连锁店管理制度范文

导语：如何才能写好一篇连锁店管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、加盟连锁总则

目前xx集团合肥装饰工程有限公司在xx省成功地开设了若干直营店和加盟店，并己形成一定的连锁经营规模和效应。xx集团合肥装饰工程有限公司在设计、施工、监理、市场开发协调运作方面均具有极强的竞争优势，加上规范化操作，良好的信誉使xx集团合肥装饰工程有限公司能稳定地立足于行业领先位置。

xx集团合肥装饰工程有限公司加盟店是xx集团合肥装饰工程有限公司连锁体系中的终端客户服务机构，客户可以在各加盟店得到xx集团合肥装饰工程有限公司统一标准的装饰服务。加盟店管理采用xx集团合肥装饰工程有限公司装饰所提供的统一标准模式，由各加盟店自行投资经营。xx集团合肥装饰工程有限公司的加盟店管理模式是一套经过验证的有效管理模式，帮助各加盟店在设计、监理、施工以及管理、服务水平上得到提高。由于采用统一标准，客户能在各个不同的xx集团合肥装饰工程有限公司加盟店中，感受到一样标准的服务。这包括各加盟店执行统一的人事管理组织机构，统一的视觉识别系统（招牌、布局、制服等），统一的工程预结算制度，统一的质量标准系统。加盟店在采用了xx集团合肥装饰工程有限公司统一的标准化管理之后，将有以下优势，以确保xx装饰各加盟店在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1、“xx装饰”这一品牌在合肥及全省家装市场中享有极好声誉，加入连锁体系可使xx集团合肥装饰工程有限公司立即跃升为最具市场潜力的专业设计、监理、施工的知名装饰企业。

2、使加盟店管理风险小而效力高。

3、拥有非常完善的经营管理体系及材料配送服务。

4、以xx集团合肥装饰工程有限公司强大的行业技术力量为依托，经验丰富的专家为桥梁，加盟者将了解到当今市场上最新的技术资料，掌握第一手市场资讯。

5、有xx集团网站的网络服务支持、共享域内信息。

二、加盟条件

连锁经营的投资人可以是自然人或法人：

1、自然人：无不良财务记录，有实际投资经验，个人资信度良好，且个人资产5万元以上。

2、法人：合法经营，无不良经营记录，公司净资产不低于10万元。

提供面积100平方米的写字楼或门面作为经营场所。

认同xx集团合肥装饰工程有限公司的企业文化，以诚信为本，办企业不急功近利。

愿意接受xx集团合肥装饰工程有限公司的统一管理。

有现代服务意识和团对合作精神。

三、合作方式

1、股份制合作形式：

合作方有意向加入到xx集团合肥装饰工程有限公司的发展事业中，并以资金或部分有形资产入股的形式合作。

（1）投资与股份所占比例：合作方投入资金（含有形资产净值）

所占股份为49%；xx集团合肥装饰工程有限公司投入资金（包括有形资产和无形资产），　所占股份为51%。

（2）管理形式：按照股份制性质执行公司的各项管理。

2、专业（家装行业）咨询服务形式：

（1）合作方不须注入xx品牌和使用xx的商标，只须导入xx的管理模式和操作流程，或只须导入局部操作流程的服务形式。

（2）咨询服务内容：主要针对合肥以外城市的家庭装饰公司提供家庭装饰行业行政管理、人力资源管理、财务管理、工程施工管理、业务操作流程、客户资源管理等项目咨询服务。

2、特许加盟形式（子公司性质）

将xx集团合肥装饰工程有限公司的管理模式、操作流程和企业商标全部导入加盟公司的合作。

四、连锁费用的标准：

针对不同连锁方式及不同地区的城市市场情况，我们暂定如下标准（）

费用标准解释：

1、保证金：加盟单位在导入企业品牌后的使用、维护信誉保证金；

2、加盟费：企业品牌导入、商标使用许可费、无形资产共享的综合收费；

3、三年管理费：企业投入加盟单位前期的协助组建机构、市场启动、员工培训等方面投入；正运作过程中的跟踪管理投入；

4、管理体系输出费：企业现有管理体系购买费；

5、人力资源输出费：根据加盟单位需要企业输出的人力资源工资、社保及其他福利待遇费用；

1、2、3、5条适用于特许加盟形式（子公司性质）的连锁，4条适用于专业咨询服务形式的连锁；上述标准的套用，由我公司连锁管理部通过实地考查并对市场情况分析之后核定。

三、双方的责任

1、xx集团合肥装饰公司的责任：

（1）提供CIS企业统一形象设计加盟方享受品牌及无形资产。

（2）

加盟者享有xx装饰全省性广告和展览活动的参与权和受益权。

（3）提供现代化管理模式和经验。

（4）提供专业化的经营管理指导。

（5）获得xx装饰品牌使用权及授权证书

（6）区域保护政策的支持。

（7）统一的宣传材料及工作服装、办公经营用品。

（8）专业人员的选聘、推荐和培训。

2、加盟连锁店的责任

（1）按期按量完成上交总部的特许权使用费。

（2）服从总部的统一管理和协调。

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一、引导、扶持农资龙头企业开展连锁经营。开展农资连锁经营关键是要选择一家好的农资经营企业作为总店，发展连锁经营。其标准必须是具有合法的农资经营资格、企业规模必须是行业中的龙头老大、信用好，在行业内和消费者中具有一定影响力。按照标准，××县工商局经深入调研，确定扶持××县农业生产资料有限公司、××县××农资超市经营有限公司等两家经营规范、诚信度高的农资经营企业作为总店，在全县范围内开展农资连锁经营。对两家企业实行预约服务、延时服务、跟踪服务，全面开通服务发展的“绿色通道”，为两家企业开展连锁经营提供大力支持，在县工商局扶持下，两家企业的农资连锁经营业务发展迅猛，相继在全县范围内开设了农资连锁店__家，其中，××县农业生产资料有限公司，在____年一年内就发展连锁店__家。目前，该县的农资连锁经营已初具规模。

二、加强监管，规范连锁经营行为。一是帮助企业建立和完善企业内部管理制度。从总店到各分店，都建立了“两帐、两票、一书、一卡”制度。即农资经营户进销货台帐、进销货发票、农资商品质量信誉卡和农资商品质量责任书制度。该项制度的建立即督促企业加强自我管理，又便于工商部门的监管。二是实行农资商品市场准入制度。对重点农资产品，如：化肥、种子、农药实行了入场备案制度，经营者必须提交相关备查资料，如化肥经营者须提交生产许可证、肥料登记证、外包装样品复印件及种子样品；农药经营者须提供农药生产许可证、农药登记证、产品标准号、产品标签复印件等方可经营。该制度的实行，有效防止了假冒农资产品进入市场，减少了坑农害农事件的发生，同时也大大降低了执法成本，提高执法效能。三是实施信用分类管理，加强农资企业信用建设。制定下发了《关于对全县农资经营者进行a、b、c、d信用等级评定的通知》，按照市场主体资格、经济实力、商业信用、合同履约率、守法程度、消费者投诉、公众评价等信息指标的综合情况，对企业实行信用分类，并按信用等级实施监管。

三、强化服务，促进连锁经营健康发展。在引导企业建立连锁经营，加强对连锁企业规范的同时，××县工商局主动帮助企业制定连锁店制度、连锁店标准、连锁店规划；帮助企业到现场为连锁店选址、选户、办照；帮助指导企业建立统一配送货源、统一制度规范、统一监督管理等经营模式；帮助企业树立诚信意识，强化质量管理，完善售后服务。通过引导企业大力开展农资连锁经营，实行统一进货、统一配送的经营机制，在连锁总店就把住了农资质量关，确保了各个连锁店的农资质量，在源头遏制了农资隐患。在价格上，连锁经营企业实行全县统一售价，价格公开统一，杜绝了价格欺诈问题。

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［关键词］酒店管理 经济型 市场竞争力

我国经济型酒店有巨大的市场空间。由于本土化经济型酒店缺少品牌效应，占据市场有限，包括全球前十强的越来越多的国际品牌经济型酒店不断进入我国经济型酒店市场，其中多数品牌还想通过开拓经济型连锁酒店来扩大市场，即通过统一店名、统一标识、统一价格、统一服务、统一管理、统一营业时间、统一进货、统一促销、联购分销、统一核算等以提供标准化、规范化服务，以取得规模经济效益。为了与国外经济型酒店抗衡及取得、扩大经济型酒店市场，我国一些经济型酒店开始仿效国外做法，也在大力推行经济型酒店连锁经营模式，以期通过规模效应取得巨大的经济效应。但从狼烟四起的经济型酒店市场看，在规模效应起重要作用的经济型酒店行业，我国经济型酒店在统一化、标准化经营方面明显不足，正成为增强市场竞争力，获得规模经济效益，打造品牌，树立品牌形象的直接制约因素。

一、制约因素分析

1.传统管理体制的制约

由于传统管理体制的制约，条块分割的行政管理体制对发展经济型酒店连锁经营十分不利。如果各地区、部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁酒店“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却难以实现应有的经济效益。在连锁经营的过程中只重形式，不重实质，只是在店名、装修上进行“统一”，在起着重要作用的经营管理上仍然沿袭了传统的单店操作。从而许多经济型连锁酒店有连锁之名无连锁之实，这就极大地制约了经济型酒店连锁经营的规范、健康发展。

2.经营管理体制的制约

我国很多经济型酒店属国有企业，产权不分、责权不明，没有建立现代企业制度。管理者经营不善时又换一个地方工作，不负实质上的责任，在管理上随意性较强，在不同程度上导致连锁经营过程中的失范。 而建立现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连锁酒店统一经营的重要制约因素。

3.自身实力的制约

我国经济型酒店处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临着资金不足，分点设置缓慢的局面，即使发展了一些连锁店，由于自身经济实力的制约也因为难以给连锁足够的人才、培训共同与其发展经营。在一定程度上导致了连锁店成了虽有父母却无人教养的“孤儿”。另外由于我国经济型酒店品牌的缺乏，相比国外著名的品牌型经济型酒店，竞争争力不足，致使一些连锁酒店这山看着那山高。在经营过程中，由于经济利益的导向作用，不自觉地向国外著名品牌靠拢而发生“异化”。结果由于缺乏统一规范的管理，反导致了邯郸学步的效果。

连锁经营专业人才的缺乏

专业化人才是连锁经营的重要因素。我国以往的酒店人才是按照高档酒店的服务要求培养出来的，无法适应经济型酒店一人多岗，一职全能的技能要求。对于高层管理者来说，很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。而我国经济型酒店连锁经营人才非常缺乏成为直接制约经济型酒店统一、标准化经营的直接因素。

二、应对策略

1.树立整体意识

政府应尽快转换经营管理体制，打破地区、部门、行业界限，以总店为龙头，进行统一管理。树立各分店经营一盘棋、最大效用整合资源的战略意识，以增强酒店品牌的总体竞争力为目标，不断取得、扩大市场。对于因战略调整而亏损的连锁店给予适当补贴或者其他形式上帮助。

2.建立产权、责权分明的现代企业制度

建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，明确自己的经营职责，让总店和分店之间有明确权益关系。使管理者、总店和分店之间经营管理规范化、标准化、统一化，使总店、分店及其管理者都产生强烈的责任感、使命感以产生强大的凝聚力、向心力，进而转化为市场推动力。

3.慎重选择品牌

加盟连锁经营须在进行加盟之前慎重对其品牌实力、发展潜力慎重进行考察，以免在加盟连锁过后才发现连锁品牌，实力不足，品牌不响，“钱”途暗淡。特别是看到国外一些著名的经济型品牌的酒店进入时，想退出原有连锁品牌而加盟其他品牌进行连锁，届时则由于合同、法律上的关系，难以退出。及时能够退出也会致使经营成本上升、甚至亏损。

4.培养专业人才

国外经济型酒店有多年的发展历史，有成熟的发展模式、丰富的经营管理经验和人才储备。为此可派出一部分酒店工作人员到国外进行学习、交流。或者通过加盟外资经济型酒店来学习国外先进的管理经验、培养自己的专业人才、引进国外先进人才。以尽快实现我国经济型酒店连锁经营的标准化、统一化、专业化经营。

5.建立一套完整的服务质量体系

在产权和管理制度方面，要使经济型酒店快速向现代企业制度转变。向现代企业制度转变是从微观上推进经济型酒店进入市场经济体系的基础，是建立市场主体的关键，是经济型酒店能按照商业化运作的前提。这个方面，国家有统一的建立现代企业制度的要求和做法。在使产权清晰、建立法人治理结构上，所有权与管理权分离上，与各行各业的企业是一样的。在建立管理制度方面，经济型酒店可向三资酒店学习，作为开放最早的外资投资领域，其管理、服务等方面都与国际接轨，是经济型酒店学习的对象。在服务质量监控上，建立一套完整的服务质量体系、完善的服务培训体系、培训考核体系及服务质量稽核体系。通过各体系间相互作用，以保障其标准化的服务质量。

三、结束语

我国经济型连锁酒店的发展现在处在一个机遇与挑战并存的时期，这些问题的出现一定是和行业发展的速度相对而言来看待的。与盲目推崇经济型酒店项目相比，现在的市场已经开始进入比较理智的时期了。也就是说经济型酒店行业已经开始从一个充满机遇的黄金时期进入了机遇与挑战并存的时期了。

参考文献

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关键词：连锁店；物流配送问题；物流配送策略

目前随着农村经济的发展，第三产业的兴起，农村现有商业的局限性为连锁超市的发展提供了广阔空间，但我国农村连锁业没有完善的物流配送体系已经为连锁经营管理与发展带来了“瓶颈”，很多农村连锁店物流管理观念落后，盲目跟从，配送模式不合理，缺乏完整的管理制度和体系，运营成本偏高。等等一系列关于物流配送的问题严重制约着零售连锁业的发展，导致其很难有效实现更佳的经济效益和社会效益。

一、农村连锁超市的现状分析

（一）农村连锁业的发展背景

新时期的农村消费趋势为连锁超市的发展创造了市场潜力。目前，中小城镇和农村的日常消费主要集中在食品、生活用品、农业用品，而价格低廉、质量保证、服务优良的商业形态在当地的缺位率相对较高。随着农村消费观念的转变、消费心理的成熟和消费需求的提高，人们更注重于购物环境的方便、实用和实惠。连锁超市这一新颖经营业态和销售模式的出现，正顺应了新时期农村消费求真求廉求便求全的发展趋势，具有较大的市场潜力。农村连锁超市，其经营模式是以设立在城市的总连锁店为核心，不断向本区域的各个乡镇以及附近区域及其部分乡镇拓展、开阔，通过规范化经营，实现规模效益的。由于连锁经营在降低采购成本、销售成本、管理成本行的同时，提高了企业的品牌形象和信誉，降低了竞争风险，因此也取得了较高的成功率。

（二）农村连锁超市概况

与传统的大型百货商场相比，发展连锁店无论在店址选择还是内部装潢上要求均相对比较低，可以大大降低资产的固定投入；开架销售、电子化管理和各门店之间统一采购，可以减少人力物力支出、加快资金周转速度、压低商品进价；更重要的是通过加盟连锁形式，可以极大地减缓总部的资金压力和风险。通过农村超市连锁的形式进军农村市场不但取得经济效益稳步增长，而且还可取得的社会效益明显进展，同时用现代流通方式，走连锁经营之路，无疑是新时期开拓农村市场一条切实可行的途径。但是，农村连锁超市在持续发展的进程中，依然存在着各个方面的问题。连锁零售业的运营是以追求规模为目的的，往往掩盖着运营管理方面的问题，在资源整合和管理方面形成越来越多的潜在危机，企业向各种业态全面扩张使资源处处短缺，特别是物流配送环节，受主观客观因素的限制，很难充分发挥其存在的巨大潜力。所以，这些有待加强的地方，需要我们的分析，并提出合理的对策。

二、农村连锁超市物流配送的问题分析

（一）商品连锁经营规模还不大。目前，我区农村仅有部分药品、家用电器、石油、烟花爆竹等实现了连锁配送经营，农业生产资料和工副食品经营仍然存在散乱、繁杂、假冒伪劣，维持目前的经营现状远远不能满足农村日益增收的消费需求，因此，我区农村的商品连锁经营和超市发展还任重道远。

（二）经营服务管理水平还不高。按照现代流通方式和连锁经营要求，对已实行连锁配送经营的药品、家用电器、石油和烟花爆竹，通过“连锁配送中心-加盟连锁店（直营销售店或综合服务社）的运营模式，实现业务对接，使集中采购、配送、销售互为保障，形成整体，真正实现连锁规模化和效益化。一是按连锁经营的模式进行注册登记；二是严格按照“六统一”规范业务运作；三是提高经营管理水平和服务质量。

（三）市场经营秩序非常混乱。假、冒、伪、劣商品充斥市场，广大农民无法辨别真伪，形成市场无序竞争。如按照“一主二辅”的多渠道农资经营体制，农资经营的主渠道是供销社，辅助渠道是农业三站和农资生产厂家的销售网点。但由于供销社和农业三站的主辅经营渠道缺失和市场监管松弛，造成农资经营市场价格高低不一、质量参差不齐，随意哄抬价格和恶性竞争随处可见，坑农、害农事件时有发生。

（四）一般作为连锁企业其根本要求是实现“六统一”：即统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息。但是作为主攻农村市场的农村连锁店，从整体看，特别是统一进货、统一配送属于物流范畴的这两方面最难实现，农村连锁超市在物流配送环节体现出比较明显的不完善。

首先，部分连锁超市在对物流方面仍然不够擅长的情况下自办自搞物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入巨大，场地、设备的运营、保养费以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。

其次，库存过大。过大的库存不利于资金的流动，降低了资金的周转速度，很大程度影响了连锁店的经济效益。相对于库存过大，由于运营和采购之间的沟通不畅有些商品倒反会出现缺货情况。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，造成库存资金呆滞的同时，也可能导致没有更多的货架摆放畅销产品，造成畅销产品的恶缺货；至于数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和分店数据库数据严重不符，由于数据不准确，分店店长对于总部和系统给出的补货提示没有信心，等等因素都会造成缺货。

另外，农村连锁超市的规模相对来说都是比较薄弱，也就是处于初具规模的阶段，还没有制定出一套完善的管理制度，所以很难从各个方面达到有效管理整个连锁店的要求。也就是导致无法满足对连锁店“六统一”基本要求，这就不利于连锁店的统一运营管理，不管是从”六统一“之中的核算方面，还是信息管理方面都是可以体现出来的，这会增加连锁店的运营成本，降低管理的效率。

三、农村连锁超市物流配送策略

连锁零售企业物流管理的关键环节是物流配送，而企业物流管理的目标主要包括：快速回应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。企业通过对物流管理目标的实现，来实现物流过程的增值，帮助企业按最低的总成本创造最高的客户价值。根据企业物流目标，结合对农村连锁超市物流配送的问题分析，最后可以提出适合农村连锁超市的物流配送策略。

（一）整体策略

从连锁店这个整体出发，在物流配送方面还是要考虑以下的问题。

首先，应该改变落后的物流管理观念，不要盲目跟从，不要重前（前台门面的扩张）轻后（后台物流系统的构筑及管理）。运营过程中要始终围绕前面所提的物流管理目标，按最低的总成本这个理念来制定正确的物流模式。其次，关于仓储库存问题。物流管理的一个目标是，最低库存，就是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资产得到了有效的利用。因此保存最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。至于缺货的问题，主要还是在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅导致了缺货的严重。所以，总的来说要实现充分的信息共享，特别是采购和运营之间。这就要求采购人员除了采购商品外，对商品销售情形、市场反应或存货数量，都应了如指掌，这样才能在“再订购“时，有效控制订购点和数量。而采购过程的必要信息要及时反映出来，让各个部门能了解到，并各自做出迅速反应，而反应的过程必须建立在一套完整并严密的制度上，这样才能达到有效控制各个运作流程的目的，也就能有力的地解决了库存的问题。

另外，还可以对连锁店整体运营提出以下要求：

（1）迅速反应。充分利用信息技术在尽可能的最短时间内完成物流作业，并尽快交付所需存货的能力。

（2）不断提升物流信息化水平。以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，为现代物流的实现提供了基础，企业要注重信息的管理，促进物流配送的发展和功能实现。

（3）提高物流配送的效率。物流配送一头连接生产，一头连接零售，是商流、物流、信息流的有机结合的流通机构。连锁店应制订一套相应的作业制度，通过成熟完善制度的指导，更有效的进行物流的配送。

（二）具体策略

我们再就连锁超市存在的一些具体问题根据具体情况提出相应的具体策略。

首先是针对假货问题的策略。

（1）采购员环节。对于采购员的确定，应该由总店或分店通过各项素质考核确定最终的人选，并把采购这个岗位固定分派给最终的人选，达到采购的专业性和专门性这个目的，确保采购员能胜任采购这个关键性职务。

（2）市场调查。在这里，个人认为调查的内容应该包括对目前市场现状和趋势的分析，依此确定所要采购的商品大致范围。接着对供应方市场进行调查，调查其信誉和货物的配送能力等方面的资料，初步确定供应商。

（3）谈商品、分析商品、选择商品这几个环节都涉及到直接跟供应商面对面的作业，我们对于供应商的选择和确定，是建立在前面的市场调查基础上，所以供应渠道是有各个层次的保障，比如产品质量、供应方信誉等等。

（4）加强与供应商的合作 为了更好的提高物流配送效率，连锁超市企业对物流配送中心的物流管理已经不再 局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。尽早的实现快速反应的供应链管 理库存 VMI，超市的数据中心通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商 通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在销售和库存情况，从而帮助供应商安排 生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。

（5）提高标准化的应用水平和程度。不仅要加强门店标准化建设，更要做到主营业 态的标准化。要加强销售、顾客服务、品类管理等的标准化建设。销售标准化是对商品 陈列、商品售价、折扣促销等予以标准化。顾客服务标准化就是要通过流程和内容的标 准化来实现对服务水平的量化考核，这是保障服务质量的前提。品类管理的标准化就是 通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进 一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心 提供有价值的指导方向，这是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争 力的有效措施。更为重要的是，还要加强条形码技术应用，不仅要在 POS 上应用条形 码技术，在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。配置特色商品。既要保证商品质量的可靠、安全，又要符合农民的消费层次。鉴于农村消费特点，可定位于二、三线的品牌商品和企业自主开发的自主品牌商品。

接下来就是关于处理好我们和供应商关系的问题。

在这些环节上应该始终建立在“双赢”的理念上，加强对供应商的监督，确保送货的及时率和配送的准确性，确保给客户最好、最及时、最方便的服务。有关货物信息要及时向各个部门反馈，同时建立应对体系，对遇到的问题迅速反应，并尽快解决。比如采购到假货，在相关制度的指导下，如反馈制度、协调制度、退货制度等，尽快向总部反映，同时跟供应商沟通，采用最合理的对策，力使损失达到最低限度。再比如缺货问题，这就要求寻求多方的供应商，寻求多种货物采购方式，让这些供应商和采购方式共同支撑连锁店的物流体系。我们本着互信互惠的原则，可以以总店或者分店的名义和这些供应商建立长期的战略合作关系，最终合力促进分店甚至总店物流管理的高效实施，从而给企业创造更多赢利。

参考文献：

[1] 黄启宝.连锁经营概论[M].中国物资出版社，2003.

[2] 顾国建.超级市场连锁经营管理[M].上海科学出版社，2005.

[3] 郝晓渊.现代物流管理学[M].中山大学出版社，2001.

[4] 张晓川.物流配送系统规划[M].中国水利水电出版社，2007.

[5] 马士华.企业提高物流能力的路径及外包战略[D].国家自然科学基金资助项目（70332001）.

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当时公司销售的节日灯有大量的仓库积压，她本能地想应该为公司分担点什么，当她得知墨西哥城有个叫TEPIDO的地方可以销售节日灯时，便主动向老板提出销售节日灯。于是她带着节日灯的样品来到TEPIDO，只要看到有卖节日灯的店就进去推销。一个多月的时间就卖掉了将近100万美金的节日灯，将积压的节日灯变成了现金。老板发现了她有销售潜质，就正式将她调到城里办公室搞销售。从此她每天开始重复着同样的工作，挨家挨户地推销、送货、收钱，经常是晚上拖着疲惫的身体回家。

由于她在销售方面出色的表现，老板又向她提出了新的挑战一主攻超市和连锁店。这对她来说是个崭新的领域。因为她原先的销售地方是市中心，主要集中在几条街道上；而超市和连锁店则不同，处在不同的位置，东南西北都有，并且要带样品。还好她会开车，但认路能力差，为了要开车找到这些超市和连锁店，颇费了一番心思。首先必须学会认路，她用一个笨办法，就是先找到每个超市和连锁店的地址，之后让当地的墨西哥人给画个地图，就照着这个地图去找要去的地方，她几乎找到了墨西哥城所有的超市和连锁店。

做超市和连锁店的推销要面对不同的客户，如何和他们建立融洽信赖的关系，是要动脑子的，要有勇有谋，知己知彼，特别是对推销的产品要非常熟悉。在推销过程中，价格是很敏感的问题，既要把产品推销出去，又要有大的利润，不能让谈判陷入僵局。有一次将拿到一个节日灯的大定单，没想到被竞争对手以低价的方式抢走了，她当时立即对彼此的两种节日灯进行比较，让客户知道，像节日灯这样的低价商品，也是一分钱一分货，因为灯炮里钨丝质量不同，电线里铜丝的粗细不同，价格自然也会不同。经过一番性价比，终于使这个订单失而复得。

每个人来到这个世界上，毫无例外地要经受着各种磨练。1994年墨西哥对中国商品施行反倾销。那时她在工厂兼仓库工作，亲身经历了墨西哥财政部查封仓库的货及在季江勇先生家中亲眼看到移民局驱逐他出境的文件。她是后来才知道季江勇是当时唯一一个和墨西哥政府打官司、告总统的人。虽然官司赢了，但却受到当时政府的封杀和打压，损失惨重。在墨西哥政府的压力下，季江勇被迫卖掉了仓库、厂房和自己的住房，然后搬到了1000多平米的仓库居住，同时兼办公室。企业压缩了规模、缩减了开支之后，开始从中国进口自行车零配件，到墨西哥组装，因此得到了墨西哥政府的鼓励政策，获得了零关税待遇。赶上自行车销售旺季，供不应求，经常出现客户带着大卡车在仓库门口排着长队购自行车的壮观场面。就在自行车业务如日中天的时候，墨西哥自行车协会因为行业壁垒，九家墨西哥自行车企业联合起来，以自行车协会的名义控告龙公司涉嫌走私，迫使墨经济部停止了公司的进出口权，墨财政部还对龙公司处以几千万元的罚款。

在那段日子里，她曾无数次地奔走于公司和墨财政部、墨经济部之间，每次去都是带着事先策划好的谈判技巧和谈判方案，还有一大堆公司的文件，主要是公司工人的工资表及社保文件，以此说明公司解决了多少人员的就业；带着自行车车架从酸处理、焊接，喷漆到组装的整个流程的图片，以此证明公司的自行车是符合原产地原则的。最终用事实说服了墨财政部、墨经济部，战胜了强大的墨西哥自行车协会，墨经济部不但给公司恢复了进出口权，同时墨财政部也取消了对公司的罚款。

1999年成立了墨西哥龙股份有限公司(简称龙公司)，开始选择了有技术含量的产品――“摩托车”，并建了组装厂，同做自行车一样，做摩托车也可以在墨西哥本土完成车架的酸处理、焊接及喷漆，也同样获得了当地政府零关税的鼓励政策。但是2001年以雅马哈为首的日本摩托车行业协会控告龙公司违法进口，低报关税，墨财政部和墨总检察院带警察来龙公司，持枪将库房里的摩托车强行拖走。面对这来势汹汹强大的对手，季江勇总裁让初海燕先通报了驻墨西哥的中国商务处，并请来新华社记者。为了提供摩托车进口墨西哥的真实价格，她多次登门造访当时中国驻墨西哥的贸促会首席代表安大力，让他通过正常程序帮助龙公司办理公证文件，并在10天内根据墨西哥的法律提供了所有可以证明龙公司清白的文件，最终得了这场官司。

由于篇幅的限制，她所经历的远不止上面讲述的。比如她还经历了财政案、商标案、工潮案等等。尽管历尽艰辛，最终还是以胜诉告终。她感受最深的是，重大事件一定要亲力亲为，要懂得和方方面面的人如何沟通。最让她感到欣慰的是，她为墨西哥龙公司培养了一支中墨文化融合的团队，这个团队中有一批跟随公司多年的忠诚于公司的经理级下部，有许多在公司不同岗位上一直默默辛勤付出、努力工作着的优秀员工们，同时还建立了一整套管理制度和规范化操作的流程。

当前全球金融危机对龙公司的打击也是很大的，H1N1甲型新流感更是雪上加霜。她现在思考最多的是如何对上司、股东负责，如何对跟随公司多年的员工负责，她现在身体力行最多的是寻求优势可以互补的合作伙伴，整合可以利用的资源，重新定位市场，不放过危难中的任何机会，走出一条适合自己的路。

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[关键词] 餐饮企业连锁经营五个统一品牌战略

在消费追求日益多元化、个性化的新形势下，餐饮品牌的功能越来越重要，现代品牌的含义与外延有了更大的发展。餐饮品牌经营的必要性日趋增强，对于餐饮企业来说，餐饮品牌的树立能够引发顾客的消费心理偏好，建立客户的友好感情，增强消费者的认同感和对品牌的忠诚度，提高品牌知名度是餐饮业最有价值的竞争资源。在市场竞争中，餐饮业品牌与其他品牌一样，具有特定的消费人群、产品印象与个性特点，经营餐饮品牌成为新形势下餐饮业的战略选择。

餐饮连锁经营一般是指在核心企业的领导下，采用规范化经营餐饮商品和服务，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实现规模化效益的联合体组织形式。其中的核心企业称为总部、总店或本部，各个分散经营的企业叫做分部、分店、分支店或者成员店等,连锁店大都从单店向多店发展，通常是单店的经营成功，具备特色，再向多店发展，而从多店走向连锁店的成功案例很少。这是因为多数的餐饮企业经营者无法体会单店、多店和连锁店三者之间的差异，从而形成很多误解。然而，成功的餐饮企业经营的秘诀在哪里呢？品牌经营!

一、品牌的含义与现代品牌的外延

著名营销专家菲利普.柯特勒认为:“品牌是指一个名称、标记、符号、设计或它们的联合使用，以便消费者能辨别厂商的产品或服务，并与竞争者的产品或服务有所区别。”现代品牌的含义与外延有了更大的发展，从法律意义上说，品牌是一种商标。从经济意义上说， 品牌是一种牌子。强调的是企业知名度、美誉度及品牌所代表的商品的质量、性能、科技含量、市场定位、文化内涵、满足效用的程度、消费者对品牌的认识程度等。从品牌文化或心理意义上说，品牌是一种口碑，一种品位，一种格调，强调的是品牌的档次、名声、美誉和给人的好感等等。现代品牌具有以下特点 。第一，品牌是所有者的标志 ，代表着一种所有权，谁生产或销售产品己经不重要，重要的是谁拥有这一品牌。第二，现代品牌是消费者识别产品的手段。第三，品牌是一种象征，不仅能赢得市场、占领市场，而且还关系到一个地区甚至是一个国家的形象。第四，品牌代表了产品的附加值，对于同一种菜肴，为什么消费者会出现选择不同餐厅，这是因为品牌具有附加值，这是一种消费者难以具休描述的情感或人文价值。第五，品牌能够保护企业与消费者利益。

二、当代餐饮业品牌经营的必要性

在消费追求日益多元化、个性化的新形势下，品牌的功能越来越显得重要。对于餐饮企业来说，餐饮品牌的树立能够引发顾客的消费心理偏好,建立客户的友好感情，增强消费者的认同感和品牌的忠诚度，从而达到营运目的。故全聚德、东来顺等“老字号”餐饮业的品牌兼有满足尝鲜、怀旧的双层职能，在社会影响、饮食文化和优化企业中有无可比拟的品牌优势。

1.品牌是消费需求多元化、个性化的必然要求

随着市场消费从价格、品种选择为主向价格、品位、氛围、服务和品牌文化等综合型方向转变，选择性和理性化餐饮消费特点日趋增强，消费更加注重卫生、营养、环境、服务、特色、文化的需求。为满足个性化需求， 人们迫求品牌店、特色店和名牌餐饮企业消费的势头更加明显如在休闲餐饮调查中，各类品牌休闲餐饮的市场占有量不断上升，西式餐饮和咖啡特别是档次、名声、美誉好的品牌餐饮逐渐成为主流业态， LOFT醋系列(LOFT，英文本意是楼顶、货仓， 现泛指那些从旧厂房或仓库改造而来、富有创意的现代时尚的办公室或居住空间)成为主题餐厅代表。调查显示，在当前本土餐饮企业中，具有极高知名度的主题餐厅比较缺乏，将成为一个新的行业热点。“十一五期间，在增加居民购买力消费、扩大消费需求的政策推动下，餐饮业品牌经营将是消费需求多元化、个性化的必然要求。

2.品牌经营是提高餐饮企业竞争力的有效途径和集中体现

众所周知，品牌是企业重要的无形资产，其有很大的经济价值，但餐饮企业具有特殊性， 属于第三产业的范畴，为社会提供的产品和服务具有即时性、无形性、多变性。传统餐饮经营中认为企业的名称、商号是真正吸引顾客招揽生意的招牌，并视作经营中最有价值的竞争资源，比如仿膳饭庄、全聚德、东来顺等都是“老字号”企业的名称商号，代表着中国饮食文化漫长发展过程中的一种遗迹，体现着多元化的价值。在百年历程中赢得了一定的市场占有率，树立了企业的形象，享有较高的美誉，象征着身价和财富的范畴。现代餐饮业竞争的方式也不再是单纯的产品竞争、价格竞争、资金竞争、人才竞争、技术竞争、信息竞争、质量竞争、经营形式竞争、文化背景竞争、商号竞争，而转向具有高度概括特性的品牌竞争。品牌在餐饮企业的发展与竞争中起着不可替代的巨大作用，它不仅是商号、名称、 形式、价格、历史、声誉、广告风格等一系列无形资产的总和，还包含产品品质、服务水平、 创新意识、管理水平、人才结构、企业文化等丰富内涵。它是餐饮企业竞争力的集中体现。

三、品牌经营自身的推广途径――连锁功能突破了餐饮业发展的瓶颈

由于餐饮菜肴产品、服务产品的不可转移性特点，餐饮产品的物流与一般商品的物流是相反的。它需要消费者亲自到餐饮场所进行消费。正是这种物流方式，再加上消费和生产同步性的特点，使得餐饮产品要树立自己的品牌比一般商品困难，餐饮产品的推广在很大程度上受到了限制，也是餐饮业发展过程中的瓶颈。虽然餐饮场所的地点是固定的，可是作为餐饮产品的核心技术、服务却是可以移动的，因此可以输出技术和服务，建立自己的品牌。连锁经营正是输出技术和服务的最好方法。通过连锁经营可以把青菜产品、服务产品直接输送到选定的消费者手中。连锁经营具有以下几方面的优势:第一，降低产品的广告促销费用。同一产品针对不同场进行联合促销可以降低费用，这是显而易见的。第二，有利于产品进入不同的市场。第三，有利于在更大的范围内创造更好的品牌。餐饮业通过连锁经营，作为自身品牌的一种重要推广途径，达到最少投入最大产出，树立品牌。在餐饮业的市场竞争日趋激烈，成本相对上升， 价格反而下降，经营难度普遍加大的市场条件下，集团连锁营销是餐饮企业发展的趋势。

四、品牌经营将成为餐饮业竞争焦点和企业寻求发展的途径

为寻求到解决餐饮业发展的瓶颈方法，现代餐饮企业都把创建品牌提升到战略高度来认识，视作企业的灵魂和市场生命的体现。纵观国内外大型餐饮企业的发展道路，都是把创建知名品牌放在战略核心地位加以实施。根据商务部新闻办公室关于2005年餐饮市场运行情况分析，现在餐饮企业盲目投资和低水平扩张的行为逐渐减少，全国重点餐饮企业发展的协调性得到改善，大型品牌连锁发展势头强劲，我国各地区餐饮经营中当地品牌优势非常明显，各地的当地优势品牌在当地的餐饮市场占有率达到20%以上，跨区域连锁餐饮如肯德基、麦当劳、必胜客、全秦镇、东来顺、小天袖等大品牌更是稳稳占据市场主要份额。如何创造地区品牌，地区品牌如何转化为全国性品牌，再将成为餐饮业竞争焦点。品牌经营也将成为餐饮业竞争焦点和企业寻求发展的途径。

五、在连锁经营中执行“五个统一”打造餐饮企业品牌战略

1.统一的经营理念

经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化皆通过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。任何一个成功的连锁企业，一定是一个独特的文化团体。经营理念是企业的灵魂，是企业经营方式、经营构想等经营活动的根据所在，连锁店中的每一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须持有一个共同的经营理念。麦当劳之所以能够形成一种振撼，就在于它本身就代表着快餐文化。这个企业的成功，归功于它明确的经营理念与规范化管理，主要由三部分组成，即积极引导消费、狠抓产品质量、顾客永远第一。

2.统一的企业识别(CIS)

包括招牌、装璜、标准色彩、外观、物品陈列、布置、包装材料、手提购物袋、制服旗帜、收银台、名片、标识卡、意见箱、垃圾箱等硬件及礼节、口号、招呼等行为语言，这些看得到、感受得到的物体和行为皆要在每个店一致化，皆能识别出企业的味道。使连锁店在众多店铺中建立统一的企业形象，有利于消费者识别，更重要的是使消费者产生认同感。在麦当劳全球性的连锁店，都悬挂着一个金色的大“M”。原来她借鉴于世界统一认知的交通信号，红色代表“停”，黄色含“注意”之意。麦当劳充分利用人们的这一基本常识，把招牌的底色做成红色，而上面代表麦当劳商标的“M”则是黄色，产生了极佳的色彩效果。行人看到红色，会情不自禁地驻足，而黄色的字母M映入眼帘后，很有可能产生食欲。他们心里想：“麦当劳，汉堡包，有意思，去尝一尝。”随后，便迈步进入店中，购买食品。就这样，人们在不知不觉中成了麦当劳的顾客。

3.统一的商品服务

要求连锁店的商品陈列、标价、促销和所提供的服务皆一致化，各店铺的商品按照统一的规划摆放、组合。操作规范一致化，不管哪一家店均大同小异，便消费者对连锁店形成稳定的预期，即使顾客去任何一家消费都有相同的感觉；消费者无论到哪家店铺，都保证可以享受到连锁商店所提供的一致的商品和服务。麦当劳的黄金准则为“顾客至上，顾客永远第一”。为此制定了提供服务的最高标准，QSCV十分形象。Q是“质量”（Quality），麦当劳对食品有极其严格的标准，确保顾客在任何时间或任何连锁分店品尝到的麦当劳食品都是同一品质，没有差异。S表示“服务”（Service），指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务，客人进店后有一种“宾至如归”的温馨之感。C说的是“清洁”（Clean）,麦当劳提出了员工必须坚决执行的清洁工作标准，以确保食品安全可靠，店面干净整洁，让就餐的顾客放心V代表“价值”（Value），最能体现麦当劳的经营思想，目的在于进一步传达麦当劳“向顾客提供更有价值的高品质”理念。

4.统一的经营管理

连锁店强词标准化、 一致化，管理制度就是维系标准化的工具，因此，必须建立一套标准化经营管理制度系统。管理整个连锁系统的是组织，规范的是管理条例。组织制度使得加盟者的差异减少，不因个人的世界观不同而使其加盟企业经营方式有所差异。连锁店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。

5.统一的扩张渗透

连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度速度都必须统一。

餐饮连锁经营的“五个统一”是相对的统一，面不是绝对的统一，重点是必须统一经营理念。 经营理念是属于指导性、方向性的东西，一旦方向偏离了企业运营的轨道，后续的经营都会出错。连锁企业也不是僵化的、一成不变的。 连锁企业的经营好象一盘棋， 怎么经营全靠每个经营者的智慧。就像肯德基在中国南方提供用餐后的牙签，适合当地的文化来变化，是一个成功的案例。

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通过审计，发现财务部内部控制存在如下问题。

一、内部控制的健全性方面

（一）财务部现有内部控制制度不够健全。

财务部已根据《公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》和相关税法规定，结合自身实际，制定了一系列规章制度，内容包括《财务管理制度》、《预算管理制度》、《公司报销制度及报销流程》、《资产管理办法》、《连锁店营业款管理规定》、《百胜结账管理规定》、《名仕娱乐公司盘点制度》共15项。但至今尚未对投资管理、会计人员的职业道德规范、业务培训和职务轮换、不相容职务分离控制等建立相关制度来引导和规范相关人员在实际工作中的行为。

（二）财务管理制度中部分内容不够全面。

《财务管理制度》中的“主要会计政策”说明过于笼统，未对公司所涉及的各项会计政策的初始计量、后续计量和处置作详细阐述，实际操作性差。

二、内部控制的恰当性方面

（一）固定资产折旧年限不符合国家税法规定。

税法规定房屋折旧年限不低于20年，车辆折旧年限不低于4年。目前，公司执行的房屋折旧年限为10年，车辆折旧年限为3年，均低于税法规定折旧年限。因公司固定资产金额较大，在一定程度上影响了对资产回报率的评价和财务报告的真实性。

（二）坏账准备计提不符合相关规定。

公司应当于每年年度终了，对应收款项进行全面检查，做各项应收款项可能发生的坏账准备，对预计不能收回的应收款项应当计提坏账准备。现有财务管理制度规定，债务人未履行偿债义务超过1年仍不能收回的，财务部根据实际金额计提坏账准备。通过测试发现，财务部对账面已计提的坏账准备未能提供计提依据，且对账龄在1年以内、实际不能收回的应收款项未计提坏账准备。

（三）未对收入、成本进行分类明细核算，销售毛利率计算错误，不能正确反映商品的销售折扣与折让。

目前财务部依据百胜系统销售结算额汇总数确认销售收入，未能有效地分类进行明细核算各类商品的收入和成本，财务账面反映的销售折扣或折让金额与实际严重不符，以至于不能准确核算各类商品收入、成本占比、商品毛利、销售折扣或折让比例，难以体现各类商品的贡献率和盈利能力，对销售重点、商品销售折扣与折让政策的制定缺乏数据支持。

（四）存货核算粗放。

公司根据实际情况应该设置“材料采购”、“在途物资”、“原材料”、“库存商品”、“发出商品”、“商品进销差价”、“委托加工物资”、“存货跌价准备”、“待处理财产损益”、“受托代销商品”等总账科目。

财务未设置“受托代销商品”科目核算代销商品，受托代销商品与公司自营商品混淆，不能准确核算库存商品实际价值。受托代销商品是指接受他方委托代其销售的商品，受托方并没有取得商品所有权上的主要风险和报酬，不符合资产的定义。因此，受托代销商品不是公司的存货，代销商品应作为委托方而不是受托方的存货处理，不能确认为受托方的资产。

财务部每月根据百胜系统仅对存货的进、销、存汇总金额进行登记入账，未将存货进行分类核算，无法区分库存商品类别，不能明确各类存货的数量和价值。

（五）费用核算科目运用错误。

1.按规定企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬和其他相关支出，均应通过“应付职工薪酬”科目核算，以准确完整地反映企业为生产经营而付出的人工成本总额，为公司制定薪酬政策提供决策参考依据。经测试发现，仅2011年8月份的人工成本通过“应付职工薪酬”科目核算。

2.商品采购进货费用误入“销售费用”科目，未按规定计入库存商品成本。采购商品过程中发生的运输费、装卸费、保险费及其他可归属于存货采购成本的费用等进货费用，应计入所购商品成本。也可以将发生的运输费、装卸费、保险费及其他可归属于存货采购成本的费用等进货费用先进行归集，期末按照所购商品的存销情况进行分摊。对于已销售商品的进货费用，计入主营业务成本；对于未售商品的进货费用，计入期末存货成本。

（六）财务管理制度中未能合理运用内部控制基本原则。

比如：采购预付款报销流程规定的付款申请、报销分别履行审批手续，报销流程过于繁琐；预算不够全面、重点不明确；每月偿还的房屋按揭贷款未通过网银结算，费时、费力。

三、内部控制的有效性方面

（一）费用报销不规范，审核不够严谨。

1.大量的费用报销无正规发票。为了使公司费用报销真实有效，公司制定了费用报销制度、报销流程和报销细则，经查阅财务会计凭证，发现大量的费用报销无正规发票。

2.部分费用报销手续不完整。经查阅财务会计凭证，部分店铺报销费用无相关负责人签字确认。

（二）货币资金账实不符。

账面库存现金余额较大，现金等盘点账户出现贷方余额，未按规定编制银行存款余额调节表。出纳的当日现金、银行存款收支不能当日处理入账，未能做到序时记账、日清月结，不仅不利于日后的对账，反而存在资金安全隐患。

（三）个人借款监管不到位。

公司个人借款业务频繁，金额较大，财务部未及时对个人借款进行追踪和清理，导致部分员工已离职其个人借款尚未清理，极有可能给公司带来损失。

（四）收据监管不到位。

财务部使用的现金票据、银行票据、普通收据在领用和使用时未进行登记领用和使用数量。本公司各卖场、品牌批发部、多元化等店铺领用收据时由专人登记领用数量和收据编号，店铺使用完毕交回时由专人核对并作核销登记。因各卖场、品牌批发部、多元化等店铺领用收据数量较多，财务部只在发出和收回时才能对各店铺的收据进行审核，不能实时监控各店铺收据使用情况，尤其使用收据所登记的为非营业款收入时，财务不能掌控其内容和金额。

（五）预算管理内容不够全面，对市场部、工程管理部、商品部、采购中心、销售部等重点部门、重点领域监督不到位。

为促进公司建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动公司加强预算管理，通过预算管理对公司内部各部门、各连锁店的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动完成既定的经营目标。而目前公司预算管理仅对费用预算作出了明确规定和管控，未将销售收入、采购成本和资金需求与使用纳入预算体系管理。

（六）财务部对商品部监管缺位。

1.财务部对存货采购缺乏有效监控。商品部无商品采购计划，部分商品采购无采购合同，采购人员自行决定采购价格和数量，财务部未能发挥应有的审核与监督作用。

2.供应商往来款项监管不力。公司商品供应商数量较多，零采业务频繁，采购金额较大，财务部将供应商的应付款汇总额进行登记入账并挂账于商品部经办人员名下，未按供应商名称进行往来款明细核算，在百胜系统里是以房号代替各供应商名称，且财务也未建立完整的供应商资料，难以保证房主与供应商的一致性，当出现预付款时，存在的风险尤为突出。年末或月末，供应商往来余额由商品部经办人员对各自负责的供应商进行核对，财务部未与供应商核对往来明细和余额，也未向供应商出具对账函，缺乏对各供应商往来账务的监管。

3.付款无计划。由于公司生产经营高速增长，流动资金比较紧张，无法保证所有的外欠款项都及时支付，而且由于供应商情况的复杂性，财务部也无法保证付款政策的一致性。由于商品部不能提供准确的资金支付计划，财务部亦无资金使用计划，财务部仅依据商品部临时付款申请进行付款，款项支付缺乏计划性且存在较大的随意性。

（七）财务部对批发部缺乏监管。

批发部独立于连锁店，独立经营，其存货的进、销、存由批发部自身管理，自总部财务接管批发部账务起一直未对批发部存货进行监盘或抽盘，批发部也未向总部财务提交存货盘点报告。

总之，该公司财务部内部控制存在较多问题，针对这些存在的问题，财务部应根据具体情况制订相应的措施，以利于企业更快更好地发展。

参考文献：

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“化妆品专营店最需要的其实是强势型的人才，这种‘强势’应该是多方面的综合体现，既要外形出色，也要口齿伶俐，当然，这种人才并不好找。”上海女友化妆品店总经理陈健宾对《化妆品观察》说。

这当然不只是陈健宾一个人所遭遇到的人才瓶颈问题，事实上，作为化妆品专营店渠道的构成主体，众多中小型连锁店（10家以下）正面临着因为自身规模的限制而忽略对零售人才进行培养和管理的难题，上海女友化妆品店正是典型的代表之一。

以工业园区打工妹为消费群主体的上海女友自2006年在上海青浦区开出首家门面以来，目前已发展至4家直营店面的规模。同时，按照每家店面配备3-4名店员的标准，上海女友现在管理着15名店员。服务于平均30平方米不到的4家店铺。

15人的团队规模实际上并不需要陈健宾花太多的心思用于对店员的日常管理上面。“我们现在基本没有内部的培训系统，我个人其实对店员管理这一块也没有很迫切的需求，毕竟规模摆在那里，还没有达到那个层次。”陈健宾说。

规模的限制成为陈健宾不太重视店员管理的主要原因。同时，培训所需的费用也让陈健宾望而却步。

算上今年三月才关掉的一家店面，2012年上海女友5家直营店面零售额不到500万元，这显然无法支撑起用以团队建设的内部专项财务开销。

不过，品牌商、商偶尔会提供针对零售终端人员相应的培训服务，这基本为女友化妆品店对人员业务培训做到了有益的补充。

当然，盘面小、人员少并不意味着陈健宾就不需要加强对团队建设和个人业务素质的培养工作。“我们店很少出现产品的自然销售，基本都要靠店员的主动推销来拉动”，陈健宾介绍说，店员个人业务能力的好坏直接关系到店铺的盈利能力。

由于所开店面皆地处上海工业园区，上海女友的黄金销售期主要集中于周末休息日。为此，陈健宾对店员采取一周轮休一天的休假制度，这一休息日可以在周一至周五期间自行选择。较为人性的工作时间制度成为上海女友的“福利”，这也成为调动员工积极性的策略之一。

与此同时，陈健宾还不得不谨小慎微地处理与店员之间的关系。由于个人偏好，福建宁德人陈健宾的上海女友店员中有接近七成的人员比例来自于其老家福建，这意味着看重人情交际的陈健宾并不能对店员提出较为严苛的规章管理制度。

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再过10多天，郑州“咱地里”蔬菜连锁超市的第5家连锁店就要营业了，这可把“老板”郭高林忙坏了，一边要操心生意红火的另外4家分店，一边还要忙着新店的装修、上货等事情。

毕业一年多来，郭高林从一个一无所有的大学毕业生，到大胆创办自己的蔬菜连锁超市，再到现在拥有4家连锁店，每天1万多元的营业额是他当时想都不敢想的，这也让他更加坚定了创业的信念。让郭高林欣慰的是，他的创业，不仅带动了自己的女朋友和妹妹就业，而且也帮助同学王彦峰、肖冰、武亮亮等就业并有了用武之地。如今，4家连锁店共有员工20多人。

大学毕业凑钱开店卖菜

“80后”的郭高林，是河南省教育学院2007级管理学院人力资源管理专业的毕业生。郭高林说，他的创业之路是从大三练摊卖衣服开始的。在郑州牧专外面的那条路上，流动人口多，一到晚上就热闹非凡，路两边满是卖小吃、卖衣服、卖杂货的地摊。郭高林和女朋友姜茵也在那里摆地摊卖起了服装。姜茵做老板和销售，郭高林的任务是进货。“练摊”虽然只是小打小闹，但在这个过程中，郭高林学会了基本的经营技巧。

郭高林爱琢磨。有一次，他发现自己身边卖菜的，虽说生意不错，但因为零星分散，又没有品牌，蔬菜的质量、价格、信誉总不能让一些顾客放心。“我就琢磨，肉类可以有品牌店，蔬菜为什么不能打响自己的品牌？”他萌发了开蔬菜超市的心思，“以品牌蔬菜为主，兼营五谷杂粮、冷鲜肉等，附带一些副食。”

在面临毕业的那段日子里，在众多同学焦头烂额地忙于找工作的时候，郭高林并没有慌乱，因为他已决心创办自己的蔬菜超市。2007年6月底,郭高林回学校领取毕业证时，将想法告诉了好友，结果顿时在年级里炸开了锅。大学毕业生卖菜？很多人认为他根本吃不了这个苦。

郭高林并没有放弃。“谁说是3分钟热度？一个有梦的人永远不会放弃！”最终，郭高林用坚定的决心征服了几位好友，同学王彦峰、武亮亮、郭妍妍等人和他一起，凑了5万多元作为启动资金。2007年8月22日，以郭高林名义注册的“咱地里”蔬菜自助店在郑州市马李庄正式开张。

开办四家连锁店

有了自己的店铺，郭高林和好友们开始忙碌起来。但在现实面前，他们还是遇到了很多困难。郑州毛庄、刘庄、陈砦蔬菜批发市场，是他们考察好的几个蔬菜批发市场。刘庄最大，是蔬菜的主要分批地，所以第一次进蔬菜时，他们就直奔刘庄。了解之后才发现，到这里批发蔬菜的动辄就是几千斤，不散批。最后他们磨破嘴皮子，批了200斤大葱、几包大蒜、几百斤土豆，结果大葱烂了一屋子，损失了几十斤，剩下的半个月才卖完。

“我们一看势头不对，赶紧掉头到陈砦蔬菜批发市场。到了陈砦蔬菜批发市场才发现，这里的蔬菜种类全，价格也不贵，适合我们的采购需求。直到现在，我们的蔬菜一直都是在那里采购的。”郭高林说。

那时每天早上5点，郭高林和王彦峰都要爬出热被窝，蹬三轮车到蔬菜批发市场进菜。“每一根菜叶都要精挑细选，每一毛钱都要和人家讨价还价。”王彦峰说。

开业第一天，他们甚至都不会用收款机，还收过假币，丢过东西。做蔬菜生意在时间上很特殊，别人吃饭的时候他们最忙，过了高峰期才能轮流吃饭。进入冬季，屋里既没暖气又没空调，因为要净菜、剁肉，还未入冬，几个人的手都不同程度地冻伤了。

但是他们从来没有想过放弃。“这些都是很正常的事情，干事都需要有一个过程，坚持是有难度，但万事开头难，我们要用一颗平常心去做事。”郭高林说。郭高林和大伙儿一起起早贪黑，不怕吃苦受累，认真做市场调查，虚心向同行和前辈“取经”。

在几个年轻人的不懈努力下，“咱地里”的生意越来越好。走进“咱地里”蔬菜超市，货架上的蔬菜码得整整齐齐，品种齐全，黑板上的价格标得清清楚楚，价格低廉。除了蔬菜，店里还有副食品、杂货和冷鲜肉，吸引了不少顾客。大学生热情的态度，也使很多顾客成为回头客。

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多年前，笔者曾发表过《浅谈体验营销》一文，当时对于体验营销的论述主要是理论上的一些浅显认识和思考，那时觉得体验营销是发达国家的一种营销模式，对于现阶段的中国要量力而行，不可照搬照抄。然而时隔几年，在我国家用医疗器械和保健品行业却刮起了一股体验营销的“旋风”。笔者通过在温热理疗行业的体验营销实践，就家用医疗器械和保健品体验营销进行重新思考并总结如下几点：

一、产品多元化

目前，各种免费体验店，免费指导中心等等名目繁多的连锁店不在少数，但共同的特点是：连锁店内可供体验的产品少，而且功能单一。我们说体验的最终目的是消费者实施购买行为，甚至形成重复性购买。当单一的产品不再吸引体验者和消费者的时候，这些客户资源就会白白流失，体验店前期的投入也将付诸东流。如果企业的产品是系列化、多元化的产品集合，那么我们还可以用其他产品，甚至是在其他领域继续留住这部分潜在客户或者是老客户，让他们成为我们永远的忠诚客户。

二、价格适中化

我国毕竟属于发展中国家，经济实力远远落后于西方发达国家的水平，家用医疗保健品的购买力并不高，因此，企业要做长久打算，切不可把价格体系制定的过高。如果价格太高，销量会大大降低，不利于产品进入寻常百姓之家，甚至会导致保健品一个疗程后消费者不再继续购买，进而转向其它价格相对较低的同类产品；如果价格太低，企业和连锁经营商没有足够的利润空间，前期的投资很难及时回收，盈利艰难。毕竟企业不是完全公益的事业，企业也要生存，更要发展。通常产品定价是从成本、需求和竞争三个方面进行考虑的，这就要求企业高层在指定价格时做到科学、合理。

三、渠道多样化

体验店为我们销售产品提供了一个最佳的平台，如何利用好这个平台进行渠道拓展，也是商家需要仔细研究挖掘的，比如：通过口碑营销进行传播，有些离退休干部在群众中很有影响力，他的言行可能会影响周围的一批人，那麽如何让这些人为我们做免费的宣传，甚至是有偿的宣传，这就需要销售人员动脑子。对于经济上的确有困难，暂时没有足够资金的顾客，有实力的体验店甚至可以推出分期付款的方式。另外，实施会员制，让每一个体验者成为我们的推销员，这些都是可以借鉴的方法。

四、促销经常化

体验营销的促销方式多种多样，体验连锁店要经常组织体验者参与一些集体活动，如果你的目标市场是中老年人，那么琴棋书画歌比赛是必不可少的，在组织活动的过程中，要把企业的文化理念传递给每一位参与者，让他们认同你的企业文化，甚至主动传播企业的文化理念，这样企业品牌就会深得人心，卖产品会成为水到渠成之事。节假日的买赠促销是更必不可少的环节。

五、人员专业化

体验营销要求我们的工作人员在为体验者服务的时候始终热情相待，微笑服务，决不能因为薪酬和销售挂钩而给体验者造成购买压力，对于每一位来店体验的老年人，首先给其子女般的关怀，贴心的交流，轻松的感受产品疗效的心情。同时，专业的医疗保健知识是必不可少的，在和体验者交流的过程中，时时表现出你保健知识的专业性，这样体验者对你的产品会更有信心。

六、布置统一化

中国体验营销的特殊性在于连锁加盟门槛较低，当同一行业、品牌不一得连锁店众多的时候，消费者和体验者如何识别你的连锁店呢？这时VI设计就尤为重要了，如何规范我们的店面布置，我们的家用医疗器械保健品行业应该向美国的麦当劳、肯德基学习一下。首先，店面外部的整体基调要和企业VI标准色一致，各家连锁体验店logo设计完全按总部的要求制作，包括室内装饰、logo墙以及房间布局应尽量一致。就像北京老伴医疗科技有限公司的体验中心一样，“中国红”永远是主色调，这样无论走到哪里，大家一眼就能看出这是“老伴”体验店。这种有形展示是在视觉方面最好的品牌传播方式。

七、服务规范化