渔业管理论文范文

导语：如何才能写好一篇渔业管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业文化 企业管理 人力资源。

在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。[ ]

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

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员工之所以投入进企业中，都是为了获得一定的企业报酬，获得更多的企业福利，所以工资待遇作为一定时期企业的产物，其大小决定着员工自身价值的大小。只有对员工价值的肯定，才能使在工作中朝着好的发向发展，所以要在不同的时段对员工的工资待遇进行适当的调整和奖励，只有这样，员工才能更加积极的投入到工作当中去。

二、人性股权上的激励

股权作为一种新型的企业运转方式，也在一定程度上激励着员工，特别是对企业中高层管理者有着重要的导向作用，他们自身管理的好坏直接与其股权挂钩，所以股权上的激励，能够充分发挥企业的激励作用。同时人性化的管理，给员工恰当的权利在一个竞争公平的环境下，做好自身工作，为企业创造财富，从而使员工和企业真正的融为一体，实现双收益。

三、激励理论在企业人力资源管理中的案例运用

1.诺基亚用薪酬激励员工。薪酬虽然不是对激励员工唯一的方法，但在一定程度上却起着基础性的作用。一个企业中，员工工作的积极性，很大程度上取决于员工的工资报酬，大家耳熟能详的诺基亚公司在最初就是很注重员工的工资报酬，注重用薪酬留住一些技术性人才，用高薪来吸引他们的眼球。诺基亚用薪酬激励员工不但从内部极大地调高员工的积极性，也使其在同等行业中处于有利的地位。再次通过对不同层次的员工进行工资调整，使公司内部趋于协调，更好的完善工资薪酬制度。在薪酬体系中运用严格的管理制度，使各个层次的员工在不同的位置都能享受到自己应得的报酬。诺基亚作为大家都很熟知的公司，制定了有效的工资机制，有助于广泛的吸收人才，吸收更多的技术型人才，从而为公司创造更多的财富价值。激励理论得更好应用，更好地提高人才竞争力，从而提高企业凝聚力，促进企业长期有效的发展。

2.微软的股权激励机制。由最初1975年创立以来至今，微软已经成为在全世界60多个国家都有分办公室，全世界雇员人数达到44000人，从这可以看出微软如此巨大的覆盖网，其股权面对应之广。根据不同层次的人才，设立相应的股权机制。微软公司里的雇员拥有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界计算机行业飞速发展的时代，微软运用股权激励机制吸引更多的技术顶尖人才，从而推动企业内部人力资源管理的发展，大大提高了企业的核心竞争力，使微软在计算机领域始终处于领先地位。微软的股权激励机制，更好地诠释了激励理论所带来的理想效果，其激励方式大大提高员工的积极性，推动企业快速准确发展，充分发挥员工的创造力，克服工作中的困难，从而对微软以后的发展起到强大的推动作用。

四、结语

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(一)理论思考与问题

一是职责不清。一些地区设立了国有资产管理委员会，在财政部门设立了行政事业国有资产管理科（处、室），虽然在宏观上划分了责任，由国资委管理国有企业，资产科（处、室）管理行政事业单位国有资产，但在具体事宜上相互扯皮，一些行政事业单位所属企业，均具有独立企业法人资格，部分地区国资委也管，资产科（处、室）也管，导致企业不知所措。二是个别地区在财政部门设立国有资产管理科（处、室）时，根据管理职能和事业职能分开、审批权和处置权分开的原则，使具有行政审批职能的资产管理科（处、室）和具体执行职能的事业法人的行政事业资产管理中心，由于职责不清，业务不明，往往出现行政审批部门和事业单位争、吵、要现象。三是由于组织形式不统一，一些部门很难行使职权和有效地完成国有资产管理工作，导致国有资产流失。行政事业单位所属企业的资产，各行政事业单位的闲置资产，特别是执罚部门的罚没物品，多部门管理，往往造成大家都管又都不管的现象，互相推诿，互相扯皮，导致一些单位和个人从中钻空子，从中渔利，使国有资产流失。

(二)建议与措施

针对当前国有资产管理机构存在的问题，健全组织管理、制度保障与绩效考评机制，很有必要。

1、加强各地区国有资产管理机构设置、职能配置、人员编制、人员结构、领导职数的编制制定明确其工作性质、任务、工作原则。

完善各级财政国有资产管理工作的规范性、强制性和操作性，确保国有资产的保值、增值。

2、确保行政审批权和资产处置权分离

各级财政部门要相继成立具有事业法人资格的行政事业资产管理中心，具体管理闲置资产、罚没物品的处置和国有资产出租、出借的管理，使资产科（处、室）的审批权和闲置资产、罚没物品的处置权截然分开，明确职责、互相监督。

3、建立严格的监督检查机制

鉴于目前我省个别市县资产国有资产管理体制不顺，力量微薄，监督检查措施不力的现状，必须建立严格的监督检查机制，将各级财政资产管理部门的职能，以政府令的形式固定下来。行政审批部门行使检查监督职能，监督各部门及下属机关严格执行政策和法规，检查其执行情况，对违反有关规定要及时予以制止和纠正。

4、严肃纪律，建立绩效考评机制

加强同组织、纪检、监察、人事部门的密切配合，将违反国有资产管理规定的行为列入纪检、监察部门监督和检查范围，建立严格绩效考评机制，规范管理流程，实行资产精细化管理。完善资产信息系统，实施动态监管。

5、建立一支素质较高的相对稳定的国有资产管理干部队伍

各行政事业单位、乡村街道要设专人管理国有资产。要充分发挥各级财政部门和行政事业单位管理人员的主观积极性，通过各种形式的培训，提高编制干部素质，建立一支能担当起机构编制管理重担的精干高效的编制队伍。

二、强化资产管理与预算管理、资产管理与财务管理相结合

(一)理论思考与问题

财政部门在行使财政职能时，要一手抓资金管理、一手抓资产管理，两手都要硬。行政事业国有资产管理，要提升到资金管理的认识高度。但长期以来，由于受计划经济时代管理模式的影响和行政事业资产管理监督机制的不健全，重资金管理轻资产管理的现象普遍存在，不仅导致国有资产使用效率低下，同时也加大了各级政府运行成本。因此，强化资产管理与预算管理、资产管理与财务管理相结合是国有资产管理的重中之重。

(二)建议与措施

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1.简洁性和复杂性两者兼顾

实用英语在与人进行交流时，既有简洁的运用，也有非常复杂的地方，在当前的商务活动开展过程中，实用英语带有某种很强烈的目的性特征，我们都知道，普通的英语在进行交流时，一般都是先进行寒暄和客套，这些比较适合在非正式场所进行交流。但是，实用性英语却显得非常不同，在进行交流时可能会带有某种切入正题的意味，并且在交流过程中会使用大量平易的英语词汇进行交流，这样就在交流过程中显得非常简洁和明确。

2.实用英语表达的完整性

在企业的管理过程中，实用英语在运用时一定要注重专业性和准确性，在人与人之间的交流过程中，要能够充分运用实用英语的灵活性和随意性，将自身所要传达的意见能够完整地表述出来，为此，在和客户进行交流时，要能够注意对方所要传达的内容，从而能够灵活地转变为交谈话题，并且还要根据对方交谈的语气进行自身言语的调整，只有这样，才能在语言的表达上更加具有随意性，进而能够充分避免出现尴尬的现象发生。但是，我们也应该清楚地控制自身语气的随意性和灵活性，尤其是在企业会议开展过中，就更要注重语言上的准确表述和严谨性，只有这样，才能让实用英语在企业管理中发挥最大的效用。3.实用英语的专业化特点从目前的实用英语使用情况来看，企业与企业之间的交流都是通过信函和语言来进行沟通和交流的。其中与普通的英语相比较，实用英语在企业的管理中更加注重其自身的专业化，在企业的运用性英语过程中，不仅仅要能够为企业自身营造出良好的工作氛围，还要能够得到其他员工的了解和支持，才能更好地发挥实用英语在企业管理中的效用。我们都知道，实用英语在工作方面都可能会带有口语化和随意化的语言，所以，我们要能够注重其自身语言语气的委婉，准确地参与到企业的管理中来。如果采用的语言非常强烈和锋利，那样就很容易在双方之间的言语上产生矛盾，这样就不利于双方经济活动的开展。英语本土化的国家，经济的发展水平是比较高的，所以，在国外的企业经营管理方面也是非常成熟的，并且委婉的语言是国外企业管理的重要特色之一。作为从英语中衍生出来的实用英语，也保留了这一特征。在和别人进行交流时，如果你的语言显得很锋利，并且咄咄逼人，这样就会让人感觉到对你的印象非常不好，而如果在与别人进行交流时语气比较委婉，那么，这对双方的关系都将会有很大的帮助。

二、企业管理中实用英语的具体运用

1.实用英语是企业内部沟通的手段

为了能够使得企业在今后协调发展，必须要能够在内部沟通方面巧妙地运用实用英语，企业在对外贸易时，为了能够更好地与客户进行及时沟通，必须要求员工熟悉一定的实用英语，同时，这也是为了能够在企业中形成良好的交流机制，为了减少英语沟通之间的阻碍，这就必须要在企业的管理中逐步加强实用英语的运用，这样不仅能够提高员工的工作效率，减少工作的误差，能够让员工处于良好的英语氛围当中去，促使其自身英语水平的不断提升。

2.实用英语是企业获得知识和技术的一种手段

在当前的企业内部管理中推广实用英语，不仅仅是一种形式，还要能够将实用英语广泛地运用在企业各个管理部门当中去。众所周知，21世纪是一个信息化的时代，信息与技术从根本上说是企业发展的根基，而很多国际经济新知识和新技术都是采用商务英语进行发表的，甚至有很多企业发展会议都是要运用实用英语，为此，必须要求参与者都能够具备一定的实用英语，这样就能够逐步加强实用英语在企业管理中的运用。同时，相关的企业领导者还要切实注重对员工实用英语相关技能的培训，促使员工英语水平的不断提升，让员工在面对一些重要的报告和会议资料进行阅读时，可以很好地理解其中所传达的意思，从而清楚地知道自身所处企业的发展现状和发展前景，员工能够通过自身努力的学习，不断提升自身实用英语的能力，使得企业发展更加具有潜力。

三、结语

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1、全面预算管理没有得到全员的重视。在煤炭企业，部分部门“只抓安全生产，其他事情不管”，这就从一个侧面反映出一些管理者对全面预算管理的重视程度不够，因此使得全面预算管理工作很难落实到“全面”。这些部门管理者和员工将全面预算与财务预算混为一谈，认为预算是财务上的事情，与其他部门无关。还有一些把预算就当作预算编制，预算管理的作用只是控制企业各部门的费用支出，并不知道预算管理其实是一种综合管理。片面的认识影响了全面预算的实施，很难真正发挥作用。只有认识到全面预算管理是全过程、全方位的管理，涉及企业各个方面，不仅包括预算的编制和执行，还包括预算控制、分析和考评等活动，才能使得全体员工都参与到全面预算管理之中。

2、预算编制缺乏调研。葛泉矿是冀中能源下属矿井之一，作为一个成本中心，全面预算管理目标并不完整，仅仅包括生产规模、各项费用等，预算的编制主要针对完成总公司分配任务指标，更多的体现是自上而下的编制预算，而不是在充分调研自身实际情况的基础上确定准确的预算标准，预算不是过高就是过低，从而影响预算的执行和控制。在编制预算过程中，忽略了长期发展战略，只注重眼前的经营活动，导致各个时期编制的预算很难衔接。编制预算时，没充分考虑经济活动中不合理的因素以及未来变动的因素，只是用过于简单的方法或是主观地估计预算数，甚至照搬以前预算期的预算数作为本期预算数，与市场动态脱节，无法实现预算管理的目的。

3、预算调整不严肃。预算管理过程中要求预算编制具有刚性，只要预算编制完成后就要执行，不得任意变动。但实际上，预算的编制是一个动态的过程，不是一成不变的。因为市场是不断变动的，只有根据实际情况及时对预算进行调整和修改，才能使预算尽可能符合企业生产经营的实际，充分发挥其应有的作用，对于确有必要进行调整的预算，应当及时修订。但在实际情况中，部分部门以各种各样的遇到特殊情况需要增加资源投入的理由，提出各种改变预算计划的要求，在缺乏严格的调整方案审议过程的基础上，仅仅根据领导批复即办理预算外资源投入，不但严重违反预算管理制度和预算批准程序，且严重损害预算的严肃性，这样使得预算计划与实际情况两张皮，最终必将损害预算的效果和企业的整体利益。

4、预算执行和考核不力。煤炭企业的高风险性使得预算执行更加重要，企业的领导者虽然是预算推行者，但在实际执行预算时往往会打破原定的预算计划，根据他自己的意愿对预算进行调整，导致预算成了领导说了算的局面，使得预算没有实际意义。再者，职能部门也考虑自身的利益，对预算进行调整，降低预算控制力度，导致预算不能彻底执行。在煤炭企业，安全是重中之重，当预算项目和安全发生冲突时，肯定会将安全放在第一位。但是却出现一些情况是把不执行或没有完全执行的预算项目都归于是由于保证安全生产，这样就用安全生产来掩盖了预算考核的准确性。目前还普遍存在预算考核不当的现象，考核的随意性很强，对预算结果的评价不准确，不能充分发挥预算考核的作用。

二、进一步完善煤炭企业全面预算管理的建议

1、全员重视预算管理，真正实现全面预算管理。全面预算管理具有层次多、范围广、过程长、指标繁琐、关系复杂、管理困难等特点，涉及到企业的每一个部门。全面预算管理应该要体现以人为本的思想，人是所有制度的制定者、管理者和实施者，全面预算管理也不例外，要通过宣传改变那种认为预算管理主要集中在财务部门及业务管理部门的现状，强调每位员工既是预算管理工作的主体，也是预算管理的客体，对预算工作的好坏起着决定性的作用，企业实施全面预算管理关系着很多人的切身利益，这就决定了企业在预算的制定和执行过程中，应该对人更加尊重，努力地发挥企业所有员工的积极性和主观能动性，使企业的各级员工都能够以积极的态度参与到全面预算管理工作之中。

2、提高预算编制的准确性。充分实现自上而下和自下而上的预算编制方法，调动全员参与预算编制预算执行的积极性。首先在车间、区队层面设置预算核算岗位，配备专职或兼职的预算员，使全面预算管理切实深入基层，使预算管理工作落到每位员工身上；其次，改变目前由财务部门代编的预算编制方法，指导基层车间、区队编制本单位的预算。通过这些基层区队预算员，应充分调研和掌握企业的历史数据，是预算编制中不可缺少的一个环节。只有掌握和分析历史数据，剔除历史数据中的偶然因素，并考虑企业的长期发展目标，在历史数据的基础上，结合市场动态，确定预算标准。这样预算的数据才更具有实际意义；最后，根据业务性质的差异采取不同的编制方法，提高预算编制的科学性、准确性。对于需要总量控制的预算业务，可以尽量简化，减少工作量，提高工作效率。对于需要重点控制的预算业务，要采用详细的预算编制方法，如建立数量金额式的预算表格，使预算项目尽可能细化。只有这样才能真正与实际结合，发挥预算指标指导业务活动的作用。

3、健全、规范预算调整审批制度。首先，为规范预算调整活动的正常、有序开展，企业充分发挥三级预算管理机构的作用，细化预算调整的管理措施和方法，明确预算调整和预算下达、执行的程序；其次，还应进一步提高预算编制的准确性以减少预算调整的发生，应用预算编制方法和程序应严格遵照全面预算管理方面的规范进行。再者，预算的调整一定要与业务相联系，根据预算业务的发生投入相应的资源，有业务有预算，没有业务即使有预算也不能发生。审核各部门预算调整申请计划时，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使企业尚余很多预算仍然不予批准；最后，将增加的预算纳入预算总额进行管理、核算和比较，不能拿安全生产做幌子，严禁越权审批和在预算外增加资源投入情况。只有采取这样的预算调整控制，才能真正杜绝预算调整管理的混乱局面，从源头上遏制浪费预算资源情况的发生。

4、强化全面预算执行和预算考核。对于预算执行情况的监督可以通过充分利用信息化手段对全面预算执行情况进行动态跟踪，煤炭企业要发挥当前信息化管理的优势，对生产、销售、预算管理、财务等信息管理软件进行集成，形成一个信息平台，在这一信息平台上能够自动的跟踪、分析全面预算执行情况，并与实际情况进行比较，一旦达到预设的临界预算值就进行自动预警，以此保障预算执行落到实处。同时，加强全面预算执行过程中部门之间的沟通和协调，包括信息部门与各预算执行主体之间、存在业务关系的部门之间的沟通和协调，通过信息的交流推动预算执行的落实。严格执行预算考核奖惩制度，只有通过科学合理的考核和严格的奖惩，才能确保预算管理的顺利进行。预算考核是以各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，通过预算执行情况与预算目标的比较，据以评价各责任单位和个人的工作业绩，并予以相应的奖惩，以充分调动各责任单位和个人的积极性，促进企业整体效益的提高。在考核制度执行过程中，对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的，只有通过建立严格的考核和奖惩机制，才能有利于最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

三、总结

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1.预算编制缺乏指导性、依据不充分，职责权限不清晰。大部分单位为编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业管理结合起来，尤其是缺乏项目现场取得的第一手资料；2.预算与实际执行脱节，执行偏差大。预算编制过程中，各职能部门未能有效及时沟通，往往是财务部门就数据汇总数据，造成预算与执行“两张皮”现象；3.难以和业绩评价挂钩。正是因为预算与执行偏差大，导致预算是预算，执行是执行，“走到哪算哪”使得预算管理流于表面形式。

二、改进施工企业预算管理措施

1.预算编制以施工企业“目标利润”为导向，实施目标成本预算目标是控制工作开展的前提，是衡量和检查实际工作的尺度。施工企业签约的经济合同是预算编制的基础，是第一手资料，以目标利润控制作为施工企业预算编制的控制目标，就是以目标利润为前提，在合同总金额(或销售单价)已定的业务范围内，按合同造价收入减去目标利润，计算出企业要控制的目标成本。由于施工企业行业竞争的日益激烈，实施目标成本控制，这也是市场由“卖方市场”向“买方市场”转变的主要驱动原因。如我公司承建的云南昆钢集团公司石灰石矿山EPC(设计、采购及建筑安装)总包项目，在中标合同总造价既定的情况下，建造合同往往跨年施工，加上外部自然、人文环境的不确定因素及项目的运营风险，在满足项目的质量、工期、安全等任务要求的同时，还要保证公司“必要利润”，以目标成本的预算管理成为必然的选择。2.目标成本预算管理关键控制环节企业应建立健全施工工程预算管理职能部门，组织预算编制、执行、考核等工作，合理设置目标成本责任中心，收集外部行业、内部管理相关数据信息，依据所有签约的施工合同项目，自下而上、自上而下统筹安排汇总预算资源配置，细化所有项目成本结构，确定目标成本管理具体程序内容；将目标成本层层分解到各职能部门、班组至每一员工，明确全员责任指标。(1)设定施工项目目标成本，用公式表达为：目标成本=工程市场造价-工程必要市场利润，工程必要市场利润是以市场为导向，建立在充分预测评估的基础上做出的企业必要报酬。(2)优化项目设计及施工方案项目设计决定施工成本高低，并决定了施工生产流程及人工、用料结构，而目标成本对设计、施工方案等起到了约束作用。(3)组建跨职能合作团队，把物资招标采购与集中采购有机结合，增强市场议价能力，降低材料采购成本，为实现目标成本做基础保障。(4)目标成本控制过程中的持续改进各施工项目部应当将预算控制作为日常工作目标，按照预算指标控制目标成本。每个月将项目实际执行情况和预算指标进行对比分析，对比预算并分析差异，对差异的形成原因及时进行调整，确保每月的预算目标顺利实现；同时，项目管理人员应当及时优化施工项目管理，合理安排施工工序，采取有效措施保证年度预算目标的顺利实现。当出现实际成本高于目标成本的不利现象，一定要分析出具体原因，采取相应措施，有效地降低实际成本，从而达到既定目标利润管理的预期目标。3.建立健全预算管理考核制度，实施激励政策正确的进行考核、兑现、奖惩有利于鼓励先进，督促后进。预算考核是预算管理系统中重要一环，既是对预算管理工作的总结，亦是使预算制度得到贯彻执行的保证。预算考核主体应建立健全预算考核的核心指标、辅助指标等指标体系，考核过程应坚持公平、公开、透明的原则，使目标成本的降低额和完成目标成本的成果真正惠及到每一位为目标成本的实现做出贡献的责任单位，增强员工实现目标成本的积极性与责任性，达到维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。

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[关键词]现代设计商业模式文化语境

一、概念

现在，终于是语境取代原来的物理设计的时代了，原因就在于商业模式的语境建构，使得商业设计具有时尚审美特征,以及工艺流程体系，它是工业化的创意语境所在，因此，商业设计中的语境类型表现得更为具体、直观。这其中，商业文化语境作为设计过程的一个大语境，对设计符号的选用及设计符号系统的表现起着重要的指导作用。

商业设计中的商业文化语境显然是构成设计的物理、审美、心理和社会环境，或者说是一种世俗的再现。要实现商业设计的世俗再现，必须将其根植于文化之中。文化是在长期的历史沿袭中积淀而成的，它是一个民族的道德风尚、伦理习俗、文化教育、价值取向的结合体，决定着受众的思维方式、接受心理，影响着受众对广告的意义解读。只有在我们所属的文化里，世俗的杓朴锞惩腹桃滴幕幕恚颐遣拍苋鲜墩馐澜绲氖浪椎拿溃被竦靡恢稚桃档寐恪R虼耍执桃瞪杓埔视κ苤诘慕邮苄睦怼⑻岣咝Ч鸵诩壑倒勰睢⒎缢紫肮摺⒙桌淼赖隆⑺嘉绞健⑸竺狼槿さ确矫孀鹬厥苤诘奈幕谖叮纤堑奈幕八祝胨谴锏接行У奈幕低ā?

二、商业设计的文化再现

商业设计通过与世俗文化艺术元素相结合，能够形成人情之美、和合之美、温馨之美等审美特征，但因为商业模式是为了满足商业传达需要，以实现传播信息为目的，具有很强的商业性，所以在不同的设计作品中，商业模式与设计语境的融合的比重可能会存在某种倾斜，比如公益海报，美学价值可能浓重突出，非美学价值可能淡化减弱，而商业礼品包装、日用工艺品的平面设计，非美学价值就浓重突出，美学价值就相对减弱。因此，在设计艺术作品中能够有效的运用美学与商业特性，紧紧抓住人们的视觉心理，这是艺术与设计所要研究探讨的重要课题。设计通过商业符号来负载特定信息，在世俗文化语境这一大语境的作用下反映着具体的时代和文化。因此，可以说商业设计是商业与大众世俗文化交融的艺术，因此，商业设计又可说是商业模式下的世俗文化再现。

商业设计中的创新离不开工艺创新，但不能仅仅依靠工艺，还要依靠世俗文化，尤其是商业文化。文化是有一种历史特性的，具有传承的独特性，并且很难简单引进和仿造，具有多样性和丰富性的特点。就商业模式而言，它在我国的快速发展，产生了一种对设计文化的强烈呼唤。我们的传统设计适合商业机制，一方面固然需要设计主体具有文化“活力”，可以体现来自大众化时代的强烈的现代社会、产业发展力，以及商业模式下的一种工作模式。也就是说，设计文化在我国当代商业模式、产业体系中关系到人的新文化语境建构，它以全球化、多元文化的语境为依托，作为文化活动的特征已越来越明显，深刻地影响着人们的日常生活，人类生活在设计之中。因此，我们对设计的批评不能局限于物质和形式的层面，应该在人类文化系统这个当代批评语境中去理解设计“符号”的意义和价值，它的专业性、市场化，都更加接近商业模式。

设计作为“商业的手段”和“文化传承”、“语境共识”，它不仅渗透到人类生活的各个领域，为人类建构一个理想的生活空间，同时也直接影响人们的生活方式、价值观和学习趣味，建构着人类的文化。

三、商业模式与设计语境建构

1.文化主体:设计的理论知识主要来自对设计理论与方法的规范学习，设计能力养成包括来自专门的职业学校教育、技能培训等阶段的系统学习，而应用体现在商业模式和产业体系中。专业知识或者行为或实践知识主要形成于实践活动，也即来产业、行业经验,随之积累起职业知识。设计的能力以理论知识与职业知识为基础,直接产生于社会实践过程,当然也与其他因素相关联。具体而言,这种行为能力指恰如其分地、有目标地完成任务的能力；在日常情景或者新情景下把握从未经历的情景的能力。这些能力的成功养成与实践能力、社会能力，以及自我能力的发展密不可分。

2.设计主体:设计语境属于个性特征因素的有个人的职业伦理、对职业的自信与自我批评，以及职业上的理性竞争。商业模式下个人设计与他人,以及社会形成的批评语境的互动，设计在这种语境下，作为一种产品形式，作为一种活动，也作为一种视觉性的形象系统无所不在地出现在当代人的生活之中。正因为如此，设计的内涵被无限扩展了，呈现出一个具有开放性并不断在扩大的范畴。

3.职业主体:设计语境突出的特点是与市场驱动的机构有类似之处，设计能够在市场里有竞争力的产品。因此，设计批评需要建立“真实的批评”，因此，必须建立行业规范下的品牌意识。应该很好地反映产品诉求，体现鲜明的产品特色和丰富的文化内涵，最大限度地满足消费者求新、求信、求美、求趣、求异的消费心理。随着工业技术的发展和人们物质需求的不断增长，生产已经进入到人类生活的整个世界中，以物质文化与技术文化相结合、消费体验与情感、成人体验相结合的形式向人们呈现丰富的内涵。这种面向生活的物质性实践行为正日益突出和体现出设计职业技术语境的行为维度。

参考文献:

[1]尹定邦主编:设计学概论.湖南科技出版社，1999，第41页

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一、全面预算管理的完整内涵

在定义的问题上，目前学术界众说纷纭。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上也是完善的法人治理结构的体现。

首先，全面预算管理是一种企业管理机制。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。王斌指出，预算管理作为现代企业的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。潘爱香认为，必须强调全面预算管理在公司内部的资源配置功能，并提出“整合四流”，即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。

再者，全面预算管理是一种企业战略显现。袁琳认为，把握全面预算管理应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。

第三，全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。王斌认为，全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。潘爱香、景东丽认为，全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩；全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理；也是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系；全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。

二、全面预算管理的改进

全面预算管理已成为当今学术界和实务界关注的焦点。国内外许多学者对全面预算管理提出了一些改进思路。

1、加强战略管理思想。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。孙慧指出，全面预算要加强战略的可操作性，使战略能指导企业预算，即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，强调预算对战略的调整作用，提高企业战略的适应性。汤谷良、杜菲以全面预算的战略导向为基点，提出了构建预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争能力的提高；认为有效的预算管理系统应作为一个前承战略规划、后启薪酬考评的闭环管理系统。

2、突出全面预算管理的激励功能。在我国，有些企业对于预算管理预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视。许多学者都研究了预算道德问题，并提出要重视全面预算管理的激励作用。万良勇分析，预算松弛是指在预算编制的过程中，由于企业各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。张文煜、袁泉在委托理论研究的基础上，构造了“真实诱导预算法”，这是一个切实可行的激励约束机制，从人入手设计预算基数的博弈规则，可以诱导人向着委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。

3、与其他管理工具的有机结合。国内外许多专家对此也进行了深入的研究。RobertRachlin提出的作业预算是基于作业分析并对组织预期作业的数量表达，反映了战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务和非财务资源需求，同时还反映为业绩所做的各种改进。Kaplan和Norton通过平衡记分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。于增彪等构造我国集团公司预算管理系统的框架——改进的Kaplan预算模式，将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。

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【关键词】预算管理；博弈；过程；关系

一、博弈论概述

最早的博弈论思想产生于中国。两千多年前，孙膑利用博弈论原理帮助田忌赛马取胜，就是早期博弈论的萌芽。博弈论（GameTheory）是使用严谨数学模型来解决现实世界中的利害冲突的理论，又称对策论或游戏论，主要是由天才数学家冯·诺依曼（JohnvonNeumann）所创立的。他和经济学家奥斯卡·摩根斯特恩（OskerMorgenstern）在1939年合作，使得博弈论进入经济领域，并于1944年合著《博弈论和经济行为》一书，成为现代经济博弈论研究的开端。博弈论是研究理性的决策主体之间发生冲突时的决策问题及均衡问题，也就是研究理性的决策者之间冲突及合作的理论。博弈论试图把这些错综复杂的关系理性化、抽象化，以便更精确地刻画事物变化发展的逻辑，为实际应用提供决策指导。

博弈论中的个人决策与传统微观经济学中论及的个人决策相比，都是在给定约束的条件下追求效用或收益最大化，但其约束条件却不尽相同。通常，传统微观经济学中论及的个人决策，是在给定价格参数和个人收入的条件下，使其效用最大化；个人效用函数只依赖于他自己的选择，而不依赖于其他人的选择；个人的最优选择只是价格和收入的函数而不是其他人选择的函数。因此，既不考虑自己的决策对他人决策的影响，也不考虑他人决策对自己决策的作用。与此相对照，在博弈论中，个人效用函数不仅依赖于自己的选择，而且依赖于他人的选择；个人的最优选择是其他人选择的函数，因而该理论注意到了事物之间的普遍联系，考虑了人们决策的相互影响，并把他人的决策作为内生变量进行分析，拓宽了传统经济学的分析思路，更接近于现实世界。

纳什均衡（Nashequilibrium），又称为非合作博弈均衡，是约翰·纳什1948年作为年轻数学博士生进入普林斯顿大学，在其博士论文《非合作博弈》（1950）中闪耀的亮点。

纳什均衡定义：假设有n个局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略（个人最优策略可能依赖于也可能不依赖于他人的战略），从而使自己效用最大化。所有局中人策略构成一个策略组合（StrategyProfile）。纳什均衡指的是这样一种战略组合，这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。

二、企业预算管理过程中的博弈活动

预算管理过程同时也是一种利益的博弈过程①，按加拿大学者安东尼·阿特金森（AnthonyA.Atkinson）的定义，“预算博弈指管理者会通过操纵信息和目标以达到个人尽可能高的奖金收入”。预算管理中的博弈活动主要发生在预算编制和预算执行过程中。预算博弈的存在，是经济理性人合理逻辑思维的结果。建立责任中心的企业，其预算管理体系中的组织形式有各级责任中心、预算管理层和企业决策层。由于预算是在总体资源有限的前提下对不同责任中心可支配资源的安排、配置和调整，对于本责任中心利益最大化的追求动机使得不同责任中心的目标出现差异，因此只要存在责任中心的目标差异以及他们赖以活动的平台空间，就会有博弈活动存在的可能。

从预算目标来看，企业在确定预算管理目标的过程，某种程度上反映出股东、董事会、总经理、债权人等利益相关者之间一个反复博弈的过程。在这个过程中，谁具有较大的发言权，博弈结果就会对谁有利。从公司治理来看，公司治理结构的形成从某种意义上是企业内部权力分配的过程。通过股东大会、董事会、监事会、总经理等机构的设置以及各个机构的职责设定，特别是总经理与董事长是否兼任、董事会内部各委员会及独立董事与执行董事的安排，公司治理结构基本上决定了公司的各个利益相关者在预算管理目标的确定过程中发言权的大小。例如，如果董事会由大股东所操纵，则在此情形下确定的预算管理目标将对大股东有利而可能会损害小股东的利益；如果董事长与总经理一人兼任，董事会中内部执行董事占多数，那么总经理在确定预算管理目标方面有较大的发言权，在此情形下确定的预算管理目标将对总经理有利而不利于股东和债权人等。

预算管理过程是在两组参与者之间展开的，他们分别扮演企业资源的委托人和人两类不同的角色。委托人和人之间的相互制约相互作用的关系表现在预算管理的每个层次上。从预算管理的程序看，预算管理的实质是企业的委托人和人利用企业预算这一工具，实现企业的经营目标、战略目标而进行的一场博弈活动。这是因为（刘凡，2007）：

第一，在预算管理过程中，企业委托人和人都是以“经济人”假设为前提，都会从自身的利益和角度出发，根据对方的行动决策来进行最有利于自己的行动选择。在预算管理过程中，委托人和人各自决策的选择都受到另一方决策选择的影响，同时反过来，其各自的决策也相应影响到另一方的决策。企业最后通过并将实施的预算方案是在汇集双方决策的基础上确定的，是双方在企业预算管理这一博弈活动中的均衡结果。在预算管理的博弈过程中，委托人和人的角色具有互补性，他们之间发生的互动作用构成一个相对稳定的预算框架。博弈双方各自坚守自己的立场，申明自己一方所能实现的目标，最后在双方力量均衡的基础上达成妥协。他们之间的利益冲突有利于提高预算的专业性，增强其可预见性，降低预算过程中的成本和预算决策的复杂程度。他们既相互竞争也相互合作，并且在客观上形成某种协调或制衡机制。显然，只有经过职能专门化的委托人和人之间的博弈，经过利益交锋和制度协调，最终形成的预算才是最理想的。

第二，预算具有直接的经济后果，不同的预算对企业利益相关者产生的作用大不一样。预算使得个人行为符合企业决策标准，或作为个人之间进行合作的路标，但由于不可能平均地分配预算的效益与成本，因而能够得到所有参与者支持的预算极少。因此，谁能够在预算的制定中拥有发言权，谁便能够通过制定有利于自己的预算将企业资源转移给自己，谁便能够在利益分割的博弈中处于优势地位，因而预算的制定过程从来就不是单纯的经济过程，而是一场政治博弈。从预算的经济后果及其政治化过程可以看出，预算的制定与完善涉及到企业各利益主体之间复杂的交互影响，某一利益主体的决策行为只有考虑到他人决策行为时，才能有比较合理的基础。现代非合作博弈论就是专门研究在人类行为发生交互影响的前提下如何进行决策及如何使决策达到均衡的一门科学，而预算制定与完善过程中的“攻”与“防”行为，适当提供了博弈论发挥解释功能的舞台。任何制度的形成都是一个多重博弈过程，预算作为一种契约制度也是如此。有限理性决定了预算的制定与完善只能是一个渐进过程。预算如有漏洞，利益相关者便会乘虚而入、为己谋利，而一旦预算的制定者发现便会调整预算或重新规制加以堵塞，这个过程实际上是企业预算制定者与执行者就预算进行的博弈过程。一次“博弈”过程的完成，预算暂时达到“纳什均衡”状态，在此状态下任何改变预算的企图都将是徒劳。然而，这种均衡状态不会长久，一旦新技术、新经济业务出现，便又会引起新一轮的预算制定者与执行者之间的博弈，其结果又会达到新的“博弈均衡”状态。预算经过多次博弈便会不断得到完善，“纳什均衡”点便会不断地由低层次向高层次逼近，最终达到帕累托最优②状态。尽管预算博弈的过程会产生一些摩擦费用，但一个经过多次博弈而得到“公认”的预算，其运行交易费用的节约足以抵消这些“摩擦费用”。

三、企业预算管理过程中的博弈关系

在企业预算管理过程中，存在三类主要的博弈主体，即预算管理决策层、预算管理层和预算管理执行层。这些主体间形成错综复杂的博弈关系（刘凡，2007）。

（一）预算管理决策层与管理层的博弈关系

企业预算管理决策层是企业预算管理过程中的决策部门，在预算管理过程中负责制定预算管理目标及方案，并对其整个实施过程进行监督和考评。企业预算管理层是预算管理决策层和执行层之间的桥梁和纽带。在企业预算管理过程中，企业预算管理决策层和管理层的博弈关系主要体现在以下几个方面：

1.企业预算管理决策层在制定战略导向及对目标调整时，需要面对不同的管理阶层，而不同的管理阶层往往有其自身的经济利益，这些经济利益可能和决策层的目标存在一定的冲突。在这种条件下，自然产生了决策层和管理层之间的博弈。

2.企业预算管理决策层在协助和监督目标执行过程中，常常会遇到种种可变因素，这些可变因素对于不同管理层所带来的收益和损失是不同的，管理层出于自身利益的考虑往往会和决策层产生矛盾。在这种情况下，自然产生了决策层和管理层之间的博弈。

3.企业预算管理决策层在评价预算执行时，对各预算管理层的考核和评价结果将直接影响各个管理层今后努力的程度，而对管理层实施惩罚或者奖赏的过程同时就是管理层和决策层互相博弈的过程。

（二）企业预算管理决策层和执行层的博弈关系

企业预算管理过程是一个复杂的全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统工程。企业预算管理决策层的每一个决策最终都是要通过执行层的努力才能实现。在企业预算管理过程中，企业预算管理决策层和执行层之间的博弈关系主要体现在以下几个方面：

1.执行层在执行预算管理时，出于对自身利益的考虑可能会提供一些虚假信息，如果本部门在预算管理过程中虚假信息较多，将会受到决策层的处罚。这种确定何种惩罚和何种惩罚程度的过程本身就是决策层和执行层之间的博弈过程。

2.企业决策层在评价预算执行时，对各预算执行层的考核和评价结果将直接影响执行层今后努力的程度，而对执行层实施惩罚或者奖赏的过程同时就是执行层和决策层互相博弈的过程。

3.企业决策层在协助和监督目标执行过程中，常常会遇到种种可变因素，这些可变因素对于不同执行层所带来的收益和损失是不同的，执行层出于自身利益的考虑往往会和决策层产生矛盾。在这种情况下，自然就产生了决策层和执行层之间的博弈。

（三）企业预算管理层和执行层的博弈关系

企业预算管理执行层负责预算管理的基础工作，基础工作执行得好坏直接影响到预算管理的成败，而预算管理层是这种基础性工作的制定者和评价者，其制定和评价是否合理，将直接影响这种基础性工作的进程。在预算管理过程中，企业预算管理层和执行层存在的博弈关系主要体现在以下几个方面：1.企业预算管理层在制定本部门战略导向及对目标调整时，需要面对不同的执行阶层，而不同的执行阶层往往有其自身的经济利益，这些经济利益可能和管理层的目标存在一定的冲突。在这种情况下，自然产生了执行层和管理层之间的博弈。

2.企业预算管理层在监督目标执行过程中，常常会遇到种种可变因素，这些可变因素对于不同执行层所带来的收益和损失是不同的，执行层出于自身利益的考虑往往会和管理层形成矛盾。在这种情况下，自然产生了执行层和管理层之间的博弈。

3.企业预算管理层在评价预算执行时，对各预算执行层的考核和评价结果将直接影响各个执行层今后努力的程度，而对执行层实施惩罚或者奖赏的过程同时就是管理层和执行层互相博弈的过程。

4.执行层在执行预算管理时，出于对自身利益的考虑可能会提供一些虚假信息，如果本部门在预算管理过程中虚假信息较多，将会受到管理层的处罚。这种确定何种惩罚和何种惩罚程度的过程本身就是管理层和执行层之间的博弈过程。

除了以上三种主要博弈关系外，其他一些比较微观的博弈行为还有很多，如企业预算管理不同执行层之间的竞争，不同预算管理层之间以及不同预算管理决策层之间的不同意见与冲突等。可以说，没有人能将其中所包含的所有博弈关系都列述出来，即使是一个极简单的现实经济活动，也包含着许多博弈关系，只不过有些博弈关系主要些，有些则是次要些。这些博弈关系互相联系、互相制约，使得预算管理的结果趋于更加合理而公平。

【参考文献】

[1]刘凡.基于博弈论的企业预算管理研究[D].苏州大学，2007.

[2]苏寿堂.以目标利润为导向的企业预算管理.经济科学出版社，2001.

[3]高晨.企业预算管理——以战略为导向.中国财政经济出版社，2004.

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预算与企业经营活动的全过程密切相关，预算的主要表现形式为财务预算数据，包括收入预算数据与成本预算数据。通过预算管理，企业会提出合理的收入与成本数据作为目标，并促使业务部门在实践中不断提高收入降低成本。以东方航空公司为例。东航通过全面管理严格控制成本预算，整合公司的采购资源，不断优化采购流程，对采购实行严格的监控，在2012年度实现了700多次集中采购，有效提高了议价能力，降低了采购成本。同时又通过简化机型、优化线路等措施降低直接运行成本，按飞行计划精确加油节省燃油成本，全年共节约燃油1.3亿元。可见，预算管理是企业降低成本提高利润的重要手段。

二、民航企业预算管理存在的问题

1.进行预算编制时预算数据不准确民航企业进行预算编制时，由于管理人员预算意识淡薄，预算管理能力有限，预算方法选择不够科学，对未来企业发展面临因素认识不够全面，编制财务预算形成的数据与现实状况并不相符，不能反映企业未来发展趋势，自然无法很好地指导企业具体地开展战略实施工作，同时也使得后期对预算完成状况进行考核与评价时，缺少科学的衡量标准。另一方面，由于民航业自身的行业特点，民航企业在经营过程中面临的外部竞争环境比其他行业更为复杂，不确定性因素较多，风险较大，预算人员对企业面临的外部环境因素进行把握时困难较多，因此难以给出准确的财务预算数据。以国航2012年财务数据为例，国航2012年财务费用为22.00亿元，同比增加37.49亿元，增幅为241.93%。对于财务费用发生的异常增加，国航给出的解释是原因在于汇兑净收益的大幅度减少。由于当年人民币兑美元升值放缓，2012年国航汇兑净收益为1.19亿元，同比减少29.43亿元。因此，预算人员还应进一步提高对各种风险的预测与控制能力，提高预算的准确性。

2.预算与战略脱节从预算的功能出发，预算应当是战略目标的具体化，因此预算要以企业战略为基础。总体而言，很多民航企业在财务报表中提出了未来发展战略与经营计划，但不能提供与之相关的更详细具体的预算数据。在预算编制环节，由于预算人员对于预算的认识不够深入，使预算流于形式，仅仅简单得出了关于财务方面的预测数字，不能反映企业战略目标的实现程度。预算缺少战略相关性，不能起到具体量化企业发展目标、对战略实施活动进行指导的作用。在预算执行与控制环节，控制力度不足，不能及时反映预算在实际工作中得到的贯彻与完成状况，不能通过严格完成预算目标来保证企业整体战略目标的实现。在预算考评与激励环节，考核不够严格，不能严格按照预算标准进行考核，无法准确反映战略执行情况，进而无法根据预算完成情况进行有效地激励。

3.预算组织体系不完备高水平的预算管理工作依赖于完善的预算组织体系。总体而言，现阶段民航企业的预算组织体系还不够完备。首先，很多企业特别是规模较小的民航企业没有专门的预算管理机构，大多由公司总经理、董事会进行直接决策，无法保证预算数据的准确性。其次，财务部门在预算工作中发言权不够，无法对预算数据做出最终决定，结果使预算数据能反映业务上的需求，但却不能与财务语言有机结合。第三，有的企业单纯将预算编制工作交给财务部门，缺乏业务部门的参与，使编制预算工作难以有效进行。第四，缺少对预算的执行进行控制和管理监督的部门，在预算执行环节缺少必要的管控，无法保证预算能按时按量完成。

4.相关人员参与程度不够对于预算管理，民航企业应当树立全面预算管理的意识。预算不仅仅是预算管理人员和财务人员的工作，需要全体员工共同参与才能完成的活动。在民航企业的预算管理工作实践中，参与度不够主要表现在两个方面。第一，高层管理人员参与程度不够。预算管理具有预测性与前瞻性，带有不确定性，预算管理工作的各个环节只有得到高层管理人员的支持与控制才能顺利进行。高层管理人员对于预算编制环节具有一定参与度，但在预算执行与控制、考评与激励等环节未给予足够重视。第二，基层工作人员参与度不够。一方面企业预算管理工作开展不够深入，往往局限在管理层；另一方面基层工作人员认识不够，缺乏足够的参与热情。缺乏基层工作人员参与的预算管理是不充分的，使预算数据缺乏在各个方面的沟通与交流，无法保证预算数据的科学性，同时无法提高基层工作人员进行预算执行工作的积极性。

三、提升民航企业预算管理水平的建议

1.完善企业预算组织体系建设由于缺少完备的预算组织体系，民航企业在进行预算管理时无法保证预算数据的准确性，同时在预算执行中缺少必要的控制与监督，影响预算管理的效果。因此，要通过完善预算组织体系为预算管理工作的开展奠定良好的组织基础。首先，民航企业应当建立预算管理的决策机构——预算管理委员会。由企业各个部门负责人组成，包括业务部门主管、财务部门主管以及其他企业高层管理人员。通过各个部门负责人的有效配合，确定预算管理总目标，制定相应规则制度。其次，建立预算编制组织。预算编制组织由各个责任中心抽调业务经验丰富的人员组成，依据预算管理委员会确定的预算目标，编制具体的预算数据。第三，建立预算的执行组织。预算执行组织为各级责任中心，在进行日常业务活动的过程中负责预算的执行，并对预算执行情况进行控制。第四，建立预算的监督考核部门。由来自审计部门、财务部门、人力资源部门的人员组成，审计与财务部门对预算实际执行情况进行分析考核，人力资源部门依据考核情况对相关责任人进行激励奖惩。

2.选择恰当的预算编制方法选择恰当的预算编制方法，是提高预算编制准确性的重要保证。编制预算涉及到多个部门，具体编制时应结合具体部门的实际情况，针对不同的经济内容，选择恰当的预算编制方法，要避免采用单一的预算编制方法。编制预算的具体方法包括固定预算、增量预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等。对于业务量固定、成本收入数据变动较小的部门，可采用固定预算；对于业务量较平稳、成本收入数据变动呈现一定规律的部门，可采用增量预算；对于业务量变动较大、成本收入数据变动较大的部门，应采用弹性预算，提供在一定业务量范围内的预算数据，使预算在执行时能更符合实际情况，使预算在考评时能更科学；对于业务状况受时间变动影响较大的部门，可采用滚动预算，及时调整近期预算，使预算更加切合实际；对于业务内容变动较大的部门，可采用零基预算，不受之前预算状况的影响，按照预计的新的业务状况编制相应的预算；对于业务未来发展不明的部分，可采用概率预算，用概率的方法提高预算的准确性。总之，要从实际情况出发，选择实用的预算编制方法，同时要注意，各种预算方法不是独立无关的，而是相互联系的，可进行多种方法组合使用。具体到民航企业，在进行成本预算时，对于直接运营成本，由于直接运营成本与飞行架次及飞行距离有着密切联系，对直接运营成本的预测要建立在对业务量的预测上，同时考虑航油成本变动、机场服务费用变动等因素，采用增量预算方法得出直接成本预算数据；对于管理部门费用，可采用固定预算；对于财务费用，要根据现有贷款规模与未来预计贷款数综合计算，同时还要考虑汇率变动风险，采用弹性预算。在进行收入预算时，首先预测业务量，其次要重点考虑主要客户的需求变动，采用弹性预算的方法。对于民航企业涉足的其他多元化产业，则要综合分析，采用零基预算。

3.识别外部环境中的风险，将风险因素考虑到预算管理中去。民航企业面临的外部环境较复杂，运营风险较高，多个不确定的风险因素容易使收入与利润产生波动。民航企业在进行预算管理时，一方面要考虑风险因素可能会对服务运营带来的影响，调整预算数据；另一方面要对风险因素进行分析，对风险发生的概率与影响有着充分的认识，在预算执行过程中及时采取措施对风险进行防范，将风险造成的损失降到最低。民航企业需要引起重点注意的主要风险有以下四点：一是国际原油市场价格变动风险。航油成本在民航企业运营成本中占据了很大比重，原油价格提高会使航油价格产生连锁反应，引起航油成本提高。二是外币汇率变动风险。国际客货运输涉及大量外币结算，外币汇率提高会增加民航企业财务费用。三是宏观经济波动风险。航空运输业是与国内国际宏观经济发展密切相关的行业，国民收入水平在一定程度上影响国民出行频率及选用的交通工具，宏观经济低迷往往会给航空运输市场带来巨大冲击。四是航空安全风险，良好的航班飞行状况是维护民航企业声誉的保证，不能为了单纯实现预算成本而增加安全风险。一次意外事故可能对企业品牌带来毁灭性影响。

4.提高管理人员与基层人员对预算管理工作的参与度针对当前预算管理工作与企业总体战略脱节的问题，民航企业应当努力使企业管理人员更深入地参与到预算管理工作中去，将公司发展战略与预算管理工作密切结合。首先是高层管理人员，作为公司发展战略的制定者，应积极参与企业总体预算目标的制定，将预算目标与企业战略发展目标充分结合，使预算目标对企业发展战略的执行能起到指导与促进作用。其次是中层管理人员，作为预算的编制者、执行者与监督者，要以执行企业发展战略为出发点，积极投入到预算编制、预算执行与监督、预算考评与激励的各项工作中去。基层工作人员是预算执行工作的最终承担者，同时又是企业运营管理第一手资料的获取者，对预算管理工作的开展与最终完成起着至关重要的作用。首先，在预算编制环节，要与基层管理人员加强交流与沟通，获取详细的服务运营原始资料，保证预算数据的准确性。其次，在预算执行与控制环节，要及时获取来自基层工作人员的信息反馈，从源头对执行情况进行控制。第三，以基层工作组为单位，及时对基层工作人员进行考核和评估，以预算完成状况为依据进行激励，鼓励先进，督促落后，保障企业预算目标的实现。