员工管理技巧和经验范文

导语：如何才能写好一篇员工管理技巧和经验，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业员工流失成本

1、员工的离职成本

员工离开后的离职损失，具体包括企业在离职员工任职期间对其培训、教育等方面投入成本、企业重要资料的流失、企业部分客户因员工离职而带来的损失以及员工离职后可能引起连锁反应而造成的损失。

2、岗位空缺成本

员工离开后，会给企业带来由于岗位空缺而造成的损失。首先，企业为了招聘新的员工，必须花费招聘准备费用和招聘成本(如面试、笔试、差旅、办公费用等)；其次，新员工试用期的薪水，如果新员工不适应工作，损失将更大；其三，员工离职后，有关人员或聘请临时工接替其工作的薪酬支出。

3、生产率损失成本

首先，员工离职后，缺乏熟练人员接替工作而造成生产率下降带来的成本；其次，员工离职后影响其他员工的积极性而造成的生产率下降的成本；其三，招聘新员工后，在新员工胜任工作前的生产率损失。

4、员工流失带来的知识损失

由于企业员工的流失，企业员工在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也随之流失，也就是知识的流失。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。

当然，在分析员工的流失成本时，不应否认员工的适当流失给企业带来的好处，特别是企业中不称职员工离开，可以重新引进高素质的人才。

减少流失成本的对策

1、以人为本，注意保留人才

以人为本体现在对员工的尊重和信任，尊重个人的人格，尊重个人的劳动，尊重个人的一切权益――知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权和利益共享权。知识经济时代，企业应在公司内部建立起一个轻松和灵活的工作环境。给予企业员工无微不至的关怀，建立良好的人际关系和企业文化环境。中国古代就有“士为知己者死”的名言，企业只有尊重人，理解人，关心人，提高员工满意度，才能留住人才，才能让员工充分发挥自己的才能。

2、与员工充分沟通，激发员工的工作积极性

沟通就是一个相互理解的过程。企业员工(特别是技术员工)与领导者不只是领导与被领导的关系，还有相互协作的关系。作为企业领导应清楚地告诉员工应该做什么，什么是重要的，以及工作中其他相关情况，让员工熟悉企业目标和理解领导意图，从而能自觉地积极工作，为企业作贡献。

3、加强对员工的教育培训

随着时代的进步，企业提高产品附加值的方式，已经不能靠提高人工或者是物质投入来获得了，而是要提高产品中的知识含量。众所周知每个人的知识和能力有限，对员工加强教育培训，可以提高员工的知识、技能和业务水平。企业员工接受的教育培训时间越长，形成的劳动能力可能越高，为企业创造的价值也越高。同时，随着员工各方面能力的提高，也可以迅速弥补其他员工流失后留下的空缺，避免或减少员工流失后的损失。

4、适当提高员工待遇

薪酬水平偏低，企业在吸引人才时缺乏市场竞争力。报酬是激励员工努力工作的重要手段，同时是企业的主要成本之一。企业员工的薪酬福利包括工资、奖金、各种津贴补贴、养老保险、医疗保险、有薪假期、股票期权及其他各种生活福利。物质激励是必要的，不可缺少的，其重要性不言而喻。同时心理学研究表明：人类不仅有物质需求，还有精神需求。增加物质报酬以及精神奖励，不仅使获奖员工在物质上得到实惠，而且在精神上受到鼓励，激励起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。

5、建立知识管理系统，减少知识损失成本

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关键词：员工；敬业程度；经理；管理绩效

一、引言

通常，我们用财务数据等“硬指标”来衡量组织绩效（如利润率、收益和现金流等是衡量组织经营效果的重要财务指标），而“软指标”（如员工工作态度）在预测员工行为和绩效等方面发挥越来越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者发现员工的认知态度与绩效（Petty，1984；Ostroff，1992）、个性特征和工作表现（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感与工作产出（Straw，1994）有显著正相关关系。盖洛普近期提交的研究报告中有以下论述：最佳利润单元的员工所从事的工作是他们最擅长的，也是他们所喜欢的工作，他们能从工作产出中获得强烈的归属感和成就感。

在对超过2500家企业、公共卫生组织和教育机构研究的基础上，盖洛普提出了员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标--生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全，同时这些软数据指标具有前导性特点（Buckingham和Coffman，1999）。

员工敬业度可以用盖洛普问卷（GWA）来测量，盖洛普总结出了12个核心问句，这些问句是测量一个企业工作环境和员工敬业度的12个关键维度，称之为Q12。

问题如：我知道对我的工作要求吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？等等。

GWA问卷通过对驱动员工和团队业绩的工作环境关键因素的监测来评估和跟踪员工敬业度，并据此建立工作环境管理的基准点（Benchmark）。该系统以测量为基础，再从测量回到管理，要求每一位管理者对其所处的基层工作环境氛围负责通过与测量结果相联系的有针对性的培训辅导、干预、维度化地识别和推广“最佳实践经验”（best practice）。

发动基层经理和员工积极参与改进工作环境帮助基层经理以Q为工具进行日常管理工作，持续有效地提高经理的管理水平，从而有效提升全体员工的敬业度。

GWA问卷是从成千上万个问题中提炼出来的，通过对超过一百万员工的深入访谈和统计分析最终确定为12个问题，并最终被证明是有效的。

本文概述了盖洛普与被广泛承认的心理学方面有关敬业度理论；并将着重分析在员工敬业度―经理管理绩效这一关系中经理自我效能所承担的角色；最后将探讨优秀经理的管理实践。

二、员工敬业度的理论基础

盖洛普目前的研究主要集中于测量员工敬业度与组织经营绩效之间的关系，Kahn（1990，1992）所作的个人敬业度报告可能会有助于进一步理解盖洛普的研究。

Kahn认为员工敬业度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、组织认同度（Mowday，1982）和工作内在激励，敬业度更大程度上是工作对员工行为的塑造以及员工在任务完成过程中的心理体验。敬业度是一个多维体，员工能从情感、认知、身体三个纬度敬业，对于组织来说，则主要为情感敬业和认知敬业，情感敬业是指在工作过程中与周围发生各种联系，以期得到他人的认同与关注，而在工作中明确自己的使命和所承担角色的员工将产生认知敬业，员工产生某纬度敬业就不会产生另一纬度敬业，在某一纬度敬业程度越高的员工他的个人总体敬业水平越高。

Kahn的员工多维敬业与不敬业在日常工作中可得到印证。

你可以发现当一个人对工作有清楚地认知或在情感上与他人联系时，敬业水平明显偏高。

例如，一般知道工作要求、与同事或上司有很好关系或者体会到工作的意义的员工会更敬业。

另一方面你会发现不敬业的员工脱离工作的角色，显得没有完全投入到工作中，在工作中缺乏主动性和自觉性（Hochschild，1983）。不敬业可能导致员工得不到所需的交流与互动，在工作中缺乏自主性，并且认为他们的工作无关紧要。

Kahn认为研究组织成员敬业与否不仅因为其关系到员工满意度，而且关系到生产率，这与盖洛普用所设计的GWA工具去衡量员工敬业度的发现一致。Buckingham和Coffman经验性的GWA与Kahn提出的理论性的多维敬业度，为敬业度研究奠定了理论基础。

三、作为中间变量的经理自我效能

除了Kahn的个人敬业度和盖洛普的GWA建立的理论框架能使我们更深入理解敬业度之外，对被广泛承认的作为敬业度与经理管理绩效的中间变量的自我效能的研究可能会更有价值。尤其是在过去的20年间，作为重要模型出现的自我效能将有助于解释和预测员工工作的绩效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）认为工作场所的自我效能是指―个人整合认知资源并在既定条件下成功执行任务的能力。从管理发展的角度来看，与在很大程度上被限定的个性特征所不同，自我效能是动态的，随着时间、信息、经验而改变，因此自我效能是适应人力资源发展和管理的演变的。

超过20年的研究显示自我效能和绩效显著相关，同时研究表明自我效能越高的人更勇于承担任务，为完成任务会付出更多努力，遇到困难和挫折坚持不放弃。

Stajkovic和Luthans最近研究发现自我效能和与工作表现有平均0.38的相关性，比起传统的工作态度（如工作满意度和组织认同度）、个性特征、教育背景、培训和技能、目标设置以及反馈，自我效能被证明能更好的预测员工的工作表现。

更重要的是，经理的自我效能可能与员工敬业度相关联，因为当下属更投入工作认知敬业和情感敬业时，将激发经理的自我效能，经理更有信心和信念塑造敬业团队，而高效经理所领导的敬业团队将会有高水平的团队产出。而大量的证据也显示自我效能与绩效正相关关系可能会和员工敬业度相关联，在这里通过对170个样本的调查与分析验证了以下假设：

假设1：经理的自我效能是下属敬业度和经理管理绩效的中间变量。

假设2：经理的自我效能是员工敬业度和经理管理绩效的部分中间变量，多维员工敬业度将对经理的管理绩效有直接影响和通过经理自我效能作用的间接影响。

四、管理实践与发展

为了便于理解以上关系，以及在实践中运用操作提高经理的管理绩效，我们把盖洛普的员工敬业度理念和衡量方法与Kahn的认知和情感敬业作了相关匹配。专家基于实践和发展的目的建议管理者创造一个员工既情感敬业（通过帮助员工与工作、同事、经理建立强纽带联系）又认知敬业（通过沟通使员工对任务和目的有清楚的理解和认知，并提供相关信息和必要反馈）的环境。

我们的研究也表明自我效能帮助我们进一步理解员工敬业度―管理效果。虽然发现不支持经理的自我效能是员工敬业度――管理效果的完全变量，但是结果确实表明敬业度（情感和认知维度）对他们的绩效有直接影响和经过管理者自我效能的间接影响。

经理自我效能对团队绩效有如此重要作用，因此我们在管理中有必要采取措施提高经理的自我效能。

目前相关实践结果显示以下方式将有助于提高经理自我效能：最明显的是通过权力下放使员工有更多的机会在工作中积累成功经验；人学习（模拟培训和工作导师制）；对低水平绩效员工进行口头说教；公司战略随着高水平工作的完成而变化。

当然这些方法显然是不够的，需要我们在管理实践中不断总结和提炼。因为对激励自我效能的投入将带来可观的产出，如研究发现自我效能、心理激励的很少投入可能带来下属高水平的认知敬业和情感敬业，换句话说，对经理的自我效能投入的增加将提高下属的敬业度，这是管理者心理激励的影响--经理的关注和热情对待将促使敬业员工加倍投入到工作中。

与经理建立很好关系的员工认为经理重视他们的发展，而他们也更可能积极响应经理，帮助经理更高质量更高水平完成工作，高质量工作的完成反过来增加了经理的自我效能。类似地知道对工作的要求、明白工作的目的和意义、有机会成长和发展，为改进工作不断收集信息的员工更容易成功。也就是说认知敬业和情感敬业的员工通过他们的成功和自我激励增强经理的自我效能。反之亦然，经理自我效能的增加也将提高员工的敬业度和绩效，员工敬业度与经理自我效能的螺旋关系为管理的实践和发展开拓了新的视野，有重要的指导意义。

自我效能已经被理论界广泛承认，被认为即使不是工作绩效最大的影响因素但也是影响因素之一。员工敬业度至少是绩效的部分预测变量，这对甄选和提高经理的管理绩效很有价值，而经理不仅创造环境使他们的下属敬业，也必须提高自我效能而不像“大五人格”特征（如负责任）仅提高自己的效率。

Bandura最近提出了经理在管理中如何发展自我效能的三种途径。

首先是建立“引导通路”，包括胜任工作所必需技能的培训模型，使这些技能的培训模型不断完善，然后把这些培训应用于工作中确保员工进行自我管理。

其次是更复杂的，寻找提高经理决策能力和解决问题能力的方法，被称为认知教育模型，学习思维技巧，遵循决策规则并运用思维技巧于决策过程中，同时寻找促使战略成功的原因，最终找到解决问题的方法并做出有效的决策。例如一项研究教会经理如何产生思路，通过提供指导方针和创造性地解决问题来改进组织绩效和提高客户服务水平；最后他建议应进行自我管理，自我管理是包含一系列有内在联系的过程如自我控制、自我评价、个人目标设定、自我激励。

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长期以来，组织结构被描述为通过合作和控制的双重力量，综合各方面作用的机制。而最近，人们把企业文化管理(学术称呼是象征性管理)描述为通过共有价值观、标准、目标来指引员工行为的机制。这两种机制是相互补充的。然而，每种机制在对个体行为的作用上都有其独特性，因此，必须先对每种机制的作用进行单独的分析，然后加以综合，才能较为深入的理解制度和文化在工作中的功能。

我们认为，建立一个模型用以说明文化和组织结构如何指导员工实现共同目标，是有必要的。在建立这一综合两种机制（组织结构和企业文化）的模型时,我们把企业看作是一个信息处理的实体，这一实体为了确保效率和效果，建立起不同的机制以减少模糊性。在实现共同目标时，如果员工行为有一定规范可循，则可以在某种程度上保证效率和效果。模糊性的来源于所拥有的信息和完成任务所需的信息有一定差距，这就意味着员工对于目前状况中的多种相互冲突的情况存在着含混不清、迷惑的理解。本文试图回答的首要问题是：企业在指引员工行为从而实现战略目标时，在何种情况下需要文化机制的作用，何种情况下需要组织结构机制，或是文化与组织结构并用，或是文化与组织结构均不需要。具体来说，建立这样一个模型的必要性在于：

1）有必要建立一个综合的模型，用以说明如何通过文化和组织结构控制员工行为。学者们已经识别和定义出一些不同类型的组织模型，如：官僚制组织、机械化的官僚制组织、专业化的官僚制组织、分权式组织、临时性组织、氏族式组织结构、网络式组织，但目前仍需要一个可以描述一系列基础组织类型的综合模型，在这一模型中的每一类型的组织都是多维坐标中的一点，我们能清楚地定义特定组织类型之间的“灰色”区域。

2）由于科技进步，如广域网、互联网、无线沟通的应用，当今企业的地理分散程度正在加大，但现有组织类型模型并不能充分描述有多少组织可以管理其信息需求，控制雇员的行为并使其为实现战略目标服务。

3）除上述的地理分散因素，企业还经常不得不雇佣缺少基本教育和技能的员工，对于这些员工来说，传统的培训是远远不够的。这种模糊性的来源成为现今许多大众服务型企业越来越明显的特征。现有的组织类型模型并没有对这一类型的组织给出具体描述。

我们将把组织结构和企业文化作为信息处理机制来讨论并加以区分，从而建立模型，描述文化和组织结构在降低模糊性、控制员工行为，最终完成共同目标这一过程中的作用。模糊性来源于任务的复杂程度。同时，由于在全球不同环境下有效运作需要更大的信息量，存在着对信息的不同理解方式，可用信息的模糊性增加，所以企业在地理上的分散对信息的要求增强了。因此，我们的模型将考虑任务的复杂程度，以及信息在协同完成共同目标的雇员之间的分散情况，这两方面因素的影响。

在建立模型时，我们将首先讨论组织结构和文化在管理信息和指导员工行为方面的作用；其次，我们将分析文化和组织结构有效发挥作用、降低不确定性和模糊性的前提条件，其中，主要分析任务复杂程度与地域分散程度的影响；再次，任务复杂程度和地域分散程度的高低要求企业采取不同的文化与组织结构的组合来进行信息管理，我们的模型将对不同的组织类型加以描述并举例。最后，我们将介绍该模型对于今后研究和管理的应用。

组织结构——信息处理和行为控制机制

降低系统不确定性和不稳定性有三种基本机制：（1）与需求相关的环境压力或工作要求；（2）共同的价值观和愿景；（3）强制性规则。如果我们将集权（管理者为保持一致性而做出所有决定，或监督控制所有决策制定的一种机制）考虑在内，则可建立四因素控制机制：

（1）集权（决策制定）

（2）规范化（规则的实行）

（3）成果控制（只接受合格的工作成果）

（4）共享的价值观和愿景

前三种因素包括了结构因素，第四种因素主要是文化因素，我们将在后文中加以讨论。明茨伯格在进一步研究中认为结构是以下因素的标准化：（1）工作过程——工作内容具体化或程序化；（2）产出——结果和工作成果标准的具体化；（3）技巧——完成工作所需的各种培训的具体化。明茨伯格认为标准化的同时要求直接监督，即由一个人对其他人的工作负责并监督他们的表现。组织结构是以下因素不同程度的综合，即决策制定集权化、规则规范化、权威、交流、报酬、工作过程和技巧的标准化、通过只接受合格的工作成果而控制产出。

1、机械型组织

组织在应用结构控制行为的程度方面是存在差异的。上述因素程度较高则说明组织存在显著的规范化和控制，这类组织被称为机械型组织。机械型组织适用于稳定性较高的情况。机械型组织主要面临包含常规信息的任务，也就是那种重复性高，变化较少，符合已有可识别类型，较易理解、不需要太多的技巧和创新性、重复性和同一性高的任务。为了完成任务，将投入的资源转化为工作成果的过程是可分析的，变化较少，员工也不需要接受太多的培训。机械化组织的另一个特点是对任务进行专业化区分，职能人员倾向于提高任务技术含量，并对其工作表现负责。员工倾向于按照特定的职位说明来工作，并接受规范化的层级控制、职权、和交流。大部分的交流属于垂直交流形式，即由经理下传指示和决定。只要服从经理并忠于企业所关心的核心事宜，员工就可以确保其长期雇佣关系。这类企业嘉奖那些对内部的知识、经验和技巧很熟悉的员工。管理这种不确定性和模糊性较低的机械型组织，就要求制定规则、规章和标准化的操作。

2、有机型组织

随着任务复杂程度的上升，仅靠机械式的结构来控制行为已经远远不够了。随着个体任务的复杂性增加，个体完成任务的独立性增强，任务的不确定性和对于信息处理的要求都有所上升。有机型组织就面临着动态环境，从而会持续遇到新问题，并会面对不可预测的需求。有机型组织主要处理包含非常规信息的任务，即缺少模式化，不确定性较高、不常见且难于理解、创新性和经验要求高的任务。为了完成这类任务，将投入资源转化为工作成果的过程是不易分析的，可变性高，员工需要进行高级培训。有机型组织的主要特征是，其任务需要专业知识和经验，并且需要在与其他因素的相互作用下不断做出相应调整。通过必要的经常性会议给员工提供机会，互相交流经验和看法，可以消减冲突，寻求困难的解决之道，并在此过程中建立对于未来活动的共同认识。员工为降低不确定性和模糊性，需要完成复杂的信息搜索过程。同时，由于信息分散在组织的各个层面而不是仅集中于高层，网络化的控制结构、职权和交流方式更适合有机型组织。有机型组织的特征体现在横向而非纵向交流、以任务为导向、不断出现的技术要求、和与外部专家的联系等多种方面。

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“培训员工，赢得竞争”是企业的永恒主题，彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中提到：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。”企业内部培训师就扮演着这样重要的角色。在企业的发展过程中，每个企业都有自己成功的经验和做法，如何把企业本身的相关技术和内部的宝贵经验总结提炼出来，形成自己的知识技能传播点，有效地传递给所有员工，同时把员工头脑中的知识体系变为企业的知识资本并很好地进行传承，形成企业内部的无形资产和竞争优势，是一项重要任务。因此，内训师队伍的建设与培养已成为企业培训体系中的重要一环，是企业培训的基石和再生力量。本文以南京扬子石化的内训师培养项目为例，介绍内训师的培养步骤及方法，企业培训部门应该如何支持参与，以及对内训师的管理与考核。

一、内训师项目的准备工作

由于内训师可以帮助员工改善工作绩效及提高专业技能，有效传承企业相关技术和企业文化，因此受到公司管理层的支持，内训师培养项目组成并顺利启动。首先，对新的《内部讲师管理规定》进行宣讲，同时对即将进行的项目做了详尽的介绍，让大家明白：内训师是做什么的，公司为什么要建立内训师队伍，其对个人的好处有哪些，以及内训师选拔和培养的流程（图表1）。接着，根据公司的内部课程体系，明确了需要内训师开发和讲授的课题，如企业文化类、管理流程类、核心业务类、产品类等等。有了激励人心的宣传发动，有了政策的支撑，也明确了需要开发和讲授的课题，内训师培养项目进入到选人阶段——内训师的选拔。

二、内训师的选拔与培养

1.员工报名及初审

根据公司《内部讲师管理规定》，凡在管理及专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，并愿意分享知识和经验，同时具有较好语言表达能力的员工均可参加内部讲师的选拔。内训师选拔由各部门经理推荐或本人自荐，填写《内部讲师推荐（自荐）表》（图表2），经部门经理签字确认后报给人事行政部。

人事行政部初步审核后，组织报名人员进行面试评审，评审合格的，安排TTT（培训培训师）初级课程和专业课程的培训，不合格则存档后备。

2.评审及授证

接受过TTT课程和专业课程培训后的候选人需要试讲，在规定时间内，候选人将申报的课程制作成PPT格式（核心内容不少于10张）提交给人事行政部。试讲以评审小组的形式进行，评审小组由至少5 位成员组成，包括人事行政部有关人员两名、提供TTT课程的顾问两名及一至三名未来学员。候选人进行20分钟的课程试讲，试讲的评审是基于之前接受过的《培训培训师》课程要求（图表3）的五部分内容对候选人进行打分和建议。

如果试讲人的评分达到或超过80分，候选人将正式获得认证并且将由公司评审小组颁发有公司老总签名的内部讲师证书，同时将认证的结果在公司布告栏上公布。此时，其作为内部讲师（初级）的身份得以确认。

4.内训师培养

（1）TTT培训：每年组织1-2次，主要内容：讲师基本技能技巧培训（如授课台风、肢体语言、互动等）。课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）。

（2）组织专项课题的培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等。

（3）内训师例会：定期开展例会，分享、交流和学习，共同研发新课件。

5.内部讲师的成长路径

（1）内部讲师分为初级、中级和高级三个级别：纳入讲师队伍的人员即为初级。

（2）讲师级别的晋升：初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审挑战更高级别

（3）内部讲师评级机制：

晋级条件：原则上只允许逐级晋升，不可跳级，申请晋级的讲师需提前准备5-10分钟的述职PPT，核心内容体现授课方面的业绩。评审小组根据讲师以往授课表现和现场述职进行晋级评分（图表4），经成绩核算，达标者晋级，未达标者继续原级别。

三、内部讲师的使用和管理

一旦兼职教师通过认证，其授课才能变为公司的财产，成为公司智力资本的重要组成部分。人事行政部经理及各个内部讲师的直接经理有责任关注讲师的进一步发展，以提高讲师本人的教授技巧及知识更新。

1.内部讲师的使用

（1）人事行政部根据年度培训计划统一安排内部讲师的授课计划，内部讲师有义务遵照执行，人事行政部定期抽查、评估与跟踪。

（2）内部讲师及其课程定期公布，培训时间和地点由人事行政部进行协调与安排。

（3）内部讲师必须参与课程的前期培训需求调研，开发设计课程有关的资料（如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT 演示文档、试卷及标准答案等）使之标准化，并能定期改进以上资料。

（4）内部讲师以培训效果为导向，所需相关的、合理的培训资源可向人事行政部反馈申请（如必要教材的购买，场地、器材的配套等）。

（5）内部讲师需定期开发及维护所讲课程，及时更新相关数据及具有时效性的信息。

（6）培训后内部讲师有义务对学员进行跟踪或定期辅助学员制定培训后的行动改进计划。

内部讲师必须参与考后阅、评卷工作，后期培训跟进、答疑等工作，协助课程组织工作；对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；协助人事行政部完善公司培训课程体系。

2.内部讲师的管理

(1)档案管理。

内部讲师基本档案：内容包括讲师基本概况、专长、擅长课程、评审时间、评审成绩、等级等；

内部讲师课程档案：内容包括授课信息（时间、学员、课程等）、课件PPT，教案，培训效果评估等。

（2）学习及活动管理。

定期召开内训师例会，组织内部学习，分享和交流，并统计参与情况；利用邮件、公告栏、内训师年会等多种形式对内部讲师的精品课程进行宣传。

（3）保密管理。

内部讲师不得以任何形式泄露公司涉密课件、数据、流程、工艺等内容。

（4）资格复审。

内部讲师将每年接受其任职资格的复审。如果1年内有3次课程的现场效果评估（图表5）低于70分，或内训师年度考核分低于中等水平，需提交给人事行政部书面的改进计划。如果在接下来的授课中仍无进展，初级内部讲师需重新做认证，中高级的内部讲师则降级使用。

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每个人的智慧都是一座宝库，它是无限的，需要不断地挖掘来展现。智慧挖掘最主要的含义就是采用一些手段、通过一些方式方法将人们所拥有的隐性知识和经验转换为能够让人容易理解的显性知识的过程。

智慧挖掘在日常生活有着不一般的作用，我们发现在日常办公或者处理事情的时候，有些人相比其他人更为容易和轻松，但问起原因来，这些高手却无法说出一个所以然来，就是因为这些人虽然有着丰富的经验却不能够很好地传递给别人，不是他们不想传递，而是他们根本不知道用什么样的方法进行传递，这就是一种缺乏智慧挖掘的体现。智慧挖掘主要是通过一些方法将一些人的丰富经验和智慧通过书面的形式展现给大家，让大家能够对这个资源进行共享和掌握，在未来的日子里可以更好地处理企业中的事情。

智慧挖掘的方法很多，只要愿意去做、懂得付出、愿意分享，就一定能够做到智慧的挖掘。智慧的挖掘不仅可以帮助他人，对自己而言何尝不是一个温故知新的过程，在受到他人尊重的同时对自己也是另一种进步。下面给大家介绍几个常见的智慧挖掘的方法。

1、岗位SOP、原来工作如此轻松

中心发现在日常生活中很多员工处在自己的岗位之上却不知该如何完成自己的任务，有些精英人才却能够及时有效地完成任务，广州中心决定采用岗位SOP的方式来解决这个问题，主要采用约谈的方式，并积累前人的经验编写工作指南，内容包括广州中心的战略和文化。SOP标准指南中对每个班长的职责与使命进行定位，针对企业的生产管理、管理交流、团队建设以及系统性的原理提出了“五三三管理指引”。其中对日常管理必须的工作流程与步骤，结合实际案例、工具模板，同时配备一些文档和提醒事项，有效明确解答所有班长的疑惑，并且可以为新任班长提供指导性的工作指引。在这个过程中，广州中心逐步确定了三大岗位职责，可以明确每个岗位的具体任务，而11个工作模块则是将员工的工作进行细化，42个工作流程的出现让人们处理事情来更加得心应手，20个管理工具让管理人员不会因为事情过多而手忙脚乱。岗位SOP成功吸引了大家学习的热情，有高达96.23%的员工加入到学习中来，而100%的员工都在关注岗位SOP，这就很好地将前人的智慧挖掘出来并形成共享。

2、在线课程开发，共享课堂，互动学习

广州中心还发现员工在日常生活中没有很好的学习习惯，或者找不到一些能够切实帮助到自己的老师或前辈，以至于遇到问题没有办法处理，有时一些课程开发项目也无法有效完成，所以中心想出了在线课程开发的点子，主要包含“五个一”的内容：一支有着丰富经验的面授讲师团队，可以给予学习人员最精确的指导、最深入的剖析；同时有着一支电子微课开发团队，这支团队能够引入最新的开发理念，开发出最适合培训人员的电子微课；一全套课程系统学习下来，经过培训的人们都能够掌握足够的知识技巧；而一个行业标杆式的交流平台则让人们在学习中不断丰富自己的行业知识；并且具备一定的权威性。作为微课的支撑平台，则因为丰富的授课经验、长期的培训基础，能够很好地支撑起整个平台的良性发展。

3、三分钟视频课程，片子虽短，智慧无限

复杂的知识体系让人们对于知识了解只能是皮毛，加上人的惰性，很难做到长时间去学习一个知识，加上工作、生活上时间的紧张，想要学习到有用的知识更加困难，因此广州中心开设了三分钟视频课程，让人们可以每天只花费一点时间就能够在长期积累之下学习到很多有用的知识，最后形成一套知识体系，每一个知识点就像一粒黄沙，长期积累下来就能够聚沙成塔。三分钟视频课程让人们在空闲时间能够再一次提升自己，这样的方式能够让人们将学到的知识有效应用到实际工作生活中去，得到员工们点赞。

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上(下)午好!

感谢公司领导在过去的半年内给予我锻炼的机会!感谢公司领导在过去的一年内给予我的栽培和信任!感谢公司同事在过去的一年内给予我工作的关心和帮助!

20xx年1月，我被公司任命为采购部负责人，负责采购部日常各项工作。具体工作职责是：全面负责公司运营所需各类物资的采购及部门内部管理工作，达到提高物资采购效率，降低采购成本的目的。

尤其是在这半年内，在公司领导的带领下、在同事的帮助下，我比较圆满地完成了上半年的各项工作任务，在思想觉悟、业务水平、管理水平等方面均有了较大的提高。

接下来，我根据岗位职责对上半年的工作进行述职：

一、上半年工作情况总结

1、根据公司的要求，明确了采购部各岗位的工作职责，理顺了采购部的采购流程。建立了物资采购数据库，对所有询价的供应商信息及询价资料进行更新维护。

2、加强采购部人才队伍建设，按照采购部编制招聘人手，部门人员由2人增加到现在的6人。每位员工都能较好的融入恒大的文化，做事积极主动、不怕吃苦、任劳任怨，尤其在钦州开盘前派单的支援中得到体现。

3、对部门人员进行工作分工，各司其职。在人员配备充足的情况下，严格按照“三个三”原则询价，采购流程和相关制度已经相应落实，逐步走向制度化、规范化，采购工作步入正常运行的状态。

4、每月定期培训公司采购相关制度，不断提高部门员工综合素质，目标是使每位同事在采购工作中独当一面;每周召开部门会议，不断总结日常采购工作中的经验和教训，提出改进措施，以便在下次采购时避免发生同样的失误。

5、我部上半年克服任务重、时间紧、人手不足等困难，较好完成了钦州恒大绿洲开盘前各项活动礼品和物资物料准备工作，为钦州恒大绿洲开盘尽献了一份力量。

6、每季度深入各项目所在城市进行市场调研，把握建筑材料市场行情，为公司相关部门提供乙供主材的最新价格信息，从而为公司拒绝施工单位不合理提价要求提供重要参考依据。

7、截止6月30日，我部累计完成单项采购约165宗，采购金额约180万元，甲供材下单6宗，金额约13万元。

二、工作中的不足主要表现在：

1、采购流程、制度执行不够严格，有流程没走完就提前采购的现象 ;

2、有时候与需求部门或供货商沟通不到位，导致采购的物质未能完全满足使用部门需求或者供应商中标后拒绝履行订单，给物品采购的按时到货带来困难。

3、对工程材料缺乏透彻的认识和理解，专业知识和经验不足，在一定程度上影响采购效率，需要着重学习和加强。

4、我部大部分员工虽拥有3年采购工作经验，但采购经验积累还不够，重点体现在议价能力偏弱，沟通和谈判的技巧有些欠缺，不利于控制公司采购成本。

5、对地区公司采购工作中的出现的一些新问题思考不够。比如三线城市采购问题，集团未有明确制度要求，地区公司采购部应当如何操作。

三、下半年的改进方向：

1、不断探索和改进工作方式、方法，以更加热情的工作态度和高度的责任心投入到采购工作中，结合实际，制定新的工作目标和方向，进一步提高管理水平;

2、坚持不懈地抓好采购流程和制度的落实，使制度化、规范化的工作氛围尽快落实;

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关键词：企业经济管理；以人为本；经营意识；关键因素

中图分类号：C29 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0299-01

企业生产经营管理风险的不确定性，都给经济管理增加了新的难度，要使企业的经济快速稳定的发展，企业经济管理要以人为本，笔者认为：以“人”为本是企业经济管理的需要，更是实现企业的发展的关键因素。

一、以“人”为本管理是经营发展的需要

（一）企业发展的需要。随着企业的发展，生产环境不断改变，生产工艺技术的不断改进，过去管用的经济管理知识、经济管理经验，在新的条件下就可能变得不再管用，这就需要把学习经营管理知识、培训经济意识作为一项长期性、经常性、持续性工作来抓，以实现企业的经济生产和可持续发展。以“人”为本管理，就是着眼于“人”，通过提高企业全员的经济管理素质，减少生产经营过程中的风险，预防企业局部和整体面上的经济效益下滑，保障企业生产经营效益的不断提高。（二）增加员工收入的需要。人是生产过程中最活跃的要素，是经济生产的实践者，也是实现经济效益后的直接受益者。员工都愿意提高生产经营效益，也都愿意增加收入，这是全体员工的基本愿望。以“人”为本管理能帮助员工增强经济意识，掌握必要的提高经营水平的技能，只有员工能主动遵守经济管理规章制度，严格执行经济管理操作规章，避免经营活动中风险，才能保障企业生产经营效益的不断提高。

二、把握经济管理的关键因素

（一）人是决定因素。人作为企业的一分子，在任何岗位都负有相应的经济责任；但人的性格各有不同，在情绪、爱好和家庭环境等方面也各不相同，而人的工作状态是受心理、思想和技能等众多因素影响的，从而圆满地解决个体差异的问题，把人的内在潜能充分发挥出来，达到提高经济效益的目的。提高员工经营素质水平是经营工作之“本”，加强企业的经济教育和宣传工作，企业范围内形成人人关心生产经营的氛围，员工就会被潜移默化，就会自觉参与经济管理工作，这样就能取得生产经营主动权，使企业经济管理工作有新起色。（二）领导干部是企业经济管理的关键因素。领导干部对本单位的生产经营全面负责，负责建立健全企业的经营生产责任制，组织制定经营生产规章制度和操作规章，保证生产经营投入的有效实施。因此，领导干部经济观念意识的提高，是提升企业经营管理的关键因素。各级领导干部对经营工作的认识和重视与否，对企业生产经营工作的好坏有着密切关系。领导干部通过学习接受相关的新的经营管理理念和经济管理的新知识，能够正确地认识生产和经营效益之间的关系，抓住经营投入机遇，及时回避经营风险。（三）经济管理人员是经济管理的重要因素。专、兼职经济管理人员的职责是落实企业年度和日常生产经营规划，组织企业内部的交易检查活动，负责日常检查，及时化解各种经营风险，从事具体的经营管理和组织工作，又是企业经济责任人的左右手和参谋，所以，对经济管理人员的要求比较高，不仅要有较广泛的经济管理知识、较全面的经营和组织能力，而且要熟悉国家制定的经济法律法规以及一些强制执行企业标准和行业标准。因此必须对他们进行全面、系统、专门的培训教育。平时加强日常生产管理学习和专业知识培训，还要参加专门的经营管理人员培训班，了解新的法规制度，学习经营技能和国内外先进的生产经营管理经验，不断提高专业素质和管理技巧；学习应急风险管理，提高市场处理经济应急事件的能力。能深入基层正确指导的经营工作，及时发现生产经营中的风险并适时进行消除，督促教育员工按照经营操作规章进行工作，保障企业经营管理规章制度的落实，使生产经营管理工作水平再上新台阶。（四）提高员工经济意识和经营技能是企业经济管理的根本因素。1、重视生产经营的思想教育,提高职工经济意识。通过培训教育，提高职工生产经营的责任感和自觉性，促使广大职工遵章守纪，认识到不回避经营风险会造成的严重后果。基层单位在每天生产会安排生产的同时，对工作中需要注意的经营事项也会做出具体的要求，通过不间断的、立体式的经济教育提高职工的经营意识，使广大职工能够自觉地执行生产经营操作规章，对企业的经济管理起着非常重要的作用。2、对职工进行经常性的经济教育，做到常抓不懈。企业除了组织专门的就业培训和思想教育外，平时也要不断开展形式多样、生动活泼的经营教育活动,如贴挂经营标语，进行经济知识演讲比赛，定期放映经济方面的录像片，进行经济板报和宣传栏评比等活动，这样能够寓教于乐，收到事半功倍的效果；利用兄弟单位发生的经济风险事例进行经济教育，使员工明白经济风险事例其实就发生在我们身边，使回避经营风险扎根在员工心里，在平时经营工作中能自我规范行为，起到防范经营风险的作用。3、激发全体员工搞好生产经营的积极性和主观能动性。从“人”为本的管理为出发点，注重激发职工的思想共鸣，使全体员工不论领导干部还是职工，不再认为生产经营是经营管理人员的事，与我无关，达到一种人人参与的局面；着重突出一个“人”字，符合人们普遍的心理愿望，尊重员工的主人翁地位，使全体员工积极主动的做好经营管理工作。

结束语：在新形势下实施以“人”为本的经济管理，使企业员工在思想上把防范经营风险放在首位，经济意识有了新的飞跃，提高了全体员工防范经济风险的能力，保障经济效益不断提高，进一步实现了企业的和谐发展。

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,深感自己是一名最终端的经营者。主要职责是，维护整个一楼现场经营秩序的有序运行。具体日常工作内容，主要有员工规范管理，商品售后服务等。

半年来，在各位领导的关心，同事们的支持配合和员工的通力协作下，较好地履行了自己的工作职责，并成功把***品牌服装招商进常基本完成了领导交办的各项任务。

俗话说"隔行如隔山".如何做好楼层主管，对我来说依然是一个全新的课题。为此，我要不断学习，充实自我，做到干一行，爱一行，专一行，一方面要读好无字之书。还要虚心向领导，同事，员工学习。学习他们的专业知识，工作方法，营销技巧，为人处事艺术等。同时在日常生活中坚持"多看，多听，多想，多做。"通过学习与实践的有机结合，逐步提高自身理论和业务素质。

注重规范管理，提高员工整体素质。今年来，专柜的营业员调动频繁，新员工对商场纪律和经营业务不够熟悉的状况。我在平时的工作中，加强了监督与执行力度。特别是一楼中厅的羽绒服专柜，营业员多数是临时招来的，人员调动特别勤。这些新员工纪律意识淡薄，上班窜岗，吃东西，带小孩现象时有发生。我从开始的提醒，到警告，最后的罚款来提高员工的纪律意识。使部分新员工较快地进入工作角色，养成良好的职业习惯，维护了商场的良好形象。

加强现场巡视，保证经营秩序良好。楼层主管的工作就是现场，工作内容非常具体，琐碎的工作。这也就要自己有较强的责任心，保证经营现场对各种具体，琐碎的工作当场进行解决。使营业秩序良好运行，给顾客提供一个方便，舒适的购空间。

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关键词：中小企业；管理人才；培训服务；体系构建

中图分类号：17203　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2009)13-0076-02

一、中小企业管理人才概述

(一)管理人才的特点

管理人才是指通晓管理理论并能将其灵活地运用于具体的管理活动中，能够在管理职位上做出创造性劳动的人。具体地说管理人才有以下特点：

1　扎实的专业理论基础，作为企业的管理人才，应该具有坚实的专业知识和经济管理知识，但由于经济管理知识更新速度过快，所以一些专家指出，对于管理人才在经济管理知识方面的培训，应侧重于一般性原则的理解以及原则的具体实践。

2　敏锐的洞察力，管理人才在面对市场发展和人才竞争的时候应该有敏锐的洞察力，能够抓住市场的变化并及时了解下属的心理变化，迅速做出反应，也就是说管理人才应该能够窥察人们心灵或情感，以及事件的情形与趋向的力量。

3　较强的创新能力，随着企业的发展，员工的心理活动也在不断变化，管理者的管理能力也应该不断创新，只有不断改变现状，这样才能更好的管理下属，对企业的更好发展也有重要意义，所以，在培训中应侧重激发管理人才的创新潜能，培养他们的创新能力。

4　竞争能力，市场是企业生存和发展的空间，而竞争机制是市场的核心，它执行着优胜劣汰的法则，所以说企业要想在市场中占据有利地位，就应该具有竞争优势，因此，管理人才必须树立竞争意识，具备很强的竞争能力。

5　人际沟通能力，企业管理人才在工作中，人际沟通能力可分为对上级沟通能力，平级沟通能力和对下属沟通能力，不论是对哪一级，沟通能力都非常重要，因此，说沟通能力对于管理人才相当重要。

(二)管理人才在中小企业中的作用

管理人才在中小企业中一般占员工总数的20％，但是他们为企业所创造的价值却占到了所有员工创造价值的80％，而且这些价值大部分是隐形的，因此，管理人才在企业中起到重要作用。首先，中小企业管理人才对提高本企业的经济效益有直接作用，在员工人数不多的中小企业中，管理人才的行为将会直接影响到下属员工的行为，因而影响到整个企业的经济效益；其次，中小企业管理人才一般能够较快地接受本行业内的前沿思想和科技，并有能力将其转化为企业的生产力；最后，随着改革的深化，市场经济的建立，中小企业管理人才对企业的重要性将会更加突出地显现出来。企业管理人才素质的高低，直接影响到现代企业制度的建立和完善，能否指导本企业向正确的轨道发展，这直接影响到中小企业的成败。

二、中小企业管理人才培训中的常见问题

(一)培训需求分析不明晰

中小企业经营者意识到管理人才在职培训的重要性，但企业往往对管理人才在职培训的需求缺乏科学、细致的分析，在职培训工作具有很大的盲目性和随意性。很多中小企业往往只有在问题已经出现时才临时安排培训，只满足短期的需要和眼前利益，且一般情况下没有针对管理人才的专门培训，他们只能和普通员工参加同样的培训。同时一些中小企业管理人才在职培训要么是老总的一句话，要么是人力资源部门凭经验或模仿其他企业来制定本企业的培训计划，或是根据管理人才自身的申请，企业没有将管理人才在职培训目标与本企业的发展目标以及管理人才的职业生涯有机结合，管理人才在职培训只是流于形式。

(二)培训方式与方法不合理

许多中小企业对管理人才在职培训仍然采取传统的学习方式：即“老师讲、学生听、考试测”，培训方法以“满堂灌”为主，仍是教师讲授为主，管理人才被动接受学习的单向教学方式，偶尔增加一些讨论，管理人才兴趣不高，培训效果不好。针对现阶段中小企业的情况，管理人才在职培训的目标既有知识的学习，更重要的是管理能力、创新能力的提升，而中小企业人力资源部门没有针对培训的不同需求采取不同方式。另外，发现很多中小企业对管理人才在职培训时未能采取现代化的教学工具，仍然只是以教师教案、板书为主，不能够吸引管理型人对在职培训的积极性和主动性，培训效果大打折扣。

(三)缺乏必要的培训评估机制

中小企业管理人才在职培训缺乏培训效果评估机制，主要有以下问题：首先，管理人才在职培训效果评估的投入不够，多数中小企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对管理人才在职培训评估的投入还不够，或者不知道从何处着手进行评估，将评估这一块闲置；其次，管理人才在职培训效果的测评方法单一、内不全面，目前的企业培训评估中所应用的方法单一，绝大多数企业只是在培训中以考的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。

三、中小管理人才培训服务体系的构建

(一)完善培训需求分析

为兼顾员工和企业对培训的需求，国外学者提出了培训需求分析三要素模型，该模型认为培训需求分析应该包括组织分析、任务分析、以及人员分析三项内容。其中，组织分析指的是系统地检查组织中的各个成分，这些成分是除了任务和人员分析以外能够影响培训项目的要素；任务分析和人员分析是更加确定的，集中于工作任务和需要的员工的特点，作为培训的首要环节，准确的培训需求分析，将为后面的课程开发，计划与组织，实施和评估工作建立了明确的目标和准则，否则，企业的努力只能达到事倍功半的效果。培训需求分析的任务就是要回答下面的问题：

1　为什么要培训。人力资源的开发，即要最大限度上挖掘人的潜力，使人在工作中充分发挥其优势，培训是人力资源开发的主要手段之一。适当的人才使用和安排是上层政策引导的问题。全明星队不一定是最佳组合，而是组织结构的问题，所以培训并不是解决人力资源问题的惟一手段。

2　谁需要培训和需要什么培训。组织培训的主体是组织的全体员工，由于员工担任的职位不同，因此，培训方向具有多样化的特征。

3　培训的时间。正确的培训时间是与企业的战略方针紧密结合在一起的，对于基本的知识、技能和素质，应尽早在员工上岗前就进行培训，而进一步的技能培训，则可能要求学习者具备一定的工作经验，这样他们才能最大限度地理解和吸收培训的内容，对新任务要求掌握的技能培训，不能太早，也不能太晚。

4　培训的成本。在将不同的培训方案报至领导层决策前，应有对其成本的估算结果。

5，如何进行培训。从培训时间安排上，培训可分为脱产培训、半脱产培训、不脱产培训和业余时间的培训。

6　培训的地点。从培训的组织形式上，培训可分为内部培训、公开课程、研讨会、远程教学等形式。

(二)丰富培训方式和方法

管理人员培训不应该采取呆板的讲座形式，而应该采用灵活多样的培训方式和方法，具体而言，主要有以下三种方式：

1　交换培训。培训对象可以是现在的管理人员，也可是未来将担负管理职责的实习生，在这种培训中，最好要让学员参与到实际工作中去，通过亲身实践和体会，促进对某些问题的理解和掌握。交换培训有利于增加更多方面和更广视野的工作精力和经验，发现学员的优缺点，以便更有针对性的进行培训。

2　现场教导及实习，管理人员也可以通过其即将取代的离任者一起工作和实习，可以学习到离任者身上第一手的管理经验和知识，同时又可以逐步的减轻现任管理人员的职责，实现管理人员的顺利交接。这种培训方法的成效很大程度上取决于离任者的个人意愿、态度、动机以及本身的经验能力和技巧。

3　练习做老板，为了让管理人员熟悉其它部门的工作和问题，培养他们全局的眼光分析和处理问题的能力，可以组织不同部门的管理人员在一起，共同组成一个模拟的董事会，然后去模拟练习和扮演各种角色，对一些关键的问题进行讨论，让他们取得处理全局问题和高瞻远瞩的问题的能力和经验。

(三)建立培训评估机制

培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程，据此可以及时纠正培训过程中的偏差，为今后的培训决策提供有价值的信息，促进培训工作的改进和培训管理水平的提升。具体包括事前评估和事后评估：

1　事前评估，通常用于收集培训项目的定性数据，包括对培训项目的看法、信任和感觉，这些信息的收集是通过调查问卷以及与潜在的受训者、管理人员的访谈来进行，为了更有效地进行事前评估，人力资源部门应竭力争取企业经营者的大力支持，如：充分介绍培训项目与企业经营目标、经营战略的关系、详细阐述培训需求评估的结果、提供以前培训所获利益的信息、建议把企业现实中的工作难题带到培训中去，让经营者和潜在受训者共同参与培训计划，可能的话，让经营者或企业的高级管理人员担任培训师等。

2　事后评估，又叫培训效果评估，是评估受训者在培训中所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。多数中小企业通常采用四个层次评估模型对培训效果加以分析，该模型认为企业可从四个方面来评估培训的效果，即学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。良好的评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

参考文献

[1]谢志强，浅谈企业培训工作的主要内容　消费导刊，2008，(3)

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一、引言

我们定义隐性知识的概念是相对于显性知识而言，是指那种大家都知道，可以意会但是却又难以表述、管理，且传播范围非常有限的知识，但对企业的发展却非常重要，它是企业创新的源动力，支撑着企业的竞争力，决定着企业优势要素的先进性和不可超越性。我们通过企业的隐性知识进行开发和应用，就会逐步形成该企业非常具有竞争性的知识资产，比如企业的良好信誉、优质的产品服务、特有的商标、相关的专利、版权等决定性的知识产权，还有企业先进的管理模式和经营方式、特色鲜明的企业文化和企业信息管理决策支持系统，以及企业员工拥有的各类知识、工作能力、生产经验和技巧等。

物元分析是我国著名学者蔡文教授创立的，它是专门研究求解不相容问题的理论，并提出解决方法的一门新兴学科。通过建立物元模型，我们就可以同时刻画出事物的质与量，并使该事物元素本身就有了它的内部结构，我们从其内部结构出发，着重研究事物的可变性，研究他们变换的条件、路径和规律，探索事物转化的规律，把事物内部结构的变换作为我们解决问题的一种有效方法，由它们发展起来的各种特殊方法，为人们解决不相容问题提供了可行工具。

二、隐性知识管理的可拓物元模型

我们把可拓学的思想应用到企业隐性知识管理中，分析企业隐性知识管理的特征，建立物元模型，使隐性知识管理有了自身的内部结构。

1.企业隐性知识管理的特征分析

隐性知识的开发与利用之所以难于实践，其问题在于：一是隐性知识本身的特点所具有的隐含性和不易编码性，决定了隐性知识只能进行意会，而不能完整地通过语言传达，或只能用言语部分地表述。二是隐性知识拥有者担心将自己掌握的特有的知识和经验传授给企业内其它人员以后，会使自己失去竞争优势和在企业特有的地位，他们往往会把已掌握的商业价值思想、生产技术或相关信息进行垄断和控制，以此来确保或提升自身在企业内的特殊地位，这样在一定程度上就严重阻碍了隐性知识在企业内部的共享和传播。三是缺少知识共享的机会，在企业中没有比较全面地提供企业内各种知识的分布图和知识结构图，隐性知识的拥有者和需求者双方的不能很好地接触的沟通，知识拥有者不知要向谁传授，需求的员工不知道到哪儿去找所需要的知识，买家需求知识时阻碍了知识的获取，另外我国不少企业都是传统的组织结构，员工按部就班地完成自己的工作，员工之间缺少交流。

2.企业隐性知识管理的物元模型

根据以上分析隐性知识管理是由三个特征决定的――隐性知识的表达方式、知识拥有者传播意愿、隐性知识共享的机会。我们可以建立的隐性知识管理的物元模型。

模型1

隐性知识管理（R）=改变表达方式，v1 增强传播意愿，v2提供共享机会，v3

我们在c1、c2和c3的值域V（c1）、V（c2）和V（c3）上分别建立关联函数k1（v1）、k2（v2）和k3（v3）， v1∈V（c1）， v2∈V（c2）， v3∈V（c3）， 根据相关文献我们有隐性知识管理的物元集

W=RR=c1，v1c2，v2c3，v3

隐性知识管理物元模型的建立，统一地表征了隐性知识管理的内部结构。

我们从建立隐性知识管理的物元模型的内部结构出发，利用对隐性知识管理的三个特征的变换，解决隐性知识不易传播的矛盾，使原来不属于隐性知识管理的群体可拓为属于隐性知识管理的群体，也就是把隐性知识的转化为可传播、可接受的显性知识，这些变换构成集合就称为原隐性知识关于变换Τ的可拓隐性知识。根据相关的文献，我们建立了隐性知识的可拓模型。

模型2

M '（R；T）={（R，y，y′）|R∈W，y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3），y′=K（TR）}

其中K（TR）是关于变换Τ的可拓函数，称

M?（R；T）={（R，y，y′）|R∈W，y=K（R）≤0，y′=K（TR）≥0}

为原隐性知识管理M（R）={（R，y）|R∈W，K（R）≥0}关于变换Τ的可拓隐性知识管理。

三、隐性知识管理的可拓分析

我们对模型2中y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3）≤0分析，在k1（v1）、k2（v2）、k3（v3）这个三个量中，可能是k1（v1）、k2（v2）、k3（v3）中一个量≤0，或者其中任意二个量、或者三个量都同时≤0，通过可拓变换Τ，可使k1（t1v1）、k2（t2v2）、k3（t3v3）其中一个满足≥0；或其中任意二个、三个≥0后，实施隐性知识管理的可拓变换组合。

我们还可以进一步对k1（v1）≤0、k2（v2）≤0、k3（v3）≤0这三个函数都小于零的情况进行分析，例如k1（v1）=k1（m1v1）∩k1（m2v1）∩k1（m3v1）≤0，我们又按照y=K（R）≤0的研究层层剖析下去，这样就会使我们加强隐性知识管理传播和共享的决策越来越多。

四、隐性知识管理的可拓决策

我们利用可拓变换，通过改变隐性知识的表达方式、增强拥有者的传播意愿、提供隐性知识的共享机会，使隐性知识进一步加大传播和共享，促进企业的创新。

1.转换表达方式的变换

我们对模型2中y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3）中的k1（v1）≤0的情况进行分析，即是隐性知识的表达方式使隐性知识的不易传播。隐性知识很难用语言清楚地表述，一是由于隐性知识自身的属性，难以对其进行归纳和总结，二是由于隐性知识拥有者的知识层次低、语言表达能力弱、意识思维差等多方面因素，决定了他们不能完整、全面地对其掌握的隐性知识进行归纳、总结和表述。

我们对隐性知识进行开发和利用，转换隐性知识的表达方式，首先我们可以隐性知识拥有者开展培训，进一步提高他们的综合素质，加强他们对隐性知识的表述和归纳的能力，促使隐性知识进一步显性化，能更好地呈现在需求者面前；二是企业可以通过借鉴知识在转移过程的传播作用，加强隐性知识的传播，以隐性知识的转移共享，通过隐性知识的产生、隐性知识的虏获、隐性知识的沉淀、隐性知识的重用、隐性知识的创新这五个阶段，实现隐性知识在企业中从个体知识向群体知识、组织知识的扩展和传播，在形成企业的持续竞争力过程中进一步得到显性化，进一步促进企业的创新。

2.增强传播意愿的变换

我们对模型2中y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3）中的k2（v2）≤0的情况进行分析，即是增强知识拥有者的传播意愿，企业可以采用各种激励机制，建立各种制度的措施，鼓励隐性知识在企业中进行传播。

首先是要加强企业制度建设，确保知识拥有者的各项权益，消除他们不愿意传授知识的心理，消除拥有和掌握隐性知识的人垄断和独占的心理。同时企业必须提供良好信誉基础和尊生知识的企业环境，创造良好的隐性知识传播氛围，如果一个企业没有良好的信誉，就没有人愿意进行知识的共享与交流，也就不存在隐性知识的开发利用；只有尊重知识，知识接受者才能认真学习知识，把学到的知识应用企业的生产和管理中。其次是积极营造以知识为导向的，宽容，平等的支持型企业文化，因为隐形知识拥有者和需求者之间的交流和合作，必须建立在一种非常宽容、平等和信任的企业文化的基础上，而支持型企业文化正是一种重开放、和谐的组织，隐性知识所处的客观环境也会阻碍隐性知识的转化。比如说我今天心情好，或许就会传授一些经验给别人，如果心情不好，显然就不可能。所以，企业应当营造一个良好的企业文化，加强隐性知识的传播。

3.提供知识共享机会的变换

我们对模型2中y=K（R）=k1（v1）∩k2（v2）∩k3（v3）中的k3（v3）≤0的情况进行分析，即是提高和增加知识共享传播的机会，解决传播渠道不畅、缺少交流的平台的瓶颈。目前我国企业的组织结构多为传统性的金字塔型结构，造成管理层次过多，企业员工之间的沟通和交流非常困难，这样使隐性知识不利于传播，我们可以通过搭建企业内部管理机制和网络运营，提供企业隐性知识共享的机会。

一是设立企业内部导师，完善知识共享机制。目前，企业间的竞争越来越体现在核心人才的竞争上，企业非常重视提升本企业员工的生产力、知识水平。企业内部导师制一般是采用“一对一”或“多对一”的指导方式，首先经过严格挑选在企业中确定的导师，这些导师一般都是本企业内在某一方面取得突出贡献、功成名就、德高望重的领导或资深员工，他们本身就是企业内成功的典范，他们在企业中的榜样示范带头作用、自身言传身教的力量都是巨大的，企业导师在分享他们掌握的生产工艺知识、为人处事的方式，可以解决企业员工在面对人际方面的困惑、对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等这些实际问题，企业导师制在企业内施行过程中，企业员工可以从导师们身上学到那些很难提炼和表述的隐性知识，比如导师们在工作和生活中为人处世的方式，在工作中研究和解决生产问题的思路，全局性地解决问题的能力，艺术化的领导技巧和管理方式等等，这些隐性知识也能显著提高企业人才的综合素质。

二是通过企业内训，提供知识共享机会。企业内训就是由企业中遴选那些工作经验丰富的中高级领导或资深员工作为的培训师资队伍，对企业内部需要培训的人员进行精神面貌、工作精神以及心态等各个方面进行一系列培训。通过企业内训，能进一步提高被培训人员创造思考的能力，以及解决生产、生活困难的技巧，大大地提升了他们的工作信心，增进他们的沟通技巧与人际关系，运用他们的拥有感与责任感，使参与者由消极的观察者转化为积极的创造者，为隐性知识的发展奠定良好的基础。同时企业内训时培训师将自己在工作实践中获得的生产技能、工作经验和心得等隐性知识传授给学习人员，从而使隐性知识在企业内部得到传播和共享。

三是通过网络化学习，搭建知识共享平台。网络化学习是利用现代网络技术的学习平台。它使得企业员工可以随时随地通过网络接受各类教育和培训，企业员工可以根据自己掌握的时间来安排学习时间和学习进度，根据自己的需求来安排自己的学习内容，同时通过搭建的网络平台，企业能及时传递企业的文化理念，传承知识技能，提高员工专业知识和管理知识，锻造一支高素质的员工队伍，另外通过开设企业内部网络论坛，收集广大企业员工合理化的建议，充分利用企业内部员工的智慧，并最大限度的将获得的知识进行消化并转化为企业的利润。最为成功的范例就是惠普公司建立的CONNEX的专家INTRANE网络，把已经离开惠普研发部门的老专家、老工程师和公司内的成员利用网络联接起来，相互沟通和学习专家头脑中的经验，把隐性知识到显性知识的转移用IT手段实现了，并切实地解决了问题。

五、小结