薪资管理范文

导语：如何才能写好一篇薪资管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、目的规范公司薪资福利管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，配合公司经营管理和发展需要，参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。

二、范围

适用于本公司内总监及以下人员

三、定义

四、权责

1.管理小组负责薪资福利管理规定的制定及解释。

2.财务部、人力资源部负责薪资福利管理规定的执行。

3.信息中心负责薪资的核算。

五、内容

5.1薪资管理原则

5.1.1业绩优先

在公司薪资福利管理规定中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。

（1）对于结构工资，应加强绩效工资的比重，并加强绩效工资的调节力度。业务部门绩效工资反映为提成工资，详见各业务部门《业务提成管理规定》；

后台部门的绩效工资反映为后部门的人力资源部、信息中心、财务部各部门的《绩效考核管理办法》

（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。执行细则参照业务单位的《

》

（3）对有重大贡献者要给予重奖。如技术创新、科技进步、业绩异常优秀，为公司挽回重大损失等。

5.1.2分享利益

随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。最主要体现为年终奖励，每年1月10日前，董事会制定出上年年终奖励计划，人力资源部、财务部负责计划具体的执行、实施。

5.1.3合法性

合乎劳动法规，保险法规，计划生育等法规。

5.2工资要素的内容

根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：工作能力要素、职务要素、劳动条件要素、个人贡献要素、生活保障要素、其他要素。

5.2.1工作能力要素：此要素是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。其具体反映形式为基本工资。

5.2.2职务要素：此要素这包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。具体反映为职务工资。

5.2.3劳动条件要素：此要素主要是指工作场所的物质环境因素。此要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。

5.2.4个人贡献要素：该要素在薪酬体系中主要反映在绩效奖金提成工资，及工龄工资等方面。绩效工资及提成工资主要反映目前员工对公司的贡献程度和工龄工资，在一定程度能反映员工过去对公司的贡献，公司福利的一些项目，也具有对个贡献的回报和激励作用。

5.2.5生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。

5.2.6其他要素：如有薪假、法定作假日等。

5.3工资的基本结构

将薪资福利要素，归纳分解可分为三个部分，即固定工资、浮动工资、福利项目，个人薪酬=固定工资+浮动工资+福利项目。

基本工资

职务工资

加班工资

工龄工资

提成工资

计件工资

绩效工资

浮动工资

工 资

福 利

降温费

工伤保险

养老保险

医疗保险

节日补贴

婚育补贴

有薪假

话费补贴

车费补贴

具体实施内容为：依照公司组织结构设计的职务划分4个职等，每一职等又划分若干个级次（级别）依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务晋升等的实际操作。

5.3.1固定工资

5.3.1.1基本工资

基本工资即基础工资或底薪，它是员工从事不同职别的能力要素的基本反应。

5.3.1.2职务工资

依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务工资中其标准也不一样。在同一个职等内职务工资基本是相近的，即在职务未升的情况下，职务工资基本相近。是随着级次的调整而稍作变动。

5.3.1.3加班工资

为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的38%-40%设定了加班工资，具体算法：月加班工资=基本工资÷20.92*4个周六*2。具体到某一周六的具体算法为：周六工资=基本工资÷20.92*周六实际上班时间*2。

5.3.1.4工龄工资

本工资福利管理制度中设定之工龄工资依照不同的职别级次设置数额不等，祥细数据参照《薪资福利结构表》，员工入职即享受该职别第一级次的工龄工资。

5.3.2浮动工资

依照员工对公司贡献程度的不同设置浮动工资，更明确的体现员工工作的质、工作的量等明显的工作效果，其具体内容为反映在工资中表现为业务单位的提成工资，计件工资，不直接从事产出工作的人员体现为绩效工资。

5.3.2.1提成工资

对市场开发岗位员工实行与其销售业绩直接挂沟的工资形式。

5.3.2.2计件工资

对施工等人员实行与施工数量质量直接相联的工资形式。

5.3.2.3绩效工资

对不直接从事产出单位的人员实行与该岗位工作内容直接相关的工作质、工作量的工资形式。

5.3.2.1 、5.3.2.2、5.3.2.3中的三种浮动工资由各部门拟案报公司管理小组审核经由总经理核准后实施。

5.3.3福利

为了激励员工、满足公司长远的对人才的吸收作用，除了付于员工的工资外，公司为员工设了相应的福利项目，具体包括降温费、工伤保险、养老保险、医疗保险、有薪假、节日补贴、婚育补贴、车费补贴等

5.3.3.1降温费

依据员工从事工作场所的不同设置不同的降温费用。

5.3.3.2工伤保险

为了给员工提供户外工作的基本保障，参照《深圳特区工伤保险条例》规定，公司按市政府统计部门公布的本市上年底城镇职工月平均工资的千分之三，为员工购买工伤保险。

5.3.3.3社会养老保险

为保障员工退休后的基本生活，参考《深圳特区企业员工社会养老保险条例》规定，公司综合员工的职别，工龄及对公司的贡献程度等因素为员工购买养老保险。企业为满足条件的深户员工按本市上年度城镇职工月平均工资60%购买9%的养老保险，非深户按本市上年度城镇职工月平均工资60%购买8%的养老保险，另员工自己负担上年度城镇职工月平均工资60%的5%。

5.3.3.4医疗保险

为保障员工的基本医疗权益，参考《深圳市职工医疗保险办法》，结合公司内员工的贡献程度、职别、工龄等要素，为深户籍员工购买医疗保险。按本市上年度城镇职工月平均工资4.8%征集保险费用，其中公司付担3.6%，员工自己承担1.2%。

5.3.3.5有薪假

依照国家的法规：元旦一天、五一三天、国庆三天、春节三天计10天有薪假；另凡在本公司满一年以上员工婚假10天，晚婚者增加10天的假期，丧假10天。

5.3.3.6节日补贴

为体现公司的人本政策、春节等重大民俗节假日，公司依照经营状况由总经理现提出补贴计划，人力资源部、财务部公共负责实施。

5.3.3.7婚育补贴

参照《广东省人口与计划生育条例》，同公司适龄员工女性享受一个月产假，晚育者增加15天假日。男性员工有10天看护假。

5.3.3.8其他补贴

如话费补贴、交通补贴由各部门视具体情况拟制方案，报由公司管理小组复核并报总经理审后执行。

5.4薪资福利制度的执行

5.4.1试用期工资

试用期工资按本制度薪资标准所对应的级资工资总额80%支付，转正后按标准中相对应的级资工资额100%支付，其中各部门工作人员需求申请时应确定待聘职位的待遇职等、级次。

5.4.2假期工资

在公司规定的休假期内休息的，享受基本工资，参考《考勤管理规定》

5.4.3转正工资

依照公司同员工间的共同协议，员工职等的人员试用期满为一个月，组长、主管的试用期为两个月，经理级以上员工试用期为3个月，试用期工资参照5.4.1执行。经试用考核合格期满后由部门转正申请，流程参照《人事异动管理规定》执行。

5.4.3员工工资晋升

依照员工的实际工作能力及其对公司所做的贡献和公司岗位需要，由员工所在单位提出申请，经人力资源部审核并报（副）总经理核准后，可对员工进行工资晋升，详细流程见《人事异动管理规定》，其标准为在现有工资总额与升职后相对应的工资总额最相接近的工资等级基础上升一个等级，特别贡献人员可调开两个等级。

5.4.4年底调薪

（1）调薪条件：

A.在本公司连续工作满一年以上；

B.所有请假总和不超过30天；

C.经考核合格；

（2）调薪时间：

根据社会综合条件变化，公司经营状况，物价上涨，行业变化等条件考虑每年三月份、九月份作两次薪金调整。

（3）调薪程序参照《人事异动管理规定》执行

5.4.5扣除项目

（1）员工未达到预定的业绩指标，未完成本职工作者，所扣除的工资数额；

（2）违反规章制度或个人原因给公司造成损失的扣发工资或罚报数额；

（3）个人收入所得税；

（4）员工社会保险项目中个人应当交纳部分；

（5）迟到、缺勤、旷工等扣除的工资数额；

（6）水电费超出规定数额的部分；

（7）公司制度规定其他应当扣除的款项。

5.4.6工资支付时间。工资于每月5日前发放上月工资。

六、参考资料：

1.《人事异动管理规定》

2.《中华人民共和国人口与计划生育法》

3.《广东省人口与计划生育条例》

4.《深圳经济特区工伤保险条例》

5.《深圳经济特区企业员工社会养老保险条例》

6.《深圳市城镇职工社会医疗保险办法》

7.《中华人民工和国劳动法》

七、附件

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薪资管理与一般薪酬的差异

一般薪酬体系,即基于人力资源理念的薪酬,其只适用于命令与控制导向性的企业管理哲学,随着科学技术的不断发展,企业经营的技术含量越来越高,知识型员工的作用越来越突显,原有的管理哲学正在被灵活的、较少层级与控制的新的管理哲学所代替,原有的薪酬体系也日显其不足。这主要表现在以下几点: 关注于人为设定的“工作”付酬,而对企业技术集中的部门（如研发部门等）的工作专业技术要求,则未看到工作承担者的个人“价值”的不同；企业有效的“密集而快速”的效益增长难以从薪酬中反映专业技术人员及其贡献的差异；没有授予经理人有效管理下属的薪酬的责任和权利；难以对真正优秀或杰出的员工提供足够的薪酬回报；难以对劳动力市场变化趋势做出快速反应；在改变组织需求上表现僵化和反应迟钝,对组建自我管理团队或局部结构重组产生阻碍作用；需要花费过多的人员及时间来维持；层级较多的狭窄幅度的薪酬结构不利于专业技术人员的职业生涯发展。

与此相反,基于人力资本理念的薪资管理,在很大程度上能克服上述不足,该薪资管理的基本观点包括: 用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构；以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人；在重视内部公平的同时,更强调外部市场调节；扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用；强调认可和奖励个人成就或绩效。这些基本观点反映了薪酬策略中重要的变革,即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。

薪资管理的构架

依据基于人力资本理念的薪资管理的基本观点,进一步分析和确定薪资管理的构架是:集宽带形状、以能力为基础、金钱激励的多样化和拓展于一体。

基于人力资本理念的薪资管理结构呈宽带型。宽带型薪酬结构可使一个较大公司的薪酬阶梯从30级或更多级减少为10级或更少。一种技术研发工作的薪酬阶梯可能只拥有3 个薪酬带。薪酬带中岗位的重要性和价值大体相符。一个薪酬带可能包含从非监督级到低监督级的工作,它所覆盖的薪酬可从最低到最高。带内的薪酬水平与个人业绩及外部市场水平相关。日常薪酬决策授权予直线经理,人力资源管理经理则向直线经理提供咨询服务。

新进人员的起始薪酬依据劳动力市场以及个人的资质,由直线经理在人力资源管理经理的协助下制定。一般员工的个人薪酬水平则根据专业技术的增长以及贡献和劳动力市场趋势在薪酬带内或之间移动。任何“微”升的薪酬增长允许在薪酬带范围内移动。而大的晋升或工作范围的变化,如成为一个经理或技术专家,可通过将个人薪酬移入一个更高的薪酬带来体现。

因此,宽带型薪酬结构具有以下几方面优势:灵活性,它对需求变化的反应及认可个人价值更为容易；有助于对工作的肯定和员工职业生涯的管理；授权直线经理对薪酬的控制,强化人力资源管理人员与直线经理的工作伙伴关系。

以能力为基础的薪酬,是对人力资本的知识和能力的一种认可和激励。这种能力通常被称为胜任力,它是指能够影响工作绩效和行为的技能、知识、经验、动机和价值观。换言之,胜任力与我们一般所说的能力素质不完全相同,它的高低直接关系到员工工作绩效的高低。基于胜任力的付酬与宽带型薪酬结构相呼应,当员工个人胜任力快速提高,其绩效随之提高,薪酬也会大大提升。摩托罗拉公司采用了以胜任力为基础的薪酬制度。此概念代表了从以工作为核心转向以人为核心。员工由此得到的信息是“你的价值决定你能做什么,我们对你的期望越高,你的价值便越大”。

因此,以能力为基础的薪酬具有以下几方面的优点: 减少对“工作”的重视,而更多关注于“人”,关注于员工的工作改进和职业发展；绩效评价的导向从只是接受性的“是的,你会得到提升”转向积极的具体的提高员工个人能力的建议或方案；促使员工个人真正对自己的能力提高和职业生涯发展负责；有助于管理者与下属进行正式的讨论和指导。

在薪资管理体系中,与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。以往的薪酬主要以年度回报为主的短期激励,薪资管理在重视短期激励为主的同时,也重视长期激励。相对于一般人力资源,一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性,另一方面人力资本更具有流动性。因此,长期性报酬作为短期性报酬的补充,对人力资本的吸引和保留非常必要。

长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等,将人力资本的薪酬与企业绩效相联系,作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。

基于人力资本理念的薪资管理在强调长期激励对短期激励补充作用的同时,也强调群体激励对个体激励的互补作用。对公司来说,人力资本团队工作和团队建设的意义深远,尤其表现在企业知识管理、员工学习和成长方面。如何使用薪酬管理达到这些目标,这就促使企业重视对工作群体的激励,设计以团队为基础的薪酬与公司战略相一致。“收获分享”、“目标分享”和“成功分享”是这些激励计划的体现。

篇3

    一、我国企业薪酬管理现状分析

    自从改革开放以来,人才竞争十分激烈,但是无可否认的是我国的企业在人才竞争方面一直都处于劣势,有着较为严重的人才外流现象。部分国外的跨国公司进入我国,这些企业有着十分雄厚的资金实力,并能够提供优厚待遇,能够吸引更多的优秀人才。这就使得国内的企业需要面临十分严峻的人才竞争与挑战。

    (一)对企业的薪酬管理,政府的干预过多

    在我国,企业特别是国有企业的分配主体地位还没有能够得到确立,为了能够实现社会公平,对于国有企业的工资总额,基本都是由政府部门所掌握。政府通过行政手段来对企业进行工效挂钩或者是工资总额包干。对于非国有制的企业,则基本是实行的工资总额包干的方法,或者是由政府部门对工资总额进行核定。在有的地方,当地政府不仅仅是要对企业的工资总额继续控制,并且还要对企业内部的工资比例等各种具体的管理决策进行干预,使得企业缺乏薪酬管理的自主权,干扰了企业内部分配制度的改革。

    (二)有着较为严重的平局主义倾向

    虽然改革开放,对原有的“大锅饭”局面进行了改善,并且确立了“按劳分配,效率优先,兼顾公平”,但是在薪酬分配制度上,有很多企业仍然存在着较为严重的平均主义。主要有以下的几种表现:企业的经营者平均主义倾向较为严重。主要有两种表现,一种是经营者与员工的收入水平平均化问题较为严重,另一种现象是各个企业之间的经营者的收入差距不大。第一种现象的存在在国有企业中的表现较为严重。而第二种现象较为普遍。在我国,优秀企业的经营者并不一定能够获得高额收入,他们所获得的收入并不一定比业绩差的企业的经营者高,没有形成差距。各个企业的员工之间的薪酬水平较为平均。在我国,很多企业中技术管理人员的工资水平与一般员工的工资水平没有太大的差距,虽然关键技术和管理岗位人员的工资水平要高于普通岗位人员的工资水平,但是不会查过2倍。

    (三)福利弹性不足

    当前我国员工的福利没有进行有效的改善,基本还停留在计划经济体制下的传统福利上,与西方国家企业中所提供的多种多样的福利措施相比,还差很远。同时我国企业所提供的福利基本都是固定的,没有进行真正的福利设计,也没有考虑过让员工参与到福利设计中来,没有灵活性可言。

    二、改善企业人力资源薪酬管理的措施

    (一)构建“以人为本”的薪酬管理机制

    企业领导所做的工作是否科学有效,主要取决于下属的执行能力以及意愿等等。从这一点来看下属的综合素质就现显得十分的重要。为此,领导就需要对下属的能力进行分析,发现其所具备的优点,量才而用,不同的人使用不同的管理方式,进而获得最好的领导效果。那么在进行薪酬管理设计时,也应该对每一个员工之间的差异进行考虑,对每一个员工的不同需求以及同一个员工在不同时期的不同需求都应该进行重视,对于收入较低的员工则应考虑提高他们的奖金带来,对于收入已经较高的员工以及管理干部则应该多为他们提供培训以及晋升的机会,尊重他们的人格,要鼓励他们多进行创新。对于那些从事高危工作,并且工作繁重的职工,要提供切实有效的劳动保护,对他们的劳动条件进行改善,岗位津贴也必须要到位。无论如何,要想使得薪酬制度真正的发挥出作用,就必须要对员工有深入的了解,尊重员工的需求,对员工需求的多样化进行了解,并做出积极的反应,体现出以人为本的指导思想。

    (二)加强沟通与交流

    很多企业都是采用的秘密工资制,对于提薪或者是奖金的发放都不进行公开,并且也不允许员工进行交流,这就让很多员工难以对报酬与绩效之间是否存在着联系进行有效的判断。不知道他人的报酬如何,也不知道自己对于企业的贡献价值的倾向,这样就会对薪酬制度的激励和满足功能产生严重的消弱作用。严重的时候升值是会伤害到员工的公平感。为此需要加强沟通与交流,对秘密工资制度进行取消,让员工能够知道提薪或者是奖金的发放,增强工资的透明度。

    (三)对内在报酬进行重视

    内在报酬是基于工作本身的一种报酬,主要包括了对工作的任感、成就感、责任感、受重视、富有价值的贡献等等。对于企业的员工来讲,内在报酬与他们的工作满意度有着十分密切的联系。因此,企业需要通过工作制度、人力资本的流动政策、员工影响力等等来执行内在报酬,使得员工能够对工作本身产生出满足感,增强企业的凝聚力。

    (四)让员工参与到报酬制度的设计和管理中来

    从国外的企业管理经验能够看出,如果绩效付酬制度的制定没有让员工参与到其中,那么很难让员工感到满意,也难以长期的有效。让员工参与到薪酬制度的设计和管理中来,能够使得薪酬制度更加的符合员工的需要,并且还能使得各项福利措施更加的灵活。在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

篇4

市场竞争既是技术的竞争，更是管理的竞争。随着市场竞争的激烈，人??越来越发现管理的重要性，因此越来越多的管理者在企业中承担着举足轻重的作用。在中国特色市场经济的大背景下，民营企业中层管理人员作为公司的稀缺资源，既是公司战略的执行者，又是战术决策的重要制定者，其满意度直接关系到员工关系的融洽、和谐，其敬业度直接关系到公司经营管理的质量，其工作绩效直接关系到公司的健康可持续发展。因此，解决民营企业中层最核心的薪酬激励问题，对于打破民企的人力资源管理瓶颈、确定合理公平的薪酬分配机制，对于发挥中高层员工的工作效能、推动生产效率、激活员工活力都具有积极的意义。那么如何设计这一群体的薪资激励体系呢？

1.概念解读

首先，我们先简单地了解一下相关概念。

1.1 中层管理人员

中层员工一般相对于基层员工、高层干部而存在，处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用。负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划。

1.2 薪酬管理

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的劳动报酬。薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

1.3 薪酬模式

目前，各类型企业中主要有四种基本薪酬模式：

基于岗位的薪酬模式：依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高。

基于市场的薪酬模式：指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。

基于绩效的薪酬模式：在确定薪酬时，主要是依据绩效结果。员工围绕着绩效目标开展工作，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。

基于技能的薪酬模式：这种薪资模式假设：技能高的员工贡献大，薪酬待遇也高。其目的在于促使员工提高工作的技术和能力水平。

为了更好地论述此问题，先简述一下相关名词，见表1。

2.“3P+M”薪酬体系的设计

所谓“3P+M”薪酬模式是指：“Position”岗位、“Person”个人、“Performance”绩效和“Market”市场，意思为企业要根据岗位价值、个人能力及个人绩效结合市场行情来设计薪酬体系。

对于民营企业而言，一个科学合理的中层管理人员的薪资体系要同时解决四个问题。首先，通过对现有中层管理层进行岗位价值评价及排序来解决薪酬体系的内部公平性的问题。其次，通过确立公司薪酬水平的市场定位，结合薪酬市场的调查来解决薪酬体系的外部竞争性问题。再次，通过设立薪酬等级，以及对每个薪酬等级进行内部分档，各档级与员工的能力挂钩来解决薪酬体系对员工个体的激励性问题。最后，通过设定各岗位的固定薪酬与浮动薪酬的比例，将浮动薪酬与考核挂钩来解决绩效导向性问题。由此就可以构建一个对内有公平性、对外有竞争性、对员工个体有激励性，具有绩效导向作用的薪酬体系。

限于篇幅，下面将简略地介绍各阶段需要解决的问题及工作成果：

2.1 工作阶段一

主要解决的问题：解决内部公平性问题。薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配；

主要工作：岗位分析、岗位评估、岗位分级；

主要成果：岗位说明书、岗位层级表。

2.2 工作阶段二

主要解决的问题：解决外部竞争性问题。与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力；

主要工作：薪资水平市场调研；

主要成果：各岗位薪点及薪点值、岗位层级薪资总表。

2.3 工作阶段三

主要解决的问题：解决个体公平性问题：同一岗位的薪酬应该与该岗位的技能、业绩表现等相匹配；

主要工作：薪酬等级幅宽设计、薪酬等级级内分档；

主要成果：薪档薪资体系结构总表。

2.4 工作阶段四

主要解决的问题：解决业绩导向性问题。为各岗位设置合理的固定浮动比例，使薪资体系具备业绩导向性；

主要工作：确定固浮工资比例；主要成果：固定工资结构总表、浮动工资结构总表。

2.5 主要成果示例介绍

主要成果一：薪资等级幅宽表。通过整理完善各中层岗位说明书并进行岗位评价，岗位评价的方法与工具很多，本文采用的是相对简单、好操作、好理解的要素计点法（略），岗位价值评估后，分数等级转换标准，见表2。

主要成果二：岗位层级表。岗位价值评估最重要的结果就是形成中层管理者岗位层级表并明确各层级的薪点数，每一个管理层的岗位都可以在这张表上找到自己的位置。岗位层级表是中层员工薪酬体系设计的基础，见表3示例。

主要成果三：中层管理者薪资等级总表。岗位评价得到各岗位的薪点及层级，通过市场薪资调研后，确定每个薪点的薪点值，然后再设定每一薪资层级的幅宽及固浮比例，可以得到岗位工资等级总表，主要包括了薪酬的等级数量、同一等级内薪酬的变动范围、相邻的等级间的关系，见表4。

将薪资等级总表根据各层级工资的固浮比例进行切分，将得到另两张表《固定工资总表》及《浮动工资总表》（略），每个管理者都可在两个表中查询到自己的收入。

3.薪资体系的实施

中层管理者薪酬激励体系建立起来后，接下来一个很关键的工作就是如何在现有人员中妥善实施。在各岗位不变的情况下，我们根据中层管理者的学历、本企业工龄、本企业现岗工作年限、学历职称等因素初次套档，见表5。

以人力资源经理为例：该经理本科学历、在公司的司龄岗龄都是3年，通过计算四舍五入为3分，3分对应C档，查表可知该经理的薪资是16级C档，月度工资总额为9027元。

除了现有人员的套档外，薪酬体系还必须具备根据实际情况动态调整的能力。薪酬动态管理包括整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（绩效调薪、岗位变动调薪、市场供求关系调薪）。

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【关键词】 用友erp-u861；薪资管理；常见问题；解析

随着我国企业信息化进程的加快，用友erp-u8软件不仅已成为国内诸多企事业单位之首选，而且除使用总账系统、报表系统外，应用薪资管理等模块的企业也在成倍地增长。薪资管理系统的功能可概括为以职工个人薪资原始数据为基础，计算应发工资、扣款小计和实发工资并进行其他相关处理。具体内容包括：工资类别管理、人员档案管理、薪资数据管理、账薄管理和薪资报表管理。其操作又分为薪资系统初始化、日常业务处理和月末处理三个阶段。当然，在学习和使用用友erp-u8薪资管理系统的过程中，常会出现一些令人费解的问题。

一、薪资系统初始化常见错误

假设xxx单位工资分为管理人员和生产人员（计件工资）两个工资类别，进行扣零处理、所得税处理，在中国工商银行工资。

现象1：建立工资账套后，没有工资类别菜单，无法新建工资类别，如图1所示。

[主要原因] 建工资账套时，将工资类别错选为单个。

[分析] 本单位只有一个工资类别时，根本不需要再进行分类，故不出现工资类别。

[解决方案] 重建工资账套，注意将工资类别选为多个即可。

现象2：进行工资项目设置时，名称参照为空，如图2所示。

[主要原因] 打开具体工资类别前没有进行所有类别工资项目的设置。

[分析] 具体类别工资项目来源于关闭工资类别时所设的工资项目，若直接打开某类工资类别进行工资项目设置，可供选择的工资项目“源”是空的。

[解决方案] 分为三个步骤：首先，关闭工资类别；其次，将各类工资所涉及到的所有不同的工资项目设置完毕；最后，再打开具体工资类别进行工资项目设置。

现象3：工资项目设置后，无法进行公式设置。

[主要原因] 当前打开的工资类别中尚无人员档案。

[分析] 公式主要用于工资表中项目的计算，无人员档案时无法进行公式计算。

[解决方案] 先增加该类工资中的“人员档案”，再进行该类工资的“工资项目设置”。

现象4：增加某类工资的人员档案时，无法添加基础设置中已有的人员, 如图3所示。

[主要原因]

（1）操作员身份不对；

（2）要增加的人员不在现有工资类别中，如：生产人员不应出现在管理人员工资类别中。

[分析]

（1）一般人员无权决定该给何人发放工资，因此，增加某类工资的人员档案时须以账套主管的身份进行操作。

（2）属计件工资的人员档案录入时没选选项“计件工资”，如图4所示。

[解决方案]

（1）将操作员更换为账套主管即可。

（2）修改计件工资人员档案，在图6中选择选项“计件工资”。

二、业务处理时常见错误

现象1：扣缴的个人所得税金额明显错误。

[主要原因]

（1）个人所得税基数有误，系统默认个人所得税基数为800元。

（2）个人所得税基数修改后，没有到工资变动中重新进行工资计算与汇总。

（3）个人所得税对应的工资项目（扣税基础）不对。

[分析]

（1）没有修改系统默认个人所得税基数。系统默认个人所得税起征点为800元，与2008年3 月1日起在我国执行的个人所得税起征点2 000元不符。

（2）个人所得税基数修改后，如果不回到工资变动中重新进行工资计算与汇总，所看到的工资表的数据仍是未修改前的数据。

[解决方案] 执行“业务处理”中的“扣缴所得税”并确定后，在个人所得税扣缴申报表窗口，单击“税率”按钮，出现如图5所示窗口。先修改个人所得税基数为2000后，再回到工资变动中重新进行工资计算与汇总。

现象2：扣款合计金额明显错误。

[主要原因] 增加应扣的工资项目（如：缺勤扣款）时增减项误为“增项”。

[分析] 增加应扣的工资项目时增减项使用了默认值“增项”。

[解决方案] 将增减项有误的应扣工资项目予以更正，如图6所示。

现象3：银行一览表出现空白，如图7所示。

[主要原因]

（1）输入发工资人员档案时，没选择开户银行和账户。

（2）所选银行与人员档案中的开户银行不符。

 

[分析]

（1）不在银行开户，就意味着工资不是银行，当然不能生成相关文件。

（2）如图8所示，将银行选错。在所选银行没有账户, 必然导致银行一览表空白。

[解决方案]

(1)在图4所示的人员档案明细中修改人员档案并补填其银行和账号信息；

（2）在图8中，重新选择工资所在的银行。

三、工资分摊时常见错误

现象1：工资分摊时，不出现数据，如图9所示。

[主要原因] 人员类别没选对，特别是人员类别无分类时极易出现此种情形。

[分析] 现有工资类别中所有人员均已属于某类人员，所以，在将“人员类别”误为无类别或非在职人员时根本没有人员的工资可分摊。

[解决方案] 在图10所示的“分摊构成设置窗口”中，将人员类别选为“在职人员”或各部门相对应的类别。

现象2：工资分摊时，应付工资一览表的借方科目、贷方科目均为空，如图11所示。

[主要原因] 在工资分摊窗口没选“明细到工资项目”。

[分析] 在不要求工资分摊明细到工资项目的前提下，工资分摊时各科目的借/贷方余额只能由用户重新输入，如图11所示。

[解决方案] 如图12所示，在工资分摊窗口选择 √明细到工资项目。

现象3：工资分摊制单时，按辅助项生成的凭证有多页，不直观。

[主要原因] 点制单按钮前，没选“合并科目相同、辅助项相同的分录”。

[分析] 在不合并科目相同、辅助项相同的分录的前提下，工资分摊的凭证将根据不同的辅助项目按借贷金额显示，凭证显得较乱。

[解决方案] 图11中，点“制单”按钮前，选√合并科目相同、辅助项相同的分录。

现象4：本月各类工资分摊太烦琐，每类工资均需生成银行格式文件。

[主要原因] 工资分摊前, 没有将本单位各类工资汇总。

[分析] 本单位若有多类工资，工资分摊设置及分摊过程相似，不必做重复性工作，应针对各类工资的总额进行一次性的工资分摊。

[解决方案] 利用用友erp-u861中的“汇总工资类别”功能，先将各类别工资汇总形成一个新工资类别——汇总工资类别，再对汇总工资类别进行工资分摊，最后只需生成一份银行格式文件。

篇6

企业薪酬管理概述

在企业薪酬管理的实施过程中，应当在国家宏观政策允许范围之内，依据国家规定的有关政策严格执行，从而使企业微观管理活动中薪酬管理的作用充分发挥出来。薪酬管理的内容主要包含对员工报酬支付标准、发放水平及要素结构等相关元素进行适当地确定、分配依据调整。通过有效开展企业薪酬管理，可以实现企业人力资源的更合理分配，使人力资源利用率得以有效提升，实现企业劳动效率的提升，使企业经营稳定性得到保证。同时，也需要认识到薪酬管理的两面性。薪酬管理虽然对企业发展会产生有利作用，但同时也会给企业经营带来一定挑战。具体而言，若企业制定的薪酬管理制度科学有效，则在企业经营中有利于吸收优秀人才，实现人才优势的充分发挥；若企业制定的薪酬管理制度有问题存在，则会影响到企业生产情况。因此，要实现企业可持续发展，使薪酬管理的作用充分发挥出来，需要结合企业实际经营情况，构建科学合理的系统化薪酬管理制度及体系，使企业在当前市场竞争中占据明显优势，以促使企业得以更好生存发展[1-2]。

企业薪酬管理创新的作用及价值

薪酬管理创新有利于人力资源管理高效开展

对于企业人力资源管理而言，其职能主要就是人力资源计划需求配置以及员工发展等，与薪酬管理之间有着十分密切的关系，两者相互影响与制约，通过相互结合可以构成完善的人力资源管理系统。薪酬管理作为人力资源管理中重要组成部分，在与其他人力资源管理职有效结合的基础上，可以形成合理平台，在这一平台上可以实现人力资源更合理的分配，使员工工作主动性及积极性得以提升，使人力资源管理更符合企业人才需求及要求，实现更理想的人力资源管理，从而使企业所制定的战略目标可以尽快实现，促使企业得以可持续发展。

薪酬管理创新有利于企业战略目标实现

在企业实施重大组织变革时，应当更加重视薪酬政策及薪酬制度间关系。在现代企业经营发展过程中，薪酬属于最主要也是最重要的激励方式及手段之一，通过薪酬的合理利用，可以使企业高层与员工之间建立有效沟通，使企业管理层可以更充分了解员工薪酬需求。企业可以依据员工实际需求，对薪酬管理制度进行重新制定，使薪酬管理制度更好符合员工实际需求，以吸引更多优秀人才，使企业经营中员工的主动性及积极性得以提升，使职工可以最短时间将工作完成，实现劳动效率的提升。同时，通过薪酬管理制度的合理创新应用，可以进一步强化沟通价值，也可以使所制定的新的绩效目标得以实现，使员工在短时间内激发自身工作热情，对完成企业绩效目标更有信心。此外，通过科学有效创新薪酬管理，还可以使员工对企业改革更加认可，为企业战略目标的实现提供基础与支持，满足企业经营发展需求，实现企业战略目标。

薪酬管理创新有利于企业可持续发展

为实现企业可持续发展的目标，企业不但需要留住优秀人才，还要不断吸引优秀人才参与企业，这也是企业经营发展中的重要资源，有利于促进企业可持续发展的实现。企业结合实际经营状况制定科学合理的薪酬管理制度，并且对薪酬管理进行有效创新，可以帮助企业更好留下优秀人才，也可以通过新型的薪酬制度吸引更多优秀人才进入企业内部。此外，通过完善薪酬管理策略，可以在企业内部营造理想的工作氛围，为员工工作提供更好的环境，有利于其工作积极性及主动性的提升，充分发挥出自身的价值，进一步提升企业竞争力，从而使企业可以在市场竞争中占据更大优势，最终实现企业可持续发展[3-4]。

企业薪酬管理创新策略及途径

构建更加完善的薪酬结构

为能够使企业薪酬管理创新得以实现，首先应当遵循按劳分配原则，构建更加完善的薪酬管理结构。在对员工进行评价时，需要将劳动责任及劳动技能等相关要素作为标准，使员工岗位及员工技能两个因素突出体现出来，有效激发员工工作积极性及热情。对于员工的岗位工资，需要依据其劳动责任及劳动技能等相关要素进行综合评价之后再确定。另外，在完善薪酬结构方面，需要依据员工综合劳动技能水平确定工资。通过这种方式可以准确反映出员工的技能水平，使岗位工资不足的情况得到弥补，使员工可以在业务开展中更积极投入，不断进行学习及技术研究，实现员工工作技能水平的提升，使劳动效率提高，实现薪酬管理的目的。就目前多数企业整体发展情况及员工的普遍需求来看，企业内部的薪酬结构应当包含基本薪酬、可变薪酬及间接薪酬这三部分内容，其中，基本薪酬主要包括岗位工资与固定津贴；可变薪酬主要包括股份股利、绩效工资及加班工资；间接薪酬主要包括医疗保险、养老保险及失业保险[5-6]。

构建合理的薪资沟通平台

在企业薪酬管理创新方面，企业需要在薪酬管理中设置相关的薪资沟通平台，以及时获取就业市场及职工反馈信息，并依据这些信息科学规划调整薪酬体系。企业内部的人力资源管理部门，需要真正尊重员工，进行更合理的员工薪资规划，使员工可得到真正的利益，提升其工作积极性。目前，在人才聘用方面，企业已经不再占据主体地位，人才流动也更加表现出合理性，社会上的各个方面人才都会依据自身意愿选择与自身相适合的岗位及企业，针对这种变化，企业人力资源部门需要转变观念，及时调整工作方法，这样才能够为企业吸收人才。在薪资沟通上，不但需要对在岗职工进行落实，并且需要与求职者进行这方面的互动交流。企业在人才招聘的过程中，可以在对求职者的薪资意向了解的基础上，结合企业实际运营情况及市场预期，制定更合理的薪资标准，以便吸纳更多优秀人才。针对在岗职工的薪资沟通，可以组织员工对当前的薪酬管理体系进行评价，然后依据岗位差异，与员工进行沟通。这种方式可以使职工更好表达自身想法，为企业完善薪资管理体系提供意见及建议参考。在收集完员工意见之后，将这些意见上交管理层讨论分析，通过各个组织及部门进行意见交换，使薪酬管理体系设计更加科学合理，并达到满意效果。

合理应用创新性技术及方法

企业薪酬管理创新，还可以利用现代科学技术手段实现薪酬管理创新。主要就是通过信息化技术的快速性及先进性特点，使薪酬管理实现创新发展。企业可以利用信息化技术对社会上同行业及不同行业的薪酬水平进行广泛调研，形成有关的数据报告，然后结合企业自身发展情况，制定员工薪酬发放标准。另外，可以对薪酬管理制度进行创新，对企业内部的优秀员工，可以利用各种福利、奖励的方式实行鼓励，如提高基本工资，组织优秀员工旅游，增加评优资格等，这些都可以提高员工积极性。此外，还可以利用网络平台收集员工对薪资待遇要求及意见，并且结合企业内部及行业内相关的薪酬满意度调查信息数据，实心分析研究，不断提升员工薪酬待遇，使企业员工稳定性得到保证，保证薪酬管理得到满意的效果[7-10]。

篇7

在整个社会进步与企业不断发展中，创新成为其主要源动力。为了应对全球化与经济化所创造的挑战与机遇，我国企业进行的人力资源管理的具体实践需要满足人力资源管理的新要求与新特点。本文从我国企业中的人力资源存在的管理问题进行阐述，详细分析了我国企业如何进行人力资源管理的创新。

【关键词】

人力资源；创新；问题

0 引言

知识经济时代中人力资源正成为第一资源，当前企业发展的当务之急就是对人力资源进行科学的管理。对于企业来说，衡量其综合竞争力的标志就是人力资源的优劣，而企业间激烈的竞争归根结底是人的能力与智慧的竞争。只有储备和合理运用好关键性人才，企业才能拥有永不枯竭的发展动力。然而，在相当一部分企业中，人力资源管理还存在着诸多问题，需要以崭新的眼光和创新的方法来加以解决。

1 我国企业中的人力资源存在的管理问题

1.1 缺少完善合理的人才培训机制

在知识经济时代，企业给在职员工开展人才培训既属于一种福利待遇，又属于一种科学的激励措施。这种方式同样为企业员工提高综合素质提供了合理的途径。企业在人力资源管理中开展人才培训主要包括两个方面：入职培训、在职培训。这两个程序完成后才能使人才队伍保持先进性。但是部分企业在管理中培训工作被严重忽视，有些管理者对待培训普遍采取漠视的态度，甚至一些管理较为落后的企业认为培训是对财力和时间的浪费。然而事实并非如此，当今日益加快的技术更新，使得企业的工作方法与方式在不断改进，企业的人才要想适应技术变更就必须紧跟时代的步伐。然而员工踏入企业后，他们就脱离了各种学习途径，只能被动的根据工作要求进行改变。欠缺的企业培训工作必然会造成员工很难适应技术更新，更无法为企业的发展做出应有的贡献。

1.2 个人激励机制与绩效考核机制缺乏有效性

企业要想保持长期稳定的发展，吸引与留住最需要的人才是关键。企业大多存在以下两个问题：一是大部分企业都过度依靠组织中的管理程序和管理制度来对员工进行约束，保证其完成任务，甚至为此不计报酬的延长工作时间，导致了员工积极性不高，内生动力缺乏；二是在运用激励方式上，一般只使用加薪的方法，而不是考虑员工高层次的精神需求。大部分企业对员工评估绩效主要是通过企业既定目标的完成程度来衡量，其方式主要是员工执行与服从上级命令，其主要标志是完成的工作效率。因绩效考评指标缺乏完整的体系，对员工很难按照科学的考核结果进行全面的激励，更多的是依据相关业务主管自身的主观评价，而在一些管理落后的企业中，绩效考核机制更是无从论及，这必然对激励的效果产生影响。

1.3 设计的薪酬体系不够合理

人力资源管理的主要环节就是设置薪酬体系。人力资源管理的目的是：通过管理达到员工的预期目标，实现自我价值；通过管理让员工满足物质上的需求。因此，人力资源管理的主要作用就是设置薪酬体系与薪酬管理。然而在薪酬管理过程中，有些企业在认识上存在着一些误区，例如在提高薪资待遇方面，有些经营者宁可转移产业也不愿提高员工的薪资待遇。伴随社会持续上升的整体经济水平和消费水平，企业不提高薪资待遇的方式其实就是降薪的行为，不仅无法吸引优秀人才的加入，还可能导致企业现有人才的流失。此外，有些企业通过更换产业地的方式，试图以不涨薪资待遇的方式来保障稳定的生产成本，实际上这是逃避人才竞争的行为，可能暂时起到一定作用，但从人力资源角度绝非长久之路。

2 我国企业如何进行人力资源的创新

2.1 创建新型的用人体制，走出一条新型的引进与培养的出路

引进拥有真才实学的人才，将具有丰富管理经验的骨干人才招纳到企业的领导班子中。与此同时用人上打破常规，大胆聘用懂业务、品德好及思想新的年轻人才，使企业提升创新精神。将以往任用干部时论资排辈的现象打破，让企业的管理充满活力。强化学习观念，改变考核方式和学习内容，营造优质的学习环境，实施继续教育，对企业人员拥有的知识结构进行调整，以便使他们的整体素质提高。坚持将管事与管人密切结合起来，在注重落实企业用人时，企业的人事权需要受到有效制约，切实做好依法行使人事权，并且在法规、制度范围内充分行使，防范违反法规、制度的行为。

2.2 在激励中加强分配策略，进一步使绩效机制得到完善

在我国社会主义发展的初级阶段，不能一直仅靠做思想工作来提高员工的劳动积极性。报酬能够充分反应出员工的价值，所以需要建立新型劳动报酬分配机制，充分调动相关人员的积极性，为劳动力实现价值创造条件。将按生产要素分配与按劳分配结合的原则充分体现在新型分配机制中，将劳动报酬分配的差距合理拉开，逐渐实现由市场来分配的政策。可以将考核绩效分成两步：其一，日常工作记录的建立，也就是按照工作性质的不同确定工作定额，按照员工完成目标任务的情况，做出相应的评价，并且给每个员工建立绩效档案，作为以后奖惩与晋升的已经；其二，特殊贡献记录的建立，这不仅是认可了员工的个人能力，还是企业选拔人才的依据。

2.3 对业绩需要加强管理

企业通过对全体员工管理与考核成绩，将员工的工作潜能最大限度的发挥，给企业带来更多的效益。在对业绩进行管理中，需要深入落实以人为本的思想，由全体员工参与的管理方式才能最终实现企业目标，并且企业也帮助了员工实现自我价值。特别是在新经济时代，实现自我价值是知识型员工特别关注的，他们的这一需求能够在企业得到满足具有一定的现实意义。与此同时，知识型员工在工作中需要较大的自由度，这就给企业监控他们的工作与衡量他们的工作成果带来了一定难度，所以企业在考核业绩时必须谨慎对待，也必须在管理中创新方法。此外，还需要及时反馈考察结果，根据情况适时调整，以促进企业在不同时期实现不同的经营需求。

3 结语

综上所述，本世纪各个企业、地区及国家之间的竞争集中反应在人才的竞争上，谁拥有了人才，特别是拥有关键性人才，谁就能站在竞争的制高点上，本文就企业创新人力资源管理进行思考。

【参考文献】

[1]陈家明.《中国企业人力资源管理的新策略》[M] 商业研究 2007

篇8

关键词：企业；人力资源；薪酬管理；创新

人力资源管理在各个施工企业有着其独特的管理模式，本文主要是人力资源在施工项目上的管理办法进行探究，根据人力资源的管理主要从内部成员做起，利用现代化的管理理论，创造出符合当代时代背景以及当代的发展前提的人力资源管理措施，以人力资源的管理实现对人力的组织与管理、合理培训以及必要的思想教育和心理辅导工作，将人力资源与工作始终保持高度的匹配，从根本上发挥人力资源的主观能动性，始终做到人力资源有效管理，力求做到人尽其才，人事相得益彰，为工作提高其有效性。随着近年来我国工业的不断发展，在施工企业中逐渐形成了企业管理的整体水平，而且在不断的提升其管理的内容，因此需要从薪酬管理上要对人力资源的管理实现其有效性，只有在薪酬管理上创新，才能体现出人力资源管理中的重要内容，因此需要结合目前的薪酬管理办法，提出相应的薪酬管理创新措施，以此来促进企业经济的高速发展。本文就相关的问题进行论述，希望可以对企业人力资源管理以启迪。

一、薪酬管理的发展概述

对于薪酬管理需要一系列的制度来完成人力资源管理的目标，而且要在理念上实现其创新性，因为在传统的企业薪酬管理主要是注重物质上的奖励，因此按照古典的经济学理念，薪酬则更多的是表示施工的费用，仅仅是指一种生产的成本，所以对于员工来说在货币市场下，工资报酬则成为了其唯一的追求，但是伴随着人力资源学说的发展，企业员工对于薪酬的要求，也在发生着形式上的变化，因此则出现了间接的经济报酬，以及非经济报酬等，这些则显得越来越重要，而且薪酬还成为了员工的动力的源泉以及挖掘价值的基点。

根据薪酬的不断发展，出现了价值可比性理论，而且还成为了薪酬管理的重要论点，同时此价值的可比性不仅是一种较为公平的理论，而且还体现着薪酬管理中的公平，面对如何提升员工的积极性，减少企业与员工的薪酬纠纷是当前薪酬管理的重要内容，所以在薪酬管理上要以公平作为基准，缓解员工的不满情绪，及时改进当前的薪酬管理，使得企业的薪酬管理富有弹性和灵活性。伴随着近年来信息技术的不断发展，员工对于货币形式的薪酬在心理需求上有所减少，员工选择了从另外的角度来追求其满足感，也能够有效的对员工所向往的东西有所体现，将员工的薪酬管理纳入到现代的人力资源管理水准，也已经成为了时代的步调，所以在对员工薪酬管理的时候，要考虑到工资等级化、工资份额的增加以及工资度量中出现的业绩和技能标准，使得员工在进行评价与工作评估的时候可以以定价的形式来完成企业的薪酬管理上的变化与创新的实现。

二、企业薪酬管理创新策略与政策

薪酬政策的创新需要对人力资源的有效管理上进行创新，是的政策的创新成为施工企业的薪酬管理重要组成部分，因此以下将会对相应的薪酬管理问题进行分析和研究。

（一）以人为本加强薪酬管理

以人为本已经成为了时代的主题，因此需要从根本上完成对人力资源的有效管理，使得在进行资源的有效管理上具有分散性，其流动性也成为了其中之一的特点。在企业中实现人性化的管理是人力资源的重要思想，而对于薪酬的管理则要从激发员工工作的积极性做起，将员工的主动性与积极性有机的结合起来，不断的让员工参与到薪酬管理的建议之中，以此来提升企业人力资源的质量优化，在企业的项目管理过程中要从正面的吸收更多的人才来发挥其应有的才能，将施工企业的薪酬管理纳入以人为本管理方式之中，使得对薪酬的管理更加的人性化，切实的为高级人才提供发挥才能的空间，同时根据人性化管理又将其作为一种激励的方式来促进员工的工作积极性，这样可以有效的发挥所有员工的工作才能。

（二）员工长期激励计划备受关注

在员工的薪酬管理过程中，提出较为长远的员工薪酬计划，可以有效的提升对人力资源的管理，企业的发展是一个长远的过程，而在这个过程中又需要员工的长期参与，而且还需要有高端的人才的留守，因此设置长远的激励计划可以有效的增加老员工的储存量，也能够从更深层次的挖掘所有员工的潜能，对于那些高层管理人才，要求其有素质、有技术、有能力的人才加入，则需要设置较为长远的激励机制，然后将员工拉入到创造员工的积极性以及创造性之总，根据长期的激励计划可以有效的为企业提供储备人才。因为采取长期的激励机制可以有效的为企业提供长期发展的可能，根据长期激励机制也才能够为企业的提供长期有效的发展动力。

（三）创新付薪体系管理制度实现整体提升

对于企业的薪资管理上存在着不同的付薪模式，而且对于工资面模式很多的都是根据业绩方式进行发放，因此从不少的企业进行改革，可以有效的实现对传统的工资体制的一种冲击，在进行创新的过程中要切实的以不断调整与修改基础，然后提供给高级主管以股票期权或者是奖金，这对于企业的内部资金管理有着很好的促进作用，随着现代企业对于人力资源管理的不断重视，面临当前出现的管理问题，需要及时的采取有效的措施来加以解决，通过家里相应的薪资管理体系来加强对员工的激励，根据以往的付薪方式的不同来完成整个管理制度的变革。

三、总结语

综上所述，本文根据对企业的薪酬管理的研究，延伸到对人力资源的管理，其主要从内部成员做起，利用现代化的管理理论，创造出符合当代时代背景以及当代的发展前提的人力资源管理措施，将人力资源与工作始终保持高度的匹配，从根本上发挥人力资源的主观能动性，始终做到人力资源有效管理，力求做到人尽其才，为员工提供有效的激励制度，然后根据相应的薪酬管理办法的制定不断实现企业的向前发展。（作者单位：冀中能源峰峰集团煤炭运销分公司）

参考文献：

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电力企业作为垄断行业，新时期经济发展时提高了部分工资，但是内部人员薪酬差异不具有合理性，出现了平均主义，裙带主义。另外不同岗位之间工资差异不大，比如核心技术岗位和普通工作人员相比，企业奖惩方式没有创新，不能够满足所有员工的需求，会使员工感受到不公平，进而对工作丧失热情。

三、新时期电力企业人力资源管理方法

(一)建立完整人力资源薪酬管理体系

企业需要发展，必须建立健全各种配套制度，为企业发展打下良好的基础。主要以提高员工的积极性和主动性为主，充分理解认识到员工的重要性。根据员工职位等级，能力水平工作贡献来制定工资结构。另外，参考行业、地区内的薪资水平，进行工资调整。积极改善员工对薪酬看法，让员工在工作中发挥最大潜力。

(二)制定合理的考核制度

制定出合理的考核制度能够激发员工的工作热情，需要析好各个岗位的重要性，分辨出各个岗位工作内容程度的价值，根据岗位工作难易程度分配工资和福利。列举出个岗位的绩效目标，严格要求企业员工，根据员工表现进行绩效考核[3]。同时企业人力资源部门需要建立完整的岗位评价体系，每个岗位都需要完成自己的量化指标，让绩效考核更加公平，增强了员工对工作的热情。

(三)薪酬管理与企业战略相融合

首先，企业在招收人才时，薪酬的高低将影响人才的储备进而影响到企业的市场竞争力。因此，在市场经济与企业内部发展产生矛盾或相适应的时候，薪酬会进行相应的改变。假如单方面只在意市场竞争或者财务承受能力，会对企业的财产及发展造成巨大影响。其次，薪酬管理制度必须根据合理的市场走向，进而调整薪酬管理方法，使企业运营尽可能降低风险。

四、结语

综上所述，新时期电力企业人力资源薪酬管理是一项复杂而又艰巨的任务。企业要在新时期市场环境中屹立发展，必须要对人力资源的薪酬管理认真负责，根据企业实际情况作出正确调整，对员工进行疏通引导，适时进行激励，激发员工的积极性，使员工以健康的心态工作，提高工作效率，实现电力企业可持续发展。

参考文献：

[1]程湘琼,郑苗苗.关于新时期电力企业人力资源薪酬管理的几点思考[J].广东科技,2013(22):190-191.

篇10

一、人力资源发展历史

1.传统方式的管理

最初人事管理只是单纯的完成企业的任务，专门管理人与事的关系使其达到最佳配合，同时以奖励的形式调动公司员工的积极性。日常工作即进行公司人事档案的归纳整理，只以档案的形式存在，很少有机会参与到高层决策，只限制在行政方面。

2.单向管理

随着企业发展的推进和不断壮大，各公司开始建立人力资源部，主要负责公司人员的招聘和培训，偶尔会参与企业战略性的讨论和实施，但在实际实行中人力资源常常被排除在外。人力资源此时虽然得到企业的认可，但并没有作为重要的资源，依然处于被动状态。

3.战略与资源管理

现阶段，人已经成为企业竞争成败的关键，团队的合作以及负责人的应变能力越来越成为企业战略目标的核心。人力资源作为企业战略的推动者和执行者开始制定并实施人力资源管理。薪资体系、奖惩制度、企业建设、员工选择及培训成为人力资源部门的重点。

二、岗位管理的基本概念及体系创建

1.岗位管理的概念

岗位管理作为人力资源管理的中心部分，主要是企业内部的以岗位决定人员、以岗位限定员工薪资、对所属岗位的评价、进行该岗位毕业技能的培训等工作。

2.体系的创建

（1）开展岗位评价。岗位评价的概念通俗易懂，即对该岗位的难易程度、工作责任大小、所需任职条件、所能创造的价值等方面进行客观的评价。在评价的过程中要严格按照事先规定的评比制度。对岗位所包含的所有影响因素逐一进行评估测定，最终得出所有岗位的量值。根据量值对所有岗位进行等级划分，岗位评价是定位每一个员工职位高低、薪资分配的标准。展开此项工作对改善人力资源管理体系有很大的帮助。

（2）制定岗位说明书。所谓岗位说明书是对该岗位的职责范围、任职条件、薪资待遇岗位考核指标等的说明，是公司对员工进行有效管理的依据，也是公司进行目标管理的依据，更是对员工薪资高低评估的依据。做好定义性的说明之后，才可以依据规章办事，对人力资源管理来说尤为重要。

（3）根据岗位任职要求进行岗位技能的培训。每一个岗位负责的工作内容不同，任职条件也不同，根据岗位技能进行必需的技能培训是提高员工职业素养最基本的途径。岗位员工想要达到理想业绩，然而本身职业技能不过关，培训部会确定培训对象，进行全方位的培训。

（4）根据岗位需求，合理安排人员。根据岗位的工作范围和基本配置等情况，在公司范围内进行筛选，可以从年龄、学历、经验、技能等方面进行选拔。人力资源部门也可以以此标准在公司外进行招募，找到符合此岗位的人员。作为岗位管理者要确定岗位的人员需求，制定人力资源规划，一步步提升岗位配置水平。

（5）规范劳动合同。劳动合同受法律保护，工作岗位是确定劳动合同的重要依据，工作岗位的变更直接影响劳动合同的属性，因此要在变更岗位的同时及时签订新的劳动合同。

三、人力资源管理体系的实施