医药公司销售季度总结范文

导语：如何才能写好一篇医药公司销售季度总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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那么2010年第三终端到底有什么样的变化和趋势，笔者都过走访、与业内人士交流以及分析判断，总结出第三终端的以下新趋势。

一、市场扩容，格局与营销策略发生根本性转变

新医改将使自由竞争的第三终端市场变成行政化、政府垄断的第三终端市场。市场格局、市场主体、营销模式、营销方法都将发生根本性改变。

以前的医药市场卖药方向就两个，一是卖给医生，主要是第一终端市场，第二是卖给消费者，即连锁药店零售和农村第三终端市场，以前的第三终端市场是自由竞争的市场经济下的药品市场。市场化士其本质。第三终端客户散乱小是普遍现象，且购进渠道混乱无序，主要原因是终端客户自主决定购买士气特点。这与未来几年的第三终端市场，将有本质的区别，随着最近两年新医改的强力推进，政府举办、政府补贴、政府买单的基层医疗市场的药物销售将行政化，第三终端的药物购进渠道将是政府管控，即所有产品必须实施统招统配的购进模式，终端适应这一模式，就可以销售零差率带来的客流量，你就能享受政府对于基层医疗机构的补贴。

新医改对制药企业的第三终端营销，首先带来的是营销模式的变革，工业在覆盖渠道的选择上，不再能绕开具有政府招标采购配送资格的医药商业公司，原来自由灵活的商业公司及其覆盖方式将不复存在。其次是第三终端的人员模式也要发生根本的改变：首先是大规模的人员模式可能无效了，招投标则上升到前所未有的高度，你必须先先中标，否则，基层医疗机构你就没有准入资格。

总之，未来第三终端市场是政府买单的行政化市场。

二、医药公司将成为第三终端的营销主体。

第三终端的营销主体，以前是各级各类制药企业。他们以各自选择一个医药公司作为依托，进行第三终端的开拓工作。但是新医下基药目录产品的产品配送。不是所有公司都有资格，只有政府认定的医药公司，才有资格做药品配送。因此很自认，医药公司就将成为第三终端开拓的主体。以后没有向第三终端配送资格的医药，将无法生存，面临新的定位和转型问题。

以前的第三终端竞争，基本是拼价格和服务，但在今后的相当一段时间内，则是拼准入资格和实力。首先你要取得政府的配送资格。且各地政府取得配送资格的方式、方法、标准都不一样。其次医药公司要拼配送和资金实力，你必须经得起一些基层医疗机构，尤其是乡镇卫生院以及医疗机构的拖欠款，短则半年，长可无期的回款周期，你还得保证配送的及时性和品种的供给保证率。否则就会被淘汰出局。目前湖南省就是采取这种方法。先允许你做配送，在这个过程中，达不到要求的，则慢慢淘汰。再比如四川省成都的基药配送，相关政府部门选定科伦医贸、上海医药、国药控股等三家进行PK，其实就是要求你在最低中标价上面，还能让出多少利。这对医药流通企业是个巨大的考验。因为政府的资金什么时候到位只有天知道。且你与天斗可以，与地斗可以，就是不能和政府斗。

三、两类医药公司将取得第三终端的渠道优势

目前全国除了六个省外，其余各省都开始了基药目录内产品的不同程度和比例的强制使用工作，使用比例在不同的医疗机构不一，由于基药目录内产品在基层医疗单位采取的是统招统配。且能取得基药目录配送资格的医药商业公司也就两大类，一是具有政府背景的医药商业公司，二是实力雄厚的大型民营医药商业公司。因此对第三终端的覆盖和配送，各医药生产企业必须紧跟各地招标工作和根据当地政府确定的配送医药商业公司，选择好自己欲合作的医药商业公司

同时，还必须要密切关注各省各地变通的两票制下，选择的分配送商。这样你的产品分销覆盖才没有问题。

就是说，你在选择渠道策略时，也得关注一下非基药目录内的纯销配送商。尤其是你的产品没有中标，就得把目光从政府选定的医药商业公司移开，选择有实力、观念先进且终端网络齐备、配送能力强的民营医药商业公司。

四、产品品类分化是第三终端的又一大变化

今后一段时间，第三终端的产品品类结构，可能是这样一种状况。

政府买单的品类

基药目录内产品和新农合目录内产品。即政府买单的基层医疗市场，基本上是国家规定享受新农合报销一定比例的产品。

非政府买单的品类。

第三终端实际上是典型的以药养医。在乡镇卫生院和村卫生室，医生和医院的主要收入就是药费收入，农村卫生室出诊基本都是免费的，乡医的收入全部来自卖药的收入，以药养医目前是难以改变的，如果国家政策的零差率地方政府补偿不到位，那么基层医疗机构还是得靠卖非基药目录内的产品盈利，或者销售不是中标企业的产品，依靠这些企业的额外补偿解决利益和经费问题。

保健品和器械品类：由于中国县、镇、乡的工厂职工和县镇乡公务员和教师等退休后，还得回到农村养老。他们是有购买力的群体，对保健和小型医疗器械的需求是现实需求，且由于他们和城市人群相比不懂医药，都会相信乡村医生和医药会销模式的影响，而购买不少保健品。

五、个代--第三终端市场营销的生力军

在城市第二终端，个体商已经基本退出历史舞台或者接近退出历史舞台。但是在农村，以面包车、摩托车队伍为主的个代队伍，通过品种挂靠的方式，以医药公司的名义，进行第三终端的产品销售，由于商业公司配送成本远远高于个代营运成本，因此个代还在以走村串巷的方式销售者自己或者一些公司的品种。他们会直接配送产品到终端客户手中。

而且他们有些成立了公司，还在4月25日的63届药交会上，成立了中小商联盟。一些没有销售队伍产品价差空间尚可的制药企业，选择这些个代销售产品也是不错的选择。

六、医药工业的第三终端营销新趋势

1、先要解决四大营销难题

首先，必须解决准入问题，这是原来没有的问题。由于现在的第三终端市政府买单，政府买单意味着花最少的钱，用最基本的药物，解决穷人看病难看病贵的问题。这样，招投标将是必然和长久的选择，因此工业企业做第三终端的第一大问题就是先得进行系统的政府公关，进入基药目录和新农合目录。

第二个难题是基药目录内产品政府以省级为单位的统招统配问题，即你的产品必须参与各级政府的招标，但是招标进入后选择配送商是第二个人难题，因为政府指定的配送不止一家。

第三各难题是竞标问题：招标目前较乱，指标的同质化产品较多，比如湖北有朋友说：“此次湖北省实行基本用药目录招标，原本以为会给我们的销售压力带来契机，可是当招标结果出来以后，发现竞品的数量反而较以前还有所增加，每个品种基本上会有不低于10个厂家参与其中，压力甚至会超过以前，不知道是本次招标是救活一些小企业还是限制了大企业。”因此笔者以为招标只是竞争准入资格而已，销售竞争还在中标后。

第四各难题是动销问题，包括配送商的选择激励、自己人员队伍的配置激励、乡村医生的培训一年激励可能都得展开，唯有如此才能动销。

2、紧跟政策形势、及时调整自己的影响模式

重新界定营销组织结构，设立三大部门

一是政府事务部、二是招投标办公室或者是招投标部。三是商务团队，负责选择配送商业公司、服务商业公司、公关商业公司。以便商业公司在众多的配送产品中选择你的产品而不是竞争对手的产品。

紧跟各地医药政策变化趋势，主动适应之

药品营销与食品保健品化妆品营销不同，是受政策影响很大的行业。由于我国南北、东西发展差距较大，一个省内发展也很不均衡，各地方的财力有限，加上对政策的理解不一。因此推动新医改中药品政策将会是千差万别的。因此必须高度敏感，紧跟各地政策走向与变化。

将占第三终端

抢占第三终端的有两层含义：

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关键词：两微一端；中医药文化；发展

1 中医药文化传播的意义与必要性

拥有3500年发展历史的中医药也叫汉族医药，是吸收了我国汉族及藏族、苗族、等少数民族优秀医药学理论，在结合中医预防治疗经验基础上形成的东方医学体系。它拥有世界传统医学上最系统的理论体系、最丰富的内涵以及最广泛的应用，曾为中华民族的繁衍昌盛做出过重大贡献。在现代医学和生命科学高度发展的今天，中医药运用阴阳互动的平衡观、脏腑经络的整体观、三因治宜的辩证观领悟出了现代生命科学的真谛，不仅在疾病的预防控制上，而且在提高人类健康指数上都做出了巨大贡献。中医药从未停止其探索的步伐，在糖尿病、冠心病等现代生活疾病，中医运用其独特的治疗手段 都取得了可喜的进展。

2“两微一端”下中医药文化传播现状

2.1“两微一端”环境下中医药发展现状

“两微一端”下中医药文化的宣传主要有三大载体――微博、微信、新闻头条客户端，在科学技术的支持下三种媒介发展迅猛，并形成了一定的规模。根据官方的数据，截止2016年一季度末，微博月活跃用户达到2.61亿，而微信的活跃用户达到5.49亿，附带面超过200多个国家，同时使用语言超过了20多种。而新闻客户端的发展也不错，其中今日头条客户端，目前用户已超过5亿，同时单用户使用时长超过65分钟。三大新媒体技术的发展为中医药文化传播提供了广阔的平台和有力的技术支持。“两微一端”独特的发展优势为中医药产业的发展与转型带来了希望与生机。

借助新媒体这个“两微一端”平台，我国的中医药产业也得到了新的发展。一方面企业发展了新的产业模式，形成了新的产业结构。如康美药业近年率先结合“互联网+”，以中药饮片生产为核心，全面打造“大健康+大平台+大数据+大服务”体系的“互联网+中医药全产业链”，成功地在全国多个省份推行网络医院等多形式的网络销售平台，走出了一条新型企业发展之路[1]。另一方面，在对外宣传方面也有了更广阔的平台，提高了企业的知名度。作为我国最大的民营医药企业的九州通医药集团在我国医药行业排名第四，同时也是湖北省最大的民营企业。从2016年开设电商平台，并且开设了“药急送”业务的微信平台轻资产模式，优秀的产品搭载“两微一端”技术，企业不但扩大了知名度，而且迎来市场的再次发展。但是最需要也是最适合中医药文化产业的传播，没有搭上这个快速的列车。

2.2“两微一端”下中医药文化传播存在的问题

“两微一端”同时兼备了文字、声音、视频等多种传播功能，打破了传统媒体技术物理上的障碍，以其强大的交互性，广阔的传播性和及时的互动性，起到了拓宽中医文化的传播渠道、扩大中医文化传播的受众面和提升中医文化传播效果的作用。然而，中医药文化“两微一端”环境下的传播还存在许多不容忽视的现实问题。以微信公众号为例，这次调查了十家知名中医药企业的中医药文化推广公众号，他们存在的问题如下：

1.受众人群定位不准确，传播过于盲目

在微博、微信和新闻客户端上尤其是在微博与新闻客户端上，确实存在一些关于中医药文化的信息，但是其消息的推送过于盲目，未能根据人群的年龄、受教育程度等作出有意义的消息推送，结果就是对中医药文化化感兴趣的人群看不到，而不感兴趣的人整日被推送的中医药文化知识所烦扰，消息的推送没意义也没价值。除了千金药业这个专注做女性健康产品的企业外，访问其他企业官方公众号并未发现什么针对不同人群需求的消息的分类。

2.中医药信息良莠不齐[2]

“两微一端”上出现的中医药信息来源千差万别，有的来源于专业的医师，中医药产品销售人员，但是有不少来自病患，这种现象在新闻客户端上尤为凸显，这些消息鱼龙混杂，权威性不足，可信度较低，不能满足人群对专业的中医文化需要。如在微博和新闻客户端上的“每天八杯水”的问题，同一平台出现的不同文章对这个八杯水的定义就不尽相同。

3.传播力度不够，未能形成完整的传播体系

新媒体下的中医药文化的传播往往体现了分散性、偶然性的特点，大多数是消息者心血来潮的产物，在传播形式内容上不固定，更别提完整的传播体系。这种“打一枪换一个地方”或者成为“三天打鱼两天晒网”的传播方式，很难有长远的发展。

4.传播形式过于局限，未能充分利用新媒体的优势

新媒体结合了音频、视频，是多元化的传播媒介[3]。但在中医文化的传播上，未能充分利用新媒体的多元化，绝大多数都还是利用“两微一端”平台，依然采用传统媒体的传播手段，采用文字的传播方式，如在调查中的10家企业的官方公众号，只有华润三九一家公司引入视频元素介绍中医药知识，占总数的十分之一，新媒体下延续传统媒体的宣传模式这是相当落后的，也是对“两微一端”的极大浪费。

5.互动性不足

新媒体以其强大的互动性著称，然而“两微一端”下中医药文化的传播过程中，真正体现到互动性的也仅仅是对文章的转发、点赞以及极少数的评论，关注有余，互动不足。而在这10家中医药公司中，在微信公众号的模块上体现“互动”两字或是体现出互动意味的有7家公司，但是他们所谓的互动要么是像修正制药的企业宣传，要么是像同仁堂健康频道的产品或门店介绍，真正做到开设中医药治疗及中医药功效探讨区域，实现人群线上讨论的一个也没有，结果不尽人意。

3“两微一端”为中医药文化传播带来的机遇挑战及建议

3.1“两微一端”为中医药文化传播带来的机遇

“两微一端”技术给中医药文化的传播带来了巨大的发展机遇。一方面，“两微一端”技术为中医药文化的传播提供了广阔的平台。微博微信，以及各种各样的新闻客户端占据了人们娱乐生活的大部分，其中今日头条客户端的单用户每日平均浏览时间就达到了65分钟，这为中医药文化的传播提供了一个极其广阔的传播环境及极其庞大的受众范围[4]。其二，“两微一端”多元化的传播是高效的，共享的。这些特点大大加速了信息的传播速度。相比之下，同等时间内信息传播的范围会更广，覆盖面机会更大，那么传播效果就会越好。其三，“两微一端”在中医药文化传播中带来了更多的互动性。传统媒体的传播方式下，大众获得信息都是被动的，而在“两微一端”下信息的流向是双向的，大众具有选择权和主动权，这大大加强了公民的参与感。

3.2“两微一端”为中医药文化传播带来的挑战

“两微一端”在带来巨大的传播优势的同时，也存在一些亟待解决的问题。“两微一端”虽然不能遍布全球各个角落，但他的传播范围相对传统媒介来说，根本不是问题。其传播中的最大缺陷就是信息传播的严密问题。主要体现在三方面：一传播的来源――新媒体下的信息传播者科学素养参差不齐。二传播内容中伪科学现象，如虚假的科技报道与夸大的产品疗效。三传播信息的监管体系不健全。三个方面层层递进，环环相扣，这必然导致中医药文化传播过程中的科学性、权威性得不到保证，连中医药文化的正确性都得不到保证，那何谈弘扬。

3.3“两微一端”在中医药文化传播中的建议

以微信公众号为例，基于对白云山潘高寿药业股份有限公司等10家知名中医药公司的以中医药知识传播为目的的官方公众号，对“两微一端”下中医药文化传播提出如下的一些建议与意见：

1.信息来源准确性

中医药文化产业要想在“两微一端”环境下得到长远发展，就必须完善其传播体系，建立一个全方位多层次的中医药文化传播体系。源头信息的把握是中医药文化能否弘扬，中医药产业能否发展的基础。针对新媒体下中医药文化知识鱼龙混杂的情况，我们必须做好信息来源这第一步。新媒体信息工作人员经验不足这是事实，但我们不乏高中医药文化素养的人员、各大经方验方研究机构的工作人员、各个中医院的医疗卫生工作人员，以及各大中医药高校的中医学教师与学生，他们都具有专业的中医学文化素养，发动起他们，建立像传统媒体的报纸书刊的网上征文体系，征集中医药话题的视频、文字等，这就自然而然的保证了信息来源的科学性，权威性。这一点，中国中药杂志和千金药业的官方公众平台做得就不错，他们开展了微信投稿功能，一旦征用就有相等的回报，这大大激发了大家写作的积极性，同时也保障了中医药素材信息的来源。

2.信息传播渠道多样化

发掘“两微一端”文化传播特点与中医药文化传播需求的相通点，寻求中医药文化“两微一端”环境下的传播渠道。新媒体下信息传播为碎片化，注重舆论炒作，这与中医药文化的严谨性相悖，用哲学思想考虑事物之间的联系，寻求二者相适应的部分，走一条可持续发展的“两微一端”中医药文化发展之路。例如，白云山潘高寿公司就在其官方微信平台上推出了一款战霾小游戏，以跑酷的游戏方式引入最新的雾霾话题，在游戏跑道中加入口罩、梨、咽喉糖、枇杷膏等防霾必需品，达到了让人眼前一亮的效果，同时达到了寓教于乐的宣传效果。

3.信息展示模块化

打破常规，走创新型文化传播之路。纵观当下，不管是“两微一端”平台下还是在各大中医药网站上，体现出创新的极少，很多都未能建有体现中医的特色板块，即便是做得比较好的《养生堂》公众号也是按照媒体传播模式仅仅分为视频、文字板块，而不是按照中医特色诊断方式开设模块，如开设针灸模块、刮痧模块、日常中医妙用模块等。用新媒体的思想发展中医药文化事业，融入新媒体元素，如可以在一个中药公司的官方公众号上开发中医药小游戏，寓教于乐，在欢乐中潜移默化的传播中医药文化知识。如中医与开心消消乐的结合。

4.信息精准投放人群

准确定位文化消费人群，针对性的加强互动性。利用数据分析技术，根据网络搜索数据按需求向搜索人群推送不同中医药信息，而不是采用无差别的信息推送方式。针对互动性不足的情况，可以根据年龄、中医药文化素养的高低开设不同的讨论交流平台，允许大家讨论，增加中医药的话题性。千金药业一直致力于保护女性健康，这点在其微信平台上也得到了充分的证明，在其“闺蜜课堂”的小模块中，引入了“情感说说”、“健康咨询”、“职场技能”、“生活知识”四个子模块，从情感、职场、健康等方面全面呵护女性健康，精准的定位，很能讨得女性欢心。千金药业在人群定位上为行业树立起一块模板。

4 总结

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2005年7月4日至9日，药品营销公司隆重举行了2005年上半年工作总结及培训会议，集团总裁、营销总监、各总经理助理、各办事处经理、新员工和公司内勤部门经理及相关人员60余人出席了会议。

在药品营销公司半年工作总结报告会中，黄总指出，上半年药品营销公司健全了内部组织与制度，运作越来越独立，部门职责更清楚，下一步运营更加规范。截止6月30日，药品营销公司成立了28个办事处，销售队伍扩大到58人，但是目前销售队伍较年轻，整体经验不足，销售人员的业务知识、技能、社会阅历等都有待提高，公司将会给予支持，加强教育、培训，以提高销售队伍的整体水平。黄总还明确指出公司下一步的发展战略方向，强调办事处管理模式、职能与办事处经理职责的转变，保证团队发展。

会上，内勤各部门以幻灯片形式汇报六月工作总结及上半年工作总结，以黄总的要求“以数字为导向、以市场为中心、以客户为中心、以销售为中心”为宗旨，从销售、客户以及市场“四率”几个方面，用数据的方式分析各省区的工作情况，指出优势与不足。外勤汇报半年以来的销售工作情况、进展以及下一步的工作开展计划，并且采取“问答”方式，外勤人员提出存在的问题，杨总逐一给予明确答复。通过总结报告，充分达到内、外勤工作透明化、程序化的效果，同时使内、外勤之间的工作得以互相理解，为今后的沟通、协作奠定良好的基础。

员工培训通过自组和外聘老师相结合的培训方式，特聘请北京凯文金管理顾问公司讲师周诚忠老师进行培训。整个培训围绕着提升办事处经理管理能力、执行力、营销技巧、产品知识等方面内容进行培训和交流，全面提高公司各办事处经理的营销能力，完善各办事处的管理模式。

会议最后，经全体参会人员公开投票选举的方式，评选出半年度优秀员工，并对评选出的优秀员工以及第一季度、第二季度综合考核第一名至第五名的员工进行了表彰。

黄总对药品营销公司下一步工作提出要求：要深度营销，根据公司产品特点，向二级、三级市场推进。对产品合理定位，组成产品群，同时细分市场、细分产品，销售不走单一路线，慢慢渗透到终端，更贴近终端市场，下半年将启动OTC市场。加强团队建设，使我们的员工队伍更有战斗力、凝聚力，员工要适应企业文化，与公司共同发展，共同进步！

/News_Detail.asp?id=171

回答者：onlylose-总监八级2-615:48

其他回答

共2条

把你工作职责和你所做的情况结何在一起，相比较一下，那些完成的很好，那些没有完成的。。。

回答者：dai9521-见习魔法师二级2-614:39

2006年上半年，在市委、市政府和省局的正确领导下，我局始终坚持以科学发展观统揽全市食品药品监管工作，全面贯彻落实省食品药品监管工作会议和市委五届十一次全会精神，围绕我市“争先进位、率先崛起”的目标，把保障群众饮食用药安全作为中心任务，深入开展食品药品安全专项整治工作，继续强化药品市场监管，大力推进机关效能建设，确保了广大人民群众饮食用药安全有效。

一、趁势而上，切实发挥食品安全“抓手”作用

半年来，我们继续认真贯彻《关于进一步加强食品安全工作的决定》，抓住重点工作任务，落实工作措施，务求实际效果，不断提高综合监管能力，提升组织协调水平，使我市的食品安全状况出现持续好转局面。

一是组织召开食品安全协调委员会会议。组织召开了两次市食品安全协调委员会会议，总结回顾了2005年全市食品安全工作，并就2006年全市食品安全工作作了分析部署。版权所有

二是出台各项工作制度并扎实开展市场整治。我们先后制定了《##市食品安全监管信息管理办法》、《##市食品安全信息报送制度》以及各重大节假日的整治通知等文件，市政府出台了《##市食品安全事故应急预案》。按照国务院、省、市政府部署，我们制定了《##市食品安全专项整治工作方案》，先后牵头组织农业、质监、工商、卫生等职能部门开展了元旦、春节、“五一”等一系列食品安全专项检查和整治，尤其突出了对农村儿童食品的整治，根据##市长的批示精神，结合我局、工商、卫生、教育等九个单位专题调研结果，制定了《##市农村儿童食品安全专项整治方案》，从6月1日开始，对农村儿童食品安全进行为期3个月的专项整治行动，取得了较好的成效。6月初，根据省局《关于组织开展劣质奶粉核查的紧急通知》的要求，我们高度重视，立即将《通知》精神下发各相关部门，并组织协调工商、卫生等部门，紧急核查“东方牌”劣质奶粉。

三是认真开展自评及迎评工作。为科学评价我市食品放心工程成果，市食品安全协调委员会办公室制定了《##市食品放心工程量化考评实施细则》及量化考评标准，对各部门实施版权所有食品放心工程情况进行了检查和综合评价，为迎评工作打下坚实基础。今年1月份，顺利通过省食品放心工程综合评价组检查，我市的食品安全工作走在全省前列。

四是对市食品安全协调委员会成员单位进行考核。3月份，市食品安全协调委员会会同目标办对全市21家食品安全协调委员会成员单位进行了考核，通过听汇报、看资料、查记录、查案卷、实地察看等形式，全面了解各成员单位食品安全目标责任制落实情况，并及时将考核结果反馈。各县区政府和各职能部门都高度重视食品安全目标考核，极大地提升了食品安全责任目标考核的效能。

二、打假治劣，切实加大药品市场监管力度

药品监管是食品药品监管部门工作中的重中之重，半年来，我们坚持以整顿和规范药品市场秩序为目的，始终保持打假治劣的高压态势，突出“四抓”，取得可喜成效。

一是抓整治。我们先后开展了药品包装说明书、疫苗质量、医疗机构用药用械、“齐二药”、鱼腥草注射剂、a型肉毒素等多项专项检查。“齐二药”假药事件发生后，我们高度重视，认真做好核查工作，并坚决做到“三个不准”：一是对“齐二药”生产药品进行全面清查，不准有疏漏；二是对“齐二药”生产药品进行有效控制，不准再使用；三是对一旦确定是假药的，要进行彻底处理，不准出现伤害事故。在一个多月的核查中，共查封扣押9个品种、共计13169支“齐二药”生产药品，未发现国家局公布的12个批次、5个品种的“齐二药”假药。除此之外，我们对药品生产企业和医院制剂室开展了从原辅料到产成品的全面检查。进一步加强与公安联合打假的工作机制，制定了《联合开展打击制售假劣药品医疗器械违法犯罪活动的若干工作规范》。上半年，共出动执法人员400余人次，车辆近100台次，检查涉药单位139家，立案94起，端掉4个地下药械窝点。

二是抓规范。根据《药品管理法》对从事药品生产、经营、使用的准入要求，我局配合“百城万店无假货活动”，开展“百城万店无假药”活动，规范企业的购进、验收、储存、养护、销售等重点环节。实行药械安全信用分类管理，将企业药品安全信用等级分为a、b、c、d四个等级，对于守信企业给予表扬、鼓励和政策支持；对于严重失信企业，将列为重点检查的对象。加强特殊药品监管，指导市医药公司对麻精药品临时库的搬迁和改造，省禁毒委充分肯定了我局禁毒严管牵头工作。充分发挥快检车的作用，做好快检车的运行工作，上半年完成检品279批次，不合格46批次，不合格率为16.5%。建立健全药品不良反应监测网络，上半年共上报adr病例报告152份，报表的质量和数量明显提高。推动规范药房建设工作，召开了医疗机构规范药房建设现场会，力争到年底所有县级以上医院药房、70%的乡镇卫生院药房和40%的村卫生室、个体诊所药房都达标。强化对药品广告的监测，坚持本局监管与有关部门联合监管、专人监管与全局人员监管、广告监管与稽查工作相结合，先后发现了12起违法药品广告，均已及时移送工商部门。对全市40余家医疗器械经营企业全部建立监管档案，开展了多次专项检查，日常监管率达100%。加强认证后企业监管，对##药业等生产企业进行飞行检查，确保已通过认证企业持续规范化管理和标准化运作。

眼下，正值辞旧迎新之际，一年一度的“工作总结”又开始粉墨登场了。于是各单位各部门拿出“浑身解术”，通过“秀才”们的浓墨重彩，总结一年来所干的工作，这本无可厚非，实属正常。但笔者认为，“年终总结”切勿脱离实际，唱高调，拣好听的说，必须有一说一，有二说二，客观地评说，总的来说，这“年终总结”一定要杜绝“三忌”。

一忌夸夸其谈，夸大其词。这一年来干了哪些工作，上级部门知晓，老百姓的心里也有数，自己也应如实汇报。干得好，群体心里有杆秤，自然能秤出其分量，干得好，要总结经验话得失。总之“有则改之，无则加勉”，切不要夸大政绩，欺上瞒下。

二忌避重就轻。一些部门、单位在年终总结时往往“好大喜功”，对成绩大肆渲染，小事说成大事，芝麻说成了西瓜，摆功臣，讲苦功，好事说了一大堆，好话说了一大箩。而在总结过失和不足时，总是轻描淡写，几句话一带而过，有的甚至“大事化小，小事化了”，片面地多讲客观，而少讲主观。因此“年终总结”应多讲工作中的不足和存在的实际问题。

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为什么选择湖南作为好娃娃系列药品试点省份呢？这主要是基于当时的一些实际情况考虑的。

1、2001年4月份以前公司的好娃娃系列产品的文号虽说已经有七个，但是由于没有进行完GMP的生产改造，公司的实际生产能力只能进行小儿新速效感冒颗粒及小儿罗红霉素分散片的生产，并且生产能力有限，担心全面开发市场供不应求，后来在2001年3月的整厂搬迁时果真有此情况发生，幸亏推广面不大，否则后果不堪设想。

2、太阳石当时的销售管理还是以底价承包制为主，营销管理还没有实现转型，公司没有销售部和市场部，对市场的整体规划及指导工作还不能跟上市场发展的形势。所有市场的工作成败还是得靠地区经理或地区商的能动性。

3、了解妇科产品市场的同行，一定知道康妇特栓，太阳石药业的成长史可以说就是康妇特栓的成长史，连笔者当时也是只知康妇特栓，不知太阳石药业，但是太阳石药业从成立的第一天起便立足于妇女儿童用药的专业领域发展，但是康妇特栓基本上是在处方市场上推广成功的，大多办事处对OTC药品为主的好娃娃系列产品的推广还没把握。同时大多办事处经理还感觉公司好娃娃系列产品都是老产品，并且价格比同类产品较高，认为较难推广，对好娃娃品牌的长远发展及长远利益没有认同，大家处在观望期的人多。

4、而湖南市场的王扬刚经理却有自己一套独到的见解，第一，好娃娃这个品牌本身就具有很大的亲和力，易记忆、易传播；第二、儿童产品的市场不受国家医疗体制改革的影响，便于大胆投入；第三、产品系列化，并且首先上市的产品都是儿童的常见病和多发病的产品，可以说都是长线产品，市场的潜力大，前期推广较易成功，推广成功后的受益时间长，同时系列化的专业生产和推广在国内还是首家，商家和老百姓都好接受，并且大多厂家还没有这么做，是一次非常好的市场成长机会；第四、产品的疗效非常好，价格偏高不是主要因素，据调研儿童产品的价格因素影响不大；第五、好娃娃系列产品以OTC市场为主，避开了国家对处方市场的监管、降价的风险；第六、随着WTO的加入，OTC的推广越来越受商家和厂家的重视，进入的成本将上升，同时竞争将加大，以后的难度将更大，因此要抓紧抓好时机一举成功。

5、湖南在推广康妇特栓时就实行了处方和OTC的分流管理，当公司提出好娃娃系列产品以OTC推广为主，处方市场为辅的市场整体推广战略时，便马上响应，从2000年年底会议看到了公司的即将竣工的GMP新厂，看到了公司规范化管理趋势及其支援的方向，更加信心倍增，于是回到了湖南开始了大力度的市场推广，在此以前株洲市场已经开发成功。 进行市场的整体规划

湖南市场的王扬刚经理在推广太阳石药业产品以前是湖南某制药厂的经营厂长，对湖南的医药市场有较深层次的认识，同时在做太阳石的产品的几年内自己从一线开发市场做起，一步一个脚印地干，因此对市场是非常清楚的，因此根据湖南市场的实际情况定下了以下整体规划：

1．整体市场销售目标：确保A万元，力争B万元，到年底三城市的铺货率达到同类产品市场第一。

2．产品的推广采取先集中力量打响一个，然后再推第二个，进而带动全部。

3．目标市场的选择推进：引爆三城，带动湖南。鉴于湖南市场的重心在长沙、株洲和湘潭三市，因此本年度的工作重心就在此三市，同时由于三市又是本省医药产品的集散地，引爆三城可以对湖南的整个销售工作起到一个非常好的促进，对第二年的工作必将事半功倍。

4．整体推广传播策略：高空点缀，低空突破。所谓高空点缀是指在市场推广的过程中电视、报纸杂志、电台的硬广告是点缀性的，在资金的投入上是相当有限并有技巧的。低空突破是指根据湖南的实际情况开展一列化的推广活动及传播行动，使好娃娃的认知度提高，并最终达到好的销售额的行动。 推广的第一步，寻找突破口、建立信心

任何事情的第一步对全局都是非常重要的，只有成功才会对以后的推广起到大的推动作用，监于此，从当时的天时、地利、人和、资金等多方面分析，长沙、湘潭、株洲三城市中株洲的各方面的胜算都较大，并且可以获得以小博大的结果，于是决定对株洲市场用一月的时间必须起动，决定一作出便用一个晚上的时间写出了一份详细的市场计划书，第二天便到二家主要商业谈经销事宜，由于事前准备工作到位，王经理对商业提出的问题对答如流，通过商业的协助株洲市的铺货面一周内达到了60%，紧跟着株洲台的黄金时间的好娃娃小儿新速效的产品广告连续上了两个月，由于上广告的时间是感冒高发季节，不到一周的时间市场明显起动，为了加大铺货面，让广告的效应最大化，王经理又派人对药店开始了店员教育，加强了产品的陈列及终端包装，同时对主要商业派驻了商业促销员，加大了对整个商业的包装及宣传，这样以来让产品从城市的药店逐步扩大到了厂矿医院，诊所及部分乡镇医院，到2000年年底株洲市场仅用两个月的时间便开发成功，2000年一月份笔者偶尔问及株洲的两位朋友，一提及好娃娃都知道，并且已是家中的常备儿童用药。 建一支专业零售队伍是打开长沙市场的关键

株洲市场的快速成功对整个湖南市场都是一个极大的推动力，但是长沙市场却是株洲市场的三倍，并且比株洲市场对湖南的影响力更大，一旦长沙推广成功，则整个湖南都会快速反应。但是长沙市场光市区的药店、诊所及厂矿医院就达千家，要达到低空突破的目的，必须建立一支专业的销售队伍。但是当时的湖南长沙市才两名OTC代表，而好娃娃系列产品属于低价常备药品，必须大量分销才能快速销售。监于此，准备招聘一批OTC代表，但如果都招新人，必然耽误时间及市场机会，而湖南当时的现状是，一批知名的OTC及保健品的厂家的推广的高峰期已过，大批OTC的主管及代表有换公司的愿望，于是就在汇仁公司、云龙盘海等公司中招聘了一批懂OTC推广，又熟悉长沙市场的人进来。

人员招进来容易，要让他们踏踏实实的工作才是关键，监于此湖南的王经理提出了管理OTC队伍的，“关怀、培训、信任、制度”，一进入太阳石药业就对他们实行了严格的公司及制度，产品及推广计划等相关培训，让他们望记过去，以全新的姿态投入到新的工作当中去，同时王经理作为一名长者对他们的工作方法及为人也提出批评及教育，使这批小年青受益匪浅，当笔者与他们谈及此事时都是非常感激。同时通过对原跳槽的原因的分析，给在家住外地的OTC代表提供住房，并提供交通费、电话费、误餐费等补贴，从生活上对这批年轻人进行关怀。用人不疑、疑人不用，一旦给予了你多大权限就让你用多大权限，这对于这批小年青又是一次大的震动，工作起来特别自觉认真。另外为了有效管理这批小年青，制定了一套责权利对等的激励机制及考核管理制度，在制度面前人人平等。在管理上基本上是参照了快速消费品的管理办法，从执行情况来看目前很成功，并且公司的广东、重庆、广西等省份也在开始推广，并取得了较好的回报。如晨会计划制度、晚会的总结制度、周会月会制度、定期培训制度，报表制度，奖惩制度等。去年的十二月份笔者到湖南时觉得湖南的这个销售团队有一种家的氛围，这时笔者深有感触古话说得好：家和万事兴。一个和谐的团队是最有战斗力的，是一个企业最大的财富。湖南有这么好的一位经理及团结的销售团队没有不成功的道理。 有特色的低空推广是长沙成功又一关键所在

一般来说，现在的OTC药品的低空推广一般集中在药店、诊所等终端，很少企业对中间商进行推广及促销，而目前的市场环境却有这样的市场机会，并将随着商业的GSP达标及WTO的影响将加大。王经理根据湖南长沙的市场实际情况审时度势又提出专业销售必须专业分工负责，于是将OTC代表分二个层次进行分工，一部分对中间商进行推广叫商业促销员，一部分对终端进行推广叫终端促销员，并且对员工反复强调做终端及做中间商的意义，做中间商的促销最大的好处在于调动更多的终端分销你的产品，而好娃娃系列产品的价位较低，又多为小孩多发病的药品，必须快速的大面积分销，而做终端的最大优点在于调动消费者的心，同时也兼有其他功能，这一次分工又很好地将宝洁等大型跨国公司的推广思路进行了合理嫁接。具体如下：

商业推广：

第一、对长沙市的所有大小医药商业进行全面包装，因为无论市场怎么管理，在商业公司一定会有一定的空间可以展示企业及其产品的形象，加上太阳石及好娃娃的形象好，商业公司乐于接受，对商业的包装包含二个方面：一是医药公司的外面的包装，主要包装的地方为开票处，入口处，提货处，包装材料以条幅为主，公司大宣传画的粘贴及制作成展版，同时对粘贴及悬挂也提出了几条原则：醒目、整洁；不宜被竞争者随意破坏；长期性。为了防止竞争者的破坏，一方面加强沟通，以达到双赢的格局，二是调动商业对我方宣传品的重视并加以保护。二是对内的包装主要有：展版、宣传画、灯箱、多处陈列公司的包装盒，对于重点商业更是这样，包装的主要地为开票处，提货处，收款台，样品陈列柜等地，包装原则同上。

第二、对重点商业派驻商业促销员，进行终端推荐及拦截，提高产品的分销面。防止断货及大量库存的出现，保证重点商业的快速分销和快速回款，保证公司的资金周转，制造旺销的势头，以提高商业及终端经营积极性。

第三、对商业相关人员设立推广奖，对重点终端设立进货累计奖，在不同时期开展一些对所有终端的活动，但是所有的奖励都不给现金，只给奖品，以避免回扣的误区，同时奖品坚持生活化、实用性、多样化的原则，以保持吸引力。

终端推广：

终端推广的策略是先零售市场，后医院市场。所谓零售市场主要是指药店、诊所、小医院这一大片市场。所谓医院市场主要是指大型儿科医院及二甲以上有儿科的大型综合型医院。这主要考虑的是零售市场的准入相对较快、较容易，而处方市场的进入时间周期长，而且成本高。为什么还要做医院市场，主要的目的是为了获得广大医务工作者的认可，让专业认可与广告传播相互呼应，提高整个产品的传播效果和质量。因此从2001年春节后，专业的OTC队伍一建立马上按以下思路开始了整个长沙市的终端市场的工作。

1．调查终端，将重点医院及所有零售终端的资料建档，并将所有零售终端根据内部讨论确定的指标进行分类。

2．制订人员分片管理计划，画出终端的区位图表，并制订了详细的市场开发计划和铺货计划。

3．多渠道地分销和铺货，第一、利用重点的商业和连锁进行铺货；第二、通过对商业的全面包装及进货奖励制度带动终端的试销进货；第三、终端推广代表的协销和对终端的系列化的推广攻势加强了终端的进货；第四、对个别要求直销的重点终端采取先直销、后归口的策略，让其卖俏后不得不经销你的产品时再要求他们到大公司去分销，以减轻回款的压力及工作量；第五、加强对湖南儿童医院等重点医院的攻势，争取早日进货，以达到处方的专业推广与零售推广的互动，进而更大推动销售。

4．在加强铺货的同时加大店员的教育，在重点终端开展店内的推广，通过点、线、面的策略将市场炒热，同时坚持产品就是最好的广告的理论加大好娃娃产品的陈列，在陈列时始终保持“长期性、最佳陈列位、最大陈列面、同类产品相邻、尽量集中陈列。”这一点上基本上和大的消费品公司、OTC药品大的跨国公司的做法相一致，目前只是很多医药、保健品企业不认真负责的执行及执行不坚持长期性罢了，而长期坚持认真负责地管理终端也是好娃娃产品最为成功的经验。

5、适当时机对店员，尤其是重点终端的店员开展销售竞赛活动，活动的内容以推荐度、摆位及销售量等内容进行，分不同的店对以上指标设不同的权重，以便调动大多数店员的积极性。

6、在终端的长期的拜访中湖南的小年青们坚持友善、真诚、专业、踏实、勤奋的原则， 树立了太阳石的良好形象，推动了终端的推荐度和销售。 整合有限传播资源，并与低空推广相结合

篇5

[关键词]医药分销物流；变革与演进；多案例研究

[中图分类号] F274 ［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2008）11－0031－08

基金项目：国家自然科学基金资助项目（70772088）和国家社会科学基金资助项目（08BJY078）。

一、导 言

在现代医疗供应链体系中，分销商发挥着重要的物流与整合服务提供商的职能，这与传统的药品经销商有很大的不同，现代的药品分销商起着为医疗供应链提供关键物流、运输、库存管理和信息管理服务的作用（Ward and Mills, 2001）[1]。其所面临的主要问题是第一，在医疗服务提供机构和分销商自身，提供良好的服务和沟通，以优化库存水准，实现最小的库存成本；第二，与健康服务提供机构进行有效的合作，优化偏远地区和其他分散医疗机构的药品配送成本和库存水准；第三，提供药品定价信息和产品规格等信息（宋远方、宋华，2005）[2]。因此，如今的分销商正从原来简单的经销主体转向全面的综合物流服务和集成管理商。在这个过程中，如何客观、有效地评价分销商的绩效以及运行规律成为了理论研究的焦点。在分销商绩效的衡量上，迄今国外很多学者都从不同的方面进行了研究（Arnold Maltz and Elliot Maltz, 1998[3]；Rosenbloom, 2002[4]; Kim and Frazier, 1997[5]; Ghosh et al, 2004），这其中尤其是Rosenbloom开发了一套有效的分销商评价体系，但是这些评价指标一是虽然从不同的角度探索了分销绩效的产生作用，但是如何更加系统地整合各种绩效维度，并且将之与分销企业供应链物流运作的特点和管理变革的规律相结合仍然是需要深入研究的问题，二是这些指标体系都是针对于发达国家的分销商绩效评估，缺乏像中国这样发展中国家分销企业的评价标准，特别是像中国的医药分销行业，由于分销企业正处于变革发展的裂变阶段，其中会出现各种不同运作形态和绩效诉求，因此，能够更好反映和衡量这一行业和阶段分销商的运行规律和绩效无疑具有较强的现实意义。本文正是立足在修正以往研究文献的基础上，结合对中国典型企业的多案例比较研究，探索了当今中国医药分销绩效表现形式，以及进一步发展的轨迹。

本文分为五个部分，一是对衡量分销商绩效的理论文献进行的回顾和总结，并且基于以往文献的回顾，提出了衡量分销物流绩效和竞争力实现的指标体系；二是描述案例研究的方法；三是对中国医药分销典型企业进行多案例比较研究，探索相应的绩效和竞争力维度；四是在案例研究的基础上，提出了相应的结论和对中国医药分销变革绩效和前景的认识。

二、分销物流绩效和竞争力的衡量――文献总结

分销商作为供应链体系中重要的一环，其绩效的表现直接影响了整个供应链的运作效率，而企业能够有效地衡量分销商绩效，无疑能极大地提高渠道的分销效率（Ross, 1985）[6]。分销商行为或渠道绩效往往是多维的，需要从多个纬度来衡量，例如Stern和El Ansary提出分销商的绩效可以反映为效能、权益和效率（Stern and El Ansary, 1996）[7]，其他一些学者也认为分销商绩效是多角度的，并且分别对不同的纬度进行了研究（Frazier 1983[8]; Noordewier et al, 1990[9]）。Rosenbloom提出了一套加权的因子来测度渠道绩效，分别包括销售绩效、库存维持、销售能力、态度和增长前景。Arnold和Elliot则认为所有的分销商客户服务绩效可以归类为可比较的两类绩效测度体系，即客观因子和主观因子（Arnold and Elliot, 1998）[10]。

基于以往的研究，我们认为分销商的绩效模型应该从两个方面来考察和衡量，一是绩效的价值表现，二是产生绩效的驱动因素。价值表现一方面是财务性收益，传统的财务收益指标主要是销售额、销售利润等因素，但是考虑到在分销物流变革过程中，仅仅考虑某一时点的销售额或利润难以反映物流运作的效果，而且不同类型和规模的企业很难直接用销售额和利润的绝对量进行绩效比较，所以需要采用相对指标来进行财务价值的衡量，即销售变化率（分销物流变革前后的销售变化），可以认为这一指标是一种外延财务收益，即它是指通过外部市场以及数量的积累而产生的财务收益。在财务绩效的衡量方面，还有一种内涵财务收益，即通过有效的管理和协调而实现的财务收益，这主要包括净利润率（扣除所有分销成本后的利润率）。此外，投资报酬反映的是企业要素投资的效益，它反映了企业分销运作的投入产出比，因而也是一项重要的财务绩效指标。 除了财务绩效指标外，分销绩效价值的表现还应该反映在潜在竞争力的提升和战略利益的实现上。这是因为由于竞争环境的改变，使得分销商需要转换职能（Hlavacek et al, 1983[11]；Narus et al, 1986[12]；Stern et al, 1987[13]；Forbes, 1993[14]），而这种职能的转换才能使分销商提升其在分销渠道中的地位和潜在价值，从而更好地实现未来的收益（Michman, 1990[15]；Rosenbloom et al, 1989[16]）。特别是中国医药分销行业在电子市场的影响和机制的变动条件下其生存和效益受到了严重挑战，这时未来的竞争收益显然要超过短期的财务收益（宋华，2005）[17]。

从分销绩效的驱动因素看，应该说此前研究的三个方面基本反映了绩效的衡量体系，即分销活动因素、分销过程的行为因素以及整体供应链运作因素。在此前三方面研究结论的基础上，我们将这些因素进行重新归类，分成了流程因素（Process Factors，PF）、关系因素（Relational Factors, RF）以及经营因素（Operation Factors, OF），并且这三个方面的因素对潜在竞争收益和财务收益产生了影响。

经营因素指标（OF）反映的是分销企业面向市场在分销物流运作中所表现出来的能力和绩效，包括产品可得性或库存控制、订单周期时间、分销系统的柔性、分销网络、客户应变能力、信息处理能力（La Londe, Cooper, 1998[18]; Mentzner et al. 1989[19]；Bowersox and Closs, 2002[20]），这些因素都是此前文献所提及的。 此外，竞争性价格也是决定分销绩效的关键因素，例如Tracey和Tan认为竞争性的价格对分销绩效有较大的影响，虽然在其实证研究中没有通过检验，但是通过分析研究仍然认为它对绩效产生影响（Tracey and Tan, 2001）[21]。

关系因素指标（RF）主要反映了分销商与供应商或下游客户之间的关系体系，这种体系的建立能稳定分销供应链的结构，并最终实现良好的分销绩效，而且这种绩效是超越于单个企业之外的关系性租金。这种关系绩效的要素首先表现为专用性资产的投资，只有企业愿意做出关系性特定资产的投资，才有可能从供应链中提高经营绩效（Klein, Crawford & Alchian 1978）[22]。威廉姆森进一步将资产的专用性划分为三种类型，即厂址的专用性（site specificity）、物质资产的专用性（physical asset specificity）和人力资产的专用性（human asset specificity）（Williamson 1985）[23]。此外信任也是关系体系中重要的衡量纬度（Morgan and Hunt, 1994[24]; Jeffries and Reed, 2000[25]），Dyer的研究表明除了专用性资产和信任是关系绩效的重要变量外，还有两个变量也是长期合作关系和经营绩效实现的因素，即关系连续性和信息分享（Dyer and Ouchi, 1993[26]; Dyer et al, 1998[27]）。在企业的经营中，影响关系性因素的另外一个关键性因素是产品的组合和结构，这是因为有效的企业经营产品结构会增强客户的满意度，进而实现良好的财务绩效（Tracey and Tan, 2001）。

流程因素指标（PF）是从分销物流运作的内部流程或组织管理来衡量，它反映了分销供应链内部流程的顺畅度和资源整合程度。 基于供应商产品质量、可靠性的供应管理，在大多数分销绩效中提及的较少，但是一些从供应链整体绩效的研究表明，这一因素对分销服务，以致企业的绩效是具有较大影响性（Tracey and Tan, 2001；Anderson and Katz, 1998[28]；Mclvor et al, 2000[29]） 供需的匹配和整合（Sales & Operations Planning，简称S&OP）是另一个需要关注的要素，S&OP也是一种流程因素，通过这一流程因素，企业的销售、营销、财务、运营各部门共同制定最贴近需求的年度预测，并实现业务目标（Smith, 2004[30]）。 资金管理和供应链融资在最近的研究开始得到了关注，Uzzi的研究反映企业与银行的紧密合作，能增强企业的财务能力和资源，提升其对交易伙伴的管理能力，并且由于企业及时的资金结算能避免滞后结算所带来的惩罚成本，从而提高企业经营活动的绩效（Uzzi and Gillespie, 2002[31]）。 除了上述因素外，一些学者也提出成本因素是物流活动中的主要绩效指标（Chopra and Meindl, 2001），这一因素与其他因素相结合共同决定了分销企业的运作绩效。

从制度经济学的角度看，某些因素所带来的报酬递增决定了制度运作变迁的方向，即路径依存（Path Dependence）或闭锁（Lock-in）效应，并且最终影响到了整个制度的经济绩效（North, 1990）[32]。在分销物流模型中，各个潜在变量之间具有一种内在的联系，首先各个驱动因素之间具有一定的关联，流程因素的高低会直接影响到经营，而经营要素的实现又强化了流程，同样流程、经营与关系之间也可能存在着两两互动的关系；其次在绩效价值表现中，潜在竞争力的提高会强化财务收益。正是这些变量间的相互关系，使得分销企业在变革的过程中呈现出不同的发展轨迹，和相应的经济绩效，这较为符合发展中国家经济转型过程中，企业变革多样化的特征。

三、研究方法

本研究采用的是多案例比较研究，即通过对多个企业进行深度访谈和调查来探索和分析企业管理模式和差别化的绩效表现（Yin 2003），在案例研究的技术上，采用了模式匹配的方法，即将企业调研的现状与建立在预测基础上的标准相对比，分析在各个指标上的异同，以探索企业变革发展的规律，这种模式匹配被认为是多案例研究最值得提倡的分析技术（Trochim, 1988）。本案例研究的对象限定在中国医药分销行业，首先是选取潜在的研究个体，中国医药分销行业目前有各类企业16,000多家，从中我们根据中国医药商业协会历年的排行以及行业内专业人士的提名确定了11家备选企业；其次，对这些备选企业中我们于2002年先进行了一次预调查和各企业资料和数据的初步分析，以对这些企业的基本状况有基本了解和认识，在此基础上进行再一次的筛选。在筛选过程中，我们认为选取的典型企业应该具有一定的代表性，能较大程度上反映不同类型的企业经营绩效，从而能完整的反映中国医药分销的现状和格局。为此，我们确立了选择的三个标准和类别，即根据性质，应该分为国有、集体、民营和合资四个类别；根据规模应该涵盖大型、中型医药公司和小型医药公司；根据分销范围分为全国性、地域性和地方性三个等级。依据以上三个标准和等级，我们从11家备选企业中选定了4家企业作为调查访谈对象，但是考虑到备选企业都是属于行业内的知名企业，缺乏小型地方性企业，我们又在北京选定了2家该类别企业，进行对比判断后选取了其中1家作为分析对象，这样构成5样本的深度访谈调查对象（样本基本情况见表1）。

我们对5家企业进行了长达4年的追踪调查和访谈，访谈的人员均为公司的总经理、副总经理或主要业务经理。2002年～2003年对这5家企业进行了一次访谈和调查，以了解企业在当时环境下各个方面的情况，2005年～2007年我们又追踪进行了调查，并且进行了面谈或者电话交谈，以确定各要素的变化程度（访谈的情况见表2）。

四、中国医药分销企业分销物流变革模式与绩效

中国医药分销企业自20世纪90年代末期，由于各种环境因素的影响，正面临着十分严峻的生存环境，但是，也正是这种状况才迫使商业分销企业致力于医药物流的发展。特别是随着中国加入WTO，中国2004年12月11日开始允许外国企业从事全方位的销售服务。这些权利将对几乎所有产品，包括药品的采购、仓储、配送、批发零售及售后服务等，由于我国医药分销运作模式的落后，入世后医药商业受到的冲击可能是最大的。此外，中国政府主管部门也认识到中国医药流通领域改革的紧迫性，为此提出“将培育5～10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达50亿元以上的特大型医药流通企业集团，促进建立40个左右年销售额达20亿元以上的区域性医药流通企业集团，并努力使这些企业的销售覆盖全国市场的70％以上。”（欧新黔，2002[33]），正是在这种背景下，中国医药行业商业企业纷纷投入医药物流建设的，并形成了各自建设和发展物流的经营战略和绩效模式。

1.样本企业的基本情况

S公司：S公司是经中国国家经贸委批准，于1999年12月21日正式成立。2002年11月27日，S公司5,300万A股在上海证券交易所成功上市，注册资本13,300万元人民币。其经营范围包括药品生产；化学原料药、西药制剂、生化药品、生物制品及中成药的销售等，销售网络遍布全国大中城市。

G公司：G公司是某市政府授权经营管理国有资产的国有独资公司。以中西成药制造和销售为主营，包括中西药品、医疗器械、生物医药、保健食品和卫生材料与医药整体相关产品的研制开发和生产销售，经营网络主要是华南地区。

J公司：J公司成立于2000年1月28日，总部位于中国华中地区，是一家专营各类中药饮片、中成药、化学原料药、中药材、化学药制剂、抗生素、生物药品、生化药品、诊断药品、保健品、医疗器械的大型民营医药批发企业。其营销网络扩大至全国二十多个省、市、自治区，基本构成了医药集团雏形。

Z公司：Z公司是中国商务部正式批准成立的第一家中外合资医药分销企业，成立于2003年5月16日，它是由隶属于瑞士裕利集团的裕利医药股份有限公司与中国一公司共同投资形成，投资额达1.2亿元人民币，其中，中方占51%的股份，外方占49%的股份。Z公司在全国各地有4个大型批发公司和7个办事处，已经形成了一个较为成熟的药品分销网络。

B公司：B公司成立于1988年7月28日，由北京某区卫生局劳动服务公司投资成立，经济性质是集体所有制，1997年正式注册为B公司，注册资金增资为104.4万元，其经营范围主要在北京部分地区。

2.样本企业的分销物流运作现状

（1）经营因素

在经营因素方面，5个样本企业在大多数变量上表现出了较高的水准和一致性，特别是在产品可得性（S公司为93.4%、G公司98％、J公司97％、Z公司95%、B公司90％）、订单周期（S、G和J公司本地为6－12小时、Z为12－24小时、B为6－24小时）客户应变能力、分销系统柔性和信息处理能力上5企业都给予了高度的重视和投资，这与这些因素直接关系到客户的满意度以及经营效益有一定的关系。 在竞争性价格方面，最具有竞争力的是Z公司和J公司。Z公司从事的主要是外药的分销物流，而不是国内的普药，这样不仅能够有效的超越其他经销企业的药品经营模式，而且有效地避免价格竞争，保障自己的利润空间。J公司则通过强大的分销供应链整合，尤其是上游的协调和管理，在普药价格上平均比竞争对手低20%。而S和G的价格也具有一定的竞争性，相对而言，B公司表现的略弱（由于无法直接接触制药企业或形成谈判力所至）。 在分销范围上，前面在论述样本选取时已经表明，S、J以及Z属于全国性分销企业，G属于地域性分销企业，而B是地方分销企业。

（2）关系因素

在关系性绩效表现方面，各样本企业表现出了较大的差异。在专用性资产投资方面（即为从事药品分销而投资的物流中心或专用设施、设备、系统等），S公司投资巨大，近两年来S公司在物流中心和其他各方面投资了1个多亿。G和J公司不同，这两个企业在专用性资产上投资属于适度投资，G公司2004年投资5,000万建立了现代物流中心，而J除了信息平台的建设外，在物流设施和固定资产方面投入较少，2005年在其中原地区建设了一个较为先进的物流中心。Z公司在固定资产和设施方面实际上比G和J都要少，其库容面积只相当于J公司的1/3，但是在信息系统平台和资产投入方面比G和J都要大，因此，总体上也属于中度投资。B公司在分销物流的专用性资产方面投入很少，但是，其与地域内的甲等医院进行合作，在医院医药分离的大背景下，投资做特定医院（特别是三甲以下）的大药方，这样既能依托医院保障自己的利益，又能使医院在摆脱以药养医指责的同时继续寻租，所以，其专用性资产从这个意义上讲，也可称之为中低度。

在与供方和需方的关系持续性方面，S与G由于是后向一体化（既从事药品生产，又从事药品分销业务），与供方沟通不存在主要障碍，在与客户的沟通方面，由于S主要直接面向三甲医院，而且其经营以新药和麻特为主，因此，也较强。但是在信息分享方面略显不足，这是由于S的整个业务流程和管理缺乏有效整合，集团公司在全国的经营和物流网点实行的是独立核算，彼此之间也缺乏相应的调节，市场之间的信息沟通不畅，因此，总体上S公司在信息分享方面较弱。与此相反，G公司一方面使用PDA下订单，提高订单的反馈速度，另一方面将订货系统与后台的ERP连接，来加快企业对市场的反应，提高企业柔性。除此之外，G还向下游管理延伸，把握二级分销商的库存，实现有效的信息交流，目前已经做到分销商1个月报1次库存。因此，在关系持续和知识信息分享方面较强。在J公司，供应商、分销客户能够通过其建设的网站及时了解公司的相关动态信息。如供应商可以及时了解自己的产品在J公司的销售情况、库存情况等以便及时补充货源、调整市场策略；分销客户只需在家就可以通过J医药批发网了解到他们经销的所有产品信息且可以直接在网上进行订购(目前网上交易占J总交易额的5%），而且从2006年的访谈中，进一步发现目前J已开始为部分终端医院托管药房库存，提高其对终端医院的分销效率，因此，信息分享度较高，但是由于其经营主要是非三甲医院，甚至半数以上依靠的是商业调拨，品种又以普药为主，经营依靠的是竞争性价格，因此，其客户群容易流失，而另一方面，新药和特殊药品的供方关系几乎在J公司没有建立起来，因此，伙伴关系并不强。 Z公司通过与裕利的合作，直接让后者设计和确立符合中国特点的药品分销物流模式和流程，并且参与到日常的管理中，这样既能够直接汲取裕利在药品分销物流上的经验和诀窍，又能与裕利在亚洲其他地区的物流平台进行整合， B公司在沟通和信息知识分享方面，由于在药品经营方面直接与终端结合，在利益上紧密捆绑，客户沟通显著，但是由于其处于分销的二层，难以与生产企业进行有效协调，因此，也属于中低度。

在供应商信任度上，S、G、和Z都较高，J则有些不一样，由于J目前经营的品种大多属于普药，而且在经营中又主要以商业调拨为主，因此，在特殊药品和新药供应商方面信任度较低，但在普药中具有较高的信任度，因此，总体上信任度为中度。B虽然属于二级分销商，但是积极与大药批进行合作，作为它们的药品配送商从事药品的配送业务，特别是大城市以外的边远地区，大型医药分销企业不可能顾及，由他们直接经营和配送，费用成本十分高昂，所以，对于这些地区和药品，由B来组织分销，其信任度为中等。

（3）流程因素

在供应的有效管理上，各企业表现出了较大的差异，S公司和G公司由于是产销纵向一体化的公司，供应和分销管理都是企业的内部管理行为，因此，显著性理应很强，但是S公司由于很多上游资源是通过国家行政组合而成，缺乏统一的协调和管理，供应管理事实上较弱。J公司与上述两个公司不同，它是通过大量采购以及与国内大型制药企业的长期合作，实现优惠进货，就同一价格相同品种而言，单次购买量增大使得单位货物的成本降低，而进购量加大本身还会使价格下降。依据中国医药行业的惯例，针对不同年销售额的商业公司，厂家的药价扣率会有所不同，大多是销售量递增扣率递减（阮丛 2003[34]）。J公司凭借强大的分销能力，使其赢得了很低的进货扣率。此外J公司和积极地与上游供应商进行有效的合作，与部分制药企业共同组织分销，甚至共同开发一些药品，目前全国有上千家药品生产企业给J直接供货，采购的中间环节得到了有效的控制（其从上游获取的盈利点大约为1％）。因此，该变量很显著。Z公司在供应管理方面也很显著，但是其供应管理是通过合作方来实现（即直接由外资方裕利来实施供应管理）。B公司由于属于地方性小型分销企业，处在分销渠道的第二层，因此，供应管理表现的很弱。

在供需计划的协调方面，G公司主要面向的是三级甲等医院和连锁药店，能较好地根据医院日常的用药以及药店的经营进行及时补货和供应，其中1999年全公司实行无缝隙管理（即产需协调管理），1995年入库验收的时间1周，目前只有2天多，药品周转的天数从1995年100多天降到2002年50多天，进一步到2006年的10～20天，全公司存货30～40天，因此，S&OP要素逐渐显著。S公司则有所不同，虽然其产品可得性、订单周期都较好，但是其内部的代价较高，企业供应、分销和物流管理相互独立，全公司存货30多天，药品周转28天，S&OP要素较差。J公司产需之间衔接较好，整个集团的业务沟通每周不少于两次，各地市场动态信息被及时汇总和整合，单个品种在各地的价格差异能够及时掌握，并且通过J公司医药批发网，能够有效的整合所属的7家公司的上游的供应商信息、下游的分销客户信息。Z公司由于其产品的供应和客户都是外资所控制，应该说在这一要素上并非国内公司管理。B公司的S&OP由于其供应无法实施有效的生产企业的组织管理，上游协调能力一般，但是其对需求的把握和整合能力较强，因此，总体上S&OP不是特别显著。

在资金管理或供应链融资方面，S公司2006年的资金周期状况是外埠34天，内埠56天，此外库存占压资金较高。G公司的资金运用状况一般，库存占用资金不大，但是现金流量周期也较长，平均为2个月。Z和J公司在资金管理和供应链融资方面较好，由于Z公司经营的是具有高度竞争力的大品牌药品，而且管理的一体性较强，因此，不仅库存占用资金少，而且现金周期很短，现金交易居多；J公司从业务流程和资金流的整合能力看，应当讲是非常强的，这表现在从进货、核查、入库、仓储控制到出货，都形成了一个顺畅的工作流，客户到J公司都可享受到二楼开票、一楼提货的一站式服务。100万元的药品，可能只需要2个小时，这样就避免了原来那种东城开票、西城提货的麻烦，为客户极大地降低了时间成本。不但如此，客户只需把计划一报，开票、交款、付款这样的事情，J公司完全可以代替客户去做，当然应当看到的是，J公司之所以能做到这点，也是因为其主要的市场不是三甲医院，而更多的是社区医院、乡镇诊所等，因此，现金交易居多，同时交易过程中的交易成本较低。B公司在资金管理方面为中等程度，占用资金相对较少，现金周转一般。

3.样本企业的价值表现

（1）财务价值

财务价值反映了企业的经济收益，从4年的访谈调研看，各样本企业表现出了不同的财务绩效，S公司在销售变化率上看，应该说发展较快，2002年销售收入100亿元，2006年实现销售收入约200亿元，增长率为100%（需要指出，根据案例调查，其销售收入中有很大一部分为系统内商业调拨），但是纯利润率却较差，其毛利率为16.9%，但是纯利润率为9.3%（其中包含了麻特药品和新药的纯利润率），如果将麻特和新药的利润扣除，普通处方药的纯利润率仅为0.5%。投资报酬从目前看，一直是负数，这是由于前期物流中心和设施的投资过大所至。G公司的销售变化率也很高，2002年销售额45.47亿，2006年第三季度就实现销售额78.28亿，增长率为72.16%，纯利率约2.16%，投资报酬基本上是正报酬。J公司在所有医药分销企业中属于财务绩效最明显的企业，2002年销售额15.6亿，2006年销售额为130亿，增幅8.3倍，在利润率方面，J公司虽然毛利总体只有3～5%，但是却有2%以上的纯利，而且投资报酬较大。Z公司的销售变化率不太明显，2002年合资一方的中方企业年销售额3亿，2003年正式成立合资企业，到2006年销售达到在7亿左右，这与企业刚刚起步有较大的关系。纯利率和投资报酬在访谈中公司认同较高（缺乏具体的数据披露），这与Z公司经营外药有较大关系。B公司2002年销售额1.2亿，2005年1.8亿，增幅50%，纯利率与业界平均水平相当，约为0.7%，投资报酬基本上为正数。

（2）潜在竞争收益

潜在收益反映企业对未来的预期和竞争地位的改变， S、G和Z都表现出了急剧发展的趋势，目前S公司正在整合其内部的资源，并且开始与美国最大的药品分销商McKesson进行合作；而G公司于2007年1月29日与英国联合美华组建合资公司，联合美华将通过受让股权及增资方式取得G公司50%的股权，为此，联合美华将支付现金约5.45亿元，其中增资金额达4.85亿元。联合美华主要通过与G公司的合作，转向高端药品和设备的经营，因此，在客户稳定和市场的进一步拓展方面具有明显的增式。他们连同J企业共同构成了中国医药分销行业的5大企业，占据了22%的分销市场，市场集中度明显提高。但是对于J而言，竞争地位的稳定性并不明朗，如同前面访谈中了解的情况那样，由于其特定的商业模式（以商业调拨和社区医院为主的经营模式）和产品的低端化，使得其形成的竞争地位不稳定，其经营模式容易被复制。B公司由于采用了为特定医院托管药方，因此，很难真正实现市场的进一步拓展。

五、分析结论和研究不足

从经营因素与财务绩效的关系看，产品可得性、周期时间、分销系统柔性、客户应变能力、信息处理能力、竞争性价格以及分销网络与各企业销售变化率之间存在着较强的关系，即这些因素的实现对销售变化（增长）产生较大的作用。但是这些因素似乎与当前各企业的纯利润率和投资报酬没有必然联系。此外，从经营因素与潜在竞争收益的情况看，产品可得性、周期时间、分销系统柔性、客户应变、信息处理、竞争性价格和分销网络与未来预期和竞争地位有一定的关联，尤其是信息处理能力、竞争性价格和分销网络较为明显。从关系因素与价值表现的关联上讲，通过对5家典型企业的分析，这些因素似乎与企业的财务性绩效没有必然的关系，特别是专用性资产的投资，J公司虽然在专用性资产上投资中低度，但是引起的财务收益却很好，而从关系因素与潜在竞争收益的关系上看，显现出了较强的一致性，这说明关系因素的加强，对医药分销企业未来竞争地位的影响较大。从流程因素与财务绩效的关系看，流程性因素似乎与各企业的销售变化率没有必然的联系，但是这些因素与内涵性的财务绩效有关系。这说明各企业内部物流流程和组织管理程度越高，往往反映出来的投资回报和净利润较好，但是这些因素并不一定直接对企业销售增长和企业未来的发展或潜在竞争力产生影响。

基于以上案例研究可以看出，在环境不断变革，以及招投标所引发的巨大挑战下，中国医药分销企业分别采用了不同的变革发展道路，并且产生了不同的绩效和价值。在这一背景下，不同要素之间的关系呈现出不同的状态，从而导致了差别化的制度变迁。从多案例比较研究的结果可以进一步看出，流程因素、经营因素和关系因素的不同组合对价值绩效的影响呈现出较大的差异，并最终决定了各自企业在医药分销行业中的发展前景和战略绩效。表3反映了上述绩效的决定范式。如果流程因素、经营因素和关系因素都很强，往往相互之间就会产生较强的路径依存，从而同时推动外延和内涵财务收益的提升，同时潜在竞争利益也往往对内涵财务收益的提高产生正效应，这类企业会发展成为一体化的大型分销商。严格意义上讲，中国尚不存在此类公司，但是这是中国大型分销企业发展的目标。

如果经营因素较高、关系因素较强，而流程因素较差，往往会表现出较好的外延财务收益和潜在竞争收益，但是内涵财务收益较差，而且管理绩效和经营绩效之间缺乏相应的互动关系，此外，外延财务收益和潜在竞争收益与内涵财务收益之间也缺乏传导性，所以，这类企业往往是追求扩张型发展，供应链整合管理较差，如S公司属于这种状态。这类公司虽然也能发展成为大型分销企业，但是如果不能够有效的解决管理绩效，以及建立良好的绩效价值关系，进入到行业的成熟期或稳定期，就会产生制度结构与经济绩效之间的闭锁效应。特别指出的是，像Z公司这样借助外资来同时发展管理和经营绩效要素的企业，其价值的最终体现往往取决于两个方面，一是时间的因素，即它需要经过一段时间才能显现价值绩效，这是因为要素的投入是需要一个过程才能产生效益；二是外资方投入的程度，因为外资方的投入和持续性往往决定了组织从中可以获取的各种知识、技能及学习机制，而这些因素将反映内含于制度约束中的报酬支付――激励形式，这种激励又将直接影响制度变迁的方式和路径依存（North, 1990）。

如果经营因素较低，流程因素和关系因素较高，这类企业内涵收益较高，潜在竞争力也较强，而外延财务收益较差，要素间的相关性要强于上一类。这类企业的发展会有两种状态，一是在保障良好内涵财务收益的基础上，再加大经营绩效的投入，最终同时提高内涵和外延财务收益，并且与潜在竞争收益之间形成良好的互动，向大型一体化分销企业发展，如G公司就属于这类，对于G公司来讲，如何在争取竞争力供应商的同时，增强自身的分销能力（如网络覆盖、分销成本控制等）成为他能否转化的关键；二是维持正常的经营绩效投入，集中在一个特定的市场或空间，通过良好的或适度的管理绩效投入，来保持自身稳定的生存和发展，像中国医药分销行业一些区域性的企业基本上属于这种类型。

如果经营因素和流程因素都较强，而关系性因素较低，这类企业在现阶段往往在内涵和外延收益方面都很好，但是其潜在竞争力不稳定，即这类企业在行业中会表现出强烈的竞争性，也具有很好的地位，但是从长远看，发展的路径不确定，其取得的地位容易随着未来环境和制度的变化而呈现出高度不确定性，这类企业的发展前景有两种可能：一是在现阶段及时调整其关系性因素，特别是与供需之间的伙伴关系，增强关键供方和客户的信任度，同时提升自身的品种结构，最终向一体化分销企业转化；二是随着分销行业的聚变和环境变迁，逐渐丧失其取得的地位，或者退为一体化分销企业的配送商，J公司属于此类。

如果经营因素较好，而流程因素和关系因素较弱，这类企业有一定的外延收益，但是其内涵收益和潜在竞争收益都较低，这类企业往往维持正常的经营绩效投入，集中在一个特定的市场或空间，通过良好的或适度的管理绩效投入，来保持自身稳定的生存和发展，B公司属于这种运用利基战略，寻求在夹缝中求生存和发展的聚焦型分销企业。如果经营因素、关系因素和管理绩效都很差，则即不能产生内涵财务收益，也不可能实现外延和潜在竞争收益，目前多数的中小医药分销企业属于这种类型，这类企业将丧失生存的空间，或者退为大型医药分销物流企业的产品配送商。

综上所述，本文通过多案例比较研究揭示了中国医药分销企业绩效实现的不同路径，从而反映了在发展中国家经济转型和企业变革过程中，多元化的发展形态。但是，本文的研究是基于案例研究进行的，缺乏大范围的样本数据，进行检验。此外，在探索中国医药分销商绩效的过程中，没有更多考虑企业战略因素（如并购、联盟等因素）对分销绩效的影响，提出的供应链战略和绩效范式尚需要进一步的论证，这些都是本文的不足之处，有待后续研究深入。

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The Evolution and Innovation of China Pharmaceutical Distribution: Evidence from Multi-cases Study

Song Hua1，He Feng2

(1.School of Business, Renmin University of China, Beijing100872, China；2.Guangzhou University, Guangzhou 510990, China)