成本合同管理范文

导语：如何才能写好一篇成本合同管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：合同管理成本控制 核算

中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：

一、工程概述

洛栾高速洛嵩段路面2标路线全长16.9km，另含互通式立交及停车区各1处。主要工程量为：4cm AC-13C改性沥青混凝土上面层44万平方，6cm AC-20C中粒式改性沥青混凝土中面层44.8万平方，8cm ATB-25粗粒式沥青混凝土下面层40万平方，乳化沥青透层44万平方，SBS改性热沥青碎石封层44万平方，PCR改性乳化沥青粘层87.9万平方,桥面防水层5.65万平方,18cm水泥稳定碎石基层41.8万平方，34cm水泥稳定碎石基层43.8万平方，根据洛嵩段路面2标项目工程的概况进行了简要的阐述。

二、提高成本合同意识

1. 成立成本核算小组

根据公司项目管理的有关要求，项目进场后，立即成立了成本核算领导小组及成本核算办公室，明确了相关岗位职责，并制定了成本核算管理办法。组织项目全体管理人员认真学习公司与业主签定的施工合同，项目经理与公司法人签定的项目经营合同，局项目管理手册及公司成本合同管理有关制度、文件，进一步理清了管理思路，提高了项目管理团队的成本合同意识。

2.必须做到施工合同交底

必须严格做到合同交底，项目一进场，合同管理人员首先向项目经理及项目领导班子及各部门负责人进行了合同交底，全面陈述合同工期，合同范围，合同中对各部门的有关要求，共同对合同做了分析，并留有书面交底记录，合同中与各部门相关条款单独下发，由各部门负责人再向本部门人员进行交底，陈述合同基本情况及与本部门相关责任条款，执行要点，存在的风险，防范措施等。

本项目总结有以下几点：第一，主合同风险：①清单工程量的减少；②单价中包含工作内容未做到单价费用中并且不能重新报价；③合同工期业主如提前或延后不得索赔，路基标进度较慢，一直影响着路面标段施工，存在工期风险；④合同中的包干项目，变更难度较大。第二，材料的风险：①价格风险，材料价格的大幅上涨，材料调差的限制；②材料量差的风险，在进料过程中要经常核算剩余设计量，注意超量，本项目由于前期的合同分析在材料数量上控制较好，工程结束，材料也全部消耗完。

三、加强劳务合同及劳务分包管理

1.合同管理方面

严格按照合同范本起草合同，每份合同都严格按照公司要求组织评审，上报公司审评，并按评审审批后结果签订，合同评审小组由项目领导班子及相关部门负责人组成，共同评审减少合同漏洞及风险。

2.劳务分包单价

由合同部测算，领导班子根据测算单价、经验价，共同商议、会签，最终确定合同签订单价，合同签订后给相关部门都进行了交底。

3.劳务结算方面

制定了劳务结算管理办法，严格按照公司规定办理结算，采取局成本合同处制定的劳务结算单，按月办理结算，严格按合同及合同单价办理结算，加强结算量的现场量测和设计图纸工程量对比，结算量都小于计量工程量，并做好结算量与合同总量及计量量对比台账，做到结算不超限价限量。

四、路面工程，材料成本重点控制

（一）进场后对影响成本较大的材料，多方调查市场及周边价格，比较出较低价格，选择多家供应商，形成竞争，使我方占据主动，再见机选择最优价格。

（二）对于不易协商价格的材料，特别是柴油、重油等都采用招标采购形式，使供应商互相不摸底细，形成竞争感，从而自己首先降低价格，最后一局竞标价格再协商订立合同采购价格。

（三）抓住了年初价格比较低，大量储备材料，完成了业主所要求的备料节点计划，得到业主奖励，一举两得。

（四）周转材料和小型机具都与劳务队签订使用协议，土工布全部调拨给劳务队，由经理部核算出最低的周转次数，由劳务队自行管理，减少了不合理耗费。

（五）优化底基层、基层配合比，在不影响质量的前提下，通过试验验证后，由原设计碎石变成价格较低的砾石，平均每吨节约差价贰拾多元，实现材料价差200余万元。

（六）此外，项目还严格对沥青、重油每车检验，杜绝以次充好，保证了材料质量，减少了材料使用数量；每月由材料部、合同部、财务部、测量队一起进行盘点，算出盈亏并分析原因等，都取得良好的成本管理效果。

五、加强设备管理

（一）设备的管理措施

项目在设备管理上也下足功夫，按照公司规定落实管理措施，有效控制了成本，在设备的配置上精打细算，力求少而精。公司管理人员要加强学习，补充设备的管理知识 ，不但管理者要理解，还要做好一定的宣传，使每个员工都要懂得管理设备的重要性，做好一定的管理工作。

（二）设备的改造，创造了较大的经济效益。

在对设备的改造或整理中，也会有所收获。例如：项目采用的边宁荷夫沥青拌合楼是公司2003年购置的设备，原值1632.12万元，累计已计提折旧1538.42万元，2012年12月底，净值93.70万元。该设备历经山东黄新路、陕西禹阎路15、16标、山东济莱路等7个项目路面工程，在进入洛嵩路面2标前，该设备未进行过大修，设备老化严重，经济性能较差。项目果断对重油燃烧系统进行改造，设备运转饱满，特别是在10月份未怠工一天，创下了单月产量超过10万吨的记录。通过项目于之前项目使用效率评估确定，此项改造总计节约成本34.78万元。其中系统改造节约成本11.88万元，使用重油节约成本22.90万元。以上介绍为公司创造了较大的经济效益。

成本控制其实还有质量控制和安全控制，质量不合格，返工造成的成本，可想而知。安全控制，如项目工程出现安全事故，不但要增加成本还会影响名誉。

六、强化成本核算

根据项目的施工特点，由合同部与各相关部门及现场密切配合，采取日核算、月核算、季度核算及不定期的标后预算核算。

特别是通过日核算，有效加强了混合料的使用控制。重点在现场控制摊铺厚度、宽度，控制成品料的使用量，每天施工完成工程由现场工程师上报施工位置、项目及工程量，拌合楼楼长上报拌合楼当日各种材料使用量，磅房上报成品料过磅数量，合同部根据汇总的数据，核算每日的材料成本，实际摊铺厚度，每日核算完以短信形式将核算情况发送给项目经理、总工、副经理及工程部长，工程部长根据核算情况通知拌合楼调整配合比，通知现场及时调整偏差或保持最佳施工状态。由于大干期间24小时连续作业，为了能及时控制成本，日成本核算改为由现场工程师根据到场成品料收料单过磅数量，每300米左右核算一次，及时控制摊铺厚度及宽度。由于项目管控有效，在各项指标合格的情况下，材料的使用没有超用显现。

七、提前完成工程，额外增加合同工程量，获得业主奖励也是开源

表现出色、获得奖金，也是项目的一笔收入。我标段合理组织安排施工计划，加强自身管理，不断获得业主嘉奖。特别是在阻工严重的情况下，率先完成路面基层、面层施工，获得了业主的高度评价，并被要求帮扶路面三标，超额完成公司下达的施工计划产值1800余万元，增加了效益收入，赢得了荣誉奖励。

总之，路面工程的成本管理主要以节流为主，开源为辅，根据经验，路面工程变更索赔的难度较大，开源的项目较少，但不能把开源单单放到变更索赔上，本项目的变更索赔一直进展较慢，没有成效，但按时完成业主节点工程，提前完成工期，以获得业主奖励及增加合同工程量也能达到一定的开源。路面项目的节流才是重点，主要是控制材料成本和机械成本，并且要做到全过程控制，达到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”。

总结：对于洛栾高速洛嵩段的项目来说，加强合同成本管理，对每个环节都会起到积极促进的作用。以合同成本管理为突破口，进行成本管理，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。

作者简介：

姓名：武静出生日期：1977.6.6性别：女民族：汉

篇2

项目管理承包合同范文一为全面推进公司领导层的管理水准，减少开支，降低成本，激发员工生产力，进一步开拓和占领业务市场，保证企业的持续创新和长期兴旺发展，提高公司员工的薪酬福利待遇及工作积极性，公司法人(以下简称甲方)授权 为有限公司 公司负责人(以下简称乙方)，承包该分公司的经营、工程等所有管理工作。甲乙双方坚守“创百年企业，造民族品牌” 的共同目标，本着平等互利，公平公正，诚实守信的原则，经充分协商，签订本协议，以资共同遵守。

一、授权职责：

乙方负责 分公司的经营、生产、工程、客户服务及人财物等资源的所有管理工作;对 、 分公司所发生经营、工程项目及各项管理工作的结论，承担全部责任。

二、承包区域：

乙方在发展业务、开拓市场，搞好分公司各项工作的同时，总公司 、 、 、 等工程项目部和客户单位的业务经营和工程施工等各项管理工作归乙方全权管辖负责。

三、承包费用：

1、乙方每年以完成产值总金额 %的现金交付甲方，作为甲方的应交税款和管理费;乙方所交款项，有甲方全权支配使用。

2、余留乙方的 %款项由乙方支配使用。其所支配的款项包括分公司在经营、工程及各项管理工作中发生的业务费、材料费、机具等成本费，税金、管理费、不可预见费及人员工资、奖金等。

3、甲方对乙方所有款项的分配使用等过程和结论，拥有审查、监督、修正等权利。

4、乙方交付甲方的费税，在乙方日常的款项收入中，由总公司财务部按照本协议规定比例，随机扣除。

5、乙方在本年度的安全管理和质量管理(质量评定：以满足质保期规定期限和质保期内的质量状况为依据)工作过程中，没有较大安全、质量事故缺陷发生的，对本协议规定乙方支付给甲方的管理费税率，甲方各让利嘉奖一个百分点。对大于伍仟元的安全事故和大于壹万元或关键性设备及给客户造成损失并影响甲方信誉的质量事故，均由乙方负责处理并承担发生的全部费用外，甲方在本协议规定乙方交付管理费税率 %的基数上，再各惩罚增收零点五个百分点。

6、双方承包费的结算于当年由总公司财务部负责组织实施完成。

四、承包期限：自20xx年1月1日至20 年12月31日止

五、协议条款：

1、甲方为强力支持乙方工作，主动向乙方承诺如下优惠条件：主动承担办理乙方管理团队中主要人员的社会保险;筹集50万元人民币无偿付给乙方，作为乙方分公司的启动资金;将本《协议书》“承包区域”内工程项目部现有属总公司的机动车(牌号： )奖励给乙方分公司。

2、乙方与甲方具有相关资质、经历、业绩和能力的在岗工程项目负责人和工程管理 人员自愿组合，双向选择，组成管理队伍;同时建立不少于三人的管理团队，负责本公司各项工作目标策划和过程实施完成等管理工作。

3、乙方所有的资金来往，必须进入甲方指定账户，由甲方财务部统一负责管理;分 公司在甲方财务部的所有费用支出和在经营、采购、工程等工作中发生的所有票据手续等报账凭证，经本《协议书》签字的乙方同意认可后，由甲方财务部负责办理付款或入帐。

4、分公司发生的主要或大宗材料、机具等物资的采购供应工作，由乙方根据甲方 ISO9001:20xx体系的《合格供方档案》文件和市场信息，确定《采购指令》;交由甲方供应部和乙方工程项目部组织实施完成。

5、自《协议书》生效起，乙方承包区域范围内工程项目地实有的材料和小型机具， 甲方没有跨年度或余留工程的，材料机具根据现状作价，费用计入乙方成本;甲方正在施工的工程项目库存物资，归甲方所有，工程结束，库存材料等物质费用转入乙方成本。

6、分公司在经营工作中发生的《投标文件》等业务文档，由乙方负责组织编制完成。 也可委托甲方服务完成;但乙方对文档的适宜性、准确性负责。

7、所有需经甲方签章或以总公司名义出具的合同、协议、公文及商务、技术等文件 文档，均由主办人提出、校对，交总公司办公室审核通过，最后呈请董事长同意批准后，方可签章行文。

8、甲方与乙方共同投入或甲方为乙方投入大量资源，获得丰厚利润的单项合同业 务结算，乙方在上交甲方税款管理费率时，要做出大于百分之二十八的上浮调整。

9、乙方在总公司副总经理职务不变，继续享受副总级薪酬待遇;在分公司为董事长 指定的唯一授权委托人;分公司领导团队民主表决和个人绩效评定、利益分配时，本《协议书》签字人享受不低于4人(倍、份)的权利。

10、乙方在本《协议书》履行过程中，有严重的失职、渎职、重大安全质量事故发 生和严重违反总公司利益，违反本《协议书》条款规定，给甲方造成重大经济损失的，除乙方承担相关损失责任外，甲方可随时宣布撤销本《协议书》，同时收回对乙方的所有授权委托。

五、双方责任

甲方责任

1、制定和修正公司的战略目标及发展方向;负责总公司所有资金的运作管理;适时 对乙方提出指导性建议和修正指令。

2、对乙方提出的合理请求，尽量提供支持和帮助。

3、对乙方或代表分公司签批审核认可的借据、票据、工资、奖金等所有费用凭证， 履行检查、监督，指示财务部接收入账。

4、组织实施对分公司人员的行为自律和生产、工程、技术、安全、质量、供应、材 料、机具、工资、财务等管理工作的实施及过程，进行指导、检查、监督和修正。

乙方责任

1、服从甲方管理，维护甲方信誉，遵守甲方的各项管理制度，接受甲方的检查监督， 积极完成甲方交付的各项临时中心任务。

2、负责主持分公司人员、物质、财务、经营、供应、工程、技术、安全、质量等的 全面管理工作。培养和造就一个优秀的管理团队;通过各项工作过程的优质实施，致力于甲方战略意图和发展目标的实现。

3、搞好经营、生产、工程等管理的创新工作。积极学习注重“新材料、新技术、新 工艺、新装备” 的推广应用工作。

4、负责分公司各种资金投入、花费控制和费用的审查、签批工作。

5、负责本《协议书》第二条“承包区域”规定的工程项目部经营业务发展、工程项 目开发等的各项管理工作。

6、负责本《协议书》第二条“承包区域”属地原总公司所有客户欠工程款的催讨要 款工作。

7、负责材料生产厂家、价格、质量标准、采购数量、供货时间、付款方式等的审核 确认工作。

8、负责施工队伍、参建人员的审核确认工作;乙方保证分公司用人时做到以下标准： 年龄大于六十的不用;有社会前科的不用;有慢性病和传染病的不用，不够十八周岁的不用;在华美有前科或经教育不改的不用。

9、负责组织收集分公司发生的所有经营业务信息，并准确及时的呈报给董事长。

10、负责组织实施分公司《投标文件》的编制、审核、批准工作。保证分公司委托 总公司制作《投标文件》和各类文书文档使用的适宜性和准确性。

11、负责组织、落实分公司具有相应能力和足够数量的人员，积极按时参加总公司举行的各种学习、教育、培训、会议等活动。

12、负责领导、组织、整理、保存分公司在经营、工程工作中发生的所有合同、协 议及商务、技术、工程资料等文件文档和移交总公司档案室的存档工作。

13、负责教育、监督分公司人员搞好总公司和分公司各种商务、技术、专利信息的 保密工作。

14、自觉配合甲方，接受甲方对分公司各项管理工作的检查、监督。对甲方指出的 任何缺陷，都应及时制定措施，并得到改正完善。

六、未尽事宜，双方友好协商解决。

七、本《协议书》条款的解释权和各分公司之间纠纷、争议的裁决，归总公司董事 长;董事长的裁决或答复，即为执行的最终结论。

八、本《协议书》自双方签字即生效。

甲方： 乙方：

签订时间：

项目管理承包合同范文二(以下简称公司)

(以下简称项目经理)

为强化项目管理，更好地建设 工程，确保工期、安全、质量、效益目标的实现，根据公司实行项目管理的有关要求，本

1、工程概况：

1.1 工程名称：

1.2 工程地点：

1.3 主要工程量：

1.4 工程总投资：合同总额 元，其中暂定金额为 元，

2、承包期：从项目组织上场之日起，至竣工决算、工程款回收及上交款完成，项目审核结束之日止。

3、承包经营指标：

3.1 承诺利润：完成产值的 15%(国铁)、12%(地铁)、9%(高速公路)、7%(一级及以下公路)、6%(房建)、8%(水电)12%(专业工程)筑1.5 工程工期： 天(日历工天)。 年 月 日 至 龙扣除暂定金后合同额为 元。 着双方平等、自愿、公平和诚信的原则，经协商签订本合同。

(合计 元)

3.2 质量要求：以与业主签订的合同要求为准

3.3 安全：无人身重伤及以上事故

3.4 工期： 天

3.5职工工资: 平均每人 元/年，确保不拖不欠。

4、项目经理薪金：

4.1.1 项目经理薪金基数：

(1) 完成产值的 0.5‰(20xx万以上项目)、1%(20xx万以下项目);

(2) 承诺利润的 3 %(该项薪金在工程结束后兑现);

(3) 超额利润的10 %;

项目经理薪金基数=(1) +(2) +(3)

4.1.2 项目经理薪金的变更(达不良工点等级的合并处罚)：

(1)每受业主投诉，项目经理薪金在原定基数基础上(下同)扣减10%;算)(降低额=项目经理薪金基数×工期滞后天数/合同工期总天数)。

(3)在项目竣工前

A、机关考评一票否决的，项目薪金在原定基数的基础上扣减10%(与以下B、C、D 出现情况相同时不重复扣减)。

B、每出现一次1000元以上质量事故，项目薪金扣减5%，出现重大质量事故，损害公司信誉的，加重扣减，扣减数额由公司总经理办公会筑(2)工期滞后(非允许的)，其对应的项目经理薪金同比降低(按天数计龙每受业主、建设主管部门不良通报，项目薪金扣减15%。 网 4.1 项目经理薪金的确定

C、施工中出现安全事故,每亡1 人，扣减项目经理薪金10%。

D、达不到承诺的工程质量指标，扣减项目经理薪金10%。

(4)实现承诺利润达不到80%时，按承诺利润与实现利润差额的5%扣减其项目经理薪金,扣完为止。承诺利润实现在50%-80%(含50%)范围内时，每降低10%，项目经理薪金基数中的承诺利润部分提取额降取比率为零，同时按二级不良工点进行另行处罚。

(5)对承诺职工工资拖欠超过三个月不发放，职工反映强烈的，按三级不良工点处罚。

4.2 项目经理的特殊贡献奖

4.2.1 有关工程质量方面的奖励及处罚，除按公司有关规定进行奖罚外，获国家级优质工程的，减收6%的承诺利润;获省部(含总公司)级优质工程的，减收3%的承诺利润，获市、总公司、集团公司级优质

4.2.2 业主、公司直接发放给项目经理本人的阶段性工程进度奖、工程质量奖等，在达到承诺的利润指标后，可一次兑现给本人。

4.2.3 项目在全线年度评比时，获综合评价前三名的，每获一次按1%核减承诺利润。

5、公司的权利、义务

5.1公司有权对项目的工期、质量、财务、安全及规范化管理进行指筑级以上奖时，只取最高奖)。 龙工程的，减收1%的承诺利润，作为项目经理和相关人员奖励。(获两网 低30%同时按三级不良工点进行另行处罚。利润实现率小于50%时，提

5.2公司负责指定项目部专职书记(兼工委主任)、副经理、总工程师、财务主管人员。

5.3 项目经理在经营管理中如出现较大失误或偏差、员工反映强烈、公司认为其难以履行承包合同时，有权予以解聘,不得再用。

目上交利润中的承诺利润指标部分的10%和超额利润的20%作为项目经理奖励资金，用来奖励项目部相关人员，其中奖项目书记、副经理、总工程师各不低于总额的30%，其余的人员由项目经理自行分配。

6、项目经理的权利、义务

6.1 遵守国家、地方有关法律法规，执行集团公司和公司各项规定及办法，对项目进行规范管理，自觉接受建设单位、监理单位、集团公司和公司的监督检查。在法人代表的授权范围内，对工程施工、队伍

6.2 负责项目部本级其他人员(不含委派会计)的工资发放，其工资标准由项目经理参考集团公司相关的规定，依据承诺平均工资标准自行制定，负责制定各项奖罚分配标准，一并报公司审批、备案。

6.3 项目经理有权依据公司有关规定组建项目部人员(公司指定人员除外);自行设置项目组织机构及项目部人数;可在公司范围内通过双向选择挑选项目部其他人员，也可根据需要临时聘任外部管理人员筑和各项指标的实现。 龙管理及两个文明建设的各方面负全责，确保工期、质量、效益、安全网5.4 在项目竣工决算后，完成承诺利润指标100%及以上时，公司将项

(计划、财务等关键岗位人员不允许外聘)，同时报经公司审批、备案。

6.4 项目部可根据需要招标选择内外部队伍。

6.5 项目班子集体研究的生产经营方面的重大事项，项目经理有最终决定权。

6.6 项目经理必须在用人、工程外包、物资采购、对外拨款问题上，

6.7 项目部行政、党委(总支)公章，由项目部书记按公司有关规定统一管理使用，并做好用章登记。

6.8 项目经理必须自觉维护职工的合法权益，按时发放职工工资和上缴各项工资附加费。

6.9 项目部的人员，由项目经理直接管理。项目经理有权辞退项目部组建时选定的人员，有权建议调换公司确定的人员。

6.10 项目经理必须积极支持员工培训工作，认真执行上级的员工培

7.1 项目管理混乱被中途解聘的项目经理的薪金发放，不执行项目经理薪金制，工资按每月340元计发。

7.2项目经理因职务提升、身体不适等正当理由提出解除合同的，可根据审计结果，按阶段兑现其项目薪金。

7.3业主奖给项目的单项奖金，分配标准由项目经理制定。

7.6 工程出现较大的变更(增加大于原合同价值的20%)时，超出部分筑7、中途变更 龙训计划，重视对大学生的培养，为企业发展做好智力储备。 严格按有关规定及程序办事。

的利润指标由公司评估小组重新评估确定;有重大方案变更时,利润指标由公司评估小组重新评估确定。

8 其它

8.1公司可提供设备和周转材料供项目部租赁，双方按市场现行价格签订租赁合同，设备和材料的上下场费用在租赁合同中约定。

8.2 合同书签订后，任何一方不得擅自变更或解除其中的内容。未尽

8.3 合同书经双方签字后生效。

8.4 本合同一式二份，双方各执一份。

总经理：

项目部

项目经理：

签 约 日 期： 年 月 日

项目管理承包合同范文三甲方：

乙方：

为提高工程建设管理水平，有效保证工程进度、质量、安全和投资效益，规范建筑市场秩序，根据国家建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》大力推进项目管理的要求，在深入调研分析政府投资公益性项目各种组织实施模式的基础上，结合本公司特点，决定公司所有承包项目管理承包实施。为明确双方的权利义务关系，本着平等互利，公平公正，诚实守信的原则，经双方充分协商，签订本合同，以资共同遵守。

一、项目管理范围及要求

1.工作模式

项目采用管理责任制的方式实施，甲方将整体工程的项目管理工作一次性委托乙方进行，乙方按合同约定成立专业的项目管理组，承担项目设计管理、施工管理、资料及系统试运行管理、组织竣工验收等服务，代表甲方对工程项目进行质量、安全、进度、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任。 所有项目所涉及的施工、采购等决策事宜包括重大合同的审定以及重大变更事项，由公司领导研究决定，特别重大的事项由公司领导协调审定。

2.工程范围

所有项目工程范围：所有项目施工管理、资料及现场协调工作 (以最后审计价格为准)。

3.工作内容

3.1 施工前期工作安排、材料计划及相关手续的办理。

3.2 施工管理，组织施工队、和施工图设计的管理、修改、会审、批准等管理工作。《建设工程施工合同》。

3.3 施工全过程的管理，协调设计、施工等有关单位之间的关系，并对施工质量、进度、安全、成本控制和竣工验收等工作负责。

3.4 负责施工、材料组织实施工作。

3.5 在项目实施过程中，编制工程施工组织计划，按工程的进度依据相关合同进行人工工资支付管理。

3.6 其他与本项目工程有关的管理工作。

4.工作要求

4.1 工程进度控制：所有项目工程自公司签订合同移交乙方、规划施工、施工队安排、材料计划及相关资料至竣工验收合格日止，具体进度安排根据公司签订合同。

4.2 质量要求：按照现行《建筑工程施工质量验收统一标准》和国家、地方验收标准有关规定，确保所有分项工程质量验收一次性验收合格，争创优良。

4.3 安全要求：严格遵守国家和地方有关的安全规定，按照安全规范作业，对整个工程安全负责，确保安全文明施工，杜绝发生重大安全事故，杜绝重大机械设备损坏事故及负主要职责的重大交通事故，杜绝重大火灾事故。

4.4 投资控制：要从优化设计。材料控制及加强施工管理等各方面着手，严格将项目总投资控制在投资预算范围内。

4.5 人员配备要求：乙方必须根据工程需要派出精干力量进行管理工作，乙方承诺将充分调动公司综合力量，利用公司资源，树立安徽宝利建筑装饰工程有限责任公司品牌形象。具体人员名单需经公司认可，工期内不得撤换，各阶段配备的人员必须及时到位，因工程需要增加管理人员时，乙方必须保证。

三、双方的权利和义务

1.甲方的权利和义务

1.1 权利

(1)决策权：公司对工程规模、设计标准、材料采购、工程款项支付以及建设过程中的重大事项享有决策权及调整决策权。

(2)监督权：公司享有对工程施工过程的监督权，可随时派员检查工程质量、进度、安全、材料使用等项目有关的所有情况并有权对乙方提出改进意见。

1.2 义务

(1)指派现场代表作为联络协调人，按合同约定，及时向乙方提供所需指令、批准。

(2)按合同和工程实施的进度要求组织资金到位。

(3)协助乙方协调外部关系，为项目顺利实施提供条件。

(4)公司应当按合同规定就乙方书面提交应由公司决定的项目一切事宜作出书面决定。

(5)公司应当在工程竣工时间参加工程验收、办理移交手续。

(6)向乙方提供现场办公用房和住房。

(7)公司所有工程指令，必须通过乙方。

2.乙方的权利和义务

2.1 权利

乙方在公司委托的工程范围内，代表甲方进行工程管理，享有以下权利：

(1)选择工程施工队及人工工资发放权力。

(2)对项目建设有关事项包括工程规模、设计标准、规划设计和材料使用功能的要求，向公司的建议权。

(3)按照公司的授权以及国家的规定，完成施工、安装、材料、设备工作及合同谈判，与施工队签订合同，并对合同进行管理。

(4)核查工程施工组织设计和技术方案，按照保质量、保工期和降低成本的原则，向施工队交底，并向公司汇报。

(5)主持工程建设有关协作单位的组织协调，重要协调事项应当事先向公司报告。

(7)有权要求施工队将安全施工专项费用单列用监督管理该专项费用的使用情况，在施工队未使用时予以没收;根据施工队安全管理及与其合同的约定处置履约保证金。

(8)工程上使用材料和施工质量的检验权。

(9)工程施工进度的检查、监督权。

(10)按规定关于工程变更。

2.2 义务

(1)按合同约定，办理项目所有报批手续，需要甲方提供相关资料或工作支持的，需提前向甲方提出。

(2)对施工全过程进行管理，全面实现本合同规定的工作要求目标。具体管理任务见公司审定修改后的《项目管理方案》，包括开工前准备工作、施工过程

(3)第一时间向公司通报项目及与项目有关的重要信息;按月向甲方提交工程进度款报告、质量记录及安全情况反映。

(4)组织对施工队伍和供货商的工作要求，负责推荐可供选择的施工队伍供甲方决策。

(5)督促施工队严格履行合同义务。

(6)接受甲方对项目管理的监督。

(7)本工程竣工验收后，乙方向甲方移交符合规定的项目工程竣工文件、合同和其他资料等项目工程档案材料并移交项目资料。

四、合同价款及支付

1.费用组成

所有工程管理承包采用基本工资+项目管理费，具体定义如下：

1.1 基本工资：按公司现有工资发放。

1.2 项目管理费：所有工程总造价取4%(取费按决算后的总造价)。

1.3项目管理费：项目管理费内包括现场施工员、资料员工资、现场招待费和交通费、通讯费。

2 项目管理费

经充分协商，双方确定公司所有项目全年不少于二千万，如少于二千万按二千万计算。管理费按项目决算总造价的4%计取。

2.1 奖罚

2.1.1 工期奖罚金

(1)如乙方通过科学管理，合同工程提前通过竣工验收，则根据本工程合同

2.1.2 质量考核奖励

如果乙方经过科学管理，合同工程获得___省奖___，则甲方给予乙方一定奖励，如获得____国家奖____，甲方给予乙方一定奖励。

3.价款支付

管理费用支付方式由甲、乙双方本着有利于工程实施、提高管理水平的目的，按相关工程合同造价的百分比，根据工程进度支付相应管理费，工程竣工验收后按合同价款比例付清，最后等工程决算结束后支付尾款。

3.1 奖罚金：

(1)工期奖罚金在工程竣工后七日内结算;

(2)质量奖罚金在工程竣工后七日内结算;

五、合同生效

本合同一式4份，双方各持两份。本合同自各方签字且盖章之日起生效。 本合同未尽事宜由双方协商解决或签订本合同补充协议。本协议的附件、变更协议等均为本合同的组成部分，与本合同具有同等法律效力。

篇3

【关键词】暖通工程；施工管理；成本控制

前言

暖通空调工程施工因其施工工艺非常复杂，经常会出现一些问题，进而影响到整个建筑工程的施工质量和实用性。因此，在施工前要做好充分的准备，对施工过程各个环节真抓实干，加强施工管理，合理安排进度，进行成本管理，提高企业的竞争力。

一、暖通空调施工管理存在的问题

第一，材料问题。在采购过程中对材料的质量审查不严格，施工单位为了节约工程施工成本，在施工过程中采用价格低廉、质量差的暖通材料，从而导致出现施工质量问题。

第二，施工技术问题。首先，在暖通空调工程施工中，没有严格按照相关的技术规范和技术标准进行施工。例如，制冷风管没有事先进行调直，设置支架位置时，支架之间的距离以及标高出现较大的偏差，或者在堵穿墙洞的时候对风管的设置把握不准确，导致风管局部拱起或者下陷，甚至形成局部的反坡现象，造成水汽聚积，对系统的正常运行产生了严重的影响。其次，固定、活动的支架混用现象。有时由于管道灵活度低，不能随着方向的转换实现伸缩作用，容易导致管道和支架受损。如果用立管的卡子来取代横管的支架，也很容易使管道下坠。最后，填充保温材料时，由于填充较疏松，导致了空调末端设备的不美观，同时也影响了其保温效果。

第三，冷凝水管道安装坡度测量计算问题。表现为对空调制冷系统冷凝水管的坡度计算不准确，没达到设计及施工规范要求的坡度，导致空调末端制冷设备冷凝水排放不畅，更严重的甚至出现冷凝水倒灌现象。

第四，施工图会审问题。设计出图时，一般只会标明暖通空调设备安装的平面位置，没有标明各种水管以及风管的标高尺寸和走向定位，在此前提下，施工单位往往对图纸会审不够重视，会审前没有认真翻阅消化图纸，也没有对管道的综合布置进行深化，导致施工过程中各专业管道发生冲突。

二、加强施工的管理

1. 强化施工图会审工作

现实中，暖通空调工程的设计深度不足导致设计图纸往往会出现遗漏或者矛盾问题，所以施工前要先对图纸进行会审。项目建设单位、设计人员、施工人员、监理人员、技术人员等共同参与会审，对于会审中发现的问题应及时提出。只有按照会审合格之后的施工图纸进行施工，才能保证施工质量，避免工期的延误，减少施工中的浪费，节约成本。同时，还需要建立完善的技术档案管理制度。完整的施工技术档案对施工技术和施工材料的运用在档案上面都有记录，对施工中出现的问题及整改都有详细的记录；这些内容详细、完整的技术档案资料是暖通空调工程竣工资料的重要组成部分。所以，必须加强管理工作，建立完善的管理制度，配置相关的管理人员，以方便将来的资料查找。

2.加强暖通空调施工中材料的质量管理

暖通空调施工的过程中，对于施工材料的质量管理工作非常重要。在施工过程中，要根据施工进度进行采购材料。首先，在采购材料时必须注意严格检查三证以及规格、性能、材质等是否符合国家标准并且满足设计图纸的要求，对于质量不符合国家标准或者设计图纸要求的材料，一律不准投入工程中使用。其次，暖通空调设备的正常运行，需依靠电动阀门的稳定工作。所以在施工过程中要严格保证电动阀门等关键部位的材料质量，并且保证施工过程的质量符合设计标准。同时还必须保证阀门强度与密闭性，保证阀门在检查合格之后，再投入工程使用。再次，在对镀锌钢板的施工应用上，要保证钢板本身平整，没有缺陷，并且厚度均匀。总之，在施工过程中，必须要重视施工材料的质量管理，并且加强施工环节的验收工作。

3. 加强暖通空调工程施工技术控制

暖通空调工程施工技术控制主要是控制暖通作业的施工工序，是保证施工过程中对原材料、相应零部件、各分项与分部工程施工质量的具体工作。第一，施工中务必要结合已经复审后的暖通空调工程设计图纸以及相应技术文件，按照相关施工规范去开展施工。第二，在施工过程中，如果发现图纸与实际施工中出现矛盾时，未经设计单位和建设单位批准同意，不得擅自变更图纸设计。另外，要及时收集与整理技术资料，尤其是关键工序的验收记录等，每道关键工序未经过相应检验人员验收签字，不得进行下一道工序，避免监督职能仅流于形式。同时施工过程的施工日志要记录详细，为将来出现问题复查提供依据。

三、暖通空调工程的成本控制

暖通工程施工阶段是整个暖通工程项目实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。是暖通工程项目建设的核心和关键环节，该阶段成本支出占项目总支出的90%以上。所以在项目实施阶段的成本控制是整个项目成本控制的核心和重中之重。要在实施阶段做好实施阶段的造价控制需要在以下几个方面加强。

1.对物资采购进行严格的控制管理

在建设工程施工阶段，材料及设备质量直接关系到施工质量，且材料和设备的投入资金大，成本开支大，所以要对物资采购进行严格的控制管理。首先，对材料的选购要选择物美价廉的，尽可能的在当地进行材料选购，降低运输费用。其次，要对设备进行养护，保证能正常运行。最后，材料在进入施工现场时，要进行严格的验收。

2.严把现场签证和工程变更关

工程变更和现场签订必然会影响到工程造价，因此要严格现场签证和工程变更关。在进行施工之前，要对工程设计图纸进行严格的审核，严格按照计划执行，不能随意更改方案，施工中如果出现意外情况需要更改设计图纸等，要经多方协商后方可进行调整，并做好相关记录。再者任何单位或个人不能随意更改设计方案，若必须进行更改，须由设计单位和施工单位协商后，报主管领导批准后方可进行。最后，加强现场签证审查。对变更内容进行现场抽查，根据合同等相关文件对定额或相关综合单价进行计算，避免出现重复计价现象。

3.严格控制设计环节

设计图纸是建设工程施工的主要依据，所以要严格控制设计环节，尽量减少设计变更，降低不必要的成本开支。由于建暖通工程施工工艺复杂，涉及的管道系统较多，造成设计变更的因素多种多样，故要加强对设计的审核。建设单位要组织设计单位监理单位施工单位等多方对设计进行严格的审核，减少施工中设计变更次数。

篇4

工程HSE (健康、安全、环境) 承包管理合同

甲 方：中国石油天然气股份有限公司西南油气田分公司乙 方：重庆茂嘉建设监理有限公司

项目名称：威

签订地点：

签订时间： (执行单位:蜀南气矿) 001-H3井钻前工程 泸州市兰田镇 2008年4月16日

1 总则

1.1为明确规范西南油气田分公司施工作业及生产技术服务合同履行期间甲乙双方在安全生产和环境保护方面的权利、义务和责任，保护生产作业人员、周边群众及企业财产安全和保护环境，依照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国职业病防治法》、《中华人民共和国劳动法》等法律、法规和有关规定，双方在平等自愿、协商一致的基础上，签订本合同。

2 定义及解释

2.1违法、违章、违规：指HSE管理合同当事人违反健康、安全、环保等方面的法律、法规以及有关规章制度和标准的行为。

2.2事故：指在HSE管理合同规定的范围内，由于当事人责任或不可抗力造成的停工、经济财产损失、人员伤亡和环境破坏事件。

2.3不可抗力：不可抗力是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。

2.4 HSE作业方案：指承包方对重要的、高度危险的设备或活动，描述其现存的健康安全环境危险和危害，以及为把危险、危害有效降低和控制到国家和行业标准能够允许范围内所采取措施的文本。

3 工程概况

详见主合同。

4 合同期限

4.1该HSE管理合同期限与主合同期限一致。主合同因工作

实际需要变更期限，HSE管理合同应随之变更至相同期限。

5 施工中可能存在的危害

5.1甲乙双方应共同采取有效的安全措施削减可能存在的危害和风险，以防止安全环保事故的发生。甲方郑重告知乙方，在承包工程施工作业期间，可能存在但不限于以下的危险和危害因素：

5.1.1施工作业过程中可能接触油类、天然气 等易燃、炸药、雷管、油类等易爆、H2S等有毒物质，以及这些物质泄漏、

爆炸、着火可能造成人员伤亡、财产损失或环境污染。

5.1.2作业过程中如果缺乏有效的HSE管理，例如存在强令冒险作业、违规作业等违章指挥、高处作业不系安全带、不正确穿戴劳动防护用品、不按操作规程施工等违章作业、施工作业现场吸烟、生产作业场所使用手机、酒后作业等违反劳动纪律的行为，可能造成安全环保事故发生。

5.1.3生产施工作业现场如果存在安全防护措施不到位、缺乏安全警示标志、有限空间作业通风不良等劳动条件和作业环境不良，可能造成安全环保事故发生。

5.1.4承包商使用的车辆、机具等设备和设施如果不符合国家法律、法规、标准，以及存在缺陷或不安全，可能造成安全环保事故。

5.1.5 /

6 甲方的权利与义务

6.1贯彻落实安全第一、预防为主、综合治理的安全生产方针，认真执行国家、地方及行业有关健康安全环保的法律、法规、标准、规章制度及操作规程等。

6.2按照《西南油气田分公司工程技术服务承包商健康安全环境管理规定》等规定对乙方的安全、环保业绩、资质、技术水平和安全、环保保证条件进行审查，对乙方针对施工作业项目制定的HSE施工作业计划、HSE措施方案、现场事故应急预案等进行审查并备案。

6.3由甲方工程主管部门组织工程所在单位对乙方进行现场工程技术交底，向乙方告知施工作业区存在的危险源、风险及安全环保要求。

6.4向乙方提供工程合同中规定的健康安全环保作业条件。

6.5对乙方的施工作业现场的安全作业、环境保护等情况进行监督检查，若发现乙方违章指挥、违章施工作业、违反劳动纪律等行为可责令其整改，若危及人身安全或重大财产损失的，可责令其停止作业。

6.6要求乙方维护好甲方的安全生产和环境保护的设施、设备及器材等。

6.7在事故发生后，积极协助乙方进行事故处置，防止事故扩大。

6.8要求乙方通报安全生产及环境污染事故，可根据有关规定，组织、参与事故的调查，可向乙方索取事故调查、处理的有关资料。

6.9根据合同约定，积极配合乙方解决施工作业中出现的问题，并协助提供相关资料。

6.10向乙方通报其HSE管理业绩、资质审查和监督检查情况。

6.11根据合同的约定履行应尽义务。

7 乙方的权利与义务

7.1贯彻落实安全第一、预防为主、综合治理的安全生产方针，认真执行国家、地方及行业有关健康安全环保的法律、法规、标准、规章制度及操作规程等。

7.2乙方应遵守甲方《西南油气田分公司生产作业场所安全管理规定》、《西南油气田分公司工程技术服务承包商健康安全环境管理规定》、《西南油气田分公司工业动火安全管理规定》、《四川油气田钻井(试油)工程环境保护管理规定》等安全、环保等规章制度，制定并落实事故防范措施和应急预案，并按应急预案组织演练。

7.3乙方在编制施工方案时应对危险源及从事活动的环境影响、环境因素进行辨识，对风险和环境因素进行分析和评估，制定风险和危害削减措施和方案。经乙方组织审批后，报甲方有关单位或部门备案。

7.4应根据设计、施工方案及应急预案等配备完善的安全防护设施、环保设施、应急救援物资和装备，并做好维护保养。

7.5作业过程中发现设计与实际情况不相符时，应停止施工，并及时报告甲方，在得到书面设计变更或指令后，制定风险和危害削减措施，方可实施。

7.6在施工作业中，施工作业现场不具备安全环保作业条件，乙方应停止施工，并及时进行整改。若甲方违章指挥、强令乙方冒险施工作业，乙方有权拒绝执行。

7.7不得购买或使用违反国家、行业标准和甲方规定的原材料、设备、装置、防护用品、器材、安全环保检测仪器等。

7.8 乙方应按安全生产法等有关法律法规的规定，为其生产作业人员办理保险，并承担其费用。

7.9 乙方负责对作业人员进行安全、环保教育培训，并建立培训档案。从事特种作业的人员必须持证。

7.10施工作业过程中，应负责保护施工作业影响范围内的宗教建筑、文物古迹、文物遗址、动植物、植被、草原、水源及生态环境。

7.11按现场HSE管理规定组织安全、环保检查，及时整改安全环保隐患，制止施工作业中的三违行为。

7.12发生事故时，乙方应积极组织抢险，防止事故扩大，并负责立即将事故情况报告甲方和乙方上级部门，做好善后事宜，并配合事故调查处理。

7.13 根据合同的约定履行应尽义务。

8 违约责任及处理

8.1甲乙双方违反本合同要求，未造成事故时，依据合同约定对违约者进行处理(包括支付违约金、停工整顿、赔偿损失、取消其在甲方的HSE准入资格等)。

8.2发生的事故应经调查确认责任;事故报告和调查应按照国家、股份公司及西南油气田分公司有关规定进行。

8.3由于甲方责任造成的事故，甲方承担全部责任，并按规定追究有关人员责任。

8.4由于乙方责任造成事故，乙方承担全部责任，并按规定追究有关人员责任并报告甲方。

8.5 因不可抗力发生的事故所产生的费用按主合同约定处理。

8.6 发生本合同9违章考核处理中的情况，按其规定承担相应的违约责任。

9 违章考核处理

9.1若发现乙方有下列行为之一者，乙方按500元/人、次向甲方支付违约金：

9.1.1违反SY6444-2000《石油工程建设施工安全规定》进入施工作业现场时，未按要求穿戴符合工作现场要求的劳保服装和劳保防护器具。

9.1.2违反SY6444-2000《石油工程建设施工安全规定》在施工作业现场吸烟。

9.1.3违反SY6444-2000《石油工程建设施工安全规定》施工器材摆放不合理、不稳固，电源线布置混乱，施工结束后废旧棉纱、焊条头等物料未及时清理。

9.1.4违反SY6444-2000《石油工程建设施工安全规定》用电设备未实行一机一闸管理制度，配电箱熔断器熔体更换时，用违反原规格的熔体代替。

9.1.5违反SY6444-2000《石油工程建设施工安全规定》用电电路、线路检修时，切断接入点处电源后，接入点处无专人值守或无相应保护措施。

9.1.6违反《西南油气田分公司生产作业场所安全管理规定》对施工作业人员未进行安全教育。

9.1.7违反《西南油气田分公司临时用电安全管理规定》架空临时用电线路未按规定架设的。

9.1.8违反《西南油气田分公司临时用电安全管理规定》在易燃、易爆生产作业场所未使用具有防爆性能的电气工具、照明灯等。

9.1.9违反《西南油气田公司临时用电安全管理规定》未按照正确的送电和停电操作程序操作。

9.1.10违反《西南油气田公司临时用电安全管理规定》安装室外临时用电配电盘、箱及开关、插座等没有防雨、防潮措施。

9.1.11 其他类似的三违行为。

9.2若发现乙方有下列行为之一者，乙方按1000元/人、次向甲方支付违约金：

9.2.1违反《施工现场临时用电安全技术规范》用电设备未作保护接零或未在设备负荷线的首端处未设置漏电保护装置(36V及以下的用电设备如工作环境干燥可免装漏电保护器。)

9.2.2违反《施工现场临时用电安全技术规范》配电箱内使用有破损的电器或者使用不合格电器等。

9.2.3违反《施工现场临时用电安全技术规范》、西南油气田分公司QHSE程序文件中《环境污染控制程序》设备检修时，未按操作规程断水、电、汽(气)、

风来源处理;未按规定收集、排放废水、废气、废渣。

9.2.4违反《施工现场临时用电安全技术规范》夜间车辆通行的施工场所，没有安装设置醒目的红色信号灯。

9.2.5违反《西南油气田分公司作业现场安全管理规定》安全装置或控制设备出现故障后未及时处理。

9.2.6违反《石油工程建设施工安全规定》工作时有颗粒物飞溅，未戴护目镜或面罩。

9.2.7违反《石油工程建设施工安全规定》设备运转时，跨越或接触运动部位的。

9.2.8违反《中国石油天然气集团公司危险化学品安全管理办法》危险化学物品堆放间距违反标准或不按规定混装。

9.2.9违反《西南油气田分公司工业动火安全管理规定》、《西南油气田分公司高处作业安全管理规定》、《西南油气田分公司进入有限空间作业安全管理规定》未办理特种作业票(动火作业票、有限空间作业票、高空作业票等)进行特种作业的。

9.2.10违反《西南油气田分公司工业动火安全管理规定》、《西南油气田分公司高处作业安全管理规定》、《西南油气田分公司进入有限空间作业安全管理规定》、《西南油气田分公司动土作业安全管理规定》进行动火、动土、高处、进入有限空间等特殊作业前，未对相关人员进行安全教育和技术交底，现场安全防护措施未落实。

9.2.11违反《西南油气田分公司作业现场安全管理规定》在装置运行或设备启动前未按操作程序或操作规程进行安全检查。

9.2.12违反《西南油气田分公司作业现场安全管理规定》设备、装置存在故障时，未按规定排除故障强行运行。

9.2.13违反《西南油气田分公司作业现场安全管理规定》不按规定在作业现场设警示牌、警戒带等.未经许可，擅自拆除设备(设施)的安全装置，安全附件或警示标志。

9.2.14违反《西南油气田分公司作业现场安全管理规定》任意拆除设备(设施)的安全照明、信号、仪噐、仪表、防火防爆装置和各种警示装置的。

9.2.15违反西南油气田分公司QHSE作业文件中《起吊作业管理规定》攀登吊运中的物件或在吊物、吊臂下行走或逗留的。

9.2.16违反《西南油气田分公司进入有限空间作业安全管理规定》有限空间作业时，未按规定使用通风设备及照明的;未按规定配备监护人员或无有效内外联系方法的。

9.2.17违反《西南油气田分公司进入有限空间作业安全管理规定》安全电压灯具与使用电压要求不符的。

9.2.18违反《西南油气田分公司高处作业安全管理规定》高空作业在2米(含2米)以上，未戴保险带、随意抛掷物件、工具无防掉措施的。

9.2.19违反《西南油气田分公司员工三违处罚管理办法》危险作业未经审批的或审批后未设置警戒区域或未挂警示牌等安全措施不落实的。

9.2.20违反《西南油气田分公司员工三违处罚管理办法》在易有坠落物体下方作业时未戴安全帽的。

9.2.21违反《西南油气田分公司员工三违处罚管理办法》私自开动非本工种、本岗位设备的。

9.2.22 其他类似的三违行为。

9.3若发现乙方有下列行为之一者，乙方按2000元/人、次向甲方支付违约金：

9.3.1违反《中华人民共和国消防法》擅自堵塞消防通道或应急安全通道。

9.3.2违反《西南油气田分公司员工三违处罚管理办法》在易燃易爆禁火区域违章明火作业的。

9.3.3违反《西南油气田分公司员工三违处罚管理办法》特种作业时，严重违反特种作业许可、安全措施、应急预案、现场监护等制度进行作业。

9.3.4违反《西南油气田分公司员工三违处罚管理办法》特种作业人员无证或持超期证件操作的。

9.3.5违反《西南油气田分公司员工三违处罚管理办法》非特种作业人员从事特种作业的。

9.3.6违反《西南油气田分公司员工三违处罚管理办法》强令冒险作业。

9.3.7违反《西南油气田分公司员工三违处罚管理办法》发现隐患不及时汇报、不及时制止或未采取相应处理措施、未排除情况下冒险作业的。

9.3.8 其他类似的三违行为。

9.4乙方违反《西南油气田分公司工程技术服务承包商健康安全环境管理规定》，安全管理混乱、违章施工导致重大事故、重大经济损失的，以及不履行环境保护

责任，造成重大以上环境污染事故的，除按上述条款处理外，同时给予吊销西南油气田分公司HSE准入证处罚。

9.5乙方违反《西南油气田分公司工程技术服务承包商健康安全环境管理规定》，发生安全生产事故、环境污染及生态破坏事故、职业病伤害等隐瞒不报、谎报或者拖延不报，发生事故不立即组织抢险救援，不承担相应污染赔偿责任的，除按上述条款处理外，终身禁止进入西南油气田分公司市场。

10 HSE信息的报告

10.1乙方在向甲方通报工程动态、生产信息的同时，应一并向甲方通报HSE管理信息。

11 争议的解决

11.1在本合同履行过程中发生争议时，按甲乙双方签订的主合同约定的方式解决。

12 其他事宜

12.1本合同未尽事宜，由双方根据有关规定订立补充协议或协商解决。

篇5

在通信成本审计过程中，相关工程监管人员要对可能产生的风险进行相应的经验总结以及成本规划，以保证整体项目的优化运行。首先，要对基础的人工费用进行优化预估审计。在工程建立整合的过程中，基础人工费是对施工人员支付的相应费用，不仅包括基础工资、福利费用，也包括补贴和劳动保护费用。而整体费用的发放路径非常多样化，这就需要相关人员在实际工程审计过程中，集中优化相应的通信工程项目定额，保证对人工费用进行及时的登记和管理。相关管理人员还要集中考量单项通信工程中基础人员的编制情况，以及整体工程中员工的工资水平和工期机制，利用合理化的数据分析模型，对整体预测审计结构进行有效的纠偏。其次，是针对基础设备材料的审计。整体电信工程建设过程中设备包括原材料、数据交换设：备以及周转材料和辅助材料等。相关工程人员要集中力度对整体材料的购买价格以及运输方式进行市场的有效评估，在项目成本审计的同时，建立健全更加完善的内部控制制度，保证整体审计结构的完整和科学。最后，是对基础工程间管费用的审计。在整体项目运行结构中，要有效的规划图进行整体目标的建立和维护。在实际项目运行过程中，基础的间管费是指针对通信工程对象有关的相应费用，不仅包含基础工程管理费用，也包括可行性研究费用，要实现整体费用的良性审计，就要根据历史材料以及实际情况进行有效的对比，保证审计方法的合理以及目标值达成。

二、整合管理标准，制定贴合的控制要求

（一）工程全面控制原则

在工程全面控制的过程中，不仅要对全体员工进行有效的控制，也要对基本工程进度进行全面的控制。其中，针对工程中员工的控制由于涉及全体员工的切身利益，因此相关员工对于基础控制成本的配合程度以及积极性也比较高，在建立相关控制原则的工程中，保证了基础的全员参与以及优化成本的基本理念。另外，还有关于项目全过程控制原则，要对整个过程的设计理念以及进度进行优化的全程控制'要实现成本控制项目在工程推进的每一个阶段呈现出基本效用，并制定最适宜的工程运行方案，利用相应的工程资源，集中按照工程运作的相应要求以及工程规划进行项目的优化施工。另外，相关工程管理人员要在质量控制的基础上，保证最小化的返工率以及维修费用。

（二）工程成本节约原则

任何项目的运行过程中，相关成本控制人员要对基础的人力物力进行集中的优化控制，实现最基础的节约功效，也是整体通信工程项目成本控制的基准原则。在节约原则的监督下，相关管理人员要积极运行相应的监督机制，为节约控制提供最佳的运行条件，并且保证对成本进行前期审计，中期监控，后期监督管理，保证整体管理过程中节约原则的优化运行m。

（三）工程目标控制原则

在相应项目运行的过程中，要针对相对的工程监管目标进行集中的管理，把整体工程的相应方针以及任务进行有效的目标化，并建立基本的落实机制，以促进整体工程项目的整体合理化运行。在目标控制过程中，相关管理人员要制定有效的阶段性目标，以实现目标的有效落实，真正实现整体工程权责利的均衡式平铺，并建立阶段式检査监督机制，有效的促进工程目标的优化控制。

（四）工程发展控制原则

由于通信工程的建立具有一定的动态特性，相关工程管理人员要针对相应问题进行动态化的管理机制，保证基础材料和设备投入过程中，成本的实际生产值符合相关要求，并进行无偏离式的检査和分析，在相关问题出现后运行必要的措施和管理机制，保证关键问题的有效解决P1。另外，由于是动态化管理，就需要相关管理人员在实际的管理过程中，结合工程的发展动态进行优化的项目生成。

三、创建有效路径，实现整体的管理目标

（一）践行制度化分层管理

由于通信工程项目的工程特点，相关工程管理人员要依据基本的管理原则和规模，进行有效的分层式管理机制，要对工程的项目经理进行统一的管理，另外，项目经理要对相对应的管辖部门进行有效的监督，建立三级管理结构，充分运行基础的分层垂直管理机制。在项目运行过程中，相关工程管理人员要针对工程项目部下达的相关文件进行优化项目的落实，建立基本的权责分配机制，以促进整体项目的常规化运行。并且，在理清整体分层管理结构后，相关管理人员要针对基础成本进行有效的项目运行管理，相关成本管理以及管控中心要充分发挥各级管理人员的主观能动性，建立有效的奖惩机制，并保证员工的工作积极性得到有效的调动，实现适时考核以及奖惩结构的优化运行。

（二）践行组织化控制管理

相关成本控制管理人员要针对项目管理进行优化的人员配置，在实际运行过程中，利用相应的管理机构以及施工队伍和企业的权责关系进行系统化的项目运行。在工程推进过程中，基础的组织是项目经理部，要进行公司法人的委托运行，并保证工程经理部门对整体工程以及公司利益进行优化的管理，并优化相关管理人员对整体项目的责任意识，在工程建立以及健全的过程中，实现整体责任和权利的有效分工，保证基本质量成本以及效益的持续性增长。

（三）践行技术化成本管理

通信工程项目是符合时代特性的基础工程项目，需要相关工程成本监管人员集中力度对基础项目进行优化运行，并对整体工程项目运行人员采取一定的刺激措施，以提升全体工程人员的主观能动性，升级全员参与的成本规划，并且在实际成本控制的标书中标注相应的技术项目以及基础运行方案。只有实现整体工程成本技术化控制管理，才能有效促进整体项目的优化运作。

四、细化经济扶持，推广完整的成本控制

（―）基础人工费用管理

前文提到过基础人工成本的有效审计，在运行过程中，也要对基础人工费用进行有效的管控和控制，其中包括对基础工程性质、工程运行人员的工资待遇以及整体工程劳动力的输出功效等，针对相应基础人工要运行有效的管理机制和控制模式，并且，在实际的管理过程中，相关管理人员也要对工程的基础质量以及安全效益进行实际的测评和审核。另外，相关管理人员要对基础经济和技术指标进行实体化的控制，以减少多余人工费用对整体成本控制的不良影响。

（二）基础设备费用管理

在通信工程建立过程中，基础材料费用会占据很大的部分，这就需要相关工程管理人员针对工程材料进行有效的项目费用管理，对于基础设备的费用管理主要运行的就是数量和价格分离的原则，以实现整体项目运行中费用管理的髙效升级。第一，针对用量的控制。相关管理人员要集中考量设计项目以及基础材料的功能分析，针对材料的运行性进行有效的分析，并保证髙价材料能被低价高质的材料替代，从基础购买成本上优化基本的成本控制。第二，要针对设备价格进行优化的控制和管理，多方考察市场结构以及市场价格比例，运行优化的采购原则，并辅以招标形式，以实现整体成本控制的合理化。并对整体设备价格进行有效数据的收集和整理，在成本控制和成本核算的对比数据运行后，建立更加优化的购买方案。

五、结束语

篇6

1.1采用绩效考核分配机制，调动员工积极性采用绩效考核分配机制能够在很大的层面上促进全成本核算系统的开展，充分的调动起员工工作的热情使得工作能够被更好地完成。

1.2明确责任到个人现在许多的医院分工不明责任不能够落实到明确的个人。这样就造成了在出现问题的时候无法追究到问题发生的根源。要想更好地实施全成本核算那么就必须将责任进行明确，对于管理分工进行细致的划分。这样明确责任能够增加成本核算的真实性，使得核算的结果更加有价值有意义。

1.3对于内部服务价格进行合理的制定在医院之中，许多部门科室之间都是相互连接相互沟通的，在物资上也是相互的流通。在流通的过程中为了使成本的核算更加的科学化和合理化，一般采用内部结算的原则。这样一方面可以使得内部各责任中心的经济责任得到更加进一步的明确，又能够使得费用的分摊和成本的转移更加的合理。

二、医院在开展全成本合算时所面临的问题以及存在的矛盾

2.1预算管理的滞后对全成本核算的实施产生影响全成本核算是一项比较全面的经济管理体制，它包含着医院经济管理的整个全程。在进行某一项目的实施之前首先要做的就是对医院整个的经营范围内的成本进行一下初步的预算。在之中就要通过自己最初预算的结果以及在实际的操作过程中的实际的支出来进行适当的调整来满足实际的需求。在这个项目最终结束的时候就要充分的总结在整个项目的过程之中成本支出情况是不是存在什么不足和薄弱的地方，并且及时的做出修正完善在控制上的策略。而对于现在的大多数的医院来说他们预算管理的滞后严重的制约了全成本核算的实施。

2.2在实施过程中缺乏科学的管理手段对于现在的一些医院来说如果只是单纯的实施全成本核算而缺乏科学的管理，那么很容易造成严重的社会影响。在全成本核算的促使下一些科室部门工作人员只是为了追求个人的利益，而忽视了整个医院的形象。如果没有科学的管理体制对这种现象加以制止，那么谈全成本核算就是一句空话。

三、医院实施全成本核算的效果

3.1提高节约意识由于医院全面的实施全成本核算系统，促使员工从生活工作中的小事做起厉行节约。自从全成本核算启用之后，员工深深的意识到成本对于医院的重要性，如何能够更好的节约成本也成了他们的一项对自己的要求。节约用水用电用纸这都是小事，但也正是这些小事为医院节省下了许多的资源。

3.2采购资金被节省对于医院来说，对于药物、设备的采购是一项比较大的成本。采用全成本核算后，医院注意到减少成本的重要性。在采购的时候放弃传统的高成本的采购方式，而是采用了新型高效比较低成本的方式。既节省了成本又能够选择更加好的产品。

3.3促进经济的增长在采用全成本核算之后，各部门各科室一方面节省各种资源的使用，一方面在各种花费上也降低了资金的使用。经过所有员工的共同努力，医院的经济收入将得到进一步的提高。

四、结束语

篇7

【关键词】建造合同施工企业成本管理注意事项

一、引言

建筑施工企业的成本管理一直是制约施工企业发展壮大和迈向现代化的重要标志，历来为各个施工企业所重视，然而，在实际的成本管理过程中，却存在这样或者那样的问题，成为制约施工企业发展的障碍性因素。《建造合同准则》的公布，为建造合同下施工企业的成本管理提出了新的要求。建造合同下的合同成本主要在《建造合同准则》第四章予以规定，涉及条款主要是第十二条、第十三条、第十四条、第十五条、第十六条、第十七条。主要规定是：“合同成本应当包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用”。“合同的直接费用应当包括下列内容：（一）耗用的材料费用；（二）耗用的人工费用；（三）耗用的机械使用费；（四）其他直接费用，指其他可以直接计入合同成本的费用”。“间接费用是企业下属的施工单位或生产单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用”。“直接费用在发生时直接计入合同成本，间接费用在资产负债表日按照系统、合理的方法分摊计入合同成本”。“合同完成后处置残余物资取得的收益等与合同有关的零星收益，应当冲减合同成本”。“合同成本不包括应当计入当期损益的管理费用、销售费用和财务费用。因订立合同而发生的有关费用，应当直接计入当期损益。”这些规定，必须在施工企业成本管理的事件中得到具体的落实。因此，准确把握建造合同下施工企业成本管理的实质和内涵，并在具体的成本管理工作实践中认真贯彻实施是保证施工企业成本管理成败的关键，也是施工企业能否协调运转的重要保障。

二、施工企业做好建造合同下成本管理的重要性

建造合同下施工企业成本管理对施工企业来讲是非常重要的。做好成本管理，有利于最大限度地提高施工企业的经济效益，为企业的发展壮大打下坚实的经济基础，使施工企业在激烈的市场竞争中占据有利的位次地位。做好成本管理，有利于施工企业确立明确的发展战略，在该发展战略的基础上，制定切实可行的管理目标，并且将这些管理目标层层分解到部门，细化到每一个员工，使这些部门和所有员工职责分明，运转协调。做好成本管理，有利于施工企业在员工培训机制上有明确的定位和发展方向，哪些是施工企业急需的人才，需要何种技能方能满足这种需求，都能够得到有效地发挥，通过科学、合理的成本管理方案，发现各个员工在成本管理理念和基本技能方面存在的差距，进而找出困扰员工在成本管理中存在的问题，找出这些问题存在的原因，制定相应的措施，并督促员工进行整改，从而促进从而员工队伍成本管理综合素质的普遍提高。做好成本管理，有利于施工企业不间断提高经营管理水平，减少施工中存在的不必要的损耗，进一步降低施工企业的生产经营成本，有效控制施工企业生产经营总水平，为使施工企业在日趋激烈的建筑市场竞争中站稳脚跟。

三、施工企业做好建造合同下成本管理的注意事项

（一）做好成本管理人才培训，为做好建造合同下施工企业的成本管理储备管理人才

做好成本管理人才培训，为做好建造合同下施工企业的成本管理储备管理人才是施工企业做好建造合同下的成本管理在人力资源方面必须采取的一项重要措施。我国建筑施工企业成本管理水平普遍不高的一个重要原因就是成本管理人才的匮乏。知识陈旧、思维老化，不能满足新形势的需求，是施工企业成本管理人员所不可避免的缺陷。由于长期以来，我国处于市场经济阶段，固定的管理模式制约着管理人员理念的创新、思维模式的创新，虽然经过了改革开放的洗礼，但是存在于思维深处的一些定式没得到根除，从而影响了这些管理人员对新事物、新管理模式的接纳，成本管理和控制只停留在部分，而不能给予全面，建造合同下的成本管理包括“从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用”，这些成本必须得到有效地控制。而施工企业普遍缺乏的就是复合型的、能够精通从合同签订开始至合同完成止所有业务的经营管理人员，复合型、专业化的成本管理人才匮乏是不争的事实。因此，做好建造合同下施工企业的成本管理工作，必须做好成本管理人才培训，为做好建造合同下施工企业的成本管理储备大量的管理人才。这就要求施工企业建立健全成本管理人才培训机制，做好机制创新、管理理念创新、管理手段的创新，认真学习建造合同下成本管理的精髓，学习先进的、科学的、发展充分的成本管理理论以指导成本管理的实践，在此基础上，结合施工企业的实际和施工工程的具体状况制定科学、合理、最优化的成本管理规划，大力发展施工企业成本管理体系，建立健全施工企业成本管理自动化控制平台，从而全面做好建造合同下施工企业的成本管理。

（二）建立健全行之有效的、科学的施工企业成本管理体系

建立健全行之有效的、科学的施工企业成本管理体系是施工企业做好建造合同下的成本管理在管理体系方面必须采取的一项重要措施。建造合同下施工企业的成本管理之所以水平普遍不高，一个重要原因就是没有建立起建造合同下的行之有效的、科学的成本管理体系，管理水平的高低，直接取决于管理体系的运转效果。而我国的施工企业由于在建设之初就存在先天不足，成本管理靠经验、靠摸索、靠无知者无畏的勇气来进行，所以，在成本管理体系建设方面存在致命的缺陷。成本管理处于无机构、无人员、无目标的三无状态，需要是随便拉人，过后置之不理现象极其严重，没有建立健全长效的成本管理体系，管理混乱，管理效率极其低下。因此，要做好建造合同下的成本管理，必须建立健全行之有效的、科学的施工企业成本管理体系。成本管理体系由组织机构、程序、过程、资源四部分组成，成本管理体系存在的作用就是有效降低施工企业的生产经营成本、控制资源浪费、节省资金，在不断提高施工企业全体员工成本管理意识的基础上全面实施成本管理，实现施工企业经济利益的最大化，确保施工企业资产的保值增值，不断提高施工企业的核心竞争力，促进施工企业的不断发展壮大。施工企业成本管理体系是施工企业在成本管理方面的组织保证、立法保证、资源保证和方法保证，必须得到加强。首先，要进行建造合同下施工企业成本管理的规范化和现代化，确保成本管理体系的目的得以实现。其次，要建立健全现代化的施工企业成本管理流程，并严格按照管理流程进行成本管理。第三是要建立健全允准协调的成本管理自动化控制平台，对施工企业的成本管理进行科学、有效的管理和控制。

（三）不断进行成本管理的方法创新，提高施工企业成本管理整体水平

不断进行成本管理的方法创新，提高施工企业成本管理整体水平是施工企业做好建造合同下的成本管理在管理方法方面必须采取的一项重要措施。任何一项工作的完成，都需要有科学的方式方法，建造合同下施工企业的成本管理也不例外。施工企业的成本管理是一个非常复杂的系统工程，管理方法决定着成本管理的成败。但是，我国现阶段施工企业缺乏先进的成本管理方法，往往靠僵化、机械的行政指令和经验进行成本管理，不能将施工企业成本管理纳入现代化、科学化的轨道。因此，要做好建造合同下的成本管理，必须不断进行成本管理的方法创新，提高施工企业成本管理整体水平。首先要加强学习和借鉴，认真学习国外发展成熟的、适合中国国情的成本管理理论，用于指导我国的施工企业成本管理实践。其次是认真学习和揣摩先进的管理方法，并创造性地应用于建筑企业的成本管理实际。第三是在成本管理实践中，结合成本管理的组织机构、程序、过程和资源，摸索出中国特色的施工企业成本管理方法。在此基础上，全面提升施工企业的成本管理整体水平。第四是利用日趋发展的电子计算机技术，打造自动化控制平台，将规划设计、招投标、施工准备、现场施工，验收、决算等全过程的成本管理纳入到自动化管理的范畴，全面提高建筑企业成本管理的自动化程度，为建筑企业的规范化、科学化发展奠定良好的基础。

（四）建立健全成本管理规章制度并严格按照执行

建立健全成本管理规章制度并严格按照执行是施工企业做好建造合同下的成本管理在管理制度方面必须采取的一项重要措施。以制度促进施工企业成本管理的发展，是实现施工企业经济利益和社会效益的必由之路，只有建立健全规范、科学、合理、有序的规章制度，并严格按照这些规章制度执行，才能有效地实现施工企业的成本管理目标。因此，要做好建造合同下的成本管理，必须建立健全与本企业发展状况相适应的，符合施工企业成本管理发展规律的规章制度，保持与同类行业的先进性，注意防止成本管理的随意性，保护全体员工的积极性，坚持成本管理制度的创新，制定出从规划设计、招投标、施工准备、现场施工，验收、决算等全过程的成本控制措施，推行项目责任成本管理、建立完善的内部成本核算制度和内部财务预算制度。以创新促发展、以创新要效益，打开建筑企业发展的新局面。制度建立后的工作主要是落实，建立成本管理制度执行的考核评价体系，根据考评结果进行奖惩。以制度制约人，以制度促管理，确保成本管理规章制度落到实处，实现施工企业成本管理规章制度的终极目标，全面提升建筑企业的核心竞争力。

参考文献

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[8] 王春霞．浅析我国施工企业项目管理中的成本控制问题 [J]．科技创新导报，2011（6）.

篇8

关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制

成本管理是建筑施工企业项目施工管理的核心内容，而成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此建筑施工企业不仅要做好合同管理工作，而且要在工程管理方面降低企业成本，做好成本的预测、计划、控制和核算工作，促进建筑施工企业持续发展。

1 合同管理在施工企业生产经营中的作用

1.1 合同管理与投标工作的联系

施工企业投标工作的核心是编写投标文件，其主要内容有投标书、报价清单或概预算书、施工组织设计等。这就确定了合同的三大目标：

（1）工期：包括工程的总工期，工程开始、工程结束的具体日期以及工程中的一些主要活动的持续时间。它在合同协议书中，在施工进度计划中规定。

（2）价格：包括工程总价格，各单项工程的价格（又叫单价）。它们由中标通知书，合同协议书或报价单来定义，是承包人完成工程责任所应得的报酬。

（3）工程质量、规模和范围：如质量标准、技术规范，这由图纸、规范、合同条件、工程量表来确定。合同管理就是通过规范管理约束施工过程中的具体活动，来保证这些目标的实现。在制定这三大目标时，要考虑企业的经济实力、技术能力以及盈利能力等综合因素的承受力，考虑合同签订后其履行能力的可行性。因此，投标工作是合同管理目标的确定工作，是合同管理的基础工作，投标水平的高低直接影响施工企业的盈亏有，合同谈判、合同评审，都只是减少合同目标风险系数的行为。

1.2 合同管理与项目管理的关系

施工项目管理是施工企业对一个工程项目产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理是合同管理的具体实践，项目经理部是依据施工合同而成立的。工程项目中标了，才有可能成立项目经理部。成立项目经理部是合同管理的继续，项目经理部与企业之间签订的内部承包合同是合同目标的具体化。工程项目管理以合同管理作为起点，施工合同确定工程项目的质量、工期、价格三个目标值，这三大目标正是项目经理部控制质量、进度、成本三个方面的依据，是将施工合同的目标作为项目实施的目的、工程项目的实施和管理全部工作都可以纳人合同管理的范围，合同管理配合项目实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。从上述看，合同管理是工程项目管理的核心，工程项目管理围绕着合同管理而进行。

2 施工企业项目管理中存在的问题

2.1 对工程成本管理认识上的误区

建筑施工企业工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职，但却弱化了成本管理责任。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

2.2 企业体制不健全，责、权、利不对称

在现实生活中，普通存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制欲管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失，所以企业对实施过程，个人的行为进行控制、约束、跟踪监督。

2.3 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差

近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地。有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存与发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，增加了大量的无效成本，给企业造成严重的经济损失。有的企业以谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征，缺乏风险防范意识和竞争机制。

3 加强施工企业成本管理与成本控制的对策

3.1 抓好合同管理，减少工程索赔

施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制，针对目前工程量清单投价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程，作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动控制。严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能，经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外对施工单位及材料供应商不履行的约定义务及时提出及索赔，使成本得到有效控制。

3.2 加强施工单位竞投标过程监管

在建筑市场竞争异常激烈的今天，施工单位在投标过程中使工程报价既能体现自己的水平又切合工程实际，提高竞争能力，成为工程中标的关键。建筑施工企业要以成本加利润确定投标价格，结合本企业的在建或已建完同类工程，确定利润率。在确定合适利润率的报价情况下，为工程成本管理打好基础。在确定合理价格同时，应灵活运用不平衡报价法、多方案报价法、增加建议方案法等投标技巧，增加施工企业合理利润。

3.3 控制直接和间接成本

施工企业的管理目标是实现利润的最大化，而利润的最大化来自于严格的成本费用控制。在施工过程中，最大的成本支出来自材料成本、人工费用和机械施工费用三大类。目前各施工企业在直接成本方面基本上做到了有效降低成本，而忽略间接成本的节约，间接成本指为了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工经营性成本，间接成本的节约可起到很好的成本控制作用。由于各施工项目的具体条件不同，施工组织设计和管理决定了工程成本的投入，只有提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，积极研究采用各种新工艺、新技术才能带来施工中技术成本的节约。

4 结 语

施工企业项目管理与成本控制是在保证满足工程质量的前提下，主要通过技术、经济和管理对项目实施的全过程所发生的费用、通过、计划、组织、控制和协调等活动实现预定成本目标。科学的降低成本费用，必须以提高经济效益为目的，认真分析影响施工成本的主要因素，强调项目在抓质量、抓进度的同时，对工程中的人、机、材、费实行“预测预控分析对比”的方法进行管理与控制，使项目施工成本始终处于受控状态。

参考文献

[1]杨东成.加强施工企业成本管理寻求降低工程成本的途径[J].广西电业，2003（7）.

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摘 要 作为目标成本合同一个重要的管理方面，建立完整的基于目标成本合同的成本管理体系具有重要的意义，既可以有效地促进伙伴关系模式的成功实施，又可以帮助承包商获得适当的盈利，降低业主的建设成本。本文引入基于目标成本合同的成本管理体系，指出要从业主和承包商两个方面分别建立成本管理流程，并就具体工作方法提出了实施建议。

关键词 目标成本合同 工程项目 成本管理体系 建立

建立基于目标成本合同的工程项目成本管理体系，是指在项目成本管理过程中，引入目标成本合同的管理方法，借鉴目标成本合同的优势，促使业主和承包商合理分担风险，确保工程项目成本控制目标的顺利实现。

一、工程项目成本管理体系基本理论

1.工程项目成本管理体系的概念

管理体系是以组织机构为框架支撑，以资源为基础，通过规定合理的程序和过程而达到一定目的的一系列组织活动的总成。成本管理体系是指企业为实施工程项目成本管理以达到目标成本所需要的组织机构、程序、过程和资源。工程项目成本管理体系作为一个组织所有管理体系中的一个重要组成部分，其职能是指挥和控制项目成本。在工程项目中采用成本管理体系，可以有效地降低成本、节省资源。

2.工程项目成本管理体系的内容

完整的工程项目成本管理体系应包含成本预测体系、成本控制体系和信息流通体系三方面内容。

2.1成本预测体系

依据工程项目范围、设计文件、施工详细要求和资源价格信息等数据资料，确定项目的目标成本，逐步分解到企业各层次、各部门，形成明确的成本目标。

2.2成本控制体系

企业根据分解的目标成本，对成本形成的过程进行控制。在实施过程中，根据各层次、各部门成本信息的反馈，对成本目标的优化进行监督并及时纠正偏差，使项目成本限制在目标成本范围之类。

2.3信息流通体系

信息流通体系是对成本形成过程中的有关成本信息进行统计、分析和处理的系统。企业各层次、各部门对成本形成过程中实际成本信息进行收集和反馈，形成完整的成本信息数据。企业可以根据反馈的成本信息数据进行成本偏差的纠正工作，确保目标成本的持续实现。

3.工程项目成本管理体系的要素

工程项目成本管理体系通常包含四个要素：

3.1组织结构

组织结构是指人员的职务范围、责任、权力的安排，其本质是员工的分工协作关系。一个组织结构通常包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等。

3.2程序

工程项目成本管理的程序是指从成本估算开始，经过编制资源计划和成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本核算和决算为止的一系列管理工作的步骤。

3.3过程和资源

成本管理是贯穿整个项目寿命周期的管理过程，需要对人员、资金、设备、技术等进行合理组合和调度，以达到优化配置的目的。进行成本管理活动，需要的各种资源作为支持，并且要合理使用和配置这些资源。

3.4成本体系文件

成本管理体系需要用各种成本体系文件来描述，以形成完整的规章制度和记录文件。

二、业主层面的成本管理体系实施方法

为业主提供服务的参与方有咨询单位、地质勘察单位、设计院、工程造价单位等，项目的立项、可行性研究、产品定位、设计方案、投资估算、资源计划的编制等工作都由这些参与方和业主内部的专业人员一起完成。

业主层面的成本管理任务是与各参与方协作编制成本估算文件，确定项目需要的各类资源计划，据此制定项目成本控制目标。

1.在设计阶段进行投资控制

项目立项、可行性研究获得批准之后，便可以开始勘察设计工作。项目的成本很大程度上是由设计工作决定的。地质勘察资料的详尽程度、设计方案的合理性和经济性对后续的设计概算和施工图预算成本影响巨大。

为预防工程范围变更、设计文件不充分等风险对目标成本合同的实施带来影响，地质勘察和方案设计宜采用单价合同，以获得详尽完整的勘察和设计文件。

2.在招标阶段中降低采购成本

在招标阶段，要多方比较，选择工程经验丰富、报价合理、合作态度积极的承包商和材料供应商。

为做好招标工作，招标文件的编制、合同的起草和签订是一项非常重要的内容。在招标文件中，尽可能明确项目实施过程中的一切成本控制措施，如甲方供应材料、甲方指定材料、指定分包工作等，明确双方的经济责任，减少索赔发生的可能性。

当一项招标工作确定中标单位后，可以按照目标成本合同的实施步骤，确定初始目标成本、基本酬金，并通过谈判确定承包商的盈利/亏损分享系数。所有参数确定后，业主与承包商签订目标成本合同，项目进入实施阶段。对于工程变更、材料价格上涨等风险，则可以在合同专用条款中规定调价方法，以平衡风险。

3.在项目实施阶段加强成本控制工作

项目的实施阶段是成本管理的重点过程。虽然各方的责任在目标成本合同中已经明确，但是如果不采取有力的管理措施，实际成本超出目标成本的概率将会急剧上升。为此，可以采取以下管理措施：

（1）加强承包商施工方案和进度计划的可行性和经济性。

（2）加强工程变更的管理，要尽量做到不随意变更、不随意改变设计文件。当变更必须实施时，要及时评估其实施成本，相应调整成本控制目标。

（3）严格现场签证管理，必须确保现场签证的真实性、合理性和经济性。

（4）合理确定材料采购价格，严格控制材料用量。

（5）加强项目文档管理工作，要妥善管理项目实施阶段形成的合同、变更、签证、会谈纪要、付款记录等文件，为项目的结算提供准备的数据资料。

4.在项目结算阶段的加强成本核算工作

项目竣工验收后，在承包商提供结算报告的基础上，认真审核工程预算量、结算量，根据各种文档资料剔除不合理的费用，从而得到项目的最终实际成本。此时，依照目标成本合同中确定的盈利/亏损奖惩机制，确定结算价格。

三、承包商层面的成本管理体系实施方法

1.建立完整的成本管理组织结构

承包商的成本管理组织结构应当包含企业管理层、项目管理部、具体岗位人员三个方面。

（1）企业管理层：主要负责和业主进行谈判，确定项目合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标，对项目的成本管理过程进行监督，负责考核奖罚和审计工作，确保成本管理体系的正常运转。

（2）项目管理部：组织项目部全体人员，在确保项目工期、质量目标的前提下，制定并落实成本管理计划和规章制度，确保实现企业管理层规定的成本目标。对项目的具体岗位人员，则层层分解成本指标，确保项目经理部每个岗位人员都承担一定的成本目标责任。

（3）具体岗位人员：负责各个岗位的生产任务，并落实成本管理目标责任。

2.做好投标报价阶段的目标成本预测

这一阶段的工作主要是做好项目的成本预测和确定投标价格。做好成本预测工作的基础是获取数据，包括业主提供的项目信息和市场数据信息等，主要内容有：工程量清单和技术文件；工程所在地的地质状况；项目周边的交通条件；业主对工程质量、工期和附加条件的要求；项目所需资源的供给情况和价格水平等。

3.做好施工准备阶段的目标成本分解工作

这一阶段的工作是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。在议标过程中，业主可能会根据招标情况和项目进展情况，对合同条款或施工技术方案进行部分调整。承包商需要综合考虑业主要求、施工组织方案和分包商价格水平等要求，将预测成本深化为目标成本。

4.做好项目实施阶段的成本控制工作

在施工阶段，承包商的任务是按照成本管理信息流通体系，认真记录施工过程中发生的实际成本，确保所有发生的资源投入都有数据可循，确保已经确定的成本目标可以顺利实现。

在投标阶段，企业对项目的成本进行预测，中标后，需要根据某些实际情况对预测成本进行调整，形成目标成本，并将其划分至分部分项工程和开办费子目中，然后按照层层分解的原则落实到具体部门和岗位。与此同时，结合项目施工进度计划，加强每个时间区段或关键施工节点的成本目标的控制，严格控制已经确定的资源消耗量。记录施工过程中的成本信息时，按照时间阶段，对每个部门和岗位发生的实际成本与下达的成本目标进行对比，如果超过成本目标，要详细分析超出部分的资源消耗量，找出超支原因并制定解决办法。

5.做好项目竣工结算阶段的目标成本考核工作

在项目竣工结算阶段，承包商要对项目的实际成本进行考核和评估，将所有发生的成本数据汇总，按照竣工结算办法进行结算。做好施工阶段的成本管理工作是竣工结算的基础。如果每一阶段的成本管理做到位，每个时间阶段、部门和岗位的成本数据非常完整，只需要汇总这些数据，就可以得到项目的实际总成本。

此时，将实际成本与经过调整的目标成本进行对比，便可以看出成本是超支还是节约。项目竣工结算后，双方基于项目实施阶段形成的成本数据，可以得到实际发生的成本。同时，按照目标成本的调整原则，在原始目标成本的基础上，加上属于业主的风险而引起的成本调整，便可以得到最终目标成本。对比实际成本与最终目标成本，按照盈利/亏损分享机制，确定业主最终向承包商支付的合同价款。

四、基于目标成本合同的成本管理体系实施建议

在目标成本合同模式下，为保证成本管理体系的有效运行和充分发挥目标成本合同优势，有以下几点建议值得采纳：

（1）业主应对项目范围详细定义，承包商应具备完善的数据系统以提供详细的作业信息和价格数据，从而有助于制定现实可靠的目标成本和激励水平。若项目范围定义不合理，会导致业主风险和目标成本的变化，不利于成本管理的实施。

（2）业主和承包商应建立完整的文档管理系统，相关的文档包括：招投标阶段、项目实施阶段和结算阶段形成的正式文件和信函；各种合同、图纸、技术要求、现场签证等文件；供应商报价文件和供货合同；与工程账户有关的银行对账单；记录承包商详细工程款开支的付款凭证及账簿；经业主审确认的工程预算及预计的每月用款现金流量表。加强文档管理的透明度，使业主有权根据需要随时查询各种文档资料，从而减少信息不对称造成的低效率。

（3）承包商要尽力确保按进度计划完成施工任务，对项目过程实施进度和成本的控制，减少工期延误带来的索赔事件。

（4）建立定期沟通机制，召开讨论工程变更的会议。一方面可以及时记录和处理变更，做好工程投资的事前事中控制工作。同时，能及时对变更进行归类和定性，有助于预测工程的最终成本，加快竣工结算的过程。

（5）双方要重视长期合作关系，由对立状态向伙伴关系转变，共同解决工程上的困难。在不损害自身利益的前提下共同努力实现双赢。遇到有争议的问题时，双方应加强沟通，尽快解决问题。

参考文献：

[1]方志达等（译）.新工程合同条件（NEC）.工程施工合同与使用指南.北京：中国建筑工业出版社.1999.

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关键词:合同管理项目成本管理

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

1绪论

1.1研究背景

随着建设市场日益规范化、法制化，市场竞争愈来愈显激烈，企业作为一个经济组织，赢得利润、获取效益为其最大目的。建设项目是施工企业效益的源泉，项目管理作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系着企业的生存和发展。

1.2研究内容和目的

建设项目在施工过程中的成本管理应注重以下几点：

一、全面性

项目成本管理要求从招投标到竣工全过程的管理，要求项目全员、企业各部门参与项目成本的管理工作。

二、科学性

为确保成本管理的有效实施，成本管理要科学化，即在成本管理过程中应有效地运用预测和决策方法、目标管理方法等。

三、及时性

项目成本管理要求反映当期的经营和管理成果，必须保证其真实可靠，为决策和预测提供准确的依据，因此项目管理要坚持及时性原则。

四、有效性

成本管理要求以最小的投入获得最大的收益，要求通过下达指标、制定措施，检查监督及其他经济手段和法制手段来保证成本管理的有效性。

五、成本责任制

成本管理的全面性，要求对施工项目目标成本进行层层分解，分段、分人以成本责任制作保证。作为项目成本的第一责任人（项目经理），应对责任指标进行分析，制定项目目标成本，层层分解，责任到人，使降低成本指标与项目部管理人员的直接利益和岗位工作业绩挂钩，使全员都为成本管理尽职尽责。

在宏观上掌握了加强成本管理的原则，在微观上应明白项目成本的控制点，项目成本一般都是由完成的工作数量、每个工作单位的物质消耗量和单位消耗价格三部分组成。可以按照其发生的性质将项目成本分为固定成本和可变成本。

可变成本，是指随着工程量的增减而相应增加或减少的费用。如构成工程实体的材料费、直接从事施工的人工费等。他与工程量成正比。降低可变成本可采取以下措施：

①设法降低可变成本的单价，包括人工单价和材料单价；

②优化技术措施，合理组织施工，尽量减少人工、材料、设备的投入，避免窝工损失；

③加强现场文明施工管理，积极采取措施节约成本；

④提供工程质量，保证产品的一次成优率，加强成品保护，避免可变成本的二次发生；

⑤加强劳务管理，防止计划外开工，重复开工；

⑥加强材料管理，避免浪费。

固定成本，是指与工程量增减变化没有直接联系，变化不大，而相对固定的费用。它主要是根据施工组织设计中的资源配置（含管理人员、非生产人员和设备的配置、临建的配置、周转材料的配置等）而形成的费用。固定成本的降低，关键在于优化施工方案，加快施工进度，合理组织进程退场，减少设备维修，经常保养，提高利用率。

通过对上述项目成本构成的简要分析，可以发现，这些成本项目都可纳入项目的合同体系，随着企业市场（劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场、资金市场）的建立，项目经理部与这些市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成辐射性项目成本核算体系。

项目内外的经济活动，都直接或间接的影响项目的成本。它们之间的关系，都是通过合同来联系，合同的履约过程，实际上也是成本发生的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。

2合同管理

以合同管理为核心的成本管理体系，通过强化合同管理来进行工程管理，并完善成本管理。

2.1加强合同条款的签订工作，做好成本的预测预控。成本管理的首要工作是搞好成本预测，而施工前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。因此，不管从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。

①根据工程项目的特点，编制合理的、切合实际的施工方案；

②认真编制施工图预算及施工预算，通过两算对比，进行工料分析，确定合理的合同指标；

③测算编制成本减低指标；

④预测可控成本的计划支出和成本降低指标；

⑤加强合同履约的过程管理，对成本进行有效的过程控制。

签订合同是成本管理的开始，成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预控预测落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目核算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全成本管理的各项基础工作，如各种表格、台帐等。同时要建立已落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系，从项目成本第一责任人到成本的具体控制者，都应有自己的经济责任状，发现问题及时纠正，并对责任人进行考核，建立考核档案。

2.2搞好各种合同履约完成的分析、评审与考核。为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的，在合同履约终了时，要对合同履约结果进行全面考核，真正落实各个岗位管理人员的责权利。通过合同分析评审，对管理者、责任人进行考核，严格兑现奖惩，以便对项目的成本结果真正做到心中有数。

2.3规范合同管理。除执行国家已制定并推行的合同示范文本外，就企业内部合同而言，也应制定并推行标准统一的合同文本，以促进合同管理的规范化、标准化。在签订合同以前，必须执行合同参与人会签制度，让人人肩上有责任，全员努力促成成本的降低。

同时，还应建立完善的合同台帐和合同评审分析与考核资料，便于公司参与项目管理，随时检查项目部的成本管理情况。

3结语

加强成本管理是企业创造经济效益的必由之路，强化合同管理是促成成本管理扎实运行的有效手段。以合同管理为突破口，进行成本管理，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。