综合部月度总结范文

导语：如何才能写好一篇综合部月度总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为进一步加强五公司规范化管理，提升员工工作效率，推动各项指标正常发展。现要求各部门负责人编制本部门员工绩效考核表和督促员工提交月度工作总结。具体内容如下：

一、员工绩效考核表

考核内容以各岗位人员日常工作为主，其他相关工作内容为辅，如：工作态度、纪律、执行力、配合度等。

二、员工月度工作总结

月度总结内容包括本月工作概述及完成情况、存在的亮点、不足及建议、下月工作计划。

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关键词：两精益；三机制；双反馈

作者简介：王莹（1979-），女，民族：汉，籍贯：辽宁，学历：硕士，职称：高级工程师，研究方向：电网企业综合计划管理

电网企业作为国民经济的支柱，在经济建设中起着基础性的作用。在社会主义市场经济体制下，我国电网企业具有以下特点：一方面，电网企业由政府垄断控制，垄断本身所具有的特性会导致资源配置效率低下；另一方面，电力作为商品，具有很强的公共物品属性，决定着国民经济的发展和人民生活水平的提高。因此，电网企业作为电力市场的有效载体，其良好运行至关重要。随着中国电力行业市场化改革的深化，电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益最大化已经成为电网企业的重大课题，其解决的核心便是企业的经营管理模式的建立。

一、电网企业综合计划管理现状

目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。

二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述

“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平。

三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计

（一）实施“两个精益”

指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。

（二）建立“三个机制”

综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。

（三）强化“双反馈”

公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。

四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现

（一）精准事前计划编制

综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。

1.综合计划指标精益化管理

在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。

2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理

在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。

（二）强化事中过程管控

事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。

1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制

运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系,建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。

基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。

2.构建两级决策机制

在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。

（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差

综合计划闭环管理是整个管理体系的必要反馈机制，确保系统偏差能够得到及时的发现、反馈和整改。为加强月度指标跟踪分析的管理，需对综合计划月度跟踪分析进行考核。考核内容包括月度综合计划执行情况分析材料的及时性和质量、月度指标异动情况分析材料的及时性和质量。在季度经济活动分析平台中引入企业运营能力动态评价和运营监控点评，逐步形成以公司年度综合计划为指导，以季度经济活动分析为抓手，以企业运营能力监控为基础的反馈、评价管理体系；充分利用经济活动分析平台，动态监控企业运营能力指标，及时准确开展阶段性点评，促进生产经营目标的实现；建立以业务计划管理为主线，覆盖公司全部基层单位，融合财务预算，与企业负责人考核相配套的管理新模式，使公司的生产经营管理水平得到进一步提高。“两精益三机制双反馈”的综合计划管理模式以国家电网公司“一强三优”的现代公司战略目标为中心，结合公司提出的“两个率先”发展目标，围绕公司年度综合计划，以综合计划指标与项目过程精益管理为基础，实现业务计划与预算融合，通过市场预测、业务计划、预算安排、计划下达、过程监控执行、闭环反馈和评价考核等手段，确保了公司年度发展目标的实现，优化了综合计划管理体系，极大地提升了电网企业的管理效率，为企业实现最终战略目标奠定坚实基础。

参考文献：

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1.月度考核指标的设定

岗位系数根据项目的职位和权限、工作难度、项目离本部的距离等因素来设定。岗位的职位高低、权限范围、工作难度不同制定1至5之间的岗位系数。驻外补贴标准根据项目距离公司本部距离远近制定，再根据驻外天数发放。

2.年度考评指标的设定

在考核指标确定时应充分考虑任务完成情况、工作效率、工作效益三个因素。任务完成是指员工在年度工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。项目部工作任务完成情况的指标有：每月考勤；项目管理规划、大纲、机构的设置；项目简报、项目建议与总结情况；公司领导和各业务科室领导的评分。业务部工作任务完成情况指标有：每月考勤；专业工作完成情况、专业指导意见；公司领导评分。工作效率是指员工在工作过程中，工作态度、精神状态、业务能力、业务素质等一个综合性评价。项目部的工作效率指标主要由项目业主根据项目工作完成情况、能力素质、工作满意度综合评分计算得到。业务部工作效率由公司领导和其他业务科室评分。工作效益是指员工的工作给公司创造的经济价值。项目部直接经济效益由财务部门考虑项目的周期长短、合同金额大小等再根据(合同金额-成本)/合同金额*100%进行定量评价。业务部的工作效益主要以管理费用为指标测算：年度实际管理费用/年初确定的费用*100%。

（1）项目部及专业部门考评指标

根据以上指标，确定项目部经济性评价的权重最大，工作情况与业主打分其次制定项目部年度考评表。经济性评价40分，按照财务核算的项目经济效益达到极好的满分40分，经济效益下降就扣分直到项目不盈利甚至亏损，该项不得分。工作情况30分，项目管理规划书、项目建设机构、项目建设简报、项目建议与总结、公司领导评分、各业务部门评分各5分。业主评价30分，工作态度、业务能力、沟通能力各10分。专业部门年度评价应考虑专业部门在公司管理中的专业能力和综合能力，并考评管理费用使用情况综合确定。管理费情况30分，按照适度弹性原则管理费用在年初预算90%至110%的可以得到满分，从110%到210%每增加10%扣3分，超过210%不得分。专业工作情况30分，专业培训、指导意见、人才培养各10分。综合能力测评40分，工作态度、协作能力、专业技术及沟通能力、自我评价各10分。

（2）个人年度考评

个人考评是突出个人工作实绩、成长情况、学习能力、专业素质、工作态度等方面的综合评价，分为综合业务和项目业绩考评表两种。根据岗位不同选择不同的考评表。综合业务岗位年度考评为内部考评。

①公司领导考评30分，以工作态度、业务能力、发展前景三项指标进行考评，每项10分；

②职工互评20分，其中自评10分、上或下级10分；

③出勤情况10分，由综合部整理全年考勤表后打分；

④其他（参加活动、比赛获得荣誉或当年考取的资格证等）20分。项目管理岗位年度考评分内部考评和项目业主考评两部分，内部考评60分，业主考核30分。

①公司领导考评20分，以工作态度、业务能力、发展前景三项指标进行考评；

②业务部15分，以工作态度、专业技术能力两项指标进行考评；

③项目部15分，以工作态度、专业技术能力、沟通协调能力进行考评；

④出勤情况10分，由综合部整理全年考勤表后打分；

⑤业主考核30分以工作态度、业务能力、业绩三项指标评分；

⑥其他（参加活动、比赛获得荣誉或当年考取的资格证等）10分。

二、绩效改革的实施办法

1.预测2014年职工绩效工资总金额

预计2013年全年的工资总额313万元。根据该省企业职工工资年度增幅规定，每年工资增幅应在上年度4%—20%之间。以此2014年K公司的工资总额在326至375万元之间。预计2014年基本工资总额为100万元，推算绩效工资总金额226至275万元之间。绩效工资中180万元按每月15万元发放，剩余在年度考核后发放。

2.月度绩效核算

月度绩效基数=（15万元-驻外补贴合计）/岗位系数和。职工个人月度绩效=月度绩效基数*岗位系数+驻外补贴。

3.年度绩效核算

年度绩效根据个人年度最终考评得分情况进行发放。综合岗位个人年终最终考评分=个人年度考评成绩*0.6+所在业务部考评成绩*0.4。项目管理岗位个人年终最终考评分=个人年度考评成绩*0.4+所在业务部考评成绩*0.3+（所参与项目部考核成绩之和/所参与项目的个数）*0.4。

三、总结与需要注意的问题

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当前，中国的节能环保产业依托于政策优势呈现迅猛发展之势。以传统能源为主的煤矿企业要坚持走可持续发展的道路，就必须全面开展节能减排工作。协庄煤矿通过创新节能环保管理模式，建立并高效运行节能环保网络体系，将矿井所有用能单位及管理部室纳入体系内，形成平面交叉、立体交织的网状管理结构，并通过定期召开节能环保月度例会、经验交流会等形式，有效地推进了节能环保工作的深入开展，取得了显著的经济效益和社会效益。

一、创新节能环保管理模式是企业可持续发展的必然选择

协庄煤矿是山东新汶矿业集团主力矿井之一，于1958年建井，1962年12月投产，设计年生产能力120万吨，1989年改扩建后达到180万吨。由于是高耗能企业，该矿存在侧重于正常连续生产、相对重视降低生产原材料成本的管理。在过去，矿井的节能减排工作指标一直是领导肩上的重任，是职能管理部门的事情，基层单位在抓节能减排工作时缺乏合理的组织，始终没有发挥出其积极性和主动性。这种抓节能减排“上紧下松”的尴尬局面，严重影响了矿井节能减排工作的顺利开展。

针对这些问题，研究并建立一套适合企业发展的、与现代管理模式相结合的节能环保管理新模式，从而降低能源消耗及对环境的影响、提高能源利用效率、实现企业可持续发展，成为煤矿企业节能环保管理的必然选择。

二、协庄煤矿创建节能环保网络体系的实施步骤

协庄煤矿依据国家、地方和煤矿节能环保管理相关要求，分析生产实际情况，制定了节能环保网络体系建设的实施方案。借鉴PDCA循环模式，方案详细部署了建设实施四个步骤：计划阶段、实施阶段、自查阶段、体系运行。

（一）策划阶段

1、建立制度体系。协庄煤矿不断加强和完善各项节能环保管理制度建设，管理做到有依据，工作做到有标准。

2、明确工作目标。煤矿企业应按照建设资源节约型、环境友好型社会的要求，发展低碳经济，促进节能减排，推动绿色增长，建立适应可持续发展要求的生产方式和管理模式，加大自主创新力度，加强研发和推广节能技术、环保技术、低碳能源技术和碳捕捉等技术，促进煤炭企业低碳经济健康发展。

3、完善组织领导。矿成立节能环保领导小组，由矿长、党委书记任组长，各生产专业副总工程师以及相关单位负责人为成员，并明确节能环保领导小组的职责。领导小组下设办公室，负责指导矿井节能环保网络体系的建设工作。

（二）实施阶段

1、建立体系结构。节能环保网络体系涵盖我矿39个生产单位及管理部室，每个单位行政正职为网络单元负责人。体系内下设节能环保网员45人，主要由单位的技术员或业务骨干担任，具体负责本单位网络体系建设工作。这样，39个单位形成平面交叉、立体交织的网状管理结构。

2、构筑交流平台。矿每月定期组织召开节能环保例会、经验交流座谈，打造经验交流平台。节能环保月度例会由总经济师主持，各单位节能环保网员、环保科技中心相关人员就矿井节能减排各项工作的开展情况进行深入的交流和细致的探讨，提出下一步技能环保部署和工作安排。

（三）自查阶段

矿每半年召开一次总结会。会议由总经济师主持，各专业分管副总、各单位节能环保网员、环保科技中心相关人员参加，旨在对节能环保网络体系的运行情况进行总结，查找不足后，进行原因分析，并针对出现的问题提出具体改进措施，确保了节能环保网络体系持续有效运行。

（四）体系运行

1、节能环保月度例会制度

（1）体系内各单位上报月度工作总结。体系内各单位对当月节能环保工作开展情况作精炼总结。月度工作总结内容包括：剖析本单位的生产全过程，从施工工具、施工工艺、能源消耗、材料消耗、能流转换、人员构成等方面，查找能耗高、效率低的工艺、装备或地点；总结上月节能环保项目实施后产生的效益，月度的材料消耗、生产单耗、岗位人员数量等的变化，挖掘节能潜力，制定有针对性的措施；根据专业实际，提出对矿井生产有益的节能环保合理化建议。

（2）体系内各单位填报《协庄煤矿节能环保项目月度计划表》。体系内各单位根据自身实际及工作特点，填报《协庄煤矿节能环保项目月度计划表》。矿环保科技中心对重点项目、重点单位进行扶持，与专业部室成立了联合攻关小组，充分发挥团队优势，形成强大的合力，搞好技术攻关，通过研究新的工艺、新方法、新工具，以达到提高劳动效率，优化生产系统，减少材料消耗的目的，促进下一步节能减排工作的顺利开展。

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[关键词]烟草；信息化；绩效考核管理系统；.NET；B/S架构

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.034

[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02

0 引 言

随着信息社会的逐渐发展，信息化已逐渐渗透到社会生活的方方面面。以信息化为依托的管理手段有利于减少考核成本，提高绩效考核工作效率，进一步丰富量化考核指标，必将被各行各业所推崇。其中，基于.NET技术、基于B/S架构开发的信息化管理系统是当前的主流趋势之一。.NET是Microsoft XML Web Services平台。XML Web Services 允许应用程序通过Internet进行通讯和共享数据，而不管所采用的是哪种操作系统、设备或编程语言。平台提供创建XML Web Services并将这些服务集成在一起。对个人用户的好处是无缝的、吸引人的体验。而浏览器/服务器模式结构（Browser/Server，B/S），是Web兴起后的一种网络结构模式，Web浏览器是客户端最主要的应用软件。这种模式统一了客户端，将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，简化了系统的开发、维护和使用。客户机上只要安装一个浏览器（Browser），服务器安装SQL Server、Oracle、MYSQL等数据库。浏览器通过Web Server 同数据库进行数据交互。

B烟草公司以服务对象为核心，以“公开、公平、公正”为基本原则，以各单位（部门）核心业务为考核重点，充分利用“员工自查、各单位（部门）二次考核、督察考评”三层考核模式，积极探索考核内容全覆盖、目标量化全覆盖、信息化考核全覆盖，着力提升中层干部特别是单位（部门）负责人的责任意识和管理能力，深化绩效考核沟通服务工作，深挖管理效益。当前开展绩效考核工作，主要依靠传统的人工方式进行处理，无成型的信息化绩效考核管理系统，工作量大、耗时较长，且考核结果对比分析方式单一、不够直观。

构建B烟草公司信息化绩效考核管理系统旨在将传统的人工信息管理方式转变为以信息化绩效考核管理系统为主、人工信息管理为辅的管理方式，强化基础管理，进一步提高企业信息化绩效考核水平，提升绩效考核工作效率，使绩效考核工作更加透明、公开，突出量化管理，强化数据分析，增强员工自我管理意识，促进全员综合能力的提高。

1 B烟草公司信息化绩效考核管理系统设计

1.1 总体框架

根据系统业务需求分析，系统主要包括主要领导、分管领导、督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组、被考核员工5级用户。随着Internet技术的兴起，软件系统的改进和升级越来越频繁，针对系统面对的不同用户，建议该系统采用基于.NET技术、基于浏览器/服务器（Browser/Server）架构方式来完成。

1.2 权限设置

（1）主要领导：可以查看系统内所有信息。

（2）分管领导：可以查看分管单位（部门）所有信息。

（3）督察考评中心：相当于系统管理员，具有最高权限。

（4）各单位（部门）二次考核小组：完成本单位（部门）二次考核工作，查看涉及本单位（部门）所有信息。

（5）被考核员工：完成员工自查工作，并能查看涉及本人的所有信息。

上级领导如因特殊原因可以临时将自己的部分或全部权限授权给下一层人员。不同用户可针对实际情况完成不同的表单操作（如查看、增加、修改、删除、求和、计算平均值、排序、下载与打印等）。

1.3 功能设计

1.3.1 总体思路

本系统设计的总体思路主要分为两个方面：一是绩效考核信息化，将信息化技术手段贯穿到绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与绩效改进五个环节；二是基础工作信息化，实现网上办公常态化、电子报表系统化、工作流程信息化，逐步拓宽信息化考核内容覆盖面，实现良好的信息流转和共享，进一步提高全员基础工作信息化水平，进而加大网上资料考核力度。

1.3.2 模块设计及功能实现

系统主要由8个模块组成，具体如下所示。

1.3.2.1 公告通知模块

用户登录系统后，可以接收到内部各类通知信息，以及相应的提醒信息及待办事宜等。

1.3.2.2 工作计划与工作总结模块

实现基础工作计划与总结的一体化管理，完成对某一项具体工作的实时跟踪，避免虎头蛇尾。

制定工作计划时，首先，要结合部门岗位职责及市局（公司）核心业务，列出所有的工作，并按年度、月度、周层层分解。凡勾选具体月或周的工作，将会出现在对应时间的待办工作之内。每一项工作可以按照“布置工作讲标准、落实工作讲计划、检查工作讲依据、评估工作讲绩效”的“四步骤”工作法或是按照“前期、中期、后期”将工作划分为几个阶段，每个阶段要明确所需时间、资金或人员支持，以及预期要达到的目标。上报类工作要明确上报的时限、部门负责人是否签字把关等内容。此外，为了培养员工合理利用时间的能力，建议参照时间管理矩阵将工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急”四类，帮助员工明确当前工作业务的性质，将工作计划制订得更加科学、高效。计划内容确定且部门负责人审核之后，不得更改。

制定工作总结时，要以工作计划为依托，每完成一个阶段，便标记为完成，所有阶段均完成之后，此项工作变更为已完成状态。一项工作所有阶段均未标记为完成之前，此项工作一直列为待办工作。到预定时间结束时，还没有完成的工作要根据实际情况进行进一步分类：可以延期执行的申请延期执行；因特殊原因造成工作无法继续进行的可以申请终止，但要明确当前所完成的工作进展情况，未完成的原因等。此外，要增加临时性工作一栏，确保工作没有漏项。

1.3.2.3 案头工作资料模块

将每月系统内要求定期上报的资料，在系统内录入模板，以系统内填报或扫描上传的形式进行报送，纸质版经由本单位（部门）负责人签字确认后留存或上报。

1.3.2.4 工作流程模块

梳理各岗位业务流程，建议将需跨部门、跨岗位协作的工作流程完成网上流转，提前设置好关键节点以及各单位（部门）审批人员，借助信息化手段确保工作流程落地。

1.3.2.5 月度绩效考核模块

督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组均包含此模块，但各有侧重点。

一是绩效计划。月初制订考核计划时，可在系统内勾选设置考核目标，明确考核人员及时间安排，最终形成本月考核计划。根据所在单位（部门）实际，可以设置临时性考核目标。

二是绩效实施。考核过程中，可实行实地考核与网上考核相结合。考核结束后，考核人员录入考核底稿，同时要求上传相关截图或其他资料（如涉及保密事项，可只留存纸质资料待查），完成考核打分。系统可以获取资料上传时间，自动完成时限类指标考核。初期：仅对案头工作资料进行考核。后期：所有工作网上考核，包括考勤、卫生等可用视频等方式进行抽查。

三是绩效评估。汇总考核结果，分析本月考核情况，提炼总结工作中的亮点，明确考核中发现的问题，提出工作建议。要注意与考核办法相匹配，实现扣分统一，系统自动核分，确保考核结果准确、公平、公正、公开。

四是绩效反馈（面谈）。督察考评中心将月度绩效考核结果反馈给各单位（部门），各单位（部门）负责人结合本单位（部门）二次考核结果组织绩效面谈。绩效面谈分为正面反馈、负面反馈两种，分别同本月表现较好、后进员工进行面谈，并录入面谈情况。

五是绩效改进。各单位（部门）制定绩效考核改进措施及改进方案，明确下一步改进思路，并协助员工落实实施已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

1.3.2.6 考核结果对比分析模块

强化考核结果横向、纵向分析，为不同层级领导提供不同条件、不同单位、不同员工、不同时期的考核结果可视化分析，用数据倒逼管理。一是对比各单位（部门）在同一时期的综合表现并将考核结果按得分高低排序。二是在系统内查阅各单位（部门）对同一项工作的执行情况。三是与员工职业生涯规划相结合，对每位员工绩效考核情况形成纵向分析，方便上级领导了解员工成长情况。

1.3.2.7 答疑解惑模块

一方面，由职能科室梳理工作中经常出现的问题，给出解答的办法，基层单位对照自查；另一方面，由基层单位对专项工作中存在问题进行提问，职能科室予以解答。

1.3.2.8 年终绩效考核

年终对各单位（部门）年终绩效考核结果进行统一汇总、排序，具体指标以所在年度年终绩效考核办法为准。

2 数据库设计

本系统数据库主要包括以下信息：员工基本信息、员工自查信息、各单位（部门）二次考核信息、督察考评中心考核信息、案头工作资料信息、工作流程信息、工作计划与工作总结信息、月度绩效计划信息、月度绩效实施信息、月度绩效评估信息、月度绩效考核办法信息、月度绩效反馈信息、月度绩效改进信息、年终绩效考核信息、答疑解惑信息与公告通知信息等。

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关键词：供电企业 综合计划管理

综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。自2007年开始，陕西省电力公司在基层供电企业实施综合计划管理，经过近两年的努力，基层供电企业综合计划管理的统筹、引领和调控功能得到增强。但也存在着综合计划的广度和深度不够，计划管理精益化水平不高和没有实现常态机制等问题。这些问题的存在严重制约着供电企业“四化（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）”管理水平的提高，应认真分析，加以解决，提高经营管理水平，实现企业发展方式的转变。

一、供电企业综合计划管理及面临的问题

（一）综合计划管理的特点和意义

1、综合计划管理的概念和特点

综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。

综合计划管理是运用“全面系统”的观点和“统筹兼顾”的方法，摒弃过去计划按照部门分头编制管理的弊病，打破条块分割的管理模式，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，经过综合平衡，把经营工作的各个环节归入目标，将各专业计划有机的衔接，形成一个统一完整的年度目标和具体实施方案，是企业年度工作的行动指南和纲领，具有优先性和统领性。

2、供电企业综合计划管理的意义

综合计划管理是国家电网公司实施“四化”管理的重要手段，对提高企业管控能力，实现整体效益最优，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。两年来，综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，综合计划和全面预算管理一道在企业经营管理中发挥着重要作用，是基层供电企业经营管理的核心任务。

（二）供电企业综合计划管理的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“两个转变”的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，供电企业原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。

一是综合计划的广度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。二是综合计划的深度不够，计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态机制。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。

对于上述问题，供电企业必须要有清醒的认识和准确的把握，深刻理解加强“四化”管理，提升综合计划管理水平，认识推动企业发展再上新台阶的重要性和紧迫性，进一步转变思想观念，积极主动适应新要求，实现“四化”管理、推动企业发展方式转变。

二、提升供电企业综合计划管理水平的原则

综合计划管理水平的提升必须以科学发展观为指导，认真贯彻全面、协调、可持续的基本要求和统筹兼顾的根本方法，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，以深化综合计划的广度和深度为突破，夯实基础、规范流程、深入分析、精准控制、刚性约束、全面评价，集中解决计划管理中存在的突出问题，全面提升综合计划管理水平，建立综合计划管理的常态机制。在提升综合计划管理中应坚持以下基本原则：

一是遵循“全覆盖、全介入、全监控”的方针，重点拓展综合计划的范围和深度，完善指标体系，能纳入计划管理的工作全部纳入综合计划统一管理。二是坚持“综合平衡”和“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”的原则，确保计划的唯一性和权威性。三是加强动态监控和分析，建立综合计划分析体系，确保指标可控、在控。四是建立与全员绩效管理、全面预算管理、同业对标指标紧密关联的考核体系，逐步完善激励约束机制。

三、提升综合计划管理水平的措施

（一）综合平衡，实现对经营工作的全覆盖

综合计划管理的重点是“综合平衡”，要实现这一目标，必须打破各部门条块分割的管理模式。首先，在计划编制前要确定各职能部门应该编制哪些专业计划，能纳入计划管理的全部纳入综合计划统一管理，实现对经营活动的全覆盖和全介入。其次，在编制中坚持部门服从全局、专业服从综合、计划服从规划的原则，加强综合计划与各专业规划、财务预算、年度业绩考核指标和企业重点工作的紧密衔接。第三，按照综合平衡、统筹兼顾的方法，全方位、多层次进行讨论审核，保障方案的统一完整和有效衔接。如参加省公司集中招标计划要和电网建设里程碑计划、资金计划的节点要保持一致。第四，对年初无法确定，未统一下达的计划，在实际下达时由主管部门提交计划部门，经过综合平衡后归口下达，纳入年度计划进行管控。实现“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”。

（二）“逐级分解”，健全综合计划指标体系

“逐级分解”是实现综合计划目标完成的重要保证。省公司下达基层供电企业综合计划指标四类24项，供电企业应根据省公司下达的综合计划指标，健全综合计划指标体系。

1、计划部门负责健全全局综合计划指标体系

计划部门要根据省公司业绩考核指标和综合计划指标体系，针对基层供电企业所有部门和基层单位的工作职责和实际业务设立针对性的指标，做到每个部门都要有考核指标库和KPI指标。纳入企业下达的综合计划指标体系要达到省公司下达指标的2―3倍。

2、各部门、单位要建立部门综合计划指标体系

指标体系分为基本指标和业务指标。综合计划指标要和业绩考核指标、专业指标有机结合。指标体系要依据相关法律、法规、系统规程、制度、标准、规范和部门职责进行逐级细化拓展。

3、部门要指导班组和专责确定班组及管理岗位综合计划指标

各部门指导班组制定班组及管理岗位综合计划指标时，要与全员绩效管理指标体系相结合，部门和单位要书面与班组签订业绩考核责任书，将指标落实到班组和个人。

4、编发基层供电企业综合计划指标体系手册

各部门指标体系建立后，计划部门组织讨论审定，编发基层供电企业综合计划指标体系手册，形成以争先目标为导向、关键指标为重点、业绩指标为主要内容的金字塔式指标体系。

各级各部门分解下达的指标要具体量化，可评价、可考核，无空白、无交叉。指标值的确定要体现精益化管理的要求。制订指标既要切实可行，又要具有挑战性，避免出现“能高不高，能低不低”的现象，让“使劲跳、够得着”的计划目标引着跑，推动各项工作有序前进。综合计划指标体系每年度应进行滚动修订，保证指标设置与实际工作趋于一致，保持准确、有效和统领性。

（三）“跟踪监控”，全面深化经济活动分析

“跟踪监控”是实现综合计划可控、在控的重要手段。深化月度经济活动分析制度、跟踪监控异动和核心指标，精心打造经济活动分析平台，不断提高分析质量和深度，综合解决计划执行中的问题。

一是各部门、单位要不断提高经济活动分析的实效，建立和完善综合计划跟踪分析制度，深化月度、季度、年度经济活动分析，尤其是做好月度跟踪分析。在分析中加强对关键指标和异动指标的分析和控制，解决工作中存在的问题。二是指标分析按照逐级分析的原则，自下而上，从专责和班组分析开始，再到部门和全局。在分析中加强指导和引导，着重分析存在的问题，避免出现数据罗列和牵强附会。既要关注内部因素，又应考虑外部影响。抓住主要矛盾和关键点，制定针对性的措施，加强督导问责，形成综合计划闭环管理机制。按月印发会议纪要，在下月会议上通报各部门、班组、专业改进措施和任务的落实情况，并予以考核，保障综合计划的落实和执行。

（四）“刚性约束”，严格管控计划执行过程

“刚性约束”就是围绕综合计划指标和业绩考核指标，对指标的建议计划、分解下达、月度分析、跟踪考核、综合评价等环节进行细化和确认，形成制度并严格执行。

1、以月度工作计划为抓手，保证指标可控在控

一是按照“分解下达、刚性约束”的要求，抓重点，攻难点，创新管理。通过月度计划指标任务的下达落实、分析改进提高、结果评价考核等环节，尽快形成计划管理的月度闭环管理模式，迅速提高计划管理水平。二是细化明确月度工作计划。要将年度计划和指标演化为可量化、可评价、可考核的具体月度工作任务，以月度工作任务的完成保证年度指标的完成。有班组的部门和单位每月制定下发部门月度工作计划，无班组的部门按月与员工签订绩效合约，明确指标和任务。形成月度保年度、个人保班组、班组保部门、部门保全局的工作计划完成机制。三是供电企业和各部门要对指标和月度任务完成情况定期检查，纳入工作绩效按月考核，形成考核通报。针对关键指标和异动指标，要加强管控，采取有力措施，切实树立综合计划的统领和权威，保证各项指标可控、在控。

2、健全综合计划管理制度，完善工作业绩考核机制

近几年来随着国家电网公司系统企业发展方式的转变和综合计划的实行，业绩考核指标和综合计划指标体系不断完善，省公司对基层供电单位的工作评价和考核方法也发生了很大的变化，主要围绕着各项指标和重点工作的完成来进行评价。

供电企业要解决工作业绩考核结构不合理、涵盖指标不全，考核内容不细，操作性不强，无完整的年度业绩指标考核办法等问题，适应“刚性约束”的要求。充分借鉴系统企业的先进经验，创新管理理念，完善年度业绩考核办法和细化月度考核细则，健全考核内容。年度业绩考核办法要明确综合计划指标和年度业绩目标的年度考核与兑现标准，做到每一项指标有责任部门，考核部门，考核条款，考核标准，条款分明、有据可依，避免不确定性和临时性。让每一部门对照条款都可以进行自我评价，切实树立综合计划的统领和权威，保证各项指标“可控、在控”。

供电企业应修订、完善《综合计划实施细则》、《月度工作计划管理办法》、《经济活动分析制度》、《工作绩效考核办法》等制度，保证实现综合计划闭环管理。

四、建立、健全综合计划管理的保障机制

（一）全面推进综合计划管理信息系统的应用

由于综合计划涉及的专业面宽、数据量大，对数据的准确性、及时性的要求越来越高，因此，积极推动综合计划管理的信息化应用，对提高综合计划管理的效率和水平，充分发挥综合计划统筹、平衡、协调作用，提升综合计划的控制力具有非常重要的作用。目前国网公司综合计划管理信息系统开发已经完成，供电企业应高度重视，积极推广应用，凭借系统高效的工作平台和有力的技术支持，实现综合计划管理提升，调高综合计划的调控力和执行力。

（二）建立、改进实现综合计划管理的长效机制

提升综合计划管理水平是一项长期任务。在工作中，供电企业要及时总结工作得失，积极探索并建立统一、高效、规范、科学的工作机制，重点解决长效管理问题，完善指标体系，深化指标分析，健全考评体系，不断改进工作方法，持续发展，逐年提高管理水平。

要充分发挥计划工作的主导作用，针对本单位计划管理方面存在的突出问题进行综合改进。在每年底安排编制下一年度综合计划实施方案时，针对上年度存在的问题持续改进，形成综合计划常态管理机制，充分发挥计划的龙头引领作用。

努力超越、追求卓越是供电企业不懈的追求目标。供电企业综合计划管理要持续不断地在内容上进一步细化，工作流程上进一步规范，指标体系上进一步完善，计划执行上更加严格，跟踪分析上更加及时，管理手段上更加先进，逐步构建“制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力”的综合计划管理体系；要适应国家电网公司的“两个转变”和公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的要求，为加快建设“一强三优”现代企业，促进当地经济社会发展做出贡献。

参考文献：

①韩俊雅. 电网企业计划管理的现状分析研究[J]．《陕西电力》，2007（02）：72―74

②高喜利，晁阳等．强化供电企业综合计划管理的思考[J]．《陕西电力》，2009（05）：86―88

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【关键词】公立医院；临床科主任；绩效管理

医院内部绩效考核与分配制度改革是公立医院运行机制改革的核心，是现行卫生行业薪酬制度的核心［1］。临床科主任是影响医院运作效能的核心群体，针对这一人群的绩效评价考核是医院绩效管理的重要内容。一套科学、公平以及操作性强的临床科主任绩效管理体系，能够发挥激励导向作用，促使科室管理与效率不断提高，从而促进医院快速健康发展。苏北人民医院是一所集医疗、教学、科研为一体的三级甲等综合医院，自2001年实行科主任负责下的院科两级管理制度起，即建立起临床科主任综合目标考核机制。2010年在年度目标考核的基础上，建立了科主任月度绩效考核体系，并结合实际，不断调整科主任月度和年度绩效考核方案和实施办法，着力构建以公益性、内涵建设、结构调整为导向的科主任绩效考核管理体系。

1体系构建

对科主任的考核分为月度考核和年度考核，两种考核的侧重点不同。月度考核以过程为导向，侧重于对科室主任在科室管理中作用发挥的考核，多以定性评价为主。年度考核以结果为导向，侧重于对科室全年度质量、安全、效率等整体运行结果的考核，多以量化指标为主。1．1年度绩效考核体系年度绩效考核原先实行千分考核，但在运行过程中发现其存在诸多弊端。如医疗风险高工作难度大的科室扣分多，单项分值对整体考核结果影响大，难以反映出科室的整体工作成效等。自2015年起，该院采用了新的年度绩效考核方案。1．1．1参照等级医院评审的评分办法弃用传统的千分考核办法，将每项指标的考核标准分为不合格、合格和优秀三类。积分方法则按照不合格、合格和优秀的比例计算出考核结果。设置核心条款，防止指标过多分散关注点，保证了对重点工作的导向作用。1．1．2根据不同科室的特点制定个性化的考核方案该院按照省重点、市重点、非重点学科分三类考核，再根据科室业务性质进行个性化的指标设立，细分为手术科室、非手术科室、医技科室三个考核指标体系。其中手术科室与非手术科室相比，增加了手术病人数、三四级手术率、手术安全核查执行、预处置占手术病人结构比、术前平均住院日等指标；医技科室则设置了工作量、报告及时性、室内室间质控、放射防护等指标。1．1．3采取关键绩效指标法依据平衡计分卡原理（BSC）和关键绩效指标法（KPI）［2］，从科室管理、医疗质量、医疗安全、工作效率、三合理、科研教学6个方面选取指标。除科室管理、效率等基础性指标外，注重体现大型公立医院的功能定位，引入三四级手术率、危重病人率、重点病种个性化指标、重点专科技术项目、新技术新项目开展等指标；着力强化与医改目标的契合，引入人均出院费用、药占比、耗材比、抗菌药物强度、临床路径、基层适宜技术开展等指标，与经济指标脱钩。1．1．4选用量化指标90％的考核项目均采用量化指标。以手术科室组为例，70项考核指标中64项都是量化指标。确定指标值则以信息系统采集及日常统计数据为依据，每个科室均制订个性化的考核指标值。1．2月度绩效考核体系该院已构建了科主任月度考核信息平台。运用考核信息系统定期分析考核运行情况，期间两次修订考核方案。月度考核实行百分制，设一级指标4项、二级指标24项，分别配比不同的权重值。1．2．1评价指标的选择月度考核指标的设立考虑了以下三个原则：一是导向性。选取对科主任科室管理行为起引导作用的指标，通过指标设立，让科主任明确医院对其的要求，希望其开展工作的方式和重点工作。二是可得性。选取指标注重与日常的监督检查工作紧密结合，保证了考核结果的可得性。三是可比性。为确保同类型科室的可比性，针对临床和医技科室科主任分别设计了考核方案。4个一级指标综合管理、质量安全、医疗服务和效率运行是共用的，结合临床和医技不同的工作特点，确定各自的二级指标。1．2．2指标权重的配比根据各项指标的相对重要性，对权重系数进行赋值，将各项考评指标在各个层级上进行有机结合，从而形成科学的结构体系。一级指标中，综合管理权重为35％，即35分；质量安全权重为40％，即40分；医疗服务权重为10％，即10分；效率运行权重为15％，即15分。二级指标以质量安全为例，核心制度10％、病历处方质量10％、纠纷与投诉10％、三合理诊疗5％、临床路径2％、人员资质2％等。

2全面绩效管理实施

全面的绩效管理包括绩效目标、绩效计划、绩效考核和绩效沟通4个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，它与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈与应用一起构成绩效管理全过程［3］。2．1制订绩效计划年初根据医院总计绩效目标，按SMART原则，即明确、可衡量、可达到、任务相关和限时完成5大标准，分解总体目标形成科主任绩效目标。广泛征求临床科主任意见，达成一致后，由院长与科主任签订年度目标责任书即年度绩效考核方案。月度绩效考核方案则是做过程控制，是实行年度目标的保障。2．2实施绩效考核2．2．1月度考核执行每月15日前，各相关职能处室结合各自分管的日常检查、考核工作进行量化打分，将考核得分及存在问题在科主任月度考核管理信息系统中提交，医务部负责整理汇总最终得分。每两个月对科主任月度考核得分进行两次考核，按照内科系统、外科系统、医技及其他系统分别进行排名，系统内排名倒数、连续倒数或存在突出问题的科室，对其排名及存在问题进行通报。2．2．2年度考核执行每年年末，各相关职能处室按照考核方案进行评分，提交医务部汇总，经院考核委员会讨论，最终形成考核结果和排名反馈给科主任。2．3绩效考核应用2．3．1薪酬分配科主任不参与科室绩效分配，与科室业务量不产生关系，确保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工资外，绩效工资全部通过考核发放。两次考核通报的科室，经院考核委员会讨论，考核月的绩效总额下浮20％～50％。年度考核结果由4项评分权重计算所得，其中月度考核结果占40％，年度目标考核结果占30％，述职评议占20％，民主测评占10％，根据年度考核得分发放年度考核奖。2．3．2沟通反馈在考核信息平台内搭建考核结果反馈体系，科主任可及时知晓管理中存在的问题。科主任每月以考核结果为依据，制定科室月度工作计划，在平台上提交以便管理部门审核，促进管理部门与被考核科室之间的相互配合与衔接，为及时整改和持续改进提供保证。对于年度考核结果，科主任要召开科室会议集中讨论，逐项分析科室存在的问题及原因，制订整改计划，并在科主任年终述职会上汇报，为科主任加强科室管理提供抓手。2．3．3决策依据将考核结果形成科主任考核档案，作为其管理能力和业绩的评价结果，为行政职务任免、干部选拔、评优评先、岗位调整提供重要依据［4］。

3启示

3．1信息化建设是有力支撑科学的绩效考核需要医院信息化的有力支撑。一方面，量化指标的制订与考核。借助医院信息化平台，通过HIS、LIS、PACS、OA等系统及临床路径、技术项目、不良事件、科研管理等模块，提取和归集各类指标数据，经过计算，形成量化评价指标，实现对科主任客观地考核评价［5］。通过信息系统调取绩效考核中的费用控制、工作效率、单病种质量控制等关键量化指标，使得考核数据的统计、收集更准确、高效。同时，经过不断的探索和修订，建立了比较完善的绩效考核信息平台。包括考核结果汇总、存在问题反馈、统计分级模块，可实现考核数据计算、科室绩效反馈、趋势分析、横向比较、KPI达成情况分析等功能。3．2与考核对象的有效沟通不可忽视考核的最终目的是引导，因此必须注重沟通反馈，才能推动各项工作的持续改进［6］。考核方案的制订必须广泛征求临床科主任意见，这个过程既是修订考核方案的重要环节，也可以让临床科主任深化认识考核内容、了解导向过程，保证了方案的顺利实施。年度考核指标制订完成后，院领导带领职能处室逐个科室进行宣讲、解读。年中对完成情况进行梳理，提醒科主任做好工作进度安排。月度考核结果和发现的问题通过考核信息平台等手段反馈给科主任，帮助科主任及时掌握科室运行情况和存在问题，有针对性的采取管理措施。3．3结合发展态势修订考核方案以科学发展、与时俱进的态度，定期对考核工作进行总结研究，改进绩效考核办法。不断对考核指标系统进行补充、完善，使之与医改导向、医院重点工作、存在的突出问题紧密结合，如此才能真正发挥考核的导向作用，推动科室乃至医院健康稳步地发展。

作者:吴丽娟 刘永春 徐进 车永茂 单位:苏北人民医院医务处

参考文献

［1］崔迎慧，吴正一，周礼明，等．上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究［J］．中国医院管理，2015，35（11）：10－12．

［2］李来春，张轶杰，孟庆岩，等．基于量化指标的科主任考核体系构建［J］．中国卫生质量管理，2016，23（2）：97－100．

［3］王文娟，李会玲，孟文娟，等．医学院校附属医院临床科主任绩效考核的实施与体会［J］．中国医院，2013，17（2）：44－46．

［4］李忠泽，马建华，马晓峰．公立医院科主任量化绩效考评的方案设计与实践［J］．中华医院管理杂志，2013，29（2）：117－120．

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秉承学校“以人为本，以学生发展为本，以博爱、开放、民主、和谐、进缺的现代学校文化精神，紧紧围绕”发展学生个性，全面提升学生综合素质“的工作重心，加强德育建设，落实素质教育，狠抓班风、学风建设，为学生的学习和生活创造一个良好的班级氛围。同时，根据高一学生的心理和生理特点进行适当的心理辅导，以促进学生的健康成长。

[基本情况]

本班为实验班，学生整体素质相对而言水平较高，学习兴趣较浓。但依然存在一些特殊情况：（1）男女比例悬殊，女生只占男生的三分之一；（2）从军训来看，有个别同学纪律散漫，主要表现在男同学；（3）学习心理有待调整，特别是女同学（少部分）；（4）同学之间缺乏信任，相互之间很不了解，班级的凝聚力还很不够。

[教育目标]

1、德育和美育工作，让学生树立正确的人生观、世界观，能正视自己的位置，能适应环境并且学会改变环境，形成良好的学习态度，养成良好的学习习惯。

2、参加各级各类考试，各单科及人平总分实绩居年级第一名。参加各级各科竞赛，获奖人数和等级居年级首位。优生率及优生巩固率达到90%以上。

3、德育考核及格率达100%，优良率达90%以上。

4、在卫生方面形成良好的行为习惯，劳动参与率达100%.

5、养成良好的学习习惯和学习方法。

6、获评文明班的次数争取居年级的前列，形成良好的班风和学风，营造良好的学习竞争氛围，使班级健康发展，成为年级的排头兵。本文转载自3COME文档频道，转载请注明出处

[基本措施]

一、加强班风建设，形成一个健康积极的班集体。

1、借助军训之机，尽快对学生进行入学教育，从思想、行为、学习、劳动、纪律、休息等各方面进行教育，加速学生班级观念，增强学生班级凝聚力。

2、加快培养班干部。新学期以学生竞癣民主投票的形式选拔班干部，增加透明度和学生的自，让有一定管理能力且具有奉献精神的同学担任班干部，明确职责、分工到人，让他们起到表率作用。定期召开班干部会议（每星期由班长负责召开一次班干部会议；每两个星期由班主任主持召开一次班干部会议），听取班干部对本班情况的汇报和建议，及时调整，确定下周行动方案。

3、迅速制定班纪班规。由学生自行确立班级发展目标，制定班级公约，作为每个学生言行的准则，师生共同遵守。

4、发扬主人翁精神，设立值周班长和值日班长制度，让每一位同学都有机会参与班级管理。定期在同学中进行调查或开讨论会，听取同学们对班级管理的意见，并采取相应的措施。

二、加强学风建设，营造良好的学习氛围。

1、加强与科任老师沟通，及时了解学生的学习动态。

2、定期不定期召开学习委员和科代表会议，了解学生作业的完成情况，对拖、欠作业的学生及时进行教育。

3、利用班会课不定期的开展学法交流，促进学生共同提高。

4、在班级建立“小组互助学习”模式，开展多种学习竞赛活动，形成一种你追我赶的竞争氛围。

5、加强对学困生和后进生的帮助，由班委会和科代表牵头，采取手拉手的形式，实行一帮一。

三、加强常规管理，培养学生健全的人格。

1、深入到学生中了解学生，帮助学生，作学生的知心朋友，帮助学生形成健康的世界观和人生观。

2、按学校要求检查督促落实学生的作业规范性，帮助学生改进学习的不良习惯，形成健康的学习心理，掌握良好的学习方法。

3、深入寝、教室、食堂，注重学生日常行为规范的教育，使学生养成良好的行为习惯。

四、与家长保持正常、经常化的沟通，力争家长的配合，共同管理好学生。

做好家访工作，密切与家长的联系。向家长汇报学生在校情况，同时也向家长了解学生的校外活动，使家长与教师共同参与对学生的教育工作，让学生更好地健康成长。

[工作日历]

月份及主要工作内容

9月份

1、制定班主任工作计划和班级公约；2、加强学生之间的相互了解；3、总结假期社会实践活动。

1、严格校卡管理2、整顿仪容仪表3、民主选举班委会；

1、班旗、班徽设计，增强班级荣誉感；2、庆祝教师节；3、班规制定和实施

1、月度学习、纪律、习惯个人总结；2、班干部一月工作总结；3、月考；

10月份

1、庆祝国庆活动；2、学生思想动态的调查；3、心理健康教育、安全教育；

1、班干部、科代表会议；2、教师、科代表联席会；

1、家访；2、开展班容班貌检查，住宿生会议；

1、班干部工作一月小结；2、学生学习的查缺补漏；

11月份

1、校田径运动会动员会；

1、校田径运动会动员会总结表彰；

1、期中考试动员期中小结；2、班干部、科代表会议；

1、期中考试总结表彰；2、学生学习方法交流；3、月度学习、生活、思想小结；

12月份

1、班干部会议和中段总结；

1、心理健康教育检查；

1、筹备“奔向2008”越野长跑活动；

1、庆祝元旦活动；2、月度学习、生活、思想小结；

1月

1、期末复习和考试新晨

1、考前心理辅导与考风考纪教育

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算起来，这已经是本部门近五年来第三位婚姻“走麦城”的HR了。看着强作笑颜的小倩，笔者不能不感慨，这些专业HR们在能力和学识上都堪称优秀，但他们一边在职场上挥洒自如、笑傲江湖，一边却在婚姻、家庭生活上触礁停船。究其原因，终究逃不出寻常人家的鸡毛蒜皮、零零碎碎——他控诉她只顾工作不顾家，她嫌弃他只重自我不体贴；他讨厌她个性好强不示弱，她鄙夷他自甘平庸不进取……任何细节琐事，都有可能成为压垮婚姻的最后一根稻草。笔者在替他们感到惋惜的同时，也想提出一点建议：其实，经营婚姻与治理企业何尝没有共性？作为人力资源工作者，不妨以专业的思维来看待婚姻。当复杂的婚姻问题转换成“企业模式”，问题也不外乎法人治理结构、战略规划、绩效管控等。熟悉的场景、似曾相识的情节，相信“换位”后的HR们会在处理婚姻、家庭问题时更加游刃有余。

结婚成家——法人治理结构

婚姻使两个独立的个体找到交点，可以说，从登记结婚那天起，家庭这个“股份制企业”便开始了运营。此时首要的工作就是明确产权结构、战略规划和机构设计。

二位“股东”首先要想清楚，“公司”是否有必要增加新的股东——双方的父母，而这通常要视企业文化而定。如果增加，新股东的职责、行使决策权的范围等都应提前规划和说明；也可以考虑让他们进入“监事会”，充当“言官”，赋予其一定的纠偏职能。父母是股东还是监事，是否担任其他职务，参与“公司”日常管理和经营……都必须一一明晰，这对于家庭能否和谐运转至关重要。目前，许多独生子女在婚姻中过分倚赖父母，如果未将这些因素进行明确的定位，双方父母无限制地干预“企业”管理，由此造成婆媳失和、翁婿不睦、夫妻冷战等，直至矛盾升级才被迫进行结构调整——要么是小夫妻或老夫妇一方搬出去单过，要么不得不“注销公司”，以离婚的方式“终止协议”。当然，表面上看，终止协议似乎一劳永逸地解决了争端，但杀出重围后的股东也付出了企业倒闭、心力交瘁的沉重代价。

切记，我们都是自己婚姻的“股东”，为了杜绝企业走上穷途末路，在涉及重大决策和重要信息传达时，一定要及时应对，保持信息畅通。对于家庭中的重大开支，买房、买车等重要决策，双方一定要互相商讨、共同决策。若一方常以“你看着办吧”随意推脱、置身事外，久而久之，必定从股东身份沦为旁观者，甚至被淘汰出局。

生活规划——企业愿景和战略

企业产权明晰后，股东们就要考虑企业发展愿景和战略规划。说到底，婚姻的终极目标无非是生活愉悦。很多小夫妻在结婚伊始也如企业初创一样，对未来满怀憧憬，充满激情和动力。但随着时过境迁，生活渐渐归于平淡，或是在实现目标的过程中，或是在实现了短期目标后，他们渐渐忘记最初的梦想和愿景。于是就出现男人换房换车换老婆，女人拉眼皮拉肚皮等等。静下心想想，实现梦想的过程多么艰辛，但这一切的艰辛不都是为了最初的愿景——使人生活愉悦和幸福吗？这才是婚姻的根本，而很多人往往忽略了这一点，在度过三年磨合、七年之痒后渐行渐远，直至分道扬镳。

说到战略规划，对于家庭这个企业来说，三年内生育、五年内买车、十年内买房等都属战略规划范畴。很多小家庭无论是长期战略或中期战略，实现起来都有条不紊，远比真实企业中“人力资源理念天上飞，管理行为地上爬，战略总在空中飘”的情况来得

踏实有效。或许这应该得益于大多数女性是天生的理财高手，她们擅长盘算家庭的收益和投资，谈笑间就将HR的战略落地发挥得淋漓尽致。

谈及此，笔者不得不多说一句。在战略执行的具体操作上，夫妻双方尽可以精打细算，但为了买房买车勒紧裤带过日子，甚至因为对方花费超支而发生“战争”，这实在没有必要。对于战略落实的细节，二位股东完全可以平心静气、促膝而谈，正如企业中的HR在遭遇意见分歧时一样，很多情形下，不过是谁先放低姿态妥协而已。

感情维护——绩效和薪酬管理

企业的长期绩效源于战略规划系统，短期绩效则源于绩效管理系统。短期绩效的产生更多地依赖绩效激励，而在绩效激励中，精神激励是最有创造价值的——被认可本身就是一种能力的体现。套用到婚姻当中，夫妻双方对彼此多一些关爱和疼惜，多看对方优点，少挑对方毛病，这既有利于感情保鲜，又能为家庭创造更多的效益，可谓一举两得。

至于绩效考核这个始终让HR头痛的课题，可以试着引入平衡计分卡等管理工具；在指标设计上，采用“青蛙效应”。当然，前提是，不要急于取得立竿见影的效果。

为防止考核达不到预期效果或出现反弹，基于战略因素的考虑，建议指标及权重如下：

1.财务指标（权重40%）：

月度资金回笼率不得低于95%，即工资必须全部上缴，由财务总监统一调配，按需要划拨使用。

月度消费预算控制率不得高于15%（个人月度工资收益的80%为月度消费预算）。

月度预算外资金增加率不低于3%。作为月度绩效，鼓励男股东兼职，月度预算外资金每增加一个百分点，可给予其0.6%的奖励。

2.内部流程指标 （权重30%）：

坚持重大事项一票否决制。凡大事、要事，男、女股东要坚持先向对方汇报，禁止越级直接汇报给各自父母。

月度缺勤率低于20%。作为股东，每月必须抽出固定时间陪伴家人，进行家务劳动，具体次数可经由商谈确定，但通常每月各自做饭不低于8次，洗衣不低于4次，打扫卫生不低于4次，每天确保有一人负责接送孩子上下学，方有可能保证缺勤率低于20%。

3.客户类指标（权重20%）：

老客户回访率不低于90%。可将双方父母视为老客户，每月必须回家探望不低于3次，电话问候每周不少于4次；与父母同住的可以邀请父母外出就餐或送礼物。

感情呵护率不低于80%。男股东需谨记各类重大节日、纪念日，每月保证陪女股东进行“商务考察”——逛商场不低于3次；女股东需牢记男股东父母生日、重大纪念日，在男股东无暇做“客户回访”时，主动代为回访，搞好良性沟通。

4.学习成长类指标（10%）：

月度培训参加率不低于90%。每月保证参加各类形式的婚姻辅导课2次，婴儿家庭教育3次，自身专业进修课5次，以保持自身在市场上的竞争力。

在考核结构设计方面，实行月度考核、月度述职、季度总结、年度奖励的办法；针对考核结果，可以采取激励为主、惩罚为辅的手段，尽可能不使用末位淘汰制。具体标准如下：

A.优秀（95分以上） B.良好（75-94分）

C.合格（60-74分） D.需改进（30-59分）

E.亟需改进（30分以下）

对于上述A、B、C、D四项，“企业”可以根据自己的文化特色、瞄准战略，设计相关的奖惩办法。对于处在E类分值，即30分以下的股东，至少说明了两个问题：第一，此人在市场上缺乏竞争力；第二，他/她在缺少经济价值和市场竞争力的同时，对另一位共组企业的股东也缺少起码的关爱之心。当该分值连续出现13次以上时，其合作股东就有必要及早准备后备人才梯队建设计划；若两年内累计考核达到17次仍无改善，对于这样的股东，企业恐怕只能实行末位淘汰制了。

篇10

目前，成都铁路局为做到运输、施工两兼顾，确保行车、人身和施工安全，采用天窗修管理制度。其原则是“行车不施工，施工不行车”。

引言：我们先来了解一些基本知识。天窗是指列车运行图中不铺画列车运行线或调整、抽减列车运行线为施工和维修作业预留的时间，按用途分为施工天窗和维修天窗。施工和维修最根本的区别在于维修作业前不需限速，结束后须达到正常放行列车条件，并且在维修天窗时间内能完成的项目。

关键词：铁路建设天窗修管理制度

中图分类号： F530 文献标识码： A

为强化天窗修的管理，成都铁路局成立了天窗修领导小组，由主管运输、工电、安全副局长任组长，运输处负责人任副组长，工务处、电务处、供电处、建设处、土房处、车辆处、安监室、总工室、调度所负责人担任成员，对全局天窗修工作进行组织领导。天窗修领导小组下设天窗修管理办公室（以下简称天窗办），由运输处、工务处、电务处、供电处、调度所等部门抽调专职人员合署办公。其主要职责：负责根据路局月度施工计划，最大化综合利用天窗，审批维修周计划和施工、维修日计划，汇总分析每日天窗修各项指标，按规定提供天窗兑现率、利用率等指标考核资料，定期组织天窗修工作分析、总结，不断提高天窗修工作质量。

天窗修管理制度在成都铁路局通过一年多的实施，基本解决了运输和施工维修作业的矛盾，现在，我们通过吸取教训，总结好的经验，梳理细节，补充及完善了天窗修的管理制度，只要我们按照以下的规定、要求，就能搞好天窗修。

一、在天窗修管理中，首先要全面掌握施工维修需求，做到有的放矢，以便合理安排。因此，路局有年度轮廓施工计划、月度施工计划、施工日计划和维修计划。路局运输处负责组织编制路局年度轮廓施工计划、月度施工计划；天窗办负责审批施工、维修日计划。

计划由施工单位及路局各站段编制。在不影响运输生产的前提下，首先是根据施工和维修作业需求来编制计划，尽可能满足需求，能综合利用的考虑综合利用，不能综合利用的根据性质和影响程度来决定先后，一般来说施工优先，维修次之。路局各部门之间的维修原则上按照工务、供电、电务等依次安排计划。

施工单位及站段根据施工维修作业需要在编制计划时，一定要了解作业项目，根据作业特点掌握作业时间及注意事项，有无在同一地点其他单位的施工维修项目，可否综合利用?各种资料需要如实填写，不到遗漏。在编制维修计划中最容易出现的问题就是：结合部的计划冲突。这就需要在做局交界处、段交界处、车间交界处的计划时要咨询和协商相邻单位。

施工维修作业编制完成后，必须按照规定的时间节点提报，如果迟报、延报会造成施工维修计划无法实施，也可能造成审核人员忙碌紧张，计划出错，出现严重问题。

提报计划的时间节点在成都铁路局80号文件中有明确的规定。对于施工单位及路局各站段，月度施工计划提报的时间节点：施工单位应于每月10日前将经车务段（直属站）审核后的次月施工计划申请上报路局主管业务处室；施工日计划提报的时间节点：施工单位于施工前3日16:00前将施工日计划申请报路局主管业务处室；维修日计划提报的时间节点：设备管理单位于维修作业前3日向路局主管业务处室提报计划申请。

由于计划变更、临时施工及因特殊原因需临时增加维修作业时（应急修），在不与其他施工及维修作业产生冲突的前提下，按照规定由提报审核后，报天窗办审批，下达调度所实施。

三、计划的审核，这是一个关键环节，由天窗办人员执行。要求对本专业知识相当熟悉，审核计划时严格把关，有高度的责任心。严禁有问题的计划流出。在审批过程中，给站段指出计划出现的问题，规范计划的标准格式，用语等，同时每条计划逐一核对，尽量减少错误。在检查中应注意以下几点：

1.检查是否有月计划、补充月计划，或临时计划（电报）等，是否与月计划等内容吻合？

2.检查施工项目是否与施工内容一致？施工地点里程、施工项目里程、限速及行车方式里程三者是否吻合？施工内容是否有误？

3.检查计划有无冲突，可否综合利用？由于时间关系，需要重新综合的计划要立即通知相关单位合并，并认真检查。

4.重点检查行车调度揭示命令，路用列车开行情况等。

四、做好各环节的监督工作，通过天窗修报表评判天窗修的工作成效。充分发挥好站段、天窗办、调度所的部门职能作用。

我们可以通过按时提报的天窗修报表，检查天窗修执行情况。对天窗修执行部门进行监督检查。天窗修报表分为：日报、周报、月报。天窗修报表全面反映天窗修计划的提报、计划的审批及计划的兑现情况。找出各环节中影响完成的原因，对症下药，分析责任，尽可能的提高天窗利用率。在天窗修报表中我们应注意以下几点：

1.计划提报率的卡控。计划提报率是实际提报计划条数除以天窗需求班组总数，它反映车间班组提报计划的情况。各站段可以此检查各车间班组天窗执行情况，得到一个相对准确的天窗需求数量。原则上一个班组每月至少有不低于20次的维修天窗，除去节假日大约就是1天1条维修计划，考虑以下几种情况：双线地段一个班组可能两条计划；两个班组及以上合并一条计划；班组轮休，调休等。因此计划提报率不好掌握，但应维持在一个相对稳定的水平，所以计划提报率由各站段具体把关。

2.计划审批率的卡控。计划审批率是正式计划条数除以实际提报计划条数，它反映站段提报计划的情况有审批未通过的原因。原因有很多，譬如，计划有误；本单位之间的计划冲突；本单位与其他单位冲突等都可能造成计划审批不通过，这项工作由天窗办具体负责。

3.计划兑现率的卡控。计划下达后，因列车晚点、临时开行重点列车、车流调整等运输组织原因及设备故障、灾害、事故等突发性因素影响，调度所无法组织施工计划兑现或施工维修单位因恶劣天气、机械故障等自行取消的。这些由调度所负责，直接反映计划的兑现情况。