渔业管理论文范文

导语：如何才能写好一篇渔业管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：企业文化 企业管理 人力资源。

在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。[ ]

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

篇2

员工之所以投入进企业中，都是为了获得一定的企业报酬，获得更多的企业福利，所以工资待遇作为一定时期企业的产物，其大小决定着员工自身价值的大小。只有对员工价值的肯定，才能使在工作中朝着好的发向发展，所以要在不同的时段对员工的工资待遇进行适当的调整和奖励，只有这样，员工才能更加积极的投入到工作当中去。

二、人性股权上的激励

股权作为一种新型的企业运转方式，也在一定程度上激励着员工，特别是对企业中高层管理者有着重要的导向作用，他们自身管理的好坏直接与其股权挂钩，所以股权上的激励，能够充分发挥企业的激励作用。同时人性化的管理，给员工恰当的权利在一个竞争公平的环境下，做好自身工作，为企业创造财富，从而使员工和企业真正的融为一体，实现双收益。

三、激励理论在企业人力资源管理中的案例运用

1.诺基亚用薪酬激励员工。薪酬虽然不是对激励员工唯一的方法，但在一定程度上却起着基础性的作用。一个企业中，员工工作的积极性，很大程度上取决于员工的工资报酬，大家耳熟能详的诺基亚公司在最初就是很注重员工的工资报酬，注重用薪酬留住一些技术性人才，用高薪来吸引他们的眼球。诺基亚用薪酬激励员工不但从内部极大地调高员工的积极性，也使其在同等行业中处于有利的地位。再次通过对不同层次的员工进行工资调整，使公司内部趋于协调，更好的完善工资薪酬制度。在薪酬体系中运用严格的管理制度，使各个层次的员工在不同的位置都能享受到自己应得的报酬。诺基亚作为大家都很熟知的公司，制定了有效的工资机制，有助于广泛的吸收人才，吸收更多的技术型人才，从而为公司创造更多的财富价值。激励理论得更好应用，更好地提高人才竞争力，从而提高企业凝聚力，促进企业长期有效的发展。

2.微软的股权激励机制。由最初1975年创立以来至今，微软已经成为在全世界60多个国家都有分办公室，全世界雇员人数达到44000人，从这可以看出微软如此巨大的覆盖网，其股权面对应之广。根据不同层次的人才，设立相应的股权机制。微软公司里的雇员拥有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界计算机行业飞速发展的时代，微软运用股权激励机制吸引更多的技术顶尖人才，从而推动企业内部人力资源管理的发展，大大提高了企业的核心竞争力，使微软在计算机领域始终处于领先地位。微软的股权激励机制，更好地诠释了激励理论所带来的理想效果，其激励方式大大提高员工的积极性，推动企业快速准确发展，充分发挥员工的创造力，克服工作中的困难，从而对微软以后的发展起到强大的推动作用。

四、结语

篇3

(一)理论思考与问题

一是职责不清。一些地区设立了国有资产管理委员会，在财政部门设立了行政事业国有资产管理科（处、室），虽然在宏观上划分了责任，由国资委管理国有企业，资产科（处、室）管理行政事业单位国有资产，但在具体事宜上相互扯皮，一些行政事业单位所属企业，均具有独立企业法人资格，部分地区国资委也管，资产科（处、室）也管，导致企业不知所措。二是个别地区在财政部门设立国有资产管理科（处、室）时，根据管理职能和事业职能分开、审批权和处置权分开的原则，使具有行政审批职能的资产管理科（处、室）和具体执行职能的事业法人的行政事业资产管理中心，由于职责不清，业务不明，往往出现行政审批部门和事业单位争、吵、要现象。三是由于组织形式不统一，一些部门很难行使职权和有效地完成国有资产管理工作，导致国有资产流失。行政事业单位所属企业的资产，各行政事业单位的闲置资产，特别是执罚部门的罚没物品，多部门管理，往往造成大家都管又都不管的现象，互相推诿，互相扯皮，导致一些单位和个人从中钻空子，从中渔利，使国有资产流失。

(二)建议与措施

针对当前国有资产管理机构存在的问题，健全组织管理、制度保障与绩效考评机制，很有必要。

1、加强各地区国有资产管理机构设置、职能配置、人员编制、人员结构、领导职数的编制制定明确其工作性质、任务、工作原则。

完善各级财政国有资产管理工作的规范性、强制性和操作性，确保国有资产的保值、增值。

2、确保行政审批权和资产处置权分离

各级财政部门要相继成立具有事业法人资格的行政事业资产管理中心，具体管理闲置资产、罚没物品的处置和国有资产出租、出借的管理，使资产科（处、室）的审批权和闲置资产、罚没物品的处置权截然分开，明确职责、互相监督。

3、建立严格的监督检查机制

鉴于目前我省个别市县资产国有资产管理体制不顺，力量微薄，监督检查措施不力的现状，必须建立严格的监督检查机制，将各级财政资产管理部门的职能，以政府令的形式固定下来。行政审批部门行使检查监督职能，监督各部门及下属机关严格执行政策和法规，检查其执行情况，对违反有关规定要及时予以制止和纠正。

4、严肃纪律，建立绩效考评机制

加强同组织、纪检、监察、人事部门的密切配合，将违反国有资产管理规定的行为列入纪检、监察部门监督和检查范围，建立严格绩效考评机制，规范管理流程，实行资产精细化管理。完善资产信息系统，实施动态监管。

5、建立一支素质较高的相对稳定的国有资产管理干部队伍

各行政事业单位、乡村街道要设专人管理国有资产。要充分发挥各级财政部门和行政事业单位管理人员的主观积极性，通过各种形式的培训，提高编制干部素质，建立一支能担当起机构编制管理重担的精干高效的编制队伍。

二、强化资产管理与预算管理、资产管理与财务管理相结合

(一)理论思考与问题

财政部门在行使财政职能时，要一手抓资金管理、一手抓资产管理，两手都要硬。行政事业国有资产管理，要提升到资金管理的认识高度。但长期以来，由于受计划经济时代管理模式的影响和行政事业资产管理监督机制的不健全，重资金管理轻资产管理的现象普遍存在，不仅导致国有资产使用效率低下，同时也加大了各级政府运行成本。因此，强化资产管理与预算管理、资产管理与财务管理相结合是国有资产管理的重中之重。

(二)建议与措施

篇4

随着预算重要性的逐步提升，越来越多的制造企业都能意识到对预算编制的意义。但是却对其实际执行不甚重视。“重编制、轻执行”是目前我国制造企业全面预算管理中的一项主要问题。预算一旦编制完毕，执行便成了“走过场”。即使重视预算执行的制造企业，也多是将执行安排财务部门进行审核、管控。而财务部门往往具有一定的工作局限性，无法对全部支出审查其合理性与必要性，只能简单依照预算额度进行批示。不仅准确性难以保证，还影响了企业的管理效率。

二、缺乏有效的全面预算管理绩效考核体系

预算考核作为一种“事后控制”，能够通过对比分析，明确预算与实际的差异，并为日后工作指明方向。然而目前，我国很多制造企业在全面预算管理中普遍缺乏考核体系，或者考核作用不明显。使员工无法充分认识到工作完成与奖惩之间的关系，从而无法真正实现全面预算管理的激励作用。考核体系的缺乏原因有两点，第一，在企业整个考核机制中，预算管理所占分值过小，达不到激励效果；第二，用于考核的计算方法不甚合适。很多企业并非运用预算数与实际数进行对比，而是将本年数与往年数进行比对。此外，在考核中，企业过分关注财务指标的分析，而忽略了对非财务指标的考评。

三、制造企业全面预算管理的关键环节分析

(一)全面预算的编制、执行、考评等均应围绕企业的战略目标

无论何种企业，在不同的发展阶段，会具有不同的战略目标。因此，制造企业在全面预算管理中，应充分围绕企业的战略目标。对于制造企业而言，战略目标的定位主要有以下几种，详见下表。从上表可知，制造企业的全面预算管理应充分围绕企业在不同发展时期的战略目标。预算目标与战略目标应协调一致、相辅相成，唯有如此，方能在战略层面为企业的全面预算管理进行准确定位。

(二)应进一步完善制造企业全面预算的编制内容

通常，企业的全面预算可分为三大版块，即投资与筹资预算、业务预算、财务预算。对制造企业而言，这三大版块又可进一步细化。首先，业务预算编制内容主要涉及采购预算、生产预算、成本预算、销售预算、期间费用、制造费用预算、税收预算等；其次，作为全面预算的总预算，财务预算是全面预算的归宿。财务预算主要包含四个方面，即预计资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算、合并财务报表预算。再者，投资、筹资预算主要涉及筹资预算、固定资产投资预算、权益性投资预算等。反映企业对资产的购置、改造、扩建等资本运作情况。前文已述，企业在全面预算管理中，其预算目标应围绕企业的战略导向。在预算编制内容方面则应体现企业的自身特点。倘若制造企业的产品已相对成熟，市场地位也相对稳定，则在预算三大内容中，由于产品与市场的成熟，收入数据较可靠，使收入预算成为企业全面预算编制的依赖基础。而且，可靠的收入数据也保证了财务预算的可靠性。此外，这种状态下的制造企业净现金流较大，使企业具有足够的负债融资实力。因此，该时期的制造企业可实施较“激进”的融资预算，甚至利用财务运作，上市募股。

(三)制造企业应进一步加强对全面预算的考核

篇5

1、全面预算管理没有得到全员的重视。在煤炭企业，部分部门“只抓安全生产，其他事情不管”，这就从一个侧面反映出一些管理者对全面预算管理的重视程度不够，因此使得全面预算管理工作很难落实到“全面”。这些部门管理者和员工将全面预算与财务预算混为一谈，认为预算是财务上的事情，与其他部门无关。还有一些把预算就当作预算编制，预算管理的作用只是控制企业各部门的费用支出，并不知道预算管理其实是一种综合管理。片面的认识影响了全面预算的实施，很难真正发挥作用。只有认识到全面预算管理是全过程、全方位的管理，涉及企业各个方面，不仅包括预算的编制和执行，还包括预算控制、分析和考评等活动，才能使得全体员工都参与到全面预算管理之中。

2、预算编制缺乏调研。葛泉矿是冀中能源下属矿井之一，作为一个成本中心，全面预算管理目标并不完整，仅仅包括生产规模、各项费用等，预算的编制主要针对完成总公司分配任务指标，更多的体现是自上而下的编制预算，而不是在充分调研自身实际情况的基础上确定准确的预算标准，预算不是过高就是过低，从而影响预算的执行和控制。在编制预算过程中，忽略了长期发展战略，只注重眼前的经营活动，导致各个时期编制的预算很难衔接。编制预算时，没充分考虑经济活动中不合理的因素以及未来变动的因素，只是用过于简单的方法或是主观地估计预算数，甚至照搬以前预算期的预算数作为本期预算数，与市场动态脱节，无法实现预算管理的目的。

3、预算调整不严肃。预算管理过程中要求预算编制具有刚性，只要预算编制完成后就要执行，不得任意变动。但实际上，预算的编制是一个动态的过程，不是一成不变的。因为市场是不断变动的，只有根据实际情况及时对预算进行调整和修改，才能使预算尽可能符合企业生产经营的实际，充分发挥其应有的作用，对于确有必要进行调整的预算，应当及时修订。但在实际情况中，部分部门以各种各样的遇到特殊情况需要增加资源投入的理由，提出各种改变预算计划的要求，在缺乏严格的调整方案审议过程的基础上，仅仅根据领导批复即办理预算外资源投入，不但严重违反预算管理制度和预算批准程序，且严重损害预算的严肃性，这样使得预算计划与实际情况两张皮，最终必将损害预算的效果和企业的整体利益。

4、预算执行和考核不力。煤炭企业的高风险性使得预算执行更加重要，企业的领导者虽然是预算推行者，但在实际执行预算时往往会打破原定的预算计划，根据他自己的意愿对预算进行调整，导致预算成了领导说了算的局面，使得预算没有实际意义。再者，职能部门也考虑自身的利益，对预算进行调整，降低预算控制力度，导致预算不能彻底执行。在煤炭企业，安全是重中之重，当预算项目和安全发生冲突时，肯定会将安全放在第一位。但是却出现一些情况是把不执行或没有完全执行的预算项目都归于是由于保证安全生产，这样就用安全生产来掩盖了预算考核的准确性。目前还普遍存在预算考核不当的现象，考核的随意性很强，对预算结果的评价不准确，不能充分发挥预算考核的作用。

二、进一步完善煤炭企业全面预算管理的建议

1、全员重视预算管理，真正实现全面预算管理。全面预算管理具有层次多、范围广、过程长、指标繁琐、关系复杂、管理困难等特点，涉及到企业的每一个部门。全面预算管理应该要体现以人为本的思想，人是所有制度的制定者、管理者和实施者，全面预算管理也不例外，要通过宣传改变那种认为预算管理主要集中在财务部门及业务管理部门的现状，强调每位员工既是预算管理工作的主体，也是预算管理的客体，对预算工作的好坏起着决定性的作用，企业实施全面预算管理关系着很多人的切身利益，这就决定了企业在预算的制定和执行过程中，应该对人更加尊重，努力地发挥企业所有员工的积极性和主观能动性，使企业的各级员工都能够以积极的态度参与到全面预算管理工作之中。

2、提高预算编制的准确性。充分实现自上而下和自下而上的预算编制方法，调动全员参与预算编制预算执行的积极性。首先在车间、区队层面设置预算核算岗位，配备专职或兼职的预算员，使全面预算管理切实深入基层，使预算管理工作落到每位员工身上；其次，改变目前由财务部门代编的预算编制方法，指导基层车间、区队编制本单位的预算。通过这些基层区队预算员，应充分调研和掌握企业的历史数据，是预算编制中不可缺少的一个环节。只有掌握和分析历史数据，剔除历史数据中的偶然因素，并考虑企业的长期发展目标，在历史数据的基础上，结合市场动态，确定预算标准。这样预算的数据才更具有实际意义；最后，根据业务性质的差异采取不同的编制方法，提高预算编制的科学性、准确性。对于需要总量控制的预算业务，可以尽量简化，减少工作量，提高工作效率。对于需要重点控制的预算业务，要采用详细的预算编制方法，如建立数量金额式的预算表格，使预算项目尽可能细化。只有这样才能真正与实际结合，发挥预算指标指导业务活动的作用。

3、健全、规范预算调整审批制度。首先，为规范预算调整活动的正常、有序开展，企业充分发挥三级预算管理机构的作用，细化预算调整的管理措施和方法，明确预算调整和预算下达、执行的程序；其次，还应进一步提高预算编制的准确性以减少预算调整的发生，应用预算编制方法和程序应严格遵照全面预算管理方面的规范进行。再者，预算的调整一定要与业务相联系，根据预算业务的发生投入相应的资源，有业务有预算，没有业务即使有预算也不能发生。审核各部门预算调整申请计划时，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使企业尚余很多预算仍然不予批准；最后，将增加的预算纳入预算总额进行管理、核算和比较，不能拿安全生产做幌子，严禁越权审批和在预算外增加资源投入情况。只有采取这样的预算调整控制，才能真正杜绝预算调整管理的混乱局面，从源头上遏制浪费预算资源情况的发生。

4、强化全面预算执行和预算考核。对于预算执行情况的监督可以通过充分利用信息化手段对全面预算执行情况进行动态跟踪，煤炭企业要发挥当前信息化管理的优势，对生产、销售、预算管理、财务等信息管理软件进行集成，形成一个信息平台，在这一信息平台上能够自动的跟踪、分析全面预算执行情况，并与实际情况进行比较，一旦达到预设的临界预算值就进行自动预警，以此保障预算执行落到实处。同时，加强全面预算执行过程中部门之间的沟通和协调，包括信息部门与各预算执行主体之间、存在业务关系的部门之间的沟通和协调，通过信息的交流推动预算执行的落实。严格执行预算考核奖惩制度，只有通过科学合理的考核和严格的奖惩，才能确保预算管理的顺利进行。预算考核是以各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，通过预算执行情况与预算目标的比较，据以评价各责任单位和个人的工作业绩，并予以相应的奖惩，以充分调动各责任单位和个人的积极性，促进企业整体效益的提高。在考核制度执行过程中，对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的，只有通过建立严格的考核和奖惩机制，才能有利于最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

三、总结

篇6

体育专业学生性格外向，爱沟通，加之课余时间一般都与教练进行专业训练，或者参加各种体育比赛活动，他们比一般专业的学生交际范围更广泛，在人际交往能力、沟通等方面较强。体育专业学生思想较自由与独立，对学校的管理条例和纪律存在排斥心理，甚至产生逆反心理，这也加大了体育专业学生管理工作难度。

2.新时期体育专业学生管理模式构建

2.1管理目标

体育专业学生管理模式的构建首先需要确立科学合理的管理目标，高校不仅需要提高体育专业学生掌握丰富的知识和专业技能，更需要培养学生自身的创新和思考能力。因此管理目标的确立要以提高学生道德素养为基础，围绕学生树立正确的价值观、人生观和政治观念，提升自身的约束和社会责任感，并逐渐培养学生社会能力和科研精神。另外，要在管理与教学过程中完善学生的健全人格，培养学生解决问题和抗挫能力，养成良好的生活习惯等。总之，发挥学生的主动性，促进学生个性的全面发展，激发学生的创造能力。

2.2管理理念

学校管理实质是将管理意识和方法逐渐转化为学生自我管理，从而全面提高学校的安全系数，提高校园的精神文化建设。因此，应将管理理念贯彻到学生生活与学习中，增强学生的主观能动性，建立以学生为主的管理模式，便于学生发现关于管理中存在的问题，并主动性地进行解决，从而提高管理效率。以往的体育专业学生管理模式多数由学校管理部门制定和实施，忽略了以学生为主体的体育管理体制，管理过程过于固定与死板，没有考虑学生的个性特征和行为习惯。针对这一传统管理体制存在的缺陷，应充分尊重和重视学生之间的个体差异和群体特征，发挥学生的主观性，在制度的设置中综合学生的鲜明特征，扬长避短，主张以学生自我管理为理念的新型管理模式。

2.3遵循原则

体育专业学生管理工作属于学校管理系统的范畴，结合二者之间的关系，应首要遵循学校管理系统的科学性原则以及体育专业管理的特色原则。在管理过程中要始终贯彻以人为本的原则，体育专业管理者要从学生出发，在管理过程中充分突出学生的主体地位，使学生切实参与到管理过程中来，树立服务学生和学生自我管理的观念，创造良好的环境，引导学生积极参与到知识、技能和实践活动中来。其次，体育专业学生管理还应严格遵守系统管理原则、动态和弹性管理等原则。在不断变化的外界环境和内部环境影响下，体育专业学生管理应是一个动态的管理过程。管理目标和理念也是随之不断改革创新的，若既定的管理目标和模式不再适应新时代学生发展与需求时，就需要管理部门及时作出调整，对管理模式进行实施、监督和评价，并给予相应的改善和调整措施。

2.4开放管理与细节管理相结合的新型管理手段

篇7

1危机预防

危机预防，也可以说是事前危机管理，危机管理的重要部分。危机具有突发性，随时可能发生。企业应该未雨绸缪，及时做好应对危机的准备。具体措施有：①成立危机管理小组，定期探测和分析企业内部潜在的危机因素，运用科学的方法对经营管理中存在的各种变数提前布控，在危机发生前将危机消灭于萌芽状态，使企业的损失最小化。飞利浦公司发生火灾，诺基亚马上寻找新的芯片供应商，保证了芯片供应而没有耽误手机生产。相反地，爱立信却没有认识到危机，最终因芯片短缺而耽误新手机的推出，损失了部分市场。②树立强烈的危机意识。企业应该加强对员工的危机培训，增强员工的危机意识和危机感，树立一种危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，使员工在发生危机时能够从容面对。③制定危机处理预案，举行危机演习。制定预案时应多听听专家的意见，针对不同的危机制定不同的策略和战术，并落实到文字上，使预案详尽周到，同时又要随着企业和外部环境的变化调整预案，使预案切实可行。另外，再好的预案，也要保证落实到实处，因此要经常举行预案演习，使职工从思想上、行动上做好应对危机的准备。现在企业中较常见的危机预案有火灾演习预案，安全事故应急预案等，而缺少公关危机预案。

2危机处理

通常，我们将危机的处理过程分为两步，控制危机与处理危机。

2.1控制危机。当发现危机时首先要判断危机是否可以阻止，是否可以延迟，采取什么样的行动才能阻止或延迟，以降低危机爆发的程度，或者延迟危机爆发的时间争取应对危机的时间。在非典时期，相关部门采取将病人隔离治疗的方式来防止病情蔓延，控制疫情的传播。

2.2处理危机。处理危机讲究的是快、准。要求企业在危机爆发后，在第一时间与煤体公众沟通，把公众的利益放在首位，积极承担责任。同时，要擅用权威机构帮助企业在公众中树立良好形象，以赢得公众的信任。

3危机总结

危机总结的目的在于总结经验，防止悲剧重演。企业应当对引发危机的原因进行调查分析，并客观评价危机管理工作，对不足之处，提出改正措施加以改进，逐步完善企业危机管理机制。

4启示

篇8

一、积极参与市场竞争是现代企业生存和发展的唯一途径

改革开放之初，我国刚刚从计划经济向市场经济体制转变，各行各业的市场空白都

特别多，无论什么生意，谁先做谁就赚钱。加上政府部门适应市场经济的管理手段和法律监督机制的滞后，许多人或借助于地方政府的行政保护、或善于钻法律的空子"打球"，创造了一个个一夜暴富的神话，获取了在规范的市场经济环境中需要较长时间的原始积累才可得到的"第一桶金"，不少人很快成为名噪一时的风云人物。

然而，随着改革开放的逐步深入，市场经济的发展进入了规范化管理阶段，商品日益丰富，市场竞争越来越激烈，加上国家宏观调控能力的加强和相关法律法规的逐步完善，那种一夜暴富的神话是一去不复返了。尤其中国加入WTO已成定局，依据世贸组织的规则，各成员国必须规范政府的干预行为，实际上，也只有政府这只有形的手不再到处挥舞，市场这只无形的手才能真正发挥作用。因此国内企业要在世界经济舞台上参与竞争，必须遵循国际规则，也就是说，不可能再享有政府的行政性保护了。同时，随着法律法规的逐步健全，将来也没多少法律空子可钻，企业只有以积极的心态迎接挑战，把握机遇，参与正常的市场竞争，并在竞争中求生存、求发展，除此之外，别无他途。

二、建立具有创新能力的人才团队是企业竞争的最大优势

在市场经济条件下，商品竞争的直接表现是质量之争、价格之争、服务之争，以及在此基础上的品牌之争；而实质上支撑这些竞争的却是企业的技术创新能力、市场拓展手段和组织管理水平；而体现这些特征的最终载体是人，因此一切竞争归根到底都是人才的竞争。而人的竞争又体现在智力创新能力的竞争，因为只有不断的技术创新、管理创新、营销和服务手段的创新，才有可能使自己的企业在同行业中持久地处于技术进步领先、管理机制领先、市场营销领先和服务水平领先，也才能具备价格优势，才能提高产品知名度、美誉度，扩大市场占有率，最终实现较高的经济效益和良好的社会效益。

诚然，企业参与市场竞争的因素是多种多样的，但是唯有人才是生产力中最活跃的因素，才是企业生存和发展的决定性因素，其它一切物质资源如资金、设备、商品等，只有在人力资源开发的基础上才会发生作用。发达国家许多成功的企业之所以高度重视人才、积极挖掘人才，道理也在于此。因而我们说，建立具有创新能力的人才团队是企业竞争的最大优势，谁拥有这样的人才团队，谁就具备了技术创新、管理创新、营销创新和服务创新的优势，谁就能够在激烈竞争的市场上遥遥领先，成为赢家，永立于不败之地。

三、加强教育培训是提高人才团队创新能力的重要手段

既然只有不断创新才能保持竞争优势，那么创新能力从哪里来呢？靠教育培训，这是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高员工知识水平和综合素质的重要途径，而员工的知识技能是激发创新能力的前提条件，尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现的更为明显。

有人说，企业通过挖掘优秀人才，同样可以达到提高创新能力的目的，从某种意义

上说有一定的道理，但也同样离不开教育培训，因为企业创新能力的提升，不是靠引进一、两个尖子人才就能解决问题的，尖子人才往往只具有某一方面的创新能力，或是技术人才、或是营销高手，而这些人才如果不能适应环境、融入公司的企业文化，未必能发挥应有的作用。曾经有某电脑软件公司，通过人才猎头高?挖"到一位顶尖水平的软件开发工程师，老板开始敬之如神明，提供了优厚的条件。但此人与公司内各部门关系较差，工作中发生了许多矛盾，结果未满三个月，该尖子人才就辞职走了。

企业创新能力体现在企业的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。尤其人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，最终在竞争中打败对手，获得胜利。

四、现代企业怎样进行教育化经营

我们提出的"企业教育化经营"的理念，其实并不是新的发明创造，无论是国外成

功的知名企业，还是国内大大小小的各类企业，其领导者也都知道人才重要，明白抓好员工教育培训工作的意义，大都建立有自己的培训中心，甚至开办了自己的管理学院。但问题在于，成功的企业在建立了完善的培训体系后，能够从上到下真正重视起来，并持之以恒落到实处，而我们国内有些企业特别是经营效益较差的国营企业，其教育培训基本上流于形式，上课、考试等都不过是走个过场。今天，我们面临的是市场经济激烈竞争的环境，再也不能继续掩耳盗铃、自欺欺人了，我们必须下大力气把此项工作抓到实处。那么，作为现代企业究竟该怎样进行教育化经营呢？

1、提高认识，更新观念，从领导开始真正重视起来

人的行动是受思想支配的，思想观念发生了变化，行动自然就会发生变化。作为现代企业，面对中国即将加入WTO的形势，我们必须有十分清醒的认识到，?quot;与狼共舞"，就必须具备既不会被"狼"吃掉，又有可能打败"狼"的本领。抓好员工的综合教育培训，是提高人才团队的整体素质和创新能力，培养企业"与狼共舞"本领的重要途径。从企业领导层开始，对此要真正重视起来，提高思想认识，彻底更新观念，牢固树立企业教育化经营的思想，扎扎实实做好每一个环节的工作，切不可把它看成可有可无的小事，而是把教育培训工作看成关乎企业生死存亡的大事。

2、建立科学、规范、完善的教育培训体系

企业要建立科学、规范、完善的教育培训体系，必须有一定的人的基础和物质基础为前提，这要从硬件、软件两方面入手来考虑。硬件方面，包括建立相应的教育培训机构，配备必要的教学场地和仪器设备，如电脑、投影仪、音响器材等。软件方面，一是配备一定的师资力量，二是添置必要的图书资料，三是建立长设的信息收集处理部门，有专人负责。

有了一定的人和物质的基础，还要结合企业经营现状和未来发展的设想，针对本企业员工的特质，制定出较为详细的教育培训方案，逐步建立起富有自身企业特色的教育培训体系。一般而言可以从以下几方面考虑：

一是提高员工思想素质方面的内容。主要包括员工爱祖国爱企业的思想境界和正义感，追求事业成功的强烈的事业心和成就感，严格的组织纪律观念和服从服务意识，对工作极端负责的态度、忠诚

敬业和团队合作的精神，以及健康的身心、积极的心态、远大的抱负、开阔的胸怀、优秀的品格等。

二是关于员工文化素质方面的内容。在学历教育的基础上，增加员工社会知识，包括政治的、经济的、科技的、哲学的、历史的、地理的、宗教的、社会风俗的等多学科知识，开阔员工视野，提高员工融会贯通、知识创新的能力。

三是培养员工专业技能方面的内容。主要指员工所在岗位的职责要求、技术专业知识、相关的企业规章制度，以及企业文化方面的内容。所在岗位部门一般包括技术研发类、生产制造类、人力资源类、行政管理类、市场营销类等。

四是培养员工社会交往能力的内容。现代社会是一个讲求合作的时代，必须培养员工的交往水平，主要包括日常的社交礼仪，待人接物的常识，口语表达和沟通能力等。

五是训练员工综合管理能力的内容。主要针对中层以上管理干部，重点培养其宏观把握能力、战略策划能力、组织指挥能力，以及个人工作魄力和人格魅力，课程设计包括初级管理、中级管理和高级干部领导力训练等。

3、把日常工作纳入企业教育培训的范畴。

企业教育化经营的理念，就是要求把企业一切日常工作都列为员工培训的内容，组织会议就是在上课，落实工作完成任务就是实习；企业最高领导就是培训机构的负责人，部门经理就是讲师，有关的文件、职责、制度就是教材，员工拟定的报告就是作业。按这种思路开展工作，就可以随时检查问题，纠正错误，保证工作的顺利进行和完成结果的最佳水平。

4、把员工绩效考核与教育培训考核统一起来。

员工绩效考核是企业实施人力资源管理十分重要的环节，其根本目的是检验员工工作的最终效果，评价其贡献程度作为个人获取报酬的主要依据。在教育化经营的企业中，则是把日常工作绩效考核与教育培训的考核统一起来，绩效考核的结果就是教育培训的结果，绩效考核不合格则意味着培训成绩不合格。由于建立了规范的考评监督机制和严格的奖惩制度，考核结果对员工必将产生巨大的压力，有了压力就会产生拚搏的动力。

五、如何理解和推动"员工学习化生存"

我们提出"企业教育化经营"的理念，其目的是为了强化员工培训，全面提升员工个人素质，其最终的落脚点还是在员工个人身上，所以在提出"企业教育化经营"的同时，又提出了"员工学习化生存"的理念，这是同一个问题的两个方面，只是表述对象的主体不同罢了。那么，怎样理解"员工学习化生存"概念和推动员工的积极参与呢？

1、阐明企业"公平、公正、公开"的人才政策

成功的企业往往有一个相似的特点，即内部人才机制的"三公"原则。所谓"三公"，

就是"公平、公正、公开"，在企业内部营造平等的用人环境，建立公平合理的人才价值评价体系，职务调整方面坚决做到任人唯贤，能者上、平者让、庸者下。这种"公平、公正、公开"的人才竞争机制，最容易激发员工的正义性和积极性，对于个人来讲，能够达到潜能激发最大化；而对于企业来讲，由于产生了良性的循环，因而能够实现综合效果最大化。同时，建立了这样的人才竞争机制，也就给员工指明了奋斗的方向。要想在企业出人头地有成就感，最大限度地体现个人能量和价值，必须积极参与公平竞争，不要指望其它门路，如找人情关系、请客送礼等。是骡子是马拉出来骝骝，你是千里马就不用担心没有伯乐，是金子就一定会闪光的。

2、人才在竞争中获胜的根本原因

成功的企业在提拔使用人才的过程中，会有严格的考核、选拔过程，依据的条件就

是你的思想素质、知识技能、实际操作等方面的能力等，不会过多地参杂其它非正常因素，如血源关系、个人情感、主观好恶等，从而保证落实人才激励机制的"三公"原则。在这种公平竞争的环境中，只有真正具备条件的人，才能够战胜对手，脱颖而出。换句话说，参与竞争的人才个人所具备的能量，是在激烈的竞争中获胜的根本原因。

3、提高个人竞争优势的根本途径

随着科学技术的飞速发展，知识经济时代已经来临，知识的创新和淘汰速度非常之

快，一个人要想在市场经济环境下成为人才竞争中的常胜将军，就只有不断学习，不断吸收新的知识、掌握新的东西，这是提高个人素质保持竞争优势的根本途径。正如彼得o圣吉博士在他的《第五项修练》中所说的，"任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。"我们必须让员工清醒地认识到这一点，从而形成员工自发学习的内在动力，牢固树立个?quot;学习化生存"的意识，养成终生学习的习惯。

4、营造学习化生存环境，组建优秀的人才团队

"蓬生麻中，不扶自直"，环境的变化对人的思想方法和行为方式必然会带来

很大影响，古时候孟母三迁的故事，也是说明这个道理。所以，企业不仅要大力倡导"学习化生存"的理念，还要善于在内部营造良好的环境和氛围。

首先从领导做起，树立不断学习的观念，把日常工作看成不断学习的过程；其次改

篇9

【关键词】预算管理；博弈；过程；关系

一、博弈论概述

最早的博弈论思想产生于中国。两千多年前，孙膑利用博弈论原理帮助田忌赛马取胜，就是早期博弈论的萌芽。博弈论（GameTheory）是使用严谨数学模型来解决现实世界中的利害冲突的理论，又称对策论或游戏论，主要是由天才数学家冯·诺依曼（JohnvonNeumann）所创立的。他和经济学家奥斯卡·摩根斯特恩（OskerMorgenstern）在1939年合作，使得博弈论进入经济领域，并于1944年合著《博弈论和经济行为》一书，成为现代经济博弈论研究的开端。博弈论是研究理性的决策主体之间发生冲突时的决策问题及均衡问题，也就是研究理性的决策者之间冲突及合作的理论。博弈论试图把这些错综复杂的关系理性化、抽象化，以便更精确地刻画事物变化发展的逻辑，为实际应用提供决策指导。

博弈论中的个人决策与传统微观经济学中论及的个人决策相比，都是在给定约束的条件下追求效用或收益最大化，但其约束条件却不尽相同。通常，传统微观经济学中论及的个人决策，是在给定价格参数和个人收入的条件下，使其效用最大化；个人效用函数只依赖于他自己的选择，而不依赖于其他人的选择；个人的最优选择只是价格和收入的函数而不是其他人选择的函数。因此，既不考虑自己的决策对他人决策的影响，也不考虑他人决策对自己决策的作用。与此相对照，在博弈论中，个人效用函数不仅依赖于自己的选择，而且依赖于他人的选择；个人的最优选择是其他人选择的函数，因而该理论注意到了事物之间的普遍联系，考虑了人们决策的相互影响，并把他人的决策作为内生变量进行分析，拓宽了传统经济学的分析思路，更接近于现实世界。

纳什均衡（Nashequilibrium），又称为非合作博弈均衡，是约翰·纳什1948年作为年轻数学博士生进入普林斯顿大学，在其博士论文《非合作博弈》（1950）中闪耀的亮点。

纳什均衡定义：假设有n个局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略（个人最优策略可能依赖于也可能不依赖于他人的战略），从而使自己效用最大化。所有局中人策略构成一个策略组合（StrategyProfile）。纳什均衡指的是这样一种战略组合，这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。

二、企业预算管理过程中的博弈活动

预算管理过程同时也是一种利益的博弈过程①，按加拿大学者安东尼·阿特金森（AnthonyA.Atkinson）的定义，“预算博弈指管理者会通过操纵信息和目标以达到个人尽可能高的奖金收入”。预算管理中的博弈活动主要发生在预算编制和预算执行过程中。预算博弈的存在，是经济理性人合理逻辑思维的结果。建立责任中心的企业，其预算管理体系中的组织形式有各级责任中心、预算管理层和企业决策层。由于预算是在总体资源有限的前提下对不同责任中心可支配资源的安排、配置和调整，对于本责任中心利益最大化的追求动机使得不同责任中心的目标出现差异，因此只要存在责任中心的目标差异以及他们赖以活动的平台空间，就会有博弈活动存在的可能。

从预算目标来看，企业在确定预算管理目标的过程，某种程度上反映出股东、董事会、总经理、债权人等利益相关者之间一个反复博弈的过程。在这个过程中，谁具有较大的发言权，博弈结果就会对谁有利。从公司治理来看，公司治理结构的形成从某种意义上是企业内部权力分配的过程。通过股东大会、董事会、监事会、总经理等机构的设置以及各个机构的职责设定，特别是总经理与董事长是否兼任、董事会内部各委员会及独立董事与执行董事的安排，公司治理结构基本上决定了公司的各个利益相关者在预算管理目标的确定过程中发言权的大小。例如，如果董事会由大股东所操纵，则在此情形下确定的预算管理目标将对大股东有利而可能会损害小股东的利益；如果董事长与总经理一人兼任，董事会中内部执行董事占多数，那么总经理在确定预算管理目标方面有较大的发言权，在此情形下确定的预算管理目标将对总经理有利而不利于股东和债权人等。

预算管理过程是在两组参与者之间展开的，他们分别扮演企业资源的委托人和人两类不同的角色。委托人和人之间的相互制约相互作用的关系表现在预算管理的每个层次上。从预算管理的程序看，预算管理的实质是企业的委托人和人利用企业预算这一工具，实现企业的经营目标、战略目标而进行的一场博弈活动。这是因为（刘凡，2007）：

第一，在预算管理过程中，企业委托人和人都是以“经济人”假设为前提，都会从自身的利益和角度出发，根据对方的行动决策来进行最有利于自己的行动选择。在预算管理过程中，委托人和人各自决策的选择都受到另一方决策选择的影响，同时反过来，其各自的决策也相应影响到另一方的决策。企业最后通过并将实施的预算方案是在汇集双方决策的基础上确定的，是双方在企业预算管理这一博弈活动中的均衡结果。在预算管理的博弈过程中，委托人和人的角色具有互补性，他们之间发生的互动作用构成一个相对稳定的预算框架。博弈双方各自坚守自己的立场，申明自己一方所能实现的目标，最后在双方力量均衡的基础上达成妥协。他们之间的利益冲突有利于提高预算的专业性，增强其可预见性，降低预算过程中的成本和预算决策的复杂程度。他们既相互竞争也相互合作，并且在客观上形成某种协调或制衡机制。显然，只有经过职能专门化的委托人和人之间的博弈，经过利益交锋和制度协调，最终形成的预算才是最理想的。

第二，预算具有直接的经济后果，不同的预算对企业利益相关者产生的作用大不一样。预算使得个人行为符合企业决策标准，或作为个人之间进行合作的路标，但由于不可能平均地分配预算的效益与成本，因而能够得到所有参与者支持的预算极少。因此，谁能够在预算的制定中拥有发言权，谁便能够通过制定有利于自己的预算将企业资源转移给自己，谁便能够在利益分割的博弈中处于优势地位，因而预算的制定过程从来就不是单纯的经济过程，而是一场政治博弈。从预算的经济后果及其政治化过程可以看出，预算的制定与完善涉及到企业各利益主体之间复杂的交互影响，某一利益主体的决策行为只有考虑到他人决策行为时，才能有比较合理的基础。现代非合作博弈论就是专门研究在人类行为发生交互影响的前提下如何进行决策及如何使决策达到均衡的一门科学，而预算制定与完善过程中的“攻”与“防”行为，适当提供了博弈论发挥解释功能的舞台。任何制度的形成都是一个多重博弈过程，预算作为一种契约制度也是如此。有限理性决定了预算的制定与完善只能是一个渐进过程。预算如有漏洞，利益相关者便会乘虚而入、为己谋利，而一旦预算的制定者发现便会调整预算或重新规制加以堵塞，这个过程实际上是企业预算制定者与执行者就预算进行的博弈过程。一次“博弈”过程的完成，预算暂时达到“纳什均衡”状态，在此状态下任何改变预算的企图都将是徒劳。然而，这种均衡状态不会长久，一旦新技术、新经济业务出现，便又会引起新一轮的预算制定者与执行者之间的博弈，其结果又会达到新的“博弈均衡”状态。预算经过多次博弈便会不断得到完善，“纳什均衡”点便会不断地由低层次向高层次逼近，最终达到帕累托最优②状态。尽管预算博弈的过程会产生一些摩擦费用，但一个经过多次博弈而得到“公认”的预算，其运行交易费用的节约足以抵消这些“摩擦费用”。

三、企业预算管理过程中的博弈关系

在企业预算管理过程中，存在三类主要的博弈主体，即预算管理决策层、预算管理层和预算管理执行层。这些主体间形成错综复杂的博弈关系（刘凡，2007）。

（一）预算管理决策层与管理层的博弈关系

企业预算管理决策层是企业预算管理过程中的决策部门，在预算管理过程中负责制定预算管理目标及方案，并对其整个实施过程进行监督和考评。企业预算管理层是预算管理决策层和执行层之间的桥梁和纽带。在企业预算管理过程中，企业预算管理决策层和管理层的博弈关系主要体现在以下几个方面：

1.企业预算管理决策层在制定战略导向及对目标调整时，需要面对不同的管理阶层，而不同的管理阶层往往有其自身的经济利益，这些经济利益可能和决策层的目标存在一定的冲突。在这种条件下，自然产生了决策层和管理层之间的博弈。

2.企业预算管理决策层在协助和监督目标执行过程中，常常会遇到种种可变因素，这些可变因素对于不同管理层所带来的收益和损失是不同的，管理层出于自身利益的考虑往往会和决策层产生矛盾。在这种情况下，自然产生了决策层和管理层之间的博弈。

3.企业预算管理决策层在评价预算执行时，对各预算管理层的考核和评价结果将直接影响各个管理层今后努力的程度，而对管理层实施惩罚或者奖赏的过程同时就是管理层和决策层互相博弈的过程。

（二）企业预算管理决策层和执行层的博弈关系

企业预算管理过程是一个复杂的全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统工程。企业预算管理决策层的每一个决策最终都是要通过执行层的努力才能实现。在企业预算管理过程中，企业预算管理决策层和执行层之间的博弈关系主要体现在以下几个方面：

1.执行层在执行预算管理时，出于对自身利益的考虑可能会提供一些虚假信息，如果本部门在预算管理过程中虚假信息较多，将会受到决策层的处罚。这种确定何种惩罚和何种惩罚程度的过程本身就是决策层和执行层之间的博弈过程。

2.企业决策层在评价预算执行时，对各预算执行层的考核和评价结果将直接影响执行层今后努力的程度，而对执行层实施惩罚或者奖赏的过程同时就是执行层和决策层互相博弈的过程。

3.企业决策层在协助和监督目标执行过程中，常常会遇到种种可变因素，这些可变因素对于不同执行层所带来的收益和损失是不同的，执行层出于自身利益的考虑往往会和决策层产生矛盾。在这种情况下，自然就产生了决策层和执行层之间的博弈。

（三）企业预算管理层和执行层的博弈关系

企业预算管理执行层负责预算管理的基础工作，基础工作执行得好坏直接影响到预算管理的成败，而预算管理层是这种基础性工作的制定者和评价者，其制定和评价是否合理，将直接影响这种基础性工作的进程。在预算管理过程中，企业预算管理层和执行层存在的博弈关系主要体现在以下几个方面：1.企业预算管理层在制定本部门战略导向及对目标调整时，需要面对不同的执行阶层，而不同的执行阶层往往有其自身的经济利益，这些经济利益可能和管理层的目标存在一定的冲突。在这种情况下，自然产生了执行层和管理层之间的博弈。

2.企业预算管理层在监督目标执行过程中，常常会遇到种种可变因素，这些可变因素对于不同执行层所带来的收益和损失是不同的，执行层出于自身利益的考虑往往会和管理层形成矛盾。在这种情况下，自然产生了执行层和管理层之间的博弈。

3.企业预算管理层在评价预算执行时，对各预算执行层的考核和评价结果将直接影响各个执行层今后努力的程度，而对执行层实施惩罚或者奖赏的过程同时就是管理层和执行层互相博弈的过程。

4.执行层在执行预算管理时，出于对自身利益的考虑可能会提供一些虚假信息，如果本部门在预算管理过程中虚假信息较多，将会受到管理层的处罚。这种确定何种惩罚和何种惩罚程度的过程本身就是管理层和执行层之间的博弈过程。

除了以上三种主要博弈关系外，其他一些比较微观的博弈行为还有很多，如企业预算管理不同执行层之间的竞争，不同预算管理层之间以及不同预算管理决策层之间的不同意见与冲突等。可以说，没有人能将其中所包含的所有博弈关系都列述出来，即使是一个极简单的现实经济活动，也包含着许多博弈关系，只不过有些博弈关系主要些，有些则是次要些。这些博弈关系互相联系、互相制约，使得预算管理的结果趋于更加合理而公平。

【参考文献】

[1]刘凡.基于博弈论的企业预算管理研究[D].苏州大学，2007.

[2]苏寿堂.以目标利润为导向的企业预算管理.经济科学出版社，2001.

[3]高晨.企业预算管理——以战略为导向.中国财政经济出版社，2004.

篇10

预算与企业经营活动的全过程密切相关，预算的主要表现形式为财务预算数据，包括收入预算数据与成本预算数据。通过预算管理，企业会提出合理的收入与成本数据作为目标，并促使业务部门在实践中不断提高收入降低成本。以东方航空公司为例。东航通过全面管理严格控制成本预算，整合公司的采购资源，不断优化采购流程，对采购实行严格的监控，在2012年度实现了700多次集中采购，有效提高了议价能力，降低了采购成本。同时又通过简化机型、优化线路等措施降低直接运行成本，按飞行计划精确加油节省燃油成本，全年共节约燃油1.3亿元。可见，预算管理是企业降低成本提高利润的重要手段。

二、民航企业预算管理存在的问题

1.进行预算编制时预算数据不准确民航企业进行预算编制时，由于管理人员预算意识淡薄，预算管理能力有限，预算方法选择不够科学，对未来企业发展面临因素认识不够全面，编制财务预算形成的数据与现实状况并不相符，不能反映企业未来发展趋势，自然无法很好地指导企业具体地开展战略实施工作，同时也使得后期对预算完成状况进行考核与评价时，缺少科学的衡量标准。另一方面，由于民航业自身的行业特点，民航企业在经营过程中面临的外部竞争环境比其他行业更为复杂，不确定性因素较多，风险较大，预算人员对企业面临的外部环境因素进行把握时困难较多，因此难以给出准确的财务预算数据。以国航2012年财务数据为例，国航2012年财务费用为22.00亿元，同比增加37.49亿元，增幅为241.93%。对于财务费用发生的异常增加，国航给出的解释是原因在于汇兑净收益的大幅度减少。由于当年人民币兑美元升值放缓，2012年国航汇兑净收益为1.19亿元，同比减少29.43亿元。因此，预算人员还应进一步提高对各种风险的预测与控制能力，提高预算的准确性。

2.预算与战略脱节从预算的功能出发，预算应当是战略目标的具体化，因此预算要以企业战略为基础。总体而言，很多民航企业在财务报表中提出了未来发展战略与经营计划，但不能提供与之相关的更详细具体的预算数据。在预算编制环节，由于预算人员对于预算的认识不够深入，使预算流于形式，仅仅简单得出了关于财务方面的预测数字，不能反映企业战略目标的实现程度。预算缺少战略相关性，不能起到具体量化企业发展目标、对战略实施活动进行指导的作用。在预算执行与控制环节，控制力度不足，不能及时反映预算在实际工作中得到的贯彻与完成状况，不能通过严格完成预算目标来保证企业整体战略目标的实现。在预算考评与激励环节，考核不够严格，不能严格按照预算标准进行考核，无法准确反映战略执行情况，进而无法根据预算完成情况进行有效地激励。

3.预算组织体系不完备高水平的预算管理工作依赖于完善的预算组织体系。总体而言，现阶段民航企业的预算组织体系还不够完备。首先，很多企业特别是规模较小的民航企业没有专门的预算管理机构，大多由公司总经理、董事会进行直接决策，无法保证预算数据的准确性。其次，财务部门在预算工作中发言权不够，无法对预算数据做出最终决定，结果使预算数据能反映业务上的需求，但却不能与财务语言有机结合。第三，有的企业单纯将预算编制工作交给财务部门，缺乏业务部门的参与，使编制预算工作难以有效进行。第四，缺少对预算的执行进行控制和管理监督的部门，在预算执行环节缺少必要的管控，无法保证预算能按时按量完成。

4.相关人员参与程度不够对于预算管理，民航企业应当树立全面预算管理的意识。预算不仅仅是预算管理人员和财务人员的工作，需要全体员工共同参与才能完成的活动。在民航企业的预算管理工作实践中，参与度不够主要表现在两个方面。第一，高层管理人员参与程度不够。预算管理具有预测性与前瞻性，带有不确定性，预算管理工作的各个环节只有得到高层管理人员的支持与控制才能顺利进行。高层管理人员对于预算编制环节具有一定参与度，但在预算执行与控制、考评与激励等环节未给予足够重视。第二，基层工作人员参与度不够。一方面企业预算管理工作开展不够深入，往往局限在管理层；另一方面基层工作人员认识不够，缺乏足够的参与热情。缺乏基层工作人员参与的预算管理是不充分的，使预算数据缺乏在各个方面的沟通与交流，无法保证预算数据的科学性，同时无法提高基层工作人员进行预算执行工作的积极性。

三、提升民航企业预算管理水平的建议

1.完善企业预算组织体系建设由于缺少完备的预算组织体系，民航企业在进行预算管理时无法保证预算数据的准确性，同时在预算执行中缺少必要的控制与监督，影响预算管理的效果。因此，要通过完善预算组织体系为预算管理工作的开展奠定良好的组织基础。首先，民航企业应当建立预算管理的决策机构——预算管理委员会。由企业各个部门负责人组成，包括业务部门主管、财务部门主管以及其他企业高层管理人员。通过各个部门负责人的有效配合，确定预算管理总目标，制定相应规则制度。其次，建立预算编制组织。预算编制组织由各个责任中心抽调业务经验丰富的人员组成，依据预算管理委员会确定的预算目标，编制具体的预算数据。第三，建立预算的执行组织。预算执行组织为各级责任中心，在进行日常业务活动的过程中负责预算的执行，并对预算执行情况进行控制。第四，建立预算的监督考核部门。由来自审计部门、财务部门、人力资源部门的人员组成，审计与财务部门对预算实际执行情况进行分析考核，人力资源部门依据考核情况对相关责任人进行激励奖惩。

2.选择恰当的预算编制方法选择恰当的预算编制方法，是提高预算编制准确性的重要保证。编制预算涉及到多个部门，具体编制时应结合具体部门的实际情况，针对不同的经济内容，选择恰当的预算编制方法，要避免采用单一的预算编制方法。编制预算的具体方法包括固定预算、增量预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等。对于业务量固定、成本收入数据变动较小的部门，可采用固定预算；对于业务量较平稳、成本收入数据变动呈现一定规律的部门，可采用增量预算；对于业务量变动较大、成本收入数据变动较大的部门，应采用弹性预算，提供在一定业务量范围内的预算数据，使预算在执行时能更符合实际情况，使预算在考评时能更科学；对于业务状况受时间变动影响较大的部门，可采用滚动预算，及时调整近期预算，使预算更加切合实际；对于业务内容变动较大的部门，可采用零基预算，不受之前预算状况的影响，按照预计的新的业务状况编制相应的预算；对于业务未来发展不明的部分，可采用概率预算，用概率的方法提高预算的准确性。总之，要从实际情况出发，选择实用的预算编制方法，同时要注意，各种预算方法不是独立无关的，而是相互联系的，可进行多种方法组合使用。具体到民航企业，在进行成本预算时，对于直接运营成本，由于直接运营成本与飞行架次及飞行距离有着密切联系，对直接运营成本的预测要建立在对业务量的预测上，同时考虑航油成本变动、机场服务费用变动等因素，采用增量预算方法得出直接成本预算数据；对于管理部门费用，可采用固定预算；对于财务费用，要根据现有贷款规模与未来预计贷款数综合计算，同时还要考虑汇率变动风险，采用弹性预算。在进行收入预算时，首先预测业务量，其次要重点考虑主要客户的需求变动，采用弹性预算的方法。对于民航企业涉足的其他多元化产业，则要综合分析，采用零基预算。

3.识别外部环境中的风险，将风险因素考虑到预算管理中去。民航企业面临的外部环境较复杂，运营风险较高，多个不确定的风险因素容易使收入与利润产生波动。民航企业在进行预算管理时，一方面要考虑风险因素可能会对服务运营带来的影响，调整预算数据；另一方面要对风险因素进行分析，对风险发生的概率与影响有着充分的认识，在预算执行过程中及时采取措施对风险进行防范，将风险造成的损失降到最低。民航企业需要引起重点注意的主要风险有以下四点：一是国际原油市场价格变动风险。航油成本在民航企业运营成本中占据了很大比重，原油价格提高会使航油价格产生连锁反应，引起航油成本提高。二是外币汇率变动风险。国际客货运输涉及大量外币结算，外币汇率提高会增加民航企业财务费用。三是宏观经济波动风险。航空运输业是与国内国际宏观经济发展密切相关的行业，国民收入水平在一定程度上影响国民出行频率及选用的交通工具，宏观经济低迷往往会给航空运输市场带来巨大冲击。四是航空安全风险，良好的航班飞行状况是维护民航企业声誉的保证，不能为了单纯实现预算成本而增加安全风险。一次意外事故可能对企业品牌带来毁灭性影响。

4.提高管理人员与基层人员对预算管理工作的参与度针对当前预算管理工作与企业总体战略脱节的问题，民航企业应当努力使企业管理人员更深入地参与到预算管理工作中去，将公司发展战略与预算管理工作密切结合。首先是高层管理人员，作为公司发展战略的制定者，应积极参与企业总体预算目标的制定，将预算目标与企业战略发展目标充分结合，使预算目标对企业发展战略的执行能起到指导与促进作用。其次是中层管理人员，作为预算的编制者、执行者与监督者，要以执行企业发展战略为出发点，积极投入到预算编制、预算执行与监督、预算考评与激励的各项工作中去。基层工作人员是预算执行工作的最终承担者，同时又是企业运营管理第一手资料的获取者，对预算管理工作的开展与最终完成起着至关重要的作用。首先，在预算编制环节，要与基层管理人员加强交流与沟通，获取详细的服务运营原始资料，保证预算数据的准确性。其次，在预算执行与控制环节，要及时获取来自基层工作人员的信息反馈，从源头对执行情况进行控制。第三，以基层工作组为单位，及时对基层工作人员进行考核和评估，以预算完成状况为依据进行激励，鼓励先进，督促落后，保障企业预算目标的实现。