这样除了制定和签订的人员之外，其他工作人员对合同的内容并不是很了解，很容易导致合同未执行完毕的部分出现拖拉、甚至违约现象，给企业造成不必要的损失。

三、完善房地产公司合同管理的方法

（一）建立起一套完善的适合本公司的合同管理制度

在内部控制下的合同管理部分，房地产公司需要根据国家相关法律法规的引导，并结合企业自身的特点和战略目标，制定一套合理的适合自己的合同管理制度。合同管理制度对合同涉及的各部门职责要有明确的规定，对合同制定、签订、执行及后续管理各环节均要有详细明确的规定，做到合同制定前、制定中、制定后均要有相应的监督机制，切实维护企业经济利益不受损失。

（二）设立规范的组织机构

房地产公司要想管理好经济合同需要建立规范的组织机构。首先，需要对相关员工进行必要的培训工作，要让他们在思想上对合同管理的工作加以重视；其次，需要建立一个专门的部门对合同进行严格管理，合同管理部门的人员必须是能力强、素质高、经过专业培训的员工；最后，需要根据房地产公司的具体情况来制定合同管理体系，使企业的合同管理制度更加完善。

（三）加强对合同各个环节的监督管理

房地产企业想要加强对合同的管理，就必须加强合同各阶段的审核监督工作。

1.加强合同制定前的管理。首先需要对制定合同的规范非常熟悉，对合同的订立内容充分了解；其次，了解合同对方的各方面情况，确保对方当事人具备合同履约能力；另外，对于涉及专业技术或法律关系复杂的合同要组织法律、技术及相关人员参与谈判。

2.对合同制定中的监督，要对合同的细节部分加以重视，防止在合同中出现漏洞，给企业造成不必要的损失。在这个环节要严格按照企业合同签订程序进行，相关部门及人员对合同按程序进行审核，特别注意合同的主体、内容和形式是否合法，合同内容是否符合企业的经济利益，合同各项条款是否签订明确等。

3.合同履行过程中的监督及控制。一是如果在合同履行过程中发现条款有误、对方有欺诈行为，或国家政策变更、市场变化等客观情况发生，可能或已经对企业经济利益造成不利影响时，应及时按程序上报并和对方协商变更或解除合同事宜。二是合同履行中有纠纷的，及时安排相关部门及人员与对方协商解决，协商无法解决的按约定选择仲裁或诉讼。三是加强合同登记的管理和监督，定期对合同进行统计、登记和归档，详细登记合同的订立、履行和变更情况。另外，定期将相关员工集结起来，让他们总结在此段时间内合同各环节所遇到的问题和不足，并确定改进方案，防止以后出现同样的问题。

四、结束语

随着房地产行业的快速发展，企业管理方面便会出现各种各样的问题，比较重要的一点就是合同管理问题。本文以内部控制下的房地产公司合同管理方法为题，分别从房地产公司合同管理常见的问题以及完善内部控制下的房地产公司合同管理方法两方面进行分析，提出了一些对房地产公司来说相对适用的方法，希望可以为一些房地产企业加强合同管理方面有所帮助，从而达到提高房地产公司的经济效益以及社会效益的目的。最后，衷心的祝愿房地产行业能够顺利发展，再上一个新的台阶。

参考文献

[1]余宜林，张海东.合同管理在施工企业中的重要地位[J].交通标准化.2004(10).

[2]邓亚吴，张涛.基于VaR方法对房地产公司样本数据的建立[J].智富时代.2015(S1).

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一、TX公司简介

2010年8月正式注册的TX公司，注册资本额是1.8亿元人民币，根据业内的世界通行最高标准T4建造，是我国目前唯一一间获得T4认证的信息服务商。TX公司的经营业务非常多样化，具体包括销售电脑硬件以及软件、提供专业的网络技术服务、提供系统集成与对接服务等。TX公司的结构设置非常简单，具体有：营销部、资源部、客户部以及财务部，各个部门的主要职能分别为：销售公司的产品以及服务、管理系统集成以及软件对接服务、处理客户的咨询与投诉等客户服务、真实记录会计信息与数据。TX公司具体的销售业务整个过程为：营销部负责与客户接洽，并和客户磋商合同细节，最终敲定产品的销售价格，然后签订销售合同，并将客户的资料单独建立档案，上传到管理系统之中；客户部按照营销部上传的销售合同向资源部发送订单，并要求其根据订单要求配置相应的产品；资源部按照订单信息完成相应的资源配置；与此同时，财务部按照具体的合同信息开具发票并催缴销售款。经过笔者的实地调研，发现TX公司当前对销售业务的内控管理完全满足内控机制的要求，只不过对于应收账款以及销售合同的管理方面还存在一定的疏漏。下面，就以销售合同的管理疏漏为出发点，探究应该如何做好内控关键点的管理，进而提升内控机制的有效性。

二、 TX公司销售合同管理现状

合同是交易双方关于产品交易所有约定的法律表现形式，是规范企业交易行为的重要保证，而且一旦交易双方发生了纠纷，那么合同就是解决纠纷的最佳法律依据。若企业没能管理好销售合同，那么不但会造成企业内部管理的低效盲目，经营活动风险的提高；还会令企业的应有权益得不到相应的保证。当前，TX公司在销售部业务人员和客户经过平等协商之后，会仔细列明合同的交易条款，并签订正式的销售合同，公司有统一的合同格式，一式六份，双方各执三份；其中，财务部保存一份、销售部保存一份、客户部保存一份。合同正式生效之后，交易双方会根据具体的条款开展合同管理工作。下面是笔者对TX公司销售合同管理情况进行的随机调查结果：

（一）销售合同管理现状 有一个这样的真实案例：TX公司将一处空置的机房出租给Y公司，双方经过磋商之后签订了租赁合同，合同约定：Y公司第1年承租TX公司空置机房的40%；第2年承租TX公司空置机房的80%；第3年承租TX公司空置机房的100%。合同约定的执行日期是2011年6月1日。可是，实际上Y公司比合同约定的时间早了两个月进驻，2011年4月1日就已经将服务器挪到了TX公司的空置机房中。于是，TX公司要求Y公司进行合同条款修改，把合同时间改为2011年4月1日开始，之后两年的顺延时点都是4月1日。之后的合同修改工作，TX公司觉得既然Y公司已经承认了提早入驻的事实，那么在修改的合同上盖章是迟早的事，就没有继续跟踪之后两年的顺延时点变化的修订。于是，在结算租赁费用的时候，交易双方就2012年以及2013年的顺延时点存在分歧。但是因为TX公司并没有Y公司盖章的修改条款补充件，所以无法追讨应有的权益，只能按照初始的合同，损失了两个月的租金收入。

（二）导致销售合同管理问题的原因分析 笔者在梳理TX公司整个销售合同管理流程之后，发现导致管理问题的原因主要有：

（1）TX公司刚刚成立不久，因此还处在起步初期，为了扩大业务规模与占领市场份额，公司关注的是市场与销售行为，公司上上下下都无形中秉承着“所有工作都是为了实现更好的销售目标”这一经营理念，相比起静态的合同管理，公司更加重视的是销售额的增长速度与幅度。

（2）公司将重要资源都集中投放到了营销部，令其在公司中属于很“大”的部门，全权负责销售合同的全过程，因为需要注意与管理的环节太多，而且整个合同的签订过程有时需要很长时间，所以管理中难免存在疏漏。另外，营销部具体进行销售合同的管理时，不但是合同的签订人，还是合同的审核人，因此监督机制完全处于空白状态，导致了管理中的盲区。

（3）TX公司暂时还没有完善的信息管理系统。当前，TX资源部是基于OSS系统配置各项产品与服务资源的；财务部则基于用友财务管理系统做账；营销部则基于CIM系统进行客户以及合同的管理。很明显，各个部门的系统之间缺乏有效的衔接机制，导致数据在部门之间的传输非常低效，从而缺乏相应的监督管理辅助。

三、TX公司销售合同管理改善建议

（一）理顺销售合同管理流程 通过笔者的调查分析，认为销售合同并不是静态的管理对象，应该将合同管理贯穿于产品销售的全过程，具体流程如下：

（1）准备环节。具体可以拆解为：初步洽谈交易事项达成销售意向针对具体的交易价格、交货方式、回款方式等磋商按照公司的统一合同模板，填充合同的详细内容合同进入审核阶段。

（2）签订环节。按照上环节的磋商结果，交易双方签订正式的销售合同。

（3）履行环节。双方盖章合同即生效，生效以后交易双方就需要按照合同的约定履行自己的义务。另外，公司还应该做好合同执行的管理工作，并对合同执行情况进行科学的评估。

（二）明确销售合同管理过程中的风险 具体有：

（1）文本风险。如果公司设定的合同模板中有重要约定事项的疏漏或者措词方面存在歧义，就很容易导致TX公司的正当权益受到损害；另外，如果TX公司未与交易对象签订销售合同，同样也有可能造成公司资产的损失；如果合同约定的事项违背了国家的法律，那么不但会导致TX公司受到主管部门的严厉处罚，造成经济损失，还会严重影响企业的声誉，进而打击企业的竞争力。

（2）审批风险。如果TX公司审批合同的过程不规范，存在越权审批的情况；或者公司未严格管理好合同印章，导致那些不符合公司管理要求的合同也同样盖上了印章；或者合同签订之后，随意改动其中的条款；或者合同保管不善，导致信息外泄或者合同遗失等。

（3）执行风险。合同的执行过程中，同样也有可能产生各种风险。不论是合同的履行还是合同的变更以及终止，都有可能导致 公司蒙受一定的经济损失，因此，一旦发生上述的情况， 公司必须积极采取应对措施，力争将自身的损失降至最低。

（三）设计合理的销售合同内控机制 具体如下：

（1）TX公司应该在管理理念中加入“诚”“信”二字，具体怎样做到，当前最需要做的就是设定合理的管理目标。企业的治理结构中，最高级别的就是董事会，董事会掌控着企业整体的发展方向与战略，因此，关注的是长期发展，自然设定的管理目标也应该系统化、合理化、务实化，不能只看重眼前利益，聚焦于短期的经营数据。 公司的管理层受到董事会的直接领导，并向董事会汇报管理工作，管理层具体的工作职责就是将董事会制定的公司发展目标分解为更加细致、更加具有针对性的分目标，让这些目标不但能够推动公司经营业务的发展，还能把信用风险稳定在可控水平之内。另外，管理层需要谨慎做出承诺，一旦做出了承诺就必须尽量遵守，从而让客户对公司产生信任感；在公司内部也要积极培养诚信为本的人文氛围，借助常规的管理工作，向员工灌输诚信经营的企业经营理念，并将风险防范意识牢牢植根于员工的脑海中。

（2）基于TX公司当前内控体系，可以在管理销售合同的过程中，重点关注以下方面：首先，TX公司提供的产品和服务与普通企业有很大区别，而且客户群都是企业个体，销售过程中必须明确约定服务的起始时点与时长，以及所需提供的相应资源，销售合同必须双方盖章。合同签订好了之后，TX公司会按照合同的约定向客户提供相应的服务，而且已经提供的服务客户必须签字确认收到，并盖上合同章，以表示TX公司已经完成了合同约定的部分事项。其次，完善合同印章的管理。TX公司应该安排专门的部门负责管理印章，并将已经得到审批盖章的合同，归档分类管理；如果是金额巨大或者对公司发展影响深远的合同，必须请交易对方的授权人到场当面签订盖章，若是需要TX公司先盖好章之后寄给交易的另一方，那么除了在合同指定的盖章位置盖章之外，还必须在合同的每页之间盖上骑缝章，以免出现对方私自修改条款的情况；如果双方在谈判之后，书面合同未能及时准备好，无法立刻签订的，必须在合同准备好的第一时间进行补签；合同签订以后，公司应该安排客户部管理好交易对方的资质以及合同副本；财务部留存一份进行收款备案，合同的正本则交由营销部存档；TX公司需要对合同高度保密，严禁公司人员泄露任何合同中的信息，违者将追究其责任，必要时还应采取法律手段。再次，必须保证销售合同文本的严谨性。TX公司应该安排专业人员进行合同文本的审阅，确认其中的价格、数量等信息不存在歧义，而且意思表述清楚。当前，TX公司暂时还没有专门的法律人员，因此，需要聘请专业的律师到公司进行合同中约定的权利以及义务的确认；财务部则负责审阅付款相关的合同约定事项；客户部则审阅售后服务条款。第四，明确不同级别管理人员的审批权限。因为TX公司的销售行为都是发生在签订合同以后，所以其会按照客户具体的订单信息进行资源与服务的配置，因此在明确不同级别管理人员的审批权限时很难按照金额给定权限。这时候，笔者建议其可以把审批权限划分为两部分：即授信金额以及销售实价。具体说明的话，如果合同约定的销售实价低于公司报价的60%，或者授信金额高于50万元人民币，那么就需要营销总监亲自进行审批；如果合同约定的销售实价高于公司报价的60%，但低于公司报价的80%，或者授信金额在10万元至50万元人民币之间，那么营销经理有权进行审批；如果合同约定的销售实价高于公司报价的80%，或者授信金额低于10万元人民币，那么营销人员有权进行审批。不过，这里需要注意的是，上面探讨的审批权限完全是针对营销部内部来说的，合同必须还要经过其它部门以及公司总经理的最终审批。如果公司因为经营的需要，要改变合同模板，那么一定要聘请专业法律人士进行审阅，确定没有法律漏洞的情况下才可以正式使用。合同的审批过程涉及的部门很多，而且每个部门的审批都需要一段时间，因此，若是每个部门都拖拉一点的话，那么合同的履行肯定会受到严重的影响。笔者建议TX公司设定合同的审批责任时间，针对当前的业务特点，合同在每个部门的审批时间不可以超过3天，一旦超出了时间上限，营销部可以进行提示，如果该部门仍然继续拖延，那么就需要直接进入下面的审批环节，当然，未会签部门在合同中的责任不会获得豁免，公司默认其审批通过了合同的各项条款，若是将来合同的履行过程中出现了问题，那么未会签部门同样需要承担相应的责任。第五，分离销售合同管理中不同权限人员的岗位。为了提升销售合同的管理效率，TX公司应该将审批、执行、监督的岗位分离开来，绝对不可以一人兼多职，这样可以有效避免权力交叉而产生的渎职以及舞弊行为，降低公司销售合同管理过程中的风险。第六，完善合同违约处理机制。合同在履行的过程中，由于受到很多因素的综合影响，因此，未必都能顺利执行到最后，出现变更或者违约的情况，有时也是正常现象。针对这种情况，笔者认为，TX公司需要做好与当事人的协商工作，尽量争取达成一致，从而将损失降至最低。至于具体的合同纠纷处理，则需要根据纠纷情况，进行相应的处理；如果双方在履行合同的过程中有纠纷，那么可以按照合同的约定进行调节处理，若双方能够达成一致意见，则需要签署纠纷调节备忘录；若双方没能达成一致意见，则需要提交仲裁机构仲裁或者提出诉讼。

（3）虽然TX公司各个部门都应用了信息化系统，但是由于系统之间没有有效的衔接机制，导致销售合同的审批以及管理工作变得更加繁琐复杂，管理效率也非常低下。笔者认为，TX公司应该开发出高度集成的系统，或者实现不同系统间的数据对接，从而提升公司内部信息流通的速度。

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一、会计电算化系统内部控制的变化

1.内部控制的组织形式发生了变化,控制范围扩大

在传统的手工会计工作环境下,内部控制的原则是:职务相分离,职权不相容,不同的工作人员在各自确定的工作领域内工作,各司其职,各级主管依照相应的制度进行严格的监督。在电算化会计环境下,授权控制是最主要的组织原则。工作人员利用授权程序所提供的文件和口令,获得相应的权利,在会计电算化系统里处理授权范围内的业务。内部控制的形式已经由原来的制度控制转变为制度控制和程序软件控制。这就意味着在新的会计工作环境下,加强财务软件的系统权限控制、口令管理程序控制、修改程序控制、网络系统权限控制等工作成为内部控制的又一项重要的工作。

2.内部控制的数据处理方式发生了变化

在传统手工会计工作环境下,科目汇总表、资产负债表、借贷试算平衡以及相关的财务报表分析均需要进行人工汇总计算,使得财务人员的工作量很大,同时也容易造成数据上的计算错误。在电算化会计环境下,只需录入原始数据或通过外部系统转入机制凭证并在计算机财务软件的指导下进行会计分录,通过凭证的审核、修改、确认由计算机自动完成打印输出,科目汇总、借贷平衡等工作均由计算机自动完成,同时可以根据需要生成会计报表,大大降低了财务人员的工作量,也避免了计算加总等工作出现的错误。

二、加强和完善会计电算化系统内部控制的若干对策

1.加强和完善会计电算化系统的内部控制制度

(1)加强会计电算化系统业务人员组织控制

在会计电算化系统环境下,要对手工系统环境下的结构做出调整,对各类会计岗位进行重新的划分,在授权过程中运用内部审计,按照权、责、利相结合原则建立岗位责任制。对财务软件的开发人员、维护人员和会计业务操作员、出纳员进行合理的岗位分工。形成三类工作岗位:系统设计与维护岗位、账务处理岗位和专业核算岗位,坚持不相容岗位相分离原则。

(2)加强会计电算化系统操作和维护控制

会计电算化系统操作和维护控制主要是通过制定一套完整而严格的操作和维护规程来实现的。规程应包括操作的具体流程,各环节的主要分工和职责,注意事项,维护的时间和方面,维护的程序等内容。会计电算化系统操作和维护控制主要是为了保证财务软件操作的规范化,保证财务软件正确安全的运转,防止软件被非法修改、删除。

(3)加强会计电算化系统档案管理

会计信息系统档案主要是指打印输出的各种账簿、报表、凭证、存储会计数据和程序的软盘及其他存储介质。会计电算化系统在处理业务时所产生的各种账簿、报表、凭证均应由专人管理,并制定相应的管理制度。磁性介质必须及时进行备份,并做好防止计算机病毒侵袭的工作。所有财务档案均应做好防火、防潮、防尘、防盗等工作,并定期盘点整理。磁性介质还要进行防磁工作。

2.加强会计电算化系统执行主体的控制

会计电算化系统的执行主体是计算机系统,计算机系统由硬件和软件构成。随着科技的发展,互联网技术广泛应用于会计电算化系统。因此,加强对计算机硬件、软件的管理,保障会计电算化系统在互联网上的安全将成为企业会计信息系统内部控制的又一项重要内容。具体要做到:

(1)加强会计财务软件的研发和维护;(2)财务办公地点引入机房管理制度,加强会计电算化系统计算机硬件、软件的管理与维护;(3)加强会计电算化系统网络环境的管理与维护

3.加强会计电算化系统业务操作的控制

会计电算化系统业务操作主要包括数据的输入、数据的处理和数据的输出。对数据的输入、处理、输出过程的控制是保证会计核算系统有效的关键。只有经过核准的会计业务经过正确的输入,进恰当的处理和运行,并及时的输出,会计核算系统才能实现自身的目标。

(1)加强会计电算化系统输入控制

会计电算化系统输入控制的重点在于建立适当的授权和审批机制,并对输入数据的准确性进行校验。通过设立专门的审核人员对系统每笔业务进行合法性和准确性的审核,从源头上防止错误和舞弊行为的发生,避免因错误或舞弊导致的连环性、重复性错误。采用编码制度,会计科目统一编码,不仅提高了录入的速度和准确性,而且规范了行业管理。设置逻辑控制,平衡校验控制,错误更正控制来完善会计电算化系统查错、改错的功能。

(2)加强会计电算化系统处理控制

会计电算化系统处理控制的重点在于处理过程的适应性控制、数据溢出性检测、重大错误纠正控制。建立系统处理的适应性控制,允许软件用户在一定限度内自由制定或改变会计政策,适应企业自身的规模和环境;建立数据溢出性检测以保证数据超出计算机容量而产生的数据损失,避免因数据溢出所造成的数据信息失真;操作过程中的失误是在所难免的,因此,系统应对用户的某些操作做出再判断和再确认设计,以防止系统数据被执行重大错误操作。

(3)加强会计电算化系统输出控制

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关键词：ERP 管理系统 内部控制

一、前言

2008年，我国财政部、审计署、证监会、保监会和银监会五个部门联合《企业内部控制基本规范》，并相继出台“企业内部控制评价指引”、“企业内部控制应用指引”、“企业内部控制审计指引”，五部委要求在我国大中型企业和上市企业中率先实施这些规范性文件。在全球经济不景气的情况下，内部控制对于企业防范经营风险具有重要的意义。

随着现代经济的快速发展，由人来控制的传统内部控制方法已经逐渐适应不了现在复杂的控制程序和控制环境，这是由于传统内部控制在执行过程中，个人素质有差异，具有一定主观性，这对重要环节具有较大影响，导致管理的效率过低，控制成本增加，阻碍内部控制目标实现。ERP系统的出现对企业内部控制的完善具有重要意义。运用ERP管理系统来加强企业内部控制已经成为当下企业管理的重要发展趋势。因此，在这样的时代背景下就如何运用ERP管理系统加强企业内部控制进行探讨具有重要的现实意义。本文首先对ERP管理系统和内部控制进行了简单的介绍，然后分析了ERP管理系统在企业内部控制中发挥的重要作用，最后就如何运用ERP管理系统加强企业内部控制提出了相应的对策建议，以期为有关同行提供参考。

二、ERP系统与内部控制的概述

1、ERP的概念

ERP就是企业资源计划，指在建立信息技术的基础上，用系统的管理思想，将企业的内部信息系统、客户关系管理、供应链管理、网上交易等有效地集合在一起，高效的利用了企业各方面的资源，是企业经营决策的全能的系统工具。ERP具有以下四个特点：一是集成了内部资源。ERP站在企业的高度，将全部的业务流程看成一个紧密相关的供应链条，并且将企业的内部划分开成几个互相协同工作的子系统。二是固化和优化了运作流程。ERP在实施过程中，将优化的管理流程和业务流程固化在系统中，这样减少了人为的一些差错，提高了经营的效率。

2、内部控制的内涵

内部控制是指企业管理层、治理层以及员工一起实施的、旨意在实现企业资产安全、管理合法、财务报告及有关信息真实性和完整性，从而提高企业经营的效果和效率。内部控制贯穿在企业生产的方方面面，主要体现在生产环节、营销活动、人力资源及财务与会记等管理过程中。在传统的内部控制方法中，企业的信息处理活动和经营活动的记录主要是由人来完成，通过用报表来反映对经营过程中的资金流、物流情况，通过会议的管理经营方式，进行内部控制。

三、ERP管理系统对企业内部控制的重要作用

1、有效地控制成本

ERP管理系统能够依照标准成本体系预计的成本标准进行采购，并且在产品形成的过程中按照标准成本进行控制，能够随时显示出运作成本的多少。如果发生偏差就可以及时进行纠正并且分析原因，然后进行整改。这样，企业就不用按照原来的成本事后分析法，还可以达到提高成本控制的有效性和及时性的目的。

2、提高企业财务控制的能力

ERP管理系统生成的数据，能支持企业财务部门对企业业务信息进行及时、完整和真实的核算和监督。这样，有利于实现企业物流、资金流、信息流和工作流的统一，有利于企业财务管理实现从核算型到管理型的转变，有利于企业财务部门运用业务信息掌控企业各部门的资金运营。

3、提高企业的管理能力

鉴于ERP管理系统具有运算速度快、数据共享、数据存储容量大、查询方便等优势，企业实施ERP管理系统，能方便的企业对运营风险进行定期评估，通过评价风险，及时掌握企业内部控制中出现的问题，并提出相应的改进措施。

四、运用ERP管理系统加强企业内部控制的对策

1、企业实施ERP前的评估

企业在实施ERP管理系统之前要对企业目前所处的状况、内部控制措施和企业实施ERP管理系统的条件等进行评估。一方面要确立明确的目标责任，并就企业实施ERP管理系统进行立项分析；另一方面要明确ERP环境下企业内部控制的实施办法和关键控制点，而不能把原有的业务流程简单地电子化。在内部控制中实施ERP管理系统要求企业在项目实施前要规范自身的业务流程，明确各项业务的权利和责任，并能清晰地把握ERP环境下各业务的具体分工，只有这样才能保证项目实施的速度和质量。

2、企业实施ERP的风险

ERP是企业信息化的工具和手段，企业在实施ERP管理系统的过程中难免会出现各种意外和风险，这些风险主要集中在以下方面：ERP系统设计的安全性不足，导致内控措施失效和商业机密的泄露；ERP系统的功能设计得不科学、变更与维护程序的不规范引起的效率的降低；ERP系统硬件管理的不当造成企业权益或资产的损失；ERP系统供应商因监控不当等原因造成的违约行为；实施ERP系统没有持续的跟进造成ERP系统实施的中止。这些潜在的风险取决于企业对ERP开发商及具体ERP产品的选择。如何选择技术成熟、服务良好的ERP管理系统，并评估该产品是否适合企业是摆在各企业面前的重要课题。

3、企业实施ERP的组织条件

对于企业来说，应用ERP管理系统是一次较为重大的企业内部管理的变革，ERP系统涉及企业管理理念、业务流程、管理方法等各个方面，实施ERP系统不是单一部门的任务，而是覆盖全部部门、全部员工的一次变革。因此，ERP管理系统的顺利实施离不开企业组织上的支持。首先，企业的领导应该意识到ERP管理系统对于加强企业内部控制的重要作用，要动员全体员工参与到ERP的实施中。其次，企业实施ERP管理系统，必须保证有关人员具备足够的知识储备和技能储备，即企业必须对相关人员进行有关的培训，这种培训不仅包含技术层面的指导，还包括观念上的灌输。最后，企业应该建立专门的部门来指导和支持ERP业务流程的再造。

4、企业实施ERP的流程再造

实施ERP管理系统，企业必须对原有的业务流程进行重组和再造，这样做的主要目的是“增值”，改进后的流程要能达到降低运营成本、提高运营效率的效果。值得注意的是，ERP流程再造并非一日之功，企业应根据自身业务的变化和ERP应用的不断深入，与时俱进对ERP管理系统进行持续的优化和改进。

5、企业实施ERP过程中的监控

运用ERP管理系统的目的是加强企业内部控制。与此同时，实施ERP管理系统，同样需要对其进行有效的监控。有关领导、实施人员和业务部门定期召开例会，协商如何解决ERP项目实施中出现的问题；展开阶段性评审，对ERP项目的实施进行分阶段评估；把ERP系统的流程、数据与企业实际情况进行对照，找出差距所在等手段都可以达到对ERP管理系统的监控目的。

五、结论

ERP管理系统在企业内部控制中扮演着越来越重要的角色。其对提高企业信息质量、保障制度的执行和保证企业资产的安全具有重要意义，但我们也应该意识到，ERP管理系统并非万能的，其自身也存在一些潜在风险。企业能否利用ERP管理系统达到加强内部控制的目的，取决于管理者和企业组织对该项目的支持，取决于ERP管理系统使用者的综合素质，取决于企业经营方式、文化传统等特定因素。综上所述，只要将企业的管理思想与ERP技术完善结合，才能有效加强企业的内部控制。

参考文献：

[1]洪晓.企业内部控制中ERP系统的应用[J].财会通讯,2009；1

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关键词：合同 风险管理 控制

一、 合同管理的一般流程

合同管理是企业重要管理内容之一，其主要目标是优化合同管理流程、降低合同管理风险、提高合同管理效率。

合同管理一般经过合同策划、调查、初步确定准合同对象、谈判、拟定合同文本、审核、正式签署、分送相关部门、履行、变更或转让、终止、纠纷处理、归档保管、执行情况评价等环节构成。可以将合同管理划分为四个阶段：合同准备阶段，包括合同策划、调查、初步确定准合同对象、谈判、拟订合同文本、审核等程序；合同签署阶段，包括正式签署合同、将合同分送相关部门等程序；合同履行阶段，包括合同履行、变更或转让、终止、处理纠纷等程序；合同终结管理阶段，包括合同归档保管、执行情况评价等程序。胜利油田在合同管理流程方面，除了遵循一般合同管理的模式外，还融入了自身独特的管理方式和原则，如进一步细化合同审批管理权限，严格内部控制管理流程等。

二、 油田合同风险管理现状

随着市场经济的不断发展和完善，原先传统的计划经济模式已被逐步取代，胜利油田作为国有大型企业，在改革的浪潮中也在不断的探索和完善，合同管理作为现代企业的一项重要管理方面，深刻地体现了企业市场经济管理的广度和深度。

胜利油田自1984年成立合同管理处以来，通过相关法律工作人员的共同努力和探索，逐步建立起了整套的合同管理流程和内部控制措施。目前，油田每年签订的合同已超过六万多份，总标的额超1000亿元。如此庞大的工作量正是在严格的合同管控制度和内部控制措施的约束与管理下才如此井井有序， 2013年油田正式启用中石化合同管理信息系统，逐步实现了合同的准备、订立、履行、终结网上运行管理，加大了合同管理的规范性和透明性。近期，油田又在大力推行、规范项目招标管理，进一步完善合同全过程管理，确保合同管理的公开、公正、合法、合规。但在严格管理的同时，也凸显了油田在某些方面的管理冲突，可能对合同管理形成一定的风险。

三、合同管理风险分析与识别

合同管理风险主要集中显现在履行阶段，但也隐含在整个合同管理流程中，尤其以合同准备阶段为甚，且是各种因素综合影响的结果。因此，分析合同管理风险，可以从合同管理流程入手，也可以从导致合同风险的各种因素切入。

目前胜利油田在合同管理方面已制定了严格的管理审批流程和内部控制措施，因此个人认为合同签订流程方面的风险已经得到了很好的防控，而合同管理风险主要集中在以下方面：

1、 外部环境影响。此方面因素主要集中在外部施工区域，受地方政策、法规影响较大，尤其是地方保护主义严重的区域，相关业务（如钻前土方施工、运输服务等）无法按照油田合同管理制度选择拥有施工资质的队伍，造成合同签订不规范或合同签订滞后等，导致合同履行存在较大的风险。

2、内部管理体制影响。尤其是预算管理体系与内部审批机制影响。一是预算下达时间较晚，部分油田业务在预算下达前已开始施工，而无预算就无法签订合同，导致先施工后补签合同；二是部分业务内部审批流程复杂、审批时间长，导致相关业务在应该开始施工前，审批还未下达，无法签订合同，使得合同履行存在较大法律风险。

三、 认识与建议

1、在油田合同管理体系下，针对特殊情况划定范围，并制订相关特殊政策，合理解决准入及合同签订问题。例如，针对地方保护严重的项目可成立调研评估小组，客观评估施工队伍的施工能力，出具调研评估报告，如果确实满足项目施工要求，可凭此办理合同相关手续。

2、针对生产急需业务，在预算下达前应适当放宽签约依据的审核，可由具体施工单位出具证明作为签约依据文件，确保施工合同的及时签订。如果项目涉及油田内部审批，是否考虑审批时间前移或成立联合办公小组，加快审批进度。

参考文献

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关键词：高校；合同管理；管理会计；预算管理

一、加强高校合同管理的意义

为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定，自2014年1月1日起，财政部印发《行政事业单位内部控制规范(试行)》。该《规范》分总则、风险评估和控制方法、单位层面内部控制、业务层面内部控制、评价与监督、附则。合同管理是单位经济活动业务层面内部控制的重要内容。随着高校事业的快速发展，合同管理在高校内部管理中占据了越来越重要的地位。合同管理的有效性决定了高校经济法律风险控制的有效性，促进高校完善内部控制体系，有利于提高高校整体管理水平，保障高校的合法权益和经济利益。

二、A高校合同管理现状

A高校是综合性大学，学科门类较齐全，涵盖文、理、医、工四大学科领域；多地办学，校区分散。近年来教学科研事业发展迅速，收支预算规模扩大，国际影响力增强，与多个国家和地区的学校签署了校际合作协议。基于A高校办学特点，合同管理涉及领域广泛，种类繁多，内容复杂。

(一)现行制度

2016年《A高校合同管理办法》实施，明确了学校合同管理实行统一授权、分级审批、归口管理、部门会签、执行部门负责、合法性审查及全过程监督的工作机制。合同管理机构包括合同主管部门、归口管理部门、执行部门、监督部门。合同类型包括合作办学合同；科研技术合同；聘用合同、劳动合同；建设工程合同；采购合同；修缮合同；赠与合同；委托合同；租赁合同；供用水、电、气、热力合同；其他类合同。要求归口管理部门根据业务管理权限对各自职责范围内的合同事项进行业务审查。(1)涉及人事、人才事项的，由人事、人才部门审查；(2)涉及人才培养、培训事项的，由本科生教育部门、研究生教育部门及继续教育管理部门审查；(3)涉及科研工作事项的，由科研部门审查；(4)涉及国际合作与交流事项的，由国际事务部门审查；(5)涉及资金事项的，由财务部门审查；(6)涉及资产事项的，由资产管理部门审查；(7)涉及修缮事项的，由后勤部门审查。涉及其他事项的，按照职责范围及管理权限由其他相应归口管理部门审查。

(二)合同审核流程

①学院(部门)提交合同及相关资料送审；②归口管理部门负责将重大合同报校长办公室法律事务办公室进行合法性审查；对职责范围内合同的审批及合法性审查，并实行统一分类和连续编号、建立合同台账；③学院(部门)负责合同及时全面的履行，办理合同履行过程中的变更、解除、终止及验收；④财务部门负责办理结算业务，进行账务处理时应当按照合同约定付款；⑤监察部门主要负责在合同签订、履行和管理中，对违反本办法规定给学校造成损失的负责人、责任人的监督、执纪问责。审计部门主要负责对合同签订、履行、验收等环节及管理过程中的审计监督，发现问题及时提出整改意见。

(三)实施情况

因发文部门宣传力度不足，很多教职工不知道该文件的及实施，存在学院和科研项目负责人未经学校授权、盖学院公章签订合同的情况。各个学院和项目负责人自行签订合同并已经执行，只有在到财务部门报销或借款时，才得知合同管理制度相关条款的要求。因报账时依据的合同未经过学校授权审批而无法付款，老师们只能重新按照流程履行合同签订审批手续，导致老师们误认为财务部门刁难，报账手续繁琐，激化了矛盾。

三、A高校合同管理中存在的问题

(一)合同预算管理缺失

管理层对预算编制的重视程度不足，监管力度差，财务部门与合同执行部门、归口管理部门信息不对称，合同管理与预算管理和收支管理严重脱节。财务部门参与合同审核的人员与负责报销审核的人员沟通不足，导致财务报销审核人员不了解合同的签订执行情况，与合同管理脱节。

(二)合同管理制度和流程有待完善

现有的合同管理办法侧重宏观的指导性意见，各个环节的实施细则不够细化，审批流程复杂，效率低。合同管理机构(合同主管部门、归口管理部门、执行部门、监督部门)都没有制定详细的实施细则，老师们在合同签订执行时无据可依。合同签订流程复杂，从提交到各个环节审核、批复，流转时间没有限制，例如一份设备租赁合同从申请人提交到签订完成，历经18天、五个部门间的35次OA流转。老师们无法预计合同审核通过需要的时间，严重影响到下一步教学科研工作的进行。

(三)归口管理部门分工不明确

例如老师签订出版合同时，按照支出的经费性质划分归口管理部门，从院部运行经费支出时由学校法律事务室审核；从科研经费支出时由科研部门审核。如院部运行经费和科研经费各负担一半出版费时，则易出现两个归口部门相互推诿。同类型的合同，有时归口学校法律事务室审核，有时归口科研部门审核。不仅老师们无所适从，也造成管理部门权限和业务重叠，疲于解释、协调，降低了工作效率。

(四)归口管理部门监管不到位，合同签订的审核流于形式

由于相关制度的缺失，归口管理部门缺乏监管的动力和压力，每天审核合同数量多、类型多，工作量大，合同审核和监管职责流于形式，在签订合同时不严格审核条款，不审核该业务是否有预算，资金来源是否有保障，只负责盖章，导致出现采购验收完成后无法入账的情况。归口管理部门甚至引导经办人拆分合同，化整为零，低于财务要求必须附合同的报销金额就可以不签订合同直接购买，以减少合同签订审核工作量并逃避应承担的监管责任，学校的权益没有保障，无法有效降低合同风险。合同执行过程的监管缺失，例如一份委托加工合同签订后，由提交部门负责执行，财务部门按照合同条款付款，归口管理部门对加工进度、产品数量质量验收等方面不再跟踪监管。归口管理部门对合同的执行进度不跟踪，对执行结果不验收，存在签订虚假合同以套取资金的风险。

(五)对合同的税务筹划不重视

在全面营改增的形势下，由于缺乏对高校作为增值税纳税人身份的认识，在签订合同时，没有认真核实对方的资质、信用和履约能力，未能全面考虑税务筹划问题，结算条款普遍语焉不详。如有的采购合同签订后完成验收，到付款时出现供应商不能开具合规发票，用其他公司发票代替的情况；或是有的供应商不接受对公转账，要求支付给个人账户的情况。合同中对付款进度、开具发票的种类和时间条款约定不严谨，对赔偿金和违约金的约定不详，有的条款明显有失公平，如某学院因50名学生要到外地实习，与交运公司签订租车合同，约定提前2个月预付全部车费，没有具体的赔偿金和违约金条款，只写“出现纠纷协商解决”，不能有效保障学校权益。

四、高校合同管理改进建议

(一)建立合同信息化管理系统

财政部的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》明确，信息化是支持管理会计理念与方法落地、支撑管理会计功能发挥及价值实现的重要手段和推动力量。建立合同信息化管理系统，进行合同管理与预算管理、财务报销等数据信息对接，实现全校范围内合同管理的网络化、自动化和信息共享，最大限度的减少合同管理过程中的信息不对称现象，以保证高校合同管理的正确决策。财务报销时自动调取系统中的合同信息，按照合同预算、招标采购结果、执行进度、各管理部门的验收结果等进行结算，提高信息准确率，提高财务结算效率，减轻经办人奔波于多校区多部门之间盖章签字请示验收等环节的负担。

(二)完善制度，再造流程

一是学校管理层应重视风险控制，组织完善合同管理制度体系，各个归口管理部门制定实施细则，明确权责范围。二是简化合同管理流程，减少反复流转的环节，以减少经办人因逃避繁琐流程而拆分合同的现象。三是加强执行力，对不作为的部门、管理缺失的环节重点监管整改。

(三)实施合同模板管理，建立合同示范文本库

组织专业人员制定合同模板，细化财务结算条款，明确付款进度和付款方式、质保金条款；明确供应商开具的增值税发票类型、时限、供应商银行账户；发生退货时，约定开具红字增值税专用发票；约定合同标的发生变更时发票的开具与处理等。关注国家税务政策，按照新制度要求及时修订补充合同模板中涉及财务结算问题的条款，如2017年7月1日起国家税务总局通知简并增值税税率结构，取消13%的增值税税率；要求取得增值税普通发票须填写税号，否则不能税前扣除。

(四)财务会计人员转变观念，工作重点由单纯的报销核算转向管理分析，更好的发挥管理会计的作用

将合同风险控制和防范的关口前移，与各个归口管理部门配合，例如在采购合同签订环节提前审核供应商的工商税务资质，在合同中明确供应商开具增值税发票的法律义务与风险责任。将会计管理和服务的工作前移，力求财务管理精细化，为教学、科研业务合同的全面预算、税务筹划提供参考。

参考文献：

[1]王春晖,曹越.内部控制视角下对高校经济合同管理的思考[J].会计之友,2016(19):87-91.

[2]靳海虎.浅析高等学校经济合同管理在财务管理中存在的问题及建议[J].财会学习,2016(7):43-44.

[3]周山.高校合同管理探讨[J].合作经济与科技,2017(4):101-103.

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内部审计是通过对被审单位内部控制制度和管理效能进行审计检查，发现管理方面存在的问题，找出管理中的薄弱环节，促进被审计单位改进管理，提高管理水平。现结合实际工作中的切身体会，谈谈施工单位内部审计中的合同管理审计的几点认识：

一、当前项目经济合同管理存在的主要问题及产生的原因

（一）当前项目经济合同管理存在的主要问题

1、对合同签约对象资质审查不严、考察不力。在签订合同前，必须认真审查对方的履约能力，对合同签约对象，即施工分包单位有一定的资质要求。但在实际操作过程中，还存在个别工程合同缺少施工方的资质证明，或有的资质证明已过期、或多人挂靠一家单位的现象，严重危害到工程的安全和质量。个别项目对外协队伍资质证、安全许可证等资料的审查流于形式，准入制度执行不到位，导致不合规的外协队伍进场；或挂靠单位《企业法人营业执照》未年检、分包单位施工负责人无法人授权委托书、合同甲方主体与公章不一致等现象。

2、有的单位部分合同未按照合同范本，个别施工协议、补充合同未走正规流程进行合同评审，调整单价时未认真进行单价测算和分析。

3、部分劳务单价定价机制不规范、不合理，单价测算错误或缺少测算依据，或者单价调整依据不充分，个别劳务合同单价未执行即调整，且未按规定程序审批。

4、未足额收取或不约定履约保证金、质保金。

5、合同交底不清，部分业务人员职责不明。项目部对分包队伍出现结算错误、应扣未扣等造成损失的现象，除主观人为管理责任因素后，客观上部分项目部由于合同交底不清，或根本就没有进行过合同交底，一些管理人员如副经理、主管收方的领工员对于分包合同内容、双方的权利、义务等内容根本不知晓，执行起来难免出现问题。

6、违约责任未分清，合同条款执行不严

尽管合同一般都订有违约条款，但实际执行中即使发生违约现象，个别单位也没按照有关条款追究责任，存在部分合同条款失效的现象。

7、合同外计时工、临时机械费控制不严格。专业分包原则上不允许发生点工，特殊情况下发生的点工，要有详细的用工地点、时间、人数、工时、施工内容、工作数量等作为计价的依据。但有的项目收方计价资料未附依据，且点工发生数量较大，不符合相关规定。

8、执行物资采购合同不严谨。如某项目部与某某水泥有限公司结算散装水泥款，对散装水泥单价定价时，未严格执行中标约定的条款第10.2条，“以投标月单价为基准点，到货当月价格为结算点，按二者工程造价信息水泥单价差额正负20元/t外，纳入到合同结算出厂单价”，结算时主要是选取投标基准月不准及结算月小票不是送货当月。

9、补充合同调整合同单价与原合同条款不符。二次经营对业主变更尚未形成成果，却已给外协队伍收方计价，无计价依据，与合同条款不相符。合同对于应由我方提供的材料范围约定不清，执行困难。

10、合同文件等内业资料管理不善。部分单位缺乏一套完善的合同文件管理规定，没有做到合同资料的统一规范管理，因此造成合同文件管理较分散，且合同清单和部分合同资料不齐全的现象，同时，合同管理台帐、合同清单的编制也不规范，内容不完整，信息更新不及时，不利于对各项合同的持续监督和控制。

（二）产生上述问题的主要原因剖析

一是合同管理内部控制的意识不强。合同管理中存在诸多不足，主要是部分管理人员没有引起足够重视，有的甚至以“惯例”为借口，忽视了这些问题的危害性，认为反正没“出事”，问题也不大，内部控制的意识较为薄弱。

二是合同管理的内部控制制度不够健全，修订也不及时。公司目前尚未建立严格的合同履行结果验收制度、合同资料管理规定等制度，对合同履约过程、合同资料管理等方面的控制力度不够。

三是合同管理的内控制度执行不严格。尽管有些单位的合同管理和控制制度的制定较规范，但在实际工作中往往将其束之高阁，对于既有的合同管理制度没有认真执行。四是对合同管理情况的考核力度不够。目前，公司每年对下属各单位进行年度安全工作和经营管理工作的考核，建立了一套安全和经济指标考核体系，但其中对合同管理工作缺少相应明确的考核要求。

二、合同审计采取的主要方法

经济合同管理是实现项目成本、工期、安全、质量等目标的基础，是项目管理的灵魂，因此以审计合同管理情况为重点，加强对合同主体的资格鉴别、合同签订及合同履行等环节的审计监督，将能够在很大程度上防范工程项目风险，提高项目管理的效率。

1、审查施工合同条款

首先要审查合同，弄清合同条款内容和各条款之间的相互关系。按照《合同法》和公司有关规定，判定该合同是否有效，合同内容有无违背公司政策和其他规定，合同各条款之间有无自相矛盾内容，合同条款有无明显不平等内容，合同内容有无明显漏洞或缺口。

2、审查补充合同、协议、纪要等资料

实际施工中，项目经常签订有补充合同或协议，这些补充的书面资料与原合同共同构成该工程的全部合约，都具有同等法律效力。审计中要重点对这部分资料进行细致的阅读审查，看其内容是否有、超越、违背原合同条款内容的，有无人为的或因不了解建筑工程规定签订了留有活口的并有可能给公司造成损失的合约。

3、审查变更资料

审查变更要对照施工图和竣工图进行。在审计过程中，对合法变更对照施工图和竣工图及施工日志、隐蔽和现场记录，审查其真实性。

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关键词：物流企业；业务层面；内部控制

1992年美国COSO委员会提出了内部控制系统的概念，其报告中把内部控制定义为“内部控制是由企业董事会、管理人员和其他员工实施的一个过程，其目的是为保证财务报告的可靠性，提高经营活动的效率效果，促使与现行法律相符合提供一种合理保证”其构成要素来源于管理层经营的方式，并与管理的过程相结合。我们国家借鉴国际惯例、立足我国国情， 先后出台了《企业内部控制基本规范》及其配套指引，全面定义了内部控制的目标、原则与要素，对企业层面与业务层面的控制进行了全面规范。

现阶段铁路物流正由传统物流企业向现代功能性物流企业转变，在此基础上，依据规模优势，积极发展物流服务，通过资源整合，逐步使铁路从传统的、以运输为主的企业转变为规模经营、系统服务、现代化的第三方物流企业。转型阶段将给铁路物流业将带来全新的经营思想和管理理念，带来机遇的同时也蕴含着风险，针对当前铁路物流企业风险意识较弱，抗风险能力不高的的现状，企业建立健全完善的内控体系可以在一定程度上为资产安全、经营目标的实现提供合理的保障，以下将针对资金风险控制、合同管理控制、全面预算控制与铁路物流企业紧密相关的这三方面业务层面的控制分别论述其业务过程中存在的风险和采取的应对措施。

一、资金风险控制：资金，是指企业拥有或控制的现金、银行存款和其他资金。

1.资金管理中存在的主要风险：对于物流企业来说，资金活动频繁，资金活动中涉及的风险主要有以下几点：(1)资金调度不合理，营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。(2)资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占。

2.针对资金风险，企业应当考虑采取以下措施进行防范控制。(1)企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况及时采取措施妥善处理，避免资金冗余和资金链断裂。(2)建立健全客户信用管理体系和风险预警机制，由于物流企业要生存壮大就需要多方寻找货源，企业为了增加市场份额，提高市场占有率，往往会采取先提供服务，后向客户收取款项的方式，尤其是铁路运费的垫付，数额巨大，风险很高。这就要求企业建立应收账款控制机制，对客户建立信用档案，按照回款情况定期进行评价，结合评价情况，确定重点监测对象，对可能出现的资金风险提前做好应急预案，提高风险防范能力。(3)企业应当加强对营运资金的会计系统控制，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。建立严格的货币资金业务岗位责任制，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。大额资金实行联签制度。印章的保管贯彻不相容职务分离的原则，严禁将办理资金支付业务的相关印章和票据集中一人保管，印章要与空白票据分管，财务专用章要与企业法人章分管。企业应当严格按照《支付结算办法》等国家有关规定，加强银行账户的管理，严格按规定开立账户，办理存款、取款和结算。

二、预算控制：全面预算是指企业对一定期间经营活动、财务活动、投资活动等做出的预算安排。一般包括经营预算、资本预算和财务预算。

1.对于物流运输企业这样业务环节分散的行业来说，全面预算管理能够有效地把握和控制各个环节的处理和评价，能够站在较高的角度从整体进行考虑与分析，从而强调系统性和互动性。铁路物流企业在年度经济业务开展之前都会编制本企业的全面预算，但是在预算编制与管理中可能会存在以下风险:(1)预算目标不合理，预算项目不完整，预算标准不科学，预算分解和预算调整不合理，可能造成企业预算管理体制缺乏科学性和准确性，导致企业发展战略目标难以实现。(2)预算分析不正确，缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。

2.针对预算中存在的风险，采取以下措施进行风险防范和控制:(1)企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学、避免预算指标过高或过低。企业应当在发展战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、物流行业市场状况、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制预算方案。预算编制应当实行全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。(2)合理的预算本身并不能改善经营管理，提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每项业务发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。(3)严格考核，强化考评和激励机制。企业应当建立预算执行情况和奖惩制度，明确奖惩方法，落实奖惩措施。任何制度都必须通过有效地考核激励来保证其有效地发挥职能作用，通过预算指标的细化分解，使人人肩上有责任，项项指标有保证，节奖超罚，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。在考核内容方面，对全面预算管理的各个关键环节，应设定相应的考核指标，以关键业绩指标作为考核的主要内容，同时预算编制错误，预算调整次数等也应纳入考核。在考核过程中应坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。

三、合同管理控制。合同，是指企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

1.企业应当关注与合同管理有关的下列风险：(1)未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求，合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。(2)合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。(3)合同纠纷处理不当，可能损害企业信誉和形象。

2.针对合同管理过程中可能会出现的风险，企业应当考虑采取以下措施进行防范控制。（1）健全组织机构，完善管理制度，根据本企业的实际情况，健全完善合同管理组织机构，配备专（兼）职合同管理员，建立合同专用章的保管制度，保证合同管理各项工作落到实处。(2)由于经营风险是客观存在的，因此合同订立前，应当充分了解合同对方的主体资格，履约能力、信用状况等基本情况，签订重要合同前主办部门预先进行可行性论证，对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，并按规定报上级合同主管部门审查。(3)合同签订应做到条款内容完整，表述严谨准确，相关手续齐备，避免出现重大疏漏。(4)合同履行阶段。合同主办部门、财务部门坚持定期检查、督促，及时掌握合同履行动态，并侧面了解其经营动态，发现对方轻微违约或部分不履行时及时采取应对措施，变更合同时均依照法律、法规和合同管理办法的规定，签订合同补充协议。

总之，铁路物流企业要在经营管理活动中根据不断发展变化的外部市场因素和内部需求，修订和完善企业内部控制制度以适应变化，提高企业在市场竞争中的风险防范能力，实现企业的可持续发展和企业价值最大化。

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关键词：基层医疗机构；内部控制；问题；对策

一、加强基层医疗卫生机构内部控制的意义

随着我国经济的飞速发展，居民生活水平不断提升，对医疗质量的需求也越来越高。基层医疗卫生机构作为服务百姓的公益性事业单位，承载着国家对社会医疗服务的承诺，因此做好医疗服务工作，关系社会的和谐稳定发展。内部控制作为现代医疗完善机构管理的重要手段，在医院内部的管理中起着决定性作用，对医院建立完善的自我约束机制、防范和控制重大经营风险、提高经济效益和工作效率尤为关键。没有健全的内部控制，医院的各项营运活动将无从控制，轻则造成资源浪费国有资产流失，重则发生相关人员舞弊现象，甚者触犯法律法规。为了使医疗卫生机构拥有一个健康、有序的运作环境，对社会真正做到公益性事业为百姓健康服务，对医院内部建立正常运转模式、防止各类违纪违规现象的出现，加强内部控制，完善内部控制制度具有重大意义。为此，基层医疗卫生机构必须建立健全医院内部控制制度，进一步完善内部控制体系，才能保证财政资金安全、完整，财务信息真实、可靠。

二、基层医疗卫生机构内部控制的现状

1.未建立全面完善的内控体系（1）内控制度不完善。就目前基层医疗卫生机构现状而言，没有完整的理解内部控制概念，部分单位错误地认为内部控制就是财务部门的审核监督，只要财务部门加强监管，内部控制就做到了，而没有意识到内部控制是单位为了实现其整体经营目标，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。它贯穿于医院日常经营活动的方方面面，是各个部门之间相互沟通、协助共同完成的。因此，基层医疗机构的内控制度部分不完善，基本有以下几种情况：有些单位是由财务部门撰写的，制度所涉及的内容基本是和财务部门相关的岗位职责、收入支出、费用报销等方面的；有些单位直接从网上下载或将其他单位的制度照搬过来，没有结合本单位实际情况加以修改制定适合本单位的制度，造成制度可操作性很低，相关业务人员无法根据这些规定进行操作。（2）人员配备有缺陷，无法按内控要求设置岗位。基层医疗机构因规模小、人员编制限制，特别是前几年实施后勤社会化后大批在职人员提前退休或换岗，造成行政人员缺失严重。有些单位一人兼数职、不相容职务未做到相分离等现象屡屡存在；有些单位虽然设置了不同的科室但不同科室的人员却是同一批人。一个人做着本该由两个甚至几个人完成的事。

2.内控流程不完善的后果有些基层医疗机构虽然有相应的内部控制制度，但在实际工作中因为内部控制不完善而未建立完整的采购流程，合同管理制度、基建项目管理制度等，使得单位对相关业务的控制力度不足，从而使内部控制失去存在的价值。（1）政府采购内控流程的不足。基层医疗卫生机构目前实行的政府采购主要由两种，一种是在政府采购目录内的商品及服务，这类产品只需在采购平台内选择即可。但就是这看似简单不应有错的采购方式，部分单位还是会由于忽略内部控制而违反流程。有的采购人员直接在平台采购，忽略了单位内控制度的规定，当采购金额达到三重一大标准时，未通过中心领导班子会议进行决策；有些办公用品及耗材的采购未在采购平台采购，例如硒鼓、墨盒，因此类耗材用量较大，规格型号较多，采购人员为图方便未在采购平台采购。另外一种采购方式为自行采购，基层医疗机构在这种采购方式中随意性强，金额未到公开招标的采购既不委托第三方进行遴选，也无相关产品的比价流程，采购人员凭借自身关系选择供应商，有些单位从选定供应商、签订合同、到货品验收都是一人操作；使得商品采购处于失控管理状态。（2）合同内控管理的不足。基层医疗卫生机构的业务量大，经济合同种类繁多，涉及面广，覆盖了基建、设备、材料采购、服务等各个方面，医院在合同管理中存在问题有：基层医疗机构合同签订基本是由业务相关人员自行签订，没有专人进行审核，因为业务人员不具备专业的法律知识，所以签订的合同往往有漏洞，从而增加了单位的风险；未建立合同归口管理，各部门签订的合同归在部门内部保管，没有建立统一的档案号，在外部审计时常常找不到，给审计人员留下内控混乱的印象。

3.缺乏内部监督部门及监督措施内部审计是内部控制不可或缺的重要组成部分，也是实现内部控制目标的重要手段。为了全面保证基层医疗卫生机构内部控制制度能够有效进行，必须要加强监督管理，不断建立健全监督管理机制，现阶段基层医疗卫生机构基本未建立单独的内审部门，虽然按照《审计法》的规定配备了内审人员，但绝部分的内审人员都是由财务部门人员兼任，财务和审计本是相对立的两个岗位，由财务人员兼任的内审人员往往听任于财务部门负责人，无法独立开展工作因而无法保证内审的公正性。另有单位内审人员是由办公室或人事等行政部门人员兼任，缺乏基本的财务审计知识，所谓的内部审计形同虚设。在没有优质的内审人员的保证下，医院也就无法开展高质量的内部审计，继而无法对医院的内控提出合理化的建议。

三、加强医疗卫生事业单位内部控制的对策

1.建立完善的内控体系（1）制定规范的内控手册。通过制定适合本单位实际情况的内控，可以有效梳理各类经济活动的业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险、充分利用内部控制的作用，使内控手册成为规范医院日常业务流程的标准。《行政事业单位内部控制规范》提出，单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责，对于内控手册的编写，应由单位负责人牵头，组织各个部门，相互协调共同参与建立一套全面完整的内控手册，有条件的单位还可以委托专业的机构编写。（2）合理分配人员，规范岗位设置。基层医疗卫生机构要对单位内部的岗位进行科学合理的调研，合理设置岗位，严格执行不相容岗位相分离的原则，既有明确的职责划分，使各部门、各岗位都各自独立，又要相互制约、互相牵制。