公司薪酬管理制度范文

导语：如何才能写好一篇公司薪酬管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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薪酬规章制度 2019/8/14 17:28:53 点击: 41次

第一章总则

第一条：目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条：职责

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：

(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;

(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;

(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;

(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);

(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);

(六)、核算并发放集团公司员工工资;

(七)、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：

(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;

(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;

(三)、核算并发放员工工资;

(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);

(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬结构

第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：

第五条：工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。

第六条：基准工资释义与分类

一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。

第七条：基准提成工资释义与构成：

一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;

二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。

第八条：津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。

第九条：奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。

第十条：福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章年薪制

第十一条：年薪制的释义

年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。

第十二条：年薪制员工范围

本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人

第十三条：年薪制员工工资的构成

本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。

第十四条：基础年薪的释义

本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。

第十五条：绩效年薪的释义

本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。

第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：

第十七条：基准年薪标准

基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系

第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪

年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。

新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。

职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。

试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。

第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：

一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。

二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。

第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。

按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。

第四章月薪制

第二十一条：月薪制的释义

月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。

第二十二条：标准月薪制人员范围

子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。

第二十三条：提成月薪制人员范围

子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。

第二十四条：标准月薪制员工工资的构成

本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：

一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)

二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)

第二十五条：提成月薪制员工工资构成

本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。

基准工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。

二、基础绩效工资，为基准工资的20%。

基准提成工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。

二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。

第二十六条：月基准工资标准

月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。

第二十七条：绩效工资基数释义

本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。

第二十八条：应发绩效工资的计算：

本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。

第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪

公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。

第三十条：学徒工的薪酬

学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。

第三十一条：实习生的薪酬

实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。

第五章 奖金

第三十二条：奖金的种类

公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。

第三十三条：年度绩效奖

一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。

二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：

公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。

公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。

公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：

三、奖金分配

1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门

2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。

3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十四条：超额利润提成奖

一、奖励范围：公司全体员工

二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。

三、奖金分配

奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十五条：突出贡献奖

一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。

二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。

第六章福利

第三十六条：法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。

第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。

第七章 薪资调整

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关键词：上银科技公司；薪酬管理制度；分析

一、上银科技公司生产部门薪酬管理制度

根据1980年前后出现的完全薪酬（total compensation）概念是指企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济性的报酬两个部分：经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴及企业向员工提供的各种福利；非经济性薪酬包括工作本身、工作环境。

（一）直接经济薪酬

（1）薪资。生产部门的员工分为两类，现场人员和现场主管，以下是薪酬水平（单位：新台币）：现场人员：技术人员19500～20500，技术佐理20500～21500，技术助理21500～22500，助理工程师24500～26500，副工程29500，主办工程师32000。现场主管：副组长34500，副组长35500，组长38500，组长41000，副课长48000，副课长51000，课长53000，课长58000。薪资包括基本薪资和绩效薪资。基本薪资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值。但是往往忽视了员工之间的个体差异。因此，为了对过去工作行为和已取得成就的认可，除了基本工资之外，企业也会发绩效工资。绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。在上银公司对于现场人员业绩不影响他们的薪资，现场人员按照基本薪资发放。但是公司会根据员工的出勤率与产出跟执行力，由上级考核，给现场主管发放绩效薪资。

（2）加班费。现场人员加班费依据劳基法，月薪除以30天，再除以8小时，加班前两个小时，每小时乘以1.33（NT），两小时之后每小时乘以1.66（NT）。假日加班每小时乘以1.33（NT）。现场主管采责任制无加班费。

（3）津贴补助。旅游津贴：一年每位员工1500元（须参加员工旅游才有）。或者需与公司同事4人以上出游并含照片，才能报销1500元的旅游费。但是因为都要上班，时间都排不好。因此，旅游津贴中的后者其实形同虚设。夜班津贴：中班津贴为200 NT/天，夜班津贴为800 NT/天，早班无津贴。汽车补助：只有外派出差有，而且每年都有，不过范围都是在台湾本地，两天一夜。

（4）奖金。由会计计算出公司的盈利会按比例分发，但是最后也是要看董事长会不会签核，才能决定是否给发奖金。公司生产车间的现场员工都不分配股份和发放红利。

（二）间接经济薪酬（员工福利）

公司的员工福利可以为员工生活、工作上的需求提供一定的帮助，优厚的福利制度还能吸引优秀的人才，赢得员工的忠诚，避免人才的流失。

（1）保险。上银公司为员工购买劳工保险和全民健保，企业支付大部分，员工自己支付小部分。除此之外企业还会为现场人员全额购买意外保险（称作团体保险），上银科技公司为员工购买意外险是对不单单是一项简单的员工福利，也是公司和员工之间的平衡手段。当员工不幸发生意外伤害时，尤其是发生了人身伤害事故时，保险的理赔几乎必然伴随劳资纠纷。购买意外保险可以为公司转嫁风险，为员工提供安全保障，以达到双方平衡的目的。

（2）休假、病假。上银公司的生产部门的现场员工，为周休二日制，固定周六周日休息。工作满一年的员工有七天的年假，满三年有10天，满五年14天。至于病假，一年有30天的额度可以使用。虽然看似无碍，但是对绩效跟年终奖金的评定影响很大。

（3）伙食福利。上银给自己的员工提供免费的伙食，这是企业给员工的一个福利。

（三）工作内容

工作内容是员工在从事工作时，能否从工作本身所获得成就感。这个工作是否能为员工提供学习的机会，是否有趣，是否让员工感到自由，都是包括在工作的内容中的。根据访问者和公司的在职员工，上银公司的工作内容基本满足员工的需求，能够为员工提供一个非常好的职业技术的提升的平台。

（四）工作环境

在上银公司，公司为员工提供一个很好的工作环境。上银科技股份有限公司专精于精密滚珠丝杠及线性传动组件之研发与制造，相对一般传统的钢铁厂，在上银工作可以吹到冷气。而且公司加强厂内伤害及疾病预防工作，以降低安全卫生危害风险，持续改善安全卫生绩效，达到“零灾害”事故。公司为了提升同事们的安卫保护意识及活动参与，并持续对员工 、厂商、客户进行安卫议题上沟通及咨询。但据访谈人员反映，上银的工厂中，大家同仁的关系可能并非那么融洽。“大家来上班的目的都是赚钱不是来交朋友”，厂长是这么和员工说的。可见，在上银工厂中，大家工作的气氛会比较严肃，大家只是专心去做自己的工作。

（五）证照加薪、晋升

上银公司公告规定，考出一个有关的证照，如机械自动化证照，可以增加薪资。证照根据公告分成四级，第一级证照只有首年增加2000（NT）工资，第二级证照可以每月加600（NT），第三级证照每月加1200（NT），第四级每月加2000（NT）。上银公司比较看重员工的技术水准，员工技术水准的提高也可以提高公司整个生产的质量。晋升在上银一般是看员工的绩效、提案、主管意见和现场职缺。因此，在上银公司还是偏向于技能为基的给付（skill-based pay），更加看重员工的学历和技能，而不是年资。相对于以评价为导向的工作给付（job-based pay），SBP的晋升机会比JBP更加多，使得员工才干更加能够得到发挥。

（六）薪资保密制度

多数公司认为秘密给薪可以避免许多问题，在上银也不例外。薪资是不能够在员工之间被讨论，如果违反则会受到公司规则的惩罚。一个公开的薪酬制度，可能会使得明明非常努力的员工，却没有得到应有的报偿，而认为收到不公平的待遇。

二、薪酬管理制度评估

（一）上银科技公司对于生产部门的薪酬管理制度的优点

图1 生产部门基本薪资曲线

注：横轴的等级，表示生产部门现场人员和现场主管职务的等级，由低到高：现场人员（技术员、技术佐理、技术助理、助理工程师、副工程师、主办工程师）、现场主管（副组长、副组长、组长、组长、副课长、副课长、课长、课长）。数据源：图1的现场人员及现场主管月工资平均收入（NT）绘制的工资曲线。

（1）误差较小的薪资，有利于激励员工。从图1我们可以看出生产部门所确立的基本薪资的供给虽有一两个职位少许偏离工资曲线，但是误差比较小。因此，上银公司生产部门的基本薪资给予是非常合理的。明确的等级薪资给予，有利于激励在职的员工，提升个人技术水准，调整工作态度，多为公司付出，就能升职到一个更加高阶的职位，可以享受更好的福利待遇。调动现场员工的积极性。

（2）公司为生产部门的员工购买全额的团险，实现利益双赢。企业还会为现场人员全额购买意外保险（称作团体保险），首先，可以稳定企业的永续经营，当企业不幸发生意外灾害时，团体保险可以帮助企业，减轻法律上的责任，减轻企业经营的风险，由团体保险可以帮您解决员工职灾伤残及死亡的问题，使得企业能够渡过难关、继续经营。其次，企业为员工买意外保险可以减少员工的流动率，透过团体保险的保障，身故或残废的员工都可以获得适当的照顾，员工生活有保障，自然可减低流动率、提升生产力了。最后，团体保险费用的支出可以享受免税的优惠，每位员工每月的团体保险保费，可以核实列为费用，既为员工谋福利，又为公司节税，这是一种双赢的投资。

（3）技能为基的给付（SBP）制度，留住优秀的技术人才，提升企业竞争力。在上银公司还是偏向于技能为基的给付（SBP），更加看重员工的学历和技能，而不是年资。作为生产部门的技术人员，只要你技术过硬，再加上好的机遇，不会像以评价为导向的工作给付（JBP）的薪酬管理，受到因年资不够而有的晋升限制。公司也鼓励员工考取专业的机械师资格证，提升个人和团体的技能。该公司的SBP政策有利于留住优秀的人才。

（二）上银科技公司对于生产部门的薪酬管理制度的缺点

（1）部分奖金、员工福利形同虚设。在上银的官方网站，人才招募的地方写到公司所提供的福利待遇：“待遇极优、员工分红配股、依营业实绩发放分红奖金、周休二日、轮班加发津贴、劳健保、团保（依年资与职务区分）、婚丧补助、伙食免费、员工旅游、退休金及各项员工在职教育训练等。”但是据访谈者透露其实公司的薪资水平并不高于其他市场同类企业，而且在奖金的发放方面也是受老板的主观意思而定。在旅游津贴方面，如果不是员工集体的旅游，想要津贴补助，必须4人以上的员工一起，而且有照片为证。这对于生产部门的员工来说，根本不可能实现。而婚丧的补助，也是下发到各个部门。因此，落实不够，而且津贴很少。

（2）紧张的员工间工作环境。虽然上银的工厂中，有比较舒适的物质环境。但是，大家同仁的关系并非那么融洽。大家只顾着自己完成自己的份额，彼此之间交流和帮助甚少。这样的企业和工作环境不能满足员工的社交需求，长此以往，会降低员工工作的满足感。

三、改进与建议

（一）落实员工福利制度

员工福利应为员工的各种工作上及生活上的需求而提供。希望上银集团能够在未来，将应有的员工福利更加的落实，更加明确化、可行化，让更多的员工能够体会到福利不只是纸上写写而已。这样，公司才能更加留住人才，提高员工的忠诚度。

（二）和谐自然的工作环境

在上银的生产部门，拥有和谐的工作环境和良好的同仁沟通是非常的重要。作为一个社会人，工作占据了三分之一的时间，大家需要彼此满足社会需求。虽然，工作的内容是和机器有关，但是同仁不是机器。更加支持性的同仁和工作环境，可以使得个人的舒适感和执行工作的便利性增强。

（三）现场人员享有绩效工资

目前，在生产部门，公司只有根据员工的出勤率、产出和执行力，由上级考核，给现场主管发放绩效薪资。这一定程度上降低了现场人员的积极性，而且直接影响到了生产的数量和质量。如果发放一定的绩效工作，可以让激励员工更好地超额完成工作。

（四）企业伦理教育

在职位晋升的时候，虽然上银重视技术能力，但是也不能忽视一个员工的职业道德。如果让一个品行不好的员工晋升，可能会引起令员工感到不公平，对企业失去信心。因此，企业如何做好职业道德教育，培养诚信、踏实的企业文化，也是企业成长非常重要的一环。

参考文献：

[1] Dessler，G.（2011）.Human Resource Management（12th ed.）[M].

NJ：Prentice Hall.

[2] 赵中士.L商事上海分公司销售人员薪酬管理实践及改进研究[J].上海交通大学，2009.

作者简介：陈锦（1993―），女，浙江杭州人，浙江工业大学健行学院，研究方向：财务管理。

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关键词：国有企业 薪酬 制度

1.国有企业薪酬管理制度存在的问题

1.1薪酬管理战略导向性不够

所有的战略导向性，就是能够站在整个企业的前端来看待薪酬管理体系的问题。目前我国很多国有企业只是在模仿市场上那些成功企业的薪酬管理制度，并没有从自身企业的实际情况出发来制定适合自己企业的薪酬管理制度。另外，大部分国有企业认为对员工进行培训，大量的投入薪酬管理制度的建设是一种浪费，从领导层就开始不重视，缺乏战略导向性。最终的结果只会是让企业在人力资源薪酬管理上的问题更突出，从而影响整个国有企业的发展。

1.2对薪酬的重要性的认识程度比较弱

所谓的薪酬，在员工眼里就是平时所说的工资，而在企业领导者眼里则只是企业的成本。现代企业中的薪酬不仅涉及到工资、福利还包括企业的长远发展。比如，目前我国的国有企业领导们，在面临企业效益不好或者自身生存问题时，往往会采用大规模裁员或者降低员工工资的做法，这绝对是下下策。这不仅会造成企业人才的大量流失，更重要是打击了员工的积极性。久而久之，对企业的长远发展是非常有害的。

1.3薪酬管理制度陈旧，缺乏激励性

分配方式单一，是目前我国大部分国有企业的共同问题。薪酬激励方式主要通过奖金和绩效工资，而不是引进资本要素、管理要素、劳动要素和技术要素等多种参与分配方式，尤其是对劳动要素、管理要素和技术要素的重视远远低于一般市场上的企业。传统的薪酬管理制度还是在大部分国有企业中占主导地位，缺乏创新机制，缺乏激励性。只有国有企业真正开始改革自身薪酬管理制度，站在员工角度，立足自身企业的实际状况，制定出一套适合自身企业的薪酬管理制度，才能让我国的国有企业人力资源管理上有重大突破，不然总有一天会被社会淘汰的。

2.解决国有企业薪酬分配制度存在问题的对策

2.1提高对国有企业薪酬分配的重视

提高对国有企业薪酬分配的重视是解决国有企业薪酬分配制度存在问题的前提条件。国有企业薪酬分配的重视主要包括两方面：第一是企业领导以及管理者要重视企业的薪酬分配。只有领导重视了企业分配，才能够在日常的工作中，做好关于薪酬管理工作的计划和安排。另一方面，企业普通员工要重视薪酬分配制度，随时了解分配制度的内容，对于企业的分配制度工作进行监督。这样可以督促人力资源部门做好相关的薪酬分配工作。

2.2完善国有企业薪酬管理制度

完善国有企业薪酬管理制度是解决国有企业薪酬分配制度存在问题的主要措施。这里提到的完善国有企业薪酬管理制度主要指是要进一步将薪酬管理要素中的技术要素、资本要素、劳动要素以及管理要素投入到薪酬的考核中去，而不仅仅是通过奖金和绩效等进行考核。这样多样化的考核标准有利于推动员工工作的积极性，激发员工发挥各自的工作优势，有利于推动国有企业的发展。另外，需要注意的是在完善国有企业薪酬管理制度的基础上，要进一步加强对薪酬管理制度的执行力，只有真正落实薪酬管理制度，才能够真正做好人力资源管理工作。

2.3将薪酬管理制度与企业战略相结合

将薪酬管理制度与企业战略相结合是解决国有企业薪酬分配制度存在问题的重要措施。国有企业的领导以及人力资源部门的管理人员需要从自身企业发展战略的角度来完善薪酬管理制度。这里提到的企业战略更多地是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。从本质上来说，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。在这个基础上制定出的薪酬管理制度既要考虑企业自身发展的内在性，又需要考虑外部市场的竞争性，因此薪酬管理制度更具有针对性。

国有企业薪酬分配工作开展得好对于国有企业人力资源工作管理的提高有着重要的作用。上文中，主要从提高对国有企业薪酬分配的重视、完善国有企业薪酬管理制度以及将薪酬管理制度与企业战略相结合等方面介绍了如何解决当前国有企业薪酬分配制度存在的问题。在今后的工作中，我们要树立正确的薪酬分配观念，认真做好薪酬分配工作，以进一步提高国有企业人力资源管理的水平，推动企业的发展。

2.4薪酬管理制度与企业管理的战略导向性相吻合

企业的发展战略是薪酬管理的决定因素。对于指定薪酬管理者，一方面要对企业经营内外环境有所了解，碎玉每项公司的政策、制度以及方案的设计都要有一个全局的把握；另一方面还需要考虑到内部的公平性和体现出外部的竞争性。只有保证企业在不同的发展阶段注重不同的重点工作任务，才能让企业张弛有度的发展。比如市场营销和产品研发是企业发展的重点任务，但是这两个部门也会有自己各自不同的侧重点。作为企业的管理者，就需要从企业的发展战略上来完善薪酬管理制度。一般而言，企业战略是对一个企业的整体性、基础性和长期性角度进行规划，薪酬管理作为企业管理制度的核心内容之一，也必须和企业的战略结合起来。

3.总结

在现阶段，我国国有企业的发展还有待提高。建立一个有竞争新、激励性，而且还体现出公平和适用的薪酬管理体系，才能让国有企业和投资者获得更多的收益。另外，灵活有效的为员工考虑，把工资和绩效、能力结合起来，在保证员工各方面要求的同时也最大限度的促进企业的发展，最终实现国有企业和国企员工“双赢”。

参考文献：

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【关键词】国有企业；薪酬管理；对策建议

1引言

在当下企业发展竞争如此激烈的市场环境下，企业之间的竞争无异于是人才资源的抢夺。其中，人才的争取最重要的一环就是企业的薪酬福利，一份令员工满意的薪酬不仅可以提高员工工作的积极性，还能够增加企业的产出效率和活力，从而成为我国国有企业强有力的竞争手段。因此，本文通过我国国有企业现有的薪酬管理制度体系来总结出一份更加完善的薪酬管理制度。

2薪酬及薪酬管理的概念

何为薪酬，顾名思义就是对企业内员工无论是脑力劳动还是体力劳动所获得的报酬。企业薪酬分为内在薪酬和外在薪酬2种薪酬模式。内在薪酬是指企业员工在工作时所获得的心理安慰、心理平衡、公共正义感。常见的内在薪酬的形式有员工升职、委派重要部门、外出学习等。而所谓外在薪酬，就是我们常见的以货币为形式的薪酬。薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理2个方面。所谓薪酬体系设计，就是对于企业内部员工为企业所创造的商业价值的评估体系。最常见的几种形式为：货币奖励，也就是金钱上的奖励；可转化为货币的其他形式上的物质奖励。而“体系”则代表着员工的奖惩制度，通俗来讲就是员工的薪酬是按照怎样的标准进行支付的。所谓薪酬日常管理，就是企业的人力资源管理部门针对企业员工的日常表现、创造智力以及为公司所作的贡献来进行薪酬上的奖励或惩罚。只有充分理解薪酬及薪酬管理的概念，人力资源部门才能够更好地把握时机，充分地让企业内部的人才发挥出最大的潜能，为企业带来更好的业绩。

3我国国有企业薪酬管理存在的问题及原因分析

3.1我国国有企业薪酬管理存在的问题

3.1.1薪酬管理制度缺乏对内公平性和对外竞争性一些经营状况及经济发展较为落后的国有企业薪酬管理没有体现出“对内的公平性和对外的竞争性”的原则，其薪酬管理制度既与企业的战略脱钩，又明显与当前的大环境不相符，在企业文化的塑造上也没有发挥积极作用。其员工所得薪酬的高低在很大程度上依赖于企业员工在国有企业所工作的时间长短，并非员工所为公司创造出的劳动价值，导致员工缺乏归属感，不能有效地激发员工的工作积极性，最终导致那些满腔热血的新入职的员工抱负得不到施展，选择离职，又由于薪酬管理制度缺乏外部竞争性，吸引不了人才，以至于那些本就发展得不好的国有企业在激烈的市场竞争环境下奄奄一息。

3.1.2薪酬管理体制缺乏系统性的衡量体系对于一直处于发展顶峰的国有企业来说，其内部人员体制庞大，人力资源部门不能够将国有企业内全部员工进行系统性的统计，则会导致部分员工的薪酬差异较大，而且“定性多，定量少”的评判标准，导致部分考核指标不能完全体现出员工对企业带来的真正价值，并且会出现部分员工为公司所付出的劳动价值不能够被领导所赏识，并给予充分的激励，导致员工的心理落差和不平和心态。国有企业内在薪酬的缺失，会导致有劳动价值的员工对国有企业的期望值降低，从而降低了自己的劳动效率，减少了国有企业的市场价值。

3.1.3国有企业薪酬管理体系冗余且复杂从整体的国有企业上来看，不论是发展较为缓慢的国有企业，还是市场份额占比较大的国有企业，其共同的问题就在于：企业内员工的薪酬管理体系较为冗余，并且相对复杂。复杂的薪酬管理体系使得员工对自己本月所得的工资哪部分是奖励所得，哪部分是承接所得的概念较为模糊。员工无法真实了解自己工资数额上调或者是下降的原因，使得员工对自己的工作缺点较模糊，反而加大了心理的不平衡，导致了工作积极性的下降。

3.2我国国有企业薪酬管理存在问题的原因

针对薪酬管理体系不科学而产生的种种的问题，主要原因是国有企业在进行薪酬分配时考虑的分配因素较为片面，没有以“劳动价值”来衡量。例如，在旧思想中，员工的工作时间越长，则就会“被动”地认为工作经验越丰富。但是如今，在以计算机技术为发展背景的大环境下，企业的产出需要的不再仅仅是工作时长，而是员工的工作技能所能给企业带来的效益。如果国有企业的人力部门单纯地从工作时长来考虑员工的薪酬分配，则对于那些拥有高技术、高素质的工作人员不公平。针对一些员工无法得到内在薪酬而产生的问题，主要原因是国有企业的薪酬分配不科学、不完善。由于国有企业在制定薪酬管理制度时，没有将员工的心理因素充分地考虑到薪酬分配中，从而导致员工为公司所创造的智力劳动价值没有受到合理的奖励而使员工内心不平衡，反而增加了员工之间的内部矛盾。针对员工的薪酬上下浮动所产生的问题，主要是由于国有企业的人力资源管理部门对员工的业务不熟悉造成的。人力部门不能良好地掌握员工的动态信息，从而不能将员工迟到早退等与薪酬相关联的动向详细地总结到工资单上，导致企业员工对于薪酬的上调或者是下降的原因模糊不清，从而对自己的优点或者缺点认识不足。总而言之，出现我国国有企业薪酬管理的现象的原因大体上可以分为3种：国有企业的薪酬管理制度分配因素较为片面、分配体系不太科学、奖金支付方式不太合理。如果我国国有企业的管理人员能够针对这3点问题将国有企业的薪酬管理体系进行改革，那么便可以解决大部分的员工薪酬问题，也能够进一步推进我国国有企业的经济发展。

4针对我国国有企业薪酬管理问题所提出的对策建议

4.1建立科学的薪酬管理体系

针对国有企业的薪酬管理制度分配因素较为片面的问题，国有企业应该将员工的技术创造力和工作经验等多方面的因素综合起来考虑，并且针对不同部门、不同职业的员工，建立不同的薪酬管理体系。国有企业可以将薪酬考察的因素分配给不同比例的权重，然后经过这些权重来计算所得出的薪酬，这样既能够考虑到员工的技术水平，促进员工的技术学习，也能够增强员工的创新意识。另外，国有企业应建立一个科学的薪酬管理体系，国有企业的人力部门可以根据不同岗位的特征来制定与岗位特征相符合的薪酬结构。这样能方便地反映不同职位的员工所贡献的绩效。

4.2建立全面的绩效考核制

国有企业应建立规范化的绩效考核制度，弥补薪酬制度激励功能不足的缺陷。例如，企业可以制定短期绩效考核和年薪绩效考核，在短期的工作时间内，根据员工的绩效来进行排名，评出绩效最优的员工，并对此加以奖励。在进行奖励的过程中，相关人员一定要记录好员工在薪酬上的上调或下降的具体细节，以便后期核对管理工作的顺利开展。另外，对于员工在工作当中为公司所贡献出的创造力以及智力劳动，公司可以对员工进行一定的嘉奖，也可以采用股票期权等长期激励的方法来留住优秀的人才，激励国有企业的人才进行创新的技能发展，更好地开拓国有企业的市场经济。

4.3设立完善的薪酬奖励机制

企业奖金的设立对于员工工作的积极性有很大的帮助，因此，一个能够走进员工心里的薪酬奖励机制，能够更好地帮助企业劳动力的产出。在薪酬奖励时，企业可以根据员工为公司创造的劳动力价值，选择在节假日以非货币形式的奖励作为输出，既肯定了该员工所对公司的付出，又体现出了企业的人文精神，“以人为主”的企业文化。综上所述，只有国有企业认识到薪酬管理中的不足，并且逐一地加以改善，建立一个科学完善的国有企业薪酬管理制度，这不仅能够增强企业的综合竞争力，并且能够促进企业在长期的发展过程中经济效益的增长。

5结语

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商贸企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证商贸企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是商贸企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助商贸企业制定合理的薪酬管理体系，优化商贸企业的人力资源配置，实现商贸企业与员工双方利益的共赢。

二、绩效管理与薪酬管理的作用

（一）绩效管理的作用。绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。

（二）薪酬管理的作用。薪酬管理制度能够根据员工对商贸企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现商贸企业对员工回报的合理性，是商贸企业管理制度的重要组成部分。

三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足

（一）绩效管理系统中的不足。绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合商贸企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与商贸企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。

（二）薪酬管理体系中的不足。薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，商贸企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。

四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计

（一）提高绩效考核的准确性。绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证商贸企业正常生产活动的进行。

（二）保证绩效考核的公正性。公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响商贸企业整体的管理活动，对商贸企业领导的管理力度造成严重影响。

（三）保证审核结果的有效性。商贸企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，选择合适的考核方式，以保证考核结果的有效性。

（四）设立专门的考核机构。设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与商贸企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。

（五）薪酬管理要与商贸企业的战略目标相结合。商贸企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对商贸企业的竞争力提升有着直接影响，当商贸企业制定的薪酬战略与商贸企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对商贸企业员工起到激励作用，帮助商贸企业获取最大的经济效益。

（六）薪酬管理的四项原则。1.公平性原则。商贸企业在制定整体的薪酬水平时，要保证商贸企业内的薪酬水平和商贸企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定商贸企业内部的薪酬水平时，要保证商贸企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性；2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为商贸企业创造更多的经济利益；3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，商贸企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择；4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证商贸企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。

（七）绩效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力；要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。

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摘要：一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地关键在于人，而要留住人才，必须要构建合理的薪酬管理模式。某国有商业银行a支行在实践科学发展观活动时，制定了新的薪酬管理制度，其经验值得借鉴。企业应运用科学发展观，科学管理企业薪酬，从而推进企业自身发展。

      在企业改革不断深人的今天，我们仍可发现许多企业的股份制改革并不彻底，其中人事劳动薪酬改革相对滞后是影响企业成功进行改革的瓶颈口而随着环境、科技与知识的快速变化与发展，人作为知识、信息和智慧的载体，己成为企业最重要的生产要素。一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地，其关键在于人，而满足员工需求、留住人才、保持企业核心竞争力、构建企业与员工生命共同体的有效途径则是薪酬管理模式的选择。笔者认为科学发展观中“把最广大人民的根本利益作为贯彻落实科学发展观的根本出发点和落脚点”、“让发展成果惠及广大人民群众”是解决企业薪酬管理存在的种种问题的可靠依据和落脚点。企业可运用科学发展观对本企业的薪酬管理的现状进行切实分析，找出其中存在的问题，并寻找出解决途径。

一、当前我国企业薪酬管理存在问题

    1.工资体系不规范、不全面

    工资是职工劳动报酬的基本形式，也是调动工作积极性的基本手段。同时，它又是每个组织各种关系中最敏感、最细致的因素，维系着每个职工和家庭。因此企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作。当前我国企业的工资体系不规范、不全面，企业没有形成科学合理的薪酬管理制度。员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，而且模糊不清;员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法;工资体系透明性差，企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。企业内部员工对制度公平性一般都高度敏感，而在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。公司应该从企业长期发展的角度出发，设计符合这些人员特点的薪酬管理模式。并且要建立对职能部门定量化的考核体系，通过有效的激励和约束，培育和提升企业相关能力，帮助企业实现战略发展目标。

    2.奖金分配制度不合理

    目前，许多企业对员工采用的是低固定(工资)、高浮动(奖金)的薪酬模式，奖金是个人收人的主要来源，而奖金的发放依据则是个人完成的绩效。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内起到了激发部分人员积极性的效果。但由于工作岗位的不同，许多员工的价值难以得到真正的体现，有些骨干人员的工作岗位绩效低，工作量却很高，这样就造成一些员工的奖金分配与绩效倒挂现象，从而造成员工的不满，这种不满情绪会严重影响工作积极性，降低工作效率。

    3.高层管理人员与普通员工薪酬差距大

    企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。企业内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。造成高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:(1)近几年来，公司对高管人员实行年薪制，而对其他普通员工实行绩效考核。企业为了激励高管人员或留住高级管理人才，用年薪制这种高薪的形式应该是可以的，但是在具体操作过程中往往偏离实际。(2)在制定有关考核办法时一般都是高管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏监督机制，从而造成高管人员薪酬待遇过高。

二、企业薪酬管理存在问题的解决途径

    1.企业自身科学发展

    树立和落实科学发展观，必须始终坚持以经济建设为中心，聚精会神搞建设，一心一意谋发展。因此，企业薪酬管理水平要得到相应提升是建立在企业自身得到科学发展的基础之上的。企业是否得到科学发展可以从以下几个标志去衡量:(”企业通过开展学习、实践科学发展观的活动，在与其整个市场背景和发展环境建立和保持和谐关系的前提下，明显地拉动、促进了企业的发展。(2)企业的发展对社会的稳定、对行业的贡献、对用户的服务，得到明显的增强。在实现了这两个标志的前提卜，企业的发展成果就会直接或间接地惠及本企业员工，企业员工的薪酬才能相应地得到增加。

    2.建立以人为本、科学的薪酬管理制度

    建立科学的薪酬管理制度，企业的管理者可以紧紧围绕以人为本的核心去制定相关的制度。

    以人为本的“人”，就是指人民群众。在企业，就是指以普通员工为主体，包括最广大的基层劳动者以及技术人员。以人为本的“本”，就是根本，就是出发点、落脚点，就是普通员工的根本利益。

    坚持以人为本，必须在建立薪酬管理制度过程中充分体现和代表员工的利益，坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠，使全体员工朝着共同富裕的方向稳步前进。

 3.科学设计企业薪酬管理制度

   (1)岗位分类管理。结合企业特点，并参考行业实务，根据岗位不同特性有针对性地进行薪酬激励机制的设置。(2)薪酬水平外部竞争性。在企业整体效益增长的基础上提高薪酬水平的外部竞争性，提高人员素质，加强行业竞争力。(3)职务级别向岗位级别的转换。通过价值评估构建岗位级别体系，突出不同岗位之间责任与贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距，实现真正的内部公平。(4)薪酬动态变化。根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立以业绩为导向的激励机制，实现收人能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。(5)薪酬成本与企业效益同步变化。考虑到工资刚性，在薪酬设计上应将留有弹性空间，以行业水平为参考确定工资与奖金总额与利润之间的比例关系，作为薪酬成本控制的依据，保证员工收人与企业业绩变化的一致性。

三、薪酬管理分析以某国有商业银行.a支行为例

(一)新薪酬管理制度及其实施效果

    某国有商业银行a支行是一家储蓄余额达20亿的省级支行，共有100多名员工。在2007年底，支行行长换届，新行长上任后制定了明确的任务指标:储蓄余额在2008年底达25亿，不良贷款率由当时的54%下降到40，新增信用片2 000个。

    为了充分调动每位员工的积极性，银行制定了一系列的薪酬管理制度，具体体现在以下几方面:(1)实行年薪制，平时每月只发基本工资和午餐费共1 800元，剩下的奖金在2008年底一次性考核，并制定了相应考核标准;(2)针对不同岗位划分岗位津贴，相应地提高了科技岗及稀缺性岗位的津贴;(3)增加了业务技能等级制度，平时组织各种技能考试和测试，并聘请专家打分评级，各个级别拿的奖金也不一样;(4)增加了一些额外奖励，如先进  工作者、零投诉、全勤等奖项;(5)根据综合打分给予排名靠前者相应的升职和晋升工资，排名靠后者降职和下调工资图。

      新的薪酬管理制度制定后，新行长对工作进行了细致地分工和部署，个人揽储、公司业务、信用卡等，各项任务有条不紊地进展着，由于新行长身先  士卒，全行员工也都各尽所能。到2008年底，支行各项业务都上了新的台阶，储蓄余额达26亿，不良贷款率由54%降到32，信用卡新增2 300个，均超出预期指标。由于薪酬考核细则是新行长和人事科长少数人制定的，事先员工并不知情，所以等全行员工的各项得分明细和奖金数额公布时，引起了很多员工的不满。

      其原因归根结底还是奖金分配制度的不合理。这主要体现在以下几个方面:(1)部门考核所占比例高，个人考核所占比例低。如果b分理处完成了相应的指标，即使b分理处的c某完成的任务偏低，但c某拿的奖金并不低;但b分理处没有完成相应的指标，即使b分理处的c某完成的任务很高，但c某拿的奖金却很少;(2)储蓄超额完成部分提成低，收回不良贷款提成高。如储蓄超额完成1万元提成to元，而收回不良贷款每1万元提成l00元，这使得全行的揽储冠军d某超额完成1 000万仅得到1万元奖金，而公司业务科的e某因收回不良贷款1 000万得到了10万元的巨奖;(3)考评储蓄任务时只记储户新增余额，储户原有余额不计人考核基数。如员工h某的叔叔2007年存人100万到支行，2008年又存了20万，考核任务只记完成了20万，最终h某只得到200元奖金。(4)信用卡任务考核时只考核新增数量，而忽视信用卡消费积分，使得开办了1个优质的信用卡刷卡大户的员工得到的奖金不如开办了2个基本不刷卡的信用卡客户的员工多。

(二)可取与不足分析

    1.可取之处

    (1)坚持大力发展。新行长深知企业要发展前提就是自身的经济要发展，员工的薪酬待遇要提高，就必须全面提高银行的各项业务指标。事实证明，经过一年的业务发展，增强了全体员工的凝聚  力，服务水平、业务水平、社会评价和薪酬待遇都整体上了一个台阶。

      (2)坚持以人为本。新行长的治行之道就是坚持以人为本为核心的科学发展观念，对员工采用口头激励和薪酬奖励的形式，特别是对科技岗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一种体现。当这些员工的价值得到体现，就能大大调动他们的工作热情，从而带动银行自身发展.

      (3)结合银行本身的一些特性制定出比较适合自身发展的新的薪酬管理制度。这样从根本上打破了原先大家工资待遇比较平均的状况。在旧的体系下，支行的发展是靠天吃饭，业务多少靠外界因素支撑，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的内在因素，员工的各方面才能得到充分展现，收人也随之得到提高。

      2.不足之处

    (1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出发点是好的，也尽量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些员工对奖金分配制度不满。第一，揽储与回收不良贷款之间的提成比例悬殊较大。因为公司业务科员工本身的工作就是放贷和收贷，在业务竞赛中具有巨大优势，从而在年终提成中高出其他员工，这样的制度缺乏公平;第二，在考核集体和个人完成任务时所定的奖励制度缺乏公平，容易造成支行内部的恶性竞争。员工把自己的优质客户从不好的分理处向好的分理处转移，从而导致支行内部混乱。第三，考评储蓄任务时不计2008年之前的储蓄余额的做法欠妥当。这样容易造成员工自己的客户将所有钱都取出，再存人支行其他分理处，造成储蓄余额虚增的状况。第四，考评信用卡任务时，不能图方便统计只简单看数量而不重质量，应该两者兼顾，分别乘以一个系数，这样的做法更能推动支行业务的发展。

(2)缺乏公开性。由于新的薪酬管理制度是新行长和少数人事主管制定的，事先未征集全体员工的建议，没有充分发挥民主，这样容易造成制度的局限性，特别是在一些细节上容易出现偏差和不公。集思广益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。

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关键词：发达国家；薪酬管理；经验；启示

薪酬管理的关键在于激励，激发员工的工作热情，才能推动企业的快速发展。激励的方式一般分为两种，一种是物质激励，一种是精神激励。以物质为激励手段称为物质激励，主要包括工资、津贴、奖金、福利等，是企业最为常见的激励方式。以精神鼓励为激励手段称之为精神激励，包括提供好的工作氛围、工作环境、晋升机会、培训机会等。在企业实践过程中，单纯的依靠物质激励或者单纯依靠精神激励都无法取得好的激励效果。在此，我们探讨发达国家薪酬管理中，如何实现的物质和精神激励的结合。

一、发达国家薪酬管理的经验

（一）IBM的高绩效文化

IBM在薪酬管理方面，采取高绩效的管理方式，成为IBM绩效管理的特色。IBM公司，每位员工的工资，都有一个参考指标，那就是员工的PBC（个人业务承诺计划）。PBC的制定是员工和经理共同商讨的结果，几经修改，使其更加切合实际，最终制定一年期的计划。年终，经理对员工的PBC进行打分，PBC影响着员工的工资、晋升和收入。IBM利用PBC制定员工管理的各环节，根据员工PBC的完成情况，给予相应的物质和精神奖励。

（二）摩托罗拉公司的薪酬激励

摩托罗拉公司制定的薪酬激励考虑以下几点：首先，评估制度的建立。摩托罗拉薪资报酬主要采取“论功行赏”，员工可以通过做贡献获取加薪的机会。每月对员工进行评估，每年对部门进行评估，根据业绩情况，于年底确定员工的薪资和晋升情况。其次，尊重员工人格。摩托罗拉尊重员工的人格，主要体现在：给予员工培训、明确发展前途、无偏见的工作环境等。每个季度，主管会与员工单独面谈，了解员工的需求。再次，开放性沟通。摩托罗拉员工可以参加业绩报告会、总经理座谈会、公司互联网等，多种渠道畅所欲言，提出建议或者投诉，管理层及时沟通和处理。最后，员工发展。在摩托罗拉，管理人员和技术人员在工资方面，是可以相互比较的，部分企业只有晋升才能获取更多工资，而在摩托罗拉，无论是在管理层还是技术层都可以获取同样的工资。

（三）沃尔玛的固定工资加利润分享计划

沃尔玛公司的薪酬管理较为独特，包括员工固定工资、员工购股、利润分享、损耗奖励等。普通公司将员工视为雇员，沃尔玛公司将员工视为合作人。固定工资方面，沃尔玛工资水平偏低，但其他薪酬福利内容较为客观。员工购股：员工自愿购买公司股票，可以享受15%的折扣，可以使用工资，也可以施工现金，80%的员工通过购股成为公司股东。利润分享：在沃尔玛工作满一年的员工，可以分享公司的利润。利润分享按照员工工资的6%进行提留，提留的工资购买沃尔玛的股票。公司的成长，股票的升值，都会增加员工的收益。损耗奖励：沃尔玛店铺降低损耗，获得相应的奖励。

二、国内企业薪酬管理存在的不足

首先，薪酬管理体系不完善，缺乏绩效评价机制。国内薪酬体系，只学到了国外薪酬体系的外表，结构看似相同，绩效考核体系缺乏客观标准，激励效果不佳。其次，侧重物质激励。国内薪酬管理主要关注物质激励，也就是工资部分，忽视精神激励。员工工资取决于岗位的晋升，难以激发员工积极性。最后，企业文化建设问题。薪酬管理制度其中的精神激励，需要借助企业文化，国内企业在文化建设方面不够重视，员工缺乏归属感，导致精神激励效果较差。

三、发达国家薪酬管理对国内企业的启示

（一）建立绩效评价机制

绩效评价机制影响着员工的薪酬福利，建立绩效评价机制，借助绩效评价，实现员工激励。国内企业可以借鉴摩托罗拉公司的薪酬管理模式，建立员工PBC，由员工和经理共同制定，每月对员工PBC的完成情况进行考核，年底根据员工PBC的完成情况，决定员工的工资涨幅。

（二）加强非物质激励

国内企业薪酬管理制度过于依赖物质激励，薪酬管理应该实现物质激励和精神激励的统一。加强非物质激励，例如，建设企业文化、为员工提升晋升空间、员工培训、员工职业规划等，借助非物质激励，提升员工的工作积极性。

（三）关注员工

薪酬管理看似是对薪酬的管理，实际是通过薪酬对人力资源的管理。当前，人本思想已经深入人心，国内企业应该更加关注员工，了解员工的工作和生活。在此，可以借鉴摩托罗拉的薪酬管理经验，每个季度，主管同员工面谈，了解员工的遇到的困难、对工作的建议和不满之处，及时做出处理。

（四）注重激励的长期化

据资料显示，美国五百强的企业，有90%以上的企业允许员工持股，这种员工持股的方式，员工成为企业的主人，员工发展同企业的连接起来，工作积极性得到提升。因此，国内企业可以借鉴沃尔玛员工购股的方式，员工分享企业的利润，吸引和挽留人才，员工的工作热情高涨，发挥自身主动性和创造性，同企业共同成长。

四、结束语

他山之石可以攻玉，国内薪酬管理制度不够完善，可以借鉴国外薪酬管理的经验，从以下几点完善国内企业的薪酬管理：首先，建立绩效评价机制。其次，加强非物质激励。再次，关注员工。最后，注重激励的长期化。

参考文献

[1]李东泽.发达国家薪酬管理的经验及其启示[J].中国商论,2016(14):160-162.

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关键词:战略性薪酬管理　薪酬体系　绩效管理

一、我国企业传统薪酬管理存在的问题

    薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:

    （一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。

    (二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。

    (三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。

    (四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。

二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计

    (一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

    (二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:

    1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。

    2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用SWOT分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。

    3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。

    4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。

    三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用

    (一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。

    1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。

    2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。

    3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。

(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。

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[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）11-0091-01

1 绩效管理的涵义

绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。我们一般认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括工作行为、工作方式以及工作行为的结果。绩效与绩效管理存在密切的关系，绩效管理是绩效的具体展开和落实活动。很显然，绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理对企业、员工和管理者都有重大作用。在 20 世纪 80 年代后期和 90 年代，针对绩效管理的定义众说纷纭，其中最为代表性的有三种观点。第一种观点认为，绩效管理是组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。第二种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩。第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员的整合的绩效管理。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。

2 绩效薪酬及其特征

2.1 绩效薪酬含义

对于大多数企业来说，薪酬是企业总成本的一个重要组成部分。坦白地说，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力Y源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业战略目标的实现。所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种薪酬制度最早是由“科学管理之父”费雷德里克・泰勒提出。目前，它是一种在西方较为流行的，并且与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度。绩效薪酬通常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，提高员工的工作积极性和主动性。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点。正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，又能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。最终，无论是对企业还是对员工本身都是一种损失。

2.2 绩效薪酬特征

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水联系起来。对于企业的员工来说，管理者需要更多地引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡与倡导中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制订要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体地制订合理的薪酬时，应该考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工良好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。与传统的薪酬相比，现代意义上的绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。第四，绩效薪酬制度表现人性化、整合化的思想。“以人为本”是人本管理的核心思想。绩效薪酬的制度设计时也需要充分体现人性化的特点，把重点放在对人的需求满足和价值的实现的基础上。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合，进而具体地整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。

3 绩效管理中薪酬管理存在的问题及其对策分析绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分、一个环节

坦白地说，绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面，涉及具体的管理活动包括计划、组织、领导、指挥和控制等等。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

3.1 薪酬管理存在的问题

进入 21 世纪以来，随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管对薪酬管理的认识都上升到一个新的阶段。然而，在理性地分析一些企业的薪酬管理时，我们发现还存在以下有待改进的问题。

3.1.1 薪酬管理战略与公司总体发展战略导向的不统一

我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，使其对企业产生更浓的忠诚感。同时，要兼顾薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企业员工和企业的整体发展。

3.1.2 企业管理者对薪酬管理执行力度不够

薪酬管理制度的制定、执行情况与企业的管理者对其制度的推行有很大的关联性。管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对薪酬制度的重视程度直接关系到员工切身利益。有些企业管理者只看到薪酬管理的制定情况，没有真正落实与执行得很完善很成功。同时，他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。这样可能会导致企业内部员工对薪酬制度产生误解，认为管理者只考虑自己的利益，没有把员工的利益放在首位。在执行制度的过程中，需要管理者对薪酬管理的不足之处提出合理化建议，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，这样才能真正起到激励作用。

4 结束语

企业在进行绩效管理时，需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一个需要不断完善和调整的过程。企业在建立一套科学、合理的薪酬制度时，不仅要遵循一定的原则，同时还需要一套正规的程序，以保证薪酬管理切实可行。完善的薪酬管理制度，是建立在合理的绩效管理与考核基础上的。对于企业的薪酬管理，高层管理者应该加强与员工的沟通，建立不同的薪酬标准，让员工参与到薪酬管理与设计之中，更加体现公平性。建立科学与合理的薪酬管理制度是企业与员工共同的目标，同时也是现代企业发展的基本需要。