绩效管理意见范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理意见，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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就如何建立高效的绩效管理体系，利用绩效的工具有效地引导企业员工的行为，其实并没有多么复杂，关键要根据企业客户服务中心的类型，找到最适合自己的方式方法，并将复杂的工作简单化、程序化。绩效管理可以简单地用四个字来概括,即：“目标+沟通”。也就是说，通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。在绩效管理中，有四条原则：一是要公正、公平、公开；二是要尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是要目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是要沟通、沟通，再沟通。在上述原则下，按照目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个步骤设计和运行客户服务中心绩效管理体系。

一、流程梳理和规范是第一步

绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。

因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。

目前对于中国的很多金融企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。

所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。

显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对金融企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。

二、导入绩效理的典型步骤

在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。

这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。

第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。

本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。

考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。

第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。

第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

这里只是针对企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。

三、明确绩效管理的基础

绩效管理也是具有自己基础的，而且绩效管理的基础应该是从职务分析中获得的一套真实可靠的数据。所谓职务分析是指对每个岗位进行科学的调查分析，获得科学、可靠和可量化的数据，在这个基础上形成职务说明书。职务说明书是绩效管理的基础和立足点，离开职务说明书，绩效管理只能是空谈，没有说服力。客户服务中心应首先根据不同岗位的职责、职位要求、教育培训和上下级关系进行分析和明确界定。涉及的岗位既应包括一线的呼入客户服务代表、呼出客户服务代表、电话营销代表，也应包括坐席组长、值班经理、运营主管、质量监控、培训、知识库管理、工单流转、报表分析等运营管理人员，还应包括业务开发、市场营销、系统维护等负责业务开发和市场拓展的人员，从而形成一套完整的职务说明体系。

四、银行客服中心绩效管理体系的构成

银行客户服务中心基本上都是以服务支撑为主的客户关怀型客户服务中心。相对于数量来讲，更加关注客户服务的质量和客户满意度。因此，在绩效体系的设计上，银行客服中心更注重对质量的考量。根据不同的工作特点，银行客服中心的绩效考核系统分为对客户服务代表的绩效管理和对后援管理人员的绩效管理两大部分。对客户服务代表的考核应采用“没有最好，只有更好”的不断追求卓越的方式，而对于后援管理人员则应采取工作目标制的方法来考量。

客户服务代表的绩效考核内容。客户服务代表的绩效考核内容包括了通话质量、话务指标、培训、工单质量、工作纪律、团队协作等。作为质量考核的通话质量和工单质量的占比应达到50%以上，由此更加凸显以质量为重点的绩效考核体系。在这里，不是按传统占比不同的考核权重方法，而是采用列举考核点，比对客服代表是否触及上述考核点，进行相应的扣分或加分。例如，在通话质量方面，客户服务中心从业务知识、服务技巧和服务礼仪三个方面对客户服务代表进行考核。管理人员可根据长期的运营经验，列举代表在这三方面中的服务行为，哪些是不符合服务要求的，哪些是客户服务中心大力提倡的，并形成相应的质量监控标准，一旦发现客服代表出现这些行为，即对应采取相应的考核办法。而在话务指标方面，选择适合自身的KPI指标，例如话务量、值机率、平均通话时长、平均应答时长等。后援管理人员的绩效考核内容。在职务说明书的基础上，建立后援管理人员的绩效考核内容。这主要是采取目标考核方式。首先，将后援管理人员的考核与团队考核紧密结合，将客服中心的客户满意度、服务水平、员工满意度、投诉率等整体指标与每一个运营管理岗位结合起来，代表小组长还要与自己负责的团队成绩结合起来，以此全面提升客户服务中心的团队意识，体现服务的连续性和一致性。其次，分析后援管理各岗位的岗位职责，分析其日常工作内容，将业务行为量化，不能量化的明确各时段的工作目标，从工作数量和工作质量方面进行考量。

五、实现绩效目标辅导、考核与反馈

当绩效目标确立后，管理者的主要工作就是辅助员工提升业务能力，实现绩效目标。考核周期结束，直线管理者应对下属员工绩效进行评价，并将绩效结果直接反馈员工，针对未达标的再次进行辅导。目前，已有一些经验丰富的集成商（例如PCCW）的客户服务中心平台中专门针对绩效管理建立了相应的管理模块。

绩效辅导、考核与反馈的过程是沟通的过程，这一过程必须公正、公平、公开。在绩效目标设定之初，应与各岗位进行沟通或明示，让所有岗位都了解客户服务中心整体目标、本岗位目标以及相关岗位目标。这是一个思想统一的过程，目的是为了下一步行动的统一。其中，绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。在业绩辅导过程中，管理者需要开展以下工作：一是了解员工的工作进展情况；二是了解员工所遇到的障碍；三是帮助员工清除工作的障碍；四是提供员工所需要的培训；五是提供必要的领导支持和智力帮助；六是将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

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关键词：人力资源绩效管理完整体系

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。

一、企业绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

二、企业绩效管理存在的主要问题

1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

三、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

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关键词：卓越绩效；企业管理；建筑企业

一、我国建筑企业实施卓越

绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在2001年启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。2004年我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。

二、卓越绩效管理的内涵与特点

（一）卓越绩效管理的内涵

卓越绩效管理是一种国际上广泛

应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。

（二）卓越绩效管理的特点

1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。

三、建筑企业实施卓越绩效管理存在的问题

近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。

（一）企业领导认识不够，无法引起全员重视

建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够；有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果；有的建筑企业花重金聘请专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。

（二）缺乏全员学习和全员参与

卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。

（三）普遍存在过程绩效缺失的问题

卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果；再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。

（四）评价结果利用不充分，未达到持续改进

目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。

四、建筑企业实施卓越绩效管理的措施

（一）发挥领导带头作用，强化卓越意识

领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。

（二）坚持战略导向，统领管理活动

建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素；行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力；影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化；资源整合能力分析；企业内外部环境存在的风险因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。

（三）坚持顾客导向，提高顾客满意度

顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。

（四）履行社会责任，成为卓越企业公民

履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。

（五）重视过程与关注结果

建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.

参考文献：

[1]陆正明,曹水林,方静.企业“三合一”整合型管理体系的构建和实施[J].上海质量,2008(11).

[2]王洪秀.卓越之旅赢在执行——中建八局推行卓越绩效模式的实践[J].上海质量,2009(12).

[3]冯树玉.企业实施卓越绩效模式存在的若干问题及改进建议[J].中国质量,2015(4).

[4]高冬兰.持续推进卓越绩效模式建立评价和改进的长效机制[J].中国质量,2009(3).

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[关键词] 预算绩效管理 绩效评价 全过程 难点 建议

预算绩效管理是利用预算绩效信息设定统一的绩效目标，进行财政资源配置与优先顺序的安排，亦即通过设置相关指标，开展绩效评价，对执行全过程实施调整和控制，并报告其结果与目标符合程度，以帮助管理者维持或改变既定目标计划的一种预算管理模式。其核心理念是通过制定公共支出的绩效目标，建立预算绩效评价体系，逐步实现对财政资金从注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理。近年来，随着财政管理体制改革的不断深化，预算绩效管理日益受到各级党委、政府的高度重视。全面推进全过程预算绩效管理是财政改革发展到一定阶段的必然选择，是大势所趋、势在必行。

1 全面推进全过程预算绩效管理的基本要求

全过程预算绩效管理是将绩效理念融入预算管理全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分，主要包括绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理四个部分内容。在全过程预算绩效管理体系中，绩效评价实施管理处于一个非常重要的核心位置，起到承上启下的作用，一方面绩效评价是建立在绩效目标管理的基础上，如果没有事前设定的目标，绩效评价就没有了依据；另一方面如果没有绩效评价，事前设定的目标都没有了意义，评价结果应用和问责也就无从谈起。从评价对象来看，绩效评价分为综合绩效评价、部门绩效评价和项目绩效评价。综合绩效评价是对年度财政支出绩效的总体评价；部门绩效评价是对部门年度预算支出绩效的总体评价；项目绩效评价是对财政支出具体项目绩效的评价。

我国现行《预算法》规定：“国家实行一级政府一级预算”。全国共分为五级预算，即中央预算，省、自治区、直辖市预算，设区的市、自治州预算，县、自治县、不设区的市、市辖区预算，乡、民族乡、镇预算。中央预算由中央各部门（含直属单位）的预算组成；地方各级政府预算由本级各部门（含直属单位）的预算组成；各部门预算由本部门机关和所属各单位预算组成；单位预算是指列入部门预算的国家机关、社会团体和其他单位的收支预算。全面推进全过程预算绩效管理，要求各级财政部门、预算部门和预算单位积极扩大预算绩效管理覆盖面，逐年增加绩效目标管理范围和绩效评价项目，横向到边，纵向到底。

2 全面推进全过程预算绩效管理的现实意义

2.1 有利于推动政府职能转变和建设高效责任透明政府

预算绩效管理强调支出的责任和效率，是政府绩效管理的重要组成部分。推进预算绩效管理，要求政府部门在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，树立为民服务的理念，不断改进服务水平和质量，履行好经济调节、市场监管、公共服务、社会管理等政府职能，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务。推进预算绩效信息公开，有利于促进政府部门提高管理效率，改善决策管理和服务水平，进一步转变政府职能，增强政府执行力和公信力。

2.2 有利于提高财政资金使用效率和财政科学化精细化管理水平

预算绩效管理是财政科学化精细化管理的重要内容，是效率观念的拓展和提升。推进预算绩效管理，要求预算编制时申报绩效目标，实施绩效运行监控，加强绩效监督和结果问责，建立预算安排与绩效评价结果有机结合机制，把绩效理念融入预算编制、执行、监督管理全过程，既可有效缓解财政收支紧张的矛盾，又可提高财政资金的使用效益，是进一步提升财政科学化精细化管理水平的有力抓手。

2.3 有利于进一步完善财政预算管理和公共财政体系建设

推进预算绩效管理，增强单位支出责任，有利于提升财政预算管理水平，促进公共资源的科学合理配置，优化支出结构，节约公共支出成本，使用好有限的财政资金保障和改善民生，提高公共服务质量。推进预算绩效管理，更加关注公共部门直接提供服务的效率，有利于促进财政工作从“重分配”向“重管理”、“重绩效”转变，解决财政资金使用的绩效和支出责任问题。

3 国内预算绩效管理实践概况

3.1 财政部推动预算绩效管理的措施

财政部于2003年4月颁布了《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》（财教〔2003〕28号）；2005年5月，印发《关于部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》（财预〔2005〕86号）；2006年8月，印发《关于完善和推进地方部门预算改革的意见》（财预〔2006〕406号）；2009年9月，印发《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔2009〕76号）；2011年4月，重新修订印发《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔2011〕285号）；2011年7月，印发《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预〔2011〕416号）和《预算绩效管理工作考核办法（试行）》（财预〔2011〕433号）；2012年9月，制定印发《预算绩效管理工作规划（2012～2015）》（财预〔2012〕396号），并配套印发《县级财政支出管理绩效综合评价方案》和《部门支出管理绩效综合评价方案》。

2010年4月，财政部在预算司设立了预算绩效管理处，专门负责组织、指导全国预算绩效管理和绩效评价工作。2011年4月，财政部在广州召开首次全国预算绩效管理工作会议，提出要建立“预算编制有目标、预算执行有监控、项目完成有评价、评价结果有反馈、反馈的结果要运用”的预算绩效管理模式。2012年7月，财政部首次对中央部门和省级财政部门2011年度预算绩效管理工作考核情况进行了通报，广东、江苏、四川、浙江、河北、安徽、北京、云南、青海、吉林、福建、海南12个省市被评为优秀等级。

3.2 部分省市预算绩效管理实践简况

广东省通过“建立目标管理机制、建立绩效自评和重点评价相结合的机制、建立结果应用管理机制、建立竞争性分配绩效管理机制”，构建“事前绩效审核、事中绩效督查、事后绩效评价和问责”的预算绩效管理框架，推动本省预算绩效管理工作。江苏省将预算绩效目标编制完全嵌入部门预算编制流程，2010年6月颁布了《江苏省省级财政专项资金管理办法》（江苏省政府令第63号），将绩效管理的要求贯穿该办法全文，融入到专项资金管理的各个环节。浙江省政府决定从2012年度起，将预算绩效管理纳入省政府直属单位目标责任制考核内容，作为一类工作目标进行考核。河北省政府于2010年12月印发《关于深化推进预算绩效管理的意见》、《河北省预算绩效管理办法》和《河北省预算绩效管理问责办法》三个文件。安徽省实行“两手抓”，一手抓省级评价项目实施，一手抓市县评价试点，省级评价项目由2009年的16个扩大到2011年的56个，项目覆盖到省直所有重点支出部门，涉及财政资金从2009年的231.7亿元增至2011年的587.5亿元，市县支出绩效评价试点范围从2009年的2市10县扩展到2010年的所有省辖市和30个县，直至2011年在全省17个市和61个县全面推进。福建省积极探索并推动全省绩效管理工作，编印了《福建省财政支出绩效评价操作指南》和《福建省财政支出绩效目标编制指南》，2012年共有85家省直部门对105个财政支出项目开展绩效自评，涉及财政资金46.61亿元，“基础教育财政支出”和“就业专项资金”等项目的重点评价也取得一定成效。

4 全面推进全过程预算绩效管理的主要难点

4.1 在思想认识上，尚未全面牢固树立预算绩效管理理念

一些地方和部门领导对预算绩效管理工作还不甚了解，对全面推进全过程预算绩效管理的重要性和紧迫性认识不足，绩效理念淡薄，仍然没将工作重点放在效益和效果方面。多数预算部门和单位的绩效管理氛围尚未形成，业务处室与财务处室互相推诿，存在被动应付现象。

4.2 在预算级次上，县级及以下预算绩效管理工作开展不平衡

全国各地县及乡镇经济发展水平不均衡，财政收支规模差别很大。全国经济百强县财力较雄厚，多数能按上级部署重视开展预算绩效管理工作，并取得一定成效，但财力较差的县缺乏预算绩效管理的物质条件，存在畏难情绪，工作缺乏主动性。

4.3 在队伍建设上，缺少专业的预算绩效管理人才

预算绩效管理工作涉及项目业务、财务、效益等方面知识，能全面掌握这些知识的人员较少，特别是既懂项目业务、又掌握国家政策，既熟悉财政财务专业知识、又擅长信息处理，能对效益进行较好评价的高素质复合型人才更加缺乏。

4.4 在评价技术上，构建科学规范的绩效评价体系面临着诸多困难

评价方法对绩效评价结果的准确性具有决定性的影响。财政支出范围的广泛性和复杂性决定了绩效评价的多样性。指标体系、信息系统建设等相对滞后。许多项目不易找出可为各方接受的测量方法来衡量项目的目标或结果是否达到。评价技术不成熟，影响了评价结果的准确性和公平性。

4.5 在制度层面上，预算绩效管理法律法规和制度不健全

目前，在预算绩效管理方面的法律法规相对缺失，管理制度体系仍不健全，相关办法可操作性弱，对预算绩效管理的保障支撑不强。专家和中介机构参与机制、绩效问责制度不够完善。预算部门和预算单位在会计核算上，实行的收付实现制不能适应以产出为导向的绩效预算改革的需要。

5 全面推进全过程预算绩效管理的对策建议

5.1 加强领导，强化素质培训，树立预算绩效管理观念

各级财政部门要切实加强对预算绩效管理的统一领导，健全组织，充实人员，统筹规划，理顺工作机制，明确工作目标，制定具体措施。各预算单位要按照财政部门的统一部署，积极推进预算绩效管理工作。财政部门和预算单位之间要加强沟通，密切配合，形成工作合力。要健全培训机制，创新培训方式，加大预算绩效管理培训力度，增强预算绩效管理工作人员的业务素质。积极宣传预算绩效管理理念，增强预算绩效意识。

5.2 稳步开展预算绩效管理试点工作，力求重点突破

各级财政和预算部门要结合本地区、本部门实际情况，因地制宜，积极探索，采取先易后难、先简后繁的措施，对绩效目标设定、绩效评价实施等通过信息化处理方式逐步予以规范和统一，力求在重大民生支出等重点评价方面有所突破。不断增加编报绩效目标的项目和部门，逐年扩大评价的项目数量和资金规模，探索应用绩效评价结果，逐步实现绩效报告及评价结果在本部门范围内的全面公开，扩大向社会公开的范围，强化社会监督。

5.3 积极探索构建科学规范的绩效评价体系

强化财政和预算部门绩效评价的主体功能，积极探索引入第三方评价。创新评价方式，逐步建立自我评价与外部评价相结合、定量评价与定性评价相结合的多种绩效评价方式，确保绩效评价结果的权威性、公正性。建立完善绩效评价指标体系，逐步形成涵盖各类各项支出，符合目标内容，突出绩效特色，可细化、量化的绩效指标。收集和整理各类标准值，形成体现计划、行业、专业、历史等各方面特点的各类评价标准库。选用科学方法，合理设置权重分值，构建体现相关性、重要性、系统性、经济性原则的绩效评价指标体系，并实现绩效评价指标体系的共建共享。

5.4 逐步建立健全全过程预算绩效管理制度

加强预算绩效管理法律、法规和规章制度建设，为全过程预算绩效管理顺利开展提供有力的法律保障。在修改《预算法》时，增加预算绩效管理的约束性条款，为开展预算绩效管理奠定必要的法律基础。建立涵盖绩效目标、绩效监控、绩效评价、结果应用各环节的管理制度，健全社会中介、专家、数据库和档案等管理办法。制订系统、规范的绩效管理工作流程和操作细则，明确各相关机构和人员在预算绩效管理工作中的职责。

参考文献：

[1]李毅，白志平，智荣卿.全过程预算绩效管理的理论与实践探索[J].经济研究参考，2011（64）：69-73.

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关键词 绩效目标管理考核实践经验

开展员工绩效目标管理工作，可以克服工作的盲目性和随意性，防止“虎头蛇尾”现象的发生，有利于加强对员工的管理与监督、激励与约束，全面、客观、公正、准确、规范、高效评价员工履职情况，激发员工的潜能和工作热情。因此，对员工开展绩效目标管理与考核，越来越受公司（企业）的青睐。为了使员工绩效管理工作切实可行，公司（企业）纷纷制定出台更为科学、合理的员工绩效目标管理实施细则。笔者作为兼职人事经理，曾参与其中，对开展绩效目标管理工作有了一些更深的认识和看法。

一、开展绩效目标管理，关键在于制订科学、合理的目标。

从第一次月度考核来看，个别科室对制订目标的认识有一定的偏差。如有的科室就把一些工作过程的描述作为本科室的工作目标，而没有设定该项工作的完成结果是什么。如项目室制订的一个分项目标：开展**项目市场调查。这样的“目标”是无法考核的，因为我们并不知道是如何进行市场调查的，甚至可能到了月底我们连他们去没去做市场调查都无法断定。而正确的目标设置应为：开展市场调查，并提交《市场调查报告》。这样的目标就非常明确，并且，可以依据所设的目标提出具体考核的标准，明确报告提交的时间、报告的内容、报告所涉及的数据的准确性等等。

为避免各科室在设置目标时产生类似的偏差，需对各科室所制订的各项工作目标提出相应的要求，目标的制定需把握如下原则：一是目标必须具体，在工作的“关键绩效指标（KPI）”栏内要明确工作项目的产出结果。二是目标必须可以衡量，在表中“评分规则”栏内要明确工作项目的量化标准。三是目标必须具有明确的时间限定，在工作“完成情况描述”栏内要明确工作项目的截止日期。四是根据完成目标的难易程度及其重要性，为工作项目设置相应权重，权重之和须为100%。这样当每项工作完成后，我们就可以对完成的结果进行考核。

员工绩效目标考核时，由于受客观因素的限制，所制定的目标是否能够完成，不在于科室（个人）努力以否，那么对这些工作任务又如何设置目标？如何考核？个人的看法是：

设置目标要注意一个很重要的原则：目标必须是可以达到的。也就是说设置目标的前提条件是该项工作经过科室（个人）的努力，是肯定能够实现的。

如果某项工作受客观因素限制，我们无法确定能否完成。那么是不是我们就不对该项工作提要求、进行考核呢？肯定不是。对于可以明确的工作，我们可以侧重于结果管理，通过设置目标，进行考核。

二、开展绩效目标管理，重在抓落实，做好分解，强化全过程和各环节的执行。

目标管理的精髓在于科学地处理了实现目标的过程，过程孕育结果，结果检测过程。将总目标逐步分解、逐条落实，逐项完成，可以将目标分解至全体员工，通过层层传递，达到人人身上有指标，为实现目标共同奋斗；还可将目标分解为周工作安排、月度工作计划、年度工作计划。在确定各项工作目标的同时，要强化绩效目标考核，制定完善具体的操作性强、双方均能接受的考核标准。这样不仅便于考核期满后能对工作结果进行评价，也能使各科室、员工清晰明了单位对工作的具体要求，从而在工作中能做到心中有数，有的放矢。标准的设立一是要清晰明确，避免导致员工对目标理解产生歧义或困惑；二是考核标准要客观，并尽可能量化。不能量化的要予以状态描述；三是标准之间要协调，不能相互冲突；四是考核标准要全面，构成完整的考核体系；五是考核标准必须有效、可信并能为考核双方所接受。另外，由于有些工作项目相当复杂、实施的难度很大，考核的标准难以做到精确，在此情况下需对此类目标设置考核标准时采取一些灵活的方式，不必每项标准都要做到细化和精确。

三、开展绩效目标管理，要进一步精细化考核工作。

1、考核什么？这实际上是考核目标的设定问题。兼职人事经理应对考核目标、考核标准设定的科学性、合理性进行把关。必要时可会同领导及其他有关人员对工作计划进行研讨后，提出参考意见。

2、如何考核？就是说我们怎样对工作进行评价的问题。这需要在考核前针对考核目标提出评估标准（考核标准）。在工作完成后，参照事先拟定的标准进行评估。兼职人事经理可以要求科室提交证明工作业绩的相关材料。兼职人事经理也有权向有关科室收集考核材料，以保证考核结果的真实性。兼职人事经理根据考核材料并参照事先所设定的考核标准对业务科室、员工上月目标的完成情况（有客观依据的）进行评价，并提出考核意见；如有必要兼职人事经理也可召集有关科室及人员对科室、员工目标的完成结果（无明显客观依据的）进行界定。

3、谁来考核？对于同一工作结果，不同的人来评价，肯定结果不会相同。那么到底谁说了算呢？个人认为可以分两种情况进行：一是如果工作结果是客观的（如数据等），那么就是这些客观的依据说了算。二是有些工作结果没有客观依据，那么按照客户至上的原则，就是客户说了算。这个客户可以是内部客户也可以是外部客户。当然，每位员工的终极客户都是公司（公司给员工发放薪水），因此公司对每位员工拥有最终考核权，而代表公司的各级领导，则是最终的考核权人。所有员工的考核，由所在单位的领导进行最后的审定。兼职人事经理负责向单位领导提供相应的、全面的考核资料，以便做出正确的评估。

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【关键词】员工自身价值 kpi 绩效管理体系

1.引言

在工业经济时代，物质资本和金钱资本是实现剩余价值的最大化，物质资本是财富创造的核心因素；在新经济时代，物质资本和金钱资本围绕着人力资本来实现价值最大化，掌握新技术、新知识、新技能成为了财富创造的主体。随着知识的进步，在当今的企业中有许多有新知识、新技能、有才干的人才，但他们却因为绩效考核的不合理，出现了工作热情低沉、工作不认真、敷衍了事的状况。例如，德能勤绩考核模型，是从“品德、能力、勤奋、成绩”四个维度出发，分解出若干个指标对员工进行的绩效考核。这是前几年国内普遍采用的一种考核模型。德能勤绩考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情分严重，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高，考核结果与企业实际情况相背离。传统绩效管理评价体系存在着许多不足，有必要建立新的绩效管理理论和方法，进而适应企业发展的要求，迎接新经济时代的挑战。

2.绩效管理的国内外研究现状

2.1西方国家企业企业绩效管理的发展

从19世纪起，随着西方资本主义企业的产生，绩效管理作为企业管理的必要工具，也随之得到了不断的发展。西方企业绩效管理发展过程大致可分为成本绩效评价、财务绩效评价和企业绩效评价创新三个阶段。

2.2欧美的西方国家企业绩效管理的实践

西方企业的绩效管理早期应用较多的是财务指标和投入产出计算。但是随着企业经营模式的调整和转变，绩效管理逐步发展到平衡计分卡和绩效棱镜方法的使用。

2.3我国企业绩效管理的实践与探索

我国绩效管理的实践探索经历了一段漫长而艰辛的路程。20世纪70年代，我国对工业经济评价指标体系进行了多次变革。在十四届三中全会后，我国建立了以相对比率为基本内容的企业绩效评价方法。中国的发展是迅速的，企业发展形势和国际趋势都呼唤着中国企业更好的进行绩效管理。

3.绩效管理的作用

绩效管理的最终目的在于绩效改进。绩效评价的积极目的是使员工了解业绩目标于企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工在执行企业任务时认识和利用自身的全部潜能来提高工作业绩。

3.1绩效管理是提高组织绩效的有效手段

在日趋激烈的市场竞争中，企业要想保持竞争优势，必须不断提高整体效能和绩效。传统的绩效已经不能适应新环境的要求。绩效管理能够清楚及时的反映组织重要的管理活动，实现对绩效目标的监控，及时发现问题并给予纠正，进而提高实现绩效目标的效率和降低管理成本。

3.2绩效管理有助于推进占率的实施和组织变革

绩效管理是组织战略实施的执行工具，它将战略转化为具体的定性目标或定量目标。在组织变革的过程中，绩效管理的“指挥棒”作用就能让组织的成员行为、态度发生有效的改变，引领他们向着组织期望的方向前进。

3.3绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作

绩效管理是各级管理者与员工互相沟通与合作才能的完成的过程，而这本身也是绩效管理的重要作用之一。例如，上级与下级之间的目标分解与确认，可实现有效的授权；上级可以向下级提供有效地辅导和反馈。

3.4绩效管理有助于员工个人发展

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，在工作中员工能得到激励，学习新知识，新技能等方法提高自己的工作能力，进而取得最理想的绩效。这也是本文研究的重点。

3.5绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化

优秀的组织文化会对绩效产生强大的推动作用；反之科学的绩效管理体系也有助于高绩效组织的建设。

3.6绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理可以通过设定科学合理的体系，为组织和个人确定了努力方向。在绩效评价中要对组织和个人进行客观公正的评价。绩效反馈阶段中，在企业正常的运营下，新的目

应该优越前一目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

3.7绩效管理促进管理和业务流程优化

企业管理涉及人和事的管理。对人的管理主要是约束激励，对事的管理就是流程管理。流程管理就是一件事或是一个业务如何运作，涉及因何而做、有谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在这四个方面进行不断调整。从而使组织的绩效提高，进一步优化了管理和业务流程。

3.8绩效管理保证组织战略目标的实现

一个成熟的企业一般会有较清晰的发展战略。会有年度运营计划，年度经营计划又会延伸出季度运营计划、月度经营计划。这样组织目标就会逐级分解量化，大家就会努力克服困难，最终实现组织的目标。

4.以价值为核心的管理理论模型

美国宾西尼亚沃顿（walton）商学院的罗伯特 豪斯（robert house）教授和他的同事们根据以往的领导理论和多年的实证研究提出了以价值为本的领导理论。被领导所信奉、并已经被融入企业文化中的价值的坚定共享和强烈认同，也就是持有明确价值观的领导者，通过明确表达远景，向组织和工作注入自己的价值观，使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤醒跟随着对集体和集体远景的认同，导致被领导者自我价值的提高。

以往的绩效管理理论都是只注重工作本身或是员工自己感觉，员工的自我价值和企业的领导价值会因为绩效管理的失误而达不到一致，对员工的激励效果不明显，那么绩效管理的诸多作用就不会体现出来。因此只有建立以实现企业价值与管理者价值、管理者价值与员工价值高度统一的局面为核心的绩效管理理论，才是综合的绩效管理理论。本文主要研究管理者价值与员工价值的统一。只有员工的价值得到体现与升华，才能把最小的工作也做好。虽然员工自身价值看起来似乎是最小的单位，但它却决定着最终整体企业的价值。 当然这三者之间是相辅相成的，只有掌握好这三者之间的关系，才能更好的为企业服务。这三者之间的关系如下图所示。

5.以价值为核心的管理理论实施的重点

5.1目标认同管理的四项原则

凡没有得到管理者与被管理者双方认可的目标，不能称之为绩效目标，不能作为考核目标；凡是双方认可的绩效目标，应该有量化或质化的标准，并且双方的理解应该一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确定评估标准和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。

5.2量化与质化目标

在绩效考核中，凡是能够量化的目标就量化它，但不能量化又非常重要的指标我们就要质化它。把目标量化或质化到具体，才能使员工清楚明白企业和管理者的价值取向，从而使自己的价值取向有了明确的方向。例如：低质量承诺书说2008年3月1日早上八点向您提交我所负责起草的a项目可行性报告。高质量承诺书说本人承诺2008年3月1日我所负责的起草的a项目可行性分析报告被公司总经办审批通过。通过这两个承诺书我们不难看出低质量承诺书只是说到3月1日交上去，或许4月1日、5月1日也不能通过审批。

5.3工作目标的沟通

只有企业领导与员工沟通好了，才能实现企业、管理者、员工价值取向的高度一致性。工作目标沟通的步骤：沟通前进行充分的准备，沟通中注意估量员工的绩效能力，明确沟通的目的，通过沟通达到共识，注意面谈技巧的使用。工作目标沟通的环节：①概述讨论的目的和有关信息。包括讲述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望等。②鼓励员工参与并提出意见。包括倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问摸清员工的问题所在；对员工的抱怨要进行正确的引导；站在员工的角度了解对方的感受等。③讨论每项目标并达成一致。包括鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限等。④就行动所需要的资源达成共识。包括帮助员工去克服主观障碍；直面与目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源等。⑤总结讨论结果和跟进日期。包括确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度等。

5.4绩效目标的过程管理

国内很多企业的高管都是一无是处的领导，他们每年制定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与、控制

。所以，中国有许多的企业经营管理不善，原因就在于对过程管理的失控，整个公司不在控制之中。在这样的前提条件下，试想制定更多、更明确的指标也是徒劳枉然。目标过程管理有六环节：

（1）讲授。具体内容有使员工明确公司、部门及个人目标；及时的纠正现场工作的不良行为；讲授工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让部属立即明白操作要领。

（2）演示。具体内容有明确的告诉对方演示的目的；“我是这样做的，要不要试试？”；随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目标进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方共处一个位置和方向。

（3）让对方尝试。具体内容包括邀请对方用新的行为尝试一次；对方的行为应该有明确的时效性；尝试过程中不会打对方的提问；不轻易支援并鼓励对方。

（4）观查对方的表现。具体内容包括要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是懂得了精髓；判断行为有无旧行为的痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代庖；用记录观察到的行为方式。

（5）称赞和指导。具体内容包括不要轻易给予下属肯定或是赞扬；对下属主动地努力应当给予肯定；对于明显的行为转变给予赞扬；不是赞扬对方的人而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败的原因，再次演示指导；没有谁就可以一次掌握新的要求。

（6）跨部门工作会议。具体内容包括用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各职能部门间的管理成本；定期召开各部门的工作协调会；通过协调达成一致协同作战；绩效管理必须要考虑团队的绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。

5.5把握关键业绩指标（kpi）

无论是什么事物，总是有主有次之分，业绩指标也是如此，企业应该根据企业不同时期所处的环境背景以及公司的自身经营状况设定当期的关键业绩指标。主次分明，有所重点，使员工明白什么时期、哪些指标是关键业绩指标，并为了实现关机业绩指标而努力，这样才能有利于企业的发展。这些关键业绩指标可以分为：财务业绩指标、客户绩效指标、内部绩效改善指标、员工学习及成长指标等。每个指标可分得不同的比重，而每个指标又可以细分成若干个小指标，这些小指标又在各自的大指标中分得不同的比重。如果有必要还可以继续向下分级。这样最后分到员工手里的工作就都保证了上面所提到的“量化质化”原则。

5.6薪酬管理

薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家企业能够说他们能使员工在薪酬方面的满意度达到百分之百。究其原因，主要来自公司和员工。对于企业方面，对于不同时期、不同环境下的薪酬体系都不同。对于员工方面，员工要求的是公平，多一分少一分也是不公平，可是无论是怎样的薪酬体系都不可能使每个员工都满意。这就要求管理者利用合理的方法和技巧来说服员工，并设计使企业、管理者、员工的价值观高度一致的薪酬管理系统。使员工了解每种薪酬系统实施的必要性，让他们能从心底里服从每个时期的各种薪酬系统。例如，在企业的开办期，企业需要“老黄牛”式的员工，因而要设计勤奋的人得到报酬多的薪酬体系，使员工自身的价值得到体现。

6.总结

随着企业自身的发展趋势和外部经济环境的影响，良好的绩效管理体系对企业的发展和强大越来越重要。也因此本文试图从员工价值方面入手，通过实现员工价值来逐步实现管理者价值和企业价值。建立更适合当代企业的绩效管理体系。知识是第一生产力，人才是知识的载体，所以建立健全使员工感到有价值感存在的绩效管理体系是当今注重人才时代的必然。除了本文强调的以员工价值为核心的管理理论实施的重点外，我们还可以通过员工能畅所欲言；能够找自己的意愿来工作；表现自我个性；从事多变的工作；公平对待下属；懂得聆听下属等方法来实现员工自身价值的展现和提升。总之，要围绕员工价值根据企业自身状况和经济环境，通过多种方法来建立以实现员工价值为核心的绩效管理体系。

参考文献：

[1]刘大为.《现代企业人力资源价值计量研究》.中国社会科学出版社.2009

[2]王海燕，姚小远.《绩效管理》.清华大学出版社.2012

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一、制定管理制度应当突出人性化

以制度管人，以制度管事，制度面前人人平等；表彰遵章守纪行为，违反制度必究，是现代管理的重要体现。要实施好学校管理，必须做到制度先行，建立健全各项规章制度，确保学校的各项工作有制度可依。就目前来说，除个别新建学校外，每个学校都有一整套体系完善、内容齐备的管理制度，但在具体实施过程中，却又会出现不同的问题，有很多问题得不到很好的解决，以至于不得不遇到具体问题仍然需要具体分析，然后再拿出有针对性的办法。这样一来，在处理问题过程中，就有可能出现尺度不统一的现象，影响到制度的权威。例如，对教师的绩效管理，如果不能充分体现多劳多得、不能体现每门课程和课程量的不同，不能体现不同岗位系数的合理性，就很难得到教师们的认同，从而会产生负面作用，甚至会引发教师之间的矛盾。因此，在制度设计方面，应当充分体现公平公正的原则，充分体现以人为本的管理理念。要实现这一目标，就必须在制度体系建设过程中广泛调研，广泛征求大家的意见和建议，把制度的制定过程作为统一思想、形成共识的过程，只有前期讨论充分、论证科学、考虑细致，后期的执行才能够顺利，否则的话，一个不成熟的制度注定只能成为一纸空文。对学生的管理制度同样如此，在制定过程中，需要站在学生的立场上，紧密结合学生实际，把促进学生健康成长作为核心目的，这样才能让学生自觉遵守。

二、管理制度重在落实

再好的制度如果不能得到很好的落实，自然也没有什么用处，只会沦为装点门面、应付检查的“花拳绣腿”。首先，要坚持做到有章必循，违章必究。在建立健全规章制度的基础上，加大对制度体系的宣传贯彻，达到人人皆知，教育和引导大家树立按制度办事的意识，用制度规范自己的行为，自觉维护制度权威。作为学校管理者，所作出的每一个决策，都要依照制度要求的程序来进行，决不能临时动议、草率决策；在制度缺失的情况下，首先要建立制度，明确规则，这样才能确保决策的有序和科学。对违反规章制度的个人和行为，要严肃查处，而不能朝令夕改、因人而异。其次，要公平公正公开，制度面前人人平等。不仅制度的制订过程要公开，制度的宣传贯彻要公开，制度的实施过程更应该公开，让制度在阳光下运行，按照对事不对人的要求，对违反制度的行为进行处理。即使有些制度在制定的时候先天有些缺陷，如果不是原则性的问题，都应当尽量维护制度的严肃性，而不能为了一己之私利而肆意放宽制度或者条款要求，导致不公平现象的发生。对于制度在执行过程中遇到的问题，可以在执行之后采取补救措施，比如修订和完善、对处理对象施以其他方面的救济等。第三，要加大对制度执行情况的检查力度。定期对各项制度的落实情况进行检查，特别对于依照制度进行处理过的人和事，有必要进行梳理和总结，做到处理到位、分析到位，及时纠正存在的不足，并加以完善。制度的执行要靠大家的共同努力，尤其是各级管理人员要起到示范作用，以身作则，凡是要求教职工遵守的规章制度，学校的管理人员均不能享有特权而践踏和破坏制度，要用自己的实际行为举止为广大教职员工做出良好的榜样。特别是中层管理人员，既是制度的制建者，又是制度的执行者，同时也是制度的执行对象，要更加体现公正无私的精神，不能将个人生活的不愉快和私人矛盾带到工作中，不对任何教师产生偏见，切实尊重每一位教师，以诚待人、以理服人，对各项规章制度的贯彻实施有着非常重要的意义。

三、管理学生应当以人为本

新课程理念的核心要求是促进学生健康成长，一切为了学生，为了学生一切。因此，在学生管理方面，也必须遵循和坚守这一理念。首先，涉及到学生的管理制度，要保护绝大多数学生利益，充分体现优质服务的原则，把服务学生、方便学生放在第一位。有的学者认为，新课程所要求的现代学校管理核心应当包括两点：一是关注人的需要与发展，强调人的积极性和创造力的发挥；二是追求管理过程的激励价值，关注人的尊严和价值。因此，要从保护学生成长的角度，建立起适应学生成长需求的管理制度体系。以学生学业成绩评价机制建设为例，既要包括学生的考试成绩，也要包括道德品质、学习能力、合作能力、运动与健康、审美能力等全方位要素，而不能单纯以分数论英雄。其次，要鼓励学生自我管理，为他们提供宽松的制度环境。在制度设计上，要构建以班级为单位、以学生自我管理为核心的学生管理机制，建立和健全校学生会、年级学生会、班委会各项工作制度和组织体系，赋予他们各自的职责，特别是建立学生管理过程中问题处理机制，必要的时候引进教师的指导和帮助，教育和引导学生自己的问题自己解决。在学生自我管理过程中，既要放手、放心，又要关注、关爱，不仅要从制度层面保证学生干部自主行使职责，又要及时关注他们管理过程的细节，给予指导和帮助，防止放任自流、误入歧途。再次，对学生实施管理要以爱护为主。青少年时期正是思想活跃的阶段，他们缺少必要的人生经验，看问题、做事情难免会出现这样或那样的过失，在实施管理过程中，要爱字当头，从有利于学生长期发展的角度，能够口头批评的就不要书面批评，能够通过教育解决的就不要上升到纪律处理的层面。当然，爱学生绝不是只爱某些人，是要爱全体学生，如果有个别学生因为违反纪律影响到其他学生的学习和生活，就必须以大多数学生的利益为重，该严肃处理的还要严肃处理。

四、学校管理需要规范和精细

管理是一门科学，需要以科学的态度来对待，容不得半点儿戏。首先，要始终保持严谨求实的作风。认真对待制度的形成、落实、评估，实事求是，客观严谨。哪怕是一件细微的事情，都要用制度的要求去衡量，防微杜渐。其次，要规范制度的操作，严格程序，严格标准，不能随心所欲。有时候，我们会认为有些事情无关紧要，就不注重管理过程的规范化，如果形成习惯，就很容易导致大的失误。对于有明文规定的，要按照制度要求实施；对于没有明文规定的，要经过大家讨论，明确程序和要求，避免个别人说了算。再次，要追求精致管理。对教师实施精致管理，可以通过制定工作手册，开展教师岗位培训，实行量化考核、奖惩兑现的方式来进行，其中培训是基础，明确工作标准是关键，考核兑现是保证，三者缺一不可；对学生实施精致管理，可以通过耐心细致的思想工作，取得同学们对各项管理制度的理解和支持，教师加强对班委会、学生会工作的指导，提高学生自主管理规范化管理程度，特别对学生自主开展的各项活动，在制订方案过程中教师就要及时给予指导，在实施自主管理的过程中，更要更多地关注，尽量防止和减少因管理过程中的失误和疏忽。应该说，一所学校管理的规范化和精细化程度，标志着管理水平的高低，作为学校管理者，应当在这方面多付出一些努力。

五、学校管理需要有相应的文化氛围

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关键词: 营销专业 市场营销 时间管理 记忆方法

不久前我参加了营销专业高三对口单招生的学情分析会,学生们在谈及专业课《市场营销》的学习时,对必须记忆那么多的专业知识感到十分困难。同学们普遍反映:自己的学习没有计划性,或者有计划但却无法坚持;记东西特别慢,忘得却很快。个别学生在谈及自己的努力与记忆效果不佳时哽咽了,有的还流下了眼泪。作为专业课老师,我也陷入了沉思:平时讲课关注知识的解析较多;而对于学习的方法、记忆的技巧方面对学生的指导很不够。此后我作出了改变:在教学中开始增加针对同学们学习方法、记忆方法的分析指导。

营销专业的理论学习中概念性的东西特别多,记忆它们是必须的,也是学好知识的基本保证。我告诉同学们要想记得快、记得久,那是有前提的:你必须有很强的学习动机,这样你才会愿意将时间投入到学习中去。接下来记忆知识其实就是对学习时间的管理与记忆方法的运用而已。

一、学习时间的管理

学习时间的管理,就是指学习的计划性,以及对学习计划执行中的有效控制。其中最重要的是关于计划的制定,应注意两点。

首先是计划不必过细,但安排的内容要少,特别是开始时一定要少到可以轻松完成才好。因为人的本性是好大喜功的,做计划时极易自我膨胀,安排的内容太多,一旦无法完成,就会灰心失望,挫折感增强,一切就会回到从前――无计划、无目标的状态。所以我要求学生拟定好计划内容后,先去掉一半的任务,再去掉余下的二分之一。如此一来方可保证能顺利完成。

其次是计划要按时间相对固定内容,即每一天的某个时间最好做相同的事情。比如想早操前背概念,那最好天天如此,这就易形成习惯。人都是有惰性的,形成了习惯就容易突破惰性,就不必担心坚持不下去了。

关于执行计划过程中的控制问题,我认为最重要的是每一步之前一定要有准备。比如早晨起床前要想好到校后计划要做的事,如此就会比较有效率,而不至于到校后很长时间不知道该做什么,计划也就容易得以实现了。

二、记忆方法的运用

要提高记忆的效率就应讲究记忆方法。我把专业知识的记忆方法分为两大类:一是科学地“重复”;二是具体的记忆技巧。

有人可能不以为然:“重复”算什么记忆方法,可是我给同学们的口号却是:“重复是打开记忆大门的一把万能钥匙!”无论你的具体的记忆方法巧妙与否,想要达到长久记忆的目的,重复就是唯一途径。就好比我们要记住一个人,最有效的方法不是盯他一个小时,而是经常见上几面,那样了解会更透彻,印象会更长久。当然重复也要讲科学,根据“艾宾浩斯遗忘曲线”:遗忘率随时间的流逝而先快后慢,特别是在刚刚识记的短时间里,遗忘最快。所以我们要及时复习,复习频率也应先快后慢。

在具体的记忆技巧方面结合本专业知识的学习,我向同学们推荐了以下几种方法。

1.文字图表化

科学研究表明,人的左脑主管文字,右脑主管图形。因而文字图表化不仅是记忆形式的转变,而且是左右脑记忆的切换,且图形比文字更容易记忆。比如在讲网络营销中电子商务的分类时,按电子商务的参与对象可以分为五大类用字母表示即:BtoC的电子商务、BtoG电子商务、CtoG电子商务、BtoB电子商务、CtoC电子商务。

我帮同学们设计了一个简单的图,如下:

在这个知识点上文字虽然并不复杂,但要想记得快且久,显然不如图形更容易一些。类似的能图表化的知识还是很多的,同学们逐渐尝到了甜头,开始有意识地自己去创造了。

2.形象记忆法

就是将知识与生活的场景相联系,展开想象对知识形成立体的印象,来帮助记忆。比如:在讲人员推销的步骤时,我让同学们想象自己就是一个推销人员,这样就能很快地掌握整个推销的过程,对其中最困难的步骤也好理解,且不容易遗忘。

3.分类记忆法

有时一个知识有很多要点,要去记忆有些困难,同学们在对知识进行分析的基础上按一定的逻辑进行分类记起来就比较容易了。比如:在讲宣传报道的作用时,我让学生把五个作用分成两个部分,前两点是针对新产品的,后三点是针对企业形象的。

4.关键词法

对一些知识点较多的内容,我们还可以从中抽取几个关键词来帮助记忆。比如:选择中间商的条件共有8条,我从每一条中各抽取一个关键词组成一句话:“接利技术,有经济运。”每个字拓展开来就是整个知识了。

5.对比法

对比学习法在营销学的学习中有着特殊的作用,一方面这是一种记忆方法,另一方面这也是高考考查的重要方面,考题中的选择题、判断题等都是考查易混淆知识的,如果平时就能把这些知识对比学习,那么考试时做题就容易了。对比学习方法很多,也可以和图表结合,把相近的知识做成表,学习起来就直观好记了。

以上这些常用的记忆技巧极大地提高了同学们的学习兴趣,降低了记忆的难度,提高了学习的效率良好的学习效果,进一步引导同学们去创造适合自己的记忆方法。

三、时间管理与记忆方法的关系

在营销专业理论知识的学习中,我认为时间管理是属于战略层面的,而记忆方法是属于战术层面的,它们相互配合才能取得最佳的学习效果。

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[关键词]：九年一贯制；利与弊；建议

《国务院关于基础教育改革与发展的决定》中指出有条件的地方，可以实行九年一贯制。所谓“九年一贯制”学校，通常指该校的小学和初中施行一体化的教育，小学毕业后直升本校初中，九年一贯制学校的年级通常被称为1年级、2年级……，至9年级。随着城镇化建设的推进，人口出生率的不断下降，目前我校就是这样的一所九年一贯制学校。我校在职教师74人，中小学学生1300人左右。小学部17个班级，中学部9个班级。那么，九年一贯制学校办学存在的利弊有哪些呢？又如何客观的才能减少负面的影响？现就我校实际进行分析。

一、九年一贯制学校的利与弊

（一）、有利的一面

1、有利于义务教育的均衡发展。近年来，在推动义务教育全面普及的同时，党和政府积极推进义务教育均衡发展。2005年，教育部专门印发《关于进一步推进义务教育均衡发展的若干意见》，明确要求把义务教育工作重心转到均衡发展上来。九年一贯制学校弥补了中小学分散办学的不足，集中了中小学的办学优势，合理利用教育资源，有利于义务教育的均衡发展。

2、有利于教育教学的改革。实行统一的学校行政、教育、教学管理。学校管理人员由原来的两套领导班子精简为一套班子，相对来说教师所占的比例就扩大，投入到教学一线过程中的资源和精力就会更多。我校现有校长、副校长、德育主任、教导主任、副教导主任共计五位行政，如果分设中小学学校，那就要10人来承担相应的行政工作。

3、就近入学、取消招生考试、缓解了小升初的压力。本镇全体小学生升初中不用考试、选拔，学生直接升入我校初中，家长不用向城里那样操心孩子就读那所初中，孩子也就没有升学的压力。

4、能较好地体现教育的连贯性。在九年义务教育过程中，学校的办学理念、教育教学方式可以从基础年级抓起，学生从一年级至九年级，相继完成小学至初中教育，其间也不间断。

（二）、有害的一面

1、对教师管理的影响。由于九年一贯制学校大多由原中小学合并而成，其教师也是大体由原来的中小学教师组成，一贯制后，虽然人都在一个学校里，但是各人的心理角色转换却并不那么容易。“一贯制”教师的思维常常受到“定势”的影响，面对这样的话题，中小学教师的意见常常有较大的分歧。小学教师常常讨论的是在小学很好的学生咋到了中学优生就愈来愈少了呢？同样中学部的老师也常常在议论，小学教的学生为什么基础就没有打好呢？九年一贯制是学校规模的扩大使得学校年级跨度大，教师在中、小学融合后，管理难度增大，小学教师参与考核的学科只有语文、数学、英语，但是对于中学的教师来说，他们面临的没一节课都是要考核的科目。并且经济待遇、考核标准、人事编制等问题也对教师管理带来相当的难度。尤其对教师实行了“绩效工资”后，要求优绩优效，但是在实施的过程中，中学教师课时负担量比小学高，实际效量却要低。这些问题处理不当同样会影响到教师工作的积极性。

2、对学生管理的影响。学校也无相对独立的教学环境，中小学生会相互干扰。同处一个学校学生年龄跨度大，最大的15岁左右，最小的只有6岁，这样小学生就很容易被初中生影响，特别是女同学，变的爱美，讲究时尚，小学生成人化，失去了那份天真与可爱。另外，学生所处的环境相对固定，具有相当的封闭性。学生的环境适应能力没有得到锻炼。在一个学校一待就是九年，也太漫长了！且不说小学生没有了学生的目标，仅说六年级学生吧，他们恐怕再没有毕业回报母校的激情与豪言了；初一学生也没有了初入新校的那种紧张与新鲜感了吧。一切都太平静，平静得如同一潭秋水！

3、对学校管理上的影响。九年一贯制学校小学部往往容易被忽视，因为小学生没有升学任务，上级主管部门评价学校多看一个学校初三的成绩，这样会在很大程度上倾向于中学。在授课时间上，中小学不同无法则取，按初中生学习任务来定时间每节课45分钟小学生坚持不了，按小学生学习任务来定每节课40分钟中学授课时间又不够。对于做阳光体育课间操来说到底是中学的还是小学的呢？九年一贯制使学校规模扩大了。一贯制后，“中小学教师”分散在多个办公室。如何才能确保即时掌握教师中的各种动态，实施高效的教师管理？这同样是管理者不得不面对的一个课题。很多方面都不应同样对待，而事实上又不得不整齐划一。

4、领导素质对教师管理的影响。对管理人员的能力是一个极大的考验。由于九年一贯制学校的领导大都是原中、小学的领导，原先小学的领导对中学教学不了解，对“中学老师”不熟悉；原先中学的领导则对小学教学不了解，对“小学老师”也不熟悉。由于跨度较大，既要懂小学，又要懂中学的管理人员难免在教师管理中缺乏必要的权威性。

二、几点建议

对于九年一贯的办学体制对教师的全面影响是客观存在的，那么如何减少这些负面影响？谈几点不成熟的建议。

（一）领导教师观念要全局、统筹。

“人心齐、泰山移”充分说明了全体领导和教师全局观念的重要性。在“一贯制”学校里，管理人员的素质首先应该体现在顾全大局上。为此，要特别强调校领导要从学校的大局出发，当好沟通“中小学教师”的桥梁，在“中学老师”面前多谈谈“小学老师”合理的成分。同样，在“小学教师”面前要多谈谈“中学教师”的尽力之举。“中小学”老师间的互相了解与理解必将不断增加，这一定能有效地推进学校办学内涵方面的“九年一贯制”。多让教师们换位思考。有了领导的全局观念，有了“中小学领导”的换位思考，才会有“中小学教师”的人心一体化。另外，校领导要能吃亏，利益面前让教师先上。九年一贯制的办学模式只有建立在全校教职工人心“一贯制”的基础上才能最大限度地发挥其优势。

（二）决策要民主，规范。要妥善解决因体制变化造成的教师管理中出现的问题，光靠几个领导的力量是远远不够的。特别是一些关系到教师切身利益的问题，如：年度考核细则、教师晋升晋级、年终绩效工资分配等，更应放手让大家讨论。“面临重大决策开教代会”，“遇到难题让教师讨论着解决”，这同样是九年一贯制学校最基本、最行之有效的管理手段。另外校领导还要能放权，不能事事把权抓住不放，该工会主席处理的自己绝不插手，该教导主任安排的就教导主任去安排。放权既是对下属工作能力的肯定，也是广集善意的举措。

（三）学校管理要分段。九年一贯制学校，在强调“一贯制”的同时，也必须承认不同年级段之间的差异。六七岁的儿童不同于十六七岁的少年，教育不同年级段的学生对老师的要求有着诸多不同。因此，九年一贯制学校中的教师管理应在强调共性的同时，兼顾其个性。要做到这一点，“分段管理”不失为一种好方法。分段的形式可以各不相同，如：三、三、三制，即一至二年级为一段，三至六年级为一段，七至九年级为一段。分段管理”不但能有效地避免因学校规模扩大给教师管理带来的诸多不便，而且还有利于发挥各管理人员的长处，提高管理效益。我校针对不同年级学生的年龄特点，一、二年级年龄小特点，每天放学时间为2：05，三、四五六年级为3：05，七级为4：05，便于家长接送，取得较好效果。当然，分段不等于分家，分段管理不是各自为政，它强调的是“一贯制”前提下的分段.这种管理，在尊重各段个性的同时特别要注重各段之间的衔接.

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关键词：中小企业；财务管理；经济效益；关系

一、中小企业财务管理存在的问题

1.缺乏应对危机的能力，资金压力大

当前，欧洲深陷政府债务危机的泥潭，美国经济复苏缓慢，国内经济受前几年为应对全球金融危机而采取的刺激政策的结果等因素的影响，增速下降明显。由于中小企业规模、管理水平等因素，在面对不利市场环境时，往往受到的影响更大、更深远。目前，国内经济下行压力较大，中小企业的生存和发展陷入低谷。主要表现为流动资金紧张，资金链面临断裂的危险。

2.资产管理薄弱与财务控制薄弱

中小企业内部对各项资产的管理与控制远远不足，尤其是资金的管理。一方面，企业资金极度紧张，而另一方面，大量资金积压在应收帐款、存货等资产上，资金周转缓慢，难以充分发挥作用。究其原因，主要为资金管理工作的随意性和盲目性较大，缺少计划，尤其是缺少依据企业发展做出的长远规划，导致企业资产结构畸形。

3.财务管理职能及制度缺失

多数中小企业往往在用人方面是超负荷的状态，对于会计人员的培养工作十分薄弱，通常都是让会计人员满负荷的进行工作，被动的处理企业内部财务事务。中小企业内部的高素质、专业财务管理人员极度缺乏，这是影响中小企业财务管理作用发挥的重要因素。另外，多数中小企业内部都没有比较健全的、切合实际的规章制度，例如岗位职责管理制度、奖惩机制、定期培训管理制度以及考核制度等。还有一些企业中拥有这些制度，但是制度的执行力度却远远不足。财务人员具有不愿得罪人的心态进行工作，且管理者在意志方面也具有较大的随意性。

二、加强中小企业财务管理的建议

1.扩大融资渠道

目前面对国内的并不乐观经济环境，中小企业要扩大自身融资渠道，不能仅仅依靠银行贷款来维持自身的生存与发展，更何况，多数银行金融机构在面对中小企业进行放贷行为时，更是顾虑偏多。个人认为，中小企业能否将应收账款的回收与企业融资结合起来，通过各种形式的债务重组，一方面积极回收货款，降低应收账款的资金占用，另一方面也解决了企业资金紧张的巨大压力。

2.加强资产管理

要严格遵守企业现金管理相关制度和规范，谨慎、科学的编制现金收支计划，对于一些大型设备的购置或是大笔资金的支出、收入等要提前做好可行性研究报告，并对投资可能会带来的收益和损失进行预测和评估。要有计划的使用每一分钱，保证企业内部收支平衡。另外，要加强对应收账款的管理工作，合理控制好企业内部的存货。

3.加强队伍与制度建设

首先，要对企业内部的会计人员进行政策、法律、法规的教育工作，提升会计人员的法律意识和水平，加强职业道德建设水平，增强会计人员及财务管理人员的纪律性和责任感。其次，要定期组织会计人员进行培训和学习，定期培训并定期考核，对会计从业人员进行规范。再次，企业中的会计人员也要主动的、积极的充实自身知识水平，提高专业素质。另外，内部要设立起与自身实际情况相符合的财务管理目标，并严格按照目标对企业中的各项经济活动进行管理，提高商业信用，规范财务报表。

三、中小企业财务管理与经济效益的关系

中小企业的财务管理工作具有十分重要的作用和意义。随着企业制度的现代化，财务管理的功能也逐渐得到强化，企业财务管理工作不仅能够掌握资金的运行，同时也对企业的决策、运营、发展等具有重要的影响。随着市场经济发达程度的提高，资源的流动性也越来越强，那么资金管理工作也必须要随之提高。

中小企业通过加强财务管理，能够帮助企业更好的把握内部资本结构。企业如果想要生存和发展，那么必然离不开资金的支持，同样，企业如果要对外提供更好的产品和服务，也必须要有资金作为基础。另外，通过财务管理工作，企业能够有效的降低资金使用成本。也就是说，资金管理工作不仅仅能够为企业带来更多的经济效益，还能够降低企业的投入成本。因此，企业要加强财务管理工作，提高财务管理水平。

四、结束语

综上所述，中小企业中的管理者要正确看待资金管理工作，结合企业发展实际情况，采取合适的措施来提升财务管理水平。加强财务管理工作，不仅仅能够让企业内部财务活动更为规范，而且还能够有效的规避风险、增加收益。

参考文献：

[1]王世强:加强中小企业财务管理，提高其经济效益[J].黑龙江科技信息,2011,04.

[2]程海宗:试析企业财务管理与经济效益之间的关系[J].经济广角,2012,02.