新零售论文范文

导语：如何才能写好一篇新零售论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：零售业超市购物中心零售外商规模化连锁化

随着社会主义市场经济体制的建立和我国经济纳入世界经济一体化进程的加快，我国的商品流通领域发生了深刻的变化，其中，变化最快的当属零售业。基于我国经济市场化程度的提高和产业结构的调整，21世纪的流通领域，特别是庞大的零售业，将是资源投入和投资收益的新经济增长点，有必要对此次零售业业态变革的现实状况和变革的发展趋势进行分析。

传统业态迎接挑战

百货业作为传统零售模式在零售业中占据重要地位。我国百货业发展在20世纪90年代迅速扩容，单店形式的成熟百货店模式发展迅速，甚至在很多区域内都超过了市场饱和度，从而使卖方市场转向了买方市场。随着超市、购物中心的兴起和竞争，部分百年老店已走进历史。

我国著名的旧式百货商店广州南方大厦，坐落在广州最繁华热闹的地段“西堤”，前身是始建于1917年的广州大新百货公司，1955年改为“南方大厦”百货公司，曾名列全国十大百货公司的前三位，是广州的标志性商场之一，因此曾有“没去过南方大厦就不算来过广州”之说。据老员工回忆，当年最鼎盛时期员工总数达6000人，每天的营业额基本都在200多万元，逢年过节还能达到400多万元。1995年起开始走下坡，有大批员工因而下岗，最终要与多家民营企业合作转制，改为“南方大厦国际数码城”，百货公司商家陆续退场。一代广州“老字号”终于画上句号，成为广州市民的回忆。

随着超市、购物中心的兴起和竞争，传统的百货商店受到巨大的冲击。百货业迎接挑战的出路主要是并购整合、连锁化、专业化三个方向。其中连锁化备受关注，也是应用较为广泛的发展战略，它以提高集约化与组织化程度，打破原有百货个性化、小批量化的特征，以达到“统一”运营管理来降低成本，扩大影响力。

新型零售业态迅速发展

购物中心这种商业组织模式是从国外引入的。广义的购物中心可分三种：一是以立足于居民社区的大型超市为主体，其竞争优势是，可通过出租场地增加辅助商业业态和服务业态，降低经营成本，又增强了对社区的服务功能。二是以大型百货商店为主体，往往成为中心城区的商业中心。三是ShoppingMall，这种购物中心是综合性的和超大型的，它以三种商业业态（百货店，超市和许多专业专卖店）为鼎足之势，再辅以餐饮娱乐业的店铺，它可以涵盖所有零售业和服务业的内容。

进入居民社区的超市。“百货超市化”是传统百货变革的重要一步。其经营方法是：实行购销分离、集中采购、集中管理；建立集中的经营管理体系，即重叠性商品（即指百货商店与其它业态都经营的商品及一个公司下的多个百货店都经营的商品）统一采购，个性化的商品按照目标市场的定位，统一招商引进管理。其中超市的一个特色，就是为消费者生活提供大量的日用必需品，品种非常丰富。

位于中心城区的购物中心。现代百货的消费群定位在对商品品牌、品质要求较高、也能相应支付较高代价的城市“白领”，这些人群往往没有非常“闲暇”的时间进行频繁的无目的性休闲购物，而是注重购物的“效率”，中午或是晚上都是较好的购物时间；他们注重购物体验，而不仅仅是价格本身，对商品的性价有着较高的审视关注程度，理性而非盲目。对商家配套的服务设施、人员导购、收银便捷性、地点的交通便利都有一定要求。因此，能够在短暂的时间内，通过便捷有效的服务，最大程度为之提供“有针对性”的高性价比商品，成为百货商家满足这种消费群体综合需求的最终目标。

超大型的购物中心。最后一种“ShoppingMall”，通常音译为“摩尔”，即超级购物中心。它是目前世界大型商业地产的顶级形态，在欧美已经历了长期成熟的发展。但在我国，“摩尔”刚刚兴起，在实践中仍然面临种种困难，需要我们以理性的态度一一克服。据初步统计，全国已经建成的“摩尔”有60多个，总建筑面积超过700万平方米，平均每单体建筑面积在13万平方米至14万平方米之间。有资料表明，目前全国在建的摩尔项目有240个。不少专家也强烈呼吁，中国发展“摩尔”要适度，不要盲目跟风。国务院发展研究中心专家任兴洲认为，“摩尔”对投资要求相当高，目前已知的很多“摩尔”大规模投资都是通过银行贷款实现的，这种贷款数额大、自有资金少的项目，会带来巨大的投资压力，今后发展将面临一系列问题。任兴洲说，“摩尔”真正发挥作用要形成集合的规模效应。以北京金源“摩尔”为例，尽管进入“摩尔”的各个商家都是顶尖级的，但是组合在一起，能不能实现集合效应，实现低成本、高效益，也还有待于实践检验。

零售外商进入加剧竞争

众多零售巨头份份进军我国。英国最大的超市连锁集团泰斯科公司在英国零售业市场占有23.5％的份额，除英国本土外，还在日本、泰国、韩国、中国台湾等11个国家和地区设有超市，超市总数达2318个，员工32.6万。一个财政年度内，全球销售额达605亿美元，税后利润近20亿美元。该公司已与台湾的顶新集团在我国内地的子公司“乐购连锁超市”建立合资企业，“特易购”出资1.4亿英镑收购“乐购”超市集团50％的股份。公司首席执行官特理·利希说，“特易购”已对中国大陆市场进行了3年的调查研究，中国经济增长迅速，市场潜力巨大，要在全球零售业占据一席之地，不能忽视中国这个大市场。他表示相信，“乐购”连锁超市是“特易购”进军中国大陆市场合适的合作伙伴，也是其实施进入中国市场战略的最佳途经。现这家世界级零售巨头也已首次进入我国大陆市场，并与已经在我国安营扎寨的美国的沃尔玛和法国的家乐福市场集团在庞大的中国市场展开竞争。

跨国零售集团具有比较优势。跨国零售集团进入我国，具有多种优势，主要表现在三个方面：资金和规模优势。国际零售巨头无一不具备强大的资金实力，如沃尔玛2001年的营业额为2178亿美元，整个中国的前500家大型零售企业的销售总和还不及它的十分之一。实力雄厚，使其在进货渠道，进货价格上的优势几乎处于垄断地位。技术和成本优势。仍以沃尔玛为例，技术上，沃尔玛通过卫星传输市场信息，用计算机网络进行购销管理，把供货商，顾客、分店有机地联系在一起；成本上，沃尔玛的商品物流成本仅占销售额的1.3％，当以同样的价格零售同样的商品时，可多得利润。策划和管理优势。国际零售巨头注重战略策划，且能适时变化，如沃尔玛在商品结构方面注重本土化，一般70％的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的明确定位。麦德龙对顾客的承诺就是永远不缺货，而且保证不会出现只有样品而没有存货的现象。进入中国的零售外商，对商品、服务、价格、现场等的管理都有独到之处，都远远优于我们。

我国零售企业需要积极迎战。我国零售业面临跨国零售集团的大举进入，与其竞争，应审时度势，避实击虚。可主要从两个方面应对：错位经营、模式创新。寻找市场缝隙、实施错位经营、模式创新，是我国零售连锁业的一个很好的出路。在深圳能和沃尔玛成功对垒、较量，并声名鹊起的是万佳超市，它针对沃尔玛的一个弱点—食品以西式为主，不适应中国人饮食中需要较多生、鲜等食品的习惯，而采取错位经营，使销售额大幅增加；在业态上，万佳将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“中国式”的超市模式。立体策略，超越对手。这方面的范例是，当1997年零售外商家乐福进入深圳南山区时，曾扬言“要在三个月内让人人乐公司关门大吉”，人人乐公司没被其来势汹汹所吓倒，而是认真寻找差距：对市场的反应不如对手，于是很快学会了用统一的立体策略与对手竞争：即不仅只用价格吸引客户，而是用质量、价格、服务三者的组合来超过对手。并购联营，协同竞争。要对小规模零售企业采取并购或联营的方式以扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴，采用强强联手的方式，组建统一的价值链网络，以快速提高市场反应能力和核心竞争能力。

规模化、连锁化是大势所趋

大企业多有一套非常精准的市场开拓策略，能够布置最佳的门市网点；再配合机械式作业所能发挥的更高团队效率以及规模效益，传统家庭式商业模式基本上无法与其竞争。故超市或购物中心一旦在某个社区开张，则周围各种传统家庭商户小店的销售量就会相对减少，有些改弦易辙、关门或被淘汰。在保护家庭经营小店和保持文化多元的大旗下，有人忧心传统消失，而对此种变革持否定意见。那么我们该如何看待此种变革态势呢？

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截至2004年底，沃尔玛百货有限公司已连续3年被美国《财富》杂志排在全球500强首位。沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从无到有、从小到大、从弱到强地发展起来？这是因为它找到和培育了自己的核心竞争力。不妨把沃尔玛看成一颗大树，树根就是其发达高效的供应链管理系统，发挥的作用是为其从核心服务到终端服务，再到服务的整个价值创造系统供给养分；沃尔玛天天平价的价值取向就是树干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，这些树干和丫枝共同组成沃尔玛的核心服务。核心服务之下是四种终端服务：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以其核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等，不一而足。

沃尔玛虽然拥有核心竞争力，但其在欧盟和日本市场征战的经历说明，当地企业也拥有天时地利人和，能够开发出差异化战略来形成与沃尔玛的竞争均势。因此，面临零售业全面开放后沃尔玛们在中国的扩张，我国大型零售商要想稳住地盘，逐步做大做强，也应积极发现和培育自己的核心能力。为此首先要有一套核心竞争力战略，而制定这样一套战略，可以瞄准顾客价值、取舍经营活动、整合系统能力和创造持久优势。

瞄准顾客价值

顾客价值，就是顾客眼中的好处。顾客群的特点不同，其眼中的好处有别。高端顾客看重商品和服务满足自己偏好的有效性，而忽视其价格；低端顾客对价格高度敏感，却并不在乎商品和服务的针对性。至于中端顾客，往往既重价廉又要物美，因此沃尔玛能用“天天平价”加“超值名牌商品”打动他们。据此可知，瞄准顾客价值，就是盯住一类顾客群和他们眼中的好处，想方设法满足其需要。哈佛商学院管理学家麦克尔·波特，将瞄准顾客价值视为竞争战略的出发点，不过他使用的词汇是“战略定位”，意即找准企业应该创造的顾客价值何在。他认为可以利用三条渠道来进行战略定位：一是从企业提品的结构考虑，看能否利用产品结构创造范围效益和规模效益，从而满足顾客的个性需求和低价需要；二是从顾客的需求偏好出发，找准顾客最严峻、最迫切、最广泛、最持久的消费难题，迅速整合供给能力加以缓解，以此为顾客排忧解难；三是借助企业与顾客在地域空间或其他方面的联系，量身打造产品或服务，使顾客同时享受价廉、物美、方便的实惠。据此，零售商瞄准顾客价值，要善于发现沃尔玛们没能察觉的顾客偏好，将它作为本企业目标加以开发；或是从本企业具有的独特优势出发，将其开发成能给顾客带来明显利益的竞争优势；或是依据本企业接触顾客的便利条件，将其打造成沃尔玛们难以攻破的竞争优势。

瞄准顾客价值，就是要明确本企业该为什么样的顾客群服务，解决其什么难题，为其创造什么价值。我国零售市场潜力巨大，广阔的二、三级城市市场和已经富裕起来的农村市场，应是巨大的开发空间。在这些市场中，我国零售商可避开与沃尔玛们的正面交锋，发挥自己在本土文化﹑政府公关﹑贴近顾客方面的优势，瞄准某些顾客群的价值取向，开发自己独特的核心服务。如沃尔玛的天天平价，只能对价格敏感族发生作用，但消费品中有许多大类都并非靠低价取胜，因而可以这样错开沃尔玛们的核心服务：若靠近高档社区布点，可瞄准顾客群的健康追求，以绿色食品吸引顾客；如设立家电卖场，可突出随时上门服务抓住顾客。又如沃尔玛连锁店，多以有车族为目标客户群，建得规模大距离远，令步行族十分不便。于是，就可利用这种楔机紧贴新建小区布局中型连锁店，吸引买菜做饭的老年族为常客。再如，沃尔玛们规模大占地广，无法入住大学校园，更不能追随建设工地，我们就可将商场搬进校园，甚至建立流动商场转战工地。总之，我国零售商完全能瞄准和开发越来越多的顾客价值。

取舍经营活动

一旦瞄准顾客价值，也就确立了本企业的战略定位和核心服务，接下来就要大胆取舍经营活动和经营品种，以开发自己的终端服务。所谓取舍，就是要明确如果为此类顾客创造界定的价值，哪些经营活动是必不可少的，而哪些商品种类又是完全不必的，这叫有所为有所不为。战略定位和活动取舍是弱小企业集中优势兵力打歼灭战之策，有可能以小搏大，以弱胜强。但在取舍经营活动问题上，我国零售商大多存在着思维误区，简单地认为经营的品种越广，承诺的服务越多，招揽的顾客就越多。实际上，经营品种越广，企业形象越杂；承诺服务越多，经营纰漏就越多，结果往往将企业业务和名声搞砸。

所以，我国零售商在战略定位后，一定要抓住如何为顾客创造价值的核心问题，敢于取舍经营活动和经营品种。要坚决克服经营范围和经营品种毫无特色、千店一面的传统习惯，紧盯顾客群的需求偏好和消费难题来调整商品范围、添减商品种类、改变服务内容。在此基础上，才能旗帜鲜明地突出自己的服务对象、服务宗旨、服务品种和服务特色，才能由此树立企业形象和服务品牌，才能凭借鲜明的服务宗旨、服务品种和服务特色吸引服务对象，培养忠诚顾客，扩大口碑作用。取舍经营活动和经营品种要注意三点：选择品种不要随波逐流，即零售商要坚持自己的战略定位，拒受短期利润诱惑，不盲目经营那些容易混淆战略定位、败坏服务品牌的流行产品。不幸的是，这种现象在我国许多商场司空见惯，还美其名曰紧跟潮流，实则降档为个体摊贩。扩大品种可以挖掘潜力，意指零售商为强化自己的战略定位，有条件的服务品种要上，没条件的要创造条件上。如零售商场多无商品品牌，但为突出质量控制能力，可对重复消费率较高的日用品实行自有品牌策略，既可节省营销费用，又能强化对上游厂商的控制力。强化经营应重视同业并购，即利用资本运作手段，整合其他企业资源来强化自己的战略定位。我国零售商大多资金少而规模小，靠单打独斗，很难在短期内按其战略定位打造出为明确的顾客群服务的宗旨、品种、质量和品牌，所以同业并购应是大敌当前求生存的唯一出路。

整合系统能力

为打造自己差异化的核心竞争力，我国零售商在瞄准顾客价值、取舍经营活动后，还要整合系统能力，也就是把选取的经营活动和经营品种有机组织起来，形成一套卓有成效的供应链系统，以便多快好省地实现为既定顾客群提供既定价值这一重要任务。鉴于供应链管理是零售商最为核心和关键的环节，而我国零售商恰恰在这一环节凸现劣势，这就需要强化下述四方面管理。

紧跟顾客群的需求偏好。对于锁定的顾客群，要紧盯其需求偏好，想方设法加以满足，这是供应链中第一重要环节。应将“让顾客满意”、“顾客就是上帝”等理念贯穿于企业经营始终，落实到企业运作细节。紧跟顾客群需求偏好，所需的不仅是在日常细节上切实为顾客着想，例如按顾客购物规律布局商品、设定通道、安装灯光，或是表达热情、营造气氛、塑造形象，而且要敏感顾客动向，揣摩顾客心思，发现顾客不满，满足顾客所需。具体说来，管理人员要系统收集顾客信息，分析主流顾客群期望，并据此随时更新商品组合，改进商品陈列，营造方便环境，促进顾客满意。此外，把顾客利益放在首位，还要在采购中坚决维护顾客利益，确保商品质量，降低采购成本，杜绝假冒伪劣，防范质量失控。

强化与供应商的战略联盟。供应商构成零售商供应链的上游环节，对其经营成本和效益举足重轻。零售商与供应商结成战略联盟，可强化共享利益，降低中间环节，降低交易成本；也可激发供应商积极性，提高其长期合作的忠诚度；还可加强产销交流，加速存货周转，提高运营效率；甚至可建立起排他性供货渠道，应对来自其他零售商的竞争。零售商与供应商结成战略联盟，可首先规范合作信用，不拖欠货款，不借机扣款；继而及时准确地订货、收货和出货，并与制造商共享这些销售信息；三是与制造商休戚与共，共同维护市场价格体系；四是共同研究顾客需求，共同制定业务规划，密切协调产销衔接；五是开发零售商与制造商之间的OEM协作，降低双方营销成本；六是借鉴日本综合商社经验，打造集研发、生产到销售为一体的排他性大型产业集团。

加强对物流配送系统的管理。物流配送体系的效率，相当大程度上决定着零售商的盈利水平。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了运营成本，加速了存货周转，有效支撑着沃尔玛“天天平价”的核心服务。反观我国零售商，往往只顾高速扩张规模，却忽视物流配送的系统建设，结果严重制约规模效益的发挥，甚至整个企业成为高速扩张的牺牲品。因此，物流配送系统建设应是当务之急，为此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系统，进而依靠雄厚起来的实力自建配送体系，量身打造核心竞争力。

加强对供应链信息流的管理。信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。当然，我国零售商目前尚不能象沃尔玛那样，投资4亿美元发射商用卫星，实现全球联网，即时监控和交流从收银台到生产线的整个物流状况，但也应尽快提高供应链管理的信息化水平，尽快实现对各门店各种商品库存、上架、销量的信息化管理，减少缺货情况发生。要利用信息技术建立与供应商的自动订货系统，据此向供应商发出采购指令﹑获取收据和装运清单，同时通知供应商其产品的销售情况，特别是分类销量﹑存货﹑缺货等。从这种基础出发，零售商应逐步做到商店销售与配送运营保持同步，配送运营与供应商生产保持一致。

创造持久优势

最后，为打造核心竞争力，我国零售商还必须创新服务，以创造持久优势。细节决定成败，沃尔玛非常重视提供超值的服务来强化其核心服务和核心竞争力，为此开发了一系列方便顾客、服务顾客的经营原则和规章，结果不断巩固和加强了与主流顾客的关系。相形之下，我国企业注重细节的服务开发，仍没提上议事日程。做得好的，无非提供一点微笑服务，而在要求退货、换货、认错时，表现往往大失水准，令顾客反感，遭舆论谴责。至于提供的超越顾客期望的服务，实在犹如凤毛麟角。按理说，像我国这样的劳动力便宜的国家，多雇些人，多为顾客着想，在与顾客接触面上多注重些服务细节，只需多用心思，是不会增加多少成本，但就是难得有企业想到。凡此种种，都在细节管理之列，值得零售商重视、改正和创新。

参考资料：

1.饶菲，供应链管理--沃尔玛的核心竞争力[J]，商场现代化，2001

2.麦克尔·波特,《竞争论》[M]，中信出版社，2003

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论文关键词：我国流通服务业自主创新问题研究进展—基于中国期刊全文数据库的调查

党的十七大报告明确提出要发展现代服务业，提高服务业比重和水平。现代流通服务业作为现代服务业的重要组成部分，不仅可以带动现代服务业的发展，而且可以促进国民经济总体发展，对于社会就业、国民福利及城市发展也有着重大贡献。[1]改革开放以来，我国流通服务业虽然获得了巨大发展，但是“还不够快”，并且流通产业集中度低，流通费用高，流通方式陈旧，商业网点布局不合理，流通企业核心竞争力普遍缺失等一系列问题依然存在。流通服务业发展的滞后，带来了全局性的不良后果，如制造业资本周转和经济节奏放缓，城乡居民消费受到非收入方面严重制约等。[2]尤其是近年来，随着流通服务业对外开放程度的提高，外资在中国流通领域的加速扩张企业管理论文，已经使缺乏创新能力的本土流通服务业遭遇严重威胁，而且容易引发政府调控能力弱化、上游产业失控，导致国家经济安全等问题。[3]在这样的背景下，中国流通服务业的发展面临复杂而严峻的形势，如何实现我国现代流通服务业又好又快发展已经成为关乎国家发展全局的重大战略问题。党的十七大高度重视自主创新，为我国现代流通服务业的发展提供了新的思路。但是恰恰当前我国流通服务企业自主创新能力普遍缺失，这和该领域理论研究严重滞后有密切关系，已经严重制约着流通服务业的可持续发展。提升自主创新能力，已成为我国流通服务业在激烈的竞争环境下生存，打造并保持可持续竞争优势的唯一砝码。在这样的背景下，我们尝试着对国内学者在流通服务业自主创新领域的研究成果进行归纳总结，并梳理分析其理论脉络，以便更好的了解该领域研究进展和尚未解决的问题，为流通服务业自主创新的理论研究与实践发展指明方向。

“自主创新”是我国在特定历史背景下提出的新概念，路风将“自主创新”界定为一个企业或者一个国家坚持技术学习主导权，并且把发展技术能力作为竞争力或经济增长动力主要源泉的行为倾向、战略原则和政策方针，但是他也指出世界上不可能存在“不自主”的创新。[4]事实上，对流通服务业自主创新的研究可以追溯到关于服务业创新的研究上。鉴于国内流通研究领域单纯以“自主创新”命名的研究成果非常罕见，我们在研究中将流通服务业及其所包含的四个子行业（零售业、批发业、物流业、餐饮业）创新的研究成果均视为研究对象。

二、研究方法

中国期刊网是我国最大的全文现刊数据库，是目前世界上最大的连续动态更新的中国期刊全文数据库，其收录的核心期刊对行业的研究现状很据代表性核心期刊目录。本文通过以下方式对我国流通服务业自主创新的文献进行检索，具体包括：（1）在中国学术期刊网络出版总库上，搜索篇名中含有“创新”，同时

摘要中含有“流通”、“零售”、“物流”、“批发”、“餐饮”“饭店”、“酒店”、“商业”、“商店”的文章，期刊年限选择2000-2009年，来源类别选择核心期刊。（2）剔除其中的书评、新闻、会议等非学术论文，并且剔除文章核心研究内容不是流通服务业创新的以及部分非代表性的期刊（如《特区经济》等）上的论文。按以上标准，共得到论文样本330篇。（3）分别按照三个标准对论文样本进行分类，即按研究主题进行分类、按年份进行分类、按流通服务业中零售、物流、批发和餐饮四个子行业进行分类。根据以上三种分类，本文从三个视角对流通服务业自主创新研究现状进行了分析（图1）。

图1 分析框架图

三、文献回顾与分析

(一) 研究主题分析

以研究主题为标准，我们可以把研究样本划分为9个研究主题，分布结果显示研究最多的是综合创新，即涉及非单一创新维度的研究，共105篇；其次是流通模式创新，共55篇；再次是组织创新（以业态创新最多）企业管理论文，共40篇。

1. 综合创新。该部分共105篇文章，涉及流通服务业战略创新、价值创新或体系创新等许多摘要用时间消灭空间。[7]

2. 组织创新。该部分共40篇文章，很多文章在充分分析我国流通组织存在问题的基础之上，从不同角度提出了流通组织措施的对策。关于我国流通组织的现状，主要观点认为我国流通组织规范化、组织化程度较低；管理手段、管理技术和管理水平落后；增长模式仍属于粗放型；专业化分工协作水平低，各自盲目发展；流通组织间的竞争仍停留在低水平的过度竞争，且竞争不充分和过度竞争并存。[8]孟铁和张殿波总结了流通产业组织优化的政策选择，即坚决打破行业垄断、部门分割和地区封锁；制定适度市场壁垒政策；流通产业有效竞争政策；制定跨区域集团化的催化政策,以培育一批现代大型流通企业。[9]关于组织创新研究最多的是业态创新，如李飞认为零售业态的构成要素就是零售营销中产品、服务、价格、店址、环境和沟通6个组合要素，并在此基础上设计了零售业态创新的路线图，6个要素中24个细节维度的组合变化就是零售业态创新的具体内容。[10]此外，还有一些研究涉及了农产品流通组织的创新，如冯邦彦和段晋苑提出通过建立专业运销合作组织改革现行的生猪流通制度的建议。[11]

3. 流通模式创新。该部分共55篇文章，研究内容比较分散，包括生产模式创新、商业模式创新、物流模式创新和渠道模式创新等，表明我国的流通模式在许多方面还存在着急需解决的问题。如于奎和文启湘分析了批发商业模式存在的问题，并提出批发商业发展模式创新可以通过推进供应链管理模式，积极探索电子商务批发交易，向现代物流中心过渡以及发展规模经济等途径来实现。[12]

4. 营销创新。该部分共29篇文章,主要集中在零售和批发上面，大都从企业营销手段中存在的具体问题入手，探讨了如何创新改进营销方式。很多学者强调零售企业营销创新是提高企业竞争力的正确选择。[13]范增认为营销创新是连锁超市在激烈的市场环境下，能持续、稳定的发展的必然选择，营销方法的创新应包括绿色营销，情感营销和导入CIS推广形象营销等方面。[14]

5. 技术创新。该部分共24篇文章，主要研究了技术创新对流通服务业的重要性，如何进行技术创新等。如张宏以产品生命周期理论为基础，提出了改进的A—U模型，流通产业的升级可以是跳跃式的，发展具有可跨越性的，而这都是由又是由技术创新的跳跃性所决定的。发展我国流通产业应从宏观层面加强技术创新的政策地位，强化对加快发展现代流通产业的政策支持，积极引导第一、第二产业参与流通技术创新，提高流通企业对流通技术的认知和掌握程度，加强现代信息技术物质基础建设等角度进行改进。[15]

6. 制度创新。这部分有25篇文章，主要从政府企业管理论文，企业以及社会组织等角度探讨了如何健全我国流通市场的制度创新。如文启湘和赵玻指出流通产业天然就是低进入壁垒产业,要防止流通产业过度进入,今后我国必须加快流通产业进入管制制度创新核心期刊目录。[16]

7. 观念创新。该部分共18篇文章，如宋则提出要确保流通产业的先导地位, 充分认识流通和流通创新在市场经济当中的应有地位和作用。[17]黄国雄认为流通是基础产业，并从流通观念的创新理论要点出发，对商业的本质、商业城市建设、商业信誉、商业市场、商业利润、商业文化等方面进行了系统阐述。[18]

8. 服务创新。这部分共18篇文章，主要研究了我国流通业服务中的不足，并提出了适应新时期流通业服务创新的若干措施。如许彩国和柳思维指出零售企业必须不断提高服务质量，扩大服务范围，完善服务设施，更新服务内容，通过服务创新才能实现顾客满意，培养顾客忠诚。[19]

9. 其他。以上的分类方法并不能涵盖所有流通创新论文，凡是不能归入以上类别的学术论文归入该类，合计共16篇学术论文。

(二) 时间序列分析

为了更好了解最近十年国内学者们在流通创新方面的研究，我们对论文样本进行了时间序列分析，对总的样本论文以及不同研究主题的论文分别按时间序列进行了统计分析，以便更好的得出学者们研究重点的变化。

图2 流通创新论文时间分布图

从图2可以看出，近十年里，国内学者在流通创新方面的研究成曲折式上升，在2003、2007年达到两个峰值。2001年末中国入世之后，外资流通企业进军中国市场的速度加快，此时的本土流通业迫切的需要创新理论支持，在这样的背景下，流通创新的研究持续增多，所以考虑到学术成果刊登的滞后性，在2003年流通创新达到一个相对峰值是符合实际的，但是这种研究态势并未持续。直到2004年底零售业全面对外开放以后，本土流通业面临外资的威胁和压力骤然增加到一个更高的程度，这使得通过创新提升竞争力的研究成果应需要而增多，同样考虑到学术成果刊登的滞后性，所以在2006-2007年间才达到另一个更高的峰值。但是随后流通创新的成果又出现了下滑的迹象，直到2008年金融危机的爆发，在流通服务业受到冲击的背景下，自主创新的研究成果才又再度受到关注。总之，流通服务业创新的研究论文数量呈现着波动，这表明学者们在该领域的研究还不够成熟企业管理论文，并未形成持续稳定的增长局面，同时也表明一直致力于该领域的学者有限，更多只是在某一段时间关注流通服务业创新的发展。

（三）流通服务业各子行业的研究文献分析

以下我们对流通服务业4个子行业即零售、物流、批发、餐饮的研究现状进行简要分析。

1. 零售业创新。零售行业的研究论文有79篇，研究的焦点集中在零售业态创新，服务创新，营销创新等。值得注意的是，在这些研究中大多数都是研究城市零售创新的，论文样本中仅有5篇是专门研究农村零售创新的，主要研究了农村零售业的业态创新和营销创新等。如汪旭晖和徐健从农民消费行为偏好视角对农村零售业态创新模式进行了探究，通过探索农民消费行为得出了新型业态创新模式“农村现代综合商场”,这种业态与城市大型综合超市有显著差异,融合了农村现行传统业态——杂货店、集贸市场等的优势,并且摒弃了这些传统业态在商品品类少、假冒伪劣商品多、环境脏乱差等方面的缺陷,在零售组合要素各个方面具有典型的农村化特征。[20]张蓓从绿色营销、体验营销、定制营销、整合营销和关系营销等新型营销方式出发，对农产品超市的营销方式创新提出了若干建议。[21]

2. 物流业创新。物流行业的论文有106篇，研究内容包括物流服务模式创新，供应链创新以及技术创新等。张光明认为物流服务创新模式主要包括跟随竞争创新、顾客需求主导创新、物流技术创新、物流网络创新、增值物流服务创新等，各种创新模式具有不同的优劣势及风险，选择何种模式取决于企业环境条件及诸多因素的考虑。[22]魏际刚提出物流技术创新涉及经营管理和工具、装备、设施等领域，物流技术与装备的发展趋势是先进性，信息化，多样性与专业性，标准化与模块化，系统性与可扩展性，智能性与人性化，绿色化与节能化。[23]总体来讲，我国物流也起步较晚，无论在技术还是管理创新方面都还与发达国家有显著差异，关于这几方面的研究还很不成熟，多数的设计和建议还都停留在纸面上，这需要我们一方面加大物流现代化的研究，同时也要结合国情逐步健全我国的还很不完善的物流系统。

3. 批发业创新。研究批发业的论文有27篇，具体包括了批发商业态模式的创新及批发市场的创新。如李芬儒研究了中国农村批发商业的业态创新问题，指出由于农村批发业存在着批发网点组织化程度低，批发商业功能萎缩，批发成本过高，流通效率低下等问题，所以农村批发商业业态创新方向应该是产、供、销一体化，批零一体化企业管理论文，产销地一体化，批发与物流配送一体化，贸工农一体化等核心期刊目录。[24]谭本艳和赵晓飞提出了我国农产品批发市场的创新策略，即组建批发商群，扩大农产品批发市场的规模；通过创新模式，实现批发市场间的横向整合；通过打造龙头，实现批发市场间的纵向整合。[25]

4. 餐饮业创新。检索到研究餐饮业创新的文章只有23篇，与其他几个流通子行业相比，餐饮业创新相对较少，这些论文集中在研究餐饮产品创新和技术创新等方面上。如杨铭铎对餐饮企业产品创新体系进行了设计，认为餐饮企业产品创新系统可分为菜点创新、服务创新、环境创新三个子系统，各个子系统之间存在着一定的内在联系。[26]于干千从中国餐饮企业“集体创新动力缺失”的现状及成因出发，分析了不同餐饮企业对自主创新、模仿创新及合作创新三种技术创新模式的选择。[27]

四、结论

本文在中国学术期刊网络出版总库中，对我国2000-2009年流通服务业创新的学术论文进行了检索，研究发现可归纳为以下方面：（1）通过研究主题内容分析，发现学者们对现代流通服务业发展的研究已积累了不少成果，但总体来说比较分散，而且大多侧重于流通业创新的某一方面，对流通服务业自主创新科学内涵的理解不够深入，研究主要集中在流通组织创新，流通服务方式创新，流通技术创新以及流通制度创新等有限方面。迄今为止还没有学者用系统的理论统揽流通服务业自主创新的整个全局，并深入探究现代流通服务业自主创新系统的构成及运作规律，这将成为流通服务业创新研究的重点。（2）通过时间序列分析，可以看到学者们在流通服务业创新的研究论文数量呈现一种上升势态，有越来越多的学者开始关注流通服务业创新问题。但论文数量并不是一种持续上升，而是折线上升，表明在这一领域的研究还缺乏系统性和连续性，对某一方面问题的研究往往集中在某些时间段，如何全面，系统并且有层次的对流通服务业创新进行研究，是亟待解决的问题。（3）通过对4个子行业的研究，发现学者们对流通服务业各子行业的侧重点差异很大，零售和物流领域创新的研究比较多，而批发和餐饮则较少。究其原因在于零售作为商流的终端企业管理论文，是最终实现企业利润的环节，理所应当的受到更多的关注。物流在节约流通成本中的作用日益凸显，也得到了人们的不断关注，其创新研究也涉及到各个方面。而作为零售商背后的批发业，则很容易被人们忽视，从商业发展的趋势看，多种现代流通组织的出现如工厂实行产销一体化，零售连锁公司实行批零一体化等抢占了批发业的经营空间，使许多人质疑批发业存在的价值，批发业的创新也未得到人们的足够重视。至于餐饮业创新的论文最少，主要是因为高等院校对餐饮相关专业的设置起步较晚，从事餐饮研究的学者非常稀少，以及餐饮企业长期漠视创新所致，但是随着餐饮业对国民经济的贡献越来越大，餐饮业自主创新问题将会越来越被关注。此外，需要特别指出的目前零售业创新的研究集聚在城市零售领域，但是随着城市零售业在城市竞争日益激烈，可以预见未来会有更多的零售商进军农村市场，而对于农村零售创新的研究将成为一个热点问题。

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[20]汪旭晖,徐健.农村零售业态创新:一个基于东北地区农民消费行为的探索性研究[J] .农业经济问题,2009,(5).

[21]张蓓.论我国农产品超市的营销创新[J].经济纵横,2007,(7).

[22]张光明.物流服务创新模式研究[J].经济管理,2006,(18).

[23]魏际刚.物流技术的创新、选择和演进[J].中国流通经济,2006,(3).

[24]李芬儒.农村批发商业业态的创新与开拓农村市场[J].商业经济与管理,2004,(1).

[25]谭本艳，赵晓飞.创新批发市场经营模式提高农副产品流通效率[J].宏观经济管理,2009,(11).

[26]杨铭铎.餐饮产品创新系统构建[J]. 扬州大学烹饪学报，2007, (4).

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海信今年将落地3000家无人零售店行业再迎风口

据媒体报道，海信大手笔布局无人零售，2018年将落地3000家无人零售店。早在2017年，海信与欧尚联合开展了无人便利店“欧尚一分钟”项目，目前已进入大规模落地应用阶段。如今，升级传统便利店成为海信在无人零售的另一大动作。在阿里等巨头的带动下，无人零售呈爆发式增长。业内预计，2022年中国无人零售商店交易额将超1.8万亿元。作为新零售的表现形式之一，无人零售核心在于移动支付、物联网、人工智能、大数据等技术的整合应用。随着传统零售的升级及新零售时代的到来，类似海信智能商用这种在无人零售领域有技术优势的公司有望分享行业红利。

相关上市公司：石基信息（002153）、神思电子（300479）、汇纳科技（300609）、新开普（300248）

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关键词：零售业；价值链；竞争力

中图分类号：F274　文献标识码：A　文章编号：1005-0892(2007)12-0067-04

价值链理论最初是在上世纪八十年代由波特先生提出的。他认为，企业的一切工作和活动是由各种各样的有价值的活动构成的，这些活动可分为主要的活动和辅助的活动两种。企业竞争优势的源泉在于对各价值活动的优化和整合。此理论经后来学者的补充，发展为广义的价值链理论，也称为价值系统。即企业竞争优势的源泉不仅仅在于企业内部的价值活动，还与上游供应企业的价值链和下游顾客的价值链有关。这三者加上社会公众及政府的影响，就构成了广义的价值链。他们认为，任一企业都应当找准自己在这一价值链上的位置，并与价值系统上的其他接点企业密切配合，从而达到获得竞争优势的目的。本论文所提到的价值链概念是指广义的价值链概念，也即价值系统概念。

一、从价值链角度架构零售业竞争力的理论解释

1　从价值链角度架构零售业竞争力与交易费用的节约

科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中首次提出“交易费用”的重要概念。交易费用有事先和事后之分。所谓事前的交易费用，是指“起草、谈判、落实某种协议的成本”，而事后的交易费用则可能有多种形式，包括当事人要退出契约关系应支付的费用，交易者为改变事先的错误信息所付出的费用，为解决冲突而进行的法律诉讼费用，为确保交易关系的长期性和连续性而要付出的费用。

由于交易费用的存在，一方面导致了低效均衡，即交易发生在一个非帕累托最优的均衡点上，甚至于某些潜在的交易活动不发生；另一方面，随着交易费用的增加，促使企业创造出不同的交易方式和制度安排来减少交易费用。传统的方式是通过企业合并和纵向一体化来减少交易费用，而一体化过程涉及到的控制权转移使其在实施中困难重重，同时还面临着企业规模扩大，组织失灵的挑战。因而从价值链角度架构零售业竞争力成为一种新的制度安排，从价值链角度架构零售业竞争力，有助于合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。由于价值链成员之间经常沟通与合作，可使搜寻交易对象信息方面的费用大为降低，相互之间的信任和承诺，也可减少各种履约风险。即使在交易过程中发生冲突，价值链成员在长期合作的基础上也可通过协商加以解决，从而避免无休止的讨价还价，甚至提起法律诉讼产生的费用。

2　从价值链角度架构零售业竞争力与企业资源共享

上世纪80年代中期，沃纳菲尔特(B.Wemerfelt)、格兰特(R.M.Gromt)、巴尔奈(J.Barney)等学者通过对企业资源进行系统的研究，促成了战略管理理论的新流派――资源基础理论流派，并对企业资源的内容做出了比较完善的界定。认为资源不仅仅限于一个企业的有形资产，而且还包括帮助企业获取竞争优势的各种有形和无形的综合体。因而，资源可以是金融方面的(如现金储备和进入金融市场的渠道)、物质方面的(如厂房、原材料和设备)、法律方面的(如商标与许可证)、人力资源方面的(如员工的知识技能和相互的协作能力)、组织方面的(如控制能力、制度和企业文化)、信息资源方面的(如有关消费者、竞争者与技术方面的信息)以及公共关系方面的(如与竞争对手、供应商、消费者的关系)。因为所有这些对厂商组织来说都属于一种潜在的实现能力，所以都是资源。企业资源理论认为：各个厂商的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由流动。

企业资源理论认为：企业对生产经营活动的各种投入，根据其所在关系可以分为内部资源和外部资源，这两类资源相辅相成，共同构成了企业资源基础。从根本上讲，企业持续竞争优势最终取决于企业内、外部资源的融合能力，而内部资源属于企业内生变量相对稳定，因而在很大程度上企业嫁接外部资源的能力显得尤为重要，而与其他企业建立合作伙伴关系则成为企业获取外部资源最有效的方式。尤其是当企业进行结构调整或开展多元化经营活动时，通过建立价值系统方式取得异质性资源往往具有更加重要的意义。

3　从价值链角度架构零售业竞争力与价值网络运行的低成本

网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值链起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争激烈所导致的动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。

价值链是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能，因而较好地体现了信息化时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要求。价值链作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。当企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。价值系统的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本；另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。

二、价值链与零售业竞争力的关系

1　增强零售企业竞争力是价值链的内在要求

首先，在价值链形成过程中，居于主导地位的核心企业在挑选合作伙伴时，首要标准就是该合作伙伴是否能以其核心优势来弥补本企业的竞争不足，从而实现增强竞争力的目标。而其它企业是否愿意与价值链中的居于主导地位的核心企业合作，首要目标是这种合作是否能发挥本企业的资源优势，拓展发展空间，规避市场风险。因此，只有当核心企业拥有独特优势，并且将其目标统一为以自身优势来培育价值链整体的核心竞争力、以价值链整体竞争力加强各自企业的核心竞争力时，利益共同体才能形成，从价值链角度架构零售业竞争力才能实现。因此从价值链一体化的运行机制上看，它也是一种竞争力管理模式。

其次，价值链存在的前提就是链中的竞争力有无竞争优势，而价值链的竞争力来自于对企业之间竞争

力的整合能力和对价值链整体的运作能力。因此，这要求企业不仅仅要根据自身的情况保持和增强企业的竞争力，同时还要求企业能加速链上企业之间竞争力的融合程度。整合机制是企业竞争力赖以生成的一个重要因素。在竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制，这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即1＋1>2的增值效应。唯有合作企业拥有各自的竞争力，并使各自竞争力相结合，才能提高整条价值链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。

2　对价值链的优化和整合是增强零售业竞争力的有效途径

首先，从价值链角度架构零售业竞争力，可有效地实现供求的良好结合，刺激消费需求，提高服务质量。现代企业把消费者奉为上帝，而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好，价值链把零售商、供应商、生产商、分销商紧密联结在一起，并对之进行协调和优化管理，使企业之间形成良好的互助关系。使产品、信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿价值链逆向准确、迅速地反馈到生产厂商。厂商据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供求良好的结合。价值链通过零售企业内部、外部及与生产企业的整体协作，缩短了产品的流通周期，加快了物流配送的速度，将产品按消费者的需求生产出来并快速送到消费者手中。

其次，从价值链角度架构零售业竞争力，可降低社会库存，降低成本从价值链角度架构零售业竞争力，要求对组成价值链的各个环节加以优化，建立良好的相让关系，减少各个环节的信息延迟，消除信息扭曲现象，促进产品需求信息的快速流通，以减少盲目生产和社会库存量，避免库存浪费，减少资金占用，降低库存成本，

最后，从价值链角度架构零售业竞争力，可实现信息资源共享，促进企业电子商务的发展集成化价值链管理的有效实施，将使价值链上各结点企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现高度共享与集成。集成化价值链管理与B2B电子商务的结合，能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的价值链网络，在更大范围搜索有关的供应商和服务商，从而降低企业采购成本和物流成本，提高零售企业对市场和最终顾客需求的响应速度。

三、从价值链角度架构零售业竞争力

从价值链角度架构零售业竞争力具体是指按从供应商到零售商再到顾客这一价值传递的过程来架构零售业的竞争力。即架构零售业竞争力时不仅要从自身角度考虑问题，还要从与供应商及消费者的关系方面来考虑问题，即要在三者共赢的基础上来建立零售业竞争力。

1　充分放大零售商在价值链中的主导和协调作用

在买方市场条件下，厂商获得竞争优势的根本在于最大程度的满足消费者的需求。要做到这点，首要的条件是要了解消费者的需求状况及其变化趋势。而在此方面零售商具有天然的优势。零售商处于价值传递系统的最下游，与消费者的距离最近。零售商在与消费者面对面的交易和交往中能方便地了解到消费者的有关消费情况。而这些消费情况正是零售商选择进货种类和厂商选择生产产品种类的依据。加之厂商或者由于资金势力不足、或者由于缺乏销售的技术、或者厂商的核心竞争力不在于销售等原因，使厂商必须依赖零售商来销售自己的产品。由于这两方面的原因，零售商在价值链的主导地位有越来越增强的势头，并且不可阻挡。零售商应当充分利用这种优势，及时了解消费者的消费需求的现状和变化动态，并在整个价值链中对生产商品的种类、性能与革新等方面努力居于主导地位，增强对供应商的议价能力。零售商在努力主导价值链的同时，还应增强对价值链的协调。零售商应努力协调的内容主要有：消费者的消费需求和厂商提供的产品之间的匹配；识别和搜寻拥有创造价值所需要的资源和能力的经济实体，即寻找和选择合格的价值链成员(合作伙伴)；价值链系统分析与设计，包括业务过程分析与确定、合作过程的组织、优化和合作协议的制定、安排。在对价值链的协调和监管过程中，主要是通过合作伙伴关系建立过程中建立的协定、激励机制、约束机制等各种组织机制来加强价值链联盟之间的信任、保证价值链的稳定，同时通过淘汰机制来保证价值链联盟的健康。

此外，零售商可以采用一些具体的策略来增强自身的主导和协调作用，如供应商管理库存(VMI)。策略、自有品牌策略等等。这里要特别指出的是，这里所说的主导和协调并不是零售商对消费者及供应商的驾驭和压榨。当前确实存在零售商对顾客和供应商的压榨和驾驭的现象。如对消费者销售假货和次品，并故意提高销售价格；对供应商收取本不应该收取的或者是收得过高的进场费、促销费等各种名目繁多的费用，或者故意延迟货款的支付，以此来压榨供应商。但本论文的含义不是这些，本论文的含义是零售商在信息的沟通、关系的协调、价值链的建立和管理等方面承担更多的责任，最终的目的是实现零售商、消费者和供应商的三赢的基础上壮大零售商自己的势力。

2　加强对价值链的绩效评价

零售商价值链绩效评价的内容包括两个部分：-顾客价值和价值链价值。前者是外部消费者，最终顾客通过购买产品(包括核心产品和形式产品)或者接受，服务(延伸产品)获得的价值，它由基本价值和额外价值组成；后者是价值链各成员企业通过各种活动增加和创造的价值，它由每种活动单独产生的价值和共同产生的价值以及价值链满足顾客需求的能力所组成。零售商加强对价值链的绩效评价可及时发现价值传递系统中的长处和不足，更好认识自己和合作伙伴及消费者，提高自身竞争力。零售商在进行价值链的绩效评价时应遵循以下原则：应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析；应采用能反映价值链业务流程的绩效指标体系；评价指标要能反映整个价值链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况；应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映价值链实时运营的信息上去，因为这比在做完事后进行分析要有价值得多。在衡量价值链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到价值链上的相关企业。基于上述评价原则，笔者认为在评价企业绩效时应综合考虑以下方面的内容：企业价值链业务流程、价值链中上下各节点间的关系、价值链经济效益、价值链创新与学习能力四个方面，并分别为每个方面设定对应的评价指标。另外，企业绩效的评价和指标设定应根据具体的发展远景和战略进行，因而不同的企业(价值链)其评价侧重点和具体评价指标可

以不同。确定了绩效评价指标后，可选择一定的评价方法对本企业(价值链)的经营管理绩效进行定量评价，首先确定各层次指标的相对重要性权重，再运用一定的方法得到一个反映企业(价值链)整体绩效的综合指标值。可供选取的评价方法有模糊综合评价法、AHP方法、DEA分析法、理想解逼近法等，可根据评价者的偏好选取或综合运用各种方法进行评价。关于各方法的具体应用，由于篇幅关系就不一一介绍。

3　培养顾客忠诚

在商品紧缺的卖方市场年代特别是在计划经济情况下，零售商仅充当商品传递的职能，不需要做有关营销的事情。随着经济的发展，绝大部分市场已由卖方市场转为了买方市场，消费者的议价能力极大增强，零售商家之间的竞争也日益加剧。在这种情况下，“顾客就是上帝”的经营理念同样适用于零售商。零售商必须从思想上改变对经营理念的认识，把顾客满意和培养顾客忠诚作为一切工作的中心，应当把“顾客满意”观念在经营方针中予以明确规定，并在“顾客满意”观念指导下制定行动的目标和计划。具体来说，零售商家应该寻找有价值的顾客并与之建立稳定的长期关系。零售商家可运用的营销手段主要有：向顾客提供一贯的高质量的商品和服务；向顾客提供奖励；与顾客建立“会员制”关系等等。

4　内部价值活动优化与结构重组

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论文摘要：在日趋激烈的零售市场竞争环境中，零售企业必须实施服务营销才能赢得竞争优势，赢得顾客忠诚。分析了零售企业实施服务营销的必要性，并提出零售企业服务营销的发展策略，力图对我国零售企业增强竞争优势提供借鉴。

论文关键词：零售企业；服务营销；发展策略

服务营销是指企业在充分认识顾客需求的前提下，以市场为中心、以顾客为导向，充分满足顾客需求的营销活动或营销理念，服务营销最重要的就是服务质量。零售企业服务营销就是零售企业管理者运用市场营销学原理，选择目标顾客群，进行市场定位，改善服务质量，提高顾客忠诚度，增强服务竞争力，从而实现利润持续增长的营销管理活动。随着零售市场的开放，国内零售企业为应对来自各方面的竞争和挑战，亟待实施服务营销。

1 零售企业开展服务营销的必要性

1.1 打造竞争优势

随着外资零售企业大规模进入，我国零售市场竞争日趋激烈。而零售企业在商品质量、价格和种类等方面又日益趋同，顾客不容易从趋同化的产品信息中感受到企业的吸引力，零售企业仅靠产品差异很难赢得竞争优势。因此，在新的市场环境中，零售企业要想增强自身竞争力，就必须在同样的产品基础上，实施服务营销。服务具有不可触摸和难以模仿的特点，是一种有效的市场竞争手段，已经成为零售企业塑造企业形象、区别和超越于竞争对手、赢得顾客的最重要的途径。零售企业应通过制定综合性的服务开发计划，达到改善服务、形成竞争优势的目的，为零售企业的发展和成功奠定坚实有力的基础。

1.2 增强顾客信任

顾客信任是指顾客在理性分析基础上对某一企业的产品或服务的肯定、认同和信赖。服务作为零售企业有形产品的促销手段，能够有效解除用户的后顾之忧、增强用户的购买信心及对企业的信任感。一旦顾客对服务非常满意并形成信赖，就会多次光顾企业，成为企业的重复购买者甚至忠诚顾客，这将成为零售企业独有的优势，能有效地促进互惠互利的交换，最终实现企业的长足发展。

1.3 满足服务需求

服务需求是一项随着社会进步不断扩大的需求。尽管产品趋于同质化，顾客对服务的需求却大为不同。随着人们收入的提高，消费者需要的不仅仅是一个产品，更需要的是这种产品带来的特定或个性化的服务，从而有一种被尊重和自我价值实现的感觉，而这种感觉所带来的就是顾客的忠诚度。

1.4 开辟效益来源

零售企业可以充分利用服务的这一点优势，在为顾客服务过程中发挥服务的专长，打造个性化、差异化服务，逐步加大服务收入在整个销售中的比例，提高服务附加值，以推动企业整体效益上升，为企业的发展注入新的利润增长点。

2 零售企业服务营销发展策略

面对零售市场需求、竞争格局和技术手段的不断变化，零售企业只有实施服务营销战略，才能在激烈的竞争中求得生存与发展。

2.1 强化“以顾客为中心”的服务理念

随着零售企业采用最新的技术、硬件新设施的不断提高以及客户的理性和成熟，零售企业在争取一个新顾客的成本也在不断上升。因此，零售企业必须树立“以顾客为中心”的服务理念，真正用心为顾客服务，想顾客所想、急顾客所急，在服务的每一个层次上都要很好地贯彻落实这一理念，这样才能不断提高服务品质，以优质的服务留住顾客，使顾客成为“回头客”，甚至忠诚顾客。零售企业不仅应把顾客从进入店铺办理业务直到离去的整个过程称为服务，甚至还应延伸到非营业时间提供的服务方面；不仅员工的服务效率、态度、规范属于服务范畴，而且还包括店铺位置的便捷性、店铺空间大小、服务信息的及时性与确定性、辅助设备的运行稳定性、管理者在公众场合的形象等等；不仅客户服务部门要贯彻落实“以顾客为中心”的服务理念，其他部门也应贯彻执行这种理念，无论哪个部门哪个员工遇到消费者的咨询，都应该按照企业的有关规定，为消费者提供正确、及时的服务。

服务不是一种外在的形式，要求员工从内心认同这种理念，这种理念的存在必须经过长时间的教育培养，仅仅依靠规章制度或纪律要求是不够的。

2.2 明确目标市场和定位

因为不同的目标人群对价格、商品和服务价值的感知是不同的，这会影响顾客的满意度，所以零售企业市场定位的准确性对维持顾客的忠诚具有重要的作用。

零售企业由于业态的多样性，不同业态的零售企业有不同的目标顾客群和定位，因此，零售企业服务营销策略的选择也是不一样的。如百货商店的目标顾客追求稳定和安全，寻求一种心理归属或者崇尚个性化的消费模式，对服务和品质较敏感，宜通过提高服务质量来提高商品附加值；仓储式商店的目标顾客是广大的中低收入者，对商品价格较敏感，应尽量简化服务以缩减经营费用降低成本，宜在商品可选择性上与竞争对手形成差异；便利店的目标顾客追求快捷和方便，宜在快捷和方便方面与其他业态形成差异化竞争。由于顾客之间的差异，零售企业在实施服务营销时，必须首先对顾客进行区分，从而针对不同的顾客采取合适的服务营销策略。

2.3 实施环境营销

零售企业的环境包括店铺的地段、建筑外观、店堂布局布置、背景音乐等方面，具有重要的营销作用和价值。零售环境对商品质量和其他服务内容起着提示作用，如整洁的环境可以提示所售商品卫生的水平和严谨的服务态度等。零售企业可以顾客可感知的服务硬件为依托，通过变无形服务为有形服务，以幽雅的服务环境、便利的服务流程、人性化的设施、悦耳的背景音乐以及积极健康的员工形象等传达服务特色和现代化的服务理念。一个个细节元素与细节行为都可能成为促进产品销售以及成就品牌美誉度的不可或缺的最有价值的因子。

在进行环境营销设计时应注意：①环境要体现定位。如百货商场的目标顾客较注重服务品质，其环境设计应体现舒适不失档次，而仓储式商店的目标顾客对价格较敏感，较注重商品的可选择性，环境设计宜力求简单以降低成本。②环境要体现特色。零售企业的特色，不但体现在商品、品牌上，诸如背景音乐、店堂色彩、商品陈列等环境因素的设计也应反映其特色。③环境要人性化，关注人文精神。所谓人性化设计，就是卖场要考虑到那些特殊需要的顾客，如为残疾人开设绿色通道，为需要休息的顾客设置长凳，在商场内设置小型的自动售货机等。另外，卖场粘贴的标语也要体现出对顾客的关心，如提醒顾客营业时间，提醒顾客近几天天气状况等。

2.4 营造服务特色

实施特色经营是零售企业提高竞争能力的重要手段。零售企业的服务特色犹如一种特殊的“有价”商品，吸引一批批回头客。实施服务特色营销，可从以下几方面着手。 转贴于

（1）改进服务内容。

服务内容的差异化是使本企业所提供的服务区别于其他企业的关键。它既可以是对主要服务内容的独特化，也可以是次要服务内容的特色化。如零售企业可提供订货服务、咨询服务、金融服务、包装服务、维修服务、临时幼儿托管服务等。具体服务内容的设计要依赖于企业管理层在营销策略上推陈出新、独树一帜，需要有丰富的操作经验和知识积淀。如宜家家居推出的临时幼儿托管服务项目，很受顾客欢迎。

（2）加快自有品牌建设。

自有品牌是形成零售企业服务特色、取得竞争优势的重要手段。西方发达国家对于零售企业自有品牌的研究已经有30多年的历史了，而且在实际应用中也取得了可观的经济效果。国际上许多知名的大型超市大都出售自有品牌商品。我国有些零售企业已具备了采用自有品牌的条件和能力，应不失时机地进行品牌战略的创新。零售企业采用自有品牌的途径主要有：委托生产商制造，在销售时使用自有品牌；自设生产加工基地，即零售企业自己开发生产某些商品，使用自有品牌销售。实施自有品牌战略是零售企业发展的必然趋势，但应该清醒地认识到自有品牌战略的实施是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，要有计划、有步骤地实施，充分发挥自有品牌的优势，使商品能够被广大消费者接受。

（3）树立独特的企业形象。

通常是指通过CI系统树立品牌形象，使消费者形成固定的心理认知，有效抓住顾客群。营造服务特色是一项长期的行为，应特别注意持续性。因为服务的革新或改进，无法取得专利法律保护，极易被竞争企业模仿，零售企业必须长期坚持特色化营销，始终坚持服务创新，才能建立持久的竞争优势。

2.5 加强员工培训

零售企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。当前，越来越多的零售企业管理者开始认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资。加强员工培训工作，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间；可以巩固团队精神，使员工认同企业文化；可以增强员工服务顾客的能力，促进服务质量的提高。因此，零售企业必须不断致力于员工的培训，增强企业的竞争能力。

由于一线员工直接与顾客接触，是企业的“窗口”，顾客通过一线员工的服务感觉、了解和认识公司，因此，零售企业要特别加强一线员工服务意识、专业技能和沟通技能的培训，如大方的性格、微笑的面容、敏捷的动作、温馨的话语、通俗化的解释、细致又耐心的释疑等，提高一线员工的服务水平，以优质、高效、快捷的服务赢得客户，实现双赢目标。

2.6 开展内部营销

内部营销有助于企业树立顾客导向的营销观，这是全面服务营销实施成败的关键。顾客导向的营销观要求企业树立超越顾客期望的战略观，这很大程度上又取决于员工的期望能否被满足。通过内部营销可以形成由员工满意到顾客满意的价值链，因为员工对待外部顾客的态度总是反映了自己在企业内被对待的方式。如果企业重视内部员工需求，让员工快乐地工作，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，使他们在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种使命感与情感传递给客户。员工抵制是零售企业实施服务营销失败的主要原因之一。

2.7 关注服务补救

在服务营销观念下，企业关心的不仅是产品是否成功售出，更注重的是用户在享受企业通过有形或无形的产品所提供的服务的全过程感受。服务质量的高低取决于顾客对服务的预期与其实际感知到的服务水平之间的差距。当感到的服务水平没有达到预期水平时，服务质量就被认为存在缺陷。失误可因各种原因产生：服务可能没有如约履行，货品可能有瑕疵，服务执行质量低劣，员工可能粗暴或漠不关心。所有这些失误都会引起顾客的消极情绪和反应，如顾客离开，将其经历告之其他顾客，甚至通过消费者权益组织或法律途径投诉。这样不仅会造成销售的流失，也会使公司形象得到损害。因此，企业必须及时进行服务补救。服务补救是公司针对服务失误采取的行动。

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【关键词】零售业；零售业态；发展趋势

如今，服务业在全球经济中所占比重越来越高，全球经济正呈现出服务化趋势。零售业作为服务业的主要组成部分在国民经济和社会发展中扮演着重要角色。在中国，零售业是最古老的行业之一，现在它逐渐成为中国经济最活跃最具生命力的领域。零售业是反映一个国家和地区经济运行状况的晴雨表。国民经济是否协调发展，社会与经济结构是否合理，首先在流通领域，特别是在由消费品市场组成的零售业中表现出来。因而对零售业的研究具有积极并深远的意义。

洛阳位于河南省西部，横跨黄河南北两岸，是一座商贸历史悠久的历史名城，。近几十年，洛阳以国际牡丹文化节、旅游文化节、经贸洽谈会为纽带，经济贸易迅猛发展。洛阳零售业也在中部崛起战略的推动下有着良好的发展势头。

一 洛阳零售业的发展现状

改革开放以来，随着生产力水平不断提高，洛阳经济进入快速发展时期。零售业同其他各行各业一样也呈现出繁荣发展的态势，一些本土零售企业迅速成长，并具备了相当的实力。随着市场经济转变步伐的加快和城市化进程的不断深入，各种新兴零售业态相继出现，它们与传统的零售业态并存，这使得洛阳零售业形成了业态竞争多元化的局面，极大地推动了零售业的发展。

1．零售业规模迅速壮大

从2006年到2010年，洛阳市社会消费品零售总额的绝对数逐年增加，社会消费品零售总额在GDP中的比重不断扩大，具体数据见下表。这些数据表明近些年洛阳零售业的发展规模迅速壮大，零售业在洛阳经济发展中的作用越来越重要。

2．零售业态升级、竞争多元化

20世纪90年代中后期，大型连锁超市、社区便利店、零售专业店、一站式购物中心等新兴零售业态相继出现，这打

适当的预防性养护决策系统，以最小的寿命周期成本、最大程度地延缓路况功能与性能的衰减和退化。对路面日常检查、定期检查和检测评定。日常巡查制度和内容的明细与制度化，对预防路面功能损坏，确保道路安全畅通，需要一切从实际出发，制定详细的日常性原始记录，如公路巡视日记，养护工作日记，异常天气记录。路产损坏记录，维修工程日记及技术调查记录。小修保养的精细化是护持路面、遏制早期病害快速发展。裂缝的及时封堵、必要的及时封层、坑槽的快速修补处理都有效地遏制了路面早期结构性损坏的发生。维护了路面良好的服务功能，延长了路面的使用寿命。各种养护条件下公路使用寿命，从图2看出预防性养护使其路面能够达到最佳的服务水平并延长使用寿命，降低公路重建成本。

五 结论

对市政道路路面进行预防性养护，从施工水平、使用现状、破坏现状、养护状况、养护费用、环境因素五个方面调查现状，分析问题，建立市政道路路面预防性养护决策系统，保证公路的适用、安全、经济、美观的综合质量要求，提高路面的良好服务功能，延长路面使用生命，降低公路重建费用，提供良好的城市生活环境。

参考文献

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关键词：供应链；零售商；供货商；进场费

中图分类号：F224．1文献标识码：A文章编号：1000-176X（2008）03-0016-04

一、引 言

进场费是供货商为了使自己的商品能够摆上零售商的货架而一次性向下游的零售商支付的费用[1]。然而，在实践中进场费逐渐演化成为供货商为了将自己的商品继续留在零售商的货架上也要支付的一项费用[2]。它的出现实现了让供货商分摊一部分由于新产品的引入而给零售商带来的成本，降低了零售商引进新产品的风险。在美国，进场费从20世纪80年代中后期开始流行，最早出现在零售杂货店领域，而后迅速蔓延到其它的诸多零售行业[3]。

随着我国零售商业的迅猛发展，大型零售商的市场地位不断提高。商场、超市等大型零售商以其便利的交通、丰富的货品、低廉的价格赢得了广大消费者的青睐，销售形势明显好于其它中小型零售商，这不仅使大型零售商在市场竞争中逐渐取得优势地位,也使其在与供货商的谈判中处于强势地位。于是，征收各种名目繁多的进场费现象日益普遍，让商场和超市的供货商叫苦不迭，进场费已经成为影响工商关系的重大问题。供货商在谈判中的弱势地位，已经受到了社会各个层面的广泛关注。各地也相继出台了旨在扶持供货商的各种规范和条文。

要想妥善处理进场费问题，首先应弄清进场费的作用。虽然许多学者发表了大量的论文对进场费的作用进行研究，但仍然存在诸多争议。一部分学者认为，进场费不仅妨碍竞争，而且是零售商利用自己的优势地位榨取供货商利润的一种手段[4-7]。Shaffer[6]通过建立理论模型阐明了进场费降低零售竞争、提高零售价格、增加零售利润的机理。而Chu[7]认为零售商向供货商征收进场费不仅使他们能够从诸多新产品中选出盈利能力好的产品，而且使他们能够榨取供应链上其它企业的利润。Bloom[8]等人的调查也发现许多供货商都反对征收进场费。然而，另一部分学者并不认同上述观点。例如，Kelly[9]认为进场费是在目前得不到市场认可的新产品日渐增多、零售商引进新产品的成本日益增高的条件下，供货商和零售商共同分担风险的一种形式。Lariviere and Padmanabhan[3]进一步指出在供货商比零售商更了解产品需求、零售商每引进一种新产品总是会导致一定成本增加的情况下，供货商非但不是被迫交纳进场费，反而会自愿支付进场费。进场费不但不是榨取供货商利润的工具，反而是补偿零售商因引进新产品而导致亏损的手段。Messinger and Narsimhan[10]在调查中还发现在进场费快速增长的20世纪80年代，不仅食品价格的增速要小于通货膨胀的速度，且供货商的毛利率也要比零售商的毛率利增长得更快，这显然与进场费妨碍零售竞争、压榨供货商利润的观点相矛盾。

供货商和零售商作为一个供应链上的两个相互关联的成员，在进场费问题上不仅面临着如何博弈以分得最大可能的利润份额的问题，还面临着如何相互协同配合以创造更多利润的问题，这也就是供应链协同优化的问题。本文将从供应链优化的角度，利用报童模型分析进场费征收与否对供应链效率以及利润分配关系的影响。具体涉及两个问题：一是进场费的收取是否影响供应链的效率（也就是实际供应链的利润与理论上供应链的最大利润的比值），二是进场费的收取是否影响零售商的利润份额（也就是零售商的利润与供应链的总利润的比值）。该模型表明，进场费的收取不会改变供应链的总利润，但却能改变这些利润在供货商和零售商之间的分配，实现利润从供货商向零售商的转移，完成对零售商由于引进新产品而导致的成本增加的补偿。而进场费的这种作用也正是Kelly、Lariviere、Messinger等人对它大力支持的理由。同时，该模型还表明随着这种转移利润的逐步增加，供货商的利润逐渐减少，甚至出现负值，使供货商出现亏损。在这种情况下，零售商也就实现了利用自身的优势地位对供货商的压榨，而这也解释了众多供货商对进场费深恶痛绝的原因。另外，需要指出的是，由于进场费这种补偿零售商的手段并不会提高供应链的效率，零售商利润的增加是以供货商的利润降低为代价的，所以理论上存在着更好的补偿零售商的手段。只要这种手段能够提高供应链的效率，增加供应链的总利润，并具有合理的利润分配机制，就能做到在补偿零售商的同时，不减少甚至增加供货商的利润。

二、基本模型

为了研究进场费对供应链的影响，本文构建了一个报童模型。在该模型中有一个供货商和一个零售商，他们面临的是一个报童问题。零售商必须在销售旺季到来之前采购一定数量的商品，在整个销售期内，零售商不能补充存货，在销售期结束后，未售出的商品将被低价处理掉。在该销售旺季消费者的需求是一个随机变量D，F是需求量的分布函数，f是它的密度函数，（x）=1-F(x)，μ=E［D］，而且F（0）＝0（因为需求量不能小于0）。供货商将商品出售给零售商的出厂价为m，零售商的零售价格是p。供货商和零售商的单位成本分别是Cs和Cr，而且Cs＋Cr

qf(q)/(q)被Lariviere and Porteus[11]称为一般故障率（generalized failure rate），而一般故障率是增函数的分布，又被称为IGFR分布（Increasing generalized failure rate）。Lariviere and Porteus还发现大多数常见的随机分布的一般故障率都是增函数。因此，在这个模型里假设需求分布具有IGFR性质，也就是说，qf(q)/(q)是增函数。通过这个假设可以在保证模型不失去其普遍性的基础上降低分析问题的难度。

在这个模型中整个交易的顺序如下：（1）供货商设定出厂价格m,并通知零售商。（2）零售商要么不接受这个价格，并中止交易过程；要么接受这个价格，并与零售商协商是否征收进场费A以及进场费A的多少。如果达成一致进入下个环节；如果不能达成一致则中止交易。在这个模型里我们假定零售商接受这个价格，并在进场费问题上达成一致。（3）零售商提交采购订单，设定采购量q。（4）供货商在销售旺季到来之前提供商品。（5）销售旺季到来之后开始销售商品。（6）销售旺季结束后，如果有过剩商品零售商则处理库存。最后，完成零售商与供货商之间的账务支付。

三、理论上供应链整体利润的最大值

基于以上模型，该商品预计的销售量为：

而由定理2可知，要想使供应链的总利润最大化，(q*)=(c-v)/(p-v+g)，因为(x)是一个减函数，所以实际零售商所采购的商品数量要小于理论上使整个供应链最优的最佳订货量。当然这也就说明了实际的供应链并没有实现整体最优化，供应链的整体效率还有提高的空间。

将不受进场费影响的实际供应链的订货量qs代入（4）、（8）式，可以看出，引入进场费后供货商将向零售商转移利润，且数量刚好等于进场费。这实际上也正是实现了Kelly、Lariviere、Messinger等人提出的供货商对零售商的补偿。但同时还要注意的一个问题是，随着进场费A的增加，供货商的利润将越来越小，甚至可能出现亏损，这也正是众多供货商对进场费深恶痛绝的原因。

基于以上分析可以得出定理5和定理6。

定理5 实际供应链的总利润与是否征收进场费以及进场费的数量没有关系，进场费不影响供应链的效率，而且供应链的效率一定小于1，供应链的整体效率还有提升空间。

定理6 进场费实现的是利润从供货商向零售商的转移，而且转移的数量刚好等于进场费。

从定理5和定理6可以看出，虽然使用进场费的方式可以实现对零售商的补偿，但是由于这种补偿方式并没有提高供应链的效率，对零售商的补偿资金完全来自于供货商的让利。所以，如果从供应链优化的角度来考虑，理论上应该存在着更好的补偿零售商的手段。只要这种手段能够提高供应链的效率，增加供应链的总利润，并具有合理的利润分配机制，就能做到在补偿零售商的同时，不减少甚至增加供货商的利润。例如，Lariviere 和Porteus[11]在研究纯价格合同的时候就发现通过供货商降低出厂价格的方式也能实现利润向零售商的转移，而且在这个时候供应链的效率随着供货商出厂价格的降低而逐渐提高，当供货商利润为0时供应链的效率达到1，也就是整个供应链实现了最优化。通过这种降低出厂价格的方式来增加零售商的利润，零售商增加的利润就只有一部分来自供货商，零售商增加的利润与供货商减少的利润的差额将由供应链总利润的增加额来补足。显然，这种手段要远远好于进场费这种方式，因为它在补偿零售商的同时，可以降低对供货商的伤害，有利于建立协作、互信、双赢的新型工商关系。

五、结 论

本文运用一个报童模型研究了零售商征收的进场费对供应链效率和利润在供应链上的分配情况的影响。在研究中发现，收取进场费实际上只是一种利润从供货商向零售商转移的过程，它既具有积极的一面，因为这种利润的转移实现了供货商对零售商引入一种新产品而带来的成本的补偿。但同时它又具有消极的一面，因为如果进场费过大，就会导致本应该属于供货商的合理利润也会转移到零售商，使供货商利润下降，甚至亏损。而这也正是目前工商关系紧张、供货商对进场费怨声载道的原因。所以在对待进场费的问题上没有必要完全禁止，但为了维持良好的工商关系，有必要对进场费进行一定的规制，如制定一个允许的上限，防止零售商滥用自己的优势地位侵占供货商的应得利润。

从供应链优化的角度来看，因为征收进场费仅能实现利润在供应链成员之间的转移，并不能提高供应链的效率，所以这并不是一个多么高明的补偿措施。在当前这个讲究双赢的时代，工商双方应该努力相互协作来共同提高供应链的效率，通过增加总利润来实现在增加零售商利润的同时，尽量少降低甚至增加供货商的利润。参考文献：

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Slotting Allowances and Profit of Supply chain

Xu Jian

（Information Department, Dongbei University of Finance & Economics，Dalian 116025, China）

Abstract：Slotting allowances, which are lump sum transferred from suppliers to retailers for carrying new products, are getting more and more popular and have been a significant cost for the suppliers．This paper uses a newsvendor model to study the influences of slotting allowances on the supply chain which is comprised by a supplier and a retailer．The model suggests that the slotting allowances just can increase the retailers share of the total profit, but cannot improve the performance of the total supply chain．It increases the retailers profit at the cost of the profit decline of the supplier．

篇9

论文内容摘要:本文建立在叶北京各大零售商进行的“春节期间营悄活动”抽样调查的基础之上，强调传统民俗文化时营销的影响，研究适用于零售业假日营销战略的新理念即文化营铸。

自1999年国务院调整休假时间，通过上移下借的方法，形成“五一”、“十一”、“春节”三个7天长假，从而形成节日大规模集中消费的“黄金周”经济。如果加上全年公休日(共计114天)，再加上其他无假期的流行节日(约15}天左右)，就形成了约150天的假日经济。假期内，各地商业及休闲场所，旅游胜地人潮汹涌，全国旅游业、餐饮业、零售业和交通运输业销售额盛况空前。若算上我国即将浮出水面的带薪年假制度，假日经济的影响势必扩大。有远见的商家应当及时研究这种带有趋势性的经济现象，研究人们享受休闲的消费方式、消费领域，并以满足顾客消费需求做好售前、售中、售后服务，就能从这种突发的、冲动的、大规模的假日消费中发掘出无限商机。

假日经济的契机

春节作为重要的传统节日，是名副其实的“消费黄金月”，在春节前后的一个月内消费额大约能占全年消费额的30%。2005年春节期间，通过对北京各大零售商进行的“2005年春节年货市场”即主要对大型百货商场、专卖店、超市、餐馆、药品商店等进行的抽样调查发现，北京2005年春节黄金周消费市场总体消费比上年同期增长了10%左右，其中连锁超市、便利店销售增长9%;百货商场销售增长9%品牌专卖店同比上升8%餐饮业营业收入同比上升27%可见，对商家特别是零售业来说春节黄金周无疑是一个巨大的商机。而且由于原来充当采购员角色的政府部门纷纷从台前走向幕后，不具体参与微观的产销只是从宏观上监控调节市场。目前我国多种商业经济成分并存，各种新型商业业态涌现，市场经济日趋完善和成熟，初步形成了多元化竞争的商业格局。因此，能否率先掌握这一假日营销的契机，并有效运用现代营错理念指导创新战略的实施，成为决定零售业商家能否占领假日市场制高点的重要因素。

尽管入世后我国的零售业在与外商竞争相比缺乏先进的物流、商流、信息流技术，缺少现代的营销方式和策略，但是我国零售业具有许多外资零售商所不具备的资源禀赋和优势，面临一些外国零售商无法享有的机遇。在引入外资零售业的同时，我国零售业可以学习他们带来的上百年几代人在商业经营管理中的经验结晶，并与我国的比较优势相结合，加快我国零售业的发展。

假日文化营销战略

调查发现，2006年春节消费市场的特点之一就是年货市场文化味特浓。一些超市独具匠心地将庙会引进店内，推出多种商品一条街等;还有的特意将春联、灯笼、年画、剪纸、爆竹等民俗年货纳为年货街，不再小规模销售;还有的在店堂布置上下足功夫:一串串红灯笼，各式的金鸡造型饰品，形形的“福”字，大大小小的中国结，身着唐装的收银员和热闹的迎春锣鼓，增添了浓浓的年味。这些具有鲜明传统文化色彩的营销措施，一方面是对中华文化的传承，另一方面帮助商家巧妙地把握好商机，以提高经济效益为中心，以创新经营方式为重点，将企业文化与传统文化相结合，提供差异化商品，注重消费者需求，整合文化促销手段，从而在假日经济中同时取得了良好的经济和社会效益。这其实就是文化营销战略的体现。

文化营销，即充分运用文化的力量实现战略目标的市场营销活动，是经营者体现在营销活动中的价值标准、行为规范、道德观念、经营艺术和作风的总称。它指零售商在市场调研、环境预测、选择目标市场、市场定位、产品开发、定价、渠道选择、促销策略、销售服务等营销活动中均主动地进行文化渗透，提高文化含量，以文化作媒介与顾客和社会构建全新的利益共同体关系，向社会广泛传播商业文化，并沟通社会各类文化的交流，是一种讲科学、用策略、重信誉的行为文化。

零售商要想积极推出具有时代性的文化营销新策略、新方式，关键在于根据市场文化竞争的发展趋势把握好四个重要环钱

定位文化特色。零售商在市场营销活动中按照自己的优势条件，针对市场的客观实际来确定自身的经营风格和经营特色，不随波逐流。正确的市场经营定位有助于企业树立良好并富有个性的企业形象，赢得更多的消费市场。

满足文化需求。零售商经营的品种必须适合消费市场的需求，商品的适销率越高，针对性也越强。同时还需注意物美价廉的有机统一和实用功能与审美功能的统一，使商品的满意程度不断提高。

篇10

论文内容摘要：与国际企业相比，国内零售企业在价格、管理水平等方面存在巨大差异，这更要求国内企业努力提升顾客感知价值。面临跨国公司的巨大挑战，国内零售企业需要培育自身核心竞争力。随着以顾客为中心的市场理念的形成，顾客感知价值已成为零售企业的生命线和获取竞争优势的新来源。

零售业作为商品流通的中间环节，在市场经济发展过程中具有至关重要的作用。伴随着国外零售业巨头大规模进军我国零售市场，国内零售企业的生存能力受到了严重挑战，市场份额不断丧失，业务毛利率不断降低，管理费用居高不下等。因此，如何提高企业核心竞争力是企业未来发展的关键。顾客感知价值是现代营销学的新兴分析视角，是连接顾客与产品的关键因素。从顾客感知价值的视角探讨如何提升零售企业的核心竞争力具有非常重要的意义。

顾客感知价值与企业核心竞争力的作用途径

（一）顾客感知价值的内涵与特点

所谓顾客感知价值（CPV），Zeithaml（1988）指出企业在为顾客设计、创造、提品和服务的过程中应该从顾客为导向，把顾客对价值的感知作为决定因素，而顾客所感知价值主要包括四个方面：低廉的价格、预期获取的效用、产品的真实质量和顾客的付出与得到的权衡。Monroe（1991）将顾客感知价值定义为“感知利得（PerceivedBenefits）与感知利失（PerceivedSacrifice）之间的比例”，认为“购买者的价值感知体现了对产品感知质量或感知利益与因支付而产生的感知利失之间的权衡”。

综上所述，顾客感知价值的根本是“以顾客为导向”的营销模式，顾客具有主观性、动态性、层次性等特点，导致顾客感知价值也具有主观性、动态性、层次性。这主要表现为：顾客感知的利得与损失与单个顾客的特定个性和独特需求紧密相关；顾客的个性与需求随着时间和环境的变化会产生明显的差异；需求的层次与顾客的生活状况息息相关，不同顾客所在乎的价值利得与价值损失有显著的层次性。顾客感知价值的过程是一个不断权衡的过程，基于自身特定情况不断地寻求产品价值与产品成本均衡的决策过程。

（二）零售企业核心竞争力的界定

核心竞争力的概念是美国密西根大学商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈默教授于1990年首次提出，认为“企业核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和能”。核心竞争力是企业生存和发展的根本，是企业扩大经营的能力基础。企业的核心竞争力是为了实现公司的价值最大化，它必须以顾客为中心，以企业的长期利益为落脚点，帮助实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益。

零售企业是向顾客转售商品的中间企业，是连接制造商和消费者的分销渠道。零售企业处于生产制造商和消费者的连接环节，直接面对最终的消费者，是消费信息的终端，能够最直接反馈和引导消费的行业。零售企业无一例外地会寻找自己的业态形式以及在整个零售市场中的竞争优势，而构建竞争优势的关键在于塑造核心竞争力。应该认识到，零售企业的核心竞争力是零售企业能够及时掌握并且适应消费者需求变化的趋势，经过长期精心培育而建立起来的能给企业带来竞争优势的资源和能力。它是零售企业开展竞争的根源及源泉，企业的资源应当紧紧围绕核心竞争力来进行配置。零售企业核心竞争力主要表现在以下几个方面：

完善的产品服务体系。作为商品流转的中介机构，零售企业的核心竞争力更多地体现在商品服务上，能够有效地为顾客提供所需的商品与服务。为顾客所创造的价值更多地表现在优惠的商品价格、舒适的购物环境、购买商品的便利性、支付款项的时间间隔和售后服务等方面。

优秀的组织管理能力。保证商品快速流转是零售企业获取利润的重要因素。企业组织管理能力是实现商品快速流转，完成企业经营目标的基础。优秀的管理能力包括企业经营方针的确定、企业信息化的建设与维护、企业文化的构建等。

差异化的经营战略框架。商品流通包括流通的商品和商品流通的渠道。零售企业的竞争优势在于吸引顾客在本商场购买所需要的商品。为顾客提供差异化的产品和服务，以及利用更具优势的购物环境都能帮助企业实现这一竞争优势，吸引和留住顾客资源。

（三）顾客感知价值与零售业核心竞争力构建

零售企业的核心竞争力主要体现在能够为目标客户提供持续的、有差异的价值，是企业在激烈的竞争环境中生存的根本。基于零售业直接与客户联系的特性，顾客感知价值直接制约了商品价值在企业与顾客之间的流转，是企业核心竞争力构建的基础。两者相互联系，具有非常紧密的关系。如图1所示。

1.顾客感知价值是零售企业核心竞争力构建的基础。顾客是企业实现价值的根本来源，提升顾客的感知价值才能保证企业经营目标的完成，因此，零售企业核心竞争力的培育应以顾客感知价值为导向，其核心竞争力体系应该主要由企业对顾客需求的预测和反应能力、适应不同的经营环境的能力以及其相互作用为基础进行构建。顾客感知价值是一个动态的、有层次的协调过程。企业在构建竞争优势的过程中，应当综合考虑目标客户的特点和消费习惯，分析目标顾客的感知利得和感知损失，力求增大利得而减小损失。并且根据市场行为的变化进行持续的修正和调整。

2.企业核心竞争力是企业挖掘顾客感知价值的保障。顾客感知价值战略的实现是个长期过程，需要企业的核心竞争力作保证。核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单位，其不仅决定了企业有效的战略活动领域，还体现出了企业经营的文化导向。将顾客感知价值放置于核心竞争力这一基石上，就能带动企业方方面面的工作围绕它展开。具有核心竞争力的企业能够在较长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率，能够保证企业用于提供给顾客更高价值的产品或服务。

国内零售业的竞争现状

（一）产品价格不具优势

价格是消费者购买过程中最为看重的因素之一，也是选择购物场所的重要指标。中外零售企业在产品定价方面存在较大差距。沃尔玛提出了“天天低价”的竞争策略，其成功实施的关键在于直接订货采购模式。沃尔玛利用其全球采购系统，成功切断了商品流通过程中的中间商，直接向制造商订货，节约了中间的佣金费用，大大降低了商品的采购价格。但是绝大部分零售企业（广大的农村市场）受到规模和管理水平、资金等限制，还无法直接从制造商直接订货，中间商、商环节加重了商品成本，导致企业在商品定价方面缺乏优势。

（二）购物环境有待提高

宽敞舒适的购物环境是消费者选择购物场所的另一关键因素。购物环境主要是指购物过程中的精神满足和物质上的实惠。大多国外零售企业能够为顾客提供宽敞明亮舒适休闲的购物环境，配备热情周到的导购员，设立快速、便捷的结款通道，为顾客赢得宝贵的休闲时间，开辟宽阔的停车场所，保证购前、购后的出行方便。此外，对购买一些大件商品可提供送货上门等一系列售后服务。这些措施极大地降低了顾客的感知利失。而国内很多零售企业往往只顾及到短期收益，不会考虑购物环境、购物过程中的各种配套服务等对顾客感知价值的影响，从而导致顾客严重流失，企业效益直线下降，最终破产倒闭。

（三）企业信息化水平比较落后

物流分销对零售企业至关重要，一个好的物流分销系统不仅能够保证商品及时、准确地传递到顾客手中，而且可以为企业赢得足够多的价格优势。物流分销的效率直接受企业信息化水平的制约。国内众多零售企业的物流分销系统并不健全，从而导致企业只能局限于某一狭小的范围内，无法扩大自己的企业规模。同时在选址方面也过于草率，导致企业竞争力不高，根本无法与外资零售企业抗衡。

（四）企业文化与管理水平有待加强

企业文化是企业在长期的发展过程中逐渐形成的，逐渐为大家认可并自觉地变成自已行为的共同理念、价值准则，对企业的凝聚力起着重要的作用。许多零售巨头都非常注重自己的文化建设，例如“顾客第一”是沃尔玛的重要经营理念。这些理念的提出，不仅给顾客带来了物质价值的满足，更重要的是给顾客带来特殊的体验价值，增加顾客的总体效用。而国内很多零售企业尽管也提出过“顾客是上帝“顾客至上”等口号，但不少企业做的不到位，其原因在于仅仅停留在口号表面，没有深化到文化层面，结果既没能给顾客带来价值，也没能提升顾客对企业的忠实度。

基于顾客感知价值的企业核心竞争力构建

（一）树立“客户至上”的经营理念，加强关系营销

影响顾客感知价值的重要因素是顾客在购物环境中的感受。国内外卖场最大的差别就在于服务质量的迥异。虽然，国内大多数卖场提出了“顾客第一”的口号，但是真正能够有效实施的企业寥寥无几，这在顾客心中形成了强烈的心理落差。企业通过加强顾客与企业的情感联系，以及口碑推荐的附加利益和联谊活动等可提升顾客感知价值。要做好顾客关系管理，零售企业必须非常清楚顾客对产品或服务的价值得失是如何衡量的，这样就清楚了顾客的选择动机和价值观。企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。

（二）追求合理化规模，提升竞争优势

目前国内零售业面临的最大挑战就是怎样与国际大集团进行竞争。我国的零售企业要想在市场中站稳脚跟，乃至参与国际分工，就必须要走集约化、规模化的道路，取得规模效益。我国零售企业间可以采取多种分工合作模式，比如横向一体化，即同业态的企业采取连锁经营、并购重组等方式组成集团，或强强联手提高市场竞争能力。还可以采取纵向一体化的合作模式，零售企业与相关的上下游企业形成产业链，加强零售商与供应商和客户的合作，使他们之间形成整体，可以迅速扩大规模。另外还可以采取与外资合作的方式，开展合资或合作经营，借助外资的优势，取得利润，增强自己的实力。

（三）通过营销创新，加强客户期望管理

零售企业要通过外部营销手段，有效影响顾客期望。根据自己的产品定位，企业可以利用传统的营销活动向顾客作出明确的功能、情感和社会价值承诺。同时，企业还可以通过工作人员、营业设施的设计和布置以及服务过程本身来影响顾客期望。例如，企业可以通过高档的建筑装修，向顾客传递高功能价值和高社会价值的信号；通过礼貌的工作态度和温馨的营业环境，向顾客传递高情感价值的信息。企业要避免过度宣传，以免使顾客产生超过企业绩效的心理预期。顾客期望对顾客感知价值有着很大的影响。如果企业承诺过度，顾客期望就会被抬得过高，所感知的顾客价值就会下降。即使客观来说，顾客体验到的价值可能很高，但由于他们的期望更高，两者间就形成差距，从而降低了顾客感知价值，更有可能造成顾客的不满意。过度承诺、过早承诺，都会使企业为提升顾客感知价值所做的努力大打折扣。因此，企业要避免做出不切实际的承诺。就实践而言，将顾客期望控制在相对较低、但足以吸引顾客的水平，也有利于企业游刃有余地处理顾客关系，从而提升顾客感知价值。

（四）加强零售企业的品牌建设，强化“民族品牌”

品牌战略是培育零售企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，零售企业就难以形成持久的核心竞争力。塑造良好的品牌，有利于降低顾客的购买风险，增强购买信心，有利于保证商品的质量，形成企业经营特色；有利于培养顾客认店购买的忠诚，有利于降低流通成本，取得规模效应。而且，个性鲜明的品牌可以使顾客获得超出产品功能之外的社会和心理利益，增进顾客对产品购买的信任感，消减顾客购前难以估测的金钱、社会和安全的感知风险，甚至顾客感知的价值就是企业品牌本身。因此，优良的品牌有助于提升顾客的感知价值。

参考文献：

1.梁海红.基于顾客价值的服务企业竞争优势分析[J].商业研究，2006(3)

2.孙晓伟.基于顾客价值视角的企业竞争力分析[J].经济师，2006(3)