员工绩效考核内容范文

导语：如何才能写好一篇员工绩效考核内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

摘要:绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容，在采油企业经营管理中起着越来越重要的作用。建立科学规范的员工绩效考核体系，营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制，已成为采油企业持续有效发展的必然选择。本文分析了目前采油企业员工绩效考核推进过程中存在的问题和不足，探讨了如何构建适合采油企业特点的绩效考核体系，提出了解决绩效考核存在问题的对策。

关键词:采油企业;员工;绩效考核;体系

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。采油企业推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、采油企业实施绩效考核过程中存在的问题

1、考核目的不明确。为什么要考核?这是采油企业经常会忽略的问题。很多人不知道考核的目的是什么?而且越到中下层，越说不清楚。有的企业希望通过绩效管理解决薪酬分配问题，有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题，有的企业希望通过绩效考核给员工以适当的定位，解决员工流失问题。

2、素质考核与绩效考核混淆不清。目前许多采油企业的绩效考核仍然停留在对人的德、能、勤、绩的考核上。主要表现在工作能力、工作态度、工作效率、思想品德等方面。而绩效考核强调的是对员工的工作效果和工作行为的考核。品德、能力、态度的考核属于素质考核的范畴，其考核的结果主要是与人员的提拔、任用挂钩。而绩效考核的结果不仅要与提拔、任用挂钩，而且要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。

3、考核员工的指标要素不全面不科学。目前普遍存在考核指标不全面的现象，大部分采油企业没有根据岗位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的岗位，而是把大部分科研人员共性目标作为考核的指标，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，而考核项目内容少。同时，考核指标的设置普遍关注工作的数量，如某人完成多少项目、发表多少文章等，而不注重工作的质量，这势必会造成员工盲目追求考核项目中的硬性指标，而对与企业息息相关的其他工作漠不关心。

二、实施员工绩效考核应注意的几个问题

实施员工绩效考核，既是对采油企业先进管理经验的高度概括和总结，也是采油企业管理模式上的一种创新和进步。很多采油企业绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题:

(一)注意绩效考核内容的实用性

在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点:一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确:企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的引导。二是考核内容要有侧重。考核内容不可能包含岗位上的所有工作内容，应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不必面面俱到。这些主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。

(二)注意考核方法的灵活性

采油企业推行绩效考核不是追赶时尚，而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对岗位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩。当前，一些企业在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。不同规模、不同文化、不同阶段的企业，要选用不同的方式。因此，因地制宜、顺势而为，选择适合企业自己的绩效考核方法，方为明智之举。

(三)注意考核标准的合理性

绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面:一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，企业制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系;二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突;三是关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(KPI)应有一定的联贯性，否则不仅于不利于考核工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。

(四)注意考核过程的完整性

完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。企业进行绩效考核后，如果不让员工知道考核的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不可能发挥绩效考核应有的目的，从而使得绩效考核工作前功尽弃。

(五)注意配套奖惩机制的建立

篇2

关键词：事业单位 绩效考核 探索

在知识经济时代，市场经济有了突飞猛进的发展，人力资源管理的重要性被逐渐认识到，绩效考核是人力资源管理活动的核心，也是重点和难点。我国的事业单位体系非常庞大，近年来，事业单位的聘任制度、岗位设置制度等有了进一步发展，绩效考核也成为事业单位管理的核心。科学有效的绩效考核制度能使员工认识到自身的差异和不足，使员工各尽其才，促进事业单位的科学化管理。因此，如何加强绩效考核的效果是事业单位面临的一个重要问题。

一、什么是绩效考核

事业单位的绩效考核是指事业单位按照一定的标准综合评价员工的职业道德、工作能力、工作态度、工作成绩、政治素质等，根据评估结果对员工进行奖惩、教育培训、工资调整、职务调动或辞退等管理活动。科学合理的绩效考核制度能充分调动员工的工作积极性和主动性，在绩效考核过程中，还能发现员工的不足，通过绩效考核结果使员工充分认识到自身存在的实际问题，进而对员工进行激励、约束、指导、帮助，从而有效提高员工的工作效率和质量。

但由于我国事业单位的经费是由国家财政提供的，就造成绩效考核趋于形式化，没有取得该有的效用，在激烈的市场竞争中，事业单位逐渐趋于劣势，建立有效的绩效考核体系成为使用单位亟待解决的问题。

二、当前事业单位绩效考核存在的问题

（一）对考核工作重视不够，考核方法落后

首先，事业单位的领导和员工对绩效考核的认识还不够深入，往往更加重视业务工作，而忽略绩效考核工作，严重影响了绩效考核的质量。长期以来，我国事业单位的绩效考核模式比较统一，指标设计不够细致，各部门之间的考核没有可比性，导致考核结果失真，严重影响了员工参与考核的积极性，致使绩效考核的效果无法发挥。

（二）考核内容和考核标准过于笼统

当前，事业单位的绩效考核内容没有量化指标，考核内容过于笼统，可操作性不强，由于事业单位的员工主要从事脑力劳动和技术工作，工作内容没有明确的流程，导致工作成绩很难进行量化，很难对这种比较复杂的劳动成果进行合理有效的考核，考核结果主要集中在“称职”和“基本称职”的层次，工作业绩差别大的员工基本享受相同的待遇，基本不能实现奖惩激励作用，很大程度上挫伤了员工的工作积极性。长期下来，有些单位就把绩效考核当做例行公事，对员工的绩效考核就逐渐被忽略，最终使绩效考核呈现程序化、形式化的现象。

（三）考核结果受领导意志左右，缺乏相应的奖惩机制

我国事业单位的绩效考核主体是被考核者的上级，考核结果基本是领导意志的反映，这就给考核蒙上了一层政治色彩，导致考核结果缺乏公平、公正性，严重削弱了绩效考核的实际意义及其该有的价值。另外，考核结果一般不与被考核者的奖惩挂钩，忽略对平时的考核，年终考核就与员工的平时工作相脱节，导致员工与工作的关系就不能有效协调起来。

（四）缺乏相应的监督和反馈机制

事业单位的绩效考核除了考核过程缺乏有效的监督外，对考核结果也没有做该有的反馈，大多数事业单位都是通过发绩效考核表的形式进行考核，缺乏与员工的交流，绩效考核不能有效帮助员工提升自身素质和工作技能。

三、强化事业单位绩效考核效果的策略

（一）转变观念，加强对绩效考核的认识

绩效考核的初衷是奖优惩劣、优胜劣汰，事业单位要改变传统的绩效考核观念，树立先进的绩效考核理念，落实绩效考核奖惩制度，真正改变传统的“铁饭碗”观念，实现优胜劣汰、岗位变换、薪资变更，使绩效考核逐渐科学化、规范化，才能有效发挥员工的积极性，为营造优秀的人才创造良好的环境，也才能有效吸引和留住人才，增强事业单位的竞争力。

（二）明确绩效考核内容

尽管一些规定章程对事业单位的绩效考核内容作出了说明，但还是缺乏一定的针对性，要根据职工岗位的工作职权和工作目标建立绩效考核指标，根据重要性、可比性、匹配性、可操作性的原则把各项工作量化形成考核指标，明确考核细则，加强对员工的日常考核，加强对数据的采集、分析、统计，把平时考核的数据作为年终考核的依据，有利于促进员工工作的积极性，提高员工的工作效率。

（三）建立有效的绩效考核评价方法

考核只是手段，通过考核来吸取经验提高员工的素质才是目的，因此，必须加强对绩效考核结果的评价和反馈工作。在考核工作完成后，要根据考核的数据及时分析、总结经验，认识到不足，才能有效改进工作。另外，通过考核结果还能了解到职工队伍的现状，根据职工的优势和劣势分配调整岗位，达到人力资源的合理配置，对提高单位的效益有重要意义。员工通过绩效考核的反馈工作，也能更好的了解自身与单位要求的差距，才能不断的激烈和鞭策被考核者，改变事业单位员工长期形成的安于现状、不思进取的惰性，形成争先创优的工作氛围。

（四）建立完善的绩效考核制度

绩效考核是事业单位加强人力资源管理的重要工具，不断完善绩效考核制度对事业单位人力资源绩效评估有重要意义，这需要单位领导和员工的共同努力。绩效考核管理制度包括科学的绩效管理体系、合理的岗位管理体系、先进的绩效考核形式和考核评价制度。在单位制定好绩效考核制度后，还要加强宣传，使全体员工都参与到考核体系中，并根据具体的实践情况进行变动和调整，从而有效发挥绩效考核的作用。

四、结语

总之，绩效考核的管理和实效是事业单位改革的重要内容，绩效考核结果对正确评价单位的运营情况有重要作用，也是员工职位和薪资调整的重要依据。因此，科学、合理的绩效评价体系有利于提高员工的自身素质，增强其责任感，激发员工的竞争意识和进取精神，有利于建设一支高素质的人才队伍，也有利于促进事业单位的进一步改革。

参考文献：

篇3

作为事业单位管理的核心内容，绩效考核是判断员工工作情况的一种方法，其目的在于激励员工提高工作效率，增强员工创新意识，考核的结果是被考核员工晋升、加薪的重要依据。有效的绩效考核能够调动员工积极性，对事业单位持续健康发展具有重要作用，所以必须高度重视绩效考核管理工作。但是目前绩效考核管理方面还存在一些问题急需解决，只有解决好这些问题，才能保证事业单位绩效考核工作顺利进行。

存在的问题主要有以下几个方面：

一、绩效考核存在的问题

（一）绩效考核流于形式

目前事业单位参与绩效考核的人员对绩效考核理解不全面，存在偏差，致使绩效考核名存实亡，流于形式，不能真正发挥作用，这种现象是十分普遍的。很多事业单位对绩效考核的理解过于死板，不能灵活应用。例如不同岗位的人员由于职责不同，对其评价的标准肯定也不一样，进行绩效考核时要注意到这一点。而很多事业单位进行绩效考核时对所有岗位一概而论，致使考核结果缺乏科学性。同时大部分事业单位从领导开始对绩效考核管理工作不够重视，员工填写表格时是为了应付差事，评审人员为了所谓“人情”故意提高评价，从上到下没有严肃对待绩效考核工作，这样必然使绩效考核流于形式，完全不能发挥出它真正的作用。反过来这会给事业单位的管理工作造成更大的困难，使体制腐朽，人浮于事。

（二）绩效考核指标体系不完善

现在事业单位绩效考核指标体系还不完善，只是“德、能、勤、绩、廉”五个方面，缺乏细化指标。绩效考核的内容应该具体化，有利于评价指标的打分。对于不同岗位员工考核内容是一样的，不能真实反应员工工作情况，缺乏针对性，要根据不同岗位设定不同的考核内容，使考核结果具有科学性，更有权威。同时对于评价标准也要有明确的要求，尽量将评价标准数据化。以往进行绩效考核时都是领导根据印象对员工进行评价，这样的评价只代表了领导的个人观点，过于片面，不具有说服力。所以在绩效考核的评价标准上尽量数据化，改变领导一人评价的做法，使绩效评价结果真实可靠。

（三）绩效考核形式单一

事业单位绩效考核通常采用个人填写绩效考核表的形式，但个人填写往往会出现夸大其词的现象，不符合实际，同时只报告好的方面，不正视自己的不足之处。绩效考核的形式单一，内容不全面，使绩效考核机制僵化死板，使不少事业单位人员利用制度漏洞通过考核。绩效考核形式的单一导致考核内容受到束缚，从而使考核结果片面，所以丰富绩效考核形式，是确保绩效考核结果有效的一种手段。

（四）不重视绩效考核结果

当下很多事业单位的绩效考核流于形式，其结果自然没有什么参考价值，同时也有很多事业单位虽然绩效考核过程做的很到位，但对于考核结果并不重视，这样也违背了考核的初衷，不能提高员工的工作效率。若没有对绩效考核结果的反馈，绩效考核就失去了意义。只有将考核结果反馈给员工，让员工清楚自己有哪些不足，这样才会促进员工进步。

二、绩效考核管理的方法

前面所总结的这些事业单位绩效考核管理中存在的问题，若不能解决好会影响员工积极性的发挥，同时也会使员工队伍鱼龙混杂，容易出现用人错误的现象。所以解决好这些问题对事业单位管理工作具有重要意义。

（一）提高绩效考核意识

事业单位的领导者要提高绩效考核的意识，要认识到绩效考核在管理工作中的重要性，认真对待绩效考核工作。然后事业单位要通过宣传使广大员工认识到绩效考核的必要性与重要性，将日常工作与绩效考核工作联系起来，真正调动员工的积极性，改变之前对绩效考核工作的误解和偏见。这样形成由领导到员工，从上到下的重视机制，使绩效考核深入人心，才能发挥出绩效考核应有的作用。

（二）进行分类考核

若要绩效考核能真正反映员工的工作状态，就要对员工进行全面的绩效考核，但是由于不同岗位之间工作职责有很大不同，用统一的绩效考核标准难以进行准确的衡量，所以就要求根据不同岗位制定出不同的考核方案，来使考核结果更加真实可靠。在具体操作过程中要注重对员工工作能力的考核，同时要注意定性考核与定量考核相结合的原则。定性考核主要是考核员工工作态度及工作任务完成情况如何，定量考核则是对员工工作的质量情况量化，通过数据直观反映员工的业绩如何。将定性考核与定量考核相结合，能够避免单一定性考核时领导者的主观思想，同时也可以避免员工抱着侥幸心理，不认真工作的情况发生。

（三）制定严格的考核体系

确定严格的绩效考核体系首先要确定全面的绩效考核内容，考核内容不仅仅包括员工的日常任务完成情况，还要包括员工的工作态度，职业道德等方面内容，不仅重能力，还要重道德。然后还要制定绩效考核的指标和标准。考核的指标越详细越好，这样对员工考核的结果也越真实。同时，考核的标准要描述准确，避免出现利用漏洞的现象。最后科学的考核方法是绩效考核管理工作成功的关键。具体考核方法有目标考核和评价量表法等，选择何种方式要根据具体情况来确定。绩效考核时间不能只局限在某一个时间段，要将考核融入到日常工作中去，将平时考核结果与年终考核结果相结合。例如可以以月为单位，每月进行一次绩效考核，最后将每月考核的结果作为年终考核的依据，这样可以提升考核结果的真实性，更具说服力。与此同时，重视日常绩效考核，更能调动员工工作的积极性，使员工长期保持工作热情，避免出现员工只有在绩效考核期间才好好表现的现象发生。

（四）重视绩效考核结果

事业单位绩效考核管理工作中，将考核结果及时反馈给员工，让员工充分了解自己的工作情况，从而在考核结果中找到工作的不足之处，制定相关改进计划，有利于以后提高工作绩效。员工之间也要进行沟通和交流，互相评价考核结果是否公正，使员工在交流中认识到工作中的不足，得到一些工作上的启发。同样，领导者也要和员工之间对考核结果进行交流沟通。调整考核内容及标准，也可以尝试其他考核方法。

绩效考核结果主要在以下几个方面起作用：

（1）用于工资调整。对于绩效考核结果合格的员工，都会有不同幅度的工资增长，具体增长额度取决于考核结果的优异程度。

（2）奖金及荣誉证书。事业单位可根据单位的具体情况制定相关奖励措施，对绩效考核优秀员工进行物质和精神上的奖励。

（3）职位晋升。将考核结果作为职位晋升时的重要参考指标，改变过去事业单位职位晋升靠熬资历的状况，有利于营造单位内部积极进取的氛围，同时兼顾公平公正，让真正优秀的人才得到提拔任用，不浪费优秀人才。

（4）用于惩戒。根据考核结果，对于考核不合格者进行惩罚。具体惩罚方式视考核结果确定，惩罚方式大致上分为批评、警告、记过、、降职、开除等。

（五）保证绩效考核严格执行

能够贯彻实施是保证绩效考核机制顺利运行的基础，为避免出现制度名存实亡的现象发生，一定要确保考核方案严格执行。在具体操作过程中，从领导到员工，都要严格遵守规范，认真做好绩效考核的每一步工作，杜绝应付差事和弄虚作假的现象，使绩效考核反映真实情况和问题，为问题的解决提供有力依据。为保证绩效考核工作顺利开展，要有相应监督机构对其进行监督。可以采用成立检查小组的方式，对绩效考核工作进行实时监控，保证考核工作顺利开展。同时还要制定相关政策，做好监督工作的部署，按原则进行事前监督、事中监督和事后监督工作。最后要建立检举制度，对于考核过程中出现的违法乱纪现象进行严厉查处，对违纪者进行惩罚，这样才能从确保绩效考核工作顺利进行并达到预期效果。

三、小结

事业单位绩效考核管理要从提高绩效考核意识开始，根据具体情况对不同岗位员工进行分类考核，着手构建科学完善的绩效考核体系，采用多样化的考核方式，同时重视考核结果的反馈作用，并严格实施考核程序，从而达到提高员工工作积极性，优化事业单位绩效考核管理工作的目的。

参考文献

[1]董丽.浅析事业单位绩效考核管理[J].吉林省经济管理学院学报，2013，3（4）：17-19.

[2]黄立景.浅谈事业单位绩效考核管理工作[J].济南农业，2013，4（4）：43-45.

[3]杨森.事业单位绩效考核相关问题研究[J].经济视野，2013，20（10）：36-38.

篇4

关键词：联想集团；绩效考核；目标管理；改进方案

一、联想集团的考核体系案例概况

联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

（一）静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。

1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

（二）动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

（三）目标与职责相结合

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

（四）考核实施

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：

1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析

（一）联想集团绩效考核体系的优点

整体来说，联想集团的绩效考核体系完整，是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程，其优点如下：

1、目标管理法应用的优点。（1）这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，有利于最终实现组织目标。（2）目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不是员工和组织的行为和工作工程，所以考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。（3）运用目标管理法，将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人，这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的优点。（1）制度化考核手段之一是定期检查评议，其中书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据，而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。（2）量化考核、细化到人的考核方式，操作简便，结果易于统计，而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足，便于及时进行绩效改进。

3、多视角、全方位的考核形式的优点。（1）多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度，可将考评主由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。（2）自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。

4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次”可以看出，联想集团很重视绩效考评，这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态，有利于及时进行绩效改进。

5、考核内容的优点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，结合各部门主题业务，操作简便，且体现各部门特色，考核灵活。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，而不只是结果导向，通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识，从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。

6、绩效结果处理的优点。（1）通过绩效面谈，一方面对员工的成绩给予肯定，另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施，以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制，对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉，确保绩效考评结果的公开、公平、公正。（2）人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案，考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩，为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据，具有激励作用。

（二）联想集团绩效考核体系的缺点

整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：

1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

三、联想集团的绩效考核体系改进方案

（一）目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入kpi绩效考核方法，形成以目标管理法为主，kpi为辅的绩效考核体系。

（二）制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

（三）多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。

（四）考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。

（五）考核内容的改进

部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

参考文献：

1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社,2007.

篇5

事实证明，前几年的“减员增效”工作难以实现预期的效果，不但难以增效，而且有碍于稳定工作，其原因不是错在“减员”本身，而是绝大多数的单位在“减员的实现方式”上出了偏差，多数被减下来的并不是真正的“工作能力差”、“工作效率低”的员工，甚至有的员工还曾经是“劳模”、“先进”。今后，伴随着油田改革的深入，人员合理流动的现象将更加普遍，将会有更多的单位出现“去留员工”的问题，如何择优录取、竞争上岗将直接影响着在岗和不在岗员工的思想稳定。可以说绝大多数员工总是把自己的努力过程看作为获得某种相应报酬的过程。因此在绩效考核管理制度中如果能够充分体现出这一点，必会大大促进员工的工作积极性，提升员工的凝聚力和向心力。绩效考核管理正是通过对员工的工作成绩以及行为的绩效考核实现对员工在岗价值的评判，在达到经营管理的目的的同时也实现了员工价值的体现。

2目前一线基层队伍绩效考核体系需要解决的主要问题

2.1绩效考核的定位问题。考核的定位直接影响到考核最后的具体实施，定位的不同也必然会带来实施方法上的差异。虽然目前各基层采油队已经意识到考核的重要性，但由于对于考核的具体定位缺乏足够的认识以及敢于创新的勇气，许多采油队对员工的考核缺乏明确的目的，仅仅是将考核当成奖金分配的工具,仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式。考核结束后，考核的结果也不能充分利用起来，而且还耗费了大量的时间和人力、物力，这样的绩效考核是没有任何意义的。

2.2绩效考核指标的确定。目前油田一线队伍考核指标主要为两个方面,一方面是定量的考核指标（如生产指标，成本指标等），一方面是定性的考核指标（如员工的工作态度，思想觉悟等）。其实，就一线基层队伍目前所使用的这两方面的考核指标还是比较科学的，但是对于如何使得考核指标更具有可操作性、制度化，采油队目前考虑得并不周密，同时工作态度也就是定性指标方面占有比重过大。另外，有些考核指标设计不够科学，一些指标并不能真实反映出员工的工作情况。

2.3绩效考核标准的量化问题。目前许多一线队仍然采用固有的考核方式，仅仅停留在形式上的考核，而且往往是定性方面的考核占有更大的比例，对员工的考核就分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但优秀的标准又是什么，良好的标准又是什么，他们之间的差距又应该控制在什么样的范围内呢，这些都是很现实的急需解决的问题。考核结果的不量化，就很容易使得结果的运用受主观因素的影响，考核结果也很难让员工信服。

3关于实施绩效考核的具体实施步骤

3.1合理的工作目标，明确的考核内容，是确保新机制顺利运行的关键。必须针对员工的生产活动目标和行为制定明确的目标。目标在制定的过程中，必须合理：目标过低，太容易实现，员工没有压力；目标过高，则使员工有“高不可攀”之感而失去动力。所以制定目标的高度要恰到好处，也就是“跳起来，够得着”。首先，考核内容要细致、具体，不能模糊不清，否则管理者不好操作。其次，考核内容的制定应该以企业的经营目标为依据，保持同企业经营目标的统一。第三，在制定考核内容的同时应该充分听取各方的意见和建议，尤其是与生产直接打交道的员工的建议，确保考核内容的公平、公正和切合实际，提高考核机制的可操作性。

3.2“制度执行”的公平与公正，是确保绩效考核结果公平而权威的重要因素。所谓公开性，主要是指在开始考核之初或之前就把考核的目的、要求、程序、标准、方法、奖励办法等都如实向员工公布；在得出考核结果后，及时向员工反馈考核结论。而民主性则主要体现在：制定考核标准时广泛听取员工的意见和建议，吸收各类职工民主推荐的代表参与制定过程；把员工个人自评列为考核实施程序的一个基本环节；保障员工对于其考核结论的投诉与申辩权力，使其考核结论在确实有误差时，能够得到适当的纠正。

3.3评出差距、公开结果和奖惩措施，是确保绩效考核机制实现效能的三个关键因素。绩效考核的结果必须是明确化的，即是具体化的、可观测的或量化的。同时，又必须是能反映出员工之间的绩效差别的。为此，必须以职位说明书为基本依管理创新据，科学、合理地制定出一套完整的考核标准，并切实、认真执行，对同一种职位的员工严格按照同一考核标准来考核他们的绩效。合理的奖惩是调动员工积极性的一个有效措施，当员工因为自己的努力得到相应合理而公平的报酬的话，会促使他们保持或做出更大的努力，向着为实现更高的需要、欲望或期望而冲刺。

4一线基层队伍绩效考核指标的设计方法

4.1工作分析根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

4.2工作流程分析绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

4.3绩效特征分析可以标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

篇6

1.对绩效考核及绩效工资认识不到位

随着人事制度改革的不断深化，事业单位逐步建立起以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的新的人事管理制度，也在健全岗位考核制度与薪酬绩效发放方面做出了积极的探索和实践。但是，目前大多数事业单位的人员管理由于受旧的管理模式和思想观念的影响，特别是在绩效考核方面还一直沿用党政机关的人员考核办法，考核的形式、内容和要求不符合事业单位的特点，考核流于形式，经常是为考评而考评，绩效工资往往成为工资发放形式，没有体现业绩完成及服务质量，扭曲了绩效考核的真正意义。

2.考核方式过于单一，缺乏细化标准

事业单位绩效考核每年进行一次，一般是放在年终考核，对平时的工作业绩缺乏动态跟踪和评价考核，考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，没有形成一个完整的绩效考核机制。目前体育系统考核主要参考公务员的考核内容，分“德、能、勤、绩、廉”五个方面，没有岗位类别、职务层级和内容要求，考评标准过于笼统，没有给出详尽的具有可操作性的标准，考核评价弹性过大，只能凭印象打分，考核结果的信度和效度差。

3.考核结果不够透明，缺乏激励导向功能

目前，由于缺少有效监督机制，大多数考核结果仅仅单位掌握，作为评先选优的依据，没有与职工进行正式的沟通和反馈，也没有分析目前工作绩效中存在的问题，进而提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展帮助较小。

二、绩效管理与绩效工资特点

体育系统绩效管理的重点就是绩效工资管理。绩效工资就是“以绩取酬”。主要是以最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。简单说，首先对员工进行有效考核，以此为基础，实现工资与考核结果相挂钩。主要目的是考核在不同部门以及不同级别的职位上，工作量的多少，目标任务难易程度，执行力快慢，工作效率高低，工作业绩优劣等等。单位利用绩效工资对员工进行有效调控，以刺激员工的行为，通过对优异的和平庸的收入调节，鼓励员工追求符合工作要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现工作目标。主要存在以下特点：

1.绩效考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则

根据岗位特点，分类设置考核内容与考核重点，将平时考核与年度考核相结合、业绩考核与民主测评相结合，重点效率优先，兼顾公平，按劳分配，实绩取酬。

2.实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合

现行事业单位工资主要分基本工资、绩效工资和津贴补贴，目前，基本工资作为固定部分，只占全部工资的30%左右，工资结构比例不够合理。绩效工资的实施在提升基本工资的同时，规范津贴补贴，发挥绩效工资指挥棒作用，体现效率公平。

3.绩效考核以提高工作效能和服务水平为导向

通过进一步完善绩效考核办法，制定奖励性绩效工资分配办法，从而充分发挥绩效工资的激励导向作用，调动广大工作人员的工作积极性、主动性和创造性。

三、当前绩效管理与薪酬改革方面的建议

1.转变观念，更新对绩效考核的认识

一是要转变单位领导对绩效考核及工资发放的认识，加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。二是加强单位员工的思想教育，使员工认识到绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事。单位以往的绩效管理制度已经不能满足单位的日益发展，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持，从而调动员工对绩效管理改革的积极性，踊跃参加单位的绩效工资管理，使管理改革合理的进行。

2.夯实基础，做好考核前的基础工作

一是科学制定考核制度。细化分类考核内容，根据管理人员、专业技术人员和工勤人员三类岗位的特点，实行分类考核，不同的岗位制定相应的考核内容；重点考核工作业绩，考核结果要能反映员工工作能力的强弱、完成工作数量和质量的好坏。二是科学设置业绩指标体系。结合三类岗位的职责、内容，完善岗位说明书，明确细化工作标准，采用定量为主、定性为辅的考核方法，对思想政治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，设置关键业绩指标和评分标准，关键业绩指标应以事实材料为依据，通过量化考核评价标准，力争使考核结果更加客观、公正。三是实行全方位考核。采取年终考核与平时考核相结合、个人自评与领导考核、群众互评相结合的全方位考核。考核周期可根据工作实际确定为年、半年、季度或月度，将平时的考核情况纳入职工年度总体考核结果。考核评分者的选取应与职工绩效具有相关性，根据评分者的职级不同，确定相应的考核评价权重，力争使考核能从不同层面真实地反映实际工作绩效。

3.注重实效，灵活利用考核结果反馈

篇7

1.1企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2绩效考核管理的实效性

2.1加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4结语

篇8

【关键词】 事业单位 绩效考核 问题及对策

绩效考评体系是人力资源管理理论中的一个重要组成部分。通过建立科学的绩效标准，结合员工的实际情况，对绩效结果做出评价，并给予相应奖励和改进措施。人力资源管理的每个关键步骤，如确定员工薪酬，职位评价，岗位晋升，职位轮换，都以绩效考核的结果为依据。

一、目前事业单位绩效考核存在的主要问题

事业单位与企业不同，它的成立宗旨就是服务人民与社会。事业单位积极参与管理社会性事务，提供科技、教育、卫生等劳务服务。不以盈利为目的也是其最基本特征。为了提高其服务社会的效率与服务成果，必须立足科学管理角度，深刻剖析当前事业单位绩效考核体系存在的缺陷。

（一）绩效考核缺乏认识和正确定位

当前，许多事业单位的管理部门只重视员工的业务业绩，而忽视了绩效考核对员工本身及工作的激励以及改进作用。领导层没有形成科学的管理理念，只是机械地进行员工年终考核，而没有将平时的关键事件和平时考核与年终考核有机的结合起来。导致事业单位内部的绩效考核体系形同虚设，严重影响了考核效果与质量。事业单位内部的员工也仅对与自己有关的考核稍加关心，虚报谎报工作业绩现象层出不穷，使得事业单位绩效考核缺失公平性、真实性和客观性。

（二）缺乏有效的绩效沟通

在绩效考核工作中，管理者最关注的环节就是绩效沟通。事业单位在绩效考核过程中常出现的问题之一就是缺乏绩效沟通，即没有考核计划制定前的相互沟通，没有考核后的绩效反馈，同时也没有与各部门的横向沟通、缺少员工之间的纵向沟通，整个考核过程局限于按任务办事，过程刻板僵化。绩效考核因目的单一而失去其考核作用。

（三）绩效考核周期设定不科学

年终考核是我国目前事业单位内部的采取的绩效考核方法。一年一度的年终绩效考核由员工自己书写一份年度总结报告，且由于考核周期过长，考核方式单一，导致内部员工对考核工作失去耐性和重视度，仅仅以做好本职工作要求自己。另一方面，许多事业单位仍在采用年终员工进行工作总结，民主投票式的传统考核方式，易导致考核失去客观真实性和准确性，考核结果无法充分利用。

（四）考核内容空泛，考核指标单一，系统性不强

在我国事业单位现有的绩效考核体系中，大部分的考核内容还是根据员工的“德，能，勤，绩”这几个传统的角度去定义员工的绩效成果，这难免存在着过于简单笼统，以及科学性不足的弊端。一些事业单位的考核指标表列举了过于繁琐的指标，囊括大大小小数十件的考核细则，导致员工无法从主观上判断主要考核标准。这会导致考核体系对各个部门以及员工的考核成果无法考察衡量。

二、对事业单位绩效考核工作的对策建议

针对上述提出的当前我国事业单位绩效考核工作所出现的一系列困境，笔者将基于原则、制度、方法等角度，剖析事业单位内部基本的考核问题，并提出一系列全新的考核工作建议。

（一）增强绩效考核观念，提高绩效认识

在事业单位内部大力宣传进行绩效考核的重要性，在全体员工内部增强绩效考核的观念和认识。同时，事业单位内部的领导层也应该转变自己的观念，给予充分空间让内部的绩效考核体系过程正常展开，并发挥其激励效用，利用绩效考核结果，分析员工的工作效率和工作优劣，并进行适当奖励与惩罚，以充分发挥员工的主观能动性。

（二）加强绩效沟通，保障信息有效反馈

绩效沟通是绩效考核体系过程中比较关键的一环。绩效沟通贯穿在整个绩效考核工作开展前、绩效考核进行，以及绩效考核结果出炉之后的过程中。每一环节的绩效沟通都对绩效信息、以及员工与上下级的即时沟通与反馈起着促进作用。事业单位内部的领导层更应着重加强整个绩效考核过程中的绩效沟通环节，及时了解下层员工的需求与期望，并在考核工作结束之后将绩效信息反馈给员工。让员工有足够平台向上级表达意愿及效用期望。

（三）合理筹划安排绩效周期，建立定期考核制度

事业单位内部的绩效考核不能仅仅以年度考核的结果为依据去评判员工的绩效优劣。应建立统一的定期绩效考核制度。定期考核制度是指将考核工作分化为具体的月度考核和季度考核，并制定常规化的考核制度，考核登记表、记事本等运用到平时的考核工作中，注重员工平时的工作记录与工作评价。通过定期的月度考核与季度考核，将各个考核结果累计分析，避免周期过长的年度考核带来的时间过于冗长的弊端，从而提高考核结果的可靠性与准确性。

（四）构建全面的绩效考核体系，确立科学的绩效考核指标

逐步建立现代科学化的绩效考核体系。考核内容尽可能全面的涵盖各个不同部门内部的工作人员。根据每个部门、不同职位层次的工作人员的工作特点，最大限度地将传统考核中的“德、能、勤、绩”考核指标细化，制定出更加精确地、多角度、全方位的考核指标体系。将员工的定量考核和定性考核结合起来，考核指标也应根据部门员工情况分出更细致的考核等级，以便于区分绩效和工作优劣。

（四）注重运用绩效结果，奖优罚劣

事业单位在绩效考核工作结束后，及时将考核结果传达给各位员工，使员工能了解自己存在的问题与不足，并在之后的工作中进行改正。对绩效成果优秀的员工给予适当奖励，充分发挥绩效考核的杠杆调节作用，考核结果与职位晋升、薪资福利相挂钩，以调动员工的工作积极性。

【参考文献】

[1] 孙柏瑛，邓光华.公共部门人力资源管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，1999.

[2] 何玲玲 . 完善机关事业单位绩效考核制度的思考[J].当代经理人，2006（15）.

篇9

关键词:发电企业;运行员工;绩效考核

一、问题的提出

近年来,随着电力体制改革的逐步深入,发电企业之间的竞争日趋激烈,加之煤炭市场紧张、环保收费不断增加等诸多不利因素的影响,独立运营的发电公司面临着优胜劣汰的严峻考验。作为电能的直接发出者――运行员工,在发电企业中起着举足轻重的作用,他们工作业绩的好坏,将直接影响到公司的经济效益。无疑,绩效考核是最大限度地调动运行员工积极性、主动性的最佳手段。

二、传统的运行员工绩效考核方式及存在的问题

(一)考核目标单一化

传统的运行员工绩效考核工作,管理者的目的很简单,就是将其作为对运行人员进行奖惩的依据,但由于绩效考核奖励是在同一值别、同一单元内进行二次分配,不可避免地产生分配不公或吃大锅饭现象,加上激励机制不匹配、实施过程中缺少必要的沟通、反馈,就必然导致大多数运行人员积极性不高的结果。另外,由于考虑到个人利益,运行人员可能只注重单个考核指标的完成情况,却无暇兼顾机组整体运行经济性这个“大指标”,导致个人目标和组织目标脱节。

(二)考核手段和方式不尽科学

考核方式是绩效考核的关键环节,应根据本企业实际情况不断探索科学可行的考核方式。如果采用日统计、月考核的事后考核方式,不能对运行人员的工作行为进行实时控制,难以提高个人绩效。况且,运行员工经常会采取投机取巧的方式,即在将要考核之际突击进行操作,将机组各项参数调整至最佳状态,而在其他时刻却疏于调整。由于考核是事后以月为周期进行,考核结果滞后,运行人员不知道自己的指标完成好坏,也就不知道哪些地方做得不好,无法及时进行改进,长此以往,员工的积极性必将受到影响。

(三)考核评价指标和标准设置不全面

首先,考核指标的内容不全面。在确定考核指标时,只考虑了机组运行的经济性,使经济运行指标有所提高,但由于没有考虑机组的安全性,缺少安全指标的考核内容,可能导致以牺牲安全性换取经济性的不利后果,导致机组运行的安全性降低。其次,考核指标标准的确定不合理。各考核指标的选取标准一般是历史水平和设计值,没有考虑同业对标和企业内部、外部环境变化的影响,这种静态的考核方式,使考核结果缺乏客观和公正性,员工尽最大努力也完不成考核指标,最终失去信心,索性放弃了。

(四)考核主体选择不恰当

由于是由管理人员充当考核主体的角色,单纯进行考核过程中的汇总计算、考核实施工作,不能对运行人员的工作过程进行有效的监督,加上考核主体对运行工作只有粗浅的了解和认识,更谈不到积极提出建议并进行指导了。另外,由管理人员担任考核主体,使考核的操作过程难免带有主观色彩,因为个人的主观因素也会对考核结果造成不良影响。

三、改进的建议

传统方式的绩效考核,出发点只是停留在员工奖金分配的层面上,因而采用了粗放型的、事后考核方法,不能进行连续、动态的考核,导致考核结果时效性和准确性都很差,加上考核实施过程中,缺乏必要的沟通和反馈,激励机制也不健全,无法对员工真正起到激励作用。建议采用目标管理法和KPI相结合的方式进行考核。

(一)绩效考核内容

从解决运行管理工作中存在的实际问题出发,结合电力行业运行岗位特点和企业目前的管理实际,选用可进行量化考核的工作业绩指标作为考核内容,按照“以经济指标为主兼顾安全指标”的原则,来设计考核指标体系,使考核内容更加全面。

(二)考核指标的遴选

发电企业的KPI一般包括:发电量、销售收入、净利润、资产负债率、供电煤耗率、等效可用系数、非计划停运、安全事故八项,运用目标管理法,将这八项KPI进行层层分解,就得到了涵盖企业和部门KPI的各项分解细化指标,运用专家调查法,再从中进行筛选就得到了岗位级KPI,作为员工考核的要素和依据。

(三)考核标准的确定

根据弗鲁姆的期望激励理论,绩效考核指标的标准应以完成工作所达到的可接受程度为标准,不宜定得过高,也不宜定得过低。定得过高,使被考核者的期望值大大降低,认为通过努力也达不到绩效标准,就失去了激励作用;定得过低,人人都能完成,又失去了考核的意义。同时,建议运用设计值、历史值和先进值作为考核标准值。

(四)绩效考核周期的确定

不同的绩效指标需要不同的考核周期,考核周期太短,考核的频度就高,会增加企业的管理成本;而考核周期过长,考核频度太低,对员工的激励作用就会打折扣,影响绩效考核的效果。建议利用先进的计算机信息系统,采用指标实时考核、月度兑现实施的考核方法。由于考核主体――计算机对被考核者的工作业绩能及时反馈信息,使运行人员随时可能看到自己的考核指标完成情况。

此外,绩效考核工作能否长期、有效地执行下去,还要注意两点:一是必须建立健全各项保障措施,如制度保障、组织保障、人员保障等;二是建立顺畅的沟通与反馈机制,准确了解员工的工作和思想状况,才能有效地发挥绩效考核的激励作用。通过沟通和反馈,还可以探讨考核中存在的问题,倾听职工中有价值的绩效改进意见。

参考文献:

篇10

1.1思想上不够重视由于我国事业单位之前的长期实行平均分配思想占主导地位，事业单位从领导到员工往往都对人事绩效考核制度表示出抵触情绪。他们认为如果细化人事绩效考核，将会影响到团结和和谐，故不是很赞成人事考核。即使有些单位领导认识到建立了人事绩效考核制度得重要性，但是员工的思想上不够重视，最后也没有达到应该有的效果。

1.2绩效考核技术不完善事业单位中的绩效考核者往往缺乏恰当的绩效考核技术和科学方法，带有很多的主观意愿。加上有些员工对绩效考核工作缺乏正确的理解，认为搞绩效考核就是对他们自己的工作的稳定性的破坏。还有绩效考核者还是停留在以前的方法和技术上，考核时需考虑人情关系、工作时责任心不强等方面的原因，往往导致绩效考核失去公平和公正，没有形成良好的绩效考核氛围，考核制度形同虚设。

1.3绩效考核制度处在探索中事业单位人事管理绩效考核的制度正处在探索中，在制度的内容上存在缺陷，设置不合理，没有细化，考核内容大同小异。现在大多数事业单位的绩效考核制度大都是通常是以岗位和任期责任制为考核的基本依据，没考虑到具体工作将会在实际中产生的效益，对除了这两点之外的其他方面的考核不予重视。同时，考核标准设置不细致明确，考核标准往往受考核者主观价值观的影响，特别是容易受个别领导主观意愿的影响。考核判断过程中，定性的居多而定量的较少，考核判断标准的随意性大。

2.事业单位人事管理绩效考核的改进对策

2.1营造良好的考核氛围只有在良好的氛围中，绩效考核才能落到实处。要让全单位的员工都认识到为什么要进行绩效考核，这样才能有良好的氛围。主要是以下三方面：一是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；二是为了对员工有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。三是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为事业单位选拔任命和使用人才提供依据。

2.2正确定位绩效考核，加大考核者的培训力度事业单位对绩效考核要有正确的定位，尤其是领导更应该有这种意识，将绩效考核作为完整的绩效管理循环中的一个环节来看待。此外，还要加大考核者的培训力度，提高其综合素质。客观公正、准确的绩效考核结果不仅取决于考核制度、考核技术及方法，更受到考核者业务能力及综合素质的影响。因此，对参与绩效考核的考核者进行专项的培训和辅导是非常重要的。

2.3完善科学的考核制度及考核方法建立科学的绩效考核制度，首先要对员工的岗位进行科学有效分析，不同岗位不同的考核标准。根据事业单位的发展战略，客观分析各工作岗位的职责并编制详细的岗位说明书。其次，要科学合理的确定考核内容，设置指标体系。可采用层次管理法将考核体系分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次，以解决考核内容以偏概全的缺陷。在设置考核指标时需注意平衡，注意定性与定量指标相结合，以可实际观察并可以量化的指标为主，以相关的定性指标为辅。最后，要明确考核标准，使考核周期系统化。学校应制定明确的考核标准，将考核结果有效地与薪酬挂钩，并综合考虑考核目的、被考核职位、考核指标类型来确定绩效考核周期。

2.4充分利用并及时反馈绩效考核结果绩效考核结果来之不易，加以充分利用才使得绩效考核工作更有意义。应将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。其次，对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。因此，事业单位需要从建立交流与沟通反馈、有效运用绩效考核结果这两个方面入手，切实建立有效的绩效考核反馈制度。

3.结论