项目经理培训范文

导语：如何才能写好一篇项目经理培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业项目经理培训心得体会

有幸参加公司组织的初级经理培训班，聆听公司副总经理朱兆强在开班仪式的讲话，特别是朱副总和大家诠释“致良知”这个企业文化理念，颇有感触，在此谈谈个人的粗浅认识。

对公司“知行合一”的理念已经很熟悉，“致良知”还是首次听到，特此百度一下，《孟子• 尽心上》 ：“人之所不学而能者 ，其良能也， 所不虑而知者，其良知也。”良知就是个人本能，就是良心。“致良知”运用到我们工程建设中，就是做“良心工程”，用良知去对待每一项工作。

试想，在朱副总举例的江西宜春市丰城发电厂三期在建项目11.24特大事故中，如果我们施工相关方和相关负责人，如果对生命心存敬畏，在施工前就会对施工方案慎之又慎，施工中严格把关，就不会侥幸蛮干，也许，事故就不会发生了。

当然没有如果，杜牧《阿房宫赋》云：“秦人不暇自哀，而后人哀之;后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”加强种种监管制度，完善各种检查措施，其实都是从治标出发，而从提高人的工作理念，心理修为，或许才是治本之道。

xx也专门对党员干部提出要“慎独慎微”的要求，其实也是“致良知”的升华，要求我们更多的小心谨慎，反思自己。我们不管是做人还是做事，还是具体到做工程，做每一项工作组织安排，都要意识到，我们所做的，都要靠很多人来完成，关系到很多人，很多家庭的平安幸福。换位思考，如果是我们自己就是执行者，我们出了事故，那我们的家人，又该是何等痛苦!

对于我们施工企业职工，只要每个人在做工作之前，都心存良知，心怀善念，不光是对执行者负责，更是对公司、对业主、对自己负责，还有就是对生命的敬畏，对心灵的洗涤，这样，我们就会减少甚至杜绝安全事故和质量缺陷，才能做出上对天、下对地、问心无愧的“良心工程”!

企业项目经理培训心得体会范文

为进一步提升公司初级项目经理综合素质，提高履职能力，加快完成公司战略规划及年度经营目标，公司举办了第一期初级项目经理培训班。通过前面三天的培训，使我对项目管理有一些体会和认识，就此谈谈自己的一点心得体会。

开班典礼上公司副总经理朱兆强介绍了工程公司刚召开了20xx年工作会，提出了“知行合一,价值创造”核心理念，经营管理为中心，项目履约为重心，能力建设为核心的总体工作思路。其中项目履约就是需要项目经理和项目团队来实现。只有通过不断的学习和进行科学化的实施项目管理，才能使我们在整个项目中满足项目要求，降低项目成本、缩短项目工期、确保项目质量，最终完成项目履约。

劳动监察部门领导详细的讲解了《〔20xx〕1号 国务院办公厅关于全面治理拖欠农民工工资问题的意见》《省人民政府办公厅关于全面治理拖欠农民工工资问题的实施意见(黔府办发〔20xx〕32号)》两个文件。公司现在大部分项目存在着大量的协作工，很大一部份实际工作是由协作工在施工。通过学习了解在项目实施过程中如何依法、依规来管理协作工，为更好的完成项目履约提供帮助。

通过前三天的培训，我深刻感受到平时工作知识的不足。作为一个项目管理人员，不能仅从技术上达到要求，还要具备全方面的素质，安排好项目的进度，完成好项目的工作，监督好项目的质量，只有这样，才能使项目很好的完成。今后的我必须要在工作中不断地学习，不断地锻炼，提高自身的能力，取人之长补己之短，做一个称职的项目管理人员。

企业项目经理培训

21日，我们本期共58名项目经理培训团队来到风景如画的红枫湖畔，来自公司各部门各专业公司各条战线上的一线管理人员带着饱满的热情，带着公司领导集体对我们的期望，于2月20日在枫湖兴隆度假村开始了拓展训练，在拓展训练中，刚开始我们各组队员还有点拘束，但经过几轮的游戏下来，我们彼此间敞开心扉，为团队能完成我们各组间需要完成的小任务，大家主动出谋划策，集思广益，努力让团队成员无一人掉队，真正做到不抛弃不放弃，为各自的团队荣誉而战，体现了我们作为电建铁军过硬的素质，我们团队中虽然有部分年龄稍大的队员，因为体力原因或身体原因，在团队因未完成教练规定的目标值，受到约定的“奖励”，我们年轻人主动站出来承担教练的考核，这些种种表现，我作为工程公司的一名老员工，为我们公司能有这样的员工感到无尚的光荣和自豪，我们团队有这样的员工，有这样的集体，何愁公司的明天不会更强大。

拓展训练完成后，我们来到了我们即将封闭训练的**电力培训中心，2月20日晚上我们开始了本次培训的破冰之旅，在培训机构优策朱老师的安排下，大家勇跃与老师互动，积极发言，同时无论是课堂教室还是就餐食堂，我们每一位学员都做到井然有序，依然保持了一个有组织有纪律的良好作风。

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关键词：高校师资培训 精细化管理 实践 探索

0 引言

加强高校师资队伍培训，有利于提高教师的教学质量和科技创新能力。这也是贯彻第四次全教会精神和实现规划纲要目标的关键。通过对高校教师职后培训，切实提高他们的教学水平和科研能力是各大高校师资队伍建设尤为迫切的要求。为确保培训的质量，我们首先就要做好培训中的管理工作，保证各个环节通畅有序，这样才能保证培训的质量和实现培训的目标。

1 精细化管理含义

精细化管理是在基础管理的前提下，将精细的理念、文化、创新融入到管理的过程当中，更注重过程运营细节的落实，体现高效、科学的管理模式。20世纪90年代，教育的精细化管理的理念开始被广泛推广，它是从企业的精细化管理继承延伸而来的。学校的管理是一项非常复杂的系统工程，环节错综，更需要注重过程的细节管理，其核心在于规范、专业、高效管理，以此来达到管理质量和效益的同步提升。在这个过程中，我们倡导科学管理和人本管理相结合，强调学校管理者的责任心和敬业精神，注重服务意识，建立科学、高效、制度化的管理模式。采用规范化的管理流程统筹兼顾人力、物力、财力及其他资源，高效率、高质量地完成培训项目。

2 实施培训项目精细化管理的策略研究

培训质量管理机制作为保障机制的核心系统，其功能是对培训质量保障的具体组织和执行，它直接影响着培训质量保障机制的功能发挥。在实施之前做好培训计划，在项目组内部做好任务分工，各相关负责部门密切合作、相互配合、共同协商完成培训工作。

2.1 人力资源管理

人力资源管理在高校师资培训项目管理中占据核心位置，对于工作人员、授课教师、参培学员的科学、严格、有序的管理，有利于调动人员的积极性，发挥他们的潜能，为培训有条不紊地运转起着关键作用，确保培训目标的实现。

2.1.1　建立科学考核评价机制

项目组定期对参与项目的行政、教学工作进行考核和测评，通过调差问卷的满意度统计、交流座谈方式，这在某种程度上起到了监督和激励的作用，以此保证培训工作的顺利运行。

2.1.2　建立公平激励机制

高校师资培训对授课教师的要求高，他们在专业领域有较高的造诣，为保证付出和收获成正比，让人员充分发挥积极性，项目组应采取将物质激励与精神激励、长期激励与短期激励结合起来，同时开发、使用有效的激励形式，通常可以采用以下方法:①薪酬激励。高校项目办可实行结构薪酬，采用低基本工资、高绩效工资和奖金，收入和绩效挂钩，并拉开收入档次。②有条件的福利激励。所谓有条件，一方面是根据项目经费选择适当的福利额度;另一方面，对于能创造性的开展工作的员工给予一定的福利待遇，比如电话补贴、交通补贴等。③环境激励。环境包括硬件和软件，硬件是指项目组通过改善职工的办公条件、多媒体教室的硬件设施、公寓的住所环境、给参培教师丰富生活的娱乐或健身器材等等。软件是指优质的课程资源、一流的专家队伍、高效的管理模式等。通过软硬件环境的改善，不仅应为职工、授课教师、参培教师提供一个舒适的硬环境，而且尽量改善软件条件，作为提升培训质量、重视人才的手段。对于参培教师来说，他们看重软件条件，获取和一流专家对话的机会，提升教育教学水平，提高科研能力，更受参培教师的青睐，这样的环境更能激发职工的创新思维和工作热情。

2.2 教学管理

教学管理是项目组织结构中的一个模块，是最核心的环节。为保障整个教学过程的良好运行，我们采取团队合作式的管理。这种管理模式采用专人专项负责管理，分工明确。权、责、利明晰。在项目教学实施过程中，为加强高校培训的教学工作，规范教师聘请的程序和管理，要求将教师的聘任、管理制度化，保证质量监控。

2.2.1 严格遴选师资，细化教学管理

在任课教师的遴选方面，高等院校具有副教授副研究员以上职称、学术造诣高、在本学科领域、基础教育研究或学科教学研究有较大影响的专家和研究人员；中小学具有特级教师职称，在教学理论方面具有一定研究、教学实践方面具有丰富经验的教师。

教师聘任的程序方面，被聘任的教师需经过培训相关院校进行资格审核及试讲，各方面条件通过之后，校方应明确告知所教课程、报酬标准以及在教学内容、方式、时间、质量等方面的要求，使教师在上课前能够充分做好各项准备工作，以确保教学质量。

教师遵守制度要求方面，凡被聘任承担师资培训教学任务的教师必须认真备课，按时上课，遵守学校有关的规章制度，保证教学质量。在课堂上严禁发表或散布违和国家政策的言论。要求必须按时课表规定的时间上课。教师违反规定造成教学事故者，报请学校按照有关制度处理，并联系所属单位联系解决。

2.2.2 注重细节，保证教学过程有序

在教师上课之前，班主任教师要提前通知并提醒上课的时间和地点。如果有特殊的情况需要调课，那么班主任教师要提前告知项目办，对课程的安排进行及时的调整。在授课教师讲课之前，班主任要做简短的介绍，结课之时，要对本节课内容做以概括。在此期间，班主任还要广泛了解学员的意见，对教师讲授质量和课程内容进行了解，及时做好沟通，有效保证课堂效果。在此期间，班主任还要做好通讯录、证书、宣传等工作，从细节着手，保证教学过程井然有序。

2.2.3 完善培训长效监督机制，确保培训质量

培训质量评估是对培训质量进行价值判断的系统测量和考评，为教学管理决策提供依据。每一个项目的每个学科都要涉及出全面的、详细的、能够充分反映培训各个细节的调查问卷，下发之后及时回收，由专门的工作人员进行满意度的统计，做成图表对各个要素进行反馈。便于我们综合统筹，及时改进。适当地通过座谈会，面谈的形式对调查培训质量作以补充。评估机制必须通过全面地收集有关信息，按照严格的科学程序，有计划、有组织地进行活动。

2.3 财务管理

2.3.1 重视财务管理，提高财务人员的业务素质

培训项目财务管理是对整个培训过程所作的综合性管理。重视财务管理是对培训工作的有力保障。只有从思想上重视财务管理，才能对财务管理工作进行全面改进。否则会造成专款不能专用、资金浪费等不良情况。因此，只有强化财务管理的重视程度，提高财务人员的业务素质，才能从根本上提高效率和财务管理水平。

①加强财务人员职业道德教育，树立正确的价值观和职业观，严格按照财务法规定履行职责，客观公正地搞好服务，并抵制不正当的违法行为和财务纠纷。②财务人员要具备处理复杂经济财务的能力，具有良好的沟通和表达能力。同时要具备较强的团结协作意识，正确融洽地处理好上下级之间、部门之间、单位内外的关系，树立财务人员良好的社会形象。③组织财务人员进行培训，学习税务、法律、审计等方面的相关政策法律规定以及发达国家财务管理工作的先进经验，充实业务，更新理念，提高财务人员的综合素质。

2.3.2　坚持科学预算，严格资金的使用和控制

项目管理机构财务部门收到上级下达的文件后，根据要求，及时做好项目实施之前的预算，合理分配资金。同时，根据培训任务、费用支出、概算和有关财务标准等，编制项目管理费支出预算表上报上级领导审批。开支预算批准后，项目组要严格执行。管理费用支出预算总额不能超过文件规定的项目管理费用总额。财务部门可进一步量化、细化和优化经费开支，编制各分项经费明细预算，报上级行政部门审批后执行。

①资金预算方面。在培训项目实施之前，根据培训时间的长短、培训方案的设计等材料，按照各项费用支出门类、支出数额等，科学编制项目资金需求及分配预算。做好培训前的资金筹划工作，明确资金用途，提供清晰的思路。

做好预算工作，我们要做到：一是要做好预算审查。在项目启动之前，培训实施单位将财务预算上报上级行政部门审核。审批经费预算时要看是否按照要求安排经费，各个类别的经费是否合理。二是做好借款控制关。借款即开支，为避免开支超额，要严格控制开支，必须严格控制借款。要按预算借款，这样才能保证经费预算的合理实施。要结合培训任务和进展情况，制订出科学合理的阶段用款计划，经项目实施单位负责人批准后，项目承办机构向上级财务部门借款，做到既保证完成培训任务的资金需求，又不造成资金闲置。

②资金控制方面。财务管理中的资金控制也是非常重要的环节，这有利于财务部门及时做好资金使用的调控，确保预算的合理支出。一是要做好审核报销。审核报销是控制费用使用和确保资金使用的重要环节，通过严格审核，来确保培训项目资金流动的合理性以及合法性。建立请示制度和联签制度，根据支出金额的数量，申请上级领导资格审批，这样形成层层审批，避免造成资金损失。二是做好检查考评。一方面，财务部门要做好阶段性的财务分析报告，先从自查做起。另一方面，上级财务部门要督查有力，不定期地进行分支部门的财务运转情况，看是否保证专款专用，是否各个类别的经费超过预算。

3 结束语

高校师资培训管理，是以服务于高等教育的一项人才管理工作，对于提高高校师资综合素质和教学水平具有重要的意义。采用精细化的管理模式，有利于保障培训的每个环节，全面推进培训管理效率和水平，保证培训的质量。

参考文献：

[1]赵玉林.教学质量管理原则与教学督导职能定位理工高教研究，2004，(5).

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关键词：项目经理；队伍；建设

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）04-0219-02

工程项目是铁路施工企业效益和利润的源泉，项目经理作为项目管理的核心，是保障工程施工过程安全、质量、进度、成本、节能环保等目标实现的重要岗位与责任主体，其水平高低直接反应了公司管理水平的高低，对项目的盈利水平有着举足轻重的作用。只有进一步加强项目人才队伍建设，培养和造就一支能力全面、作风过硬、懂经营、善管理的优秀项目经理队伍，才能迎接国际国内的挑战，实现企业又好又快地发展。本人就如何加强项目经理队伍建设谈几点自己的看法。

1 项目经理队伍建设现状及存在的主要问题

随着发展的需要，项目经理队伍不断向年轻化、知识化迈进，但应清楚的认识到，项目经理队伍无论是在数量上还是质量上都与市场竞争的需要、企业自身发展的需要存在差距，主要表现在：

1.1 项目经理队伍整体规模不大

一是项目经理总量不足。可选项目经理数量较少； 二是在岗项目经理持有执业资格的人数比例不高。如某公司目前在建的19个主要项目中，未取得国家一级建造师资格担任项目经理有8人，且有部分建造师资格证为临时取证；三是经历和经验比较丰富的项目经理人数较少。

1.2 项目经理的培养选拔机制不全

企业在选用项目经理还停留在传统的选人用人模式，发现人才，选拔人才的探索不够，招数不多，凭感觉用人、靠日常接触看人的现象普遍存在，没有建立起项目经理后备队伍选拔、培养的制度，项目经理队伍梯队建设没有跟上，在项目经理人选上捉襟见肘。

1.3 项目经理队伍综合素质不高

一是项目经理队伍整体理论水平不高。很多项目经理一直在现场实践，理论学习较少，缺乏对新知识、新理论的涉猎和运用，工作方法和水平仍然停留在传统的施工项目管理模式上；二是部分项目经理的经历、阅历不够、经历比较单一，没有经过多岗位的历练；三是部分项目经理对人、财、物等要素的合理配置和潜力发挥不够，资源配置缺乏成本意识和市场化观念。

1.4 项目经理考核约束机制不够

由于施工企业行业特性，项目部一般离公司较远，公司对项目经理的管理难以完全到位，给了项目经理较大自由活动的空间。项目经理作为项目的第一负责人，拥有生产指挥权、财权、人员调配、机械设备、物资采购与控制等等，几乎垄断了项目所有权限，容易出现大权独揽、乾纲独断等现象。项目经理自我保证监督疲软，民主集中制、集体领导、重大问题集体讨论决定等重要制度无法得到有效执行，大多流于形式。

2 加强项目经理队伍建设的几点建议

2.1 高度重视，切实加强项目经理队伍建设

（1）培养职业理念。要培养项目经理大局、发展、诚信的理念。要站在全局利益上看问题，动脑筋，想办法，办事情；破除小胜即满、小富即安的小农意识，树立干大项目、造精品工程、求大发展的思想；尊重职业操守，通过打造精品工程，树立以现场保市场的观念，为业主提供优质服务的同时树立企业及项目经理个人的良好社会信誉和职业形象。

（2）引导取得职业资格。职业资格是项目经理从事建筑施工行业的入场券，目前国家已不再审批原有的项目经理资格证书，已于2008年全面实行注册建造师担任项目经理制度。这就要求公司应该像重视企业资质升级一样，积极为项目经理参加注册建造师考试创造条件，可以举办考前辅导班，选派一批优秀的具有项目经理培养潜力的技术管理骨干，进行有针对性的系统培训，提高通过率。还应当建立项目经理后备队伍人才资源管理库，积极培训有前途的大学专业毕业生参加全国统一考试，力争为项目经理岗位储备更多的人才。

2.2 加强培训，不断提升项目经理队伍整体素质

（1）坚定选拔原则。要把项目经理的选拔纳入干部作用和管理范围，真正把思想好、作风正、肯学习、懂管理、会经营、能吃苦的优秀人才放到项目领导岗位上。首先要严格把握政治标准。要把“德”牢牢放在第一位。绝不能把那些思想品德差、善搞歪门邪道的人放在项目第一管理者的位置。其次，要严格把握能力标准，项目经理既要有管理项目和管理队伍的能力，又要有市场经济意识、竞争意识和承揽任务的素质。原则上把有从事项目管理的经历、并经实践证明是比较优秀的人才放在项目第一管理者的位置上。

（2）强化梯队建设。项目经理梯队建设，一方面，建立项目经理人才数据库，通过分析项目经理应具备的素质和特点，有选择、有重点、有计划、有系统的进行项目经理培养，在公司各类技术人才中挑选出性格特点合适人员进行个性化的职业导航。二是对适合项目经理岗位的人才要有目的的进行跟踪培养，特别是专业技术干部，要加强他们的岗位轮换，让他们在技术管理、生产组织、现场管理、成本控制、安全质量、合同管理、机械物资等各个岗位都有较充分的实践，打下坚实的实践基础。三是对不适合走管理路线的专业人才但有志于从事项目经理岗位的人员，要注意其发展方向的引导，使其在最合适的岗位上工作，如引导他们走专业路线，向专家型技术人才方向发展等。

（3）加强培训。首先培训内容要多元化，既要就经济管理的基础知识和项目管理的业务知识组织培训，也要就建筑工程造价等施工管理的专业知识组织培训，还要就提升项目经理政治理论水平和职业素养组织培训，确保其德才兼备、公私兼顾。其次培训形式要多元化。在不影响项目正常工作开展的前提下，要采取集中与分散相组合、脱产与业余相结合、自训与外训相结合等形式开展培训工作。公司要致力于W习型团队的建设，要拿出专项资金鼓励项目管理人员和其他经营管理人员进行再教育。

2.3 完善制度，努力拓宽项目经理选拔任用机制

（1）构筑合理、完善的考核、激励机制。现行项目经理考核机制和激励机制与项目经理的诉求有一定差距，公司要根据市场发展的需要，在遵循市场规律的前提下，进一步完善考核、激励机制。考核、激励机制要能够充分考虑项目进度目标按时完成率、项目管理费用控制、项目成本控制率、工程项目质量等级、工程安全事故发生的次数、工程利润的多少、工程项目业绩要及时、公正、有效、全面、真实，避免随意性和长官意志。

项目经理地位的特殊性和唯一性决定了对他们的激励不能采用简单的方式，不然不会起到应有的效果，应该在传统的基础上加以突破创新，予以调整，着重从物Y、事业和精神三方面出发。物资激励就是要给予项目经理匹配的待遇，具体下来可以采用年薪制、利润分享制、市场化工资制、福利、一次性重奖等形式。事业激励就是要为项目经理搭建良好的发展平台，使其健康发展，一个稳定可持续上升的发展空间是极其具有诱惑力的，清晰可见的前进目标是每一个项目经理都无法拒绝的。简单说来有三种方式：一是切实有效可行的职业导航，使项目经理目标明确，道路宽敞，思路清晰，方向明确。一般的项目经理都会走过见习生、一般技术干部、项目部室负责人、项目部班子成员到项目经理的历程，国企“论资排辈”、一个萝卜一个坑的特色会制约他们的发展。应该在项目经理走上其岗位后，修改完善其职业生涯规划，为其提供一个更高的发展目标，才能使项目经理有想法、有干劲的去继续努力工作。

二是为其提供不间断的高端培训，保证其知识的及时更新与素质的不断提高。不少项目经事都因为工作繁忙而失去培训与学习的时间，可能会出现于时代脱节的情况，公司与项目经理都应该妥善安排，解决工学矛盾。

在一个人走上项目经理岗位后，物资激励在一定程度上失去了效果，更能起作用的是精神激励，精神激励有三种方式：文化激励、情感激励、荣誉激励。

文化激励就是要构筑特色鲜明的企业文化，激励项目经理对公司的认同度。要通过合理、公平、严格的奖惩机制，构筑起有功必奖、有过必罚、奖优罚劣的文化氛围，减少、杜绝项目干好干坏一个样的现象，过的项目都是盈利，他干过的项目都是亏损，那对不起，亏损的项目经理直接下岗，另调他职，盈利的项目经理继续重用，还要广泛宣传、推广。

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关键词：项目经理；素质；施工

中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A

项目经理作为施工企业项目管理负责人，在工程建设中的核心地位得到不断加强。充分发挥项目经理的积极性和创造性，实施科学有效的项目管理，能够有效保证工程工期、质量、安全、投资效益等合同预期目标的顺利实现，促进施工企业综合竞争力的提高，推动行业健康、持续、稳定发展。

近年来，我国在项目经理管理方面虽然进行了积极有益的探索，但是，项目经理的整体水平仍不能满足市场要求，因此有必要对项目经理整体现状进行分析，并提出相关措施。

项目经理的职责和工作性质决定了项目经理必须具有一定的个人素质，良好的知识结构，丰富的项目管理经验。具体来讲，项目经理应着力提高以下几个方面的素质和能力：

一是良好的政治素质。政治素质是一个领导者必须具备的首要条件，德才兼备，以德为先。有了良好的思想政治素质才能坚持正确的经营方向，才能把党的路线、方针、政策落实到实际工作当中去，才能廉洁自律，增强防腐意识、法律意识，才能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，及工程建设强制性标准，才能善于从政治角度去思考问题，处理和解决问题，缺乏政治素质就难以把握住大局，把握好方向。

二是较强的组织领导能力。组织领导能力是一个领导者能力的集中体现。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，会涉及到多个分包单位在同一作业面交叉作业。因此，项目经理应思维敏捷，思路清晰，处事果断。善于沟通处理好各方面的关系，协调组织好各方面的工作，有效组合各种资源。注重工作计划的周密性，知人善任，善于授权，分权负责，充分调动全员积极性、创造性。掌握应用现代科学管理方法和手段，善于抓住并解决主要矛盾，制定相应措施，确保工程项目的进展。

三是勇于负责的精神。责任是对自己所负使命的忠诚和信守，责任决定了成败。一个项目经营管理的好坏与项目经理的责任心有直接关系。因此，项目经理应以身作则、任劳任怨、忠于职守，忘我的坚持，对项目负责、对企业负责、对社会负责。只有这样才能将自己优秀的管理理念在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目管理团队中的威信，树立并形成权威。

四是较强的专业技术能力。项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目管理要求。作为项目的管理者，项目经理应掌握工程中主要施工技术、施工工艺的操作原理，有能力组织施工技术创新。同时还要有丰富的实际工程经验，能预见到工程建设过程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。

五是果断的决策能力。项目经理在项目的实施中是主要决策者，而项目实施过程中不断发生的各种非常规性事件又决定了项目经理决策的无程序性，呈现出一次性的特点。这就要求项目经理决策时既要多方听取意见、科学稳妥决策、又要及时果断、敢于承担风险。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板则会酿成失误。

六是是较强的学结能力。建筑业竞争日趋激烈，新技术、新工艺、新材料、新的管理方法手段不断创新。因此，项目经理一定要注重理论及专业知识学习，不断总结项目管理实践经验，注重理论与实践的结合。要在项目建设过程中和工程完成后，总结项目的成功与不足，使之成为对今后项目管理具有借鉴和指导意义的教材。一个工程干完了起码要有三方面的成果：第一是一个优质的精品工程；第二是总结出一套施工管理的经验；第三是要造就一批人才。

七是健康的身体素质。身体是革命的本钱，这是永远不会过时的一种理念。没有一副健康的身体，任何理想的实现都无从谈起。对于项目经理这个特殊的群体，身体和精神上承受的压力都很大，尤其是工程繁忙，风险大或进展不顺利的项目，项目经理将会承受更重的压力。因此要注意身体素质锻炼，养成良好生活习惯，会工作、会生活、会调整，始终保持一副健康的身体。

总之，项目经理应具备多方面综合素质和能力，只有项目经理的素质和能力提高了，才能提升项目管理水平，提升项目运行的质量和效益。为此，笔者认为应注意以下几点：

（1）进一步强化项目经理责任制项目经理责任制是完成项目管理目标的最终落脚点。工程企业在建立现代企业管理制度的同时，必须进一步强化建立项目经理全面组织生产要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，体现指标突出、责任明确、利益直接、考核严格的原则，考核结果与项目经理部成员，尤其是项目经理个人利益直接挂钩，切实调动起项目经理的积极性，保证施工项目的工期、质量、成本、安全等各项目标的完成，提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

（2）健全项目经理管理制度按照国家有关项目经理管理法律法规，要使项目经理进一步明确其在工程建设中的责任、权利、义务以及有关处罚规定，并直接与项目经理的利益挂钩，增强其法制意识。同时，要加强各相关部门的有机联动，加大动态考核力度，严格准入制度，对有严重违法违规行为的要一次清出，以净化项目经理队伍。对现有项目经理要实行执业制度，将项目经理的基本情况、所承揽项目、资质变更、单位变更、继续教育、处罚等情况进行详细记录，以利于全面掌握项目经理情况。同时中标后不再对项目经理资质证书副本押证，方便企业在资质年检、项目经理年检、外地承揽项目时使用。规范项目经理的着装，统一制作服装和胸卡，统一编号，挂牌上岗。项目经理所管工地在质量、安全等方面业绩突出的，要给予适当奖励，以发挥优秀项目经理的模范带头作用。

（3）实行建造师执业资格制度要进一步与国际惯例接轨，完善政府的市场监管职能，将多年来政府管理重心由企业向个人执业资格过渡，大力推行注册建造师制度。

（4）优化项目经理知识结构要加大对项目经理的培训力度，培训内容要进一步适应形势发展需要。一是要加强有关工程建设相关法律法规的培训，强化项目经理自觉遵纪守法的意识；二是要加强对国际项目经理、承发包方式、国际化项目运作方式、投融资体制等的培训，加快项目经理知识结构的更新，进一步与国际惯例接轨；三是要加强有关新技术、新工艺和新材料知识的培训，使其能迅速转化为生产力；四是要加强对建造师执业资格及资质的培训。通过培训，使项目经理由专业型人才向复合型人才转变。

参考文献

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（一）工程质量管理是我国社会和经发展的需要。

我国处于社会经济高速发展阶段，对基础设施建设在数量和质量上的要求日益提高。基础设施质量不过关，会对经济发展和社会发展造成巨大的负面影响。首先，由于质量问题缩短了设施的使用年限，导致了巨大的经济浪费。其次，由于建筑质量缺陷会引起较为重大的安全事故,造成人员伤亡，带来无法弥补的社会损失和社会影响。第三，基础设施是社会和经济发展的必要条件，缺乏安全可靠的基础设施，会阻碍社会和经济的发展速度。

（二）工程质量管理是建筑企业生存与发展的基础。

建筑施工企业提供的是房屋等有形产品，这类产品具有投资大、生产周期长、生产工序多、生产工艺复杂多样等特点。这些特点决定了在产品生产的过程中很容易产生质量问题，并且问题一旦出现会影响后续工作，既难以修复又会造成重大的经济损失和安全隐患。所以，工程质量是企业的生命线，是衡量建筑施工企业生产能力的重要指标。工程质量水平极大的影响着企业在客户心中的信誉和在业界的声望，是企业生存和发展的重要的基础。

二、建筑施工企业质量管理存在的问题及成因

（一）一线施工人员缺乏专业素养。

随着近年来我国基础设施建设的大力发展，建筑也对一线施工人员的需求量越来越大，与此同时，由农业转型升级带来的农村剩余劳动力数量数年增加，劳动力市场的供求情况使得大量农民工成为了建筑工人。这些农民工大多没有受过正规的专业技能培训，对所从事的建筑施工相关工作岗位的能力的来源主要是在包工队中边学变作，导致施工操作缺乏规范性，对工程质量标准没有明确的概念。

（二）项目经理综合素质较低。

我国项目经理准入制度门槛相对较低、制度管理不够严格，致使项目经理的遴选在学历和资历上缺少必要的限制，导致项目经理综合素质较低是当前建筑施工企业质量管理存在的主要问题。首先，我国项目经理学历普遍较低，虽然近年来一些高学历人才为行业发展注入了活力，但平均学历水平与其他行业的管理层相比依然较为低下。此外，我国项目经理在资历上仅需要经过一个月左右的培训便可上岗，缺乏深度、有效的岗位培训。

（三）质量管理部门质量意识较差。

质量管理部门的职责是监督、检查、纠正项目存在的质量问题，保证建筑施工项目的质量。我国许多建筑施工企业质量管理部门质量意识较差，没有把质量作为企业的生命线，作为工程管理最重要的工作。有些企业质量管理部门人浮于事，质量管理者没能真正担负起质量监督的责任；有些质量管理部门对工程质量的管理较松散，对于项目中存在的质量问题得过且过。

三、建筑施工企业质量管理的有效对策

（一）强化一线施工人员技能培训。

一线施工人员是工程项目的主要实施者，是工程价值的重要创造者，既是施工过程中保证质量的关键，也是引起质量问题的主要因素。因此，必须强化一线施工人员的技能培训，使其掌握科学的、有效的、规范的施工方法与技术，从生产层面杜绝质量问题。首先，对一线施工人员进行岗前培训，一方面强化施工人员质量意识，另一方面通过规范施工人员操作程序与技术要点达到合格上岗目的。其次，针对项目的具体情况，对施工人员进行新技术、新工艺的培训，使施工人员的技术水平满足项目的具体需要。第三，定期组织施工人员进行施工技能竞赛，通过日常技能考核来评定技能水平，激发施工人员注重工程质量、提升技能水平的积极性。

（二）提高项目经理综合素质。

项目经理是项目的直接管理者，是工程质量的第一负责人，只有提高项目经理的综合素质，强化项目经理的质量意识和质量监督能力，才能杜绝质量问题，提高项目质量水平，实现项目的增值。首先，要加强项目经理选拔机制的构建，使学历水平、工作经验成为项目经理选拔的硬性指标，在选拔阶段严格把控项目经理的综合素质，挑选知识水平高、实践能力强、发展潜力大的人才。其次，加强项目经理业务能力培训，通过定期的企业内部培训与企业外部交流学习，使项目经理掌握最新的施工技术和项目管理方法，强化质量意识，培养优良工作作风和工作能力。第三，加强项目经理质量意识，通过强化和突出项目经理在项目管理中的核心地位，在质量管理方面赋予其绝对的管理权力，并规范其责任范围来加强其质量意识。

（三）强化质量管理部门管理意识。

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关键词：项目管理；软件；开发应用；问题；对策

现在，信息技术发展速度越来越快，在这种背景下，企业需要应对信息化变化的挑战就必须高度重视软件的开发在具体项目中的应用。但目前一些企业在软件的开发与应用中存在着许多不容忽视的问题，需要我们认真研究并努力解决。

一、项目软件管理的基本内涵

1、什么是项目管理

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以，我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

二、项目软件管理的发展现状

现在项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

三、项目软件管理常见问题及解决策略

1、缺乏项目管理系统培训

项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决策略：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。

2、项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

解决策略：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

3、管理意识问题

部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，没能从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。

解决策略：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

4、风险管理意识问题

项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

解决策略：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

5、不重视项目经验的总结

项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。

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【关键词】项目经理；集成控制；对策

工程项目是一个复杂的工程技术系统，对工程项目各项目标的控制需要从系统和整体的观点出发，进行平衡和协调，而不能失之偏颇，单纯追求某一目标的最大最优化，而集成化管理则是实现项目整体最优的有效手段。在工程项目目标管理集成控制分析中，人们往往注重集成控制中的工程技术和方法，忽略了人的主观能动性，没有完全通过发挥人的积极性和主动性来实现集成主体的某一目标，本文从分析集成控制中的项目经理行为出发，对项目经理在集成控制中出现的问题提出了建议。

一、项目经理在集成控制中出现的问题

项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目过程全面负责的项目管理者，是项目管理的核心，对于工程项目的集成控制起着关键的作用。通过对某些建筑企业的调查发现，在集成控制中，项目经理队伍中目前存在着以下问题：

1.项目经理的文化素质偏低

在我国建筑企业中，有一半以上的项目经理为中专以下学历，高学历、高职称所占比例不高，项目经理年纪与学历、职称结构上也不够合理，高职称的往往年龄偏大，学历高的往往年纪偏低并且缺乏实践经验，而工程项目集成控制技术是一项要求比较高的新管理方法，一般项目经理难以掌握。在工程项目实施过程中，经理人员没有完全理解集成控制的思想，将工程建设的进度、成本、质量没有作为一个统一的整体来考虑。

2.项目经理的激励不足与缺乏约束并存

我国自上世纪80年代初引入项目法施工，并于90年代初开始推行项目法施工以来，取得了丰富的成果。其中，企业对项目经理的激励报酬形式也出现了多样化，其中比较有代表性的报酬形式有三种：固定工资制、承包责任制、包干制，企业为了避免项目经理投机行为的发生，并采取一定的监督机制来监督项目经理的行为。但是，事实表明，这样做往往是支出大于收益。由于在集成控制中，需要采用许多新技术、新方法，在短期内需要更多的人力、物力、财力，项目经理害怕影响整个项目的经济效益，无法保障自己的个人利益，往往不使用新技术、新方法，常常采取降低工程质量等方法增加个人所得，这无疑增加了工程项目设施的安全隐患。

3.项目经理创新动力不够

在当今，即在全球经济一体化、信息化、网络化大的趋势下，科学技术日新月异，人类知识总量5年就将翻一番，经济生活瞬息万变，每一个企业和每一个企业家，都应当学会用世界的眼光从高处和远处审视自己，衡量自身，随时发现自己的弱点和缺点，通过改革和开放，迅速加以克服，以求赶上和超越。否则，随时都有被淘汰的可能。

项目经理由于在项目的经营和管理过程中所面对的最主要的利益取舍，是要权衡是以事业的发展作为自己的价值取向还是更多地考虑自身的利益。现实生活中，很多项目经理都把追求自身的利益放在了价值取向的首位，而很少有创新的意识，更不要说主动创新了。在集成控制中，很多项目经理没有思维创新，没有管理创新，就谈不上集成控制技术的使用创新了。

二、项目经理在集成控制中需要解决的问题采取的对策

1.加强职业培训，提高项目经理的职业素养

实际上，企业培养项目经理应该是一个积极主动的过程。对高素质的项目经理的要求和需求不断上升，同时，项目经理的更新交替也经常发生，而新任职人员在担任项目经理前就应得到进行系统培训。因此企业应制定长期具体的培养计划，培养各年龄层特别是年轻的项目经理，注重理论联系实践的培养方式，使项目经理候选人在理论上进行学习，在实践中加以锻炼，这样才能培养出全方位的懂技术、会管理、善经营的各年龄层的项目经理，形成项目经理队伍合理的梯次结构，从而能够增强企业后劲，适应市场的变化和发展，强化工程项目的管理，提高企业整体管理水平。

随着21世纪的到来，社会逐步进入知识经济时代，新科学、新知识、新理论伴随着时代的发展和进步接踵而来。工程项目目标管理理论、内容和方法都将随之不断更新变化，新情况、新问题、新思路、新经验不断出现。因此，对现任在岗的项目经理来说，企业也需要对他们进行再培养，定期进行轮训，促进他们不断学习，掌握新知识，更新观念。集成控制理论与技术，就是一种新知识、新方法，要转变项目经理对它的看法，掌握它，适应新时代、新形势对工程项目目标管理的新的具体要求。

2.加强对项目经理的激励机制和约束机制

（1）激励机制方面

现代建筑企业中，企业应把项目经理的委托关系变长，从而降低企业观察和甑别的成本，同时提高项目经理退出的成本而努力工作。所以首先应该要在付酬时体现出创造性人力资本的长期收益。既然如此，他们的收益应该是与企业的前途在一起。根据上海荣正投资咨询有限公司与上海证券报在2005年4月所做的调查显示，接受调查的上市公司中，59%认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅6%。这主要是我国企业的人力资本的股票期权激励不够。目前，美国有50%以上的公司制企业使用长期激励计划。据了解，美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17%，资金占11%，福利计划占7%，长期激励计划占65%。股票期权制作为一种职业经理人的激励机制在西方风靡一时，被誉为职业经理人的“金手铐”，借鉴和吸收股票期权制的积极作用，运用经济杠杆，保障项目经理的合法利益，以调动项目经理的积极性和创造性，对于集成控制技术深入地推广和应用有着重要的战略意义。

其次是为项目经理买保险和实施软福利等激励措施。软福利是指个性化的非现金福利，如培训和进修等。深入地了解项目经理对工作的动机和他们在工作中的个人需要，可以促使项目经理为整个工程项目集成控制目标的实现作出积极的努力。而购买保险和提供软福利等措施都是为了满足项目经理在工作中的个人需要。

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公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 项目管理委员会的职责： a) 确定年度项目开发计划； b) 对项目立项、项目撤消进行决策； c) 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d) 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e) 监督项目管理相关制度的执行； f) 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g) 确定项目经理及对项目经理的考核； h) 确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 项目经理 1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2. 项目经理的任职资格： a) 原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。 b) 在本公司工作一年以上且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。 c) 具有系统思考能力，d) 能合理的权衡项目的目标

e) 能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。 f) 充分的协调能力， 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 g) 项目经理原则上不同时兼任两个以上的项目经理项目经理的职责： 1) 保证项目完成的目标与制定的目标一致. 2) 合理的分配项目的资源，3) 协调企业内部的资源. 4) 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. 5) 对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。 6) 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾， 使项目能顺利的进行。 7) 形成良好的项目团队合作的模式 ,对项目小组的各个成员进行绩效的评估 8) 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不 定期的接受项目管理办公室的检查和监督。 项目经理的权利和义务： 1) 对项目开展进行组织的权力； 2) 挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。 3) 对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利； 项目内部有关决策的权力； 4) 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。 5) 有根据项目的需要申请计划外资源的权利 项目经理的解聘 项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，2. 项目组的工作进展困难； 3. 项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况;4. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失； 5. 项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。 项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。 项目小组 项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。 1、 项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，2、 其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。 3、 一旦项目小组确定项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。 4、 项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。 10、 项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。 项目管理的内容 项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则： 1. 新产品开发项目： a) 项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物； b) 项目必须有明确的时间界限， 不 能无限制的延长。（一般最长时间为2年）； c) 新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品； 2. 重大管理项目： 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。 3. 重大技术攻关项目： a) 项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。 b) 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题 4. 工程建设项目： 公司重大基本建设或技术改造项目。 5、 项目的预审：a)各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，

b) 项目办公室将根据项目立项原则对项目 进行预审。 项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。 对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。 4、 项目的立项准备:5、 申报项目的部门准备6、 项目建议书和项目可行性分析报告7、 提交项目管理委员会进行评审。 8、 项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，9、 项目委员会进行项目的立项评审，10、 评审通过后项目正式立项，11、 确定项目经理，12、 并纳入年度项目计划。 13、 为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，14、 经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，15、 免去项目的申报和审批流程。 16、 项目立项后输出的文件由项目管理办公室起草，17、 提交项目管理委员会审批： 项目章程 项目经理的认命和项目组的组成 项目约束条件 项目的假设 项目计划的编制： 批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。 项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。 项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。 项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。 项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。 项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。

项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。项目的控制：项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。项目的终止当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。1. 项目的目标2已经实现；2. 项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；3. 项目被无限期延长；4. 项目所需的资源被分配给其他的项目；5. 项目的关键成员的变动对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：包括项目描述项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。项目的考核与奖励项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。

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具体体现在以下几点：首先，管理者的成本意识薄弱；当前，有不少企业实行的成本管理工作均未实现权责利相统一的目标，导致项目管理者无法及时有效的树立科学的成本意识，更有一部分项目管理者将成本管理纳入到了项目经理职责范畴，从不涉及成本管理方面的工作。其次，缺乏完善的项目成本管理体系；企业涉及范围广泛、项目数量多，虽存在各类项目成本管理方法，但却没有形成一套完善的体系，不利于成本管理工作的实施。另外，缺乏先进有效的项目成本管理手段；企业最终产生的成本指标和员工自身利益间难以有效挂钩，成本管理属于任务型、控制型的工作，无论是项目经理人还是基层员工均致力于指标的完成，缺乏动态性的管理过程。

二、建筑施工企业成本管理的改善对策

成本管理的主要目的在于充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。本文以下根据建筑施工企业成本管理现状，提出了以下几种改善对策。

(一)改善项目管理体系

在一些规模较大的施工企业中，其项目遍布全国各个区域，不同的业主对项目提出了不同的管理要求，按照企业生产流动性特点、产品多样化特点以及职工分散性特点，企业应构建专门的管理机构，对各项目法人机构有效管控，这里所说的项目法人机构主要指的是以项目经理为首与经营技术管理者为核心地位的规模较小的经营管理单位。所以分企业和项目部门应实施一种合约的管理模式，充分发挥市场机制作用，促进所有项目部门间良好市场关系的形成。并且，企业职能部门与项目职能部门的设计要分开，不需要上下对口。

(二)改善成本控制

首先，项目经理人必须具备岗位资格证书；实际中不得聘请不具备资格证书的人员担任项目经理一职。而对于工作责任心不强，在成本、质量、安全等环节导致企业发生严重不良情况的项目经理人员，必须没收其资格证书或者予以降级处分。其次，制定项目经理规范化选聘流程；企业应尽快制定一套完善高效的项目经理选聘制度、考核制度及奖惩制度。防止项目经理行为的发生。实际选聘项目经理时，应通过公平、公正的竞争来选取优秀的能担当项目经理大任的人员。

(三)改善员工成本意识

施工成本管理工作贯穿于采购、生产、技术、管理各环节。为了使成本得到系统性的节约，应通过教育培训的方式来不断增强职工成本节约的意识。所以要求企业、项目经理应针对职工们的实际特点开展有关于成本节约与技术、方法创新方面的教育培训活动，大力培养职工成本节约的积极主动性，将成本节约意识落实到实处。

(四)改善项目成本管理网络

众所周知，施工成本管理工作具有一定的复杂性，需要一批优秀的领导班子及相关的组织体系作为支撑。项目经理部门在项目成本管理与成本控制中发挥重要作用，主要任务是监督与考核、组织与协调项目成本管理工作，负责本项目一切经营效益。监管施工成本过程中，应加强协调与沟通。以功能角度上分析，项目经理最显著的沟通职能是提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、谈判、报告等。项目经理开展这些工作时，必须掌握了解相关的沟通技巧。

三、结束语

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[关键词]胜任力 工程咨询 项目经理 绩效考核

一、引言

目前，在内部运作上，国际工程咨询公司多采用规范的项目管理制，咨询公司接到咨询项目后，根据客户需要组成一个项目组，由项目经理全权负责，制定项目计划，控制质量、进度和成本。而国内的工程咨询企业，项目经理制正在试点和推行之中，项目经理人的考核体系建设还处于刚刚起步的阶段，对绩效的概念模糊、绩效考核指标设置不合理、绩效标准模糊化、考核主体不明确、考核方法选择不当等一系列问题严重影响了绩效考核的公平和效能，导致具有高素质、能够按照国际通行项目管理模式操作的项目经理人才缺乏，制约了我国工程咨询企业的高速发展。本文正是基于此，将理论界研究的热点理论胜任力引入到工程咨询企业项目经理人队伍的建设中来，探讨如何运用胜任力构建国内工程咨询企业项目经理考核体系，从而为优秀工程咨询项目经理培养和发展提供理论指导。

二、胜任力的内涵

1973年McClelland提出胜任力的概念，他认为胜任力是能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。自从胜任力的概念被提出以后，受到了学术界和企业的大力关注，已经得到学术界的认可，在国外人力资源管理中得到了广泛的应用。但对胜任力的解释并不完全一致，有代表性的定义如下： Byoatzis(1982)在他的《有效的经理人》中把胜任特征定义为：“个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。胜任特征作为人的潜在的特征，可以表现为动机、个性、技能、自我意识，社会角色及系统的知识等。”另外，美国心理学家Spencer(1993)对胜任力给出了一个比较完整的定义，即胜任特征指“能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现普通者区分开来的个人潜在、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。我国学者时堪(2002)将胜任力定义为：胜任力指能把某职位中表现优异和表现平平区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特征可以是认知的、意识的、态度的、情感的、动力的或者倾向性的等等。

在本文的研究中，我们将胜任力定义为：胜任力是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。它决定一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成某项任务，驱使一个人产生优秀表现的个人特征。每一胜任特征都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。

三、项目经理胜任力模型研究

近年来，胜任力模型方法日益成为研究项目经理的有效手段。通过运用各种定性、定量研究方法，国内外一些研究已经识别了在不同行业背景下项目经理具备不同的胜任特征。

Robert Loo(2000)通过选取150名不同企业的项目经理作为研究对象，分析得出项目经理的5项胜任特征模型，包括：有效的技术才能、范围管理、项目控制能力(成本及预算控制能力)、使用项目管理系统的能力、沟通能力。Mantel(2004)等人将项目经理胜任特征分析为6大类：沟通能力、组织能力、团队建设能力、团队领导能力、问题解决能力和技术能力。Katz(1991)认为成功的项目经理应具备人际关系技能、概念技能和技术技能等3项胜任力，且这3项胜任特征可独立的发展。在Katz研究的基础上，El-Sabaa(2001)提出项目经理的人际关系技能对项目进程影响作用最大，而技术技能影响最小。

目前，国内在这个领域的实证研究刚刚兴起，近几年来，越来越多的学者对项目经理胜任力开始进行探索性研究。秦楠(2006)选择了房地产开发的项目经理作为研究对象，采用访谈和问卷相结合的方法探讨了房地产行业项目经理的胜任特征模型，得出房地产行业项目经理胜任特征模型：问题解决能力、沟通能力、个性和品格魅力、战略控制与洞察能力、专业影响力、成就动机。孔晓东(2007)通过行为事件访谈和问卷调查，探讨了优秀科研项目经理的胜任力模型。研究结果表明，科研项目经理的胜任力可归为6个因子：个性魅力、领导能力、人际关系处理能力、应变能力、发展能力和意志品质。在之前的研究中，姚翔，王垒，陈建红(2004)通过对322名IT项目经理和项目成员进行问卷调查和深度访谈，得出IT企业项目管理者的胜任力可归为5个因子：个性魅力、应变能力、大局观、人际关系处理能力和品格。此外，潘文安(2005)通过行为事件访谈法，得出我国IT业项目经理人的胜任特征包括：成就欲、行为主动性、信息寻求、客户关系、商业谈判、影响力、技术专长、发展他人、团队领导、团队协作、风险识别与控制和时间管理。

综合国内外对项目经理胜任力模型的研究现状，我们发现，目前，对工程咨询项目经理胜任力模型的研究尚处于起步阶段。本文将通过胜任力模型的建立、胜任力因素等级量化等程序，完成对国内工程咨询项目经理胜任力模型的研究。

四、基于胜任力的工程咨询项目经理绩效考核体系

1.工程咨询项目经理胜任力模型的建立

(1)工程咨询项目经理胜任力模型的组成

胜任力模型包含三大组成部分：领导力、全员核心胜任力和专业胜任力。领导力又称为可迁移胜任力、通用胜任力，是在多个角度中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；全员核心胜任能力又称通用能力、核心价值，是公司的价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；专业胜任力又称独特胜任力，是在某个特定角色或工作中所需的特殊技能。基于此，对工程咨询项目经理而言，需具备领导力、全员核心胜任力和专业胜任力。

(2)工程咨询项目经理胜任力模型的构建

为建立工程咨询项目经理胜任力模型，我们对江苏某工程咨询企业进行了行为事件访谈及问卷调查。首先，通过查阅文献、行为事件访谈方法收集工程咨询项目经理胜任特征行为量表条目，形成预试问卷。其次，用预试问卷进行调查，探索工程咨询项目经理胜任特征结构，在结果分析的基础上进一步修改问卷，形成正式的胜任特征行为量表问卷。接下来，向该公司项目经理发放了调查问卷，问卷组成结构如下：领导力(包括：发展下属、战略思维、锲而不舍、团队领导、影响力、个性魅力、应变能力、大局观)；全员核心胜任力(包括：客户导向、注重发展、团队合作、创新精神、关注绩效、成就欲)；专业胜任力(包括：协调能力、解决问题、主动精神、搜集信息、交往能力、专业知识技能、风险识别与控制、时间管理)。

2.基于胜任力的工程咨询项目经理的绩效考核体系

(1)胜任特征模型的建立对绩效考核的意义

绩效考核的第一阶段的一个重要环节就是确定绩效考核目标。通常意义上企业往往希望通过有目的绩效考核来达到培训、开发和利用组织成员能力的目标，从而促进企业绩效的提升。然而实践表明，以往的绩效考核虽然能够取得一定的成效，但与绩效之间缺乏直接的联系。究其原因，在传统的绩效考核中，考核的重点指标放在知识、技能等表象东西上，而忽视对社会角色、自我概念、特质、动机等潜在的胜任特征。可是，到目前为止还没有理论可以证明知识、技能这些内容与绩效有直接的驱动关系。

胜任特征理论的出现，提供了建立胜任特征与组织绩效之间直接联系的分析思路。彭剑锋教授(2003)从投入产出的角度分析了胜任特征与绩效之间的驱动关系。他认为：动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。而胜任特征构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象的部分的方式，影响胜任特征作用于行为的过程乃至结果。

将胜任特征理论及胜任特征模型引入到工程咨询项目经理的绩效考核中来，需要对绩效考核体系做一些调整。在此我们将对基于胜任特征的绩效考核与传统绩效考核之间的区别和联系进行简单分析。

(2)基于胜任力模型的工程咨询项目经理绩效考核实施步骤

建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理实践和研究的逻辑起点，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于人力资源管理搭建了桥梁。下面将对基于胜任力的绩效考核步骤做简要分析。

首先，从企业的战略目标和所处的外部环境出发，通过有效的工作分析定义项目经理的工作，接下来，采用选拔的方法确定要从事这项工作的员工。应用胜任力评估方法确定项目经理所拥有的顺利完成任务所需的关键胜任力，并判断其一贯地展示出来的程度，确认并记录需要开发的胜任力的差距，结合企业自身资源情况分析弥补所缺能力的优先顺序，并准备一个项目经理胜任力开发方案。审查完开发方案后，建立项目经理的目标、计划和标准，设定量化工作产出的最低期望，并确立令人满意的目标。项目经理根据之前确定的胜任特征得到相应的培训，并为完成工作目标而努力。在工作过程中，当项目经理去完成任务时，相关考核主体检测他们的绩效并给予反馈。并根据工作进度计划，对工作目标和方案进行正式考核，并予以必要的改进。通过上述流程建立的基于胜任力的绩效考核体系，可使项目经理明确自身的角色、关系和职责，达到提高组织绩效的目的。

五、结论

项目经理在工程咨询项目中发挥着举足轻重的作用，其绩效考核体系的科学与否将对吸引和保留优秀项目经理以及对整个项目的成败有着重要影响。本文针对工程咨询项目经理建立绩效考核体系，结合某具体工程咨询公司对项目经理胜任力的要求，建立了工程咨询项目经理的胜任力模型，阐述了该胜任力模型的应用过程，通过传统绩效考核体系与基于胜任力的绩效考核体系的比较分析，设计了应用该胜任力模型考核工程咨询项目经理的基本操作流程和操作方法。文中的研究思路对其他领域项目经理的绩效考核也具有一定指导作用。

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