企业班组长培训总结范文

导语：如何才能写好一篇企业班组长培训总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：班组长；素质分析；培训对策

中图分类号：F241文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0127-02

一、班组长在安全生产中的地位

班组是煤矿安全生产的最基层组织，担负着企业生产、经营活动中最繁重的指标和任务，是安全基础管理的重要组成部分。煤矿生产一线班组长是兵头将尾和安全生产的骨干，处在安全生产的前沿，既要指挥协调，又要亲历风险，是安全生产的中流砥柱，对现场安全生产负有不可替代的作用。班组虽然结构小，但它具有基础性和群众性，是企业管理的最终落脚点。班组长所处在煤矿安全生产的重要岗位上，具有一定的号召力和影响力，他们的一言一行、一举一动都将会对现场安全生产工作起着举足轻重的作用。有一个好班组长就会带出一个好班组，班组安全基础牢固则企业安全生产就会稳步发展。搞好安全生产，要重视和加强班组长队伍建设，提高综合素质，努力建立一支责任心强、业务素质过硬、工作作风正派的班组长队伍。

二、班组长队伍素质分析

1.班组长素质的优势。据随机调查结果，班组长队伍的年龄结构，35周岁以下占45%，越来越多的年轻人走上了班管理岗位。班组长队伍中，大多是靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟班组安全管理。随着班组的组织方式和管理方式不断进步，特别是在员工信息来源广、自我意识强、思想活跃，学习能力、理解能力不断提高的情况下，班组长与员工的关系不再是单纯和实施命令，带头实干，应逐步向教练、服务、推动和组织等角色转变。班组长队伍整体素质是好的，一是具有很强的责任心与敬业精神。尽管他们也有牢骚，感到工作头绪多、难度大、待遇低，但对生产施工和安全工作，对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去完成。二是具有较强的团结合作意识。虽然“一无级别，二无权力”，但能够团结员工，在工作上、生活上帮助关心员工。三是具有较过硬的技术技能。班组长的技术素质比较好，能力强；有的工作时间长，经验丰富，生产遇上难题时点子多、办法多。“责任心与敬业精神、团结与协调能力、技术技能”等三项能力素质十分突出，得到了90%被调查人的认可。

2.班组长素质的劣势。根据木桶原理，决定队伍整体素质高低与好坏的是那些“短板”，查找素质建设的“短板”，有利于针对性的培训提高。一是缺乏班组管理的能力和方法。调研结果表明，有些班组长工作方法简单粗暴，处理问题不灵活，影响组员的情绪和积极性；工作缺少计划性，处于盲目和被动状态；有的属于劳模型的班组长，在动员、组织和调配组员共同完成任务上缺少方法。这类班组长占28%。二是缺乏表达和沟通能力。完成任务行，开会讲话、写总结，缺乏要领和方法，感到表达和沟通较难，此类班组长占26%。三是缺乏思想工作的耐心和方法。班组长没有意识到做思想工作是自己应尽的职责，缺乏这方面的方法和技巧，不善于细致了解组员的情绪和心理状态，不善于发现和化解矛盾，此类班组长占21%。四是缺乏竞争意识和学习能力，生产及在建矿井班组长学历和技术技能等级偏低，初中及以下68.8%，中级工和高级工占70%，技师和高级技师仅为18%。许多班组长认为，自己完成好任务、执行好上级决定就行，培训学习靠的是上级组织和安排，38%班组长认为没必要竞争、考技师和评职称。这些因素成为顺利完成安全生产任务的阻碍性因素，也不利于班组长队伍的稳定。

三、创新班组长培训管理

强化培训是提高班组长素质的一个重要途径。班组长培训是企业的一项重要工作，应结合实际，因地制宜，形成统一的班组长培训管理模式。

1.班组长培训定位。班组是煤矿组织结构的基石，除生产和辅助班组之外，还有职能和后勤服务班组。班组长作为领头雁，要具备良好的专业技能和安全管理常识，具备良好的职业道德和心理素质。为此要突出安全与生产技能、安全管理和职业化塑造的培训。一是要具有专业素质。熟练把握本专业生产的基本操作技能；精通安全规程、操作要领；熟悉设备和工具的性能、构造、维护保养知识，能够果断处理和排除紧急情况和故障；善于学习和把握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造。二是具有安全管理素质。能够把握班组安全生产计划、质量标准化管理、劳动组织等基础工作基本知识和技巧，确保生产运行。三是具有职业道德素质。敬业爱岗，严于律己；以身作则，勇挑重担；平等待人，办事公道；实事求是，诚实质朴；顾全大局，团结协作；四是具有良好的心理素质。心理要健康，在生产和治理中注重协调人和人的关系。

2.班组长培训内容的设计。班组长从员工岗位提升到初级管理岗位，除了在安全生产实践中摸索的工作方法之外，必须进行针对性、实用性、及时性的培训内容的开发，确定班组管理技巧、专业管理及自我定位等方面的培训内容。一是开展班组管理方法培训，增加拓展训练、军训等科目，使班组长树立团队理念、搞好交流与沟通；二是班组长工作艺术培训，通过日常管理实例分析及情景模拟和互动交流等方式，提升班组长管理能力；三是班组长安全法规教育，安全生产是煤矿的永恒主题。通过对煤炭行业典型事故案例和本企业事故分析，分析教训、总结经验，树立安全文化理念，提高抓好安全的主动性；四是班组长自我定位培训，针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，探索班组长自我定位和基本素质要求，提高对挫折和压力的承受能力，提高班组长的综合素质。

3.采用灵活多样培训方式方法。班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间仅为半个月，有效利用时间，增加针对性、实用性，便于操作的培训内容。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和文化基础较低的实际。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。在具体实践中，一是采用电子课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组治理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是变满堂灌为组织研讨，相互交流，使学员成为培训过程中的主角。煤矿事故90%以上是人为事故，把事故案例详情列表进行分析，让学员知道80%的事故是由于现场管理不善和班组长协调组织不力所导致的，班组长的直接或间接原因酿成了事故，让班组长理解现场管理和班组长素质的重要性。三是学习优秀班组管理经验，使培训成为看得见、摸得着、具有实际指导意义的活动。国投新集能源股份有限公司创新班组长培训管理，根据国家安全监管总局、国家煤矿安监局《关于进一步加强煤矿班组长安全培训工作的通知》精神，针对煤矿生产的特殊性、复杂性和班组长队伍素质的参差不齐的实际，公司安监局负责班组长专项培训，2010年四季度对825余名班组长进行了轮训。学员统一着军训服，实行准军事化管理。培训结业，由安监局组织考核，公司统一颁发《班组长安全培训资格证》，无证不得上岗。

四、探索培养模式，构建后备干部成长平台

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关键词：人力资源管理；班组建设

一、抓好班组技能建设班组是员工工作、学习和培的重要场所

许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。因此在班组建设的管理工作中须做到以下几点：

1、不断完善培训机制，积极贯彻培训计划，加强现场培训，增强培训的针对性，提高员工的实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。

2、加强班组培训资源建设，完善培训基础设施，提供充足的班组培训教材、课件和书籍，为员工创造良好的学习条件。

3、做好班组培训需求调查，制定满足生产需要和员工发展的培训计划，加强培训效果评估，建立并及时更新培训资料库，将员工培训情况和个人能力评价纳入人员信息库进行管理。

4、合理安排工作计划，创造员工受训机会，做好受训员工的岗位补充支持工作，引导班组成员利用业余时间积极参与培训和业务学习，主动提升岗位工作能力。

5、应建立开放式的学习系统，发挥职工书屋、电子阅览室的作用，为班组提供必要的图书音像资料，充分发挥网络培训的作用，为班组学习提供学习交流的渠道和平台。

6、应制定班组岗位实训计划，组织开展形式多样的班组岗位实训活动。

7、组织开展师带徒、技术讲课、反事故演习、事故预想、计算机仿真模拟培训等活动，提升班组成员岗位技能水平。

8、建立完善员工技能提升激励机制，创造员工技能提升的良好环境。对在各类竞赛中获得优秀成绩的班组和员工，应按规定给予相应的奖励。

二、加强班组长队伍建设

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，班组长队伍建设应从以下几方面入手：

1、明确规定班组长选拔、任用条件，规范班组长选拔程序，提倡竞聘上岗，保证班组长队伍的整体素质。

2、合理规定班组长的责、权、利，落实并保障班组长待遇，保证职责和权力相互统一，以利于班组长组织开展工作。

3、对班组长实行动态考核管理，建立班组长的激励机制，落实相应奖惩措施。

4、人资部门应开展轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。

5、重视班组长后备人才的选拔和培养，加强班组长后备人才储备，建立班组长后备人才库，形成合理的人才队伍梯次结构。

三、完善班组建设的基础工作

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：

1、根据工作需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组和岗位。

2、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

3、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定 “三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。

4、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

5、开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议。

四、总结

总之，我们要充分认识人力资源管理在班组建设中的重要性和必要性，只有全力夯实班组建设的基础管理，激发基层团队活力，在实际工作中脚踏实地、稳扎稳打，才能赢得自身的成长，并促进企业的基业长青，为企业实现科学发展、和谐发展、又好又快发展奠定坚实的基础。

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一、如何进行班组建设

班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：

（一）组织建设。虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。1.班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。2.生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。

（二）制度建设。无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：班前会会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

二、班组长的作用和职责

（一）班组长的作用。车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系领导与员工的桥梁和纽带。他的作用使至关重要的。1.目标任务落实、组织实施。负责本班组的组织建设与成员考核管理工作，负责具体任务的分解、实施，确保生产计划顺利完成。2.生产技能带头人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和操作技能的锻炼，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和科学技术先进的手段组织班组生产。同时协助车间或职能管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持“质量第一”原则。3.与上级组织联系的桥梁和纽带，班组长不只起到传达领导策略的作用，也是员工的代表，经常与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，解决在实际工作中所遇到的实际困难，把员工的建议、想法、需求及时反馈到领导那里。4.做好班组建设。通过激励创新，提高员工积极性、动能性，挖掘员工潜力全面开展多种培训，优化作业方法，提高员工技能，加大工艺改进力度等方法，不断提高生产效率，降低生产成本。

（二）班组长的职责。车间班组长在生产中的职责就是要组织和领导全组员工充分发挥全班人员的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的计划生产指标。详细地说，有四方面：1.做到安全生产。坚持“安全第一”的准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，协同车间对所在班组进行安全文明生产培训。保证安全文明生产，监督员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是决定于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据产品质量标准组织生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工们的生产潜力，不断地提高员工们的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好的产品打下坚实的基础。4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的前途和福利，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工们在节约能源、降低原材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的投入得到做大的收益。5.负责班组人员管理，做好班组人员日常考勤、人员信息、日常培训、绩效考核等工作，组织好班前会、班后会、安全会，做好工艺、设备巡检记录、交接班记录、安全记录等。6.现场管理。负责现场6S管理，监督员工对设备的正常使用、清理、检查、保养工作，提前发现异常及时解决问题，保证生产顺利进行。

三、班组长设置的标准

班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职务需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。

（一）思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最亲密的领导，是对员工影响最大的管理者，（下转第77页）（上接第70页）他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。

（二）勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。

（三）坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能树立威信，以理服人。

（四）善于沟通，以情感人。班组长要及时与班组员沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。

（五）推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等看待每一个人，使班组内人员和平共处。

四、如何做好班组长

班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时不刻地要求自己做得更好。

（一）明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分地行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业地传达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时反映基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会健康地发展下去。

（二）明确领导对自己的要求。班组长作为下级员工，要能及时领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时地沟通，使领导更全面地了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。

（三）明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好地进行。

五、班组长的管理、考核、培训

班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。

（一）对班组长的管理。班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面。其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平地竞争这个岗位。

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一、组织机构

为保证开展“企业班组长安全培训工作活动”顺利进行，公司决定成立“企业班组长安全培训工作活动”领导小组，组长由公司安全生产领导小组组长王炳南担任，具体负责公司开展“企业班组长安全培训工作活动”的组织实施及工作指导以及工作检查。领导小组下设办公室（挂靠在公司安全生产领导小组办公室），具体负责日常工作、总结上报和情况分析，联系电话：85930059。

二、学习时间、学习方式、学习的主要内容

1、学习时间。自20xx年3月起至12月止。

2、学习方式。结合每月的安全生产例会、安全生产会议、安全生产活动日及安全生产月活动、各级政府及部门组织的安全活动、安全培训以及安康杯知识竞赛等多种方式进行学习。

3、学习的主要内容。安全生产法律、法规、部门规章；本企业的安全生产状况、安全生产规章制度、岗位危险有害因素及安全操作规程、作业设备安全使用与管理、作业条件与环境改善、个人劳动防护用品的使用和维护、作业现场安全标准化、现场安全检查与隐患排查治理、现场应急处置和自救互救；本企业、本行业典型事故案例、班组长的职责和作用、员工的权利与义务、与员工沟通的方式和技巧、班组安全生产的组织管理等以及先进的班组安全管理经验。

三、工作目标

1、严格培训目标、充分认识加强班组长安全培训工作的重要性和紧迫性。班组是企业的最基层组织，是安全生产的第一道防线。班组长是企业安全生产工作一线的直接指挥者和组织者。加强企业班组长安全培训工作，是全面提高从业人员安全意识和操作技能，规范作业行为，杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的“三违”行为，从根本上防止事故发生的有效途径，也是当前进一步强化企业班组安全生产基础建设，提升现场安全管理水平，促进企业安全生产的一项重要而紧迫的任务。

2、严格培训要求、加强运输车辆安全管理、落实运输安全生产责任制。对近3年内有重特大交通责任事故记录的驾驶员，一律不得进入公司从事驾驶岗位，新上岗的从业人员必须按照《生产经营单位安全培训规定》，经过相应安全培训并考核合格后上岗。对已在风的班组长每年接受安全培训的时间不得少于24学时，班组其他员工每年接受安全培训的时间不得少于16学时。认真落实车辆“日趟检”制度、维护制度，并逐一进行记录，确保车况良好，严格执行一车一档制，落实运输车辆安全生产管理制度及驾驶员档案管理制度，对车辆安全状况、驾驶员从业资格、安全驾驶情况进行定期核查，督促按时审验、检验和维护；建立健全企业安全制度落实情况检查机制，规范车辆安全设施设备。加强对运输车辆从业人员的教育培训，不断提高从业人员防范能力，重点对车辆安全生产管理制度及驾驶员档案管理制度，以及车辆安全设施设备配备、防灾、救灾等相关内容。加强路面管控，通过GPS监控准确掌握车辆路面通行情况和驾驶员驾驶时间等情况，真正做到及时发现及时纠正。加大对超速、超载、疲劳驾驶等违法行为的整治力度，从严查处交通违法行为，进一步维护好运输交通秩序。

3、严格培训质量、加强安全宣传、丰富培训形式。针对企业现场安全管理和班组长的特点，通过开设安全宣传栏，利用多媒体、企业内部网站、电视、报刊、板报等平台以及安全讲座、班前班后会、安全知识竞赛和安全日活动等时机，抓好日常安全教育培训。要通过岗位描述、技术比武、应急演练、现场事故分析、反事故演习、现场安全自检等方式，大力开展岗位练兵，不断提高班组长和员工自我安全保护意识和能力。要注重发挥老工人“传、帮、带”作用，以师带徒，提高员工实际操作技能。根据本市夏季的季节性特点，制定了防台防汛的紧急预案，对夏季台风天气比较多，积极开展夏季安全行车及应对恶劣天气安全行驶的宣传教育活动，让驾驶员在遇到台风天气，风大雨大，要保持安全行车速度，并及时将车辆停靠在安全地带。

四、有关要求

1、加强组织领导。各职能部门要充分认识当前，开展“企业班组长安全培训工作活动”的极端重要性，迅速行动，按照本方案的要求，细化措施，制定周密的、操作性强的工作方案，加强组织协调，明确工作任务，落实相关责任，扎实做好，开展“企业班组长安全培训工作活动”各项工作，坚决遏制重特大交通事故的发生。

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一、配套选配高素质的班组长的机制

班组长是班组的组织者和决策者，也是班组建设的第一责任人，各项工作制度的最终落实者。班组长如何发挥好自己的作用，班组长自身的素质如何，将决定整个班组工作的成效。

因此，首先必须选拔具有“一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人”的员工担任。具体说来，班组长要有以下素质和要求：

1.要有较高的政治素质，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干部和职工之间的关系。

2.要有较高的业务素质。班组长应当是本班组业务尖子，同时善于学习新知识、新技能，不断提高自己的业务能力。

3.要有较高的管理能力，对人、设备、物质等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。

4.必须具备良好的身体素质和实干精神。班组遇到热点、难点问题及重活、累活，班组长都要积极为领导分忧解难并身先士卒带头干，起模范带头人作用。

5.必须具备一定的文化素质。班组长的文化水平要能够满足工作的需要，要不断根据具体情况，加强自己各项综合素质的提高，确保能适应岗位的要求。

其次，要给班组长直接管理考核的权力，强化班组长的核心地位，并通过加强班组长培训来提高班组长的综合素质。

二、狠抓制度落实

1.认真贯彻落实班组例会制度。通过例会的形式讨论班组工作计划并采取多种形式加强落实。通过例会确定工作重点，安排日常工作，及时总结工作，使班组工作不断进步。

2.建立班组学习制度。定期组织学习各级文件精神，业务知识。通过相互提问，有问有答的方式，让员工进一步巩固专业业务和技术知识。通过分析讨论日常工作中遇到的难题，让员工明白问题出现的原因和处理问题的方法，杜绝同类问题的重复出现。

3.建立班组交流制度。班组交流可以借鉴先进的管理经验、管理知识、工作方法；班组交流可以见微知著防止不良现象发生；班组交流可以取长补短，提高认识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。

4.贯彻落实考勤制度、班组绩效考核制度，认真遵守《电力安全工作规程》、《运行操作规程》等各项规章制度。

三、完善和落实教育和培训

培训是班组建设的基础。班组需要培养和发扬员工终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识，创新思路，提高班组员工的综合素质。要搞好班组建设，在抓员工培训上，①抓好业务技能教育，提高班组技能水平。组织员工开展业务技能学习，定期进行比赛。提高班组业务技能，为推动“优化结构、拓展市场、科学管理、和谐发展”的工作思路的顺利进行提供保障。②有针对性的指导，结合日常工作中出现的一些实际情况，在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上，有针对性制定学习培训计划，开展班前会、交流会、岗位练兵、案例教育、观摩学习、分析讨论、预案演练等多种形式的学习，做到寓教于乐。③组织班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，既宣传经验心得，又相，互启发和激励。

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一、以人为本是抓好管理的根本

在班组诸多因素中，人是唯一具有能动性和创造性的主题因素，当然应该成为班组管理的重中之重。要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管” 执行意识。把人本思想渗透到管理工作的全过程，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围。要加强学习，抓好全员教育培训。制定各工种培训计划，并严格实施。要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或工程的质量标准、企业标准、相关安全技术管理规定、本专业安全生产基本知识、企业文化、职工道德和行为规范、安全常识、管理制度、岗位责任制、操作规程等各个方面强化对职工的教育，努力提升全员安全生产素质，提高工作效率。

二、选好班组长是抓好管理的基础

班组长是企业组织与职工之间最直接的联结者，具有生产者与管理者的双重身份，在企业各项方针政策、各项工作任务等的宣传及落实上发挥独特的作用。因此，好的班组长一定要具备以下几个方面的能力。一是良好的思想素质。良好的思想素质就是要有较高的思想境界，理解并认同企业理念和发展战略，成为企业文化最基层的宣传者和忠实的践行者，要做到理解和认同企业理念和发展战略，并在班组管理和工作中结合实际进行宣传，并通过自己的身体力行，引导全体员工认同、接受，成为员工激发干劲，增强使命者，开拓进取，实现企业愿景的永恒动力。二是高度的事业心。首先做到敬业爱岗，工作上身先士卒，吃苦在前、享受在后，有困难站在前，有方便让在先，以身作则，严于律己，以自己高尚的情操和模范行为，树立良好的形象，感召和带领群众，以带动班组职工完成班组的各项工作。三是要有较高的业务技术素质。作为班组长要强化学习理念，不断吸收新知识，更新观念，推进创新，以适应安全生产与企业发展需要，熟练掌握本专业生产技术知识和操作技能，成为班组技术尖子，革新能手。同时，要求班组长还要成为“多面手”，不仅要懂安全、抓生产，还要学会经营管理，实现最少投入和最大产出。四是坚持原则、秉公办事。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，不拿原则作交易，就要为人正直，主持公道，坚持正义，不徇私情，只有这样才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥班组管理的作用。五是处理好各种关系。尊重上级、维护上级统一领导，对上级下达的任务指示，有不同意见，要讲在当面，讲究方式、方法，决定一经下达，必须坚决执行。要开展经常性的班组学习，对工人多关心指导，对工人工作要勤检查，多指导，工人工作有成绩及时表扬，帮助总结经验，有缺点错误要帮助分析原因，吸取教训，工人工作中遇到困难，要给予具体指导。要尊重业务部门，遵守他们的相关规定，主动接受业务检查，监督指导、虚心听取意见、争取帮助、支持。

三、严格考核是抓好管理的保障

要结合工作实际情况，制订完善工作纪律、工作流程、岗位职责等各个层面的相关规范和不执行规范对及的处罚措施，并经常组织学习，使其人人都能作到入心入脑。要确保制度的落实。要要求班组员工必须按照相关流程工作，干好自己的事，站我自己的岗。要做到纪律面前人人平等，对于不按规范办事的，无论是谁都进行追究。要狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查。

四、激励机制是抓好管理的动力

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关键词：“五型”班组；推进；分类管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0308-02

班组建设是企业基础管理的基础，是企业提升基础管理工作最前沿的阵地。如今，在烟草行业全力创建“优秀卷烟工厂”的大背景下，作为卷烟制造企业，加强班组建设，进一步强化基础管理工作，对做精制造，提升效率，提高企业综合竞争力具有重要的意义。下面就如何在我厂推进全国总工会提出的“五型”班组（学习型、创新型、安全型、节约型、和谐型）建设作具体的探讨。

一、如何做好“五型”班组建设总体规划

（一）立足现状、开拓创新，明确“五型”班组建设创建标准

创建“五型”班组建设，我们不能盲目是从，要结合我厂实际情况，系统性地提出班组建设的管理思路与工作方法。通过对我厂班组建设的现状分析和对现有工作的梳理，按照“五型”进行分类提炼，并进一步开拓创新，吸纳新事物，提出我厂“五型”班组具体标准。标准应结合我厂实际工作的开展，结合我厂发展的方向。

（二）稳步推进、注重实效，确定“五型”班组建设总体原则

“五型”班组建设覆盖面广，系统性强，具体工作复杂，在推进过程中，切忌流于形式，争抢进度，不重实效的做法。而是要循序渐进，扎实推进，并把握以下四个原则。

一是要把握阶段性实施与建立长效机制相结合的原则。例如，制定“五型”班组建设三年计划，2012―2013年为探讨方法，夯实基础阶段。在此阶段，要不断总结，固化成果，形成一种机制。2014年为推广应用阶段，进一步查漏补缺，完善机制，使班组建设更具实效，成为一种长效机制。

二是要把握继承和创新相结合的原则。推进“五型”班组建设不是要否定以前的班组建设另起炉灶。制定过程要以现状为基础，进一步从班组工作流程入手，在继承以往优秀做法，加以提炼的基础上，大胆思考，深挖“五型”班组具体内涵，将管理创新，技术创新等丰富到“五型”班组创建内容中，使以往的优秀做法和现有的创新手段有机结合，使班组建设更具活力。

三是要把握树立典型，以点带面的原则。鉴于我厂班组设置有大有小，班组任务各有侧重等复杂情况，在“五型”班组推进过程中，势必出现参差不齐的状况。要精心筛选“五型”班组各类型中比较典型的班组，给予分类指导，在“五型”中都树立相应的典型，使其他班组既明确标准，又有鲜明参照，进一步寻找差距，迎头赶上，最终促进其他班组整体水平的提升，起到以点带面的良好作用。

四是要把握量化考核，激励与约束相结合的原则。在制定班组考核细则时，要对指标量化，便于考核。考核结果与激励挂钩，引起班组对创建工作的足够重视。同时，考核要严格，避免考核流于形式，使创建活动最终毫无成效。

（三）统一领导、分类管理，明确各职能部门的角色定位

班组建设应作为杭州卷烟厂党政工团齐抓共管的一项具体工作。要真正做到党政工团齐抓共管，首先应将班组建设工作列入厂部工作规划，成立由厂长和各职能部门主要领导组成的领导小组和各职能部门骨干组成的工作小组。工作小组结合部门职能按五型划分成五个小组，开展分类管理（如图一所示）。

进一步明确各职能部门在班组建设中的角色定位，研究班组建设长期规划，制定班组建设考核细则，建立班组建设基础资料（台账）管理及落实班组建设年度考核。各部门直接参与考核细则的制定，将使考核内容更具实效，同时各职能部门也作为被考核对象，将更有利于具体工作在本部门的落实，对推进班组建设的深入开展起到重要的作用。

二、如何开展“五型”班组具体创建工作

（一）拓展载体、创新手段，做好创建工作的氛围营造

推进“五型”班组建设，氛围营造得好，能有效激发班组参与热情，启发班组创新思维。在氛围营造方面，可从以下两方面进行。

一是开展“五型”班组建设大讨论。在“五型”班组创建标准初步制定后，将初步方案在全厂公布，开展群策群力，征集员工意见和建议。此做法既能进一步完善方案，使方案更具有针对性和操作性，又能起到“五型”班组建设前期的动员工作，让大家对“五型”班组建设有初步的认识。

二是开展交流和宣传。利用我厂电视台、杭烟报，网络平台开展广泛宣传，开辟几大板块，各有侧重，全方位推进。利用电视台“武扬有话说”栏目重点介绍在“五型”班组创建过程中涌现出的好的方式方法，典型的班组长事迹，独具特色的班组管理等内容。在杭烟报开辟“谈班论组”栏目，刊登外部或内部有关班组建设的理论性文章；介绍优秀班组技术、管理创新成果，以促进其他班组的比学赶超；宣传班组组织的各项活动。在网络平台中设置“我谈班组建设”，重点收集员工在创建过程中的体会、建议或意见，落实专人负责和处理，对好的意见或建议提交领导小组研究，以促进方案的进一步完善。并落实相应回复，强化与员工的交流，使员工的意见或建议得到充分的肯定，爱护和提升员工参与的热情。年度开展优秀班组创建座谈，进一步交流经验，营造氛围。

（二）加强指导、深刻领悟，确保班组能有效参与

“五型”班组创建工作不能寄希望于短时间将每一个班组都打造成“五型”班组，要立足实际，注重循序渐进，放眼长远。班组参与申报前，一方面，班组要自己开展对“五型”班组标准的深入讨论，增强对标准的理解；客观、深入分析班组自身现状，充分认识自身与标准存在的差异，做创建工作的可行性分析，以确保准确把握其准备申报的班组类型，避免盲目。另一方面，各工作小组也要加强对班组的指导，确保班组对创建标准的正确分析与准确理解，把握班组创建工作的准确方向。在此基础上，班组可选择一、两个或三个类型开展创建工作，遵循循序渐进，成熟一个，申报一个，为最终实现“五型”班组打下坚实的基础。

（三）树立典型，分类指导，推进创建工作扎实有效

“五型”班组创建工作，不能任由发展，要针对“五型”的标准，开展好分类指导工作。五个小组从申报类型中各自确立一个典型，进行全过程的指导工作。指导班组结合工作实际，分解工作指标；制定工作计划；建立、健全工作制度、工作台账；帮助、指导班组进一步形成班组文化等。通过树立典型，起到以点带面的作用。在创建过程中，经常开展创建工作交流会，让典型班组介绍经验，促进其它班组的学习；组织对创建过程中遇到问题的讨论，开展具有针对性的指导。通过分类指导，使创建工作更有效，各工作小组也能进一步加强总结，为下一步的工作安排提供理论依据。

（四）围绕中心，多点考核，形成创建工作的合力

考核工作是班组建设重要的一个环节，是对班组创建工作的一次检验。考核工作实施得好，还能激发班组进一步热情。厂部按照制定的标准，在落实班组考核的同时，党、工、团也可以纳入自身考核内容，即围绕一个中心，形成多点考核（图二）。如厂党委将班组建设列入支部考核内容之一；厂工会将班组建设列入分工会考核内容之一；厂团委将班组建设列入团支部考核内容之一等。党、政、工、团都将班组建设纳入考核，将促进各环节对班组建设的关注与指导，真正形成党、政、工、团的合力推动班组建设扎实、有序开展。

三、提升认识，建立机制，突出班组长作用的发挥

班组长作为班组管理的执行者，是企业管理的“兵头将尾”。班组长作用的发挥，直接决定了班组工作开展的扎实程度。作为“兵头将尾”的班组长，他们在企业管理和运作的垂直链中，起着承上启下的作用。作为“兵头”，班组长要认真做好班组管理工作，带头完成生产任务；作为“将尾”，班组长要认真贯彻、执行厂部、车间相关工作安排。班组长的这种角色定位，注定了一个优秀企业必须从班组长的选拔、培训、考核与激励等方面，建立一套长效机制，强化班组长的培养。

（一）重视班组长选拔工作

将企业中责任心强，业务能力强，充满激情的员工选拔上来，通过搭建班组长选拔工作平台，使班组建设工作能更深入基层，更好地服务于基层。通过竞聘上岗的方式开展班组长选拔工作，帮助更多青年员工的成长，同时为班组长建设工作增添新鲜、有机血液。

（二）强化班组长素质培训

全厂各部门要多给予资源，强化班组长组织能力、协调能力和交流沟通能力等方面的培养。部门要结合企业发展、生产工作实际，主动分析内部和外部适合班组长的培训资源，协调纳入我厂培训计划。梳理我厂现有一些培训资源，扩大范围覆盖到班组长，如QC管理、6s管理等。

（三）形成班组长激励机制

激励机制可从建立津贴和开辟岗位晋升通道两方面考虑。第一，通过津贴的形式，肯定班组长作用，以考核为依据，设置津贴不同的档次，以促进班组长主观能动性的发挥。第二，将优秀班组长纳入人才培养的视线，在条件成熟的情况下，将其选拔到更突出的岗位，进一步激励班组长工作激情。通过以上几项措施，班组长将主动思考如何做好自身班组建设。主动思考的激情被调动起来了，班组长作用的发挥将必然给力。

小结：班组建设作为企业基础管理的前沿阵地，是企业基础管理的核心。抓实班组建设对企业是百利而无一害。班组建设搞得好，将夯实基础管理，提升创新能力，提高产品质量，在各个环节都将产生1+1大于2的效果。本文针对如何推进我厂“五型”班组建设进行了具体的论述，探讨性提出了我厂“五型”班组建设的具体方法，希望能对我厂“五型”班组建设提供一定的借鉴意义，切实加强我厂班组建设，夯实我厂基础管理，为创建“优秀卷烟工厂”保驾护航。

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呼叫中心的管理者们非常希望能够将这些优秀班组长的经验复制到所有班组，传递给每一位班组长，掌握班组管理的方法和技能，减轻某些班组长的压力和困惑，希望看到他们欢快的笑脸和充满自信的成就感以及班组有序的工作状态和优异的成效。

如何将优秀班组长的管理经验和方法传递复制到其他班组长，作者有一些想法与大家分享，希望能够抛砖引玉。

各呼叫中心经常使用的是树标杆和分享经验的方法，这是非常好的方法，它会对那些想管理好班组的班组长们起到积极的激发和带领作用，同时这也是需要建立在良好的团队氛围基础之上的，否则容易造成优秀班组长的孤立并挫伤其积极性。

我经常和呼叫中心的管理者们讲：如果企业认为班组长需要培训和辅导，我更倾向于在培训和辅导班组长的过程中。班组长们的上一级或再上一级的管理者需要同时接受培训和辅导，需要加入管理班组长层面的管理思路和方法。

在树标杆和标杆分享经验的过程中有三个要素起作用，重要的、起决定作用的是管理者，其次是标杆班组长，然后是班组长群体（如图1）。

树标杆和标杆分享的成效取决于管理者的全局观和系统性思维，围绕目的做准备、围绕结果做内容，这是取得成效的关键（如图2）。

·管理者的考量：

为什么要树标杆？目的是什么？希望得到什么结果？

树标杆一定是希望标杆成为引领者和被效仿的对象，激发其他班组长积极进取的心态并模仿标杆班组长的方法和行为以提升整体班组长的管理能力，因此在树标杆时首先要明确中心的方向和部门现阶段首要解决的问题是什么；其次要分析班组长的整体状态，是心态问题还是方式方法问题，是个人情商问题还是业务知识问题；再次是思考如何把两种有机结合，也就是树什么样的标杆和怎么树才能达成目的、得到结果。

·管理者的过程管理

（1）树什么样的标杆？

这将决定班组长的管理方向，也会影响班组长的心态、士气和管理方法。

标杆一定是数字化指标非常好的班组长，同时很重要的是心态积极且乐于助人，有很好的团队协作意识。

（2）怎么树标杆？

是突出人、突出绩效、突出方法，还是突出动机、突出克服障碍的成长过程，抑或是某几个方面同时突出，需要充分考虑班组长群体的管理症结是什么？针对管理症结有针对性地树标杆、有目的性地分享，才能有助于达成目的、提升班组长的管理能力和管理水平。

分享是发挥标杆班组长作用的好方法，如何产生成效取决于管理者的全局观和系统性思维以及敏锐有洞见地发现问题解决问题的能力。

【有一个方法可以帮助管理者敏锐地发现问题并找到解决问题的方法：（管理者）走下去；（班组长）讲出来；（管理者）倾听与鼓励；（管理者）归纳与总结；（班组长）再分享；（管理者）不断地反馈与肯定。这不仅会有助于更多标杆的涌现，同时也营造了管理团队积极的管理氛围。】

（3）分享什么

取决于对班组长群体管理能力和管理障碍的分析结果。成绩是方向，方法是思路，动机是意愿，行为是结果，分享解决问题的思路与方法，这都是正确的，着重于哪方面取决于班组长们需要什么。

（4）怎么分享

分享方法：三个关键点：一是听了就会做，二是听者觉得可行，三是听者愿意尝试。做到这三点需结合下面具同理心的分享动机。

分享动机：要具同理心的分享动机，一方面使其他班组长感觉到自己也是可以的；二方面是激发管理者的积极思维和良性竞争意识。

分享行为：方法中关键的行为及行为的管控要清晰明确。

分享心路历程：要清晰简洁，与大多数班组长产生共鸣，结合方法、动机、行为和结果。作者认为这也是对相对消极或感觉无能为力的班组长最容易产生效果的分享方式，但这需要管理者提前和分享标杆滤清分享的思路和要点。

【简单的方式是管理者通过一系列的提问来启发分享者分享，这些提问是有动机、有方法、有行为、有遇到困难的心理想法和对策的，而这些问题是班组长群体现存的管理困惑和障碍。】

标杆班组长分享心路历程的思路是：曾经面对的困难、意愿想法的转变、思路方法的找寻与学习、行为的不断修正、成绩的不断攀升。管理者们可以使用5W1H管理工具不断提升提问的能力，示例如下：

a. 班组的成绩有很明显的提升，你做了什么？还有吗？

b. 为什么这么做？你是怎么想的？

c. 以前为什么没有这么想？是什么原因激发你这么想？

d. 过程中遇到什么困难或阻力？你是怎么处理的？

e. 你的班组中有什么样的员工或现象，你是怎么做的？

f. 接下来你的目标是什么？打算怎么做？

最后管理者总结班组长分享的心路历程；辅导优秀班组长分享的层次和重点（此时的重点在于激发其他班组长并帮助班组长们解决管理困惑）；安排优秀班组长在会议上分享给班组长群体。

·管理者的成效管理

成效管理是管理中很重要的工作，也是确保班组长们理解、会用、到有成效的关键。

说清楚：优秀班组长分享后请几位班组长总结关键点，管理者协助提醒补充；

做出来：在会上请几位代表性的班组长分别说明达成目标的管理计划，要落实到具体行为；

效果反馈：管理者通过数据监督和现场观察定期反馈，使用5W1H工具，有成效的班组长可以再进行短暂的分享，没有成效的班组长进行辅导；

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一、培育团队精神，引领班组文化建设

班组文化是企业文化的重要组成部分，是班组在生产过程中所形成的具有本班组特色的文化氛围和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构，体现班组及其成员的价值观念、行为准则、团队精神和凝聚力。班组文化建设需要以人本管理为中心，以树立班组团队精神为核心，以强化班组管理为重点，以打造安全、质量文化为主线，以节约、创新为突破口，以实现和谐班组建设的目标。

开展“品牌班组”建设，首先要抓思想建设。班组思想建设集中体现为一种团队精神，而团队精神必须做到群体认同。作为企业文化核心理念的践行者，班组团队理念紧紧围绕企业文化核心价值观，形成独具特色的“目标明确、行动有序、严谨操作、优质高效”班组精神，并通过思想上互帮、作业上互控、技术上互教、生活上互助，营造出和谐“小家”氛围，树立“团队利益高于个人利益”的理念，从而把团队精神融入到具体工作岗位中，成为班组全体成员的共同行为导向。

二、推行制度文化，强健班组细胞

班组文化的形成基于班组建设的长效机制，只有班组建设持续不断，才能形成独特的班组文化。在班组建设中，坚持围绕七个方面狠抓落实：第一，根据工作需要设立班组，选配政治素质高、业务素质高、有一定组织能力的班组长，健全岗位责任制和岗位操作规程，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。第二，开展班组竞赛，评选品牌班组和优秀品牌班组长。每年召开一次品牌班组评比会，总结交流经验，表彰先进、树立典型。第三，紧扣时代脉搏，开展创建特色班组活动，大力培养具有自身特色和鲜明时代特点的班组作风，树立勇闯争先的精神，增强大局意识、集体观念和团队精神，引领班组建设工作不断深入。第四，建立班组培训制度。以班组长和技能骨干为重点，不断加班组长和技能人才的培训力度，每年制定培训计划，分期分批组织班组长和技术工人参加培训。第五，开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法。

三、推行管理文化，提升班组品味

班组管理必须与时俱进，以新视角、新理念审视、探讨新形势下管理工作的新途径、新方法，才能适应新体制的要求。首先，以人为本，体现现代企业管理理念。现代企业管理己经进入人本管理、知识管理的新经济时代，是以软约束为主的文化管理时代。但班组文化作为最基层的文化，需两手抓，两手都要硬：必须加强刚性管理，严制度、上标准，严规章、上水平，确保班组管理有序可控；同时也要尊重职工人格，增大管理的亲和力、凝聚力，激发人的热情和潜能，为职工施展才华、实现价值搭建舞台，使企业发展愿景与职工理想目标统一，培养自信、自立、自律的职工队伍。其次，重在服务，提升班组在管理中的重要地位。把班组文化建设纳入到企业经营管理工作之中，不断研究班组建设规划，调查分析班组建设现状，解决班组建设中的倾向性问题。扎实有效地抓好班组建设，组织落实班组建设规划，指导帮助班组健全管理制度，有计划地做好后进班组的“帮促”工作，及时发现和解决班组建设中的问题。再次，重在基础管理，促进班组管理达标。班组管理是企业管理的最终落脚点，是企业基础管理达标的具体体现。基础管理的加强，激发了职工学标、对标、达标的热情，培养职工现场作业“依标对现”的自觉性，促进班组基本作业达标、基本制度落实、基础管理到位。

四、推行行为文化，培养班组“习惯”

企业文化建设的最高境界是把企业文化变成员工的“习惯”。这种“习惯”更多的体现在员工的行为文化层面。企业文化理念要变成员工的良好习惯，并不是一瞰而就的，需要强化“没有完美的个人，只有完美的团队”的意识，将企业文化理念融入班组管理实践，把班组管理从制度管理上升到文化管理层面，从理念层面上升到自觉习惯。

一是培养“学习习惯”。只有不断学习，不断总结，不断找差距，才能推动班组成员的发展，只有不断学习才能提升班组能力。养成“学习习惯”是打造学习型班组的重要途径。二中队压裂二班坚持学习，在实践中总结，创新实施了“4242”质量监控法，保证了出车正点率、服务满意率、施工工序成功率达到100%，并且无用户投诉。

二是养成“制度习惯”。班组总是活跃在施工生产一线，规章制度应成为生产施工的“习惯”，唯有严格按照安全操作规程施工操作，才能保证安全和质量。

三是养成“传帮带习惯”。传、帮、带是生产一线技术、管理、文化传承的最好手段，养成“传帮带习惯”，时时刻刻将掌握的先进知识、技术、信息与同志交流，增强同进共荣的团队意识。

四是养成“钻研攻关习惯”。按照制度办事并不意味着不尝试创新，大量的发明创造都来自于生产一线，发现新方法、新技术先从理论攻关，再通过实验检验，最后大面积推广。

五、提高“领导”素养，激发班组活力

班组长是班组从事生产活动的直接组织者，是生产现场的直接管理者。同时，班组长作为连接中队管理与基层职工的桥梁，在企业组织中具有举足轻重的作用。一个班组中的“领导者”就是班组长，班组长除了要做好自己分内的工作之外，还要管理好自己的团队，这是每一位班组长义不容辞的责任。优秀的班组长要具备扎实的专业知识基础，丰富的现场管理经验，正确的作业管理方法，较强的组织协调能力，良好的交流沟通技巧，独立分析和解决问题的能力。所以每一位班组长要做团队的领头羊，制度的执行者，生产的指挥者，职工的贴心人。

首先，做团队的领头羊。要用自己的人格力量树立威信，俗话说：“打铁全靠自身硬”，唯有严于律己，率先垂范，拥有过硬的本领，才能赢得大家的理解、信任、支持与配合，开展工作才会得心应手。同时要善于沟通，主要是加强与组员之间的沟通，在施工现场要勤督促、勤提醒，在八小时以外，要多关心、多过问，让班组职工在遇到困难时想到你，遇到难题时信任你。其次做制度的执行者。要求班组成员做到的，班组长自己首先要做到，不把自己凌驾于制度之上，否则就没有资格管理别人，对制度的贯彻执行才能一路绿灯。

一个班组就好比一个家庭，每个人都各有特点，各有长短，因此，班组长要好好学习和研究，做好“人”的文章，这是班组长必须掌握的一项基本功。需要加大对班组长的培训力度，努力将班组建设成为特别能战斗的班组，班组长都能成为最优秀的班组长。

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关键词：加强 班组建设 提升 管理水平 探讨

一、概述

班组是企业的最基层组织，是企业至为重要的前沿阵地，是决定着企业竞争力和生存力的重要战场。企业的安全、文明、质量、创新、技术、管理、效益、成果等体现在班组，只有抓好班组建设，企业的安全才有保障，企业的发展才有根基，企业的效益才有着落。加强班组建设，对于提升企业管理水平至关重要。

二、存在的突出问题

本企业在班组建设方面虽然取得了一定成绩，但认真总结中分析，仍然存在一些突出问题。一是班组长的执行力不太强；二是班组管理机制不够完善；三是班组工作作风需要进一步加强。

三、采取的主要对策

（一）优选班组长，提高执行力。

班组长作为班组的“领头雁”，是企业生产经营管理现场的直接管理者、组织者，是班组建设的灵魂。有一个懂管理、爱学习、精技术、勇创新、讲效益、凝爱心的班组长，班组建设工作会如虎添翼，因此，优选班组长，提高执行力，是做好班组建设的首要任务。

一要注重班组长的品质条件。作为班组长，要有良好的品德，为人诚信、办事公道，能用高尚的人格影响人；要学会言传身教，处处时时做班组成员的榜样。只有这样，才能令班组成员在潜移默化之中，信服你，拥护你。要有高度的事业心和责任感。班组长的安全管理压力大、生产任务重、工作最辛苦，如果没有高度的事业心和强烈的责任感，就很难做到敬业爱岗，很难完成班组管理的各项工作。

二要注重班组长的技能条件。班组长要有全面过硬的技术技能。班组长工作在生产一线，往往又都是本班组中的业务尖子、行家里手，并且熟悉每一个班组成员可以从事的岗位工作，一旦某个班组成员在操作上遇到困难，班组长要能熟练地予以解决。

三要注重班组长的组织能力。班组长要有良好的沟通能力，班组长要结合工作实际和班组成员个性特点，建立正式沟通渠道，形成班组成员之间相互理解、相互关心、相互帮助、加强团结、增进友谊的氛围；要掌握一定的激励技巧，有效的激励，比如目标、物质、信任、情感、奖惩、竞争激励等方面，可以成为班组管理工作中的动力保证，从而促使班组成员努力工作；要把握“四个主动”，即：主动改进工作、主动完善工作，主动承担责任，主动学习。

（二）完善规章制度，强化科学管理。

没有规矩不成方圆，没有制度，行为也不可能规范。要建立健全内部安全生产、民主管理等各项规章制度，推动班组管理实现制度化、规范化、科学化。

一要健全班组各项工作标准。要通过规章制度巩固班组建设成果，同时要让班组成员在工作中做到有章可循，依规行事，杜绝工作中的不安全、不规范的行为，提高工作质量，促进班组高效管理。

二要建立完善班组考核细则。要找准班组建设中存在的薄弱环节、对比指标和互补优势，使考核条款具有针对性、先进性、成长性。班组在管理工作中必须引入激励机制，做到奖罚分明，并通过考核细则的建立使班组管理工作规范化、程序化。在管理过程中，也需要刚柔相济，才能使组织生存得有生机和活力。

三要建立一套完善的培训制度。着眼于建设高技能、高素质的班员队伍，就要有一套行之有效的培训制度做保障。通过开展“导师带徒”、“岗位练兵”等实践活动，通过开展集中培训、参观考察、专题讲座、经验交流等多种方式对班员进行培训，下大力气来培养班员的技能素质，同时，给他们创造各种学习的机会，要让他们接受思想学习的熏陶，秉承优良传统和敬业精神，全力提升班员的整体素质。

四要注重民主管理制度建设。坚持以人为本，增强“企业是我家，我是主人翁”的理念。通过班委会、民主管理会、班务公开等行之有效的制度和载体，保障员工的知情权、参与权、表达权和监督权，从而使劳动关系和谐，员工队伍稳定，促进企业和谐与持续发展。

（三）倡导班组文化，凝聚团队合力。

如果把班组比喻成一幅美丽的画卷，那么班组文化就是这幅美丽画卷的生动之笔，班组文化能够使这幅“美丽的画卷”栩栩如生、惟妙惟肖。

一是要树立共同的目标和愿景。为班组设计一个清晰、可行的目标、理念、愿景等，给每一位班员带来共同的期望，这对于激励大家的工作意志和发挥团队的合作能力是非常必要的。这个目标或是愿景要尽可能地迎合每一位班员的意愿，树立每一位班员“前进的航标”。

二是要开展经常性的班组集体活动。如开展一些户外拓展活动、郊游活动、运动比赛等活动，促进个人自身和谐、人际关系和谐、人与社会关系和谐、人与自然关系和谐、班组与外界和谐。

三是要展现班组特色的文化墙。班组文化墙是展示班组的理念、愿景、标语、口号、定期活动安排，活动成果展示等情况，通过这些展示，不仅为班组的管理创造了深厚的氛围，而且使班组成员有了共同的目标、共同的方向，从而激发班组成员的创造力和工作的积极性。