进度计划格式范文

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篇1

该计划安排体现了施工总方案中确定的指导思想，统揽全局，准确把握工程全局中的主线（即贯穿施工全过程的主要矛盾线)和重点，明确保工期的关键节点，一开工就环环紧抓不拖期，在可以独立展开的各施工区段，配足资源，合理组织多工序、多工种的平行和流水作业，实现每一个阶段的目标，确保整个工程交工验收总目标的实现。

施工进度计划：

一、项目进度计划的编制：

项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划。通过项目进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是项目进度控制和管理的依据。

本工程所编排的进度计划根据进度知道范围、所包含内容、指导的施工时间段的不同，分为项目总体进度计划、分项进度计划和年度进度计划等。这些不同的进度计划构成本项目的进度计划系统。

施工过程中再根据施工内容的不断增加，不断完善各单项工程进度计划、单位工程进度计划、分部、分项工程进度计划、年度进度计划等。并根据施工变更、现场内外因素影响等不断修正施工进度计划，使之能够更好的指导工程按照计划完工。

㈠编制进度计划的主要依据：

1、项目对工期的要求；

2、项目的技术经济条件；

3、项目的外部条件；

4、项目各项工作的时间估计；

5、项目的资源供应状况。

㈡编制进度计划的基本要求：

1、运用现代科学管理方法编制进度计划，以提高计划的科学性和质量。

2、充分落实编制进度计划的条件，避免过多的假定而使计划失去指导作用。

3、根据本工程大型、复杂、工期长等特点，项目在编制总施工进度计划的同时，实行分期、分段编制进度计划的方法，对不同阶段、不同时期，提出相应的进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用。

4、进度计划应保证项目实现工期目标。

5、保证项目进展的均衡性和连续性。

6、本工程进度计划与资金计划、质量之花等目标相协调，计划的编排做到既有利于工期目标的实现，又有利于费用、质量、安全等目标的实现。

㈢进度计划的编排：

由于本工程的重要性，项目进度计划的编制是在项目经理的主持下，由项目管理人员、各职能部门、施工技术人员、项目管理专家及参与项目工作的相关人员等共同参与完成。编制过程包括下列活动：项目活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制。

1、项目活动定义：

项目的每一项活动就是一个工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。成功的项目活动定义最终必须要能够保证项目目标的实现，所以本工程活动定义时本着从项目目标出发，通过项目管理人员、技术人员、项目专家、各专项领域的专业人士共同详细调查、系统分析，并参照类似项目的历史资料才能顺利实现。

2、项目活动排序：

项目活动定义确定了项目任务必须完成的活动后，就应该对项目活动进行排序了。通过活动排序识别项目活动清单中各项目活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。

分清项目的强制性逻辑关系和可变逻辑关系，结合项目的实施方案、人员调配、资源供应条件的变化，保证强制逻辑关系的正确安排，合理调控可变逻辑关系，将活动排序做到最科学合理，在保证进度顺利实现的同时兼顾项目质量控制及资金投入。本工程项目活动的排序过程中重要考虑以下几点：

⑴以提高经济效益为目的，在满足施工进度的前提下优先选择所需费用最少的排序方案；

⑵以节约工期为目标，选择能有效节约工期的排序方案；

⑶优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作应该是本工程先期完成的关键工作；

⑷保证资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源；

⑸充分考虑环境、气候、政策、项目干系各方对排序的影响。

3、项目活动历时估算：

完成一项活动所需的时间，除了取决于活动本身所包含的任务难度和数量外，还受到其他许多外部因素的影响，如项目的假设前提和约束条件、项目资源供给等。本工程项目活动历时估算的方法主要采用一时估算法。

4、项目进度计划的制定：

根据项目活动定义、项目活动排序、项目活动工期和所需资源配置，平衡编制项目进度计划的工作。本项目项目进度计划制定的主要方法有：甘特图法、关键路径法、CPM）等。

5、进度计划的优化：

项目实施过程中，根据具体实施情况、项目外部环境影响等，不断对项目进度计划进行调整，使之更经济、高效，符合项目合同工期及质量要求的过程。本项目进度计划的优化主要通过以下几种途径：

⑴在不增加资源的前提下压缩工期：

①在进行工期优化时，优先考虑在保持系统原有资源的基础上对工期进行压缩，如果还不能满足要求，再考虑向系统增加资源。

②主要通过两条途径：一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；二是改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短工期的目的。

⑵平衡资源供应，压缩关键活动工期：

将初始网络计划的计算工期与合同指令工期相比较，会求出需要缩短的工期，通过压缩关键路线的方法进行多次测试计算直至符合指令工期的要求为止。

㈣具体进度计划的制定

1、施工进度计划是指导施工活动的关键文件之一。其编制的先进性、合理性将直接影响到整个施工的全过程。

2、根据工程规模、结构特点和建设单位工期要求情况，我们对施工进度安排总的指导思想是：充分利用该工程场地条件，充分发挥项目部各专业实力强，机械化施工水平高的优势，在施工中，履行总承包综合管理的职能，集中优势兵力，将庞杂的工程化整体为段落，组织全方位分段流水统筹法施工，大幅度提高后工序的提前插入度，消灭间歇时间，使空间占满，在确保按期竣工的同时，达到文明工地标准，保证工程质量优良。

3、本工程进度控制的最关键环节是地下结构施工，工程基础阶段施工处于冬季施工期，对基础施工非常不利，故基础阶段将充分利用施工作业面突击施工，尽快回填，以消除冬季影响，全面开展施工。

二、项目进度计划的执行：

项目进度计划在执行过程中，必然会遇到各种阻力，在进度计划执行过程中，项目部将根据项目的具体情况预测、分析可能会遇到的障碍，提出消除这些障碍的措施以保证项目进度计划的实施。

㈠计划执行准备：

计划实施的准备工作主要包括建立组织机构、编制实施计划、培训有关人员。

1、建立组织机构：

⑴成立项目进度计划管理小组，主要负责制定实施计划；落实计划实施的保证措施；监测计划的执行情况；分析与控制计划执行状况。

⑵进度计划管理小组由项目经理负责，由项目工程师、计划员、各专业技术负责人具体实施，管理职责明确到个人，使工期控制和管理工作层层有人抓，环环有人管。

2、编制进度补充计划：

鉴于本工程的复杂性，所以进度计划的实施过程中，还应根据实际情况对实施性计划加以补充，实施计划包括年度、季度、月度计划等。

3、人员培训。

为提高计划实施的有效性，项目部会根据每个实施阶段的施工项目、施工特点，对项目各类人员分层次、分期培训，以提高项目参与者的素质，明确进度控制药要点为进度控制打下良好的基础。

㈡建立保证措施：

项目进度受到众多因素的制约，因此，必须采取一系列措施，以保证项目能满足进度要求。

1、贯彻进度计划：

⑴进度计划的贯彻是计划实施的第一步，也是关键的一步。

⑵首先检查计划本身是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接。在此基础上，组成一个计划实施的保证体系，以任务书的形式下达给项目实施者，以保证实施。

⑶二是全面交底，明确责任。在计划实施前进行计划全面交底工作，使项目经理及项目管理人员、项目作业人员明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变为项目人员的自觉行动。

2、加强调度工作：

调度工作是实现项目工期目标的重要手段。通过监督、协调、调度会议等方式，掌握项目计划实施情况，协调各方面关系，采取措施解决各种矛盾，加强薄弱环节，实现动态平衡，保证完成计划和实现进度目标。

3、狠抓关键工作：

关键线路上的关键工作是项目实施的主要矛盾，应紧抓不，并采取以下措施：

⑴采取组织骨干力量、优先提供资源等措施集中优势按时完成关键工作。

⑵对关键工作采用专项承包的方式，定任务、定人员、定目标。

⑶采用新技术、新工艺。技术、工艺选择不当，就会严重影响项目进度。采用一项好的、先进的技术或工艺能起到事半功倍的作用。

4、保证资源的及时供应：

围绕本工程的施工进度计划，项目不还需指定相应的物资保证计划、材料采购计划、资金使用计划、人员调配计划等，及时组织各类型资源的供应工作，并加强对资源的管理。

5、加强组织管理工作：

根据本项目特点，建立项目组织和各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与项目管理人员、项目作业人员、供货商、分包商等的利益分配结合起来，做到责、权、利一体化。

工程进度控制：

为确保本工程按业主要求的工期竣工，针对组织实施的各个环节，各方面给予高度重视，分别从前期准备、施工过程以及资金、技术、人员、组织管理、材料供应、机械设备等方面着手制订详细的资源供应保障计划与措施，并按工程项目排定工期，实行严格的计划控制，做到项目安排合理，穿插有序，以确保整个施工计划的顺利完成。

一、进度控制的原理：

本工程以现代科学管理原理作为进度控制的理论基础，运用系统原理、动态控制原理、信息反馈原理、弹性原理和封闭循环原理等对施工进度加以把握，确保工程进度计划的顺利实现。

㈠系统原理：

系统原理就是用系统的概念来剖析和管理施工项目进度控制活动。进行施工项目进度控制应建立施工项目进度计划系统、施工项目进度组织系统。

1、施工项目进度计划系统：

施工项目进度计划系统是施工项目进度实施和控制的依据。施工项目进度计划包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、材料计划、劳动力计划、季度和月（旬）作业计划等。形成了一个进度控制目标按工程系统构成、施工阶段和部位等逐层分解，编制对象从大到小，范围由总体到局部，层次由高到低，内容由粗到细的完整的计划系统。计划的执行则是由下而上，从年、月（旬）作业计划、分项分部工程进度计划开始，逐级按进度目标控制，最终完成施工项目总进度计划。

2、施工项目进度组织系统：

施工项目进度组织系统是实现施工项目进度计划的组织保证。施工项目的各级负责人，从项目经理、各子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长、班组长以及有关人员组成了施工项目进度组织系统。这个组织系统既要严格执行进度计划要求、落实和完成各自的职责和任务，又要随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。也就是说，施工项目进度组织系统既是施工项目进度的实施组织系统，又是施工项目进度的控制组织系统，既要承担计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，这样才能保证总进度目标实现。

㈡动态控制原理：

施工项目进度目标的实现是一个随着项目的施工进展以及相关因素的变化不断进行调整的动态控制过程。施工项目按计划实施，但面对不断变化的客观实际，施工活动的轨迹往往会产生偏差。当发生实际进度与计划进度超前或落后时，控制系统就要做出应有的反应：分析偏差产生的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使施工活动在新的起点上按调整后的计划继续运行；当新的干扰影响施工进度时，新一轮调整、纠偏又开始了。施工项目进度控制活动就这样循环往复进行，直至预期计划目标实现。

㈢信息反馈原理：

1、反馈是控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出施加影响，起到控制作用，以达到预期目的。

2、施工项目进度控制的过程实质上就是对有关施工活动和进度的信息不断搜集、加工、汇总、反馈的过程。施工项目信息管理中心要对搜集的施工进度和相关影响因素的资料进行加工分析，由领导作出决策后，向下发出指令，指导施工或对原计划做出新的调整、部署；基层作业组织根据计划和指令安排施工活动，并将实际进度和遇到的问题随时上报。

3、每天都有大量的内外部信息、纵横向信息流进流出。因而必须建立健全一个施工项目进度控制的信息网络，使信息准确、及时、畅通，反馈灵敏、有力，以及能正确运用信息对施工活动有效控制，才能确保施工项目的顺利实施和如期完成。

㈣弹性原理：

施工项目进度控制中应用弹性原理，首先表现在编制施工项目进度计划时，要考虑影响进度的各类因素出现的可能性及其变化的影响程度，进度计划必须保持充分弹性，要有预见性；其次是在施工项目进度控制中具有应变性，当遇到干扰，工期拖延时，能够利用进度计划的弹性，或缩短有关工作的时间，或改变工作之间的逻辑关系，或增减施工内容、工程量，或改进施工工艺、方案等有效措施，对施工项目进度计划作出及时地相应调整，缩短剩余计划工期，最后达到预期的计划目标。

㈤封闭循环原理：

施工项目进度控制是从编制项目施工进度计划开始的，由于影响因素的复杂和不确定性，在计划实施的全过程中，需要连续跟踪检查，不断地将实际进度与计划进度进行比较，如果运行正常可继续执行原计划；如果发生偏差，应在分析其产生的原因后，采取相应的解决措施和办法，对原进度计划进行调整和修订，然后再进入一个新的计划执行过程。这个由计划、实施、检查、比较、分析、纠偏等环节组成的过程就形成了一个封闭循环回路。而施工项目进度控制的全过程就是在许多这样的封闭循环中得到有效地不断调整、修正与纠偏，最终实现总目标。

二、进度控制的内容：

1、项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划。这一过程如此不断地循环，直至项目完成。

2、项目实际进度控制的目标就是确保项目按既定工期目标实现，就是在保证项目质量并不因此增加项目实际成本的条件，适当缩短项目工期。

3、施工项目进度的控制可从控制“项目进度变更原因”和“实际进度变更”两方面着手进行：

引起项目进度变更的原因有很多，其中可能性最大的是：编制的项目进度计划不切实际；人为因素的不利影响；设计变更因素的影响；资金、材料、设备等原因的影响；不可预见的政治、经济、气候等项目外部环境等因素的影响。这些引起项目进度变更的影响因素中，部分是项目管理者可以实施控制的（如进度计划的制定、人为因素的影响、资金、材料、设备的准备等），部分是项目管理者不能实施控制的（如项目外部环境）。因此，对项目进度变更的影响因素的控制要把重点放在可控因素上，力争有效控制这些可控因素，为项目进度计划的实施创造良好的内部环境。对不可控影响因素，要及时掌握变更信息并迅速加工利用，对项目进度进行适时、适度地调整，最大限度地为项目进度营造一个适宜的外部环境。

三、进度控制的方法：

项目进度控制的主要方法是规划、控制和协调。规划是指确定项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划；控制是指在项目实施全过程中进行的检查、比较及调整；协调是指协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的关系，使之有利于项目的进展。

㈠施工进度的分解：

1、按施工阶段分解，突出控制节点：

以关键线路和次关键线路为线索，以计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。

2、按施工单位分解，明确分部目标：

以总进度为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。

3、按专业工种分解，确定交接时间：

在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。

4、在施工中将分级编制网络计划来控制整个工程的施工：

⑴一级网络计划：根据工程总工期控制工程各阶段里程碑目标；

⑵二级网络计划：根据各阶段分项工程的工期目标控制分解成分部目标；

⑶三级网络计划：控制指导每月主要工序生产控制月计划和周计划。通过对关键线路施工编制标准工序，建立计划统计数据库，利用项目管理信息系统对工期进行全方位管理。

⑷制定派生计划：工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量、安全等多方面因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程工作量制定出技术保障、商务合同、物资采购、设备定货、劳动力资源、机械设备资源等派生计划，是进度管理重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，作到各项工作有章可循。

㈡施工进度的控制：

施工进度计划的控制是一个循环渐进内的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，项目项目部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置两位项目副经理主抓分项工作。

1、建立严格的《工序施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。

2、坚持每周定期召开一次，由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。

3、各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度划的实现。

4、建立完善的计划保证体系：

建立完善的计划保证体系是掌握施工主动权、保证工程进度的关键一环。本项目的计划控制体系将以日、周、月和总进度控制计划构成工期计划为主线，并由此产生出供货商招标和进场计划、材料供应计划、质量检验和控制计划及后勤保障等一系列计划，并根据实际情况，随时进行调整、纠偏。

⑴在施工中以总工期为目标，以阶段控制计划为保证，采取工期动态管理，使施工组织科学化、合理化，确保阶段计划按期或提前完成。

⑵实行全面计划管理，认真编制切实可行的工程总进度计划，相应的日、周、月、阶段施工作业计划，并对每个作业班组下达生产计划任务书，坚持日平衡，周调度，确保月计划的实施，从而保证该工程总工期的实现。

⑶设立施工工期进度奖与工期保证金制度。工期保证金层层分解到每个施工进度控制点，然后再分解到各个作业班组，以每周生产计划书为依据，对每月生产进度计划进行考核，完成生产计划班组给予奖励，完不成计划承担工期保证金，并且安排其他班组施工，确保每月生产施工进度按计划完成。

⑷加强施工进度计划执行和落实的调查：为了进行进度控制，在工程项目施工过程中必须定期或不定期地跟踪检查施工实际进度情况，及时收集施工进度信息，整理统计检查数据，用“前锋线”法比较实际进度和计划进度，对检查的结果作出及时处理。

⑸为保证总目标计划的实现，在计划实施过程中必须坚持计划工作的日保周、周保月、月保年，实施过程管理。

⑹做好施工项目计划实施调度工作：施工中的调度是组织施工中各阶段、环节的相互配合，是施工进度计划顺利实施的重要手段，其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施排除各种矛盾，加强薄弱环节管理，实现动态管理，保证完成作业计划和实现总进度目标。

⑺项目每天组织生产碰头会，汇报生产执行情况和存在的问题。由项目负责人主持共同研究分析计划提前或拖后的主要原因，及时调整人、财、物各种资源的平衡，采取相应的防范和保证措施，调整各薄弱环节，最后做出调度决策并贯彻执行。

⑻采用合理的方法及时调整施工进度计划：为保证总计划目标的实现就必须对计划实施过程调整，具体方法采用改变某些工作之间的逻辑关系或缩短某些工作的持续时间。

5、建立健全的管理措施：

⑴推行项目法管理，建立生产管理体系，生产管理做到长计划短安排，要有工程进度总计划，月计划和周计划。项目部每天召开生产例会，布置、检查任务的落实和需解决的有关事宜。加强质量管理，避免返工。使用合理模板体系，提高生产效率，缩短工期。采用小流水施工方法，实现均衡生产。编制切实可行的冬季施工方案，做好施工准备工作，在条件较差的情况下，保证工程的连续施工。优化劳动组合，保证必要的作业人数。公司及时调度人、财、物，并发挥青年突击队的作用。

⑵根据施工总进度计划，编制各时期较为详细的实施计划，编制日作业计划，用来向各作业班组下达任务。每天召开一次平衡调度会，及时解决劳动力、施工材料、设备调度、成品加工品进场计划等问题，从而确保工程总进度计划目标的实现。

⑶紧紧抓住施工网络计划中关键线路上各分项工作的施工周期，及时完成关键线路上的工作。对位于非关键线路上的工作，往往有若干机动时间即时差。在工作完成日期适当挪动不影响计划工期的前提下，合理利用这些时差，可以更有利地安排施工机械和劳动力的流水施工、减少窝工、提高工效。

⑷及时了解材料、设备供动态，对缺口物资要做到心中有数，并积极协调调剂，对于需外加工的构配件，市场上紧俏的材料和配件，估计定货、采购、加工、运输和进场（库）时间，提前编制和落实各类货源供量计划。如对工程进度产生影响时，要提出调整局部进度计划和有效的补救措施，使总进度计划顺利实施。

⑸精心组织、科学施工。根据划分的施工区域，合理平衡和安排劳动力，组织各工种的穿插和搭接，组织平行流水、立体交叉作业。主体结构分次进行中间验收，以利于装饰施工及时插入。

⑹土建扫尾阶段，组织混合班组，分层分区做好装饰扫尾工作。竣工前组织一次初验，发现不足之处及时更改，确保竣工验收一次通过。术资料在扫尾工作前开始整理、汇总，并尽早提交质检站审核。

⑺实行弹性工作时间，主导工序的工种要组织必要的加班加点，作业班组二班轮换，延长工程整体作业时间。双抢期间，做好工人留岗的思想工作，保证有足够的工人上班，妥善安排施工时间，搞好后勤供工作，并在经济上给予一定的补贴，使施工不间断地连续进行。

施工进度：

施工准备

人员、设备进场

搭设临建

施工阶段

测量放线

沟渠疏浚、清淤

排灌闸施工

管涵施工

生态岛施工

地貌、道路恢复

水生植物种植

验收

养护、补种

清理现场

篇2

【摘要】 目的 ：对引起2002年广州登革热的登革1型病毒分离株（71/02GZ）进行全基因组测序和系统进化分析。方法：采用C6/36细胞培养71/02GZ，分别采用RT-PCR，5’RACE和3’RACE扩增基因组中编码区序列、5’和3’末端非编码区序列，PCR产物克隆到载体并测序，拼接成全基因组序列，分别基于E基因序列、E/NS1连接区240 nt、基因组中10 016 nt进行系统进化分析。结果：71/02GZ株基因组全长10 735 nt，两端非编码区（NCR）长度分别为94 nt和462 nt。基于E基因序列、E/NS1连接区240 nt、基因组中10 016 nt的进化分析结果显示71/02GZ株和2002年广州分离株（GZ01/02，GZ/218/2002），1995年广东分离株（GD23/95，GD01/95）、1995年广州分离株（GZ01/95）组成一个基因型；而1999年广东分离株（GD05/99），1997年广东分离株（GD14/97）和1980年广州分离株（GZ/80）属于另一个基因型；另外，71/02GZ株同1998年印度尼西亚分离株（98901530 DF DV-1-ID）的同源性最高。结论：71/02GZ株可能是印度尼西亚输入的。

【关键词】 登革病毒；测序；系统进化分析

Abstract: Objective: To perform complete genome sequencing and phylogenetic analysis of a DENV-1 isolated (71/02GZ) strain which caused dengue fever in Guangzhou during 2002. Methods: Progagate 71/02GZ in C6/36 cells， the different fragments in viral genome including 5’ terminal and 3’ terminal were amplified using RT-PCR，5’RACE and 3’RACE ；PCR product was cloned to vector and then sequenced；Based on E gene nucleotide sequence、E/NS1 junction region 240 nt，10 016 nt of the genome， the phylogenetic relationship of 71/02GZ isolates and other DENV-1 isolates were analyzed， respectively. Results: The complete genome of 71/02GZ was 10 735 nt，the 5’terminal and 3’terminal NCRs were 94 nt and 462 nt， respectively. Phylogenetic analysis， based on E gene sequence， E/NS1 junction region 240 nt， 10 016 nt of the genome， showed that GD05/99 strain， GD14/97 strain and GZ/80 strain belonged to one genotype ；71/02GZ strain， GZ01/02 strain， GZ/218/2002 strain， GD23/95 strain，GD01/95 strain and GZ01/95 were the members of another genotype. In addition，71/02GZ strain was closely related with 98901530 DF DV-1-ID strain isolated in Indonesia in 1998. Conclusion: Strain of 71/02GZ may be imported from Indonesia.

Key words: Dengue virus；sequencing；phylogenetic analysis

登革病毒（Dengue virus，DENV）为单股正链RNA病毒，包括4个血清型（DENV-1，2，3，4），其基因组全长约为11 kb[1]。DENV感染可以引起轻度的登革热（Dengue fever，DF）和严重的登革出血热（Dengue hemorrhagic fever，DHF）/登革休克综合征（Dengue shock syndrome，DSS）。2002年DENV-1在广州市区引起1 423例患者发病[2-4]。与以往相比，此次大流行具有典型的特点：①流行持续时间长，各年龄组都有发病患者；②疫情来势凶猛，爆发点多，涉及面广；③本次流行是历史上在广州市区内发生的规模最大的一次。因此，阐明此次流行登革病毒株的可能来源对于登革的预防、控制以及疫苗的研发具有重要的指导意义。本研究拟采用RT-PCR，5’RACE和3’RACE等技术对本次流行时分离的一株DENV-1（71/02GZ） 进行全序列测定，并基于全基因组序列、E基因序列和E/NS1连接区240 nt，使用Mega 4.0软件进行系统进化分析。

1 材料和方法

1.1 病毒株

71/02GZ株于2002年自广州1例DF患者血清中分离（采用C6/36细胞），型特异性RT-PCR检测证实其为DENV-1。71/02GZ株冻存于液氮中。

1.2 引物设计与合成

参考DENV-1的Singapore S275/90株(GenBank Accession Number：M87512)和1998年印度尼西亚分离株(GenBank Accession Number：AB189121)，利用Primer premier 5设计扩增编码区的13对引物，5’非编码区（NCR）下游引物，3’NCR上游引物，引物由Invitrogen公司合成，引物见表1。

1.3 病毒RNA的提取及逆转录

将71/02GZ接种到长成单层的C6/36细胞，2～3 d后，当细胞病变（CPE）出现（+++）时，收集细胞及培养液用于提取RNA。0.2 mL病毒液加入1 mL Trizol，混匀，室温10 min。加入氯仿0.2 mL，振动15 s，室温10 min。 4 ℃ 12 000 次/min，离心15 min。 吸取上清，加入异丙醇0.5 mL，室温10 min。4℃ 12 000 g/min，离心15 min。去上清，加入冷冻的75%乙醇1 mL洗涤1次。4 ℃ 7 500 g/min，离心10 min。去上悬液，空气干燥。用DEPC处理水溶解RNA沉淀。总RNA 5μL＋DEPC处理水34μL＋下游引物（25μmol/L）2μL。65 ℃ 55 min。加入10×Buffer 5μL，10 mmol/L dNTP 2μL，RNA酶抑制剂1μL，逆转录酶1μL。42 ℃ 1 h，90 ℃ 5 min。

1.4 编码区的扩增、克隆和测序

50μL（EX Taq酶0.25μL，10×Buffer 5μL，cDNA 5μL，20 mmol/L上游引物1μL，20 mmol/L下游引物1μL，DEPC处理水 37.75μL），94 ℃ 3 min，35个循环（94 ℃ 50 s，退火温度 1 min，72 ℃ 1 min），72 ℃ 7 min。PCR产物琼脂糖凝胶电泳，将含有目的条带的凝胶切下，采用PCR产物回收试剂盒回收。 PCR回收产物克隆入pMD18-T载体，转化DH5α感受态细菌，提取质粒PCR鉴定以及酶切鉴定成功后送英韦创津公司测序。

1.5 5’RACE和3’RACE及测序

5’RACE和3’RACE试剂盒购自Invitrogen公司，参照说明书进行。简而言之，分别采用5’RACE下游引物和3’RACE上游引物结合试剂盒扩增、纯化。回收纯化的PCR产物连接进pMD18-T载体，转化DH5 α感受态菌，鉴定成功后测序。

1.6 系统进化分析

用DNAStar软件对测定序列进行编辑与拼接。分别基于E基因序列、E/NS1连接区240 nt和基因组中10 016 nt采用Mega 4.0软件对71/02GZ进行系统进化分析，病毒株核苷酸序列差异小于6%定义为1个基因型。

1.6.1 基于E基因序列进化分析：选取2002年及之前东南亚、广东省内分离的DENV-1株，其他国家1980、1993、1995、1997、1999和2002年分离的DENV-1病毒株。基于E基因序列进化分析。

1.6.2 基于E/NS1连接区240 nt进化分析：选取2002年及之前东南亚、广东省内分离的DENV-1株，选取其他国家1995、1997、1999和2002年分离的病毒株以及世界上较早分离的DENV-1病毒株。基于E/NS1连接区240 nt进化分析。

1.6.3 基于基因组中10 016 nt进化分析：选取2002年及之前世界上几乎所有测全序的DENV-1病毒株。基于基因组中10 016 nt（从15-10028）进化分析。

2 结果

2.1 测序和基因组特征

通过RT-PCR，5’RACE和3’RACE法获得覆盖71/02GZ株基因组全长的15个片段。将15条PCR片段插入T载体制成重组质粒。筛选阳性重组质粒并采用ABI公司3770测序仪对重组质粒分别进行测序。将测序结果拼接成全序列，提交到GenBank 数据库，登录号为：EF025110。71/02GZ株基因组全长10735核苷酸（nt），不含poly(A)尾。含有一个开放读码框，编码3393个氨基酸。两端各有一个NCR，长度分别为94 nt和462 nt。

2.2 系统进化分析

2.2.1 基于E基因序列的进化分析：89株DENV-1形成4个基因型。基因型Ⅰ包括1999年广东分离株（GD05/99），1997年泰国、广东分离株（GD14/97），1995年泰国分离株，1993年泰国分离株，1980年广州（GZ/80）、泰国分离株，1943年日本分离株组成；基因型Ⅲ包括2002年广州分离株（GZ01/02，GZ/218/2002），71/02GZ株和1995年广东分离株（GD23/95，GD01/95）、广州分离株（GZ01/95）（见图1）。

2.2.2 基于E/NS1连接区240 nt的进化分析：74株DENV-1分为6个基因型。基因型I包括1999年中国广东株（GD05/99），1980年中国广州株（GZ/80）；基因型II包括71/02GZ株，1995年中国广东株（GD23/95，GD01/95）、广州株（GZ01/95）（见图2）。

2.2.3 基于基因组中10016 nt的进化分析：51株DENV-1形为3个基因型。基因型Ⅰ包括1999年中国广东株（GD05/99），1997年中国广东株（GD14/97），1980年中国广州株（GZ/80）；基因型Ⅱ包括71/02GZ株，1995年中国广东株（GD23/95，GD01/95）、广州株（GZ01/95）（见图3）。

3 讨论

对DENV进行系统进化分析研究可为阐明DENV起源、致病机制、疫苗的研制提供线索。系统进化树的构建，首先必须选择目的基因片段，在DENV的研究中常用的有E基因序列、E/NS1连接区240 nt（因为它们在DENV中具高度的保守性，其变异更能反映DENV的进化进程）。当然使用全基因组序列进行系统进化分析更能全面地反映DENV的进化，但是由于全序列测定工作量较大，限制了其作为靶基因序列的广泛应用。其次选择系统进化树构建方法，目前构建方法及其计算机分析软件种类越来越多，但是主要有三类：简约法、距离法和似然法[5]。距离法使用比较广泛。对于同一型DENV，为了便于把不同地理区域分离株分离开来，研究者们引入了基因型的概念，国外研究者多以核苷酸差异大于6%作为DENV基因型的分型标准，其基本上能把不同地理区域的分离株分开[6]。

DENV在广东地区有30年的断续流行史。但是对于DENV的起源，目前还没有定论。早期人们认为DENV可能是输入性的，曾有研究者认为广州市的DENV-1可能来源于菲律宾、印度尼西亚和泰国等东南亚和西太平洋国家[7]。但是，目前广州地区存在有利于DENV流行的自然因素和社会因素，且连续数年流行一种型别DENV[8]，因此有必要探讨DENV在广州是否已经本地化。

2002年度，广州地区发生了DF的大规模流行（DENV-1），本次流行范围广，危害大。因此对本次流行时分离DENV-1株进行测序和系统进化分析，可以为探讨本次DENV-1的可能来源以及为确定能代表广东地区的DENV的参考株提供信息。在本研究中，我们对71/02GZ株测定了全序列，分别基于E基因序列、E/NS1连接区240 nt序列和基因组中10014 nt分析71/02GZ株同其他DENV-1株的进化关系。结果显示：对于广东地区分离的DENV-1株，三种系统进化分析结果基本一致。GZ/80株（1980年分离）、GD14/97株（1997年分离）和GD15/99株（1999年分离）位于同一个基因型内；而71/02GZ株（2002年分离）、GZ01/02株（2002年分离）、GZ/218/2002株（2002年分离）、GD23/95株（1995年分离）、GD01/95株（1995年分离）、GZ01/95株（1995年分离）及部分东南亚国家分离株(A88，02SA079，02SA073， 02SA029， 02SA047， 02-13-1HuNIID， 95SLMC28， 99SA236， 99SA660， 02SA071， 02RBD008， AUS HAT17，ET243，98901530 DF DV-1，02-17-1HuNIID， D1/Hu/Indonessia/NIID09/2002， 02-07-1HuNIID)位于另一个基因型内。由此可见，广州地区二十多年来DENV-1分离株明显分为两个进化群，也可以说分为两个来源。但是，71/02GZ株在所处的基因型中与98901530 DF DV-1（1998年印度尼西亚分离株）的同源性最近，属于其下的一个分支。据此，我们推测71/02GZ株应该不是由广东本地分离株进化的结果而倾向于输入性的。当然，还需要测定大量的登革病毒全基因组序列以及进化分析来证实我们的猜想。

参考文献

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[2]陈燕清， 张复春， 王建， 等. 2004年广州首例输入性登革热的临床分析[J]. 热带医学杂志， 2005， 5(2):142-143.

[3]何丽娟， 吴新伟， 狄飚， 等. 2000-2004年广州市登革热血清学和病原学分析[J]. 预防医学情报杂志， 2006， 22(2): 150-152.

[4]潘志明， 邱季春， 陈小霜， 等. 九十年代中期广州市登革热流行情况分析[J]. 广东卫生防疫， 2000， 26(1): 33-35.

[5]Morrison DA. Phylogenetic tree-building[J]. Int J Parasitol，1996，26(6):589-617.

[6]Kyaw-Zin-Thant， Khin-Mar-Aye， Soe-Thein， et al. Geno-type determination of three dengue type 2 virus strains fromMyanmar by sequencing E/NSI gene junction[J]. SoutheastAsian J Trop Med Public Health， 1995， 26(4): 664-668.

篇3

进度计划的格式在国际上并没有统一的规定。FIDIC合同条款第14条“进度计划”里虽有四款内容，但也都未具体说明递交进度计划格式方面的要求，第14.1款只是要求承包商在收到中标函后若干天（国际工程合同一般规定为28天）内，按工程师合理说明的格式及深度要求递交一份进度计划，以获取工程师的同意。为此，承包商还是无法知道具体要递交哪一种格式的计划，因为该格式要求取决于工程师的个人情况，因人而异。有人习惯于传统的、简单直观的格式，也有人更喜欢复杂的、有数据图表处理功能的计划软件生成的格式。于是这里又引出了三个具体的问题：

首先，如果在签约后一段时期内，业主还没来得及指定工程师，如埃塞某公路修复工程，项目开工较长时间后，业主还没指定工程师，而是安排了一个临时工程师，合同条款里没有这一方，更没有相应的责任和权利规定，特别是该工程师就是业主的高级职员，这显然有失其公正性和独立性。此时，该进度计划的格式要求和递交时间等问题就变得更加复杂了。

其次，虽然第14.1款指明了“工程师应合理说明”的格式，但并没规定在多少天内说明该格式，承包商只能推测最迟在开工令签发后28天之内。如果承包商递交的格式不能让工程师满意，也没有相应的条款来规定工程师如何要求承包商修改其格式，更没有规定承包商可以修改几次。第14.2款对修改计划有规定，但这里不是对格式问题进行修改，而是要求进度计划能够正确反映施工进度。为此，承包商只能推测，这里的计划修改应该包含格式的修改。

第三，如果工程师以后要求的格式与当初承包商随投标文件递交的格式不一样，应该如何处理？例如，投标时承包商递交了简捷的甘特图计划表，而后来工程师要求承包商提交用P3软件编制的进度计划。因为通常情况下，中标后修改的进度计划是在投标时递交的进度计划基础上修改出来的。

所以，承包商只能从投标文件或技术规范要求里推断出工程师可能对计划格式的要求，并有权以合理的费用和格式编制该计划，若工程师对该格式有某些特别要求从而导致承包商的费用增加，则承包商有权要求追加合同价格。

二、计划的递交、修改与同意

如果承包商没有按时提交进度计划怎么办？本款规定了承包商在收到开工通知后28天内将提交进度计划，但并没有进一步规定如果承包商未能在28天内递交进度计划该怎么处理。而且，若承包商没能按该款要求递交进度计划，FIDIC合同本身并不认为这就构成了承包商违约，原因是业主很难证明由于承包商没能按时提交进度计划而造成其重大损失。由此看来，承包商延误递交进度计划，似乎对业主影响不会太大，业主也较难提出由此招致损失的索赔证据。

第14.1款说明了承包商在某规定的时间内向工程师递交进度计划以取得其同意，但没有说明工程师收到该计划（虽已按其要求的格式和深度编制）后多少天内给予同意，本条款或其他条款更没规定如果工程师不表态（既不说同意，也不说不同意）将会发生什么结果。特别是如果该工程已经开工，将会出现不同的结局。例如，该计划就某些施工项目需要得到工程师特别同意前，承包商是否需要与工程师协商暂停施工？ 或者承包商是否可以通知工程师该工程可能因此而被延误或扰？

此外，如果工程师对修改后的进度计划仍然感到不满意，又会有什么后果呢？FIDIC条款没有规定（14.2款指的是施工过程中的修改），但可以推断，承包商应继续修改，再递交，直到工程师满意为止，而此时现场施工既不能停工，也不能放慢。对照图纸的审批程序，我们可以发现，合同条款没有规定工程师收到承包商递交的进度计划后，是以怎样的方式表示同意的。当然，承包商可以借助于FIDIC第1.5款向工程师索要书面批复，但工程师也会利用该款进行反驳：第1.5款要求“批准、同意将为书面的”，但并没说“必须是书面的”。值得注意的是，本款规定工程师对进度计划批复用的是“同意”而不是“批准”。埃塞俄比亚某公路修复工程项目便是一例，承包商递交进度计划后，工程师却没什么“动静”，工程倒是一直在进行。无论是第14.1款，还是14.2款，都没有规定一旦承包商递交了进度计划（或修改后的进度计划）后，如果工程师没有批复，承包商可以采取哪些措施。

同样，如果承包商方面不愿做进一步的修改，合同也没有规定相应的惩罚措施。当然，承包商如果未能或延误递交切实可行的进度计划，则会在工期延误索赔上使自己处于不利的位置，因为该延误是由干扰事件引起的还是由于自己投入不足引起的，必须要有参照才能确定。同样，承包商还将为此失去运用下列合同条款的依据，而且难以维护自身利益，使自己处于被动地位：

第6.4款：工程师出图延误而不能满足承包商的施工进度安排；

第12.2款：外界障碍或条件干扰按原进度计划施工；

第20.4（g）：咨询工程师设计不当造成的风险损失；

第27.1款：施工现场发现化石或类似事件对进度的干扰；

第31.2款：其他承包商的干扰；

第36.5款：测试的影响；

第40.2款：合同中途停工的影响；

第40.3款：业主征地延误造成进度落后；

第45款：变更令的影响；

第46款：进度计划将有助于发生索赔后的时间评估；

第59款：指定分包商的工期延误。

此外，合同条件没有设立对承包商不提交修正进度计划进行强制措施的条款。所以，如果承包商不愿意修改，或递交间隔时间过长怎么办？如埃塞某公路项目工程，工程师几乎每个月催承包商递交修改的进度计划，但承包商就是不予理睬。对此，小浪底工程合同的解决办法值得考虑：在合同第60款里增加一条：大意是进度计划递交（或修改递交）并得到工程师同意后，方可得到支付。

根据FIDIC合同第14.2款和/或一些特别应用条款规定，承包商应定期（每月或每季）向工程师提交一份适时修正的进度计划。工程师根据现场的施工进展情况，要求承包商适时提交反映实际进度的计划，以便工程师及时掌握承包商投入的资源。因此，适时修正的施工进展是工程师实施进度控制的重要手段，也是工程师分析进度拖延、分清施工延期责任、确定延期或赶工费用的基础。

三、进度计划与合同的关系

进度计划是否是合同文件的一部分？答案是不确定的，一般国际工程合同文件中，进度计划不作为其组成部分，但也有例外，这是因为：

第一，尽管在合同中明文规定承包商应呈交进度计划并获得咨询工程师的同意，但这些资料通常不属于合同文件。因为进度计划是双方签订合同之后才由承包商正式编制、提交给工程师，虽然经过了工程师同意，但它只是承包商据此实施工程的一个程序性文件，并没有改变业主、承包商双方在合同中的任何义务，它只是提供了一个时间参照系，业主和承包商都不受其制约。其中有几点需要注意：首先，并不是在合同签订后所递交的文件就不构成合同文件，如补遗、承包商负责设计的图纸等就属于合同文件的组成部分。其次，该进度计划交给工程师并让其同意，而不是让其批准。众所周知，国际合同管理中，经常遇到来自业主、工程师或银行方面意义相近的批复――批准，同意，不反对――但其中的区别还是有的，批准比较正规、严格，一旦文件被批准，就不会轻易改变。如果要改变，也得履行正规手续，稍有不慎，便会招致工期的延长和/或费用增加的索赔。而同意的语气份量就要轻微一些，履行方式也简单一些，甚至点头即可，无需书面内容。不反对就更弱一些，其态度处于灰色地带，这就给对方留够了充分“再反对”的余地。所以，本款对进度计划的批复是“同意”而不是“批准”，其目的也在于此，工程师可随时或定期让承包商修改、再递交。再者，无论工程师的回复是批准还是同意，都不会减轻承包商的合同责任。其实，在许多情况下，工程师给出同意后，就穷于应付其他事务，而往往忘记了自己还有拒绝的机会。所以，有经验的承包商往往会充分利用这一点。

第二，在国际工程承包过程中，合同文件对承包商的进度计划和施工方法并无具体要求。因此，在国际承包合同实施过程中，工程师会设法不使自己卷入今后有可能产生的争议之中。为此，在合同条款起草中，给予了工程师某些否定的权利，但从不要求工程师告诉承包商如何施工。FIDIC合同条款的总原则是承包商应该按期完工（包括中间节点工期），但如何达到目标或采取什么手段则应由其自主做出切合实际的、比较经济的施工组织安排。咨询工程师代表业主监督工程进度，但无权改变或干预承包商安全、均衡和准时地完成合同义务。

第三，假如承包商的进度计划和施工方法组成了合同的一部分，那以后如果承包商掌握并准备采用更好的办法时，工程师无论同意与否都会被卷入合同问题。为此，国际合同文件组成中一般不包含承包商进度计划和施工方法。

第四，在FIDIC合同协议格式第2节所列合同文件的清单中也没有进度计划的位置。

第五，根据FIDIC合同条款第51.1款规定，工程师有权指令改变工程任何部位的任何规定的施工顺序或时间，如果进度计划是合同的组成部分，承包商自然被赋予了索赔的权利。

我们还可以从下面的案例得到反证：

案例一：在承包商递交的计划中，其完工日期比原合同文件提前。而实际情况是，承包商完工时间比计划完工时间晚，但又比原合同文件规定的时间提前。那么这时业主会不会要求承包商支付误期赔偿金呢？答案是否定的。因为原工期是合同的一部分，是被业主接受的。而之后递交的计划工期只是被工程师同意而已，而这种同意的前提是原合同的存在。因此，该计划没有法定合同作用，因为它不是合同的一部分。

案例二：某合同原定工期29个月，并规定进度计划为合同组成部分。承包商签约后，递交了计划，并标明在25个月内完工。实施中，发生争端，承包商认为该进度计划根据第14款不是合同的一部分，承包商仍可在29个月内完工而不受25个月计划的限制。

仲裁判定：进度计划是合同的一部分，因为签约时有此附加条件；承包商应在25个月内完工；业主没有提供资源及财务帮助以保证承包商在25个月内完工的合同义务，计划在25个月内完工只是承包商的一厢情愿。提前完工很大程度上是为了其自身利益，如减少支出和节省管理费。该案例的教训是：承包商提出缩短工期的计划只是给自己增加了义务，但没有明确权利，造成被动。如果想提前完工，应将业主为确保提前完工的相关义务也写入合同。

承包商在签约时也不能接受将进度计划强行列入合同文件。

案例三：某业主在标书中强制承包商必须满足标书规定的施工方法，要求投标人在投标时附进度计划和施工组织说明，在签约时特别说明后，又将此进度计划和施工组织说明列入合同中。承包商签约后，在施工中发现按标书所附的施工方法和时间根本无法施工，提出要按第51.1款由工程师发出变更令后改按可行的施工方法继续施工。

仲裁判定：由于签约时已做特别说明并列入合同，这个进度计划和施工组织说明便构成合同的一部分。因此，根据FIDIC第13.1款，只要法律和实际上可行，承包商就有义务按该计划的进度安排施工。

侥幸的是，经证实标书中原规定的施工方法确实不可行。因此，新的可行的施工方法改变了这类工作的性质，承包商得到变更令并为此获得补偿。所以，对业主来说，强制把进度计划和施工组织说明列入合同文件也不见得是件好事。但也有相反的情况，请见下面案例。

案例四：小浪底水利枢纽工程某标段国际联营体承包商自递交了目标进度计划以后，由于一直不服工程师对厂房顶拱增加锚索变更对工期影响的评估，到1999年10月工程完工时，一共递交了12份正式的修改施工进度计划，其中1997年至1998年期间有近八个月未按合同提交修改施工进度计划。工程师迫不得已按合同向承包商现场经理发出警告，承包商才勉强向工程师提交了一份不满足中间完工日期的修正进度计划。由于合同的通用和特别条件还没有对承包商不提交修正进度计划进行强制措施的条款，使得工程师在分析承包商的索赔处理中显得被动。小浪底工程实践进一步表明，如何确保进度计划在工程师的控制之中，对业主来说一个值得商榷的问题，但承包商还是不能接受把计划列入合同文件里。

如果承包商在施工中只是不能按原进度计划完成某些单项工序时，尽管咨询工程师可以根据第63.1款提出警告，但这本身不构成承包商的违约。承包商有权根据第8.1和8.2款合理支配实施工程所需资源及施工方法，只要能保证最终的工期即可。但是，对于分步竣工的项目，如果中间几项有延误，但最终却能够按时完工。按照美国的法律，部分工程的按时竣工对协调整个工程的进度十分重要，所以仍然要扣除违约金。所以，承包商应修改该条款，使其按照最后竣工日期计算，这样可以给承包商赶工的机会。但对于大型水利电力工程项目，有些中间节点工期却是至关重要，承包商必须按期达到每个中间节点目标。比如，非关键线路上的浮动时间，在单一承包商施工项目上比较好处理，但在多家承包商同时施工并有穿插作业的工程项目上，浮动时间归属问题往往会引起争议。请看下面例子：

案例六：1999年初，正当业主考虑如何按期实现第一台机组发电时，III标承包商突然来函说由于5号/6号尾水洞、尾水管洞及6号发电洞在合同第二卷技术规范1.2款完工日期未做限定，因此，按照承包商的理解，这些项目的完工日期应是III标竣工日期2000年7月31日。考虑已接近第一台机组发电日期，业主对此合同问题非常重视。经业主和工程师的检查，问题确实如此，工程师在审查计划时也未对这些项目的最迟完工日期进行约束，但认为作业承包商根据合同上下文的理解，上述项目应该在发电之前完成。承包商不服，由此造成了合同纠纷，问题就出现在浮动时间归属问题上。

综上所述，一般情况下，尽管在国际工程承包合同中，进度计划不是合同文件的组成部分，但却规定了合同各方的义务和权利，要求合同各方遵守该计划，按照计划载明时间履行各自义务。下面再来分析进度计划在合同管理中的主要作用。

通常，在国际工程承包合同中，进度计划最主要的作用是工程师将根据承包商递交的进度计划与现场实际进度进行对照、比较，从而监控工程施工进度，或根据第6条的规定安排提供图纸、指示等；或根据第59条的规定，确定提出分包合同的时间；以及根据第46条的规定，解除承包商的义务；协调承包商与从事第31条所谈项目的在现场作业的其他承包商的关系等。业主有些事务性工作安排也直接或间接地受此计划影响，如业主要根据承包商按照14.3款递交资金流要求去筹措资金，或据此进度计划去协调其他设备供应商的进度；或根据此进度计划解决有关征地问题。这一点，可在FIDIC其他条款里找到佐证。

合同条款第6.3款规定：工程师如不在合理的时间内发出进一步的图纸和指令，就很可能造成进度计划和施工被拖延或中断，承包人应通知工程师并抄报业主。通知内容应包括所需的图纸和指令，需要的理由及时间，以及如果拖延提供将造成怎样的延期或进度中断的详细说明。如果承包商按照合同条款第14款递交的进度计划里已经清楚地表明需要工程师颁发指令和图纸的时间，那么该进度计划也就成为合同条款第1.5款规定的不折不扣的“书面通知”。

合同条款第6.4款进一步规定如果未能在合理时间内发出承包商所要求的图纸和指令，致使承包人蒙受进度的延误和(或)费用的增加，则承包商有权得到相应的补偿。为避免将来不必要的争执，承包商应该在其进度计划里规定，业主或工程师应该提供图纸、资料或指示的时间要求。同样，业主按照合同条款第42款向承包商提供路权和现场，也应该根据进度计划提供业主按照投标函附录规定的时间向承包商提供的现场，如果投标函附录中没有规定，则依据承包商提交给业主的进度计划，按照施工要求的时间来提供。那么，一旦业主或工程师未能在这一时间内提供承包商需要的图纸、资料、指示或路权、场地，那么业主或工程师将被视为违约。当然，这里有三个问题需要注意：

1.承包商要求业主或工程师提供图纸、场地的时间要求，应该合理；

2.承包商应清楚地表明所需要提供的图纸资料；

3.图纸的深度要求也应该合理。

进度计划是控制现场进度的，如果工程未按计划进行，工程师要求更新计划时，须在考虑修订进度计划之前，先确定根据第44条承包商有权得到的任何工期的延长，这一点至关重要。此外，承包商还应遵循第44.2款，如不遵循这一点，可能会在对承包商因此有权得到的任何额外付款进行估算时使问题复杂化。

篇4

关键词:工程施工;进度管理;项目管理;进度计划

中图分类号:TU721文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)24-0081-02

在现代施工项目中,对工程进度的控制成为一项极为重要的工作,对施工进度控制的问题的探讨也显得尤为重要。工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合控制,才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此,认真分析影响进度控制的各种主客观因素,不断改进项目施工中进度控制的措施与方法,确保项目工期的如期实现,对每一个施工企业来说都十分重要。下面笔者就此谈一点粗浅的认识。

一、影响工程施工进度的因素

由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受工程环境影响大等特点,所以影响进度的因素很多。一般来说,有以下几方面:

(一)人为因素

项目管理是通过对人、财、物的合理调度,实现对工期、质量、安全的全面控制,从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中,人是最主要、最能动和影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,经验不足,缺少计划、控制和协调意识,预见力和敏感性差;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调,上下左右信息不畅,各行其是;项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往,难以获得外部的帮助和积极参与,等等,都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素,常常导致工期无法预控。

(二)资源因素

项目施工过程中,需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合,使人尽其用。物尽所能,也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡,必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要,如周转材料不足,使可以同时展开的工序被分段实施;当地材料资源缺乏或运输条件较差,导致主材采购供应困难;上游设备、材料供应商或甲方供材不能如期供货或因质量等问题返修误期等,都会导致工期延误。业主支付严重逾期,项目资金困难,自有资金不足,周转不灵,也会严重影响项目的正常运转,导致工期延误。

(三)环境因素

项目施工尤其是户外工程项目的施工,对环境的依赖性很大。恶劣的环境甚至会导致项目管理的严重失败。对项目施工进度影响至关重要的环境因素是:地质变、恶劣气候和地方干扰。一旦出现上述情况,不但工期难以保证,项目施工能否继续都成问题。

(四)技术因素

技术因素对项目实施进度的影响:一是施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策;二是项目招标设计粗略,施工中设计变更多,变化大;三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟,贸然采用,导致失控;四是低估某项关键工序的施工难度或费用,导致自己无力去做,外包费用又无法承受。五是初次进入新的施工技术领域,对其规范、标准、工艺、方法等不甚熟悉,难以统筹全局等。

二、工程施工进度控制的主要措施

(一)编制详尽的施工进度计划

在工程建设阶段,工程项目管理人员需要根据项目总目标的要求,结合项目实施技术方案对项目的实施作出详尽的时间进度安排及资源费用安排来指导项目的实施,并且要规划工程信息交流方式等等,编制一个切实可行的足够细化的进度计划,通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡,优化进度计划,进而建立目标计划。

(二)细化实施计划

进度计划控制管理规划工程项目的进度控制贯穿于整个工程项目的生命周期,也就是说,从工程可行性研究、规划设计、工程建设到竣工移交的每个阶段都需要对进度、资源、费用进行管理和控制。对于整个项目来说,规划设计和工程建设施工阶段的管理和进度控制显得尤为重要。在进行项目的进度管理之前,要根据工程的规模和实际情况制定进度计划管理的总体规划,选择合适的进度计划管理软件(例如目前国际上各行各业应用较为广泛的P3项目管理软件),业主、监理控制性进度计划的层次,承包商执行性计划的层次详尽程度,进度计划的更新周期,进度计划应包含的内容,进度计划的审查,进度计划的表现形式,进度计划信息反馈系统,统一的编码方案等作出明确的规定,在以后的进度管理中有章可寻。一个成功的项目在项目招投标前就应该充分的考虑此事,在建设过程中才能显的有条不紊。网络计划是环环相扣,一项作业的安排会影响到其后面的作业安排。如果在计划中不能更深入的体现一些工程的实际情况,那么计划驾驭实际的能力就会大大降低,建立在这样基础上的工程进展模型可能会对进一步的计划分析带来错误的判断。因此要利用P3软件逻辑关系、资源的分配情况、施工强度、工作日历等功能建立一个切合实际的工程进展模型。在采用P3软件进行管理时,需要注意的是,监理单位和业主应当要求承包商按照规定的格式和详细程度来编制进度计划。对于大型特大型工程项目来说,由于参建单位较多,为了避免各标所提交的总进度计划格式、细度上的参差不齐带来的管理上的混乱,业主或监理在工程开工后就应该向承包商下发统一的WBS编码和作业分类码,并要求承包商所提交的进度计划应该细化到某―个层次,也就是进度计划的细度要求,同时应包括施工方法说明性文件和资源配置、施工强度、资金计划等内容。

(三)加强跟踪检查

进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情,因为批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据,根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应注意作业各工序在时间、空间上的安排是否合理,人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求,并根据实际情况确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批要根据具体情况采取分段检查。

(四)优化技术方案

注重信息沟通技术措施是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性,首先要把好图纸会审和设计交底关;其次要优化施工组织设计和技术方案,对诸如施工现场平面布置,土方开挖调配平衡,基础处理施工顺序以及土建与安装、预制与吊装等之间的相互制约关系,要认真细化和优化,尽量减少重复无效施工和窝工、浪工、等工现象;第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术,用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是信息沟通。

三、结语

总之,项目施工管理是一项综合系统工程。在许多工程中,常常采用许多认为有效的赶工措施,但实际效力却达不到预期的缩短工期的效果,原因在于这些计划是在无正常计划期状态下的计划,常常是不周全的,同时缺少协调,没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方,对以前造成进度拖延的原因认识不清。因此,在有了新的调整措施和施工计划之后,还要对其进行评审,分析调整措施的效果,分析新的工期是否符合目标要求。

参考文献

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[2]赵新社.怎样编制授课进度计划[J].职业技术教育,1994,(3).

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【关键词】项目进度管理；进度计划审批；检查与调整

公路工程项目进度管理是以现代科学管理原理作为其理论基础的，主要有动态控制原理、系统控制原理、信息反馈原理、弹性原理、封闭循环原理、网络计划技术原理。这些都是公路工程项目进度管理的原理。了解了这些原理下面介绍一下怎样进行具体的控制。

1 首先要了解进度计划的审批

第一步是进行进度计划的提交，它包括总体性进度计划和阶段性进度计划。在中标通知书发出后合同规定的时间内，承包人应向监理工程师书面提交以下文件：一份详细和格式符合要求的工程总体进度计划及必要的各项关键工程的进度计划；一份有关全部支付的现金流动估算；一份有关施工方案和施工方法的总说明（即通过施工组织设计提出）这是总体性进度计划。那阶段性进度计划就是在将要开工以前或在开工以合理的时间内，承包人应向监理工程师提交以下文件：年、月（季）度进度计划及现金流动估算和分项（或分部）工程的进度计划。

第二步进度计划的审查要点：施工单位编制完进度计划以后，应重点从以下几个方面对进度计划进行审查。

（1）工期和时间安排的合理性：它包括施工总工期的安排应符合合同工期；各施工阶段或单位荛（包括分部、分项工程）的施工顺序和时间安排与材料和设备的进场计划相协调；易受冰冻、低温、炎热、雨季等气候影响的工程应安排在适宜的时间，并应采取有效的预防和保护措施；对动员、清场、假日及天气影响的时间，应充分考虑并留有余地。

（2）施工准备的可靠性：所需主要材料和设备的运送日期已有保证；主要骨干人员及施工队伍的进场工期已经落实；施工测量、材料检查及标准试验的工作已经安排；驻地建设、进场道路及供电、供水等已经解决或已有可靠的解决方案。

（3）计划目标与施工能力的适应性：各阶段或单位工程计划完成的工程量及投资额应与设备和人力实际状况相适应；各项施工方案和施工方法应与施工经验和技术水平相适应；关键线路上的施工力量安排应与非关键线路上的施工力量安排相适应。

2 其次进行的是进度计划的检查与调整工程

2.1 进度计划审查通过之后进行进度计划的检查

1）公路工程项目进度检查应包括下列内容：工作量的完成情况；工作时间的执行情况；资源使用及进度互配情况；上次检查提出问题的处理情况。

2）进度计划检查的方式：项目部定期地收集由承包单位提交的有关进度报表资料；由驻地监理人员现场跟踪检查公路工程的实际进展情况；上次检查提出问题的处理情况。

3）进度计划检查的方法：（1）横道图比较法。横道图比较法是指将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法。（2）“S”形曲线比较法。“S”形曲线比较法与横道图比较法不同，它不是在编制的横道图进度计划上进行实际进度与计划进度比较。它是以横坐标表示进度时间，以纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务理的“S”形曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与“S”形曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。（3）“香蕉”曲线比较法。“香蕉”曲线是由两条以同一开始时间、同一结束时间的“S”形曲线组合而成的。其中，一条“S”形曲线是工作按最早开始时间安排进度所绘制的“S”形曲线，简称ES曲线；而另一条“S”形曲线是工作按最迟开始时间安排进度所绘制的“S”形曲线，简称LS曲线。除了项目的开始和结束点外，ES曲线在LS曲线的上方，同一时刻两条曲线所对应完成的工作量是不同的。在项目实施过程中，理想的状况是任一时刻的实际进度在这两条曲线所包区域内的曲线R。（4）前锋线比较法。前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。

通过检查，能反映出目前工作的进展情况，工作是否正常、延误或提前，是否对整个工期有影响。如果有工作延误或可能会造成延期，则需关注或采取措施进行处理。

2.2 进度计划的调整

当公路工程项目施工实际进度影响到后续工作时，总工期需要对进度计划进行调整时，通常采用以下两种方法：

2.2.1 改变某些工作时间的逻辑关系

当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的逻辑关系允许改变进，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，即当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施，达到缩短工期的目的。但要注意压缩过程中关键线路会随着压缩关键工作而改变或增加条数。

2.2.2 缩短某些工作的持续时间

这种方法是不改变工程项目中各项工作之间的逻辑关系，而通过采取增加资源投入，提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该工程项目。这些被压缩持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关键线路上的工作。即当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不准备提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续埋单，来降低它的资源强度或费用；当确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。同时，这些工作又是其持续时间可被压缩的工作。这种调整方法通常可以在网络网上直接进行。

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1制定完善、科学的计划

计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。一般情况下，监理工程师要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划，并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程的进度计划保单项工程的进度计划，以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划；在纵向上，分解成年进度计划、季进度计划和月进度计划，以月计划保季计划，以季计划保年计划，以年计划保总体计划。在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。

1.2计划中的工序分解，即确定计划中要表达的施工过程的内容，划分的粗细程度应根据计划的性质决定，既不能太粗也不宜太细。业主的一级计划中反映的是项目各个大项的里程碑控制点安排，细度较粗；监理的二级进度计划是项目的总体目标计划，是项目实施和控制的依据，既要对承包单位的三级进度计划有切实的指导作用，又不能过于约束承包单位的计划编制和承包单位发挥各自施工优势的机会，如承包单位的劳动力充足且技术熟练，施工机具充足，有类似工程施工经验等，因此该计划的细度应根据项目的性质适度编制；三级进度计划是各个承包单位的分标段总体目标进度计划，细度要低于二级计划的细度，且在可能的情况下尽量细化。

1.3计划的分析和判断。监理工程师要对各承包单位的三级计划在时间和资源（包括甲供物资）上进行分析和判断，看是否符合预定的条件，如设计图纸、设备材料、工序工期、劳动力、施工机械等因素，找出计划薄弱环节和相互矛盾的方面，及早采取措施进行处理。同时必须强调指出在物资供应、设计图纸等因素与施工计划无法统一一致时，对计划进行调整和修订；对可能突破的工作必须确定施工计划的龙头地位，即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提，以此带动整个项目的进展。

1.4做好计划的平衡工作。监理工程师要围绕计划中的进度目标，处理好各承包单位之间、装置与装置之间、核心装置与系统工程之间的进度关系，使之在进度计划上做到相互衔接，协调一致，平衡发展。

2加强对进度计划的控制和检查

2.1计划执行情况的检查，监理工程师要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次计划分析会，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以使计划适应变化了的新条件，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

2.2施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法，即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。其检查、控制程序示意图如下：

各考核周期（周、月、季）的监理工程师的工作内容如下：

—统计考核周期（周、月、季）的完成情况与并与该考核周期计划、上一级考核周期计划（月、季、年）进行比较，计算该考核周期完成百分数；

—当考核周期完成情况与上一级考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时，及时进行原因分析，诸如：施工人员或施工机具不足，施工组织不恰当；设计图纸交付拖延或材料供应不及时；自然或天气的原因影响等；

—根据分析的原因，采取适当的纠偏措施，并调整下一个考核周期的作业计划，以保证上一级计划的完成，如要求承包单位增加资源或组织突击；催交设计及供应；

—在该考核周期统计的基础上，汇总上一级季完成的实物工程量，提出统计报表。

2.3大型工业项目项目监理部一般设有几个监理小组，周计划的审查及现场检查、落实和控制由监理小组完成较好，而月、季计划的控制纳入监理工程师控制范围从实践效果来看比较理想。

2.4在编制和审查各类作业计划过程中，要严禁脱离上一级计划的指导而主机臆断自行编制，使计划之间失去应有的指导和保证相互作用，从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保证的局面，解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细，或采用近细远粗的原则逐步细化，用过滤和筛选等软件工具来制定各类作业计划。

3督促、帮助施工单位搞好施工组织

3.1抓好施工组织设计的审核工作。进度控制主要审核以下方面：施工总体部署及进度安排，包括施工总部署，施工组织机构，施工进度网络计划，主要里程碑控制点，工程施工所需劳动力的计划，进度考核管理制度等。通过审查施工组织设计，要对施工总体部署作出安排，对分阶段完成的建安量作出规划，采用先进的施工技术及施工方案，对人力、机具、材料作统筹计划，监理工程师要必须对承包单位的施工组织做到心中有数。

3.2工业项目中大型设备安装就位是项目建设的关键，监理工程师要牢牢抓紧大型设备的施工进度，对整个项目的施工工序和作业流向合理地作出安排，合理组织项目的施工，平衡项目的施工节奏，使施工进度平衡推进。

3.3在工业项目工程施工中，要本着“先地下，后地上；先土建，后安装；先超大设备、后一般设备；先主要结构，后一般结构；先管廊配管，后设备配管”的原则，组织平行流水、主体交叉作业，从而合理安排施工顺序。确定施工顺序主要考虑以下因素：

—技术因素。技术关系是技术规程约束下的各项目（专业）之间的先后顺序关系，只有尊重这种关系，才能确保进度；

—组织因素。组织关系是由于劳动力、施工机械、设备材料等因素的组织和安排而形成的各项目（专业）之间的先后施工顺序，由于组织关系是可变的，必须要对其进行优化和适时调整；

—流水作业。是指工序之间的关系，能保证劳动力或机械连续作业，减少停歇时间，以便使施工资源均衡，施工有节奏，有良好的组织效果；

—施工顺序。不同的施工顺序，会导致不同的施工工期，因此要通过合理的排序，以得到理想的工序工期。

4施工进度控制的组织协调

现场协调的主要任务是按照计划的要求对现场进行日常的、系统的、全面的控制，及时消除进度计划执行中的各种障碍和矛盾，协调各方面的工作，进行综合平衡，从而保证进度计划的实现。

4.1工业项目设计图纸很多时候不能一次到位，即存在“边设计，边施工”的局面，监理工程师要根据施工进度的安排，及时向设计部门提出各阶段必须交付的专业施工图纸及有关的设计资料，确保现场所需。积极组织好设计现场服务，根据施工进度制定合理的设计人员现场服务计划，发挥设计人员的技术优势，对现场施工技术进行指导，同时迅速处理施工中出现的设计问题，保证施工进度。

4.2工业项目所需的设备采购难度大，制造周期长，监理工程师要根据施工进度，及时向采购部门提出到货要求，并根据供应部门的信息向承包单位反馈供应动态，以利于承包单位的施工部署。积极组织好制造厂技术人员的现场服务，充分利用制造厂的技术水平，解决施工中出现的安装、调试或焊接等方面的难题。

4.3平衡好各装置的施工进度，按照设定的里程碑控制点，按系统进行指挥，统一计划中各“关联点”的施工节奏，有效地控制装置的施工进度以及总体的施工进度。

4.4除此之外，监理工程师尚需做好以下几项工作：

—要健全各单位的协调机构和落实具体人员，制定工作制度，明确工作方案、工作方法、工作流程，抓好预测和预防，要抓日常、抓动态、抓倾向、抓重点和关键；

—督促检查现场道路、水、电及动力使用的情况，建立良好的施工秩序；

—迅速、准确的传递有关施工信息，沟通各方面的情况；

—做好天气预报的收听，以及早采取预防措施，减少气候对进度计划的不良影响；

—及时召开现场调度会或碰头会，进行日常进度中问题的调节，保证问题及时解决。

4.5工业项目要保证最终里程碑控制点的实现，必须要求水、电、汽、风等公用系统工程及早建成投用，以保证生产装置能及时进行单机试车和联运试车，因此在工业项目中要协调好必要的系统工程施工。

5利用合同措施控制施工进度

5.1在合同签约阶段，监理工程师应协助业主制定出合同中有关进度的条款，明确合同工期及界定工期延期或延误的条件，规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款，以减少在合同执行中的纠纷。

5.2在合同执行阶段，严格按合同的条件对施工进度进行检查，有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务。严格进度款拨付签署制度，核定进度报表中的完成情况，确保进度款拨付数额与实际完成相吻合，既要保证承包单位的合理收益，又要防止超报、重报。

5.3严格合同管理，正确区分工期延误或延期的条件和责任，合情合理地办理工程延期申请。

5.4严格执行工程合同中的进度奖罚条件，根据设定的进度目标奖励政策，当实现目标后及时兑现，予以鼓励，以促进工程的施工进度。在施工高峰阶段适时组织劳动竞赛，激励施工人员的劳动热情；根据工程的具体进展情况，

必要时组织一些的突击性活动，以保证关键线路上的各项工程正点“到达”。

6加强技术管理，加快施工进度

6.1及时组织好设计交底和图纸会审，使施工人员做到事先心中有数，尽可能的消除设计缺陷，尽量减少施工过程中的设计修改，有效地保障施工的连续性。

6.2优化施工技术方案，提高劳动生产率。要求承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工技术方案。承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工，在实施中不得随意改变。

6.3加深、扩大现场施工金属结构、混凝土构、配件及工艺管道等预制深度，以尽量减少施工现场的工作量，缩短现场施工、安装的时间。

6.4积极推广先进的施工技术和施工工艺，提高施工技术水平，依靠技术进步，加快施工进度。积极为承包单位提供新技术信息、技术指导和技术服务，组织专题技术研究，攻克技术难关；协助解决技术难题，同时检查技术培训、上岗人员的技术水平和实际操作能力，提高技能，以全员技术素质保证施工进度。

7加大对承包单位的施工进度信息管理

7.1要求承包单位根据项目监理部的进度管理模式建立符合性、适宜性的进度管理体系。

7.2承包单位的工程施工进度计划（三级进度计划）应根据项目监理部的施工总体进度计划（二级进度计划）和wbs编码制定。

7.3承包单位的年、季、月进度报表按项目监理部统一制定的格式、标准上报。

7.4承包单位在工程开工前需将大型机具进场时间及主要人力资源安排上报项目监理部。

7.5承包单位每月根据项目监理部的要求格式、标准上报人工时曲线、主要施工机械安排等详细资料。

总之以上这些进度控制的工作内容和方法，仅是我们实践中的一些经验积累和工作方法总结。一个大型工业项目进度控制成败的影响因素很多，其所需应对的措施和对策也会更多，但是万变不离其宗，只要我们监理工程师因地、因事制宜，采取切合实际的控制方法和手段，就会使工程进度始终处于受控状态，从而最终圆满地实现建设的工期目标。

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关键词：土建工程；施工进度；控制；管理策略

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

土建工程中工程施工进度控制是指在既定工期内，编写出最佳施工进度计划。施工计划执行中，勤查实施工进度，并比较计划进度，如有偏差，则立即探讨出现的原因及对工期的影响，而采用合理的措施解决，直到工程按期竣工。

一、土建工程施工进度控制与管理的重要性

工程项目能否在预定的时间内完工，直接关系到企业的经济效益。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般来说，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。进度控制是贯穿于土建工程施工全过程的控制工作。土建工程的工期、工作量、资源的消耗量等直接受进度控制影响。土建项目能否预期完工，直接关系到整体建筑工程项目能否按期完工和交付使用，直接关系着该项目经济效益的形成。对土建工程的施工进度进行控制非常有必要，因为无故延长工期或工期控制不好，可能造成材料人工或施工管理费用的增加，整体的施工成本随之增加，从而造成最终投资机会的损失。

二、土建工程施工进度控制的主要内容

建设工程施工进度控制工作从审核承包单位提交的施工进度计划开始，直至建设工程保修期满为止，其工作内容主要有以下几方面。

1、编制施工进度控制工作细则

施工进度控制工作细则是在建设工程监理规划的指导下，由项目监理班子中进度控制部门的监理工程师负责编制的更具有实施性和操作性的监理业务文件。其主要内容包括：施工进度控制目标分解图；施工进度控制的主要工作内容和深度；进度控制人员的职责分工；与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程；进度控制的方法（包括进度检查周期、数据采集方式、进度报表格式、统计分析方法等）；进度控制的具体措施（包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等）；施工进度控制目标实现的风险分析等。

2、编制或审核施工进度计划

为了保证建设工程的施工任务按期完成，监理工程师必须审核承包单位提交的施工进度计划。当大型建设工程，由于单位工程较多、施工工期长，且采取分期分批发包又没有一个负责全部工程的总承包单位时，就需要监理工程师编制施工总进度计划；当建设工程由若干个承包单位平行承包时，监理工程师也有必要编制施工总进度计划。当建设工程有总承包单位时，监理工程师只需对总承包单位提交的施工总进度计划进行审核即可。而对于单位工程施工进度计划，监理工程师只负责审核而不需要编制。

3、施工进度计划审核

施工进度计划审核的内容主要有：进度安排是否符合工程项目建设总进度计划中总目标和分目标的要求，是否符合施工合同中开工、竣工日期的规定；施工总进度计划中的项目是否有遗漏，分期施工是否满足分批动用的需要和配套动用的要求；施工顺序的安排是否符合施工工艺的要求。劳动力、材料、构配件、设备及施工机具、水、电等生产要素的供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应；对于业主负责提供的施工条件（包括资金、施工图纸、施工场地、采供的物资等），在施工进度计划中安排得是否明确、合理，是否有造成因业主违约而导致工程延期和费用索赔的可能存在。

4、协助承包单位实施进度计划

监理工程师要随时了解施工进度计划执行过程中所存在的问题，并帮助承包单位予以解决，特别是承包单位无力解决的内外关系协调问题。

三、土建工程中施工进度的控制和管理策略

1、确定合理的符合客观实际的工期

要对工程的施工进度进行有效控制和管理就是要对工程的进度目标进行一个准确的工期计算，也就是让工程师对所施工的工程项目的规模和工程量以及工程的复杂程度来对所需投入的工期和资金以及实现的可能性，还有相关的气候和地质条件进行一个科学的分析测算，然后计算出最佳的工期。要做好对施工进度的控制和管理，我认为此四个方面是需要注意的重点：一是施工方的施工组织设计要切合实际，各项施工方案要具体，不要流于形式。管理人员与施工技术人员要制定切合实际的应对措施；二是各项手续的审批要切合实际，对于工程施工进度的总目标和计划的制定要符合当地实际；三是在对施工进度进行控制的过程中，还要与总的进度计划表进行比较，并及时调整偏差的现象，出现实际施工与进度不符要分析原因，制定整改意见；四是对所有参与施工的单位都要进行施工进度的协调沟通，确保各个单位在时间上可以达成一致。协调稳定进度，保质保量进行施工建设。

2、目标分解并落实责任人

提前做好控制目标的体系建立工作，并且进行责任分工和综合协调。对于总目标还要进行具体的分解，对于各个分部还要确定相应的目标和负责人。对于项目工程的总的进度还要编制一个计划表，这个计划表根据工程的合同条款来制定的，也是对于施工进度计划的一个审核标准，在编制施工进度的计划时就要按照这个总的计划表来确定施工和设计以及材料设备等物资供应的进度计划，还要安排资金和各项资源的运转等。

3、进度报告的制度化建设

对于进度报告的制度化建设也要及时跟进，例如，每周运用一个恰当的时间建设管理方召开一个施工单位各层次管理人员例会，会上总结上阶段成绩与不足，分析施工过程中影响施工进度的不利因素，根据施工进度计划与施工进度横道图公布每周施工进度，使得进度信息的沟通可以畅通无阻。同时还要建立相应的进度计划的审核和检查的分析制度。在对进度协调的会议制度的建立方面还包括了对相关地点和时间等的确定。在施工图纸的审查和施工的变更管理方面也有必要建立相应的制度，来确保在设计的交底和会审方面能够得到及时的安排，并且在设计修改方面尽可能的减少，保证工程的施工可以连续进行。

4、做好计量工作及时支付工程款

在施工过程中，更要做好控制措施，确保工程计量便于进度款项可以及时得到支付。还要及时协调材料设备方面的供应，以及施工的计划和资金的筹备都可以有序的展开。在制定资源的需求计划方面也要做好前期的预算准备工作。监理单位对于工程的预付款和进度款的拨付也要及时的进行办理，使得资金投资可以顺利投入到各个控制目标中。还要严格奖惩制度，如果提前竣工要给予奖励，若是无故拖延工期或者主观因素造成了工期的延误也要给予一定惩罚，或者追求其赔偿责任。在合同条款的制定上也要将合同的工期以及相关的赔偿条款进行明确，使得合同管理得到强化。若是发生了工程设计的变更，更要对施工进度进行严格的检查，在进度款的拨付方面也要严格进行管理。如果确实发生了工期的延误，也要充分的考虑其发生的具体原因，进行合理的工程延期。最后就是加强对工程施工进度的风险管理，对各种可能影响施工进度的风险都要做好应对的措施。

综上所述，提高土建工程施工进度的控制与管理水平对工程管理的方法进行深入的研究，制定科学的管理措施，能够降低工程造价、减少问题，增加项目的经济效益，才能使土建工程的施工进度控制与管理更上一个新的台阶。

参考文献：

[1] 万瑞霞. 浅谈建筑工程施工进度控制[J]. 甘肃科技, 2010,(04) .

[2] 刘振江. 工程进度控制管理[J]. 黑龙江交通科技, 2006,(08) .

[3] 王利. 论施工进度、质量与成本控制的协调[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊), 2010,(01) .

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【关键词】进度计划的编制；影响因素；控制措施

当今房地产企业大多资金成本很高，投资的房地产项目需要做到一定的形象进度才能开盘销售，回收资金；所以工程进度和工程成本、质量一样有着至关重要的意义，工期提前就意味着节约了成本。以下从进度计划的编制、影响进度的因素和进度计划的控制措施三方面阐述如何保证工期，控制进度。

1 进度计划的编制

进度计划的编制要根据招标文件、国家规范、施工现场实际情况，施工单位可调用的人力、物力、财力及类似工程的经验，按照资源合理配置、工期优化的原则进行编制。合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。

大型建设项目的进度计划是根据总进度纲要的需要，将整个项目进行按照WBS逐层分解成各个单位工程、分部分项工程、施工工序计划的具体目标，进行工作编码，然后确定工程的施工顺序，列出工程项目明细表，计算各阶段的工程量，确定持续时间，再对各阶段的分部分项工程编写详细的进度计划，最后再整合形成切实可行的总进度计划，按工作编码绘制出网络计划图，找出关键路线，在编制中要全面考虑各种不利条件的限制和影响，留出一些分项工程或工序，以便穿行，充分考虑甲方的要求和工地周边环境影响，据实考虑施工强度，组织机械，合理配备材料，使计划更切实可行，在保证总工期的前提下，按费用最低原则安排进度计划。进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成，下图是一个建设工程项目进度系统示例：

进度计划制定后审查时应注意各工序在时间、空间上安排是否合理，人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求，并根据实际情况确定是否可行。施工时要逐级落实责任，进行交底，实施跟踪，分段检查。进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，检查后可以通过时标网络计划标出实际进度前锋线对实际进度和计划进度进行比较，分析原因，找出偏差，根据实际情况及时调整进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。只制定进度计划，不跟踪检查，不分析偏差进行调整，进度就失去了指导施工的意义。调整网络计划方法有：当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，可以在尚未完成的关键工作中选择资源强度小或费用低的工作工作缩短其持续时间；当关键线路的实际进度比计划进度提前，若不拟提前工期，可以选择资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用，若确定提前完成计划时，将计划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间。

2 影响进度计划的因素

由于建筑工程是多专业交叉施工，受人、财、物、环境等诸多因素的影响，进度是动态的常会偏离计划。具体因素有以下几点：

2.1 人为因素：施工现场然里资源组织复杂，有甲方、乙方、监理、分包单位等等，专业多，施工队伍多，按层次分有，有管理人员、技术人员、施工人员、外聘劳动队伍。民工管理十分困难，虽然开工前对民工队伍进行了评价和选择，但由于民工文化程度低，质量安全意识差，培训督促工作量大，同时民工流动性大，在工程进度上存在许多不确定性。如果项目部人力资源配备不足，项目经理综合能力不强，管理人员忽视或不善于与业主、监理及相关地方部门联系，难以获得外部支持等原因，从而无法在进度计划控制范围内达到质检、安检过程监督，影响进度。

2.2 资源因素：往往由于工程项目大，需要按事先安排的进度计划准备充足的材料、机械、设备、流动资金，及时申报进度款，以便合理调配，任何一项资源不足，都会窝工等待，增加成本，影响工程进度。

2.3 技术因素：由于施工组织不充分，对设计图纸不熟悉，低估了某项关键工序施工难度，对规范、标准、工艺、方法不熟或新工艺、新技术、新材料尚未成熟，而贸然使用，都会影响工程进度。

2.4 环境因素：建筑施工多在露天环境下，施工受天气、工程地质、水文等自然因素不确定的影响，不但给人力、设备计划安排带来困难，而且给施工也增加了难度。在进度策划过程中，企业要收集历史资料，尽量大规模室外施工避开雨季，冬季作业。遇到不可预见的恶劣天气，会使工期延误，要做好施工记录和窝工损失，为以后工期索赔、费用索赔提供依据。

3 进度计划的控制措施

进度计划编制完成后，需要采取措施保证实际施工按计划进行，保证进度计划的措施有：组织措施、合同措施、技术措施和经济措施等。

3.1 组织措施 组织措施是有效控制进度的关键，项目组织结构中应设有专门的工作部门和岗位，专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施及时调整进度计划，这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中落实。进度控制工作包括了大量的组织协调工作，如果项目部配备不力，项目经理，组织协调能力不足，缺乏经验和预见力，人力资源调配不足或不平衡，项目部员工之间、部门间缺乏沟通，各行其是，都会造成效率低下，问题不能及时解决。加强组织措施的办法有：项目经理部从上至下配备能力强、经验丰富的管理人员，明确各个岗位职责，建立岗位责任制，定期组织例会、专题会议布置任务，及时解决工作中的各种问题，加强内部间及与外部的协调沟通。

3.2 合同措施 在合同中注明了合同期限和提前或逾期完工的奖励或处罚措施，合同工期是施工单位完成工程的最后期限，施工方在签约、制定进度计划时要充分考虑各种因素。

3.3 技术措施 施工组织方案是保证施工能达到质量要求，能安全顺利进行的保证。在制定、审核方案时要优先选用先进的、成熟可行的方案，认真优化和细化，尽量减少重复无效施工和窝工现象，处理好各分部分项工程的施工顺序和相互制约关系，这样可以节约工时间和成本，在施工前要进行图纸会审和技术交底，严格按方案步骤、规范要求实施，才能达到预期质量标准。

3.4 经济措施 开发商和施工企业的相关责任人可以在年初或项目开工时签订责任状，编制好进度计划节点，然后将计划进度节点和实际进度节点做成对比表格，按进度提前一天或进行加分和减分，进行量化，待年终或项目完成时进行分数汇总，按责任状的奖惩办法，进度提前的给予奖励，进度推后的进行惩罚，从项目经理到普通职工一起兑现，这样项目部从上到下每个人都有进度控制意识，总的进度目标自然可以保证。

工程的进度、质量、成本三个目标是一个系统，互相影响。进度过快可能影响质量造成返工，进度过慢又会影响工期和成本，工程管理就是要解决三者的矛盾，使之互相促进。目标是在保证质量的前提下，加快进度，降低成本。

参考文献：

[1]杨 劲 《工程建设进度控制》中国建筑出版社，2002

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国际设计项目具有管理严谨规范、涉及多国技术规范和语言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理细致严格、多国机构协同工作等特点。1)采用国际通行的设计管理模式。国外工程设计进度管理大多运用以交付成果为导向的理念，严格按合同考核进度和质量，每一步的兑现都有对应的价格和罚款。因此，必须具有较强的进度和质量意识及较严格的强化措施(包括外文翻译质量等)，才能确保满足国外工程的要求。2)与国内传统的管理方式相比，其进度控制程序化、精细化、数据量化等要求较高，且注重跟踪检查、偏差分析和采取纠偏措施。3)设计进度里程碑计划明确，分别设置了若干个阶段设计成果审查的重要节点，也作为量化某一项设计任务完成程度的依据。4)设计工作过程普遍具有多阶段、多环节、多工序、多专业的特点，尤其在复杂的大型国际项目管理过程中体现得更加突出。比如蒙古国OT项目涉及土建、工艺、管道、电气、控制、通讯等多个专业，专业间的接口关系较为复杂、前置工序成果交付情况对后序工作开展影响较大，即使同一专业内的不同工序和环节也相互制约，给进度管理提出了很高的要求。

2进度管理

为达到项目设计进度管理目标，本文重点研究了以下几个方面的内容。

2．1进度管理流程的建立

在项目正式启动前的准备阶段，建立明确的进度管理流程是管理工作的首要任务。管理流程和基准进度计划等的建立，是一个反复调整的过程，要经过公司决策层、协调层、项目执行层等各方多次研究讨论后确定，最终报业主管理方批准。经批准后的管理流程和基准计划纳入项目管理体系文件，成为指导日常进度管理工作的依据和操作准则(除发生重大的合同变更及其他不可预料事件之外)。流程从总体上分为计划、跟踪和控制3个阶段，3个阶段联系紧密，相互影响，也充分体现了项目管理思想中目标动态控制的内涵。

2．2进度管理的方法与工具

项目进度管理流程建立后，就需要在保证设计成果质量和成本目标的前提下，运用一系列项目管理的理论和方法，并借助先进的工具软件，充分调动各项资源，以实现预期的进度目标，并最终满足或超出利益相关方的期望。结合项目进度管理流程中的各个重要环节，分别讨论WBS、项目进度计划、赢得值原理、S曲线以及P6软件等主要方法和工具。

2．2．1WBS

WBS是工程领域应用最广泛、最重要的一项基本方法和工具，其实质是基于项目的特点和工作范围，将整个项目自上而下划分为便于管理控制、相对独立的工作包，并按照一定的约定和规则进行分级和编码。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作过程的两种分解方法，并分级编码。

2．2．2项目进度计划

1)里程碑进度计划。里程碑计划是在项目合同里规定的审查或者成果交付时间节点，涉及到设计费用的支付以及设计工期延误的罚款，因此是管理方进度控制的要点。在合同谈判阶段，设计方与业主方通常根据类似工程及其主要控制点，选取有代表性的设计文件交付或者成果审查日期作为里程碑，里程碑进度在合同签订时即生效。2)基准进度计划。根据设计项目进度管理流程，在里程碑进度和WBS的基础上，通过各工作包关系和工作时间估计，详细安排项目基准进度计划，作为后期进度跟踪和控制的依据。为直观形象、简单易懂，管理方便，进度计划形式采用甘特图形式，利用P6软件编制。工作关系可由类似项目经验以及各专业间互提资料接口关系初步确定;工作时间估计按照交付成果工时定额，并结合人力资源投入计划，通过专业负责人组织填报“交付成果计划及进展状态报表”，格式见表1。在相应工作包中须要填报信息有:交付成果名称、投入人工时，计划开始、完成时间，实际开始、完成时间，前序后序工作接口时间，已完成成果数量(百分比)、人工时赢得值等。项目基准进度计划的建立，是整个进度管理流程中较为关键的一步，也是输入信息量最大、花费时间和精力最多的一个阶段。3)跟踪、预测进度计划。在项目进度计划的实施过程中，以周为单位进行跟踪检查。首先，录入各专业负责人上报的“交付成果计划及进展状态报表”的信息，形成跟踪进度计划;其次重点控制关键工作的时间，注意实施过程中，关键路线的变化，根据实际情况及时准确地修改计划，运用PDCA的原理进行持续的控制。比如，当某工作包实际进度跟基准计划不一致的时候，分析其发生的原因，以及对总体进度计划的影响，并及时采取措施进行控制。其实对于管理者而言，应尽可能做到事前控制，细心观察过程中的项目进度执行情况，预测可能发生的后果，才能及时地进行纠偏。最后，根据偏差分析和纠偏措施，形成某时段的滚动预测进度计划，指导后续工作。

2．2．3赢得值原理及S曲线

1)赢得值原理简介。赢得值(EarnedValue，也称挣值)分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法，其基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资源的多少来反映工程的进展，而是以资源已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法作为一项先进的项目管理技术，目前国外的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。

3工程实例

OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古国南戈壁地区，位于首都乌拉巴托以南约550km。OyuTolgoi铜金矿为全球最大的未开采铜金矿之一，该工程主要任务是将矿区附近开采的地下水，通过供水管线、加压泵站及调蓄水池等主要设施给矿区提供必要的生产和生活用水。工程范围包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管线出口的全部供水系统，该供水系统埋设管线长度71km，原水水池容积约40万m3。主要设计内容包括道路、管道、泵站、设备、仪器、集水池、原水水池和输电线路等。项目目标:工程投资2．1亿美元，项目设计周期24周，成果质量要求高。本项目主要里程碑事件为设计启动，30%阶段审查，60%阶段审查，90%阶段审查，成果交付。根据该项目的目标和工作范围，首先按照基于交付成果的方法进行WBS工作分解，按三级编码;再根据里程碑计划和各工作包的工作关系、时间估计，利用P6软件制定项目基准进度计划以及基准BCWS曲线;然后随着设计工作的进行，依据每周收集的实际进度报表数据，形成跟踪进度计划，并进行赢得值分析得到S曲线，通过与基准进度计划与BCWS曲线的直观对比，对当前的进度执行情况进行评价和偏差分析，对偏差较大的工作分析其原因并采取相应的纠偏措施;最后，根据跟踪、偏差分析的情况，形成3周滚动预测进度计划(“3WeekLook－ahead”)指导后续工作。最终，通过采用上述的管理方法进行过程控制，OT项目设计工作进展始终处于受控状态，并提前两周交付成果，节约了预算成本，受到了业主的好评。

4结语

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关键词：工程进度；管理方法；应用

1概述

施工进度管理是项目管理中的重要内容之一。首先对施工的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理安排，以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况，然后确定各个工序所需的时间，并根据逻辑关系绘制施工进度计划横道图或者网络计划图。在项目实施的过程中根据该计划对施工进度进行控制，采取必要的补救措施或调整、修改原计划。所谓进度管理是指在项目规定的时间内，以合同规定的进度计划为依据，对整个建筑工程进行督、检查、引导和纠正的一个动态管理过程，具有阶段性和不均衡性。这就要求建设单位对项目各施工阶段中的工作程序、工作方法、工作内容、工作时间和衔接关系非常熟悉，同时做到根据资源优化配置的原则和工程进度总目标及时有效地编制进度计划。

2进度管理的积极意义

2.1保证建设工程按计划准时竣工交付使用

在建筑工程施工之前，相关企业大多就已经根据该建设合同制定了相应的工期，而施工单位在建设过程中通过加强对施工进度的管理，则可以最大限度地保证建筑工程按期完成，避免和降低经济损失。

2.2控制工程建设投资成本

首先在建筑工程实施过程中加快工程的施工进度就必须加大投资成本。其次，在加快了施工进度的同时就有可能会影响到建筑工程的施工质量，甚至造成不必要的返工，导致工期的延长与投资成本的增加。因此，成功的建筑工程进度控制，可以有效地降低工程的投资成本。再者，提高建设工程经济效益。建筑工程的施工是一项长期、动态、多变的过程，而在施工的过程中，有效地实施进度管理，是证准时履行合约，提高经济效益，促进企业的发展的必要条件。

3建设工程中的进度管理应用

3.1进度管理方法

资源的输入和工程的输出以及从施工现场收集到的关于工程进度情况的信息反馈，均要求以统一格式的报表来规范化流通、管理并存档。在实际工作中实时对比执行情况与原计划的差距和异同，及时作出分段总结并第一时间制定补救方案付诸实施。从这里可以看出，建筑工程进度管理方法就是以控制循环理论为指导把合同工期目标层层分解，通过进行实际值与目标值的数据分析进行比对，动态调整相应的措施，协调参建单位之间的进度关系。再次提出两种处理方法：

3.1.1在已有计划范围内修正原始需求，如重新安排建筑原材料和施工机械设备，以保证施工进度与进度计划吻合。

3.2.2根据当前的工程实施情况更新施工组织设计和施工进度安排，重新估算每一分部分项工程所需的各种资源和时间，并重新安排施工。

3.2进度管理措施

进度管理最为关键的是如何按时间主线进行施工工期控制，以保证在合同约定的工期内实现项目目标。

3.2.1加强组织管理。一般来说，任何一个建筑项目的进度计划在时间安排上都是相当紧凑的，在此情况下为了实现工程的进度目标，这就要求全体施工人员从全局出发，统筹安排各施工阶段的劳动力、材料和设备等有限的资源，使施工进度计划成为人人必须遵守的技术文件。

3.2.2进度计划的实施与经济责任挂钩。通过对建筑工程项目的施工内容和工作节点要求实行逐级承包负责制，使全体施工人员产生对建筑项目进度控制的责任感和积极性。此外，建设单位还应当规定施工进度计划实施效果的考核标准，使各施工单位对工程完成日期、进度要求等有具体的参考标准。

3.2.3加强施工计划在执行过程中的动态管理。在建筑工程进度管理过程中，由于人财物的供应和自然条件等因素的影响，使得打破原进度计划的事情时常发生，因此，建筑工程进度管理是对复杂的一次性项目进行计划、组织指导和控制的技术，这就对建设单位提出了非常严格的要求。一是从建筑工程总体施工需要出发，编制出各施工阶段的施工进度计划，从而在总体计划上保证项目组对整个建筑工程的施工进度起到有效地控制作用。

3.2.4加强工程各分级进度计划控制。严格界定施工单位各部门的责任，依照管理的基本原则，层层制定建筑工程总体目标、阶段目标和节点目标的综合控制计划，从而达到全方位寻找建筑工程时间与效果、目标与资源、技术与组织的最佳结合点的目的。

3.2.5在各施工阶段进度计划的指导下，分别绘制出月度、季度和年度施工计划等表格，分发到各具体的施工队或作业班组。在建筑工程实施过程中做好人、财、物使用计划的落实工作，保证各种资源的供应不至于影响工程进度的顺利展开。

3.2.6实行工程承包制，这样可以有效地使各工作组在保证建筑工程质量的基础上保证工期顺利进行。在建筑工程项目进行进度管理的过程中，一定要利用进度计划进行关键工序的考核，并且做到奖罚分明，尽量减少或避免进度失控现象的出现。

3.3进度管理途径与方法

3.3.1突出关键线路。施工单位一定要坚持把抓关键线路作为进度管理的最基本途径，并以此作为建筑工程施工过程各阶段的工作重心。

3.3.2加强配置生产要素管理。合理有效地配置工作中的各生产要素是增加管理效能、提高施工效率的有效途径，同时也是施工过程中各网络节点动态控制的核心和关键。在各网络节点的动态控制中，建筑项目的管理层必须高度重视整个建筑工程系统内外部条件的变化，及时有效地跟踪施工现场主客观条件的变化，并不断预测和分析各工序的资源需要量与资源总量，做到规范资源的投入方向，并适时采取有效的调整措施，以保证工程进度的顺利实现。

3.3.3为了能够对建筑工程进度计划的制定、调整和修改提供原始数据，需要严格工序控制。施工单位可以根据施工现场的实际情况，记录各工程阶段的工程进度，如开工时间、工作进程和结束日期。

4结语

施工进度控制是为了满足合同约定工期，降低因工期延长产生的管理人员、材料消耗、设备租赁等增加的费用。有利于提前投入使用创造经济价值。建筑工程在实际施工中的进度滞后几乎时有发生，一项工程的进度计划体现了施工单位的管理水平以及预见性地做好工序、人员、材料、设备的投入与管理的可行性、科学性。所以施工进度计划管理是非常重要的，有待于在未来的工程建设中进一步深入探究。

参考文献：

[1]建筑工程项目施工组织与进度控制.机械工业出版社；第2版2007.03.