组织绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇组织绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。

关键词 组织战略 绩效考核 系统

在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。

一、绩效考核与组织战略的关系

绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：

二、组织战略与绩效考核系统的整合机制

绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。

下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：

三、基于组织战略的绩效考核系统设计

（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实

绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。

（二）绩效考核标准和方法

（1）绩效考核的标准的选择

绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。

（2）绩效考核的方法的选择

绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。

（三）绩效考核人员培训和数据收集

（1）对考核人员进行培训

在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。

（2）注意收集考核所需的资料数据

任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。

（四）绩效考核制度的建立

绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。

参考文献：

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社.2005.

[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社.2002.

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京:中国劳动社会保障出版社.2008.

[4]林泽炎等.执行绩效管理.北京:中国发展出版社.2008.

篇2

在一个复杂的组织中，众多成员有着不同的目标，在组织框架中对组织的目标有不同的理解，要实现组织的目标一致性，即将所有成员的目标整合到统一的组织目标，唯一的解决途径是通过设计组织的绩效考核系统和奖惩制度。绩效指标向组织的成员传达了组织目标的信息，奖惩系统通过绩效指标的实现和组织成员的利益挂钩，实现了个人利益和组织利益的统一。

本文研究的出发点是目标一致性。目标一致性是指绩效指标是否完整地反映了组织目标。现有的研究对精度敏感度有详尽的研究。但对目标一致性没有一致的定义，Feltham and Xie（1994）将目标一致性定义为人的行动对业绩指标的影响和对委托人的预期收益的影响之间的一致程度，不一致性通过对人为风险中性的或绩效指标是无噪声的情形下的效益损失的计算得出。但是公式只适用于单个业绩指标的情形。Datar.et al （2001）将目标不一致的计算拓广到多个业绩指标的情形，但是他们采用了不同的定义，在具体的计算过程中也犯了一个不易察觉的偷换概念的错误。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目标一致性定义为人的行动和委托人的收益之间的匹配程度，这一定义无法体现绩效指标在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多个业绩指标和人的目标之间的完全一致的一致性概念，它要求多个业绩指标中，每个业绩指标都和委托人的目标相一致，这一要求较为严格。

本文的目标之一是统一这些不同的绩效指标的目标一致性（不一致性）定义，采用的还是Feltham and Xie（1994）中的隔离精度敏感度效果下的效益损失，给出一个适用于单个绩效指标和多个绩效指标的统一的定义。目标之二是在给出的定义之下，分析如何选取绩效指标以保证目标不一致为零。

二、模型分析及结果

委托问题的关键在于设计一个激励契约w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用线性契约的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根据理论，一个良好的绩效考核指标除了能对人努力水平精确反映外，还应该具备一致性，即要求人行为对指标的反应与对委托人的预期收益的影响保持一致。下面的分析在分离了精度敏感度效益下进行，在假定人为风险中性（r=0）或绩效指标没有误差（?撞=0）的情形下计算效益损失，即精度敏感度造成的效益损失为零。此时的效益损失完全是由目标不一致所造成的，由此可以得出目标不一致的定义。以上的模型同Felthan and Xie（1994）中的模型，与其不同的是，下面将自始自终对多个业绩指标的模型进行分析。

此问题的解为a=b。因此得到了最优解，效益损失为零。

命题1的内在原因是，当人为风险中性或绩效指标的误差为零时，委托人可以从绩效指标完全地推断出人的行动，因此，相当于行动可以观察的情形，道德风险问题不存在。为了获取最佳效益，委托人只需通过绩效指标表达出其目标。如果委托人的目标不是绩效指标的线性组合，委托人的目标就无法通过业绩指标向人沟通，线性激励合约也就无法避免存在效益损失。

推论1：若rank（M）?叟n，当人是风险中性或绩效指标误差为零时效益损失为零。

直观而言，委托人的目标可以看作是人的行动所表达的一个n维向量。当rank（M）

推论2：若x可以观察，则当人是风险中性或绩效指标误差为零时，效益损失为零。

推论2告诉我们，在选择绩效指标时，应尽可能地表达出委托人的目标。如果达不到这一点，那么推论1告诉我们，应尽可能地包含所有委托人希望人完成的行动。

其三，结果定义。前面证明了在人为风险中性或绩效指标误差为零时，所有的效益损失是由目标不一致造成的，目标不一致可以定义为人为风险中性或绩效指标误差为零时的效益损失，也就可以采用委托人的目标距离绩效指标的线性组合（即绩效指标张成的超平面）之间的距离定义目标不一致性。

三、结果讨论

为了保证组织目标一致性，绩效指标的选取应该是通过绩效指标表达出组织的目标，而在战略图中，组织的目标即战略通过逐步分解形成了组织的平衡计分卡。这一点可以从战略图模板（图2）更清楚地看到。

如果把战略看作是组织的目标，那么战略图的基本思路就是将战略用平衡计分卡中的众多绩效指标表达出来，或者说找出战略的动因，这些动因就构成了平衡计分卡的各个绩效指标。这与本文的基本结论不谋而合。从目标一致性的角度而言，将组织目标用绩效考核指标表达出来，可以使目标不一致程度降至最低。另一方面，平衡计分卡的四个层次：财务、客户、内部流程、组织学习和增长，恰好是绩效指标的行动――结果属性的一个反映。从平衡计分卡的最底层组织学习和增长到最高层，反映了行动――结果属性从行动到组织的经营成果的转换过程。在平衡计分卡中，组织学习和增长比较接近于人的行为方面，战略能力反映了人的技能，工作氛围反映了人的工作士气方面。而财务方面接近于组织的经营成果。客户和内部流程所涵盖的指标介于二者之间。从组织学习和增长到内部流程到客户到财务正好构成了从人的行动到组织经营成果的转变过程，所有这些皆可以作为绩效指标。

四、结论

使用无噪声环境下的效益损失定义目标不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的结果。这一定义有一个非常直观的解释，而且同最小二乘法回归结果相一致。这一定义在给定目标和绩效指标的情形下是先验的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定义是后验的，内生的。

依照上述结论，在选择绩效指标时，组织应该尽可能找出组织的价值动因作为绩效指标，构成最有效的激励体制，如依据战略图思想，使用平衡计分卡设定绩效指标体系，这种绩效指标可以尽可能地保证目标不一致性趋于零，从而最大限度的降低了由于目标不一致造成的效益损失。

本文还有许多不善之处，如结论建立在LEN框架中线性合约的假设下，若在非线性合约中，结论是否依然成立，目标一致性又如何定义；另外文章隐含了人的行动不可相互替代的假定，这也影响了结论的适用范围。这些问题都需要更深入的研究。

参考文献：

［1］白红菊：现代企业管理创新模式研究，东北财经大学2001年硕士论文。

［2］Banker， R， & Datar， S.，Sensitivity，Precision，and linear aggregation of signals for Performance evaluation. Journal of Accounting Research .1989， 27（l）： 21一39.

［3］Feltham， G. A.， J. Xie.. Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-task Principal/Agent Relations. The Accounting Review， 1994， 69（July）： 429一453.

［4］Datar ， S.， KulP ， S.， Lambert， R. . Balancing Performance measures . Journal of Accounting Research . 2001， 39（l）： 75一92.

［5］Banker. R.， Thevaranjan. A. . Goal congruence and evaluation of performance measures. Working paper. University of Texas at Dallas. 2000.

［6］Feltham. G.， Wu. M.. Public reports. information acquisition by investors. and management incentives. Review of Accounting Studies. 2000， 5： 155一190.

［7］Jorg Budde .Performance Measure Congruity and the Balanced Scorecard .Journal of Accounting Research.2007，6（3）：45 .

［8］Kreps. D.. Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives. American Economic Review. 1997， 87： 359-364.

［9］Lambert. R.. Contract theory and accounting. Journal of Accounting and Economics. 2001，32： 3-87.

［10］Lambert. R.， Larcker. D.. An analysis of the use of accounting and market measures of performance in executive compensation contracts. Journal of Accounting and Research. 1987，25： 179-203.

［11］Feltham， G. A.， J. Xie.. Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-task Principal/Agent Relations. The Accounting Review， 1994， 69（July）： 344

篇3

(初稿)

1主题内容与适用范围

1.1 本制度主要对热工专业班组人员绩效考核奖励做出规定。

1.2 本制度适用于热工所有班组人员的绩效考核奖励。

2总则

2.1为建立和完善绩效考核体系和激励与约束机制，对热工班组人员进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进班组安全生产。结合班组实际情况，特制定本绩效考核管理办法。

2.2 本制度的解释权属设备维护部热工室。

3绩效考核奖励权限

3.1设备维护部部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。

3.2设备维护部分管热工专业的副部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。

3.3热工室主任有权对热工班组及个人提出考核、奖励建议。

3.4热工室专工有权对班组及个人提出考核、奖励建议，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。

3.5班组长负责对各自班组人员的绩效进行考核、奖励，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。

4绩效考核奖励内容

本考核制度实行百分制考核，基础分值100分。

班组长考核奖励系数：1.25

技术员考核奖励系数：1.125

二级专责工考核奖励系数：1.0

三级专责工考核奖励系数：0.875

检修工考核奖励系数：0.8

综合考核得分=(劳动纪律×10%+培训学习×20%+安全生产×30%+设备管理×30%+班组管理×10%)÷100×岗位系数

4.1劳动纪律

4.1.1员工应严格遵守公司作息时间，做到不迟到、不早退、不旷工。无故迟到、早退超10分钟至30分钟以内考核1分/次，超30分钟考核2分/次。旷工考核10分/次，另加计考核100元/次。

4.1.2严格执行请、销假制度，未经请假审批手续(班组成员经班组长、室主任、专业分管副部长、部长同意，班组长、专工经室主任、专业分管副部长、部长室主任同意)而擅自离岗考核5分/次，另加计考核50元/次，因擅自离岗造成严重后果考核10分/次，另加计考核100元/次。

4.1.3应随时保持通信畅通，确保24小时能够联系的上，凡因工作需要，20分钟内联系不到责任人，考核1分/次，耽误工作的，考核5分/次，另加计考核100元/次。

4.1.4无故不参加班组班前班后会、安全活动会、培训讲课、班组会议等活动，考核2分/次。

4.1.5无故不参加公司及部门会议、活动，考核2分/次。

4.1.6上班时间睡觉、玩手机、看视频、玩游戏等与工作无关的事，考核5分/次。

4.1.7上班时间或值班期间喝酒及酒后上岗者考核10分/次，若影响生产并按公司有关规定考核外班组进行同等金额考核。

4.1.8上班时间或值班期间在公司规定的禁烟办公或生产区域抽烟，考核10分/次，若引起火灾、火灾报警系统报警等事故按公司有关规定处罚外班组进行同等金额考核。

4.1.9无正当理由不服从工作分配、调动和指挥者，考核10分/次，情节严重者直接取消当月绩效奖(二次分配部分)。

4.2培训学习

4.2.1培训考试不合格，考核1分/次;公司级培训考试成绩突出，奖励5分/次;集团公司级培训考试成绩突出，奖励10分/次。

篇4

[关键词]班主任 班干部 学生

[中图分类号]G715 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）04-0186-01

班级是学校对学生进行教育和教学工作的基层单位，班主任是学校实施素质教育、加强学生思想政治工作最直接的教育者。同时，班主任也是班里的管理者和服务者。因此，作为一名班主任，我深感肩上的责任重大。我们不仅要对学生个人负责，更要对社会负责，因为我们在承担教育责任的同时，也承担了一份社会责任。树枝乱了可以再修剪，但如果学生因为我们教育的欠缺或放纵，而耽误前途甚至误入歧途，这样的损失又用什么可以弥补呢？对于班主任工作，我用“战战兢兢，如履薄冰”这句话来时刻提醒自己，但求不做误人子弟的班主任。下面结合自己管理班级的经验，谈如何组建职业学校的班级干部的几点心得与体会。

一、开诚布公证意见，直接明了提要求

开学伊始，我让每一位同学在纸上写下他们的年龄、性格、爱好等个人基本信息。通过了解这些信息，我在心中对同学们有了一个大致的了解和认识，与此同时，我对班级管理有了一个较为清晰的思路，为了进一步了解同学们心中的想法，了解他们在进入广西交通运输学校时到底是抱着怎样一种心态以及对我们的班级有着什么样的期待，我让每一位学生都写了对班级的建议。班级是一个集体，每一位同学都是其中不可缺少的一份子。班级管理涉及到同学们的切身利益，全体班级成员都应该参与到班级的事务中来，为班级管理出谋划策，所以，我觉得征求同学们对班级管理的意见很重要，这样可以最大限度地取得同学们对班级工作的支持和配合，从而方便班主任和班委在班级开展工作。

在开学后的第一次班会上，我明确指出了自己对班级和对同学们的期望，不管在军训时，还是在分班后，我们的目标只有一个：尽最大努力，争取最好成绩，争创优秀班级。然而，要实现这个目标并不容易，需要全班同学的共同努力，更需要一个优秀的学生管理队伍。

二、精挑细选组团队，以身作则树榜样

如果班级是一列火车，那么班委就是这列火车的车头，只有组建出一支优秀的学生管理队伍，打造出一个性能优越的车头，才能给班级这列火车提供强劲的动力，引领其驶向前方。所以，在组建班委时，我想了很久。结合军训时的表现和原指导员的意见，通过民主选举，建成一支临时班委队伍，浇铸出这个车头的雏形。班委组建后，我首先对他们提出了一系列要求，特别是班长，因为很多时候，在班主任不在的情况下，班长就是临时的班主任。所以，班长必须比其他同学、其他班委更加严格要求自己，方能树立自己在班级的威严，同时，班委是一个集体，一个团队，单凭班长一个人是不可能管理好整个班级的。所以，班委必须分工协作、团结一致，充分发扬团队合作精神，共同经营班级，才能实现班级管理目标。

班委既然是车头，自然冲在队伍的最前面，何况后面还有几十双眼睛注视着。所以，班委必须不断学习，不断提高自身素质，时刻注重自身形象，以身作则，高标准、严要求，方能经得起同学、老师的考验。实践是检验真理的唯一标准，经过开学一个多月的锻炼，所有的班委都在第二次选举中顺利当选，这说明了绝大多数同学对班委工作的认可与信任，也让我对即将打造出来的“车头”抱有更大信心和期望，接下来的工作就是如何让整列火车平稳而快速地运转了。

三、宽严并济抓管理，一张一弛砺身心

篇5

【关键词】高校 毕业生就业 组织市场营销

现在，由于国内外诸多方面原因的影响，毕业生就业困难已经成为一个社会关注的焦点问题。据有关信息公布显示，在2013年，全国普通高校毕业生规模达到699万人，相比于2012年增加了19万人，尽管在如此严峻的就业形势压力下，不得不让我们深思：普通高校如何打造市场需求型人才呢？

作为培训人才的普通高校如何管理才能打造市场需要型人才呢？如果把学校看作企业，而高校的毕业生就是企业产品，各类企业和用人单位就顾客。那么高校该的招生计划、专业设置情况、本科生的培养方案、教师资源的合理分配、高校应如何给学生创造一个舞台去让大学生锻炼自己，通过科学合理的培养计划打造出企业和用人单位需求的专业型人才。

一、组织市场的SWOT分析

所谓的组织市场就是一家企业将产品和服务销售给另一家企业供其自行使用或者销售给其他企业使用。毕业生所形成的组织市场就是指普通高校将毕业生推销给各类企业和用人单位，满足其岗位需求，为企业和用人单位创造更多价值。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和我国高等教育制度改革的逐步深入，高校毕业生的就业已经逐步走向市场，市场在高校毕业生就业中所起到的作用也日益凸显。

（一） 外部环境分析（机会和威胁）

外部机会就是指企业和用人单位还存在的空缺岗位，是指毕业生就业市场存在的岗位需求。教育事业一直是大家关注的大问题，国家也出台政策扶持教育事业的发展。随着科学技术的进步和经济的发展，社会上新兴了很多行业，各行各业的发展迅速，为社会提供了很多的就业机会，同时，各方面政策的实施鼓励创业，支持创业的相关政策的颁布和实行给了大学生很多的选择和就业的机会。而这样一个充满机遇的社会环境下，怎样利用这样的机会？机会把握不准就有可能成为威胁，社会给了学校和毕业生很多选择，我们可以了解到很多的知识和信息，对信息掌握的全面性，对未来情况预测的准确性，信息与需求的匹配性等有可能成为威胁。

（二）内部环境分析（优势和劣势）

各类普通高校都会有自身的优势和劣势，高校设置的专业是否符合市场发展的需求，满足市场需求的专业型人才，会填补上市场上的空缺岗位，这样会形成这类高校的优势，若仅仅是对口的专业设置，而没有合理科学的培养方案去锻炼大学生，这样就算是优势也会沦为劣势。优秀的教师资源若没有良好素质的生源也不会发挥出其优势地位，没有相对完整的基础设施，再优秀的老师也会产生“巧妇难为无米之炊”的感叹。

二、组织市场的4Ps策略分析

4Ps是由美国密歇根大学卡锡教授（McCarthy）在20世纪50年代末提出的，它包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。普通高校针对目标市场，对采取的各种营销策略进行组合，形成优化的综合策略，打造出市场需求型人才。

（一）产品策略

高校培养什么类型的毕业生跟企业生产什么特性的产品一样，高校要培养哪些领域的人才，培养哪些专业的人才，这需要高校对市场有一个了解，高校的相关负责人需要了解市场的人才需求状况，了解市场动向，预测未来几年市场缺乏哪些行业的人才。从原材料的供应角度来说，普通高校的招生计划会在一定程度上决定学生的整体素质水平，高素质水平的生源会减少高校的管理困难，高素质水平的生源从整体上来说，会更加有利于高校各类培养方案的施行。一所普通高校，需根据其自身的办学特色、办学能力和地理位置，确定毕业生的就业范围和就业单位性质。高校还可以通过品牌专业的创建来吸引更多更好地生源和提高社会知名度。利用企业品牌营销的策略，有助于树立高校的良好形象，高校在有了良好的生源供应、科学合理的培养方案辅助、先进的基础设施支撑和一个良好的校园环境熏陶，这样会更有利于打造市场需求型人才。人是有主观能动性的，高校若能采取有效的营销方案，鼓励毕业生自我培养、自我锻炼，这样会起到事半功倍的效果。

（二）价格策略

跟平常我们所见到的组织市场相比的不同之处是，高校不会从毕业生就业这件事情上，得到实实在在的金钱收获。在此处我想可以把高校毕业生就业时的工资看成是毕业生的市场价格，而这个价格是浮动的，可能有些毕业生很在几年内成倍的增加自己的工资，有可能有些毕业生的工资一直维持在一个相对的水平（实习期的工资一般低于转正期，这里说的一个相对水平是指毕业生转正后，由于业绩平平，涨薪幅度小），也有可能无法转正成为正式员工。而这时候体现的应该是毕业生的市场价值。怎样打造一个有潜在价值的毕业生需要高校和毕业生的共同努力，高校所面临的企业和用人单位都是专业的HR，他们辨别人才的能力自然不用多说，而很多企业更加看重毕业生的实践能力，这些正是在校学生的短板。

（三）渠道策略

所谓的市场营销渠道就是指配合或参与生产、分销和消费是某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。“双向选择，自主择业”已成为毕业生就业方式的主流，毕业生就业形势日益严峻，需要高校在毕业生就业的工作中投入的人、财、物比重随着毕业生就业情况的变化而变化，为企业和用人单位尽可能多提供了便捷的招聘渠道，在稳定已有市场资源的同时积极有效地开拓新就业市场。现在各大企业在高校举办的招聘，这是毕业生就业的一大渠道。受到诸多因素影响校园招聘也难解决岗位匹配问题。许多优秀的企业大多集中在经济发展较好的城市，而且参加校园招聘的企业大多分布在高校附近，地理因素的局限性有待突破。除此之外，毕业生自行参加各类企业和用人单位的笔试和面试和网络渠道投递简历，但是这样盲目的搜索，成功几率很小。高校怎样如何满足企业和毕业生双方面的需求呢？高校就业部门的负责人应加强与本校设置专业对口企业的联系，最好能形成校企合作，用人单位提供给高校学生实习机会，加强高校与企业之间的合作，在给学生一个真实的锻炼机会的同时让企业了解学生的水平，增强企业与高校之间的信赖，建立的长期关系。同时检测高校的专业设置是否符合市场需求和高校培养方案中存在的问题，有助于高校修改和完善培养方案。

（四）促销策略

促销组合是指企业根据促销需要，对广告、销售促进、推销与公共关系等各种促销方式进行的适当选择和综合编配。作为组织市场的促销策略并没有像消费者市场的促销策略那样的丰富，组织市场具有顾客数量较少，采购规模大，而且地理分布较集中，组织市场购买者的知识水平高、忠诚度高、购买行为是理性的、专业的等特点。高校就业管理部门的人员需要联系企业与各用人单位，与他们进行口头交谈，提供本校学生的基本情况，同时了解企业及用人单位的岗位需求。

三、组织市场的关系营销理念分析

关系营销的概念最早是由贝利（Berry）提出的，关系营销的核心是关系。将传统的交易营销的4Ps策略用于高校毕业生就业市场中是有其作用的，专注于教书育人，这应该就是高校最核心的竞争力。20世纪80年代，美国劳之朗（Lauterbom）教授提出了以市场需求为导向以顾客需求为出发点的4Cs理论。美国学者舒尔兹（Don.E.Schuitz）提出的4Rs理论弥补了4Cs重视消费者需求却没有对企业在营销活动中的利润提取给予充分的关系。

高校应引进新的营销思想时一方面要了解企业和用人单位的人才需求状况，另一方面要了解同类型高校的毕业生就业情况，以便学习和改进自身管理制度。加强与那些在相关行业表现突出的校友之间的联系，他们是高校品牌宣传的广告；从顾客的角度从发，从他们利益的角度思考，培养出更适合企业及用人单位发展的专业型人才。高校与用人单位之间的联系应该是一个动态的关系，高校要通过多种途径了解企业及用人单位需求人才的动态，也应让企业和用人单位了解到高校培养人才战略的变化。

四、建议与思考

通过组织市场的4Ps策略分析和组织市场的关系营销分析，我们可以看出高校在培养大学生时应该注意哪些方面的问题，高校管理人员应该从哪些角度更加完善大学生的培养，但是我还是要强调一下“人”这一群体的特殊性，他并不是没有生命、没有思考的物质，每一个人都有着自己的思考。如果忽略这一特性，就算是占据着很多优势资源的高校也不一定能打造出市场需求型人才，高校要采取合适的方式来向他们的学生营销他们的思想，怎样调动学生的主观能动性，让他们来配合学校的培养方案，学好扎实的理论知识，将理论运用于实践，利用学校创造的舞台不断提升自己的实践能力和综合能力。

参考文献：

[1]郭国庆.市场营销学通论[M].中国人民大学出版社，2011.

篇6

关键词：施工企业 绩效考核 理论综述 基本原则 具体应用

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）12-290-02

绩效考核是人力资源开发与管理中的一项核心工作，是调动员工和管理者积极性的重要手段。具体来说，通过绩效考核能够让考核对象了解自身的工作实绩，促使其把工作做得更好；绩效考核的结果能够发现考核对象的不足和亟待开发的潜能，为其培训开发指明方向；绩效考核也能够为组织甄别高绩效和低绩效的员工，为组织的奖惩提供依据，从而确定对其的奖励和晋升机会；有利于建立员工绩效档案材料以便将来帮助组织进行人事决策。同时，绩效考核还能够帮助管理者发现组织中存在的问题，工作评价的信息可以用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系，以及改进组织效率和个人的工作，因此，绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新阶段的开始。但是对于绩效考核方式方法的研究及发展一直都是基于职能制企业、基于部门的，而20世纪90年代以来，企业组织正在从职能制向流程制转化，这种新的企业组织的工作方式对绩效考核方法和体系提出了革命性的要求。

对这个问题的系统研究应当首属亚当・斯密。斯密在其1776年出版的《国富论》中指出，当企业组织代替家庭工场，是分工式的生产方式大大地提高了企业的绩效。他通过观察发现，10个人分工完成拔丝、切断、磨尖等工序，用当时同样的工具，每天可生产48000枚针，而一个人独立完成这些工序操作，一天只能生产20枚针，通过分工生产效率提高了240倍。

一、绩效考核理论综述

在对绩效考核研究的历史过程中，研究者最初把研究重点放在用什么样的方法能够得到更客观、更精确的考核结果上，现论则将考核上升为一种重要的管理方法。按照考核的内容不同，绩效考核理论主要有以下几种。

1.基于控制的绩效考核。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制，在基于控制的考核理论观点下认为，绩效考核更多履行的是控制职能。基于控制的绩效考核就是将考核对象看作一个控制系统，分析它的信息流程、反馈机制和考核控制原理。这种考核理论的优点是在认识绩效考核系统程序各个环节功能的基础上，设计控制节点，实现绩效考核目标。其缺点是多重视对考核对象的控制，在一定程度上束缚了被考核对象的创新能力，削弱了其对外部环境变化的适应能力。

2.基于员工行为的绩效考核。在这种理论下，员工的努力程度及其行为过程成为绩效考核的标准。这在一定程度上，可以去除外部环境的不确定性对员工绩效产生的影响，这是其优势所在。但基于员工行为的绩效考核理论需要找到科学合理的衡量行为产生绩效的方法，因此，量化考核是其面临的主要困难。

3.基于产出结果的绩效考核。基于产出结果的绩效考核理论并不注重产生绩效的行为过程，而是注重于产出和贡献，注重对过去行为结果、经营结果的衡量。比较有代表性的是财务绩效计量。财务计量是一种短期绩效计量，如果用来作为奖励制度的一部分，会鼓励没有长期价值的作业或行为。如果一种考核方式是为了维护目标一致性，那么行为方面的考虑也一定要加以评价。其最终结果是，由于对财务性绩效考核指标的过分关注，必然导致企业经营的短期行为，为维持短期的财务成果，降低了企业长期可持续发展的能力。

同时，这种基于产出结果的绩效考核理论偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析，因此，使企业对外部竞争环境变化的适应能力的提高受到弱化。基于产出结果的绩效考核对那些最终绩效表现为客观、具体、可量化的指标的员工比较合适。但由于其只能获得员工工作产出结果的相关信息，而无法提供提高员工绩效的明确信息，因此，对员工能力、绩效的提高不利。

4.基于战略导向的绩效考核。基于战略导向的绩效考核理论的核心是将考核从事后评价转到为实现组织经营战略目标服务，将绩效考核纳入战略管理的全过程。把组织制定的战略目标作为绩效考核和管理的起点。这种考核方式有助于组织战略目标的具体执行，通过战略导向的绩效考核方法将组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使组织战略贯穿在绩效考核全过程中。平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫・诺顿提出的绩效考核方法。它从四个角度关注企业的绩效，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。财务指标能显示已采取行动所产生的结果，另外三个方面的活动又推动着未来的财务绩效。

它一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务流程角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把愿景目标层层细分转化为一套系统的绩效考核指标，实现绩效考核―――绩效改进以及战略实施―――战略修正的目标。基于战略导向的绩效考核理论是以战略为导向，并结合员工具体的工作结果来评价员工的绩效。它通过科学、合理的考核体系，将企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，通过引导员工的工作行为，提高员工工作绩效，以带来企业整体绩效的提高和市场竞争力的增强，特别是战略目标的实现。

二、绩效考核的基本原则

不同类型的组织其绩效考核的内容差别较大，但绩效考核的基本原则是一致的。

1.效考核指标应与组织的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将组织的战略目标层层传递和分解，使组织中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与组织战略目标一致时，组织整体的绩效才可能提高。

2.绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平，但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工行为无法起到引导作用。

3.绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

4.绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在组织本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的组织，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视组织的发展及其战略规划要求，适时做出相应调整。

三、绩效考核在施工企业中的应用

绩效管理方法或考核方法的发展历程是与企业发展的历史和规模以及运营方式变化相伴而生的。自1760年开始工业革命，企业代替家庭成为重要的财富创造组织，如何提高生产效率成为企业经营者关心和学者研究的核心问题。

施工企业责任成本管理最终落脚点是对工程项目的绩效考核兑现工作，考核兑现工作执行的好坏直接影响项目责任成本管理工作是否能够继续推进，并影响到项目的最终收益水平。

（一）考核兑现工作中应把握以下原则

1.突出创利，价值引导。不能单纯考核项目综合收益的作法，更要突出项目管理创效，即责任利润，谁实现的责任利润多，谁的评先排名就靠前，目的是发挥价值创造引导作用。

2.贡献优先，兼顾效率。加大责任利润、上交款完成率和员工收入水平三个贡献指标的考核比重，同时还要考核责任成本基础工作成果，引导项目全面发展。

3.重分析考核兑现，驱动项目降本增效。施工项目每月应定期进行成本分析。由项目总工牵头，按统一的时间节点，技术科、物资科、设备科、预算合同科、财务科分别完善各自的基础资料，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析，通过分析切实找出成本节超额、节超点、节超原因及管理偏差，有的放矢制定并落实改进措施，完成后形成分析报告，根据分析报告对T工进行绩效考核兑现，充分调动员工工作积极性。

（二）考核兑现具体案例

以材料消耗节超分析为例，如果发生大幅度节余，应分析是否存在质量隐患，提出整改措施；如果发生超耗，应分析原因，提出改进措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一个典型做法。某施工项目部泵送混凝土约3万方；数量多，泵送时间长，有数百次；泵送距离大，最长布管160米，其中竖向最高90米，水平最远70米。初期混凝土超耗大，后来通过从施工工艺、物资内部控制管理、现场施工控制等方面入手分析，发现施工工艺是造成混凝土超耗的关键因素。根据相关人员提议，项目部从混凝土拌制、混凝土运输、管道设计、泵送操作和混凝土灌注等施工环节进行不断改进，主体工程施工结束后，混凝土减耗约1000方，降低成本50余万元。按照“谁创效、谁受益”的原则，项目部对相关人员及时进行了奖罚兑现。按实现净利润的20%确定奖金总额，根据贡献大小对相关人员进行奖金分配。将降本增效成果与员工绩效考核挂钩，从动力源头上推动了降本增效工作深入开展。

结束语

绩效考核兑现工作是促进企业健康发展的重要手段。通过该项工作，牢牢树立责、权、利相统一的全员责任理念，坚持“谁承担，谁负责；谁负责，谁受益”的原则。实现企业增效、员工增收、推动企业持续、健康、和谐、快速发展的企业管理目标。

参考文献：

[1] 钱攀峰.如何避免绩效管理流于形式[J].人力资源管理，2008（12）

[2] 岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战略，2010（3）

[3] 朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究，2010（3）

[4] 郭庆松.试论绩效管理的战略管理功能[J].中国人力资源开发，2008（10）

篇7

1 绩效考核信息失真实例分析

m研究所有机关管理部门18个,基层部门10个,机关管理部门分为主业务管理部门、职能管理部门、党纪群管理部门、保障管理部门,基层部门主要为研究、试验、生产、保障四类,工作性质有团队协作型、个人技能型和服务保障型三类。为了通过绩效量化考核评价各部门的工作绩效,m研究所制订了部门绩效管理办法,对于机关管理部门主要通过考核计划内任务完成情况、领导指示批示落实情况、服务配合基层工作情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效,对于基层部门主要通过考核计划内科研生产任务完成情况、质量管理及质量控制情况、安全生产管理情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效。表1、表2、表3为m研究所2009年6月份绩效考核量化打分汇总表。

分析发现:表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》中除了基层部门对机关的绩效考核打分有高低差别之外,其余的6项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表2《2009年6月份基层各部门绩效考核统计表》中除了科研生产任务完成情况、6s管理情况2项考核指标打分有高低差别之外,其余的5项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表3《2009年6月份基层部门3对机关各部门绩效考核统计表》中的考核打分,基本客观反映了基层部门3对机关各部门配合其在科研生产任务完成情况、服务意识方面的评价;表1、表2的打分偏离实际较远,不能反映部门绩效的实际情况,表3的打分与实际接近。

分析该研究所绩效管理制度,各考核指标的评分等级标准较为明晰,但是实际的打分结果却近乎无效——所有的部门绩效考核得分均为高分、平均分,甚至有明显工作失误的部门也得到98的高分,这使其考核结果应用中“部门月度绩效考核得分在95分以上时,绩效工资对应的考核系数为1.1”的激励失去意义,因为所有部门的月度绩效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部门绩效工资对应的考核系数均可为1.1。

以上案例考核结果极易产生较坏的导向与影响:首先,部门和员工认为绩效考核不过是个形式,部门绩效、个人绩效高低与实得激励没有关系,干好干坏激励一个样,既打击了高绩效部门、员工的积极性,也助长了低绩效部门、员工不求进取的恶习;第二,每个部门都得高分,意味着每个部门的工作业绩都很优秀,而实际上部门的绩效水平离管理者的期望和整个组织的实际业绩标杆还有很大差距,这样混淆了部门、员工自我评价的标准,失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见,不真实、不客观的打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性,更谈不上对组织绩效的促进作用。

2 绩效考核信息失真的原因分析

对于上述这种绩效考核信息不能客观、真实反映部门、员工工作业绩、工作成效、工作效率,从而给绩效考核信息的使用者提供了虚假的情况,给评价、激励和改进,甚至组织决策者们制定相关的决策带来不利影响的一种现象,称之为绩效考核信息失真。

从指标体系、管理环境、评价人心理、纠偏功能等方面分析,造成绩效考核信息失真的原因主要有以下几个方面:

2.1 绩效考核指标体系可操作性差

一是追求考核指标体系的“绝对一致”。考核指标千人一面,不同工作性质、工作目标、岗位责任的所有部门只有一个评价标准,看似追求统一的衡量标准、追求绝对公平,实则无法评价、无法衡量。二是过分追求考核评价指标的全面、细致性。什么东西都想纳入评价体系,求全责备,把考评指标制定得过分细致,对部门、员工要求的得近乎十全十美,其结果是劳而无功、怨声载道,造成想控制的无法控制,想评价的无法评价,想激励的无法激励,考核无法评价,可操作性差。三是考核评价的目标不明确。考核评价指标的方向、种类、权重设定随意性强,缺乏目标导向性,不能反映想衡量什么?想激励什么? 四是考核指标太笼统。考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义,考评人不能准确把握或无法把握打分等级与绩效水平之间的对应关系,只能是“闭着眼睛用脚打分”。

2.2 以“和为贵”的管理文化的影响

有人说,中国人是一个不喜欢被人评价的民族。一定程度上不无道理,这也是所有中国组织绩效管理所面临的文化背景。在一个不喜欢、不擅长定量评价的环境中应用以“量化管理”为特点的绩效考核,其面临的挑战不言而喻。

以“量化管理”为特点的绩效考核,其评价的主要方式是“打分”,“打分”摆脱不了以“和为贵”、“抹文化”、“谁也不愿碰”、“明哲保身”为表现形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羁绊。这种管理环境下,“老好人倾向”成为不少人的选择。老好人心理使考评人不愿、不敢按照实际绩效水平拉开被考核部门之间的得分差距,打分产生“趋中效应”和“从众心理”。“趋中”要么趋中于平均分,要么趋中于最高分。“从众”,即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准,作为自己的标准。比如,别的部门执行标准松散,评价时“和稀泥”,这个部门也不愿与众不同,也就不能严肃认真地对待绩效评价。由于打分分值与相关激励直接挂钩,如果按照真实绩效水平给分,会导致被考核部门人员的奖金、晋升、评优受到惩罚,考评人怕得罪人,从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价,得到的结果必然是高分、平均分、人情分、关系分。由此看来,无论多么“量化”的指标,只要由人评估都有主观因素的影响,而适宜的绩效考核体系必须最大限度地消除主观影响。

2.3 对待考核的工作态度不严肃

一是绩效考核没有目的和用途,为考核而考核,或者绩效考核的目的和用途不切合实际,缺乏可操作性,或者考评人不理解绩效考核的真正目的和用途,使其对待绩效考核持轻视态度,打分过于草率、随意。二是得到真实的考核评价结果,需要耗费一定时间和其它成本,很多部门领导不愿将关注重点放在绩效管理上,在得不到真实绩效结果的前提下,只有随便打分。

2.4 绩效管理体系纠偏功能的缺失

对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足,以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。具体表现是考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

3 应对策略

要解决绩效考核信息失真问题,首先要解决绩效管理制度的适应性、完备性和可操作性问题,确保管理制度取得预期的效果。而提高制度的适应性、完备性和可操作性,重点应在绩效考核方案的设计和执行两个方面做好工作。基于此认识,解决绩效考核信息失真问题应从以下几个方面着手:

3.1 强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计

绩效管理是组织价值导向的风向标。要最大限度地降低绩效考核信息失真,就必须强化绩效考核评价体系的战略目标导向,一是要以m研究所战略目标或工作目标为导向,选择、确定激励方向;二是要根据激励的方向选择考核指标设定的方向、种类、多少,根据考核指标对战略目标的影响程度决定指标的权重,即以战略目标和激励方向为导向,设计考核的方案和指标体系及权重;三是以战略目标和激励方向为导向,设定考核结果相对应的奖惩、晋升、福利、评优方案。强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计,还要加强绩效管理理念、考核方案设计思想和内容、方案实施关键技巧、考核及反馈技巧等方面的培训,推动中高层领导转变绩效考核观念、端正绩效考核态度的,正确理解绩效考核的设计思想和具体方案,增强执行的有效性。

3.2 强化考核制度对考评人行为的约束

在绩效考核指标设计中,增加对考评人考核行为评价的指标项。比如可在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款,并给予适当的权重;在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈,指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导,帮助改进打分的有效性;考核评价方法将量化打分法与关键事件评价法结合,避免纯粹的量化打分法主观性太强,由于每个人对打分标准(详尽的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上会有所差异。将关键事件法结合到打分法中,对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证,这样就会减少不同打分者的打分差异,同时使得考评人在平时就会关注、记录被考核者的工作绩效。

3.3 强化绩效考核信息的纠偏处理

m研究所以绩效工资系数作为与绩效考核分数相对应激励方案,绩效工资系数的基数1对应的绩效考核分值设定为90-94分,部门得到此区间的分值意味着绩效水平达到标准,部门得到绩效工资系数基数1对应的工资额度,如果部门绩效提升得到95分以上,就会得到超额的绩效工资奖励。制度本身设计思路是好的,但是执行中出现了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味着所有部门的绩效均达到了优秀,而这是不可能的,失去了绩效管理的导向作用,既没有达到激励的目的,又增加了激励的成本。

以上问题的失误在于,绩效工资系数的基数对应的绩效考核分值标准以部门的绩效来确定,没有考虑组织绩效标杆,也没有考虑不同部门的工作难度系数。

为解决这个问题,我们引入以下概念和方法:

(1)以衡量每个部门对组织关键绩效的关联程度为目的,引入得分系数。

(2)以衡量每个部门达到绩效目标的工作难度不同,引入难度系数。

(3)考虑到相对于每个部门的组织绩效,引入组织绩效标杆。

组织绩效的标杆=(部门1+……部门n难度修正后绩效得分)/n

(4)考虑到部门绩效与组织绩效的互相影响、互相关联性,引入组织协同调节系数。

组织协同调节系数=1/组织绩效的标杆

应用表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》18个部门的绩效考核得分,假使考核之前我们对18个部门均通过测评确定了得分系数、难度系数,如表4所示。

(1)根据各部门的得分系数和难度系数,我们可以得出:

难度修正后得分系数=部门得分系数×难度系数

(2)根据各部门绩效考核难度修正后得分系数,我们可以得出:

组织的绩效标杆系数=∑(部门1…部门18)/18=1.0404444

(3)根据组织的绩效标杆系数,我们可以得出:

组织的绩效协同修正系数=1/组织的绩效标杆系数=0.9611277

(4)根据组织的绩效协同修正系数,我们可以对存在绩效考核信息偏差的原始绩效考核得分进行修正:

协同修正后的绩效考核得分=原始绩效考核得分×组织的绩效协同修正系数

(5)18个部门绩效考核原始得分排序和协同修正后的绩效考核得分排序对比如表5。

以上对18个部门绩效考核分数偏差修正的过程通过excel的相关计算功能很容易实现,计算过程也非常简便。

(6)根据表5协同修正后各部门的绩效考核得分,可以得出2009年6月份机关的组织绩效标杆:

组织绩效标杆=∑(部门1…部门18协同修正后各部门的绩效考核得)/18=99.509104

篇8

关键词：绩效管理；个人绩效管理；组织

绩效管理著名学者针对绩效管理提到：“一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。（罗伯特-巴克沃），这是明显的个人绩效管理，而组织绩效管理是指组织基于本身职责承接公司组织目标完成结果的衡量，不同于个人绩效管理。组织绩效管理不仅能保证公司整体战略的有效落地，完成公司各项经营财务指标，更能指导个人绩效目标的达成。因此，加强组织绩效管理，是公司保持持续竞争优势的重要手段。

一、匹配的组织绩效文化导向

正德厚生，臻于至善——中国移动集团企业价值观。中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。企业性质不同，企业文化价值观不同，决定绩效管理导向不同，中国移动企业文化价值观决定其组织绩效管理不同于其他企业。设计组织绩效考核指标时，不仅要考虑完成国资委下达经营指标——“责任指标”，更要考虑组织价值指标，不能触碰红线，不能违背公司“正德厚生”，且需要全公司人员认可企业文化，认可绩效管理文化与理念，与组织共同遵守、共同认可，组织绩效才能有效开展。

二、正确的组织绩效观念

组织绩效管理既不能等同于个人绩效管理，更不能等同于组织绩效考核。组织绩效管理不等同于个人绩效管理。组织绩效管理理论上应是个人绩效管理前提，只有做好组织绩效管理，才能更好开展个人绩效管理，公司不能只重视个人绩效管理，更不能只偏重个人绩效考核，让员工谈“虎”色变，应逐步推动绩效管理管理工作，公司应先开展组织绩效管理，组织绩效管理结果应用至个人绩效管理，反过来个人绩效管理更能成为组织绩效管理的一种补充。组织绩效管理更不等同于组织绩效考核。组织绩效管理应包含组织绩效目标的制定、组织绩效目标的辅导、组织绩效考核以及组织绩效的应用。而组织绩效考核只是组织绩效管理系统过程中的一个重要环节，它侧重于组织绩效的评价，而且往往只是事后的评价。和组织绩效管理相比，组织绩效考核只出现在绩效管理的特定时期，而不是贯穿在整个管理过程之中的。从组织绩效考核到组织绩效管理，虽然只有两字之差，对于管理理念与管理方法来说，确有天壤地别之分。

三、完善的组织绩效实施流程

组织绩效管理应具备完善的实施流程，包含目标制定、跟踪反馈、结果评估、结果应用四个方面。目标制定指组织绩效管理过程中指标方案的制定与审核，且需体现目标设置在组织中应负责任，目标值设定时应设置目标值、挑战值与底线值，若低于底线值则该项指标不得分，高于挑战值得到最高分，底线值与挑战值之间线性得分。在目标制定中，若指标需要变更，需要明确变更流程，以防过程中组织之间相互推诿。跟踪反馈是指组织绩效管理过程中执行情况跟踪与分析，强调改进计划制定与闭环，且数据提供需要保证客观性与公正性，可采取由第三方提供的方式。结果评估是指组织绩效管理过程中组织绩效各指标得分计算，并将结果反馈各组织结果应用是指组织绩效管理过程中组织绩效结果的应用，可应用至组织负责人、组织绩效奖金、组织绩效排名及组织内个人绩效考核比例等方面。结果应用可作为下一轮绩效管理过程中目标制定的参考。四、合理的组织绩效实施应用组织绩效应用于战略落地和任务闭环管理，不仅影响公司各组织部门负责人个人绩效考核结果，更直接影响组织绩效奖金、组织在公司内部绩效排序、组织中个人绩效考核比例等方面。

1.组织部门负责人个人绩效结果

组织绩效考核结果可直接与组织部门负责人的绩效挂钩，调动组织部门负责人积极性，鞭策其努力完成组织目标。组织绩效考核结果可根据组织部门负责人正副职区分挂钩比例，如：组织部门正职，应挂钩70%-80%左右为宜，组织部门副职应挂钩50%-60%为宜。若非一线业务直接考核组织，建议也将组织绩效考核结果线性挂钩5%-10%，从而使公司整体一盘棋，避免产生与我无关心理。

2.组织整体绩效奖金

组织绩效考核结果直接与组织绩效奖金挂钩，可采用“奖金包”形式，测算合理“指标”与“奖金包”关系，如：每完成10万元订单，该组织得到100元奖金。从而充分调动组织及其员工工作动力。

3.组织在公司内部排名

因公司性质不同，尤其是国企，具备“维稳”及承担部分社会职责。组织部门绩效直接与“奖金包”挂钩容易产生问题，激发员工内部矛盾。组织绩效管理也可应用至组织在公司排名，也可采取非线性挂钩形式，如：各组织绩效在公司内部进行排名，规范正态分布，前2名采取组织绩效奖金上浮10%，后2名采取组织绩效下浮10%。

4.个人绩效考核百分比例

公司内部员工绩效管理一般分为优秀（A）、良好（B）、称职（C）、待改进（D）、不称职（E）五个等级，且对各等级比例有严格的限制，尤其是优秀与良好，因为各公司都会将员工绩效管理直接与员工奖金、晋升挂钩。组织绩效管理可与组织内部个人绩效考核百分比挂钩。如：正常情况下，组织内部部门员工A+B≤45%，组织绩效通过组织绩效管理与组织内部个人绩效考核百分比挂钩，促进员工发挥组织最大潜力。综上所述，通过组织绩效管理的实施应用，应用至组织负责人、组织整体绩效奖金、组织在公司内部排名以及组织内部员工排名，可极大提高组织绩效管理应用效率，更好贯彻与落实组织目标，完成各项经营财务指标，达成公司整体工作目标，发挥组织在公司内部门管理方面的最大作用。匹配的组织绩效文化导向、正确的组织绩效观念、完善的组织绩效实施流程以及合理的组织绩效实施应用是保证组织绩效管理成功的关键因素。

参考文献

[1]马作宽.组织绩效管理[M].中国经济出版社，2009.

[2]罗伯特巴克沃.绩效管理——如何考评员工的表现[M].中国标准出版社，2000.

[3]傅志明.论组织绩效管理[J].生产力研究，2003，（6）：221-223.

篇9

[关键词] 绩效管理 绩效考核 KPI

一、绩效考核与绩效管理

1.绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2.绩效管理

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

1.企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足,容易引发被管理者的抵触情绪,甚至造成管理者与被管理者的对立。

2.企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题,其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂,其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系,简单地以绩效考核来代替绩效管理,而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面,最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然,前面提到的诸多问题的客观存在,并不能否定绩效考核工作的必要性,而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

1.完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节,而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说,绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看,建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点,这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据,同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统,在这个系统中,组织、管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。

2.全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的,绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中,在完整、科学地建立起KPI体系的基础上,综合考虑绩效管理的几个相关环节,全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲,应做好以下几个环节的工作。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现,应将其层层分解到每一个部门、岗位,通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性,认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上,针对他们工作中存在的问题,积极进行辅导。因为只有这样,才能克服“短板效应”,促进整个部门绩效考核成绩的提升。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后,还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩,只有这样,绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

篇10

企业人力资源管理中的绩效考核是目前我国企业衡量员工薪酬和业绩的最重要手段。本文对企业绩效考核管理的现状、作用、问题以及改进方法做以简要论述。

关键词：

人力资源管理；绩效；考核

一、我国企业绩效考核管理现状

著名管理学大师彼得•德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为企业管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个企业每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。

二、绩效考核管理的作用

1.绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。

通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证企业优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进企业实现发展目标。

2.绩效考核管理促进企业优化管理流程。

企业管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。

3.绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。

公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。企业的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在企业发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。

三、我国企业在绩效管理上存在的主要问题

1.绩效考核目的单一。

绩效考核目的是绩效考核管理工作的行动标杆和指南针。管理行为的目标发生偏差会极大地影响全局工作。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，分析绩效差距和反馈结果，来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。理论上讲，绩效考核管理工作的目的应该是多元化的，考核结果不仅是发放薪酬奖金、职务晋升等工作所依据的指标，更应成为企业员工职业生涯发展的指南。而实际上，对员工进行绩效考核却只是用于评定和判断，缺少督促员工改进的环节。在进行绩效考核时经常出现的情况是考核完了只有数据指标没有改进措施。更有不少企业直接将考核等同于打分，就为了发奖金。通过绩效考核这种方式对员工的阶段性业绩进行评价，把绩效分数机械地同员工的薪酬和奖金挂钩。虽然这种将考核结果同薪酬联系起来的做法是可取的，在中国企业中还应该加强普及。但是，必须重视的是企业进行绩效考核的目的应是多重的，更应该将考核的结果广泛地运用到员工招聘、培训和开发等人力资源综合管理系统中。

2.绩效考核指标设置的偏离。

在实际工作中，如何建立和完善指标体系是设计考核方案的关键，而“德能勤绩”式固化的思维模式使设置的指标体系不符合工作需要。将关注点放在细枝末节的指标上只会加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，这些做法都是错误的。更无法实现识别个体和团队的发展潜能的作用，而企业在未来获取竞争优势的关键恰恰可能是对企业内部发展潜能的培养。实际上企业的管理者们常常是只知道应该进行考核，而对于绩效考核要考什么，绩效考核工作要怎么进行缺乏清醒的认识。

3.盲目运用360度考核方法。

许多企业使用360度考核方法，虽然考核方式由自上而下的单向评价，逐步发展到全方位评价，是管理方法上的大进步。但在实际工作中这种考核方法的使用存在着许多问题。首先，这种360度考核方法比较费时且效率较低。其次，多个考核主体可能产生负面影响，在企业文化不能够很好地起到引导作用的情况下，会造成企业内部人际关系紧张。以部门和个人利益为中心，利用给被评价人评分的机会泄私愤、打击报复。我们必须重视绩效考核的公平性，不公平的考核会引起员工的不满情绪，降低员工的士气。而优秀的考核方案会促进员工之间的竞争，激发员工潜能，提高效率。第三，360度考核是由国外企业最先应用的，这种考核方法被称为“360度考核反馈”。它只是在具体评价员工绩效前起到一个搜集信息的作用，并不是通过这种方式评价员工的业绩。“360度考核反馈”是从对员工进行开发的角度来开展的，而不是直接与薪酬和奖级挂钩。

4.忽视企业整体绩效考核。

为了实现企业远期战略目标和阶段性经营目标而对企业绩效进行管理，整体目标的达成是通过对员工个人绩效进行管理而实现的。但在企业经营管理过程中，管理者们往往关注于对员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理，造成本末倒置。管理者应关注的重点是企业整体绩效，对企业管理者而言员工个人绩效管理只是企业实现目的的手段。绩效管理做得比较好的企业都设有绩效管理委员会，成员包括人力资源、财务和企划等部门负责人。绩效管理委员会由企业高层领导负责，任务是使员工的个人工作目标与企业的目标一致，确保企业的绩效目标能层层分解到每名员工。

5.忽视对企业管理者进行考核。

企业绩效考核管理应该是全员性的，不能忽视对高层管理者进行考核。然而，很多企业往往关注于对基层员工和一般管理干部的考核，针对这些岗位设置考核指标，对于手握考核权力的高层管理者并没有明确的考核指标，甚至是不进行考核。这样会造成企业员工的反感，对考核产生抵触情绪。

四、提高企业绩效考核管理水平的方法

1.树立科学的绩效考核管理观念。

绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造企业中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从企业最高层开始，在企业的所有管理活动中发挥正向牵引力。

2.明确绩效考核管理的目的。

企业的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。企业绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对企业有安全感，从而增强员工对企业的认同。

3.灵活设计绩效考核方案。