家族企业论文范文
时间：2023-04-05 15:10:27
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关键词：家族企业管理创新
家族企业
家族企业源于18世纪英国工业革命时期，迄今已有200多年的历史。美国著名企业史学家钱德勒认为，“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策,资源分配和高阶人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看,家族企业并不要求家族成员掌握全部所有权和经营控制权,只要家族成员大部分或者基本掌握上述两种权利的企业，皆为家族企业。根据钱德勒的界定,可将家族企业推演为以血缘关系为基本纽带、以家族利益为首要目标、以实际控制为基本手段、以亲情为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。
家族企业的优势
一种企业组织形式是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断。从目前我国特定的经济环境来看，家族企业在某些方面还是有效率的，具体如下：
家族企业产生于经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下。民企不得不经常性地突破已有的政策限制，采取各种变通做法，以赢得竞争优势。这种政策博弈的普遍存在，使得企业必须严格控制内部管理人员对企业的忠诚度，以防止出现内部人告状引致政府管制的情况，由此决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。
家族企业运作成本相对较低。在特定条件下,家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制,这时家族企业就能成为有效率的经济组织。所有权与经营权两权合一。现代企业制度的两权分离要求妥善处理委托问题，而家族企业两权合一，家族企业主同时担任企业的最高行政长官，最大限度避免（减少）了委托现象，降低企业的总成本和监督激励成本。
家族企业的劣势
家族企业发展瓶颈主要表现在以下几个方面：
融资渠道限制。家族企业特别是中小规模企业主要依靠内源融资与亲缘融资。随着企业的发展，资金瓶颈便会逐渐暴露出来。单一的产权结构使家族企业获得发展资金的途径受到限制。
人力资源限制。“人”为企业之本，“才”为发展之源。家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的“排外性”又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。
治理结构限制。家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。
家族企业的发展策略
家族企业在发展过程中，应当深刻认识家族式管理的弊端与先天不足，适度实施管理创新，走出一条可持续发展之路。
建立完善的企业制度。在我国经济转轨的大背景下，应以家族企业治理结构为核心，着重研究我国家族企业建立现代企业制度的模式，寻找建立稳定的组织结构的途径，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。
吸收社会资本，逐渐打破家族产权“一股独大”的封闭结构，形成合理的股权结构。家族企业适当放松股权控制，让出少数股权，借助社会资本解决资金不足的问题。
适时建立家族成员的退出机制。随着家族企业规模的不断壮大,很多创业元老很难适应新的要求。但他们通常在企业中占据要职,居功自傲,对外来的资源和活力产生一种本能的排斥作用,不利于企业形成开放性的系统。此时就需要适时建立家族成员退出机制。退出机制的核心是让家族成员能够流动，使家族成员在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置,从根本上避免家族成员对企业经营决策造成的不良影响。
建立公平合理的人才引入机制与内部竞争机制，最终形成以非家族成员为主的科层体系。家族企业发展到一定阶段，一方面要打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，利用外智；另一方面，要引入企业内部竞争机制，使各类人才公平竞争。外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才库和领导班子，为企业的长远发展打下基础。
参考资料：
1.闫荣伟、钟勤华、家族企业正在走向公众化，中国经营报，2001
2.施能自，“由内而外”的家族企业治理变革，中国企业家
3.鲁亚曦，中国家族企业的背景与前景，经济管理文摘，2001
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一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。
二、管理模式粗放
家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。
三、用人机制僵化
家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。
四、公司治理结构虚幻
企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵——摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。
五、产权模糊
在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。
六、融资困难
融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。
七、产品和技术创新不够
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。
八、企业文化缺失
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。
研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。
【参考文献】
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关键词：私营企业家族制制度创新
近20多年来，随着社会主义市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量。但在其迅猛发展的同时也暴露了我国私营企业许多自身固有的先天不足，如低水平重复投资；经营上急功近利，缺乏长远发展规划；采取不正当竞争手段获取短期利益等等，导致发展后劲缺乏。还有一种比较普遍的观点认为在企业制度方面私营企业存在着明显的缺陷，那就是采用家族制严重地阻碍了私营企业的进一步发展，要使私营企业逐步走向成熟，就必须摒弃家族制，进行企业制度创新。笔者认为，制度创新固然是私营企业发展最终的必由之路，在私营企业发展到一定的规模，一定的阶段时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。但是对于我国大多数中小型私营企业来说，现阶段还不应急于摒弃家族制，家族制还有其存在的必要。
一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性
目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制，是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。
1.家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段
首先，今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字，截止到2007年6月底，全国私营企业515万户，从业人员6586.3万人，每个企业平均不到13人。这种企业规模，管理相对比较简单，与其实行规范的科层制管理，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。
其次，目前我国的中小型私营企业，在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业，注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业，有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段，这一时期经营管理机制必须灵活多变，而采用家族制这一制度形式最合适。
2.家族制适应我国当前的社会经济环境
目前我国社会主义市场经济体制才初步建立，市场经济还有很多不完善的地方，市场在功能和结构上还不够健全，还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务，譬如，我国的经理市场就还没有建立起来，企业很难找到可用的管理者，而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时，以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业，其内部结构简单，管理层次较少，运作灵活，效率较高，容易适应市场变化。
我国长期以来的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员，这样，选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。
3.家族制有其本身的固有优势
家族制私营企业有界定清晰的产权（产权在家庭之间或朋友之间界定清晰），这对经营者（也是所有者）的激励力最为强劲。在家族制私营企业里，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单，管理机制统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业，成员间具有较高的信任与合作能力，可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利，享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本，使企业具有较高的效率，较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期，采用家族制能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，增强企业内聚力，节约成本，减少交易费用，加速资本积累。
从世界范围来看，绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式，则如削足适履，效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。
二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新
从上面的分析可见，家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模，市场竞争加剧，家族制的弊端将逐渐显露出来，所以，私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。
1.家族制企业制度的缺陷
在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定；增量资产部分的产权不清晰；一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰，这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。
在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名，仍然是由董事长（家长）个人说了算，搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。
在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约。
所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。
2.家族制私营企业的制度创新
产权制度是企业制度的核心，是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业，还是股份合作制企业，都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时，产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患，所以对家族制私营企业来说，明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外，那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目，明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看，一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则，对内部管理职能进行专业分工，设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候，应当大胆地进行公司制改革，实现由业主制向公司制的转变，以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构，实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中，私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制，把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股，通过让高级管理者、技术人员持股，唤起他们的主人翁意识，让他们参与企业高级决策层，为企业的发展出谋献策，避免因个人决策失误给企业带来重大损失。
私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离，使企业不仅有个人财产所有权，也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念，果断地从管理岗位上退出来，使管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，真正把经营权交给职业经理人，实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才，不断增强企业的生命力。要以人为本，尊重职工，以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法，建立健全适合本企业的管理制度，做到管理制度化。要尽力做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使管理工作从无序状态转为有序状态。
政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为，要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础，而目前我国职业经理人市场发育滞后，职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全，聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场，并制定相应的法规，加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神，社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设，为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后，制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设，以推动私营企业的制度创新。
参考文献:
[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学,2005
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[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报,2005,(02)
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1.1企业文化存在空洞化和形式化现象
Z公司的企业文化在具体的管理体系中简单地表现为口号和标语。组织所倡导的思想对于绝大多数员工来说较难产生共鸣，因为其对于员工的自身工作和生活侧重较少。在企业中，员工就是企业文化实践的主体，这个主体对企业倡导价值观的忽略必定导致任何的文化观点变得虚无和形式化。而这种文化不落地的对策较难把文化理念无微不至地渗透到员工的工作中去。导致出现这种情况的原因如下：
1.1.1没有从员工具体工作出发
文化理念的提出应该从员工的具体实际出发，Z公司对于员工在工作中出现的困难和困惑解决得不够，有时为了完成生产任务，缺乏人文关怀，员工怀有抵触情绪。另员工对企业文化的认识不足，企业文化难以形成内在的凝聚力号召力，在员工群体中处于空洞和形式化的境地，势必造成员工对于企业目前情况和发展方向模糊不清。
1.1.2管理者不连续地传播企业文化
员工内心企业价值观的建立非一日之功，对于企业文化，员工常常不是一下子就能够正确地、深刻地理解其内在含义，多是从字面肤浅地了解企业的愿望和意志。面对这种实际情况，Z公司在处理时不是很得当，没有用灵活的方式随时随地地传播企业文化的精髓，让员工在日常基于Z公司的民营家族式企业文化建设分析张翠苹潍坊工程职业学院潍坊262500生活中感受到企业文化的存在，并修正员工对于企业文化的误读。换言之，即企业文化“精英化”而非“大众化”“，片段化”而非“连续化”。
1.1.3企业文化建设低于经济建设
当今市场经济飞速发展，企业的理念也难以长久如一，所以Z公司就应该审时度势。抱残守缺是错误的，把以往的成功经验始终奉为不可变的金科玉律的做法不可取。Z公司应对于最值得珍惜和展现的文化理念坚持到底，适度调整好自己的文化方向，保持文化理念的先进性，让员工真正认可本公司的优势文化。
1.2领导者没有及时地率先垂范
“润物细无声”，在企业文化的建设过程中，领导者对日常工作的处理习惯和办事方式对企业文化的塑造和夯基有重大影响。Z公司是家族色彩比较浓厚的企业，其领导不可避免地带有家长式作风，说一不二“，一言堂”，会议提倡和纸上呼吁得响亮，而在实际生活中并没有带头做落实和强调。所以，使员工心里认为这些并不重要，企业文化的号召力对于员工来说，可想而知。领导应该对企业长期发展负有使命感，以此为责任，而不是把企业当作自己谋利益的手段和途径，并且，企业的领导者对于下属放权不够，自己把握过多，员工的创新思维和活性较低，因此也间接地导致了员工缺乏承担更大责任的能力，不利于企业效益的提高，在同行业竞争中也较难保持优势。
1.3没有建立价值贯彻落实机制
企业应该为文化的建设搭建一套长期有效的贯彻机制，“经济搭台、文化唱戏”，从物质上树立自身品牌的独立识别系统，调拨相应款项从文化硬件到文化软件搞好建设，并设立文化表达的合理方式，既不喧声夺人又不平淡无奇，健全文化培训的教育体系，使企业高层、中层、基层都认可企业核心价值，得到相应文化教育培训，管理层能高瞻远瞩、基层员工脚踏实地，二者相得益彰。Z公司对于品牌建设还停留在企业生产能力表现的阶段，并没有把它作为企业文化建设和提高企业凝聚力、号召力的强大手段。如果品牌建设得好，就能够引导员工的行为抉择和思维方式，鼓励员工为自己所生产的产品而自豪，最终达到品牌管理和员工激励工作相互影响和提升的作用。
2民营家族式企业文化重塑与构建
企业文化是一个企业在长期的经营发展中积淀的内在价值取向，具有人文精神和商业价值的统一。针对Z公司在企业文化建设中的弊端，应注重以下方面的建设：
2.1企业价值观。Z公司在企业建设过程中，过于强调经济价值的取向，而对于社会价值、伦理价值和人文价值注重得不够。强调经济价值固然能激发员工的工作积极性，而人文关怀等更能引发员工内心共鸣，每位员工背后都有一个家庭，企业文化建设的范围可以作更大范围的润泽，企业想员工之所想，员工才能急企业之所急，相互推动，从而给企业发展提供长久动力支持。
2.2企业精神。企业精神就如同企业的灵魂，精神是振奋还是萎靡，取决于员工对企业的认同感，是否把自我看作是企业的主人。企业精神应满足三个方面：首先，对企业最有价值；其次，引起绝大多数员工共鸣，变为其共享的精神财富；第三，能够物化，即带动企业的生产经营活动，在实践中丰富和发展这种精神。这三者是Z公司在下一步建设企业精神时的着力点。
2.3企业伦理。它包括两个层次，员工道德和企业道德。员工道德即职业操守，企业道德既包含内部发展又包含社会责任。Z公司具有家族性质，其伦理建设出现了一些偏差，如“家长式”伦理建设“、约束式”伦理建设“、宣传式”伦理建设，在任用员工时裙带关系较为普遍。在处理与社会、与生态、与行业时也没有良好统一。员工道德应和企业道德结合，既注重员工个人能力和素质的培养，为企业效益提高夯基、又注重企业社会道德、生态道德和行业道德的有机结合，构建起一个良好的伦理生态系统。
创建企业文化是组织创建者根据公司实际情况，制定一定标准，从高层管理人员至企业普通员工一致遵守，树立良好的企业形象和社会形象，最终组成Z公司的竞争软实力。
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【关键词】家族企业可持续发展制约因素
根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（IchakAdizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了。
一、经营者素质偏低
一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。
二、管理模式粗放
家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。
三、用人机制僵化
家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。四、公司治理结构虚幻
企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵——摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。
五、产权模糊
在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。
六、融资困难
融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。
七、产品和技术创新不够
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。
八、企业文化缺失
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。
【参考文献】
[1]陈湘桂：家族企业成长的障碍与对策[J].科技进步与对策，2003（9）.
[2]陈红芳：家族企业生命周期管理模式的“蜕变”之路[J].企业经济，2003（2）.
[3]刘华：论我国的家族企业及其可持续发展[J].湖北社会科学，2003(10).
篇6
毕业论文是商务英语专业教学计划的最后一个环节,也是对学生2年半学期各门课程学习效果的检查.其主要目的是:
1、培养学生的英语阅读、写作能力及运用商务知识分析问题和解决问题的能力,达到学以致用的目的。
2、检查学生对所学专业理论知识和基本技能的掌握程度,并将论文成绩作为学生能否毕业的主要依据之一。
3、训练学生搜集运用资料的技能,同时培养学生理论联系实际,增强独立思考问题和解决问题的能力。
二、 论文写作要求:
1、以英文/汉语完成论文写作。
2、字数要求不低于3000个单词或字, 统一采用A4(210x297mm)页面复印纸单面打印.其中上边距2.8cm,下面距2.5cm,左边距2.5cm,右边距2.5cm,页眉1.6cm页脚1.5cm装订线0.5cm.字间距为标准,行间距为1.25倍行距.页眉内统一为:用5号宋体
3、论文的内容要与本专业所要求的知识和技能相结合,要求论述者阅读一定量的英文和中文资料,能够对所有的资料进行合理删减、组织和编辑,掌握论文撰写的结构与布局。要求语言流畅,层次清晰,论点明确,论据充分。具有以下特性:
1) 科学性:观点正确,论据充分可靠,结构合理,能反映出学生对本学科知识系统掌握的程度及其某一问题有较深理解很认识
2) 实用性:选题应该具有现实意义和学术价值,应该体现出分析问题解决问题的能力水平
3) 逻辑性:论证应该有力,层次应该分明,逻辑应该严密,结构应该完整合理
4) 技术性:应该具有收集整理运用材料的能力,语言表达应该清晰准确,格式应该规范
4、写作时间安排:
1月14日:学生与导师见面选题和开题
1月15日-3月25日学生写作,提交提纲,初稿,导师修改并将完成情况向系里汇报
3月31号前根据导师的修改意见完成第二稿交导师修改
4月7号前完成定稿并按照要求打印装订成册.打印3份,交系里2份
4月8号-4月13号准备答辩,原则上采用英语答辩
2007年4月14号论文答辩,原则上采用英语答辩
5:论文成绩评定:采用5级记分制,及优秀,良好,中等,及格和不及格五等.其中优秀没,良好等次的人数分别按不高于15%,20%的比例评定.终结成绩必须经指导老师学院毕业论文指导小组认定.
6:特别说明:
毕业论文写作是严肃的事情.严禁抄袭剽窃他人论文.一经发现此次论文成绩判为0分.
三、 论文选题方向:
1、商务英语教学改革的方向,途径,课程设置等
2、商务英语教学在新形势下的影响和意义;
3、我国贸易的现状及其发展方向
4、商务英文翻译技巧;
5、江西招商引资探讨及其对策
6.WTO保护期过后对我国的影响;
四、 论文设计与拟定的程序:1、指导教师的帮助下,根据本指导书提供的选题范围,从中选择论文方向,确定题目。(注:选择其他的题目,需与指导教师商议确定)
2、 搜寻与本人论文题目相关的资料,文献,形成论文大纲,注意论文结构安排的合理性。
3、 论文结构:包括题目,中英文摘要和关键词,目录和正文. 详见后面附件
附件1:
外语系英语专业(高职)毕业论文选题(商英专业)
1. 《商务英语课程设置的探讨》
2. 《跨文化因素对英汉翻译的影响》
3. 《商务英语的特点及翻译技巧》
4. 《商务英语函电在对外贸易中的作用》
5. 《单证员在国际贸易中的地位》
6. 《商务英语函电翻译技巧》
7. 《商务谈判中英语的重要性》
8. 《浅谈出口结汇风险的防范》
9. 《中国退税制度的改革及其影响》
10. 《商标名称的翻译与策略》
11. 《外贸企业信用风险管理与控制》
12. 《2007年外资
银行在我国本土注册探讨》
13. 《我国利用国际贷款/国际援助现状分析》
14. 《WTO与我国反倾销探讨》
15. 《我国对外直接投资之现状》
16. 《内陆地区对外贸易发展策略研究》
17. 《中印两国两国对外贸易战略分析》
18. 《人民币升值对我国出口贸易的影响》
19. 《浅谈商务英语写作时避免修饰语错位的方法》
20. 《商务函电翻译的用词技巧》
21. 《外商直接在华投资探讨》
22. 《社会文化迁移对中国式英语的影响》
23. 《我国外贸出口品牌战略的实施与研究》
24. 《商务英语专业口语课程教学探讨》
25. 《入世对我国农产品贸易的影响与对策研究》
26. 《应对经济全球化,加快我国企业跨国经营》
27. 《英语写作中常见中式英语分析》
28. 《入世商务英语写作的研究》
29. 《制单工作在国际结算中的地位》
30. 《关税壁垒与非关税壁垒探讨》
31. 《浅谈实质利益谈判法》
32. 《国际电子商务发展面临的新问题》
33. 《商务英语写作中的错误与商务英语写作教学之间的关系》
34. 《清算所在期货市场上的地位》
35. 《跨国公司在华扩张模式透析》
36. 《汉译英中遇到新词语的译法问题》
37. 英汉互译中词义的不对应(文化意义、风格意义、修辞意义等)
38. 我国市场经济国家地位与反倾销
39. 如何防范信用证诈骗
40. 我国中小企业开拓国际市场之探讨
41. "10+1"自由贸易区未来前景展望
42. 汉语中新词汇的翻译技巧
43. 商务英语的特征与翻译
44. 珠江三角洲外贸现状及存在的问题
45. 南昌现利用外资纵谈
46. 广州/深圳等地区三资企业结构分析
47. 浅谈广州等地区外贸企业的困境与出路
48. 浅谈广州等地区出口产品结构的市场分布
49. 商务英语专业毕业生就业岗位之探讨
50. 单证员跟单员等资格证书现状思考
51. 礼仪在商务谈判中的作用
52. 跨国公司的本土化经营战略及其实施
53. 中国在亚洲区域合作中的地位和作用
54. 延长我国加工贸易国内价值链问题探析
55. 中国贸易的现状和前景
56. 我国西部地区引进外资问题研究
57. 人民币业务对外开放之探讨
58. 浅谈涉外合同英语特色
59. 海外投资与出口贸易的相互关系
60. 文化和地理因素对外商在中国直接投资的影响
61. 绿色壁垒对关税壁垒的替代效应研究
62. 新贸易保护主义的政策调整与我国贸易发展
63. 贸易磨檫及其解决机制研究
64. UCP600-信用证领域的新规则探讨
65. 论<<联合国国际货物销售合同公约>>的适用范围及总则
66. 浅谈<<联合国国际货物销售合同公约>>下卖方的知识产权担保义务
67. 我国纺织业出口竞争秩序现状分析与对策探讨
68. 浅谈来料加工与进料加工的利弊
69. 经纪佣金商或场内经纪人在期货交易中的地位
70. 浅谈商检证书在国际贸易中的作用
附件2 开题报告格式
商务学院
高职毕业设计(论文)开题报告
题目名称: 中国家庭企业管理创新研究
题目性质: 研究论文
学生姓名: XXX
专 业: 工商管理
学 院: XXXX
年 级: 04级
指导教师: XXX
一、 选题背景
随着我国经济的高速发展,以家族企业为主的民营企业也得到了快速发展和壮大,在国民经济中发挥了越来越重要的作用。但是,与此同时,我国的家族企业也暴露出越来越多的问题,如家长式的管理方法、企业基础管理制度不健全和后续发展无力等诸多问题。这些问题不仅制约着我国家族企业的发展壮大,而且严重影响到我国经济的健康快速的发展,因此,研究我国现阶段家族企业如何进行管理创新,以最大限度地调动家族企业员工的积极性,从而实现家族企业生产要素优化配置,促进家族企业持续发展已显得尤为紧迫。
二、研究的基本内容,拟解决的主要问题、研究步骤、方法
本文从我国家族企业的实际情况出发,以管理创新的理论为指导,对我国家族企业如何进行行之有效的管理创新进行深入地研究。首先评述了国内外学者对家族企业管管理创新含义的不同看法,提出了家族企业管理创新的含义、构成要素及内在机理,认为我国家族企业进行管理创新的有效性在于有利于更好地实现家族企业的经营目标,有利于充公调动企业员工尤其非家族成员的积极性和创造性。
其次,分析了我国现阶段家族企业管理创新的现状及存在的问题,指出了我国家族企业管理模式存在诸多不足,如在管理创新过程中仍然存在家长式决策、缺乏战略管理和基础薄弱等诸多问题,所有这些在客观上要求创建一种新的管理模式
以促进家族企业健康快速发展。
再次,要创建一种适合我国家族企业实情的管理模式,就必须全面准 确地把握好我国家族企业所面临的外部环境。因此,本文指出了我国家族企业开展管理创新面临着外部环境的特殊性和复杂性。
三、研究工作进度
1、教师报题(2006.11.1----11.15)
2、网上公布毕业设计题目和指导教师(2006.11.20)
3、学生选题(2006.11.20---12. 15)
4、落实任务(学生与导师见面,交电子邮箱地址)(2006.12. 1---12. 25)
5、学生上交开题报告(纸字稿)(2006.12.25----2007.1.15)
6、中期论文检查(交电子稿) (2007.4月1日前)
7、论文上交(纸字稿附电子稿)(2007.4.15----2007.5.1)
8、07届毕业设计答辩(评定学生成绩)(2007.6月初)
9、07届优秀论文评定(2007.6.15)
10、07届优秀论文汇报会(2007.6下旬)
四、主要参考文献
[1]顾文静,温州民营企业实行委托---制的障碍分析,经济管理。2002.2
[2]甘德安,中国家族企业研究,中国社会科学出版社,2002年版
[3]苒明杰,管理创新,上海译文出版社,1997年版
[4陶良虎,制度创新是家族企业变迁的方向,光明日报,2002年5月14日
篇7
[论文关键词]家族企业 职业化管理 家族化管理
改革开放以来。我国家族企业迅速发展壮大，许多家族企业已进入成长和成熟期，进行职业化管理，成为众多家族企业面临的问题。实践证明，家族企业职业化管理成功的少，失败的多，许多企业甚至又走回头路，强化了家族制管理。因此，笔者试图对家族企业进行职业化管理的条件作一粗浅探讨。
一、我国家族企业进行职业化管理的前提
家族企业是一个在竞争性市场上谋求生存的经营实体，家族利益目标的实现必须以盈利为前提。因此，家族企业只有在对家族化管理和职业化管理进行权衡之后，认为职业化管理的净收益大于家族化管理的净收益，即职业化管理有助于降低企业内部生产要素所有者之间分工合作所需的交易成本，有助于对企业核心生产要素——企业家提供有效的激励和约束，家族企业才会实行职业化管理。也就是说，家族化管理与职业化管理并无优劣之分，而是一种管理方式的运行收益大于运行成本时，这种管理方式就是适宜的。
二、我国家族企业进行职业化管理的条件
我国家族企业进行职业化管理的条件包括家族企业内部条件和外部条件两方面。
(一)家族企业进行职业化管理的内部条件
1．企业的规模大小
表1中隐藏着这样一条非常重要的信息，即采用哪一种管理模式受制于企业的规模状况。在规模小时，进行家族化管理的成本较低，运行收益较大；而此时采用职业化管理运行成本极高，或者是低效、无效。随着企业规模的发展壮大，家族化管理的优势逐渐失去，职业化管理的优势逐渐显现。
由于不同制度环境和不同成长阶段下企业所需要调动的生产要素的特征不同，因而企业既定规模边界和组织程度下的制度选择也应不同。也就是说。家族企业的职业化管理具有动态的特征，是一个渐进的过程。
2．企业的生命周期
企业的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。家族化管理适合于创业阶段的企业，它具有很多优势(见表1)，但是，随着企业的发展壮大，到了成长、成熟期就会出现人力资本“瓶颈”和社会资本“瓶颈”。此时就应逐渐由“法治”代替“人治”，引入职业经理人，实行制度化、规范化管理。
3．企业的经营管理水平
家族企业主如果能够深刻认识到家族管理的合理性和阻碍性，努力追求更高的目标，摆脱家族情节的缠绕，结合企业的实际情况，勇于探索将现代企业制度与家族文化有效融合的制度，进行自我否定和自我超越，那么，当家族企业发展到一定规模、进入一定生命周期时，就可以家族资本来有效地融合社会资本，逐步完成从家族化管理向职业化管理的变革。
(二)我国家族企业进行职业化管理的外部条件
1．市场体制的完善程度
家族企业进行职业化管理离不开要素市场。首先，要有完善的职业经理人市场。完善的职业经理人市场既可以为家族企业提供信号显示，又可以有效地约束经理人的行为，使家族企业节约信息成本、监督成本，实现家族企业所有权和经营权的分离。承认经理人无形资产的价值，完善经理人人才信息库。建立经理人人才的市场工资制度，建立公正有效的仲裁机构，切实保证家族企业所有者和经理人的合法权益。其次，要有一个发达的资本市场。提倡公平信贷，建立企业融资担保基金，开放市场的准入程度，降低家族企业融资的难度，为家族企业上市提供有利条件，促进家族企业社会化。
2．法律、法规的建设
具有完善的私有产权法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度、职业操守制度，是家族企业进行职业化管理的必要保证。家族企业财产权和收益权的保护，是家族企业产权存在、发展和完善的基础。建立比较公正和可以预见的司法体系，使企业形成稳定的预期，减少交易成本；保护产权免受盗窃、暴力和其他掠夺性为之害，禁止任何组织或个人非法侵占和破坏私有财产。针对部分大型家族企业的上市需求，制定和规范有关的法律和法规，推动家族企业在资本市场上融资，实现股权多元化。
3．社会信任水平
家族企业在不同的成长阶段对信任资源的需求是不同的。在创业初期，亲情信任迅速地将家庭和家族资本集成起来，当企业到了成长期，家族企业的成长得到泛家族信任的支持；随后由于泛家族信任的内部矛盾，一部分家族企业的融资能力下降，另一部分家族企业继续扩展信任广度。企业得到制度信任的强有力支持，对各种社会资本的融合能力大大提高，企业形态也将演变成家族临界控股的大型(上市)公司或公众上市公司，职业经理获得经营控制权。因此，要进行职业化管理，就必须得到信任制度的支持。
4．行业特点
如果企业的行业较为集中或较为单一，对本行业非常熟悉，就可以采用家族式管理。但是如果企业所处的行业分散，并且呈现出多元化和专业化，就应考虑采用职业化管理。此外，企业科技含量的高低也是一个不容忽视的因素。如果企业处在一些技术已经标准化，产品差异性不强、资产主要以有形资产为主的劳动密集型行业里，家族式管理就可以发挥优势。但如果企业的科技含量高，资产以无形资产为主，员工对企业的贡献弹性较大，员工的努力程度很难检测，许多工作需要发挥人的潜力和主观能动性，就应采用职业化管理方式，以调动知识员工的积极性。
(三)我国家族企业进行职业化管理的内外部条件之间的关系
1． 我国家族企业进行职业化管理内部条件之间的联系
根据伊查克-艾迪思的生命周期理论，企业经历各个生命周期的过程就是其规模不断扩大，管理水平不断提高的过程。当企业处于初创期时，企业规模较小，缺乏管理深度、制度、授权，主要依靠家族成员进行管理；进入成长期、成熟期，企业规模不断扩大，只是依靠家族成员，远远不能满足企业人力资源管理的需求，因而逐步开始泛家族管理，直至实行职业化管理。在这一过程中，管理日益深化，制度化、规范化、科学化水平越来越高。
2．我国家族企业进行职业化管理外部条件之间的联系
职业经理人市场和资本市场的建立和完善，必须有信任机制和法律机制的支持。职业经理人具备良好的职业道德，是职业经理人市场发展壮大的根本。职业经理人良好的职业道德，一方面取决于自身的修养水平，另一方面取决于他对失信成本的权衡。如果失信后法律予以制裁，而且制裁大于失信所得，或者职业经理人失信之后，会影响其今后的职业生涯，那么，他就会选择遵守职业道德。这就是法律机制和信任机制发挥作用。同样，资本市场也是如此，如果在信贷等金融活动中，交易双方不讲究信用，市场就难以正常运转，因而也需要法律机制和信任机制的约束。随着要素市场的日益完善，法律机制和信任机制也要随之发展和完善。
3．我国家族企业进行职业化管理内部和外部条件之间的联系
通常企业对外界环境是不可控制的，企业只能适应外部环境，而不能改变外部环境。家族企业进行职业化管理的努力只能在外部大环境的范围内起作用。也就是说，企业进行职业化管理的内部条件受到外部条件的制约。
篇8
论文关键词：家族企业；社会关系网络；社会资本
论文摘要：我国民营企业普遍采用家族式的企业组织形式。通过对家族式企业社会关系网络的分析，试图说明社会关系网络对家族式企业的治理具有重要的意义。这主要体现在减少企业内部协调成本和外部交易成本方面。我国正处于社会经济转型时期，社会关系网络的获取和积累对于家族式企业竞争优势的形成具有显著的正效应。
中国的民营企业普遍采用的是家族企业组织和管理方式。从文化角度而言，家族式企业在亚洲文化环境下显示出了特定的竞争优势，这一竞争优势主要来自于家族伦理的内部凝聚力、关系网络带来的信任和特许权以及在管理上降低监督、控制等方面的交易成本等。实际上，在美国和其他发达国家，家族式企业也是一种主要的组织形式。但是，我国的家族式企业具有一定的特殊性，这体现在社会关系网络在企业管理中的作用相当重要。从关系网络的角度来界定，所谓家族企业，就是按照血缘、亲缘以及地缘等特殊关系组成的网络。曾经阐述过我国传统社会关系与西方的“团体格局”的不同，即所谓的“差序格局”。他指出，一个以家文化为核心的“差序格局”社会，是由无数私人关系达成的网络。这一网络是某种在时间流程内相对稳定的人与人之间相互关系的模式，其特征是相互联系和互利。家族式企业多是“弱组织和强网络”。所谓弱组织，是指以家族企业为主的组织形式；所谓强网络，是指家族企业之间以信誉为基础的联系具有长期稳定的特点。家族式企业之所以能够成功，正是这种网络关系弥补了组织软弱的不足。在市场机制不完善、市场调节能力有限、社会规则不健全以及信息不完全的情况下，强网络可以被视为一种具有明显优势的廉价组织资源。因此，在特定的历史阶段和社会背景下，应该肯定家族式企业存在与发展的必然性和合理性。
一、家族式企业产生的历史背景
家族式企业作为一种企业形式，它是一种经济关系的具体表现。它的产生、发展、转变与消亡，不以人的意志为转移。中国的小农经济历史悠久，家族经济的根基较之其他国家更加根深蒂固。中国的国情决定了家族式企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族经济和家族式企业将会继续大量出现。
（一）市场竞争效率的必然
在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源，提高资源配置效率的组织形式，就是有效率的。按照市场竞争的一般特性，国有企业的效率相对较低。而外国企业进入中国市场的时间尚短，其在中国扎根不深，不了解我国市场的文化底蕴，因此，不能担当我国配置市场资源的主力军。家族式企业在创业初期，以其小而灵活的特点，适应以市场为导向的资源配置模式。在市场竞争中，利益的一致性使得家族各成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能够很快地传递到企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可以使公司的决策速度达至最快。因此，在改革开放初期，国有企业产权制度和管理模式在逐渐转变，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然地承担起整合社会资源的责任。
（二）管理上的家长制
家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，这在创业的初始阶段发挥了主要作用。家族式企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。“家长”依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。但在很多时候，资产所有者和人的目标常常不一致，客观上也存在着人的“逆向选择”和“道德风险”等问题。资产所有者可能面临着资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低了监控成本，因此家族企业的总成本相对于其他类型的企业更低。家族成员彼此间的信任以及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低的心理契约成本。因此，在企业规模不大、市场范围有限、管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的。家族管理模式符合最小成本的管理学原则。
二、家族式企业管理模式的优缺点
无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台以及在东南亚地区久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家。他们的管理理念和经营成功的文化底蕴都是中国传统文化。华人在海外的创业环境，使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功。因此，家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖和亲情，管理中也就形成了以宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。
（一）家族式企业的优点
尽管许多家族式企业的管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，其集中表现在：第一，企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能够确保员工的整体素质较高。第二，职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联系起来，提高了企业的耐久力和抗风险能力。第三，内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者使用职位权力较少，运用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。第四，对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能够有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。第五，家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的内在逻辑。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。
（二）家族式企业的缺点
家族式企业的最大缺点是管理者凭其优越感而滥用权力，亲疏分明，从而造成一些员工存有怨言。因而，这类企业成长到一定规模后，其弱点就表现得明显，常常导致企业的不攻自破。
家族式企业管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式，使企业内部人际关系融洽，为企业带来了和谐的利益。但企业不是家庭，而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在着一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者以及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准。用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能够形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
家族式企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长。他们大多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人和公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制了人才的成长，容易形成个人绝对权威。因此，这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空的现象，造成企业一段时期内处于无组织的状态。
家族式企业管理任人唯亲现象严重。在处理人际关系时，常常按照亲疏远近而非因才适用。因此，在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。“外人”为生存，也就趋炎附势，拉帮结派，容易造成企业内讧。因此，家族式企业管理，要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争严重。
总体而言，家族式企业管理模式是具有一定优势的，关键是看自己的领导能力。
三、家族式企业社会关系网络的主要特征
社会关系网络在我国家族式企业经济活动中往往起着替代正式制度的作用，而在配置资源功能上显得尤为突出。
第一，社会关系网络在一定程度上可以减少企业内部的协调成本，降低道德风险。有学者指出，以社会关系网络为基础的个人中心型管理是家族式企业内部管理的重要特征。企业内部各成员之间的交易是长期的，信任程度较高。通过内部的人际网络关系，可以避免过高的行政费用和规模过大而缺乏灵活性。
第二，社会关系网络可以协调企业与外部组织环境的关系。由于家族式企业缺乏搜寻、获取资源的能力以及声望，进而在传统的市场上进行交易时处于劣势。在这种情况下，家族式企业只有依靠其外部网络，来获得资源和完成交易。
第三，家族式企业对于社会关系网络有着很强的路径依赖。由于体制缺陷以及市场法制环境的不健全，家族式企业的管理高度依赖于企业家预先存在的社会网络。无论是创业初期，还是发展壮大时期，均是如此。
第四，社会关系网络对于家族式企业的人力资本的影响是显著的。正是这种以血缘、亲缘、地缘以及业缘关系为基础形成的特殊的信任和规范的强关系，使得家族式企业在用人上具有明显的“任人不避亲”和排外性。其人力资本具有高趋同性和高紧密型的特征。而且，这种特殊的关系还深刻地影响着企业职员岗位的分配和职位的提升，也使得外部的人力资源很难融入家族式企业之中。
四、社会关系网络与家族式企业的竞争优势
篇9
【关键词】 上市家族企业；成本；实证研究
一、研究背景
家族企业在世界经济中占有重要的地位（Donckels & Fr・hlich，1991；Stephenson，Montieth & Cromie，1995），美国50%的国内生产总值由家族控制的企业制造，这些家族企业为全美提供了78%的就业机会。在欧洲，50%至80%的企业为私人所有。在亚洲各国，由于深厚的家族文化的积淀，家族企业所占比重也很大。截止到2002年，我国家族控制的上市公司占上市公司总数的9.31%（苏启林、朱文，2003），而到2004年，我国上市家族企业335家，占上市公司的24.56%，其市值占总市值的12.34%（孔鹏，2005），上市家族企业每年都处于不断的增加中。
家族企业在上市后仍保持着家族控制，其本质是一种家族控制与现代管理相结合的混合治理形式（Lubattin，Schulze，Ling&Dino，2005）。在上市家族企业中，存在着复杂的“双重三层”委托行为。一方面，由于所有权与经营权的分离，随着家族企业的规模不断扩大，家族企业内部的委托链条不断加长，使得家族股东与管理层之间的问题更加复杂，此类问题被称为第一类问题，又由于存在家族经理人和外部职业经理人两类不同性质的人，使得第一类问题进而区分为两个层面，即业主和家族经理人之间的问题，以及业主和外部职业经理人之间的问题；另一方面，家族股东利用其控制性地位来干预企业采取有利于自己而不利于其他中小股东利益的行为，产生隧道效应，损害整体的公司价值，由此产生了第二类问题。正是由于上市家族企业如此复杂、特殊的多重行为，严重影响着家族企业的发展。
在家族企业逐渐壮大发展的过程中，家族企业的所有者也在不断地改变经营者选择机制以适应不同阶段的发展需求，寻找一种适合其的管理模式。如何计量家族企业的第一类成本，选择适合我国上市家族企业的管理模式，避免愈演愈烈的家族企业的纷争，是目前家族企业亟待解决的问题，因此有必要加强对家族企业第一类成本测量和研究。本文将以我国上市家族企业为研究对象，实证研究和分析我国上市家族企业的第一类成本。
二、家族企业成本相关文献综述
Jensen和Meckling（1976）指出成本应该包括三部分：一是，委托人的监督成本，即委托人激励和监控人，以使后者为前者利益尽力的成本，它不仅包括委托人计量或观察人行为的成本，还包括通过预算、薪酬政策、经营规则等对人实施控制的努力成本，如企业监事会、外聘独立董事的指出。二是，人的保证支出，如聘请独立审计是对公司报表进行审计、限制各级管理人员的不法行为、对经理人决策权限予以合同限制等所发生的支出。三是，剩余损失，是因人决策与使委托人福利最大化的决策存在偏差而使委托人遭受的福利损失的综合，主要包括过度在职消费等。
（一）家族企业的成本
对于家族企业而言，由于其独特的“双重三层”问题，所以所有者与管理者之间的第一类成本进而可以分为两种：首先是所有者与家族管理者的成本，其次是所有者与非家族管理者的成本。
1.所有者与非家族管理者的成本
所有者与非家族管理者存在成本，对此学术界的观点一致，这一点可以运用委托理论进行解释。
委托理论将管理层与所有者之间的雇约合约视为合约，认为管理层自利的个人目标与所有者股东价值最大化的目标不一致，双方面临不同的风险，在不同的激励下行动，管理层的背离股东利益的决策可能产生成本（Jensen and Meckling（1976）。
近年来，我国家族企业逐渐引入职业经理人，对于职业经理人与所有者之间的冲突和成本也逐渐成为学者们讨论和研究的问题。李新春（2003）认为，当家族化限制了企业家能力的引入，约束了企业的进一步发展史，引入经理人显得必要，但是又由于企业和经理人双方的家族主义取向导致双方的相互信任缺乏， 以及经理人市场的不稳定性，因此，在经理人引入上是谨慎的， 较为普遍的模式是家族和经理人共同分割企业的控制权， 这一模式被称为“折中治理”。储小平（2002）也认为，家族企业岗位向外人开放是有顺序的，一般是非关键性岗位先开放，因为影响企业主开放岗位的首要因素是考虑引入经理人可能给企业带来的风险，而非经理人的管理资本可能带来的效益。企业主对职业经理人的防范和制约，一方面束缚了经理人的才能，另一方面也导致经理人对企业主产生防范。李秉翰（2010）指出家族企业在延揽职业经理人所引发的问题与所有权丧失的风险令家族企业比较谨慎，其中，尤以信任问题最为棘手，所有者应该给予经理人适当的薪资报酬，并利用股权方式通过绩效红利的分发与股东利益紧密结合，使职业经理人与所有者达成一致的目标，解决冲突。
2.所有者与家族管理者的成本
家族管理者是家族企业所特有的一类管理者。家族所有者和家族管理者是否存在冲突呢？学术界有两种截然相反的观点，传统的观点是不存在冲突，但最近有些学者提出的观点是存在冲突。
第一种观点是所有者与家族管理者不存在冲突。理论立足于企业内两权分离的现实，以Jensen和Meckling（1976）为代表的主流理论认为：家族企业能够显着降低成本，这是由家族企业中所有权与控制权重合的特点决定的。首先，家族所有者与家族管理者利益一致。由于家族成员的利益紧密联系，家族企业的成本可以忽略不计 （Fama和Jensen，1985）。其次，家族人有助于减少消除彼此的机会主义倾向。再者，家族成员之间具有相互监督和约束方面的优势。Casson（1999）认为，家族企业往往将家族上市公司视为一项可以传承给下代子孙的资产，而不是他们在有生之年就要享受完的财富，因此，他们将更关注公司长期价值的最大化。另外，由于长期持有上市公司所有权，因此，家族企业也会面临声誉上的约束，从而减少其机会主义动机与行为。Chrisman（2004）通过引入成本控制机制进行比较分析，认为家族企业更有利于降低成本。
第二种观点认为由于利他主义的原因，所有者与家族管理者同样有冲突（Chrisman等，2005）。以Schulze为代表的一些西方学者开展了专门针对家族企业的研究。他们认为，主流理论与一系列相关研究的结论不符。例如，Meyer和Zucker（1989）指出，家族企业中存在的所有者控制、所有者经营和利他主义三大问题，不仅不能降低成本，反而会产生如“自我控制”等新的问题。Schulze等（2003）的研究突破了对家族企业问题的传统认识，揭示了家族企业内由于家族CEO自我控制与利他主义也可能产生较为严重的问题。在企业度过初创期以后，利他主义会产生家族人搭便车、“自我控制”等问题，并且与所有者控制和所有者经营相互作用，会导致一系列相互交织在一起的复杂的问题。Karra等（2006）在案例研究的基础上提出家族中的利他主义在家族企业早期的确有利于降低成本，而随着企业规模的扩张和成熟，最终会导致成本的增加。
（二）家族企业成本的测量
对于家族企业成本的测量，目前学术界主要采取替代指标法。James and Rebeland Wuh（2000）提出使用两种方法来计量成本。第一种是计算支出比率，是用两权分离企业的销售管理费用率与零成本企业的相应指标差额来表示，该指标反映经理由于过度在职消费所引起的浪费。这个比率是企业管理者如何有效控制运营成本的尺度，包括额外收入消费和其他直接的成本。第二种是资产利用比率，用企业的资产周转率与零行为企业的资产周转率的差额来表示，该指标反映企业的管理者如何有效地部署其资产的尺度，反映由于经理的错误决策如投资了净现值为负的项目，或经理的偷懒而导致对资产的低效率使用。
Ang，Cole，and Lin（2000）分别使用经营费用比率和资产周转率估计企业的成本。Singh and Davidson（2003）采取了类似的指标，但是将费用的重点放在了企业的销售费用、一般费用以及管理费用。
国内学者陈东华、陈信元、万华林（2005）使用了年报附注中“支付的其他与经营活动有关的现金流量”中披露的办公费、差旅费、业务招待费、通讯费、出国培训费、董事会费、小车费和会议费等明细项目的总和来衡量经理人的在职消费情况。夏冬林、李晓强（2004）使用了包括办公费、业务招待费、差旅费、董事会费、汽车使用费、交际应酬费、装修费、通讯费在内的8项费用之和作为在职消费的替代指标，因在职消费主要影响利润表的科目，他们对在职消费除以所在企业的总销售收入得到相对比率来控制企业规模差异的影响。吕长江等（2002）考虑到财务费用通常包括利息净支出、汇兑损失及相关手续费等，与成本并无本质联系，提出用经营费用率（管理费用率、营业费用率）和总资产周转率作为成本的替代变量。此外，田利辉（2005），宋力、胡颖（2004），李寿喜（2007），蔡吉甫（2007），王彦（2007），陈建林（2009）等也都在研究中沿用了管理费用率和资产周转率这一指标。
三、我国上市家族企业成本的实证分析
为了研究分析我国家族企业所有者与家族管理者、非家族管理者之间的成本情况，本文选取我国公开发行A股的上市家族企业作为研究样本，选取其2007和2008年两年数据作实证分析。
（一）样本选择
对于上市家族企业的判断标准，本文借鉴了谷祺（2006）所采用的标准：1.最终控制权能追溯到自然人或家族；2.实际控制人及其家族直接或间接持有的公司必须是上市公司第一大股东。符合上述两个条件的企业即为上市家族企业。在筛选样本的过程中，本文剔除了ST、PT类公司，剔除财务数据不完整和管理费用率小于0等存在极端值的公司后，最终得到2007年和2008年上市家族企业样本数为766家。其中，2007年为376家，2008年为390家。
本文所用数据有以下几个来源：1.家族上市公司样本、财务数据来自北京大学中国经济研究中心的CCER SinoFin数据库和国泰安数据库。2.家族企业是否聘请家族成员担任董事长或总经理，以及家族董事比例来自上市公司年报，手工整理而得。上市公司年报没有披露或者披露不详的，通过上市公司其他公开披露的报告和巨潮网、新浪财经等公开网站获得的数据进行补充。
（二）变量选择
1.被解释变量。本文借鉴李寿喜（2007）等人的做法，被解释变量成本指标的选取选用其替代指标：管理费用率。管理费用率是指管理费用与营业收入的比值，管理费用率越高意味着成本越高。
2.解释变量。家族企业管理模式的衡量标准是看家族成员是否担任上市家族企业的高层管理者。本文参考陈建林（2009）的做法，引入虚拟变量，将家族企业管理模式的判断标准认定为家族成员是否担任总经理或董事长。
3.控制变量。影响成本的变量有很多，考虑到这些变量对成本的影响，本文选取了三个控制变量，具体包括：
（1）规模（SIZE）：一般认为，上市家族企业的成本可能随着企业规模的增加而下降。本文选用总资产的资产对数来表示企业规模。
（2）资本结构（LEV）：反映债权人对家族企业经营管理的监督。债权人作为企业资金的主要提供者，其地位和作用不能被忽视。虽然债权人一般没有直接参与企业的经营管理，但债权人通过负债本身的激励约束机制、相机治理及破产机制约束企业经营者行为，促使其积极为公司服务。资产负债率是反映企业资本结构的基本指标，本文选用它作为反映企业资本结构的指标。
（3）行业（IN）：为了控制所处行业对成本的影响，根据中国证监会对上市公司的分类，本文将样本分为13个行业，参照陈建林（2010）的做法，用每个行业的平均净资产收益率作为行业的表示变量。
（三）实证研究分析
表2统计了各研究变量数据的最小值、最大值、均值以及标准差。
在分类变量中，显示有566家上市家族企业选用家族成员担任董事长或总经理，占总样本数的73%，而聘用职业经理人的上市家族企业占27%，可见我国目前上市家族企业还是偏向用“自己人”来管理企业。
关于上市家族企业的成本，从表3中可以看出，我国上市家族企业中，选用家族管理的成本均值明显低于非家族管理的企业成本，表明在我国当前阶段，选用家族内部成员进行管理更有利于降低企业成本。
为了进一步验证不同管理模式对家族企业成本的影响，本文构建如下模型进行多元线性回归检验：
多元线性结果如表4所示。
实证研究结果表明我国上市家族企业家族管理模式与成本显著负相关，也就是由家族成员管理能有效降低企业的第一类成本，这个结果支持了委托理论的观点。在当前我国的上市家族企业，家族成员管理对家族企业的成本发挥着正面影响。虽然家族企业的成功上市使得企业的规模扩大，等级链条拉长，而从内部挑选适合的管理者也变得艰难，因此，上市家族企业逐渐面向家族外来选聘职业经理人。但是由于现阶段我国私人信任发达而缺乏社会信任，同时经理人市场不完善，家族企业中家族管理者的家长权威能有效地降低家族管理的成本。而引进职业人，建立两权分离的现代企业制度反而增加了家族企业的成本。
四、结论
本文通过对家族管理模式与成本的描述统计和多元回归发现，在我国上市家族企业中，家族管理模式与成本呈现显着的负向关系，即家族管理更有利于降低成本。这与国内一些学者认为在我国现阶段，对职业经理人的引入应该持审慎态度的理论分析是一致的（储小平，2003）。在中国当前情况下，家族企业不要轻率地抛弃家族管理模式，应该充分考虑企业的自身情况和外部环境，选择最适合自己的管理模式，而不是一味地迎合现代企业的公司治理机制。
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篇10
关键词:家族企业 人力资源 激励
一般认为,企业竞争力源于包括企业全体员工在内的人力资源。然而更深一步看,现代企业的竞争力,其实主要是依靠企业中仅占少数的优质人力资源。基于可操作性方面的考虑,李忠民(1998)根据可观察的现象,把能力划分为四种:一般能力、完成特定意义工作的能力、组织管理能力和资源配置能力;相应地,这四种具有相互递进关系的能力综合地存在于人力资本中,根据它们不同的结构分布,形成了人力资本质量和层次上的差异,可划分出四种典型的人力资本类型:一般型人力资本(具有社会平均的知识存量和一般能力水平,如简单的分析能力、计算能力和完成通用性工作的能力等低级的复杂劳动能力,比纯粹的体力劳动能力层次要高,其社会角色为一般劳动者)、技能型人力资本(具有某项特殊技能,能够完成与之适合或相联系的工作,其社会角色为专业技术人才)、管理型人力资本(拥有管理知识与技能,能够在特定条件下,组织协调资源在一定范围内的配置,其社会角色为各级各类管理人员)和企业家型人力资本(具有在不确定性市场中,构建新生产函数的能力,其社会角色为企业家等)[1]。所谓优质人力资源,就是指具有后三种人力资本的人才,即企业的中高层管理人员和技术人员。事实上,通过实地访谈了解到,优质人力资源的流失是当前中国家族企业最为头痛的问题。
1 优质人力资源流失的原因
在中国,相当一部分家族企业上层的绝大部分是企业主及其家族成员,在一些实行两权分离或部分分离的家族企业,也会从外部招聘一些高层管理人员,但这些家族企业从外部招聘进来的占少数派的高管人员,由于从事的大多是技术或执行层面的管理工作,并不掌握核心控制权,除职位、权力处在企业高层以外,处境、心态等很多方面又近似于企业从外部招聘进来的中层管理人员和技术人员,即使是目前少数上市了的家族企业,由于“一股独大”,情形也是如此。这部分人(外聘的高管人员、中层管理人员和技术人员),尤其是那些学历较高、工作经验较丰富、专业能力较强的经理人员,他们经过长期的学校教育或在实践中学习、总结,人力资本的积累是比较深厚的,很容易观察到行业的利润回报空间,所以一有机会就会离职去创立自己的事业。其他的一些经理人员,则渴望通过对所任职的企业进行人力资本投资而获得回报,以实际的贡献获得升迁、货币收入、职业发展和实现自我价值。但是,由于企业主及其家族成员的非流动性,他们往往难以获得与老板家人、亲戚一样的酬劳或升迁至高层。据国家劳动和社会保障部劳科所、《人力资本》月刊和北森测评网对我国职业人群职业发展状况的联合调查,跳槽的首要原因是没有职业发展前途,占35%。另据《1996年中国私营经济年鉴》所载资料显示,私营企业的员工跳槽率达50%,其中很大一部分是经理人员和部门主管。家族企业外聘的非家族成员的中高层人员呈现出一种“流出性失衡”的状态。
需求产生动机,动机又激励人产生有效行为,使人激发内在动力,朝远大目标和理想迈进,最终实现自己的理想和目标。人的最强烈需求决定人的行为。对优质人力资源流失的原因分析,焦点集中于优质人力资源的需求是什么?是否被满足?即企业如果能满足员工需求也就等于进行了有效的激励,从而促使他们努力实现企业目标。当员工的需求期望和现实之间存在差距,且这个差距达到一定程度,而其他企业又能填补这个差距时,员工就会跳槽离开。而需求的相对性和个体性特点又决定了员工的需求各有不同,因此影响企业员工满意度的因素也就多种多样。这些因素大致可以概括为公平的报酬、富有挑战性的工作、融洽的工作关系、个人与工作的匹配程度、个人价值的实现等。
相当一部分中国家族企业希望通过薪酬激励来保留优质人力资源,这固然是必要的,但如果企业不能制定出一个合理的薪酬系统,在绩效考核和薪酬管理中,只凭印象行事,就失去了真实性和科学性,使得薪酬政策存在很大的不公平性,从而影响了员工的士气和忠实度。
知识经济时代,知识更新的速度不断加快,优质人力资源往往具有很强的学习能力,在满足了基本需求之后,学习需求比其他员工更为强烈。不少家族企业出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题,只重视引进不重视培养,企业内连一个成型的人才培训计划都没有,更不能给员工提供一个自我学习和良好发展的空间,势必很难留住优质人力资源。
中国家族企业大多是从非常艰苦的条件下创立起来的,作为创业者的企业主一般能力都很强,不仅运筹帷幄,而且身体力行,有战胜恶劣环境的能力,有为发展壮大企业创造条件的能力。但这些企业主往往个性膨胀,认为只要自己有能力就可以把企业办好,忽视培养自己的领导魅力,以企业利益为重,不关心员工感受,工作中极容易独断专行,不尊重员工。随着家族企业的发展壮大以及内部组织结构的日趋复杂,企业主与员工特别是优质人力资源之间的观点不一致增多,隔阂增大,雇员关系不融洽。
2 保留优质人力资源的对策
中国家族企业目前普遍面临着二次创业问题,与第一次不同的是,这次中国家族企业真正需要的是优质人力资源。
首先,中国家族企业应为优质人力资源提供胜任愉快的工作。对企业而言,最好的不是最恰当的,最恰当的才是最好的。当一个人的才能远远高于岗位新需求的能力时,这个人就可以面临主动或被动地离开这个岗位。对个人而言,最能留住他的岗位是个人胜任愉快的岗位。因此,才得其职,职得其才,能岗匹配,是留人的基础。
其次,中国家族企业应建立科学的薪酬福利体系,让优质人力资源具有公平感。公平有内部公平和外部公平。在一个企业内,当个人感受他所付出的与他所获得的比值与企业内其他人大约相等时,他才感受到企业内部的公平。大量的调查表明,组织内部所感受的公平远比组织外部的公平来得重要。因此,中国家族企业在建立科学合理的薪酬福利体系的同时,还要重视业绩考核的公正性。
第三,中国家族企业要重视优质人力资源的非物质报酬需求,让他们感受到尊严。非物质报酬包括工作本身和工作环境,工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑战性。工作环境包括领导的能力和魅力,企业的知名度,融洽健康的人际关系、优秀企业文化和被社会尊重推崇的企业。所有这些不能直接表达为物质的“酬谢”,是员工感觉尊严的重要组成部分,是企业必须认真为员工营造的非物质报酬。
第四,中国家族企业要重视优质人力资源的职业规划和职业发展,让他们看到美好的未来。有培训机会,受到领导的栽培,有发展空间,有很好的职业规划和职业前景,这样优质人力资源才能留得住。
参考文献
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