与企业管理论文范文

导语：如何才能写好一篇与企业管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业缺乏财务管理意识，对企业财务管理的必要性认识不到位，也未能意识到企业财务管理对其发展的积极作用。实践工作中，企业各层级对财务管理工作未能予以足够的重视，易使其丧失核心地位及作用，财务人员及财务工作边缘化问题突出，尤其是一些中小企业，由于其采用家族管理模式，使得管理者往往凭借经验来进行财务管理，财务管理环境较差。企业财务管理理念陈旧则表现为虽然能够意识到财务管理的必要性，但由于受企业领导者自身局限、企业性质、客观条件限制等，因而难以引进专业的财务管理人才和先进的财务管理理论，导致企业观念陈旧，无法适用市场经济下企业的发展。

二、财务管理相关人员综合素质低下

在我国，大部分企业缺乏高素质的财务管理人员，很多财务管理工作者缺乏良好的业务技能，专业水平有待提高，再加上管理经验不够丰富，导致企业财务管理工作效率以及质量得不到有效保障。部分财务管理人员错误地认为财务管理工作就是单纯的记账和管账工作，对于资金的优化配置工作则不够重视，也未能开展科学的财务体制革新工作，不利于企业财务管理水平的提高。

三、加强企业财务管理的措施

（一）不断完善企业财务管理机制

企业必须不断完善财务管理机制，才能保证财务管理工作的顺利开展，有效提高企业的整体经济效益。企业管理人员必须要综合分析财务管理与会计管理工作之间的关系，促使双方工作协调开展。通过不断完善现代化企业的财务管理体制，促进企业财务管理工作逐步向规范化，制度化方向发展。企业还应构建科学的财务结算中心，并建立相应的会计核算中心，同时对相关人员进行分流，对原有财务机构进行重新划分，明确财务人员以及会计人员的具体职责权限，集中双方力量，开展有效的资金管理工作，提高资金使用效率。

（二）重视投资决策，减少财务风险

企业要想不断提高自己的市场竞争力，在激烈的市场竞争环境中占据主动地位，就一定要重视企业的市场定位。首先，企业必须分析和明确自身的优势，深入了解本行业的发展状况以及本企业的发展情况，为做好投资决策奠定基础。其次，企业应不断强化财务管理工作，提升企业管理水平，增强企业投资决策能力。财务管理是一项长期工作，不可能一蹴而就，企业必须要步步为营，制定科学的财务管理计划，并根据计划严格贯彻执行，稳中求胜。最后，在企业已经具备较强综合实力的前提下，应该把握机会，学习国内外先进投资管理理念，掌握丰富的企业投资管理知识，主动借鉴其成功的管理案例和经验，制定出可行性较高的投资决策方案，同时促进投资流程的规范化，优化企业资源配置。

（三）加强企业财务管理人员综合素质的培养

企业要想在激烈的竞争环境中求得稳定发展，就必须要不断强化企业财务管理，加强对相关人员的培训，提高其财务管理专业知识水平和执业技能，从而提升其综合素质。企业应通过组织培训的方式结合财务管理人员自学等方式，普及法律知识，并使其掌握经济、政治、管理等多方面知识，引导其树立良好的法制观念，提高企业员工的纪律性，改变过去企业财务工作人员法律意识淡薄的状况。此外，在人才引进方面，必须投入更多的人力、物力、财力资源，改善财务岗位工作待遇水平，吸引更多优秀财务管理人才，引入各种高级财务管理精英，从而壮大企业的财务管理人才队伍，提升企业财务团队的整体素质。

（四）建立健全企业内部控制制度

篇2

企业，指的是由人共同组成的彼此经营与沟通的一个统一整体，企业存在的主体是人，因此，在制定企业制度时，必须严格遵循“以人为本”原则，并将企业体制人性化体现出来，并以企业文化的方式对外界展现出来。也就是说，企业文化对企业员工综合素质具有决定性影响，企业文化体现了一个企业员工的共同价值观，在今后企业发展中具有维持及约束的导向作用。在发展过程中，随着企业员工数量的不断增多，使得很多企业不断扩大规模，这样原有企业文化就会和新企业环境之间形成一种冲突与矛盾，这就必须依照企业现有发展状况制定适应企业发展的企业文化，该过程被称为企业文化的创新。在文化建设领域，企业文化创新选择性摒弃企业原有管理模式，在国际市场竞争日趋激烈的环境中，一个企业若要站稳脚跟，就应该不断创新企业文化，不断吸收国外先进企业的优秀文化经验，由此既能够提升企业员工思想观念，而且还能将企业文化建设落实到企业运行与发展的各个环节中。

2企业文化创新对企业管理的重要性

2.1企业文化创新有助于创新企业管理模式

就现代企业而言，企业管理以企业文化为其重要组成部分，企业文化是一个企业员工的共同信仰，有价值的企业文化对企业员工凝聚力与向心力的增强极为有利，对员工工作热情与积极性予以充分挖掘，对企业发展具有重要作用。因此，创新企业文化有助于创新企业管理模式。首先，道德力量在企业文化中，可以采用理想方式指导企业员工工作行为，对一个企业良好风气的形成具有重要作用，创新企业文化，以柔性化管理模式取代传统硬性管理模式；其次，近年来企业核心竞争力具体包括技术、人才及管理等诸多要素，创新企业文化需要源自企业内部发展需要，所以创新企业管理模式应该和创新企业文化的需求具有一致性。由此可见，创新企业文化对创新企业管理模式具有推动性作用。

2.2企业文化创新对形成企业管理创新能力极为有利

企业创新动力主要分为两种，其中一种是，在企业管理中，将企业文化创新纳入企业规章体制中，也可以采用物质奖励与绩效奖励等手段不断提高员工创新能力。另一种为企业文化推动企业的管理，在很大程度上影响着企业员工。只有不断创新企业精神领域与物质领域，才能进一步提升企业管理创新能力。由此可见，企业文化在一个企业管理能力生成中起着关键性作用。

2.3创新企业文化有助于形成企业创新合作局面

近年来，我国企业不断扩大经营范围与规模，企业合作现象极为常见。随着企业不断发展与完善，企业合作模式也随之发生了改变，企业合作以企业文化为其重要内容，创新企业文化对形成企业创新合作局面具有推动性作用，具体表现在以下几方面。首先，创新企业文化可以让一个企业意识到合作的必要性与重要性。对于一个企业来说，其进步与发展是相对较为艰难的一个过程，只靠企业自身是难以进步的，而企业合作，创新企业合作模式，是企业未来发展的必然选择。其次，企业文化创新能够将各企业之间的共性彰显出来，比如，价值观、文化发展策略相同有助于拉近企业距离，对企业合作局面的创新具有重要作用[2]。

2.4企业文化创新是企业不断发展的动力

若要使企业不断发展与进步，就应该要求企业工作人员不断努力创新，但是怎样让员工不断努力创新，此为企业更为重视的问题，若企业整体上死气沉沉，那么不管企业如何发展都不会有太大成就。一个企业要想进步与发展，就应该不断地注入生机与活力，而企业文化可以将企业员工的工作积极性充分调动起来，有利于企业员工价值取向的提升，使其能够主动、积极地配合企业上级领导的工作安排。因此，若想让员工甘愿工作，决定性因素并不是员工薪酬，而是不断提升并端正企业员工价值理念，使员工在工作中充满活力与激情，由此才能实现企业的全面发展。

3企业文化建设与创新中的主要问题

现阶段，很多企业经营管理人员始终以经营活动为管理该企业的根本与核心，而对企业文化建设与创新却漠不关心，此为造成企业文化发展滞后的一个关键性因素。企业管理者只有充分意识到创新与建设企业文化对企业发展的重要性，摒弃以往错误的企业管理观念，制定具有人性化特征的企业管理体制，由此才能实现企业的进步与发展。但是，尽管很多企业管理者极为重视文化管理与建设，但仅仅是将企业管理理念、企业精神及员工行为准则等作为口号挂在嘴边，只是在表面上树立了企业形象，实质上却没有充分融入企业文化建设在企业经营管理中[3]。在这种状态下，企业员工行为、思想都不符合企业发展要求，建设企业文化并未落在实处与细节中，在很大程度上降低了企业生产效率。此外，还有些企业管理者认为建设与创新企业文化仅仅是文化娱乐活动范畴，在定义企业文化时观念比较狭隘。在建设与创新企业文化时，一些企业仅仅是生搬硬套，并未与企业自身发展实际与特点相结合，使得企业文化建设效果不高，企业文化建设与创新不能适应企业整体发展，对该企业发展与完善极为不利。

4企业文化创新的措施及建议

4.1转变企业管理者思想观念

对于一个企业来说，其主要决策者就是企业管理者，企业管理者引导着该企业的发展与进步，若要不断创新企业文化，企业管理者就必须以身作则，摒弃以往企业生搬硬套的管理理念，实现企业人性化管理。企业管理者应该不断提升其综合素质，积极学习与吸收国内外优秀管理经验，并及时总结企业管理心得与经验。企业管理者还要从本质上了解企业文化的核心与根本，对企业文化创新的价值与重要性加以认识与了解，通过建设与创新企业文化，使企业形成正确的价值观与优良企业精神。企业管理者还要积极、主动学习关于现代企业管理的专业技能与知识，不断吸取企业经营与管理的优秀经验，并将企业未来发展与自身发展特点相结合，以此形成具有自身特色的独特文化[4]。此外，企业经营管理过程中，还必须以市场需求为发展导向，不断创新企业管理理念，使企业管理者能够一直保持乐观、积极向上的态度，以引导员工共同成长。

4.2创新企业文化应该与企业营销相结合

创新企业文化的主要目的在于不断提升企业员工的价值观与行为准则，但这些只是建设企业内部文化，并未将企业社会化、市场化特征体现出来。而企业是一个社会发展与进步的重要组成，服务于社会，企业发展以社会的和谐、全面发展为宗旨。因此，企业文化建设中，必须要强化对外宣传力度，将企业自身文化传播至社会中，这样一方面能够达到宣传效果，另一方面也有助于企业在社会中树立良好形象，使企业知名度得以不断提升。所以，在创新与建设企业文化过程中，必须有效结合企业营销[5]。

4.3企业文化创新要与开发企业人力资源相结合

对于企业来说，企业文化创新要求企业全体工作人员共同参与，起主导作用的是企业管理者，作为企业关键职能部门的人力资源管理部门也要积极参与到企业文化建设中。管理该企业的所有员工是企业人力资源管理部门的主要工作，而建设企业文化的对象同样是员工，为顺利建设企业文化，需要企业人力资源管理部门依照企业发展实际制定一套完善、科学、合理的企业文化体制，加强对企业员工的专业教育与培训。结束培训后，还要对企业员工实施相应的培训效果考核，对企业员工实际学习情况加以了解与评估，如果员工考核成绩突出，应该对其加以褒奖，这样一方面能够激励员工，另一方面还能提升企业员工工作理念，使其更为注重建设与创新企业文化。

5结语

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管理会计是会计学和管理学的产物，它能通过社会科学、自然科学、技术科学等手段，找出影响企业经济效益的客观因素和主观因素，分析其发展规律，并为企业管理层的科学决策提供依据。从企业会计工作方面看，企业的财务会计利用企业的信息系统，为企业使用者提供企业的相关财务信息，从而保证企业在社会各方面的开展服务工作顺利进行。管理会计是利用企业的信息系统，为企业的决策者提供企业的相关管理信息，预测企业经营前景，并参与到企业的经营决策、规划、控制、考核等过程中，直接发挥经营管理的作用。管理会计在物理管理的应用是以物流成本为中心，对物流成本进行分析，预测、规划、协调、控制物流活动，通过对物流成本的研究、各项费用的控制，为企业决策层提供决策服务，达到以最低的物流成本获得最高的企业效益。管理会计强调事前规划、事中控制、事后总结，是一套集预测、规划、决策、协调、控制、考核为一体的管理体系。目前，物流成本管理与会计核算体系存在一定的冲突，物流成本管理有十分诱人的前景，但物流成本在财务会计制度中难以确认和分析。在财务表中，物流费用是企业对外部运输支付的运输费用、向仓库支付的保管费用、企业内部的人力成本、固定资产税费、设备折旧费用等，从中可以看出，物流企业发生的各项物流费用很难单独核算，这对物流问题的发现及物流方案的优化有一定的影响，这就需要管理会计为企业决策提供详细的物流信息，明确物流责任，从而为物流企业的持续发展提供保障。

二、管理会计在物流企业管理中的应用

（一）边际成本法。

边际成本法是管理会计常用的一种方法，通过边际成本，对生产经营进行组织，从而实现企业效益的最大化。边际成本法需要引入固定成本，固定成本是指不会随着工作量变化而改变的成本，以快递公司的行李车为例，行李车的挂运费不会随着发送件数的改变而变换，这就是一种固定成本。从管理会计的角度出发，充分利用各种资源，保证边际利润的最大化。

（二）管理会计的整体管控。

利用管理会计在物流企业建立物流责任体系，对各个责任层次进行有效地监督、控制，从而保证物流活动的顺利开展，这样就能将物流活动构成一个整体，使得各个部门协调运作，实现企业的发展目标。在整个物流活动中，各个部门会担负起应承担的责任，积极地完成各自的任务，并通过物流责任中心反馈整个活动的信息，从而为企业的决策层提供及时、有效的信息，发现物流问题后，及时分析，并制定相应的解决措施，从而达到降低物流成本，增加企业经济效益的目的。管理会计还能对企业内部责任部门进行绩效考核，提高企业内部管理水平，促进企业的现代化发展。管理会计的应用是企业实现现代化管理的重要手段，随着社会经济的不断发展，管理会计在物流企业管理中的应用将会越来越广泛。

（三）建立以管理会计为核心的管理体系。

国外发达国家的物流管理水平比国内物流管理水平高的主要原因是，国外的物流企业建立了比较完善的物流成本核算体系和综合控制方法，而我国的物流行业起步比较晚，还没有明确的物流管理方法和核算标准，导致不同的物理企业存在不同的衡量标准，这就对物流核算的全面性造成一定的影响，严重阻碍了我国物流行业的发展。因此，物流企业要以管理会计为核心，以国际通行的物流作业成本管理法为物流成本核算方法，建立完善的物流管理体系，并积极吸取国外发达国家的经验，根据我国的国情，建立符合实际情况的管理体系，从而为物流企业的稳定发展提供保障。

（四）建立完善的物流核算体系。

从宏观的企业管理看，科学、合理的核算物流成本是加强物流企业成本管理的重要手段。目前，在国外发达国家，均采用物流作业成本法进行物流成本核算，根据物流费用及成本，确立成本对象的成本及其效益。物流作业成本法可以分为两个阶段：一是将各种资源合理地分配在物流活动中，核算物流活动各个环节所需资源；二是将物流活动成本分配到产品、服务、顾客等身上，从而更加全面地反映物流作业成本，并对物流活动进行优化。从物流成本的类型看，可以从不同的角度划分物流成本标准，从而保证物流成本核算的全面性。总体上讲，物流成本可以划分为总物流成本、部门物流成本、营业网点物流成本、车辆物流成本、人力资源物流成本、场所物流成本、作业物流成本、固定物流成本、变动物流成本等。在物流成本类型的基础上，物流企业需要从物流成本框架系统化地衡量物流成本，这样不仅能真实地反映出企业物流水平，还能提高物流成本核算数据的利用率，有利于企业物流活动的优化。

（五）应用管理会计降低企业物流成本。

目前，我国很多物流企业管理者对物流成本管理的认识不足，对加强物流管理、优化物流成本核算等认识不到位，认为只要有良好的仓储能力和运输能力，控制好仓储成本、物流成本、采购成本就完成了现代物流管理。现代物流管理要求物流企业需要有良好的作业管理能力、经营管理能力、价值链控制能力，因此物流企业要从企业整体最优出发，对资金流、信息流、物流等进行有效地管控，利用优质的服务、现代信息系统、高效的配送、物流外包等降低物流成本，从而有效地促进物流企业的快速发展。

三、提高物流企业管理会计应用水平的措施

（一）扩大企业规模。

企业在生产经营过程中，非常注重企业本身的规模，这说明规模越大的企业产生的经济效益更高，一个大的企业有更多的成本积累，能有充足的资金支持一个新的项目，因此物流企业要充分利用范围来扩大企业规模，从而提高管理会计的应用水平。如物流企业可以根据仓储服务，兼营配送等增值服务，达到降低物流成本的目的。

（二）提高物流技术水平。

提高物流技术水平是物流企业降低物流成本的重要手段，这里的物流技术包括管理技能、操作方法、物流包装技术、物品跟踪技术、流通加工技术、物流设计、物流评价等，随着信息技术的飞速发展，越来越多的现代技术应用在物流企业中，如GPS技术、GIS技术、EDI技术、BarCode技术等，这些技术的应用极大地提高了物流服务水平，提高了物流企业的管理会计应用水平。

（三）增加人才储备。

目前，很多物流企业缺乏物流人才，因此物流企业要增加人才储备，物流企业不仅要增加外部人力资源的引进力度，还要注重企业内部人才培养，提高企业内部人才的技能水平、服务水平，强化企业内部人才的工作责任心，树立管理会计意识，并提高企业内部人才的创新能力，从而为物流企业的持续发展提供人才保障。

四、总结

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年度计划和预算工作常常变得过于正规、冗长和耗费太多的资源。而且，尽管预算很重要，却往往白忙一场。请看下面的故事：

冗长的数字游戏

六月的某一天，GrandVision公司的首席运营官玛丽（Mary）会晤了公司执行官（CEO），讨论下年的年度计划和预算。CEO刚在五月份向证券分析师们描绘了公司的光明前景——收入和利润都将达到两位数的增长速度。“现在我们必须实现诺言，”CEO对玛丽说，“我们必须在员工人数和费用支出方面控制更加有力，制定更具挑战性的目标。”

六月份的大部分时间，玛丽都在同她的财务副总经理一起规划：预算中到底需要安排多少人力和费用支出。玛丽希望预算能紧些，但又不能太紧，因为需要足够的人手和资金去实现CEO的战略决策，如质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等。

七月，玛丽把她的手下叫到办公室。“迪克（Dick），”她认真地说，“今年我们在员工人数和费用支出控制要更有力。你有什么建议？”第二天迪克邀请他的直接下属汤姆（Tom）共进午餐。迪克重复了玛丽的训示。由于汤姆的部门里一共只有八个人，除了工资外，其他开支很少，因此汤姆的回旋余地并不大。在八月的大部分时间里，汤姆和他部门的人都在处理这些预算数据，他们也常常谈论质量、速度、重组以及面临的其他重大挑战，但是很少想到如何去做，注意力都被那些预算数据牵扯住了。

下一个月，汤姆、迪克和玛丽分别向各自的上司提出了自己的计划草案。每个人都明白自己的数字将被否决，这只是整个预算制订过程的开头而已。果然，每个人都被告知重新审议自己的方案。

十月、十一月、直到十二月，汤姆、迪克和玛丽又回到了前几个月已经做过的工作过程中。虽然每个人都时常谈起将要实施的质量、速度等战略决策，但是当日短夜长的冬天越来越逼近时，汤姆、迪克和玛丽的工作只盯住一个目标：在十二月中旬拿出一个年度计划和预算，里面有正确和最佳的数字。

他们终于办到了！经理们兴冲冲地度过了好不容易才能够放松一下的圣诞假期。每个人一月份回来上班时，都准备全力以赴开展质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等工作。这些努力方向并没有具体目标，但他们知道这些工作很重要，也是计划中的。

回来上班后不久的一天早晨，玛丽正在准备召开一月十五日的会议“踏上今年的挑战之路”时，电话铃响了。电话的另一端是CEO。“玛丽，”他着说，“我有一个坏消息。”

“噢，不，”玛丽叫道。“不是预算的问题吧？”

“不是，预算很不错。但我们需要复核去年的数字。如果我们打算达到证券分析师们的预期，我们不得不降低目前的生产储备量。你能不能暂时放下本月十五日前的其他工作？”

与绩效脱节的预算

这是一个寓言吗？不完全是。它每年都在某一个组织发生。尽管你投入了很多时间和努力，这种预算过程至少有三个方面的缺陷：

首先，这种预算不关注成果而重视活动。实际上，绩效开始于以成果为基础的目标，而不是以活动为基础的目标。举个例子，如果你必须提升客户服务的水准，那么你的目标必须包括速度提高、信息正确、减少差错、客户满意、客户再次购买等等相应的成果。相反的，以活动为基础的目标无非是重复人们计划要做的事情罢了。

有效的目标是“聪明的（SMART，是以下形容词的首字母缩写）”——具体（Specific）、可衡量(Measurable)、相关性（Relevant）、时间期限（Time-bound）。如果财务准绳是衡量成功的有效指标，可以用它作为目标。但如果时间、速度、满意度、质量、新产品、新服务、客户关系或其他尺度能够更好地衡量成功，那么就用它们作为以成果为导向的“聪明的”（SMART）目标，不要再习惯性地采用收入、开支或者员工人数作为制定目标的基础。

其次，这种预算不能用来直接衡量公司关键经营绩效。GrandVision公司的CEO向证券分析师们保证“两位数的收入和利润增长。”GrandVision公司怎样才能走向成功？当然是通过改善那些关键绩效：质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。收入、支出和人员都是滞后和间接的衡量标准，而且财务数据不能反映组织中某一项活动的成功与否。

最后，这种预算难以鼓励人们表现更卓越。目标应当如同奖励一样可以激励员工。当人们设定降低缺陷、达到新的服务水平、寻求新的顾客或者开拓新的市场等目标时，他们的工作热情和成就感都会大大提高。

挑战关键绩效目标

美国红十字会（AmericanRedCross）的副总裁JenniferDunlap决定用着眼于成果的方式来改进预算制定流程。作为公司服务分部（CorporateServices）的负责人，她负责人力资源、市场营销、公关、融资筹款、政府关系和国际服务等具体工作。JenniferDunlap要求辖下的员工为下一年度准备通常意义上的预算，这些预算包含一些简单、必要的内容就够了。部门的计划重点着眼于所面临的重大挑战，和迎接这些挑战的以成果为基础的目标。

对于每一种绩效方面的挑战，她都要求经理人定出一个或者多个基于成果的目标，同时制定出达到目标需要采取的行动计划。例如，在市场营销方面需要同其他公司建立战略伙伴关系。取代着眼于预算和人手的传统方式，市场营销部门要明确地界定出一个或者更多的基于成果的目标，如建立伙伴关系的数量和时间、每个伙伴关系的重要性有多大。

Dunlap提醒每一个人，公司服务分部面临很多机遇和挑战，远远超过自身资源所能应付的，因此必须不得不作抉择。在作决定时，除了考虑现金方面的支出和收益之外，还需要考虑的是速度、技能、人才、质量和伙伴关系方面。

不再有讨论预算时的辛苦与焦虑，取而代之的是人们努力工作以分析和界定自己希望实现的工作成果，以及这些成果对于股东、客户、员工和赞助人的意义。很多公司服务分部的经理人意识到，现在他们必须花大量时间同掌握第一手资料的人们商谈。有很多绩效方面的挑战需要部门内部的意见统一，甚至整个组织内部的共识，促使经理人们寻求来自上级的授权，以成功地制定出基于成果的目标。这产生了更加综合性的挑战，只有通过各部门之间的团队合作才能完成，不再是传统的计划和预算过程中一成不变的各个部门相互独立的工作方式。

公司服务分部是否制定和提交了一份预算呢？回答是肯定的。但是经理们计划和预算工作中的大多数时间放在更重要的事情上——对于关键绩效方面的挑战和基于成果的目标有了清楚的界定和共识，因此他们可为组织的股东、客户、赞助人、员工做出重大的贡献。

构建绩效和成果评估系统

经理们怎样才能驯服预算和计划这头“怪兽”呢？首先，停止玩数字游戏。让预算和计划成为绩效和成果管理系统的一部分。整个绩效和成果管理系统包括：组织所追求的绩效方面的挑战；衡量成功与否的基于成果的工作目标；达到成功目标的时间表；实现这些目标的责任人（个体或团体）。

为了实施这种系统，你和你的同事们必须要做到：

把绩效方面的挑战，而不是部门和职能的考虑，作为制定计划和设定目标的基础。例如，GrandVision公司应当建立一套计划，直接致力于质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。那么，是否应当有运营预算呢？是的，但只有当运作中的费用和人手对绩效相关的挑战有影响时，才需要考虑检查和更新预算。

将每个人根据所负责的绩效挑战领域分组，要求他们制定并且达到基于成果的目标。数十年来，绩效往往产生在简单的、单独的场所：个人、部门等。今天，绩效常常出现在更复杂、更瞬息万变的地方：项目团队、业务流程和战略联盟等。

每个绩效方面的挑战及其相关的工作领域，都应该设定SMART的目标和基准。计划、预算和检讨程序应当有助于帮助人们回答以下问题：

·目前在绩效方面的挑战是哪些？

·在这些挑战中，哪些成果是成功的标志？

·这些挑战属于哪些工作领域和需要多少人手？

·我或者我们对哪些工作领域能做出贡献？

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预算管理是一个系统工程，包括预算目标预测、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析以及预算控制奖惩等过程。预算目标是作为整个预算管理的起点，决定了整个预算系统的成就。因此，预算管理体系的构建要从明确预算管理目标入手。

（一）改进预算管理目标内容。在当前的预算管理中，财务指标等同于预算管理目标的思想非常突出。以利润指标为例，其在预算管理目标中的主导地位，使电力企业的预算管理呈现出较为严重的滞后性与局限性，影响着预算管理目标内容的科学性。事实上，企业未来一年的目标利润，仅仅盯着成本与收入是远远不够的，企业现金流量与资产质量情况比前者更重要，决定了利润目标能否实现。预算管理的全面性、科学性正在于其将以往只关注利润预算与成本预算拓展到企业经营管理的全流程，如业务预算、资金预算、资产负债预算、现金流预算等，都是预算管理目标的内容。正是通过这些预算目标的确立，实现了企业的信息流、现金流、物流的统一，保证了企业生产经营水平的提升，有利于企业的健康可持续发展。

（二）改进预算管理目标水平。改进预算管理目标，要改内容，更要改水平标准，使之与企业实际相符合，更具有实践意义。很多成功企业的做法都说明了企业预算目标水平制定是否科学，水平是否合理，是预算执行以及预算目标能否顺利实现的关键。一方面预算目标水平过低，会使执行层的惰性逐步增加，或出现预算松弛，或出现预算管理流于形式，失去了预算管理的本质；另一方面过高的预算目标水平，不仅难以实现，而且容易出现整个企业管理层积极性下降的后果，不利于企业管理。预算目标值的确定，应该从实际出发，充分考虑到各种因素，在准确预测未来企业发展与所处经营环境的基础上，以提高操作性为原则，以主要控制和管理工作项目为对象，尽量缩减中间的操作过程。应建立并完善一系列指标体系，细致化的指标有利于将预算目标分解，有利于具体工作目标的完成。

二、预算控制体系的构建

预算执行的控制是一种典型的事中管理，它的主要做法是通过对企业生产经营过程中的情况变化的收集分析，而进行预算执行情况的调整，缩小其与预算目标偏差，保证各项工作目标的最终实现。根据电力企业的情况，我们在其预算控制上，坚持预算刚性原则，做好预算分析制度，加强对执行情况的动态分析，强化一些重要领域的预算控制，如成本费用、营业收入、现金流量等，确保预算偏差的及时纠正，确保企业利润目标的顺利实现。

（一）确立刚性的预算原则。在预算的具体执行过程中，要首先将年度企业预算分解成为每季和每月的预算，使之成为月度预算执行与分析的基础。坚持固定预算项目按时间分解，变动性预算则按周期原因分解。坚持预算下达的针对性原则，即下达的预算应该是该部门要执行的内容。与此同时，确立刚性的预算原则，还应该做到以下几点：一是严格立项审批制度。为保证企业每一分钱都在关键处，在具体的工作中，每笔支出的费用，都应该通过严格的立项审批制度来进行把关。经过这样一个流程，可以很好地收紧企业资金的支出，为利润目标的实现奠定很好的基础。二是严格控制预算调整审批。一般而言，预算调整要根据其调整的内容而进行不同级别的审批。一次完整的预算调整，可以分为提出申请、进行审议以及批准调整等三个步骤。申请时应该说明调整的内外部原因以及需要调整的幅度，审议时应该充分考虑企业整体预算的执行。电力企业可以根据往年的情况，预留出5%～10%的预算准备费，用于工程抢修、事故抢修等重要应急事项的支出。预留预算准备费，可以最大限度地减少预算调整的频率和幅度，从而保证企业预算的正常执行。

（二）加强重点预算控制。从电力企业经营特点来看，预算控制的重点主要在几个方面，即生产带来的成本费用、产品卖出带来的销售收入以及对企业生存与发展至关重要的现金流量。加强重点预算控制，就要加强收入预算控制、成本费用预算控制以及现金流量预算控制。

1、收入预算的控制。电力企业电力销售的数量和单价就是其收入预算控制的内容。而进行这两个控制工作的是营销部与生产部，由二者按照职能责任分工负责。做好收入预算控制，一是要杜绝不合格电量。实现这一点，有赖于对电量计划管理的细化和对生产进度的严格执行，避免欠发电量和不合格电量的产生。二是要进一步优化电量结构。实现这一点，有赖于营销部门对电网运行方式变化特征的及时掌握，根据峰段合同电量多发一些，优化电量比例结构，不断提高上网电的均价。

2、成本费用预算的控制。成本费用预算控制，既是对目标利润实现的一个保障，也是预算管理对企业各个环节控制的一个重要内容。电力企业的成本费用预算的控制，主要由各职能部门和生产部门按职能责任而控制。一般而言，生产成本占据了企业成本费用预算的主要部分，而其中又以燃料费、材料费、修理费、管理费用及其他费用为主，这些领域的成本费用控制就是电力企业成本费用预算控制的重中之重，必须根据实际情况，采取各种有效益措施严格控制。

3、现金流量预算的控制。现金管理关系着企业生存与发展，要通过做好现金流入与现金流出两个环节，使企业现金流动合理化。当前，电力企业的资金都集中在财务部，现金管理的目标是实现流出与流入的同步，及时收回资金，尽量利用在途资金。要实现企业有现金需求时保证能够及时获得现金。现金支出通过打好时间差，及时回收电费、严格控制预算资金的支付，从而保证企业现金使用需求，进一步通过现金流量的平衡，使企业的资产负债率趋于合理，使企业的财务风险得到降低。

三、预算编制体系的构建

预算编制是整个预算管理的开始，起到了一种事前控制的作用，最终预算是否能够得到实施，是否能够取得实效，都是从预算编制开始的。针对电力企业的预算编制存在的问题，应该从以下几个方面加以改进，构建预算编制体系。

（一）以全员参与为要求，改进预算编制程序。从预算管理中目标管理的要求来看，只有将全员对预算的有关意见吸收进来，才能保证预算编制成为大家共同的期望，并成为大家自觉执行的内容。为提高员工的参与度，可以采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式，将以前单独由财务部完成的编制工作，扩大到所有预算归口部门和预算责任单位，使员工预算编制的过程中即开始了解预算内容。

（二）调整预算编制方法，提高预算准确性。预算编制方法是决定预算编制准确性的关键因素。针对电力企业采用的固定预算、增量预算、定期预算编制方法所造成的对实际指导作用差，应根据预算性质而引入弹性预算、零基预算、滚动预算等这些经西方企业采用、已被证明是比较有效的预算编制方法，使预算更准确地反映实际情况，真正起到目标导向作用。

1、在固定预算基础上引入弹性预算。对电力企业而言，收入预算中电力销售收入随售电量的变化而变化，应采用弹性预算方法，在预测的售电量范围内，区分合约电量、竞价电量和其他电量类型，按照峰荷电量、腰荷电量和基荷电量时段，对应不同的售电单价编制弹性预算。在生产成本预算中，燃料费、租赁费随发电量的变化而变化，属于变动成本；材料费、修理费、工资、福利费、折旧费、其他费用等不随发电量的变化而变化，属于固定成本。在编制成本预算时，对随产量的变化而变化的变动成本应采取弹性预算的编制方法，根据发电量控制；对不随产量变化而变化的固定成本应采取固定预算、零基预算编制方法，根据总额控制。

2、在增量预算基础上引入零基预算。鉴于电力企业目前的经营和财务困境，更应从管理方面挖潜，压缩管理方面的开支，因此需要采用零基预算法。由于费用项目多、预算工作量大，可以根据重要性原则，选取金额较大的费用明细项目进行零基预算法，比如职工培训费、办公费、差旅费、业务接待费等，按业务量多少进行安排，而其他项目则在原有水平基础上按一定比例进行削减。

3、以定期预算为主适当引入滚动预算。滚动预算的实质是动态的不断连续更新调整的弹性预算。该法实现了预算管理与日常经营管理的紧密衔接，保持预算的连续性和完整性，使预算更加切合实际，能充分发挥预算的指导和控制作用。

四、预算考核体系的构建

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（一）预算管理的内涵

中小企业预算是通过对中小企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企中小业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划，预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业的管理水平和经济效益。

（二）预算管理的特征

1、以财务管理体系为保障

财务管理工作为预算管理工作提供可靠的依据和实施控制的基本手段。不仅前一年度各种业务的财务信息是编制未来年度预算的基础数据与信息资料，而且只有通过财务人员的协助，才能紧密跟踪预算执行过程，及时向管理者反馈有参考价值的预算执行情况分析，发现问题及时解决。因此，预算的编制、执行、控制及结果的考评等一系列过程都离不开财务管理体系。

2、指导性

为更好地体现中小企业未来的发展趋势，预算管理的各个环节都应具有指导性。预算编制必须根据单位内各项事业发展的未来需要与其自身具备的财力做好人、财、物的综合平衡，预算编制完成后，应坚决执行，发挥其指导性作用。一年的预算即将结束时，需要对本年的预算编制及预算分配执行情况进行分析和研究，为来年的预算编制及执行提供理论和实践经验，以增强下一年度预算管理的预见性。

3、动态性

预算应有一定的稳定性，但还要根据具体环境特点使预算的设计符合组织的实际情况，实行动态管理。如在采用固定预算方法的同时，在环境不稳定的情况下，可采用弹性预算的方法；由于未来经济活动的不确定性，可以将长期预算与短期预算相结合；为避免在预算执行过程中的短期行为，可采用滚动预算方式；还可在预算编制中划出一部分经费用于解决一些不可预测因素造成的困难和问题；若遇到事业计划有较大变动或有大型修缮工程项目时，预算也要做合理调节。这些内容从不同方面体现了预算管理的动态性。

4、综合性

预算管理的综合性主要体现在预算管理的内容上。在实施过程中，凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币等计量形式在预算中具体加以反映并进行管理。要实施完整的预算管理，就必须将预算起点、预算依据、预算编制过程与方法、预算组织与控制、预算考评等内容贯穿到每一个单位、部门或个人，利用预算管理，达到单位内部管理“纲举目张”的效果。

5、约束性

在预算管理过程中，各个程序和环节应具有约束性，任何部门和个人都不能随意进行调整和更改。因此在实际中，要求通过提高预算管理的法律地位、增加预算指标分配和预算调整约束性、消除长官意志、对预算财力的使用实施有效的监督等措施，增强预算管理的约束性，这是逐步提高预算管理效率和管理效益的关键条件。

二、我国中小企业预算管理中的现实问题

（一）预算管理的思想观念有偏差

1、为预算而预算。中小企业往往比其他企业更能认识到预算管理在其企业管理中的有效作用，并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企业为了在管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。

2、认为编制预算属纯财务行为。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

（二）预算依据不充分

1、预算缺乏中小企业发展战略的明确指导。没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。

2、预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。

3、预算与中小企业的实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对中小企业的未来活动作评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施。考核和奖惩措施落实不到位己经成了影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

（三）预算编制方法过于模式化

预算编制是中小企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数中小企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:（1）增量或减量预算的编制简便；（2）给预算确定中的讨价还价行为留下空间；（3）承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

（四）预算审查批准中的非客观性因素影响较大

1、决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与中小企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。

2、对预算的准确度期望值过高。预算是中小企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是:要么远远超过预算指标，要么大大低于预算指标，很少有中小企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。

3、管理部门的预算考核只注重费用节约额

许多中小企业尽管实施了预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多中小企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。

三、完善我国中小企业预算管理的对策建议

（一）更新中小企业预算管理的理念

1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、确立“面向市场编预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。中小企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。如中美史克公司在国家发出禁止销售含PPA的药物通知后，其核心产品康泰克陷入危机，但公司马上调整预算投入研发，试制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企业重新焕发生机。

3、确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。中小企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，中小企业未来的活动则是中小企业预算数值大小的直接决定因素。以中小企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解，才能使中小企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障中小企业各项增值活动的顺利实施。

（二）科学编制预算

对于小规模企业或者业务比较单一的中小企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。具体地说，预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定中小企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是中小企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是中小企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在中小企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。

（三）建立科学的预算管理决策体系

设置预算委员会是提高决策水平的重要途径。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是使中小企业内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各单位和部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，才能接受一项预算或预测数据。

对于周期性明显的中小企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以便与企业的周期战略管理策略相适应。一方面，以企业周期作为预算编制的基础，能使中小企业在对未来进行预测时明确中小企业编制预算时所处的周期阶段，从而根据中小企业环境和企业活动的周期性规律，对中小企业的未来环境和状况进行预测，这样才能使预算更加符合中小企业的实际情况。另一方面，战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略。这就更加要求中小企业以周期为基础来编制预算。在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于企业的外部环境因素，而产品生命周期则属于企业经营活动规律的一个组成部分，只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。

（四）正确理解预算管理与绩效的关系

预算是一种系统的方法，用来分配中小企业的财务、实物及人力等资源，以实现中小企业既定的战略目标。中小企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。预算本身并不是最终目的，更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。中小企业的经营管理是一个复杂系统，要与中小企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的中小企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

（五）建立适应自身特点的预算管理控制系统

1、科学构建预算控制组织。①建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。②健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。③将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。

2、完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机制。从评价指标设计来看，影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此，在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

结束语

随着现代公司制的诞生以及所有权与经营权的两权分离，预算管理发展迅速，目前已成为西方企业所普遍采用的一种管理方法。我国自改革开放后，市场经济蓬勃发展，企业生产经营规模不断扩大，迫切需要高效率的管理方法。正是在这一背景下，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法逐步为人们所认识并受到重视。在当前挑战与机遇并存的情况下，中小企业只有脚踏实地搞好预算管理与控制。凡事预则立，不预则废，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保中小企业的持续健康地发展。

摘要：随着改革开放的深入和市场体制的完善，中小企业面临的生存环境发生巨大变化，许多中小企业已经认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，并且积极探索适合我国国情的预算管理模式，取得巨大成就。但是当前，我国中小企业预算不仅在理念上存在偏差，而且在预算依据、方法、决策机制等方面还存在明显的缺陷，因此，更新观念，正确选择预算目标、建立科学的决策体系、建立与自身特点相适应的预算管理控制体系、重视发挥计算机在预算管理中的作用，是加强我国中小企业预算管理，提升中小企业管理水平的关键所在。

关键字：中小企业；预算目标；预算管理

Abstract

Withthedeepeningofreformandopeningupandmarketperfectingthesystem,theSMEenvironmentfacingtremendouschangesthathavetakenplaceManySMEshaverealizedthatthecomprehensivebudgetmanagementinenterprisemanagementoftheimportanceofandactivelyexploringtheROCbudgetmanagementmode,scoredgreatachievements.However,atpresent,SMEsinChina,notonlyinthebudgetconcepterrorsinthebudgetbasis,decision-makingmechanism,therearestillobviousflaws,therefore,newconcepts,correctchoiceofbudgettargetsestablishascientificdecision-makingsystem,andestablishitsowncharacteristicsthatsuitthebudgetmanagementandcontrolsystem,toplaycomputerinbudgetmanagement''''sroleistostrengthentheSMEbudgetmanagement,enhancingthemanagementlevellies.

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(一)全面预算管理是企业管理方式的创新作为一种内部管理手段，全面预算管理实际还是企业的一种有效的内控方法。企业实施全面预算管理，能够有助于其规范经营战略、分散经营风险、优化资源配置、控制经营活动。同时，由于全面预算管理要求企业各个部门都做好部门预算，经汇总后由财务等人员根据市场宏观经济环境和企业的发展需要制定规范的预算调整策略，并对预算执行过程实施监控。完善的全面预算管理工作，从企业计划之初，直至经营运转、实现收入，都能做好有效的管理。其与传统的管理方式不同，而是一种新式的、更有效的企业管理手段。

(二)全面预算管理能够对企业的管理进行有效监督全面预算管理通过对企业预算进行编制、分析、审核、执行、评价等，帮助企业实现财务收支“一目了然”，投资等资金运作也达到“透明化”。不仅如此，全面预算管理还能对企业的生产、采购、销售等进行监督，有利于企业科学控制成本开支，继而有助于企业顺利实现经营目标。

(三)全面预算管理有助于企业完善内部管理机制在竞争激烈的当下，企业能够在商海中始终立于不败之地，除了过硬的产品质量，还应当具有能够高效运转的内部管理机制。全面预算管理是企业组建内部管理机制的主要组成部分。全面预算可以将企业的经营目标具体量化，对企业的操作流程进行规范和分解，使具体工作更趋于标准化和精细化，使管理过程更加具有目的性，运转自然变得更加高效。另外，预算管理还是对日常管理机制的一种有效补充，使原有的各内部管理机制进行无缝衔接。所以，全面预算管理有助于企业更好的完善内部管理机制。

二、企业实行全面预算管理的现状分析

现如今，越来越多的企业开始接触和实行全面预算管理，预算在企业管理中的作用也开始慢慢显现。全面预算管理对于企业战略目标的实现起着重要的预测和规划作用，它可以根据市场行情调整相应的数据目标。不过，如今企业在实行全面预算管理过程中依然存在着诸多的问题需要解决，这些都影响着企业经营管理的高效运转。

(一)对市场行情缺乏洞察和调整部分企业在实行全面预算管理时缺乏一定的战略眼光，在编制预算指标过程中，一味的考虑自身企业的内部环境和发展，而对企业外部的市场因素考虑甚少，更没有进行一定的市场调研。导致很多企业的预算指标并不与当下的市场形势相吻合，指标存在一定的局限性。全面预算包含企业的投融资、生产、销售等各个环节，每一个环节都离不开市场因素的影响。如果将企业与外界割裂开来考虑，企业将很难准确的把握商机，也会遭遇很多潜在的市场风险。

(二)缺乏完善的预算管理机制企业的经营管理中需要良好的内部管理机制保驾护航，如果机制不完善，那么企业的发展也将受到影响。如今，很多企业的内部管理机制并不健全，很多职能部门的责任和权力没有明确的加以规定，机构设置也不够完善，导致企业内部管理效率低下，企业的各种资源无法得到良好的整合和调配，资源利用效率较差。而全面预算管理是一项需要企业全员参与、全方位管理的活动，它涉及到企业生产经营的各个方面，需要各部门通力协作、密切配合。管理机制的欠缺使全面预算的开展受到羁绊。

(三)预算执行力度不强越来越多的企业开始认识到全面预算管理对于自身所起到的正面推动作用，能够建立完善各项制度，并在预算编制过程中认真考量、谨慎对待。但在实际执行过程中，企业并没有设立专门人员对预算执行进行监督，对于执行情况也没有进行及时的反馈和考评，导致预算指标没有得到切实的贯彻和落实，预算指标只停留于数据表面，没有达到预期的预算管理效果，预算的参与度也会逐步下降，全面预算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核机制部分企业在实施全面预算管理的考核评价时，并没有建立完备的考核机制，使得员工参与预算执行时缺乏足够的热情和参与度，执行的结果也不被人重视，导致预算管理效率低下，企业的战略目标难以实现。部分企业在考核预算执行结果时，考核手段相对落后，方法不够科学，或者考核过程不够公开透明，导致员工对预算管理抱有较大的抵触情绪。这样的预算管理根本无法调动员工参与的积极性，造成事倍功半的效果。

三、改善企业全面预算管理的相关措施

(一)提高企业领导对预算管理的重视任何一项管理政策的推行都需要公司领导的支持和推动，全面预算管理也不例外。企业的高层管理者若想使预算管理真正起到作用，首先应当加强自身对于预算管理的学习和认识，带头参与，率先垂范，做好领导表率作用；其次，要提高预算管理的宣传力度，在企业中营造开展预算管理的良好氛围，让更多的职工了解到全面预算管理的意义，提高预算执行的参与度；再次，组建预算管理委员会，对预算的编制、执行、监督和评价专门负责，保证将预算管理中出现的问题及时报送企业高层。

(二)预算管理需要全员参与过去，人们一直以为，预算管理是企业财务部门负责的一种管理手段，其他部门只是被动的完成一定的指标。而全面预算管理并不只是财务部门的事，它关系到企业整体战略目标的实现，关系到整个企业资源的梳理与分配。从管理层到基层，数据指标层层下发，整体战略目标分解成各个部门的部门指标；而从基层到管理层，则是员工预算执行情况的汇总与反馈，每一个员工的完成情况都影响着整体目标的实现。从这个角度来看，全面预算管理需要企业全员参与，预算管理的效果才会显现。

(三)做好预算的执行监督预算在各部门执行过程中难免会出现出入，企业应针对执行情况进行及时的分析和评价，这就需要预算管理委员会对企业的预算执行情况进行时时的跟踪和监督，以便掌握到预算执行的第一手资料。预算执行中出现偏差的原因有两个：第一，企业缺乏预算管理的经验，所以在编制预算指标时可能制定的部分数据缺乏合理性，所以需要企业在预算执行过程中进行跟踪管理，发现问题及时反馈，以便对下一步的预算指标进行及时调整；第二，市场行情变化莫测，很多市场因素都无法准确预判，企业在执行预算过程中可能会由于市场形势的变化而使数据执行出现偏差，这就需要专人根据这种情况加以反馈，使预算评价的结果更加公平公正。

(四)提高预算管理流程的科学性和严谨性企业在设计自身预算管理流程时一定不要照本宣科，而应当根据自身企业或者行业的特点来设计。因为每家企业的生产和管理流程都是不同的，其经营特点和经营目标也不尽相同，所以，企业在制度预算流程时，首先应明确企业各部门的责任权利、每个部门在企业实现战略目标的过程中所扮演的角色，才可以制定相应的流程，设计合理的评价方法，以便要求企业严格按照预算流程来开展工作。

(五)强调各部门之间的沟通与协调全面预算管理要求企业员工的参与度高，部门之间要有良好的沟通合作。预算的编制需要企业管理层和基层上下协作，数据汇总需要自下而上，指标的下达则是自上而下。另外，部门在实现预算指标时，很多工作是需要其他部门的协作完成的，这就需要部门间保持良好的沟通关系，实现预算执行的无缝连接，从而使企业内的经营管理环境更加和谐。

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预算考核评价的整个流程可以概括为：成立预算考评专门机构——明确预算考评对象——收集考评所需相关资料——执行考评——分析执行与预计差异原因，形成预算分析报告——计算得出各责任中心和责任人的考评结果，并将考核结果——根据考核评价结果实施奖罚。

2目前预算管理考核评价体系存在的问题

2.1企业没有设置专门的预算考评机构，整体考核氛围也较差

企业应该设置专门的考评机构来保证预算考评工作的顺利实施，但从目前实际情况来看，没有设置专门考评机构的企业还有很多，相关工作多是由人事部门或财务部门完成，质量难以得到保证。此外，企业内部没有一个严肃的预算考评氛围，企业员工对预算考评也不敏感，究其原因主要包括以下几点：第一，企业管理层不重视，部分企业管理层将精力放在了预算的编制、执行上，严重忽视了预算考评环节，管理层的忽视必将使预算考评失去严肃性；第二，沟通不到位，部分企业的预算考评工作不透明，执行中也缺乏对员工意见反馈的分析，考核者与被考核者缺乏有效的沟通，这严重损害了员工对预算考评的配合度；第三，考评者缺乏相关技能，企业不注重对考评者进行相关知识的培训，这使考评制度制定、考核指标设置都存在很大问题，考核结果很难令人信服。

2.2考评对象类型划分不合理，责任不能落实到人

部分企业存在考评对象类型划分不合理的情况，例如：某企业将预算考评对象划分为成本中心、利润中心、费用中心、投资中心等几个类型，并将销售部门划分为利润中心。但对销售部门了解后发现，该部门虽然被划分为利润中心，实际上却仅能对销售收入和销售费用进行把控，产品的生产成本却由生产部门把控的，可见将该部门作为利润中心考核会出现不公平的现象。考评责任不能落实到人，有些企业仅仅把考评的重点放在经理及部门负责人身上，对基层员工却缺乏有效的考评，这样的方式实际上会使考核覆盖面大打折扣，很难调动起全员的积极性。

2.3考评周期过长，不利于考评实施

企业预算通常是以年度为周期来进行编制的，并结合自身的实际情况将年度目标分解为季度、月度指标。部分企业仅对年度指标达成情况进行考核，考核周期过长，这会引发一系列问题：首先，考核周期拉的过长使考核者对被考核者的责任完成情况已经变得模糊，最终只好根据主观印象进行评价，这使得考评的有效性丧失；其次，过长的考核周期不利于对预算达成情况进行深入的分析，即使发现了问题也来不及有针对性的制定解决问题的办法，这导致问题年年积压、年年重复发生；最后，考评周期过长必将使考核人产生“近因效应”，只对近期的事印象深刻，很难全面的对整体业绩进行考评，考评工作因此会失去公平性。

2.4预算差异分析不深入

企业对于预算实际执行情况和预算计划目标之间的差异应该进行仔细的分析，发现差异形成的原因，有针对性的制定解决措施，这样才能提高预算的科学性和权威性。目前，部分企业在预算差异分析环节做的不深入，缺乏对差异原因的深度剖析，管理层对此也要求不高，预算分析报告形式化，预算中明显反映出的问题得不到解决。在这样的情况下，企业无法建立财务预警机制，预算事前、事中、事后的控制效果均不佳。

2.5指标设置不全，缺少过程控制

考评指标设置不全面，导致一些问题的出现：首先，缺乏对预算编制质量的考评，预算上交的及时性和合理性得不到保证，一些部门为了能够轻松的完成预算任务，上报的收入偏低，成本却偏高，预算明显松弛，激励性、鞭策性均难以发挥；其次，缺乏对预算执行过程的考评，这导致企业很多部门在预算编制后就松懈了下去，预算责任人对预算执行缺乏关注度，显然这样的预算管理将流于形式；再次，缺乏对预算调整情况的考评，企业中的一些部门频繁对预算指标进行调整，打乱了原来预算的计划和要求，没有严肃性，预算控制失去了实际意义，不利于企业整体目标的实现；最后，缺乏对预算报告质量的考评，预算报告不能按时提交，预算报告内容错误等问题时有发生，这使得管理层无法了解企业预算真实的执行情况，不利于准确的制定重大决策；此外，非财务指标的设置不全面，不能完整的反映出企业的战略意图，企业资源优化配置难以实现。

2.6考评激励形式单一

部分企业仅在每年年末对预算考评结果实施奖惩，激励形式也主要体现在工资和奖金的浮动上，其他的奖励形式很少，激励的力度也不够，这很难引起被考核人的足够重视。此外，对于一些高级管理人员来说，单纯的薪金形式奖励难以满足被考核人精神层面的需求，从另一个角度来看，薪金奖励也会影响公司的资金流，提高企业的管理成本，奖金奖励的周期性也不会太长，更无法提高员工的归属感。

3预算管理考核评价体系优化建议

3.1设立专门预算机构，创造良好考评氛围

企业上下应努力构建良好的考评氛围：首先，企业管理层应该给予预算考评工作高度重视，设立以企业负责人为考评小组组长并由财务、审计、计划经营、工程部、物资部、人力资源部等各职能部门人员组成的预算考评小组，树立预算考评的严肃性，向企业全员传递对预算考评工作的态度；其次，考评小组下设考评办公室来负责制定考评及奖惩办法、召开考评会议、审议预算考核目标、收集考评所需信息、协调考评矛盾等工作；再次，考评人应该注重与被考评人的沟通，悉心听取考评工作中员工反馈的意见和建议，以求达到上下一心、全员参与的局面；最后，企业应该定期对考评人进行专业知识培训，培训形式可以考虑聘请外部管理咨询公司，考评人接受培训后可将所学知识传授给企业员工，并在实践工作中实时给予下级指导。

3.2准确划分考评对象类型，将责任落实到人

合理划分考评对象类型，才能为其制定更科学的考核指标。例如：如果将销售部门作为利润中心，那么就应该考虑到其不能控制产品的生产成本，在考评时要去除生产部门业绩对销售部门的影响；又如：不宜将生产部门简单的划分为成本中心，这容易使生产部门仅仅关注于成本费用的控制，而忽略了产品质量、生产效率等要素，这也会影响到企业整体的战略目标。企业要将各责任中心的责任进行细化分解，使责任落实在每一名员工身上，避免出现问题相互推诿，阻碍预算管理有效执行，更要避免一部分员工有考核，一部分员工没有考核情况的出现，这样企业难以实现真正意义上的全员目标一致。

3.3缩短考评周期，实行动态考核

企业可结合实际生产经营状况、预算目标动态实现情况，对责任主体实施预算动态考评，对于动态考评结果也相应的给予动态奖惩。这实际上就是在每期预算执行完毕后均对结果给予评价，对于预算执行偏差做到及时发出预警、及时发现问题、及时修正解决。值得注意的是动态考评也是要有周期的，企业可以考虑实施月度考评、季度考评、年度考评相结合的方式，对于不同的责任主体也可以设置不同的考评周期，避免一些短期行为的出现，从而影响到企业的长远利益。

3.4深入分析预算差异

企业应该明确预算分析思路，将预算分析流程化、制度化、标准化，预算分析首先要发现企业整体差异主要原因，然后再顺着这个方向查找具体问题的根源，落实直接责任人的责任。建议企业在进行预算分析时先给差异设定一个警戒线，这个警戒线可以是预算目标的正负10%，如果偏差在警戒范围之内则说明相关业务可以被预算控制，如果偏差超过了警戒范围则应该及时查找差异原因并寻求解决措施。

3.5完善考核指标体系

企业要完善指标考评库，引入预算管理过程控制指标，加强对预算问题的事前及事中控制，除了对预算结果进行考评外，还要加入对预算各阶段的工作质量考评，从源头上降低预算目标不能实现的风险。例如：企业可设置预算目标准确度、预算报表规范性、预算上报及时性等反映预算编制质量的考核指标；亦可以设置预算执行态度、预算达成效果、执行手续完整程度等反映预算执行过程的考核指标。此外，企业要增加考核指标的维度，不断丰富指标类型，切不可忽视对非财务指标的运用，在财务指标的基础上增加客户满意度、学习与成长、内部业务流程等方面的指标。

3.6预算考评激励形式多样化

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(一)预算管理在企业内部控制体系中的应用

可以完善风险管理体系，提升资金的使用效率在单一的内部控制体系下，企业很容易面临着风险管理和资金有效使用的两难境地。作为企业，实现利润最大化是其目标，这必然要求其有效使用资金，但资金是企业经营的命门，一旦使用不当就会引发风险。而预算管理作为资金管理的重要手段，其在内部控制中的应用可以轻松实现风险管理和资金使用的双重目标。在企业面临风险时，给予相应的预警机制，同时，在风险可控的背景下，提升资金的使用效率。

(二)预算管理也是有效实现内部控制目标的重要手段

预算管理本身就是对企业资金使用进行约束与管理的行为过程，它包括了预测规划企业新一年度的资金、监督企业资金使用的有效性以及评价企业资金使用的成果等等，而内部控制制度仅仅是对企业经营管理行为的约束，难以从资金使用方面进行有效的监管。因此，预算管理在内部控制中的应用可以有效弥补内部控制体系的漏洞，实现全面的监督。

二、预算管理在企业内部控制中存在的问题

尽管近年来国内企业逐渐认识到了预算管理在内部控制中的重要性与作用，但在实施过程中仍然存在着一些问题与不足，主要体现在以下几方面：

(一)企业管理层在认识预算管理与内部控制关系上存在着模糊不清的问题

预算管理与内部控制都是关系到企业发展的大事，这必须得到管理层的重视与认可。但目前国内大部分企业的管理层却将预算管理与内部控制相割离，这使得预算管理与内部控制之间难以形成相互联系的作用。

(二)预算管理制度执行力缺乏

预算管理的本质在于规范企业管理层的资金使用，这对管理层而言是一种约束，而这往往成为管理层推辞与逃脱的“借口”。现阶段，国内一些企业已经逐渐建立了自身的预算管理制度，但该制度在具体执行方面却遇到了各种障碍。当然，这既有管理层执行不力的因素，也有预算考核机制不够详细严明的原因。

(三)企业预算管理的组织架构存在着缺陷与漏洞

通常情况，预算管理的组织架构包括了决策部门、监督部门、执行部门以及管理部门等四个组成部分，这几个部分相互监督、相互制衡，起到了非常关键的作用。但目前国内企业在建立完善制衡的预算管理架构问题上还存在着一些缺陷与漏洞。

(四)预算管理制度还不足够完善

其实，企业预算的内容相对较多，这不仅涉及到多个部门，还涉及到多个业务领域。预算管理在会计内部控制上的应用必须要有完善的预算管理制度相配合。而企业在编制财务预算时仅仅涉及到个别预算，即收入与支出这两个方面，涉及到现金流量及资本性支出方面的预算却相对较少。

三、解决对策与建议

预算管理的完善与科学是加强企业会计内部控制的重要手段，针对目前企业在预算管理方面所存在的这几方面问题，本文提出如下几点解决对策与建议：

(一)重新认识预算管理的重要性，梳理预算管理与会计内部控制之间的关系

管理层作为企业运行的主导者，必须要转变观念，重视预算管理对企业的重要与作用。一方面，要将预算管理纳入企业内部控制体系之内，将两者之间联系起来。另一方面，要建立监督管理层执行预算管理的机制，确保管理层重视预算管理。

(二)加强预算管理的考核，纳入企业绩效考核之内

预算管理之所以难以得到有效执行，关键在于大部分企业没有将预算管理作为考核的组成部分，这必然造成管理层缺乏动力。因此，要发挥预算管理在会计内部控制中的作用就需要加强预算管理的执行力，强化对预算管理的考核，并且能够纳入企业绩效考核，实现对预算管理的量化约束。

(三)完善企业预算管理部门的架构，实现相互制衡

针对当前企业预算管理部门存在的不足与缺陷，应当对各部门进行完善与健全，按照决策部门、监督部门、执行部门以及管理部门的架构来实现相互制衡，保证企业预算管理在设计与制定过程中能够做到科学合理，并且也能够得到有效的执行。

(四)健全预算管理制度，弥补现有不足

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我国经济体制的改革是推动企业产权结构变化的基础条件，由于企业经济体制逐步的向着多元化、分散化方向发展，投资群体也在向着多元化以及分散化的方向发展，这就是的企业权力出现了划分，即经营权同所有权的分离。投资者在进行企业投资的过程汇总不仅仅是关注企业当前的经营状态，还关注企业在未来的发展，不仅仅需要关注企业当前的利润标准，还需要对企业的盈利能力进行关注。利润总额是关注的焦点，利润的质量同样是关注的核心。这种状态下，投资者的需求就难以得到满足，企业需要做的便是将管理从经营结果扩大至资金预算以及业务预算，并进一步延伸到现金流想预算以及资产负债预算中。

二、矿山企业预算管理存在的问题

1.预算编制方法不科学。目前在矿山企业预算管理中，一般都沿用传统的基数加增长的增量预算法。这种预算法虽然简便易操作，但是缺乏针对性和科学性，也不符合公平效率原则，不利于调动各部门增收节支的积极性，会造成企业资源的严重浪费。

2.预算控制不够精细。矿山企业制定预算的时候，大都比较粗略，没有将各个部门和作业单位进行系统化的分类，在确定预算数额的时候也较为大略，很多只是粗略估计，并且很多环节的费用没有被纳入预算范畴造成预算制定之后与实际需要有较大出入，预算的控制作用难以充分发挥。3.预算考评指标难以动态反映企。业经营管理情况预算体系的指标设置只是单纯的按部门划分粗略静态的划分，指标设定所依据的参数非常有效，很难反映企业经营过程中各个方面的实际需要，更难以根据企业内部发展的需求和外部市场因素变化的趋势来进行预算编制，从而使得预算难以准确反映企业生产经营变化情况，使其对财务信息的反应准确性大大减弱。4.预算激励约束机制不完善。首先，在激励约束方面，矿业企业普遍对采取单一的考核标准，偏重对财务指标的考核，而对于非财务指标和企业的持续发展指标等则缺乏统一的考核，使得工作人员的投入和产出之间严重的失衡，影响了员工的工作积极性和主动性。其次，在薪酬管理方面，企业虽大多实行了多级负责制，但具体分配到各个部门每个员工并未根据其对实现预算目标的实际贡献大小来给予报酬，这种表面上的平等公正掩饰了实质上的分配不公，在一定程度上影响了员工的效率。

三、提高矿山企业预算管理的措施

1.完善和实施企业内部相关财务预算管理制度。现代企业为了能够顺利全面的实行财务预算管理，应首先组织成立具有权威性的财务预算管理委员会，企业的领导不仅要做好表率作用，还需要对企业财务预算管理部门给予足够的重视及支持。明确财务部门为财务预算管理的主要部门，负责财务预算方案的制定、预算结算方案的编制以及对财务预算管理的执行和监督情况的反馈、考核、总结等预算管理委员会的日常工作。在此基础上现代企业需要建立健全各级预算管理的组织机构，明确各级各部门包括预测、决策、执行、反馈、监督、考核等的权责，做到管理到位。为了确保财务预算管理的有效实施，应进一步完善相应的管理制度，建立相配套的制度和保证措施，诸如财务预算制定规则、预算资金使用制度、奖惩制度和信息反馈制度等，这些制度可以实现通过制度与各组织机构之间进行很好的协调进而保证财务预算制定的顺利、高效，又能够以硬性指标的方式使相关部门和人员实行既定的财务预算管理制度和财务预算方案，保证财务预算的执行效果。

2.建立健全有效的考评激励机制。在现代企业的财务预算管理中管理中不可缺少的部分就是考核与激励，有效的考核和激励制度的制定能够保证现代企业财务预算管理的有效执行，也是企业的管理者必须给予重视的，首先必须对企业各单位和员工的预算目标和责任进行细化和明确，然后还需要制定较为公正、合理的预算责任考核评价制度，与各单位和员工的切身利益和预算的执行情况结合起来。此外根据财务预算管理的执行的过程、财务预算的反馈程度以及最终的执行效果制定一套比较完善的激励和奖惩指标体系，奖勤罚懒，促进员工的积极性，保证财务预算管理的效果。

四、结语