护士月度总结范文

导语：如何才能写好一篇护士月度总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

部科站室主任按照所承担职责的履行情况,依据《工作月报》和《考核月报》内容总结全年工作.侧重本部科站室工作的主要绩效,突出的员工事迹,存在的主要问题等.12月10日前完成并报院长.在医院专题研讨会议上交流汇报.

各科室业务主任,护士长依据《月度工作小结》内容总结全年工作.侧重总结所承担职责的履行情况,工作的主要绩效,突出员工的事迹,在管理上存在的主要问题等.12月5日前完成并报所属部科站主任;科室护士长总结同时报医院护理办一份.在专题研讨会议上交流汇报.

全体员工总结个人全年工作,同时制订2006年度个人职业发展计划.总结注重工作绩效,思想认识,工作缺陷,尤其总结今年个人职业发展计划的执行情况.医疗科所属内科医护人员结合三级医师,护师职责履行情况加以总结.个人总结11月20日以前完成.各部科业务主任,护士长签署评价意见,11月底报部科站主任.

各部科站主任签署对所属科室业务主任和护士长在业务,管理,沟通三方面能力的评价意见,于12月10日前报院长处;主持召开员工年终工作交流会议和核心组会议,汇总本部科站人员全年工作评议并签署考评意见,12月15日前报经保部,为年终先进工作者评比做准备.

经营保障部依据《医院月度综合考核情况通报》汇总全院全年个人考评情况.按照奖励和处罚加减百分办法,以各部科员工高低分排序.12月10日前完成.为年终先进工作者评比做准备.依据全院每月工作总结,做好2005年医院工作总结,12月20日前完成.在2006年工作会议上汇报.

医疗社区部主持总结医疗业务及社区卫生服务开展,病友协会,残疾人康复,计免防疫及疫苗注射全年工作和开展情况,对外出培训,进修情况加以汇总分析;质控办主持总结质量控制,风险管理,临床路径,投诉处理等工作情况;护理办主持总结规范护理,培训和继续教育,院感管理情况,对陪护管理制定并实施改进加强措施.12月10日前分别报主管院长.

经营保障部主持汇总财务,投资,员工福利,职业培训,读书活动,后勤保障等情况,侧重全年及2006年各项变动成本分析;医保办总结分析医保管理的主要难点,对全年多次违反医保规定的员工进行汇总分析;微机办总结评价各工作站运行情况,对计算机操作的员工进行能力分析评估.12月10日前报总会计师.

2006年的工作研讨和部署

召开院领导和部科站室主任专题会议.分析明年社会及改革进展,国家和上级政策变化,医疗市场竞争趋势,我院发展应对策略.重点学习我院内参资料《梁万年—建立以顾客满意为导向的医疗卫生服务》和《医生收入的市场化是医疗改革当前急务》两篇文章,回顾我院几年来经营管理的理念和做法,遵循我院追求卓越理念和保证我院的持续发展,针对2005年工作的缺陷,思考研讨确定2006年医院工作要点,综合工作目标和具体办法.年底之前结束.

各部科站主任主持,召开各部科站员工会议.集中学习我院内参资料《梁万年—建立以顾客满意为导向的医疗卫生服务》文章,回顾我院几年来经营管理的理念和做法,遵循我院追求卓越理念和保证我院的持续发展,针对本科室2005年工作的缺陷,思考研讨确定2006年科室工作加强改进的措施.12月25日前结束.

召开院领导专题会议.调整和确定《2006年组织机构设置和部科站室主任,业务主任,护士长任职》和《职能管理组织和人员名单,主要职责及考核办法》等事项.年底之前完成.

按照2005年各职能部室业务分工和职责,各职能部室分别提出医疗社区卫生工作,质量控制工作,护理工作,经营后勤保障工作,计算机管理工作,医疗保险管理工作的2006年度工作安排,报主管院长,总会计师审定,12月底完成.

按照医疗社区,经营保障两大系统工作内容,主管院领导,总会计师主持,部主任参加,召开各项工作专题研讨会议.制定2006年度精神文明建设,社区卫生服务,健康教育,慢病防治,残疾人康复,继续教育,院感管理,质控活动,病友协会,职业培训和读书活动,财务监查,物资采购,物价管理,治安消防等系列工作安排.2006年年初工作会议之前完成.

总会计师主持,对成本核算科室的经营情况,费用提留及核算办法评估分析,制定《2006年各部科站成本核算办法》,修订《2006年财务预算及各项费用控制办法》,确定《2006年各部科站岗位奖金标准及考核发放办法》.12月底完成.

篇2

1资料与方法

1.1一般资料。本院急诊科护理人员共有30名，性别均为女性，年龄18~34岁，平均年龄（26.72±5.28）岁。其中又分为副主任护师1名，主管护师10名，护师12名，护士7名；大专学历及以上者22名，中专学历者8名。本院于2015年8月开始将PDCA循环模式应用到急诊护理管理当中，本次对照组对象从2014年7月至2015年7月PDCA循环模式应用前的急诊科患者中随机抽取100例，其中有男54例，女46例；年龄17~66岁，平均年龄（37.48±6.5）岁。而观察组对象则从PDCA循环模式应用后至2016年8月期间的急诊患者中随机抽取100例，其中有男56例，女44例；年龄16~65岁，平均年龄（36.24±5.8）岁。两组在一般资料上比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2方法。对照组为传统护理模式，观察组为PDCA循环护理模式，本院急诊科PDCA循环护理管理内容如下[3]：1.2.1计划阶段：由副主任护师为组长，其他护理人员为组员成立PDCA循环管理小组，并细分为护理管理、安全、文件、技能、服务五个质控小组，对护理全过程进行考核。由组长组织对全员护理全过程中存在的问题和影响护理效果的因素进行统计分析，并制定护理考核评定标准、实行计划、培训计划等，全部护理人员即是护理工作的执行者又是护理工作的管理者。1.2.2执行阶段：邀请各科室护理组组长对PDCA循环管理小组成员进行相关理论操作培训，传授其管理经验，树立护理人员的安全理念和服务意识，并将制定的考核制度让人员熟记，按此标准进行操作。另外质控小组对护理各个方面进行监督管理，组长对全组人员的护理质量进行评定。由PDCA循环管理小组组长带领成员梳理一遍急诊护理流程，使原本盲目、混乱、被动的传护理过程转变为自我定位、分工明确、主动参与的新护理模式。1.2.3检查阶段：为了客观了解、评价计划执行阶段的效果，管理组长每月不定期组织单项质控小组对所负责的单项内容进行检查，遇到不符合要求者当即指出，并做出指导，并追踪整改效果。护士长每日对各岗位护理人员的岗位职责、操作技能、服务意识进行抽查，当场做出指导。每月管理小组对个人护理效果作出评价。1.2.4总结阶段：每月召开月度总结会议，护理人员针对上月出现的问题，以及下月实行计划作出个人陈述。会议上全体人员对出现问题的原因进行分析，根据上个月经验总结，修改制定出下个月实行计划。

1.3观察指标。护理满意度采用本院自制调查问卷，满分为10分，分数越高表示越满意，10~9分为满意，6~8分为基本满意，5~0分为不满意。满意度=（满意+基本满意）例数/总例数×100%。

1.4统计学方法。所得数据采用SPSS19.0进行处理分析，计量资料采用t检验，计数资料采用χ2检验，以P<0.05表示差异具有统计学意义。

2结果

观察组满意度为96.0%，对照组满意度为76.0%，两组在满意度上比较差异明显，且具有统计学意义（P<0.05）。详见表1。

3讨论

通过在急诊护理管理中引用PDCA循环管理模式使得各项护理工作能在制定计划、有效实施、监督检查，总结改进中不断进行有序循环，能够通过发现问题，解决问题的方式提升急诊护理水平[4]。所以急诊护理能够一直处于上升改进状态，使得护理管理落到实处，护理人员的工作状态、效率、心态都会有所提高[5]。

本研究护理满意度调查结果表示实行PDCA循环管理模式后患者对护理人员的满意程度有了很大的提升，不仅融洽了医患关系，对急诊救治过程也有很好的辅助作用，更便于对护理人员的工作管理。综上所述，在急诊护理管理中引用PDCA循环管理模式能够提高护理满意度，提升护理质量，融洽医患关系，建议在临床推广应用。

作者:杨萍英 单位:贵州省铜仁市中医院

参考文献

[1]王莉.PDCA循环管理模式在急诊护理管理中的应用[J].齐鲁护理杂志,2014,（15）:113-114.

[2]白召婵,王卫华.PDCA循环管理模式在急诊护理管理中的应用[J].全科护理,2013,11（34）:3234-3234.

[3]尹玲,陈先红,谭丽君等.PDCA循环管理模式在神经内科优质护理服务中的应用[J].护理实践与研究,2015,（8）:122-123.

篇3

在护理部的指导下，在科室主任的带领及科室医生的帮助下，我科室全体人员紧紧围绕年初制定的年度护理工作计划，高度重视，狠抓落实，按照时间节点、稳步推进各项工作，从目前情况来看，较好地完成了既定的目标任务，为全年目标任务的圆满完成打下了坚实的基础，现将半年的护理工作总结如下：

一、着力提高护理水平

(一)强化培训。以护理部的院内业务学习为导向，以理论学习为主线，以提高实际水平为目标，以督查考核为抓手，进一步夯实基层基础，提高护理人员水平;进一步落实责任，抓好我科护理人员业务培训。一是抓好建章立制。按照护理部要求，我科室建立了护士规范化分层培训制度。制度要求每周不定期进行床旁护理业务查房至少2次，每月一次业务学习，每月进行一次教学查房及危重病例讨论，每季度进行操作和理论考核。制度还针对不同年资、能力的护士进行不同的培训，全科室形成了以老带新，以新促老的“比学敢超”学习氛围。二是抓好岗前培训。XX年普外科新增加护士5人，辞职1人，执业持证率达到了100%。科室对新入科护士进行了有计划，规范的岗前培训，所有的新进护士均能尽快的适应自己的工作。三是抓好进修深造。支持和鼓励护士的继续学习，科室根据情况派出2名护士到其他医院进修，1名护士考取picc资格证。回科后并做了相应的学习汇报，取得了较好的学习效果。下一步将派更多的人员外出进修。

(二)强化考核。按照院里要求，认真落实三基考核计划，内容包括:法律法规、规章制度、专业理论、操作技能等，重点加强对聘用护士、低年资护士的培训考核。一是日常考核。采用晨间提问的学习形式，每天早上交接班时，由高年资护士或护士长对护理人员进行专业知识提问。二是月度考核。每月进行知识理论、护理操作等考核，评选出当月的优质护理明星。三是年度考核。每年年底，对全年护理工作进行考核，考核内容包括法律法规、规章制度、专业理论、操作技能、病人满意度调查等项，根据综合评定做出排名，评选出当年的优质护士。

(三)强化服务。进一步提升优质护理服务品质，全面履行护士职责，加强护理专业内涵建设。一是实施护士分层级管理。实行护理组组长负责制，护士、护理员协助配合，不同层级的护士明确相应的岗位职责，完成相应的护理任务。二是简化护理文件书写，将危重症患者护理记录单和一般患者护理记录单合二为一，采用时点记录法，使护士有更多时间深入病房，为患者提供直接的护理服务。三是完善护理质量管理。护士长每日负责常规护理工作及检查各项护理措施落实情况，基础护理质量管理委员会定期抽查，基础护理试点工作领导小组适时进行督查、考核、研讨，以促进护理质量持续改进。四是改善患者满意度情况。加强护患沟通和健康宣教，强化护士的责任意识和服务意识，变被动服务为主动服务，改善护患关系。今年上半年，我科室完成基础护理8931次，科室满意度95%以上。出院病人回访率73.5%。

二、着力提高管理效率

为了增高护理质量，我科室在基础管理、质量管理中充分发挥质控领导小组成员的作用，结合科室实际，做到月月计划，周周有安排，日日有重点。

(一)严格日常管理。严格执行基础护理质量管理，科室坚持每周2-3次护理质量回头看检查，对检查中存在的不足之处立即分析原因，立即整改落实，立即建章立制。特别是护理过程中的安全管理，平常由护士长现场质控跟班指导护士工作，周末由高年资护士质控，保证重点时段、重点环节，不脱节，不漏管，不断强化护理人员的服务意识、质量意识、安全意识。

(二)完善风险管理。在本科现有的工作流程的基础上，继续细化及完善护理风险预案及护理流程，如手术病人交接流程、发现病人突发病情变化的抢救流程等。对异常情况发现，报告，处理流程进行了充分的预案设计，最大可能降级护理风险，减少医患矛盾，确保全院稳定和谐。

(三)创新“品管圈”管理。通过“品管圈”管理切实提高护理服务质量。我科XX年建立守护圈，全科9名护士共同参与，由圏长及圈员从各个护理层面发现护理问题，按品管圈的步骤解决，并通过护理质量考评，患者满意度调查表，意见簿，护理差错发生率等对品管圈的护理工作进行综合评价。“品管圈作为一种新的工作模式应用于临床护理工作充分调动了护理动作人员的积极性，主动性和创造性，促进了护士之间的交流与协作，实现了护患零距离，提高了患者及家属对护理工作的满意度。

三、着力提高教研水平

(一)提高教学水平。一是加强院校联系，充分发挥护理学校的教学中心作用，根据现代护理学前沿发展趋势及当前面临工作任务要求，有针对性地对学生进行培训及教学活动。二是严格带教工作。按照统一操作标准，对每项操作安排一位教师进行操作演示和规范示教，坚持做到入科、出科操作均有老师现行示范。同时，对带教老师的带教态度、责任心及业务水平进行不定期检查考核。三是引入竞争机制。应用学生的竞争心理，每月安排一次护理操作技能竞赛，每次确定1～2项常用操作作为竞赛项目，展开班与班的操作技术比赛，促使学生学习与实践，营造良好学习氛围。

(二)提高科研水平。一是进一步规范科研管理，严格按照医院总体战略发展要求，进一步规范科室日常科研管理工作，使科研、科研项目申报、科研资料归档等环节管理进一步规范化、制度化。二是提高科研能力，积极邀请医学院校教授、上级医院专家举办专题讲座，加强对外学术交流，大力开展继续医学教育，每月举办医疗新技术、新业务及临床科研动态研究教学。三是注重科研实践。配合医疗开展新技术、新业务，对医疗诊疗、护理新方法进行探索。充分发挥护理骨干的作用，培养有一定工作经验、接受能力及工作能力较强的新技术业务人员作为护士骨干，开展新技术实践，目前我科室已经开展了无创血管检查、激光微创治疗的相应护理。

(三)实现教学研一体化。完善训练室、教室、科研室的一体化功能，在学生的理论课中努力寻找理论与实践的结合点，改变过去教室只能教授理论知识的模式，将教室与操作室相结合，在教室里实践操作，提高教学的生动性;在训练室里教学，提高学生学习兴趣;在手术操作中观摩教学，提高学生的实战经验。通过教学研一体化，促进教学水平、研究水平不断提升。

四、存在问题及下半年计划

(一)护理管理细节不重视。

(二)绩效考核力度不大。

(三)加强细节管理，加大绩效考核力度。

(四)科内成立品管圈，加强质量控制。

范文二

光阴似箭 ! 一年已经过去了，在一年里，我在院领导和护士长的关心与直接领导下及同事们的关心与帮助下，本着“一切以病人为中心，一切为病人”的服务宗旨，努力提高理论知识和熟练地掌握了各项临床操作技能。较好的完成了各级院领导布置的各项护理工作，现总结如下：

一、加强自我廉洁自律教育和职业道德教育。是否廉洁自律和职业道德的高低、思想品德的好坏直接影响护士的素质和形象，因此，在一年中的各次廉政教育和技能培训后，我理解了要坚持“廉洁自律、严格执法、热情服务”的方针，把人民群众满意作为做好工作的根本出发点，通过深入开展全心全意为人民服务的宗旨教育、职业道德教育、思想品德教育，做到始终把党和人民的利益放在首位，牢固树立爱民为民的思想，在人民群众心目中树立“白衣天使”形象。发挥护士的主动精神，在自己内心深处用职业道德标准反省、告诫和激励自己，以便真正培养自己的道德品质。

二、注意护士职业形象。在平时工作中注意文明礼貌服务，坚持文明用语，工作时仪表端庄、着装整洁、发不过肩、不浓妆艳抺、不穿高跟鞋、响底鞋、礼貌待患、态度和蔼、语言规范。认真学习《医疗事故处理条例》及其法律法规，积极参于医院组织的学习活动，丰富了法律知识，增强了安全保护意识。在护士长积极认真指导下，我在很多方面都有了长足的进步和提高，平时坚持参加科室每月一次的业务学习，每周二的晨会，坚持危重病人护理查房，护理人员三基训

练，在护理部组织的每次技术操做考试中，均取得优异的成绩。 在一年的工作中，能始终坚持爱岗敬业，贯彻“以病人为中心，以质量为核心”的服务理念，提高了自身素质及应急能力。

篇4

关键词：电子排班系统；效能管理；护理人力资源

随着医院信息系统（Hospital Information System，HIS）在护理管理应用领域中的不断拓展，有效提高了护理管理者对信息数据应用的能力。科学有效的配置护理人力资源一直是护理管理者关注的课题，在医院建设和发展中起着重要作用[1]。排班作为人力资源合理配置的一个重要因素，在信息化护理管理时代赋予了新的发展主题和内涵，以更好为患者需求服务。同时，科学合理地进行护士排班能降低人力资源的运营成本及护士离职率[2]。2012年，我院护理部以HIS为基础，成立护理信息小组组织架构，在全院范围内调研信息化弹性排班需求，通过外出参观调研，软件公司洽谈、前期开发测试、临床试点维护等阶段，研发出一体化电子排班模块，同年投入使用，以自动化排班模式代替传统手工排班，取得良好成效，现报告如下：

1资料与方法

1.1一般资料 我院为一所三级甲等综合性医院，全院共有护士1100余名，设有内、外、妇、儿、门急诊、手供及康复等系统，共有40多个护理单元。本院信息系统先后经历1997年His 系统、2002年lis扫码系统（Laboratory Information Management System）、2008年EMR（Electronic Medical Record）与PACS（Picture Archiving and Communication Systems）、2011年数字化医院建设、2012年物联网建设等五个发展阶段。HIS的广泛应用及大量数据，为护理人力资源信息化管理提供了规范的、系统的的数据平台。借助本院HIS系统及国内外相关研究成果和思路，2012年我院研究设计了科学、合理、快捷的一体化电子排班信息系统，应用于护理人力资源管理。

1.2排班模块设计及应用

1.2.1设计思路 传统排班法存在低效、数据统计困难及随意性大、透明度低，不能充分体现公平、公开原则。同时，因护理工作的不确定因素及部分护理管理者的主观因素，排班很难做到规范化、标准化，难以全面落实人力资源等级管理制度，难以保证排班质量[3]。因此，需要为排班者提供灵活的排班策略。改革后电子排班以HIS系统为基础、以患者为中心、以护理工作为轴心，建立全院数据平台，共享护理人力资源信息；以科学配置人力资源为核心，实现实时监测、动态调度护理人力资源，逐步实现科学、精细、规范的人力效能管理；以充分调动护理人员工作积极性为目标，提高护理人力资源效率（工作效率）与效益（能级对应）。

1.2.2 设计原则 电子排班采用病区护士长管理下的多个护理组排班模式，各护理单元可根据各自特点自由设置班次，护士长再根据工作需要调整各护士当班时间，实行快速、简洁电子排班操作。综合考虑我院护理工作多方面需求，本模块设计原则：①体现责任制整体护理（通过PDA与排班系统对接实现责任制包干患者）；②优化弹性调度（机动护士调度、片区护士调度、护理应急小组）；③明确层级管理授权；④完善多元数据统计；⑤能级对应（色彩管理）；⑥体现高效、便捷、精准原则。

1.2.3权限管理 电子排班实行护理部一科护士长一护士长三级管理负责制，层层负责。护理部可修正全院护理人员班次，对全院护理人力资源行统筹管理，并统一分配账户授权到各护理单元，各病区护士长负责本科室护理人员排班，病区护士只有查询权限。基于电子排班系统的规范化、系统化管理，系统对排班过程中的用户权限、部分数据等功能进行统一管理，如：护士长更改班次时不得超过3d，遇特殊情况需向护理部申请，并纳入护士长月度考核，护士无改班权限。

1.2.4排班设置 该排班功能菜单包括科室排班、科室考勤、排班查询、排班休假汇总、排班天数汇总、弹性排班及人员调动记录等功能。班次涵盖日班、中班、夜班、片区巡查班、各种休息等；功能菜单包含新增、保存、取消、删除、修改、排班计划（本周、上周）、审核等内容。同时，包含了护士姓名、工号、日历表，其数据来源于HIS系统的数据库，可以查看不同时间段的排班情况。通过排班系统，各病房每位护士的白班、中班、晚班、周末班、工时数、护理不同护理级别人数、平均工作量都可以显示并查询。

1.2.5弹性排班 电子排班模块建有机动护士库（病区人力应急储备班、夜间片区巡查班及节假日负责班），可以更好地满足临床需要。通过系统查询可直观显示弹性排班记录、人员调动记录及调动原因，为快速调配人力资源提供了信息平台。机动护士库中人员详细资料包括员工号、护理单元、姓名、性别、出生年月、职称、工作时间、最终学历、联系电话。

1.2.6统计查询 统计和查询包括护理工作量、出勤天数、班次、病区人员饱和度及节假日休息汇总统计等信息，以提供任意时间段不同级别护理人员的工作量及休息的统计和查询。各病房每位护士白班、中班、晚班、周末班、工时数、护理不同护理级别人数、平均工作量都可以显示并查询，为量化、信息化护理工作量及护理人力资源测算提供了科学依据。

2应用成效

2.1排班效率显著提高 电子排班设置简洁大方，操作程序简易快速，实现了智能化一键排班。同时，计算机网络技术为管理者排班提供了各种辅助功能，如进行新一周排班时，可直接继承上1w的排班以及各天之间可以互换调整等，大大节约了排班时间和工作量，缩减管理者在非专业技术上的时间，月排班时间由1.5h降低至1h。同时，信息化是持续质量改进的有效方法，通过电子排班，科学配置人力资源，提高了护理质量[4]。

2.2排班决策快捷、科学 电子排班提供的强大数据源，为护理管理者科学决策人力资源调配提供了系统、可靠、快捷、量化的评估资料。通过电子排班，护理部可随时掌握全院排班情况及每名护士的班时，且在排班表确定后，系统可记录在排班表执行过程中人员班次的调整原因，为优化人员配置提供了依据，改变了以往调配护士烦琐，而且对抽调人员情况摸得准、调得快，为应对临床突发事件提供了便捷。如通过PDA（Personal Digital Assistant，PDA）为硬件精确计算出病区在院患者数、危重、特级一级患者数、护士工作量及人员饱和度，为护士长准确调配人力资源提供了数据，避免了工作不均衡或岗位闲忙悬殊差别大等现象，而使工作饱和又不超负荷，特别是遇突发性事件时更显其优势，保证了护理质量和护理安全。

2.3人力资源效能管理进一步提高 以信息化平台为载体的电子排班，将临床需求与护理人员能级差异、工作量均衡、个人偏好等诸多因素充分结合，以在全院层面上来弹性调配护理人力资源，优化了各班次的人员结构，减少了护理人员岗位异动性，实现了人力资源使用的最大，提高了工作效率和工作质量，在不增加总体人力成本的前提之下，通过内部的调整来达到人力资源的最佳配置，实现了护理人力资源测算信息化，为科学统筹护理人力资源，合理使用奠定了基础。

2.4为实现护理人员分层配置及弹性排班奠定基础 各病房基于信息化护理人力资源测量，根据各班护理工作量需求，计算各班次在班护士数，形成各病房排班模式，实施弹性排班制度。另外，护理部根据电子排班系统掌握全院各病房每天上班护士人数，在某些病区临时人员紧张及工作量突然增加的情况下，给予及时补充，以保证各项护理工作的顺利完成，满足患者需要，同时在合理人力配置基础上优化组合、最大化利用好不同层次能级的护理人员、合理配置不同等级的护理人员，充分发挥不同层次护理人员的才能，达到护理人力资源的合理配置与有效利用，为患者提供全方位的优质服务[5]。例如在春节期间，我院护理部垂直调配了院内部分机动护士，充实到神经外科病房及急诊室，有效缓解了危重科室工作压力，发挥了积极的作用，出色地完成了护理工作，是机动护士库在弹性排班管理中应用效果的一个具体体现。

2.5为精细绩效考核提供数据支持 护理排班作为人力资源管理的重要组成部分，也是护理人员考勤、绩效、培训管理的重要依据。电子排班提高了护士出勤率、夜班数、节假日时数、片区值班数等护理工作量统计分析及管理决策的准确性（岗位设置、床护比等），为细化夜班费、节假日加班费、绩效考核等费用管理提供了数据支持。直观的绩效统计系统，增强了护理人员绩效考评意识，提高了工作积极性及自我管理主动性。公平、公开的激励考评机制，最大限度地调动护理人员的工作积极，促进了护士个人成长和发展，护理质量不断提高，护理管理也上了一个台阶。

2.6进一步完善护理垂直管理体系 电子排班模块以三级管理架构为核心，采用护理部掌控-科护士长监控-护士长直接管理的垂直管理体系。通过电子排班系统护理部可全局动态掌控全院各护理单元人力资源结构及调配情况，对全院护理人员实施及时、统一调配，避免了因数据不全面、不准确导致的护理人力资源管理与临床实际需求的脱节，而影响管理效率。同时，电子排班系统自动生成全院护理人员机动支援、轮转、院内进修等调配记录，科护士长掌控并调度科内护理人力资源，进一步完善了我院护理垂直管理体系。

2.7 推进人性化护理管理 基于HIS系统，对护理工作量统计工作行标准化管理，对现有护理人力资源行信息化监测与测量，实现护理人力资源动态测量，既体现了"以人文本，以患者为中心"的服务理念，又公平地体现了护士的劳动与技术价值，很大程度上优化了护理工作，对护理人员的工作起到了良好的导向作用。同时，电子排班其规范、标准的管理体系，有效地减少了护士改班、换班及岗位异动等不良现象，充分体现了公平、公正、透明的人力资源管理制度，显著提高了护士排班满意度，满意度由2012年3月的 60.45%上升至2013年5月的90.55%，较陈璐[3]研究的护士排班满意度结果有所上升，有效保持了护理队伍稳定性。电子排班采用同级比较弹性调度，按职、按级上岗，起到以老带新，新老搭配，充分发挥了集体智慧，有利于护士建立感情和调整心态，进一步增强了护士合作精神。此外，护理人员可提前提出需求，便于安排生活学习，体现了人文关怀管理。

2.8进一步推进护理管理信息化建设 护理信息网络化管理是护理工作在医院信息化发展需求中的必然之路，也是护理学科发展的方向[6]。电子排班的广泛应用，保证了护理人员信息库的准确，与院人事科的全院人力信息库保持一致，为开发护理人员技术档案管理、技能培训管理、人事考核管理等护理管理系统，提供了重要依据。

3结论

护理人员的合理配置与使用在医院信息化建设和发展中起着重要作用，是提升服务品质、保证护理安全、稳定护质量的基石[1]，决定着护理学科发展的方向与前景。研发和建立护理人力资源电子排班体系，以实现护理人力资源信息化实时查询、监控和统计分析，为科学配置护理人力资源、弹性排班提供可靠依据，不仅是对现有HIS的拓展和延伸，更是护理人力资源信息化管理的需求。改革后电子排班结合计算机网络技术，遵循以人为本、能级对应、结构合理、动态调整的原则，使人力资源管理逐步步入科学化、规范化、信息化和现代化的轨道，有效地提高了排班效率、护士排班满意度和护理工作效能，对护理队伍的稳定及护理人才培养起着重要作用，有助于促进护理学科的发展及护理信息化管理体系的构建，同时有效地开发了医院内部人力资源，促进了医院稳定、持续、快速发展[7]。

本院在基于信息化平台的分层次、能级对应的电子排班实践中取得了一定成果，对现有人力资源做到了合理分配，职责分明，分层使用，各尽其能，有效地提升了护理服务内涵。但该排班模块尚处于运行初级阶段，还需对影响排班效能的相关因素及制约条件做深入剖析，对相应的考核评价效果做进一步总结，开发出适合我国国情及不同等级医院的排班系统软件，以达到科学配置人力资源，进一步提高护理质量。

参考文献：

[1]蒋红，翟建霞，王屹骏，等.基于信息化平台的护理人力资源测算研究[J].中华医院管理杂志，2012，28（3）：212-214.

[2]Maxson-Cooper PA.Empowering nurses through an innovative scheduling model[J].Nursing Clinics of NA， 2011，46（1）：159-165.

[3]陈璐，陈湘玉，八卷直一.电子排班系统的开发及应用[J].中华护理杂志，2012，47（12）：1118-1119.

[4]陈君英，章雅杰.信息系统促进护理质量持续改进的研究与应用[J].中华护理杂志，2008，43（2）：152.

[5]杨翔宇，成翼娟.我国护理人力资源配置不足现状及分析[J].护理管理杂志，2004，4（10）：16-18.

篇5

1996年的一个午夜，一支由22名极限探险者组成的登山队，在2位资深的高山攀登向导――霍尔和费舍尔的带领下，向地球之巅珠穆朗玛峰出发了。

他们的计划是中午时到达山顶，并在天黑前回到营地。但事态并没有按计划发展。尽管费舍尔规定，如果你到下午2点时还没有到达山顶就返回；但22名登山者中的17名，包括费舍尔和霍尔，在远远超过2点时仍然继续攀登。暮色的降临是一个灾难。狭窄的道路使行程进一步拖延，氧气也用完了。当飙风出乎意料地袭击探险队时，业余登山者们和他们的向导都迷失了方向。22名登山者中，5名死亡，包括费舍尔和霍尔；其他人有的身受重伤，有的则在精神上受到重创。

这一可怕的探险故事被电视、电影、小说叙述了很多遍，但埋藏在故事中的一个重要教训几乎没有人注意到――一个每一位经理人都应明白的尊重与团队主动性之间的致命关系；尤其是在形势多变的情况下，时间紧迫、投资很高时。

珠峰上的教训：缺乏尊重导致缺乏主动性

事故和死亡在珠峰是不可分割的。因为存在巨大风险，霍尔和费舍尔向他们的业余探险队员清楚地说明，他们应遵守严格的《委托人-向导议定书》。“我在山上将不会容忍任何争论，”霍尔对大本营中的每个人说，“我的话就是绝对的纪律，没有回旋余地。如果你不喜欢我所做的某个决定，我很愿意与你之后进行讨论，但不是我们在山上时。”尽管是出于好意，但霍尔严格的指令和完全服从的要求必定让登山者们觉得他好像并不尊重他们。“我们特别被灌输了这样的思想：不要质疑向导的判断。”一位幸存者事后回忆道，而这正是灾难性的珠峰事件发生的原因：

由于计算错误和旧病复发导致了向导费舍尔的身体状况不佳。他远远地落在了团队后面，并奋力地向峰顶攀登。队友们注意到他超过最后期限很长时间还在继续向上爬，使大家都处于危险之中，但没有人说出来。

哈里斯在团队中掌管氧气量表和氧气罐。不幸的是，大风雪的天气使他的氧气量表失灵，所以他错误地告诉团队说，南侧峰顶的氧气罐都空了。当时，没有人质疑他；但结果是救命的氧气都剩下没用。一位登山者事后后悔：“当时我想到过这个问题，但我试着不去争论，而选择忽略自己的直觉。”

在《来自珠峰的教训》一文中，哈佛大学的罗伯特教授谈到缺乏尊重是如何影响那天的结果时，写道：有效的团队讨论，可以鼓励队员提出争论性的意见，这有助于降低错误计算和错误判断造成的不良影响。在关键时刻，霍尔和费舍尔的团队没有公开地讨论错误，自由地交流信息，也没有挑战主流观点和假设，导致了最终的灾难性结局。

从珠峰到日常商务

罗伯特把珠峰的教训与日常商务联系了起来：“当任务具有高度互倚性，环境无法作出预测，时间又非常紧迫时，尊重是至关重要的，尤其在商业活动中。”大多数经理人很难表现出足够的尊重，这不是因为他们生性冷酷或粗鲁；只是管理层发现，当自己处于快速多变的形势中时，首要的任务是把错误量降到最低，然后是按时完成任务。他们在领导技巧上的问题与珠峰上出现的一样――给人们严格的指令并要求绝对服从。

创业者梅布莱恩在最初起步的90天内就取得了辉煌的成功，收入翻倍增长。快速成功让他对自己的管理能力和公司的运营模式充满信心，因而坚持组织对自己的绝对服从：他制定了一个强化培训系统，强调做每件事的唯一正确方法；他还用一个严格的责任体系作为培训支持，以保证每个人都迈出完全一致的步伐。

但好意图带来了负面结果：每个人都觉得表达不同意见很不舒服，因为不同意见者被暗示，他们可能太懒了，太不投入了，或太没有纪律性了，不配成为这样一个高标准组织的成员。几乎所有的员工都因此选择了沉默，无论上级的指示是对是错，只是一味“埋头苦干并按指示执行”。

公司发展到第6个年头时，就像在珠峰上一样，很多小事开始出错。整个公司里尊重的缺乏造成这一系列问题。“我们因经济不景气而不再能达成利润和销售计划，”梅布莱恩说，“同时，竞争对手挖走了几位关键团队成员。收入进一步下降，我们唯一的反应就是发出更多的指令，并要求更加严格地服从。这导致了关键员工辞职，更多预算不能达标和更多的损失。”在经历了2年的挣扎后，梅布莱恩结束了他的曾经盛极一时的生意。“回头来看，我们本可能度过经济不景气和地震。”他总结说，“但是普通员工不愿意发挥主动性，以及缺乏沟通使事情变得糟糕。”

更多尊重创造更多主动性和利润

贝林格在圣玛丽亚医院担任副总裁。该医院提供所有的急诊服务和重症护理。这同样是个快速变化的行业，出现任何差错都可能和在珠峰上走错一步一样危险。

与珠峰专家以及梅布莱恩不同的是，贝林格没有让自己陷入力求控制每个员工和所有决策的权力陷阱：“我们这些管理层并不能控制结果。虽然我们可以制定各种规章和准则，但病床边的现场判断在医疗保健业中才是至关重要的。”这一结论使她让所有的经理停止发出严格的指令和要求绝对服从，将医院从传统的“要求-控制”管理模式转变成“分治”模式。

分治，顾名思义――医院的全部900名护士、护工与财务部门、经理人一起决定医院该如何运行。这种做法有力地体现尊重的过程――不仅提高了每个层级雇员的参与度，也告诉每个团队成员：他们的意见不仅有价值，而且比经理人独自作出的判断更高明。它带来的影响是明显的，在团队协作、解决问题和主动性上都有体现。重病特护包芬巴奇说：“在这里，每个人都互相帮助，以使每个人做得更好。”

尊重为圣玛丽亚节约了费用。该院的员工流动率为9％，比全美平均水平2l％的一半还低。而每位新护士的雇佣成本约为11000美元，在雇佣和培训过程中造成生产力的损失达74000美元。如果一家像圣玛丽亚这样拥有900名护士的医院的流动率为全国平均水平，医院的直接经济损失每年将近200万美元，间接经济损失将超过1300万美元。一半的流动率节省了一半的损失。

如何体现更多尊重

贝林格花了几年时间来研究并循序渐进地实施她的分治体系战略，并获得了成功。她为这种做法提供了2个建议：首先，所有的经理人应该检查自己的思维模式；其次，每一位经理人都应该把培训员工的自信作为自己的首要工作任务。

检查你的思维模式

贝林格认为，管理层力求控制每件事、每个人的思维模式，低估了员工并使组织无法利用他们的潜能，因为“你向员工表现的信任程度对他们的自尊至关重要”。她审视了这样2种常见思维模式，并对它们进行了调整，目的是向她的团队成员表现更多的尊重。

误区1：只有老板需要知道财务细节。“当我最初来到这里时，一线经理看不到所有的预算内容，”贝林格说，“当时的想法是，如果公开了这些信息，员工们将知道医院的利润非常好，可能会要求加薪或不再担心成本问题。”她认为这种假设体现出一种缺乏尊重的态度，低估了员工的成熟度，“如果管理层能理解达到一个良好利润水平的价值，员工们为什么不能呢？”现在，圣玛丽亚的每个人都可以看月度收入报告，了解公司所有的财务数据。

误区2：如果员工们没学会，那是因为他们没有准备好学会。“当我们最初开始分享决策权项目时，很快就发现员工们并不一定知道如何在没有指挥的情况下处理事情。”贝林格说，“这时，管理层必须充当‘老师’的角色，教会员工如何负责及作出好的决策。我们高层经理人必须回答‘我们是否擅长教学？’而不是质疑他们是否足够聪明并学得会。”

培养员工的自信

贝林格为体现更多尊重而开出的处方的第2部分，是培养员工自信。“首先，你要学会鼓励不同意见。”她说，“一个上司处理员工决策的方式至关重要，尤其是当员工选择了与他老板所建议的不同道路时。”

一些经理人允许员工按照他们自己的方式做事，但却在每一阶段都皱一下眉头。当一些事没有按计划发展时，他们过来扭转败局。他们认为是在保护和支持员工，但实际上他们是在侵犯员工的自尊。这就像一个过分保护孩子的母亲。贝林格表示：“我可以提出自己的观点，但不会给员工施加压力强制要求他们按照我的想法做，因为我也不能保证自己总是正确的。”

篇6

关键词：医院 数据统计 控制 探讨

医院统计是应用统计学的理论与方法，对医院的各项日常信息进行统计分析，用数据分析统计的方式来反映医院日常管理中出现的一些现象和指标。例如医院医生护士的工作时长、工作效率、工作成果等，反映一所医院整个运营方面是否合理有效，各部门配合是否造成资源浪费的现象等。大数据分析已经渗透于社会的各行各业之中，计算机网络的发展逐步代替了数据的手工分析方式，同样为医疗行业带来了解决问题、处理突发事件的新方法新手段。从患者挂号、办理住院，到患者个人信息登记、各个病房的监控，这些都离不开数据统计与监控。如何提升医院数据监控的质量，成为本文研究的重点内容。

一、医院统计数据常见问题

网络环境下医院统计工作的特点是数据的采集点多而分散，数据来源于多个部门，并且数据是人工登记录入的，人的介入会存在许多不可控性，在原始数据登陆的过程中自然会存在许多问题，这造成了医院数据的管控会出现比较多的“误差”。本文将系统讨论影响医院数据质量的常见问题都有哪些，继而分析解决这些问题的对策，最后探讨控制数据的方法。

（一）人为操作错误

原始数据的记录错误是最常见的一种错误。医院的大数据来源于各个部门、机构，在某些基础数据登录的过程中，由于操作人员粗心、操作差错、不熟悉记录系统特点、缺乏责任心等原因，导致数据在根源记录上就出现了偏差，这对于后续的数据处理都是致命的。我们假设这样的一个现实情况，从一位患者办理入住医院开始就会生成关于这个患者的许多基本数据，例如患者年龄、患病时间、医保程度、发病特征等，这些数据经过挂号处、收费处、病案室、住院部等，如果在挂号的过程中就出现人为操作错误，那么对于后续的患者数据追踪也会出现偏差。

（二）不规范操作

不规范操作在医院内部发生得比较隐蔽，很多医疗辅助人员由于其在医院工作的“便利性”，从而发生“走后门”的事件，比如在床位供应紧张的阶段，给自己的亲属偷加床位，在医院床位登记数据上篡改数据，导致信息系统内床位配置混乱，为正常的医疗秩序带来困扰和障碍。医院对这方面的监控比较滞后，往往按照月度检查的方式进行监控，这样只有在月底或者季底才有所反馈，势必无法保证医院数据的实时监控。将已经出院的患者取消出院后再出院，导致患者的住院时间段改变。这些时间节点关系到患者结算医疗费用以及医疗保险的上报，如果出现诸如此类的医疗时间节点错误匹配的现象，会对医患关系造成不良影响。

（三）后期数据处理不当

数据经过正确的记录和整理，进入最后的数据整理部分，正确合理的数据处理将会对整个医疗环节进行系统的数据整合统计，关系到医院工作的正常开展。数据处理不当主要表现为指标计算方法错误、统计路径错误等。比如对于医生值班记录、患者住院日记录的平均值进行求和计算，可以发现医生与患者最佳的人员配置规律。但是如果计算公式选择并不能很好地匹配，乱用公式，计算出的使用率偏差很大，对于后期人员的管理和排班造成的影响也是非常消极的。

二、医院统计数据质量及其控制方法探讨

（一）提升工作人员素质，定期开展数据分析研讨会议和培训课程

医疗系统经过几十年的发展已经日趋成熟，如何在大数据时代提升医疗工作人员的素质，保证这些人员在数据记录和分析方面都可以掌握正确的技能，成为医院开展工作人员素质培训方面的工作重点。目前许多医务人员只停留在办理住院登记、挂号、书写病历、处理医嘱等利用计算机网络辅助完成工作的层次，不了解 HIS 系统数据对管理的意义，因此应有目的地组织学习，更新医护人员观念，提高认识。数据登记记录目前仍然非常依赖“人工操作”，系统并不能做到完全的自动化。因此人仍然是组成数据登记录入的最重要关键环节。工作人员在操作数据统计软件的时候，提升工作人员的责任感，加强工作人员职业素养和技能，通过定期开展数据分析研讨会议和培训课程的方式，加强医疗人员的“主人翁”意识。

（二）建立“岗位责任制”，严格规范医院责任追究制度

为了确保数据源的准确性，统计报表能够及时完成，就必须有一个完善的制度来监督执行。所谓无规矩不成方圆，建立严格的“岗位责任制”，在数据流通的每个阶段，都可以保证工作人员遵守责任制度，真正做到有规律可循。对于条件完备的医院，在数据记录的各个环节都依赖于系统的操作软件，可以通过限制各个科室的数据软件访问权限，限制其操作范围、程序、责任，这样一旦哪个环节的数据出现录入问题或者计算问题，就可以在这个环节及时处理问题。由于系统权限的分配责任明晰，在问题出现的时候也可以及时反馈出是哪个部门的责任，这样有利于问题的顺利解决，并且还可以促进每个岗位和工作人员各司其职，分工协作，确保录入准确，建立逐级管理、各负其责，相互监督的管理机制。所有的分级操作还可以量化为月末工作人员的职责考评成绩，与医护人员工资绩效挂钩，有效提升医护人员工作的责任心和积极性。

（三）加强统计工作的检查监督力度

数据统计小组的工作人员是数据有效控制的关键环节，是保证数据质量的最有力措施。统计人员可根据总结的工作经验和工作需要，定期对数据进行核查，设置月度检查和季度检查计划，对小组内部成员进行有效分组，保证数据监控实时、准确、负责。检查工作小组成员需要培养吃苦耐劳的奉献精神，培训熟练的数据监察敏感性，对于医院各个科室的工作流程也应熟练掌握，这样有利于监督工作的有效开展。数据监控检查的监督模式可以把重点放在以下几个方面。

第一，加强门诊数据的检查。门诊作为医院接待患者的“第一线”科室，承担着对医疗患者的最重要职责。因此也承担患者数据的首次录入的重要使命。加强门诊工作量的审核，对挂号、处方、患者处置等各个流程进行监控，减少原始数据的误差。门诊部门可以通过系统OA及时向各个部门群发接待患者的大数据，各科室通过数据监管的方式，可以帮助分担门诊部门的工作压力，通力配合，保证门诊部门数据的准确性和传达的及时性。

第二，加强住院部的检查。住院部是医院患者数量流动性最大的部门。每天很多患者入住，伴随着大量患者的迁移，势必造成大量数据的更改重叠。如果数据出现错误偏差，对于整个医院病房的监控势必造成严重负面影响。尤其是在患者高峰期的时候，主治大夫无法掌握准确的病房剩余数量，或者对于自己主治的患者不能够了解其住院情况，这些对于医院的正常管理都是致命的。如果发现中途结账，增加出院病人数量，减少住院天数等现象应当及时反馈。

总之，统计数据质量是医院科学管理的要求，是医院管理实现规范化、科学化的基础保证，医院相关监管部门需要通力配合互相协作，保证医院统计数据的科学性和准确性，保障医院数据统计的质量，提升医院的工作效率，达到救死扶伤的最终目的。

参考文献：

[1] 黄江红，赵豫，李群.加强病案环节质量管理工作，促进医疗质量的提高[J].2007，14（3） .

篇7

关键词：分级诊疗；双向转诊；医联体；家庭医生

分级诊疗是依据疾病轻重缓急及治疗难易程度，由不同级别和服务能力的医疗机构按疾病种类及病情变化进行诊疗和转诊。2016年6月24日，湖南省人民政府办公厅颁布《关于推进分级诊疗制度建设的实施意见》，强调长沙市要全面开展分级诊疗试点工作。在此背景下，长沙市分级诊疗建设提上了卫生计生工作重要议事日程。

近年来，长沙市就分级诊疗模式进行了积极探索，也开展了一些有益尝试。如实施基层医疗机构标准化建设三年行动、争取医保政策推进双向转诊、建立"医联体"、开展家庭医生契约式服务试点等。但时至今日，长沙市分级诊疗建设仍处于探索阶段，未进行系统性研究和推进。

1长沙市分级诊疗建设存在的突出问题

从2013年开始，长沙市先后通过两轮基层医疗机构标准化建设和中医药服务能力提升三年行动，已建成标准化乡镇卫生院103个、社区卫生服务中心69个、村卫生室1364个、社区卫生服务站233个，中医药服务区覆盖率100%，实现了"1530"就医服务圈（城市居民步行15 min、农村居民步行30 min可到达最近的医疗机构就医）。应该说基层医疗卫生机构的布局基本合理、硬件设施都基本达标，但根据2016年5月长沙市卫生计生统计分析，城市医院及其他专科疾病防治院、妇幼保健机构诊疗人次占总诊疗人次的71.71%，基层医疗卫生机构诊疗人次仅为28.29%，与湖南省分级诊疗试点工作考核评价标准中提出的"基层医疗卫生机构诊疗量占总诊疗量比例≥65%"的目标还有较大差距。究其原因，有以下几个方面：

1.1基层医疗技术及优质资源不足 随着经济社会发展，人民群众对医疗保健需求不断增大，加之对基层诊疗技术又缺乏信任，所以为了节省时间，患者往往直接选择到上级医院就诊。按照每1万名居民配2名全科医生的国家标准，长沙市需要全科医生1486名，但实际只1000名左右。在全科医生的绝对数量不足的同时，医生质量也参差不齐。人们对基层医生信任度普遍较低，一般都不愿意在社区进行就诊，认为其医疗服务水平较低，服务质量较差，基层卫生机构对人们就诊去向无法形成吸引力。这种人力短缺、学历参差不齐的情况导致其提供的服务并不能胜任社区"健康守门人"的职能。

1.2上下级医疗机构定位不清 在分级诊疗模式中，三级医院主要提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务，二级医院、基层医疗卫生机构也各有分工。作为医疗资源丰富，特别是三级医院较多的长沙市，各级医院都在不断拓展和增加就诊量，部分三级医院还存在"吃不饱"的现象，很难将恢复期病人下放到基层医疗机构进行康复治疗，固不能按照医院级别定位来收治患者。

三级医院自身超大规模的空间需要非疑难危重症患者来填补，这些常见病多发病的收治，也在一定程度上缓解业务和经济的双重压力；普通病房筛查出的疑难病还可以成为培养年轻医护人员的好课堂，以致于三级医院天天陷在看小病的怪圈里。

1.3双向转诊机制不完善 "小病进社区，大病转医院，康复回社区"，双向转诊从医改开始之年便被长沙市纳入重要惠民举措之列。然而，几年时间过去后，双向转诊仍未发挥出其应有的效用。根据对长沙市某公立医院和基层医疗单位的年双向转诊率有关调查显示，2015年社区医疗机构上转住院患者2919人次，较去年同比增长39%，下转患者467人次，下转率仅为16%；对术后或者康复期患者是否愿意下转的随机调查显示，因对基层医疗机构不信任而不愿意下转的占45%，因社保支付系统不统一的占26%，因转诊手续复杂而不愿意下转的占20%，其他占9%。

可以看出，目前的双向转诊仅仅是单向转诊，加之各等级医疗机构之间缺乏有效的沟通交流，上级医院缺乏有效的内在激励机制接受下转而来的患者，下级医院又缺乏相应的政策倾斜，导致患者没有得到及时的下转。这种现象造成的最明显后果是，社区医院、基层医院医疗资源闲置，而大医院则出现康复期患者"压床"的医疗资源紧缺矛盾，从而进一步加剧到大医院看患者满为患的局面。

1.4医保政策引导不够 自2000年长沙市启动医保制度改革以来，在"城乡一体化"战略指引下，推进医保城乡统筹、实施居民门诊统筹、实现医保市级统筹，形成了制度体系健全、全民基本参保的良好局面。但是医保政策对于不同等级的医疗机构特别是基层医疗服务机构提供的医疗报销比例的差额较小，没有对基层有相应的医保政策倾斜，加之医疗机构管理的复杂性、部分参保人员与医疗机构形成利益合谋等多种原因，导致一些常见病患者并没有在基础医疗机构就诊而是在大医院进行诊疗，三级医院本该定位于治疗重症疑难病患者却被常见病患者挤满。三级医院与一二级医院差距较小的医保报销比例无法引导患者到相应医疗机构就诊，这样的医保报销比例差距不足以吸引人们为了节省医疗费用留在基层看病。

2对长沙市分级诊疗体系建设的几点建议

2.1积极推进医保支付制度改革

2.1.1出台医保差异化的报销补偿政策 推行分级诊疗制度需要医保的大力支持，要通过医保支付政策引导患者在基层就医。即大幅拉开不同级别定点医院之间的起付线和报销比例差距，用医保杠杆引导患者到基层医疗机构就医，实现合理分流。

2.1.2大力推进总额控制体系 全面实施以医疗保险基金实际收入为基础，建立以病种分值为核心，以"总量控制、额度分配、月度预拨、年度决算"为结算办法的总额控制体系。病种分值支付方式，实行"收治病种越难，得分越高，基金支付也越高，反之则越低"的模式，这一方面有利于促进大医院不断提升诊疗技术，加强对高精尖技术的引进和运用，并切实提高对疑难病症的诊疗水平；另一方面，有利于专科医院专注专科诊疗技术提升，将成熟的治疗技术做到精益求精，从服务数量、质量方面提升竞争力，从而保证医疗机构合理的经营收入。通过医保支付总额控制体系，引导大型医院将诊断明确、病情稳定的慢性病患者向下转诊，主动承担疑难杂症病患者诊疗服务，转而增收重病患者，普通患者得以向下级医院流动，有利于促进分级诊疗格局，也有利于引导人们群众的就医习惯。

2.2推行家庭医生契约式服务

2.2.1建立家庭医生团队 建立由家庭医生、社区护士、公共卫生医师（含助理公共卫生医师）等组成的家庭医生团队。为完善人力资源配置，可以为每位家庭医生配备1～2名家庭医生助理来协助家庭医生的工作。二级以上医院选派医师（含中医类别医师）提供技术支持和业务指导。随着全科医生人才队伍的发展，逐步形成以全科医生为主体的签约服务队伍，并签订契约，完善医患双方的责权利。

2.2.2赋予家庭医生团队更多的资源 参考学习上海"1+1+1"签约模式等经验，让家庭医生团队能够更多更好的利用资源来服务居民。有别于上海作为直辖市号源控制特点，长沙市要在市属医院号源控制上下工夫，对签约居民实施市级医疗机构门诊预约号源优先开放、慢性病签约居民药品"长处方"（慢性病签约居民可一次性配到1～2个月药量，减轻往返医疗机构次数）、延续上级医院处方、门诊诊查费减免等优惠服务，吸引居民就诊下沉社区，充分发挥家庭医生在初级诊疗、疾病甄别、合理转诊等方面的优势。

2.2.3实施配套激励机制 实施全面预算管理，明确绩效薪酬预期。按照责任目标规定的工作任务，给予家庭医生相应的经费拨付，并参照上海模式以标化工作量实际完成数量为正性指标，以质量考核结果为负性指标，通过对责任目标结果的评定，实现对家庭医生的绩效考核分配，让家庭医生立足于平台上形成资源共享、良性竞争的关系，最大程度激发家庭医生的服务活力和工作积极性。

2.3大力推进医疗联合体建设 医联体即医疗联合体，由大、中型医院联合区域范围内基层卫生服务机构，组成以联合体章程为共同规范的非独立法人组织。实践证明，医联体模式对建立完善分级诊疗机制起到了积极的推动作用。

2.3.1密切各级医疗卫生机构的联系和协作，建立有效分工协作模式。上级医院要设立医联体工作办公室，制定具体措施，畅通渠道，明确流程，加强与基层医疗机构的沟通联系，确保人、财、物到位。严格落实基层医疗机构的分级诊疗、双向转诊、指导帮扶、人员进修、多点执业等工作。基层医疗机构要指定专人负责联系医联体工作，加强与上级医院沟通联系，并根据自身实际，向上级医院作出详细的帮扶申请计划；为上级医院的指导帮扶提供良好的工作和生活环境，加大对上级医院和下派专家的宣传，充分利用上级医院优势医疗资源和技术平台，努力提高基层医疗机构医疗技术水平和服务质量。

2.3.2落实医联工作内容，建立绩效考评机制 建立长沙市医疗卫生服务联合体工作实施方案，明确9大主要内容：实行派驻医师"全日制"、设立下派专家工作室、建立住院联合病房、建立医师多点执业机制、建立基层培训进修长效机制、建立定期查房质控机制、建立双向转诊绿色通道、建立检验影像结果互认制度、建立公共卫生参与协作制度等。要建立医联体工作考核标准，建立派驻人员考勤制度，加强督查和考核。区县（市）卫生计生局要将医联体工作纳入对县级医院和乡镇卫生院、社区卫生服务中心的年度目标考核内容。各医疗机构要将双向转诊、人员进修、指导帮扶等医联体工作纳入对医生的绩效考核，建立奖罚措施，并与个人评优评先挂钩。

2.4大力推进信息化建设 家庭医生为签约居民建立规范化电子健康档案，并定期对签约居民进行健康评估。在掌握签约居民健康状况与基本健康需求的基础上，建立签约居民临床数据资源库，包含：个人资料、历史健康资料、实验室检查结果、医学影像检查结果（X线片、CT片、MRI片）、用药史、图片（照片、内窥镜、腹腔镜和其他临床图像）、门诊、住院、体检与自我保健记录、费用支付记录、费用补偿记录、健康指导与接受其他卫生服务的记录，并对签约居民进行分类管理，将签约居民按照健康人群、高危人群、患病人群和疾病恢复期人群进行分类，加快分级诊疗相关号源预约与转诊平台建设，制定《长沙市预约诊疗服务管理技术规范》，为签约居民提供综合的、连续的健康管理服务。

参考文献：

[1]朱恒鹏，昝馨，林绮晴.医保如何助力建立分级诊疗体系[J].中国医疗保险，2015，06：9-11.

[2]杨立成，鲍琳辉，田义娟，等.医联体模式下构建双向转诊机制的探讨[J].中国医院，2015，07：33-35.

[3]孙敏敏.关于分级诊疗制度下绍兴市越城区基层医疗机构存在的问题和对策[J].中国社区医师，2015，17：157，159.

[4]王帆.基于分级诊疗体系的基层医疗服务改革探讨[J].长沙民政职业技术学院学报，2015，02：6-9.