银行客户经理报告范文

导语：如何才能写好一篇银行客户经理报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、强化理论学习，提升自身综合素质

一年来，我坚持做到按照党和国家的金融方针、政策和有关规章制度的要求，不断规范经营行为；认真学习和贯彻上级文件精神，在管理中求生存，在竞争中求发展。同时，为不断提高自身的理论水平和管理水平，制定了详细的学习计划，坚持学习金融理论和农村信用社改革的有关政策、文件，使理论水平、领导能力明显提高。做到了知识更新、业务更新，做到了学有所用，正确应用科学发展观知道业务工作开展。一是积极进取，把出色地完成本职工作作为检验自己思想作风的具体要求，把工作成果的好与差作为检验自己对理论理解和认知程度的标准；二是努力提高业务水平和操作能力。我不断的总结经验，并积极与身边的同事交流沟通，努力使自己在尽短的时间内熟悉新的工作环境和内容。在年之间从万存款增加到多万元，其中还有各项考核如中间业务、信用卡、保险、不良贷款催收等，都超额完成在各项考核，在全行的业绩排名名列前茅，我连续年当选优秀客户经理。

二、坚持求实创新，做好各项业务工作

在日常的工作中，我能从自身工作实际出发，以良好的大局意识、创新意识和责任意识，投入到工作当中去；以优质的服务，面对客户；以努力的工作来汇报领导对我的信任。坚持科学的态度和脚踏实地的精神，兢兢业业地做好各项工作。

1、建立客户档案信息。我经常深入了解自己负责的镇海炼化公司的客户，掌握客户第一手资料，搜集、整理客户信息，建立和维护完整的客户档案信息。例如：有一次客户在交流中，我了解到镇海炼化公司将对员工进行集资的信息后，我及时介入，通过对外公关、对内协调、克服种种困难，终于在年月份，成功发放个人贷款余万元。

2、建立重点企业和个人信用服务体系。我经常与企业重点客户人员保持良好的个人关系。例如在年年底，我一次与公司某领导的闲谈中了解到企业资金有点紧张，正在想通过向发电公司延迟付购电费的方式来缓解资金困难，我了解到这个信息后，他一边向上级行了解银行是否还有票据发放规模，一边动员企业领导可使用他支行票据来解决资金困难，通过自己不懈努力，为支行增加了亿元的票据业务。

3、做好存款营销工作。在行长室和市场部的带领下，配合网点主任把存贷业务及中间业务做好，在营业活动中，我把服务基层、服务客户放在首位，与网点、客户交流处于一种和谐的状态，许多事情便迎刃而解。我们客户部与机关保障部门相比，多了经营的职能，与营业网点相比，多了管理的职能，既要管理、又要经营，上对上级支行所有的业务部门，下对所有网点，外对重点客户，我们的任务是相当繁重的、责任也是相当大的。客户是商业银行发展的基础，在挖掘客户源上狠下功失，确保任务的实现。一是充分利用我行结算的优势，面向城镇寻找开户单位，可以从中挖掘不少优质客户。二是挖他行存款，瞄准单位找关系，全面出击。主动与客户建立一种良好的感情关系，形成以客户为中心的经营理念，想客户所想，急客户所急，让客户真正感受到我们分理处的优越性。现在取得如下的工作业绩：国际业务方面，去年结算量为5000多万美元，处于支行领先地位；贷款存量亿元，其中包括短期亿元，住房和中长期亿元，现有的管户数多户，当前贷款存量还是管户数都是全市第一名。

4、积极开展贷款营销。为适应新时期农民和农村经济发展的需要，解决农民贷款难、促进农民增加收入、改进农业银行业务经营，我根据省分行深入开展“支农惠民行动计划“的工作要求，积极推广农户小额信用贷款，宣传农业银行的惠农政策、服务承诺。本着“惠农富民、支农富社、诚实守信、区别对待、快捷高效、方便农户、信用户优先“的原则，创新工作思路、增强营销理念，大力推广“扶持青年创业工程“、“信用建设工程“等。为保证支农惠民工作的顺利开展，我经常走入到农户中了解农户的需求和想法，还与乡镇党委干部一起参与现场评定信用户、现场发放贷款，公开信贷操作流程，增强群众对“惠农卡“的了解和信任，保证了农行的“惠农卡“顺利开展。年，我累放各项贷款亿元，有效地促进了农业产业化结构调整和中小企业的转型发展。

三、切实严于律己，树立自身良好形象

在金融行业从事客户经理岗位，接触的都是各行各业的成功人士，难免遇到形形的经济诱惑。面对这些，我都巧妙地化解开来，洁身自好，保持了一名优秀客户经理的本色，树立了行业典范。通过专业诚信的优质服务，越来越多的个人客户使自己的资产得到了更合理的配置，达到更有效的增值保值。许多客户曾经多次表示送给我礼品或现金以表达感激之情，有的甚至直接把礼品或购物卡送到了我手里。面对这种情况，我没有直接回绝客户的好意，但我与客户另外单独约了见面时间，将礼品不露声色地，原封不动地归还给客户，然后耐心地向客户解释了我行的政策制度，并对客户对自己的赞赏表示衷心的感谢。经过我妥善的处理，这些客户不但都主动收回了自己的礼品，而且对我比以前更加信任，更加尊敬了。这些小小的“插曲“没有影响到我与客户之间的感情，反而使我与客户的关系更加和谐了。许多客户都会真诚地说，我是他们可信赖的人！

四、下步工作思路

客户经理是对外服务的窗口，是支行对外的形象。个人素质的高低直接就反映我行的服务水平，我清楚自身还有很多不足，比如遇到困难容易产生急躁情绪，综合协调能力有待提高，工作经验有待丰富，工作系统性不够强等等。今后我将努力做到以下几点，希望领导和同事们对我进行监督指导。

1、强化团队意识，树立集体观念。团队精神是一个集体凝聚力、战斗力的集中体现。任何一件事情的完成都需要集体智慧的结合，拥有一支强有力的团队，就没有克服不了的艰难险阻。一只筷子是非常容易被折断的，但十只筷子就很难被折断，毕竟一个人的力量是有限的。所以，作为一名客户经理一定要团结一心，以百倍的努力，高昂的激情，积极投身农行改革发展中去，重塑农行员工队伍的崭新形象，打造一流的员工队伍。

2、努力精益求精，全面服务客户。一位学者说：真正的优质服务是发自内心的自觉行为，而不是对规章条例的机械遵循。为此，我们要进一步提高服务质量，争创服务品牌，用优质服务吸引广大客户，有效提高了顾客满意度。

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关键词：私人银行；洗钱；风险

一、海南省私人银行业务发展现状

二、私人银行业务洗钱风险分析

（一）制度缺失风险

一是法规缺失风险。反洗钱“一法四规”未根据私人银行业务特点制定更严格的管理措施。银行业监管部门也没有针对私人银行业务制定专门的管理制度，各商业银行主要依据《商业银行理财产品销售管理办法》对私人银行业务进行管理，但该办法对私人银行业务的反洗钱工作体现不足。二是内控不力风险。由于监管法规不够具体，各商业银行私人银行业务处于自由发展阶段，在私人银行客户带来的巨大经营利益驱动下，各行倾向于采取法规要求的最低管理标准。在内外部管理制度的缺失下，私人银行业务存在较大的洗钱风险。

（二）业务操作风险

一是初次与私人银行客户建立业务关系时，出于对客户隐私和吸纳客户的考虑，商业银行一般只对客户开展基本身份识别，对客户的身份背景和资金来源难以做到深入了解，非法资金容易通过私人银行渠道进入金融体系，达到洗钱目的。二是与客户建立业务关系后，商业银行比较注重与客户业务关系的维护，对客户的持续识别和交易监控存在不足，带来潜在的洗钱风险。三是商业银行对私人银行客户设计开发了一系列专项产品满足其多样化、个性化的投资需求，但洗钱风险防控制度与措施配套不足，对客户的资金来源缺乏深入调查，产品销售环节存在洗钱风险。

（三）合谋洗钱风险

私人银行客户享有专属客户经理服务，客户购买理财产品、预约服务时均通过专属客户经理完成。在业务开展中，商业银行要求客户经理与客户建立密切的信任关系。客户交易情况除客户经理外，对银行其它工作人员都严格保密，容易导致客户经理与客户合谋洗钱的风险。

三、海南省私人银行业务反洗钱工作存在的问题

（一）私人银行业务反洗钱内控制度不够健全

在海南3家已开办私人银行业务的商业银行中均未制定专门的私人银行业务反洗钱内控制度，也没有在私人银行业务操作规程中充分体现反洗钱工作要求，而是将私人银行业务等同于一般理财业务，在反洗钱内控制度上执行相同的标准，不足以有效防范私人银行业务的洗钱风险。

（二）对私人银行客户的尽职调查不够深入

海南省的私人银行业务能够对客户的基本身份信息进行识别和登记，但对于客户的收入状况、资金来源合法性等一些核心信息则难以获取。从反洗钱角度来说，严格的尽职调查工作是有效防范私人银行客户洗钱风险的第一道屏障，商业银行应尽其所能地了解客户全面的身份信息，包括其身份背景、资金来源、资金的实际受益人和控制人等，海南省的私人银行业务在这方面存在明显欠缺。

（三）私人银行业务的可疑交易报告流程有待完善

如个别银行的私人银行客户经理与反洗钱岗位人员对私人银行业务异常交易的共同分析力度不足，对于出现的异常交易更多是由反洗钱岗位人员进行判断分析，作为最了解客户的私人银行客户经理在反洗钱工作中的作用未得到有效发挥，不利于形成高质量的可疑交易报告。

（四）私人银行业务人员的反洗钱意识和知识不强

部分私人银行业务人员对在提供私人银行服务时开展反洗钱工作的重要性和意义认识不足，认为在办理结算账户开立等环节已对私人银行客户开展了身份识别，所以在提供私人银行服务时便可适当弱化识别和监控措施。对于一些基本的反洗钱业务知识，部分私人银行业务人员也不太熟悉，各商业银行对私人银行业务人员的反洗钱培训工作有待加强。

四、提高私人银行业务反洗钱工作的政策建议

（一）商业银行层面

1.健全私人银行业务反洗钱内控制度。应针对私人银行业务特点，制定专门的反洗钱内控制度或将反洗钱工作要求嵌入业务操作规程中，并且标准要高于一般理财业务。在设计和拓展私人银行业务时，应考虑洗钱风险控制和防范措施。

2.强化对私人银行客户的尽职调查。在接纳客户时，应收集及记录客户开户目的和理由、财富来源、估计资产净值、资金来源方式、保荐人或其他可提供信誉证明资料的途径等信息[1]。在建立业务关系后，定期更新、完善和检查客户档案，以确保资料内容的有效性和完整性。此外，应建立客户风险管理制度，确定客户不同的风险等级，分类识别、分级审批，对于高风险客户执行更为严格的身份识别制度。

3.完善私人银行业务可疑交易分析报告流程。私人银行部门应明确制定可疑交易报告工作流程，对客户的资金进行实时监测，善于总结私人银行业务异常交易的特点，不断探索交易监测模型，敏锐地发现可疑交易。充分发挥私人银行客户经理的作用，加大客户经理与反洗钱岗位人员信息共享与共同分析力度，切实提高可疑交易报告的质量。

4.加强私人银行业务人员的培训和内部监督。进一步加强对私人银行客户经理的培训和指导，不断提高客户经理的职业道德水平和反洗钱知识技能。赋予反洗钱部门独立的监督检查权力，能有效获悉私人银行客户信息和交易数据，并定期对私人银行业务反洗钱工作实施内部稽核，及时发现和防范洗钱风险。

（二）人民银行层面

1.协助健全私人银行业务反洗钱内控制度。一方面，考虑在《金融机构反洗钱规定》等反洗钱部门规章中进一步明确私人银行业务的反洗钱工作要求，为商业银行健全私人银行业务反洗钱内控制度提供法规参考。另一方面，通过窗口指导、现场走访、集中培训、针对性培训等方式加大对私人银行业务的反洗钱工作指导，协助完善其反洗钱内控制度，确保其制度能够充分体现反洗钱工作要求。

2.强化对私人银行业务的反洗钱监管。在风险为本的理念下，合理分配反洗钱监管资源，将监管重点投向私人银行业务等银行高风险业务。督促商业银行加强私人银行业务的反洗钱工作，勤勉尽责地履行各项反洗钱义务，并适时组织开展对私人银行业务的专项检查，确保私人银行业务反洗钱工作合规有效。

3.督促商业银行完善内部反洗钱工作流程。督促各商业银行切实发挥反洗钱组织机构的作用，完善内部反洗钱工作流程，明确各业务条线反洗钱工作职责分工与配合，并制定具体的考核标准，直接与部门绩效和人员晋职相挂钩，促使各业务条线主动去开展反洗钱工作，切实提高私人银行业务条线反洗钱工作的有效性。

4.加大反洗钱专题宣传和培训工作力度。可组织各商业银行的私人银行客户经理定期开展反洗钱工作交流会，由反洗钱工作开展较好的代表在会上作经验交流。同时，选取典型案例，开展私人银行业务反洗钱专题宣传，并针对性培训反洗钱工作开展薄弱的机构，从而提高私人银行从业人员整体的反洗钱意识和技能。

（三）行业监管部门层面

借鉴国际成功经验，并结合我国实际，尽快建立完善私人银行业务管理规范和工作指引，并将反洗钱工作要求纳入其中，督促指导商业银行提高各类风险防范能力。■

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关键词：客户需求特征；私人银行；客户服务体系

JEL分类号：D14　中图分类号：F832.2　文献标识码：A　文章编号：1006－1428(2011)12－0109－05

私人银行业务在中国内地起步较晚。2007年3月28日，中国银行开设了中国第一家私人银行，随后，中信银行、招商银行、交通银行、工商银行、民生银行、建设银行等相继成立了私人银行；相比之下，外资银行涉足中国私人银行业务相对更早些，2005年9月，瑞士友邦银行进驻上海，成为中国银监会首批批准的境外私人银行中国代表处，花旗银行、摩根斯坦利、瑞士EFG私人银行、德意志银行、汇丰银行等纷纷在中国展开私人银行业务活动。

一、我国私人银行客户的结构及需求特征

(一)私人银行客户的结构特征

私人银行服务对象为高资产净值客户，目前国内各主要商业银行对高资产净值客户的普遍定义是指拥有的财富中扣除居住房屋的价值与投入生产事业的资本以及其他流动性低的资产以外，剩下的具有高流动性财富超过100万美元的客户。随着宏观经济的快速发展以及人民币升值等因素，我国高净值人群和平均资产拥有量逐年稳步增加。2010年，我国可投资资产达到1000万元以上的高净值人群达到了约50万人的规模，主要集中在广东、上海、北京、江苏、浙江5省市。

我国私人银行客户结构主要特点：

1、职业分布特征。

我国私人财富的积累者主要是第一代白手起家的创业者，中国高净值人群的组成也以企业主为主：紧随其后的是专业投资人，他们中的大多数通过资本市场实现了私人财富的大幅增长；之后是最近二、三十年成长起来的职业经理人、企业高管和专业人士队伍：最后另有少数的高净值人群则是全职太太、退休人士、演艺明星和体育明星等。

2、年龄、性别及学历特征。

我国高净值人群主要集中在60年代人群和70年代人群，分别占36.6％和35.4％；高净值人群普遍拥有专科以上学历，其中本科学历占49.3％；高净值人群以男性为主，占比高达76.9％。

3、对私人银行认知度不高。

私人银行在2007年才开始出现在中国市场，中国大部分高净值人士对私人银行的了解不多。一些客户将私人银行误解为银行理财业务的简单升级。

在私人银行客户的争夺战中，中资私人银行凭借庞大的客户基础、丰富的私人银行专属产品、良好的服务团队目前受到中国高净值人群的青睐，外资银行则稍逊一筹。中国的高净值人群在选择私人银行时最为关注的三大标准依次是：理财顾问及其团队的专业性、客户经理的朋友和私人关系、银行的品牌和信任度。

(二)私人银行客户的需求特征

1、我国高净值人群风险偏好及资产分配。

我国高净值人群对个人可投资资产的风险偏好呈现以中等收益控制风险居多的正态分布，高风险高收益和低风险保值增值较少，均低于20％。约70％的高净值人士倾向于在控制风险的前提下获得中等收益，较2009年提升约10％：同时，倾向高风险高收益和倾向低风险低收益的人群占比均有所下降。(见图1)

受金融风暴的影响，高净值人群对市场的风险性有了更直观的认识，出于分散风险的考虑，中国高净值人群进一步关注投资组合的多元化。2009年初，以现金与存款、股禀、房地产和基金为代表的传统投资类别占比高达80％左右，至2011年，四类资产占比下降至70％左右(见图2)。风险偏好与投资者资产配置极为相关。投资人的风险偏好愈是趋向于高风险高收益，投资股票权益类产品的比例越高，反之，则股票投资较少。股票、储蓄现金以及房地产一直以来是中国高净值人群最为青睐的投资工具。储蓄现金和股票权益类这两大流动性最高的投资是中国高净值人群的投资重点：房市在过去几年的丰厚回报也吸引了大量的资金投入；而其他各类投资工具在流动性或回报率上相对不如股票和房地产，或者因为需要特殊产品知识(如商品和艺术品投资)和特殊投资渠道(如私募基金)，所以投资比重相对较低。在欧美等成熟的金融市场，高净值人士的另类投资比例平均高达10-20％，中国由于市场环境不同，只有具备相关专业知识和背景、有投资渠道的人才会参与此类投资，因此，另类投资在高净值人士中所占比重很小。

2、我国高净值人群的增值服务需求。

根据招商银行与贝恩公司的调研分析，我国高净值人群希望理财机构提供的前三项增值服务为医疗健康服务、子女教育服务和投资机会介绍(见图3)。

44％的高净值人群希望理财机构提供医疗健康服务，在所有增值服务需求中名列首位。据调查，90％的企业家都处于亚健康状态，因此，为客户提供医疗专家服务、制定详细的健康养生方案和提供包括高尔夫、网球在内

的高端体育健身项目是对客户资产保值的重要举措。亚健康人群需要精神减压和充足休息，私人银行客户经理可以安排客户定期做全面体检、为其制定旅游计划等。根据客户的需要，银行可以为他们预约专家医生。

35％的高净值人群希望获得子女教育方面的增值服务，如少儿才艺比赛、家庭亲子日、吃苦夏令营和青少年精英论坛等特色活动。

34％的高净值人群存在投资机会介绍方面的需求，他们希望理财机构能邀请到行业内顶尖专家，通过投资推介会、投资主题讲座和投资经验交流活动等形式，帮助客户了解市场趋势和潜在的投资机会。

除此以外，高端聚会的需求成为了高净值人群最主要的增值服务需求之一。为客户提供高端培训、商务沙龙和专业俱乐部等服务不仅是私人银行服务体系中体现客户尊贵地位的重要增值服务内容，同时还可以帮助客户开阔视野、交流思想、拓展人脉，并实现资源的分享。

3、我国高净值人群投资移民需求。

招商银行与贝恩公司的调研报告显示，我国约60％的高净值人群具有投资移民倾向，其中20％以上的高净值人群已完成或已决定移民。

方便子女教育是我国高净值人群选择投资移民的首要原因，比例高达58％。高净值人群普遍更认可国外的教育模式，他们的子女大多已经或将要送往海外接受国际化的教育。近年来持续不退的“出国留学热”正说明了这一问题，我国留学生人数长期以来一直保持着20％以上的增长率，2009年底已达近23万人的规模。此外，43％和32％的高净值人群分别出于保障财富安全的考虑以及对未来养老生活品质的追求选择进行投资移民。(见图4)

对于有投资移民倾向的高净值人群而言，移民后如何进行境外资产管理是他们最关心的问题之一。理财机构下一步可在双重身份下的税务规划、寻找境外合适的投资产品和机会以及提供合理分配境内外资

产比例建议等方面进行深入研究，以满足高净值客户在境外资产管理上的需求。

二、我国私人银行客户服务体系建设内涵

仅有好的产品设计和好的服务方案并不能保证我国私人银行业务的成功，只有在对私人银行客户需求特征进行充分研究的基础上，建立科学、高效的客户服务体系，才能保证我国私人银行业务持续健康地发展。

(一)客户服务流程体系

“流程第一”是瑞银私人银行倡导的客户服务体系建设的基本理念。在实践中，瑞银投巨资整合建立起“需求分析一财务概念一投资组合一投资策略一执行”五个步骤的客户服务流程。该流程高度重视客户需求分析，真正理解客户需求特征是提高客户满意度的关键。而要真正理解客户，不仅仅是理解客户本身，还应包括他们的家庭生活和工作事业，要切实站在客户立场上为其提供内容丰富的服务建议。“流程第一”并不否认产品和服务的重要性，根据客户的需求进行产品创新是私人银行客户服务体系的重要内容。不过，产品的可复制性决定了产品不可能长期居于第1位。同样，“流程第一”也不是过分夸大流程的重要性，流程本身并不能保证客户最好的体验，也不能导致业务的自然成功。只有整个服务流程由职业操守好、资质与能力合格、富有责任心的顾问和客户经理执行时才能得到保证。我国私人银行业务流程的设计应在借鉴成熟私人银行经验的基础上，简捷、方便、人性化，保证足够的安全性和私密性。

(二)产品研发体系

在开发新产品方面，我国私人银行首先应做好自有品牌产品的研发，充分利用在资金、结算、投资、信贷、外汇交易等领域的传统优势，建立产品研发专家队伍，根据客户不同的风险偏好，积极研发新产品。与此同时，在做好自有产品研发的同时，应广泛运用基金公司、证券公司、保险公司、资产管理公司、信托投资公司等专业金融机构的力量，进行产品整合和交叉销售。并可将部分产品的设计研发外包，外包产品应通过整合成为私人银行产品组合的一部分，而不仅仅是通过代销外包产品赚取手续费。

(三)市场营销体系

在做好产品研发的基础上，要注重私人银行市场营销体系的建设，主要包括：

1、私人银行品牌建设。

品牌是区分服务品质、强化客户认知的核心手段，现代市场经济中，客户对品牌的认知主导着整个零售高端市场的走向，私人银行是金融服务体系里的奢侈品，应借鉴奢侈消费品在品牌建设上的成功经验。

2、销售渠道建设。

“渠道为王”在私人银行业务领域一样起着至关重要的作用，私人银行在做好自有渠道销售的同时，应充分利用所在商业银行的网点和服务渠道及外部合作伙伴渠道，积极拓展客户、提品和服务。

3、定价与促销体系建设。

根据私人银行在不同时期的发展战略和市场定位，在产品定价上应区别定价，关注与为客户提供一揽子金融服务产品组合相对应的组合定价策略。在特定市场竞争环境下，结合市场同业的定价情况，可以适当调整价格，并通过对目标客户群的定向宣传，吸引其他私人银行同业客户使用本行的产品和服务。

(四)组织架构体系

对应我国商业银行目前普遍采取的总分支行管理架构，我国私人银行在组织管理架构上应采取单独编制预算、单独核算、单独考核业绩的事业部制管理架构。形式上，私人银行在商业银行总行和分行可作为一个计划单列的部门存在。接受所在地行属地化管理，但在业务经营上，各地私人银行部应由私人银行总部进行直接指导和管理。今后，随着我国私人银行发展逐步走向成熟，可以借鉴国际同业，成立具有独立公司法人资格的私人银行，独立开展相关业务。

(五)人才培养体系

我国私人银行从业人员大多来自于原从事商业银行零售业务尤其是理财业务的人员。经过这几年的发展，逐渐形成了一支专业人员队伍。私人银行顾问和客户经理的资格准入和选拔应由私人银行总部统一标准，经过严格的考试、资格审查和岗前培训才能从事相应工作岗位，在实际工作中还应进行常态化的在岗培训，并根据工作业绩和能力表现考评结果对从业人员进行动态调整。各家私人银行总部也可与国外及国内相关高校合作，选择合适的学生作为私人银行管理培训生，签订培训培养协议，进行专项培训和实习，提前储备人才。

(六)协同发展体系

私人银行的成长一般经历个人理财业务、财富管理、私人银行业务三个阶段。目前我国私人银行大多处于第二和第三阶段之间，这个阶段仍处于传统商业银行零售业务区间。零售银行是私人银行业务的基础，国际银行业的实践表明，只有零售银行的个人理财和财富管理阶段经历了充分的成长，才有条件去发展私人银行业务。寻根究底，私人银行的产品、网络、服务以及客户，实质上大多来源于零售业务。我国大部分私人银行的客户和人员是从原零售银行部门分离出来的，因此正确处理好两者关系，实现协同发展就显得尤为重要：

1、统一规划原则

私人银行与零售业务部门应在统一规划的前提下，相互配合、共同发展。

2、独立核算原则

要建立科学完整的内部独立核算体系，通过合理分润和内部转移定价(FTP)对各自负责的客户和业务进行财务核算。

3、内部市场原则

随着客户成长，客户会由普通客户向私人银行客户迁徙，为避免这种迁徙遇到障碍，在渠道、产品和客户等交叉销售和迁徙方面，应建立内部市场，以内部转移价格进行核算，形成客户发展和服务上的合力。

三、完善我国私人银行客户服务体系的策略建议

(一)在严格客户分层的基础上提升服务品质管理体系

为了获得更多客户，私人银行客户经理往往会以低于内部设定的最低资产限额门槛来招徕客户，而这些低于最低资产限额门槛的客户通常并不能给私人银行带来足够收入以弥补为他们服务所增加的支出。国外私人银行实践显示，如果客户的资产额在私人银行为他们提供服务的第一年内没有增长到最低资产限额门槛，那么这些账户中只有很小一部分能最终达到这一门槛并为私人银行带来盈利。如果私人银行目标客户范围过于宽泛，“未达标”客户的服务需求必然会挤占真正高资产净值客户所需的资源，而那些为数不多的高端客户才是私人银行盈利的主要来源。

严格的客户分层不仅有利于解决目前私人银行在客户服务上面临的挑战，也使私人银行可以更好地向特定客户提供服务。卓越的服务取决于私人银行客户经理捕捉和理解客户需求和期望的能力。私人银行客户经理必须综合使用资产配置情况、投资风格、年龄、职业、所属地域等等作为细分客户的基础，更为完整地了解客户的价值观、风险偏好和兴趣特征。

(二)建立基于现代信息科技的客户服务支持平台体系

相对于商业银行的公司业务、零售业务和投行业务，私人银行也需要有独立的运营平台。从营销到服务，从产品到策略实施，都离不开强有力的平台支持，包括软硬件平台，这有利于节省运营成本，提高效率。私人银行服务有赖于高效率的客户关系管理信息系

统：一是模拟测算投资方案收益情况和风险水平：二是记录各项经济指标、市场指数、投资工具价格的变化；三是记载客户交易纪录；四是详细记载有关客户信息。客户关系管理信息系统应是开放式的，从一些权威经济信息来源自动导入相关信息，在经济指标、金融工具价格公布数据变动的同时，更新系统内相关信息。在系统中，记录客户交易等信息是私人银行业务防止客户资源流失的重要手段。凭借系统中有关客户的准确信息，私人银行可以保证在客户经理人才流动时将客户稳定在本行内。

针对私人银行业务全球性、快捷性、创新性等特点，须构建高效、安全的技术平台，在加快建设私人银行客户关系管理信息系统的同时。应大力发展全球性的网上银行、电子银行等网络支持服务手段，以充分满足客户交易的私密性要求。方便客户经理跨区域开展业务。提高我国私人银行的全球竞争力。

在系统功能方面，我国私人银行客户服务支持平台体系建设需要关注以下三个重点：一是支持新型客户关系管理，提供更加有效的客户数据；二是具有管理和销售活动管理功能，提供高效的咨询工具，帮助私人银行客户经理定制高质量的咨询建议；三是支持开放式的业务过程管理，定期进行绩效评估，并为客户提供定制化的报告。

(三)搭建私人银行客户经理的服务能力培养体系

私人银行业务的服务对象是顶级客户，因此同客户的关系往往是高度个人化的，客户对银行的信任很大程度上取决于对客户经理的信任。同时，客户经理是连接客户与银行间的桥梁，客户经理要善于发现客户需求并组织协调银行资源为客户提供最佳的解决方案和最优的产品组合。因此，对私人银行客户经理的核心要求一是在富裕阶层要有良好的人脉，二是要有良好的职业操守和丰富的金融从业经验，熟知各类金融产品及银行内部的运作流程。而目前，我国私人银行专业人才还比较匮乏，因此，必须通过内部培养和外部招聘相结合，完善对私人银行客户经理的培训和培养体系，打造一支高素质的私人银行客户经理队伍。

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这一串打眼的数据，透露的是银行业的“二八”定律，也折射出私人银行的存在价值。

这些高端客户面对私人银行客户经理的建议，会有怎样的反应？他们近期青睐的投资方向在哪？国内私人银行当下面临怎样的发展困境？

高端客户更懂比较

根据中信建投证券12月1日的有关招行二次转型的报告，招行的高附加值客户群体数量出现明显增加。

2011年三季度，就零售客户而言，招行50万以上客户数增加到75.67万户，占比提高到1.54%，客户数相对年初增加了近9万户，相对上半年增加了4万户。

在中信建投看来，高端零售客户向银行贡献的主要内容包括：大额储蓄存款；中间业务的收入，比如理财业务收入、基金销售、私募产品等；其他的增值服务而衍生出的收益，比如贵宾定制服务等。

这些高端客户，大多正是招商银行私人银行部常务副总经理王菁所在部门服务的对象。

王菁在接受《投资者报》记者采访时表示，目前国内银行业界在销售文化的导向之下，呈现出浮躁的心态。对客户往往呈现出在产品销售佣金的驱动下，某些银行客户经理为了追求短期收益而忽视了客户长期利益。

“我们的做法是，希望更多以过程来取代对结果的评价，只有这样才能充分赢得客户的信任。

比如，一旦市场比较狂热，有客户觉得某些投资产品很好的时候，往往会把大部分现金投入到这个产品领域，而招行投资顾问则会对其资产配置作出建议，或许会劝说部分客户把这方面的资产配置降低。

“有时候客户未必理解我们，觉得我们既然可以通过销售产品得到更多佣金，为何不建议客户把这部分产品配置扩大？而此后如果产品市场出现波动，客户就会真正理解我们的想法，并且增加了彼此的信任感。”

王菁透露，有些要求较高的客户，会不断比较不同机构提供投资建议的合理性，过一段时间就会对某些不准确的建议作一定过滤，最终能够筛选出更多好建议的机构。在这种情况下，私人银行的运作就必须把客户的利益放在第一位，才能长期得到客户的信任。

参与PE投资兴趣浓厚

蕴藏着大量高端客户的私人银行，是PE（私募股权基金）心目中理想的LP（有限合伙人）来源之地，越来越多的PE机构都将目光瞄向此地。“私人银行部门有大量的高净值人群，他们投资理财的需求非常强烈，PE逐渐成为主流的资产配置选择，因而银行和PE合作是水到渠成的。”一位国有银行的人士向记者分析称。

但记者注意到，在开放私人银行资源上，不同银行有不同做法。比如，工行私人银行部门除了助其内部如投行部发产品外，也会对外部PE资源放开渠道；而建行私人银行部几乎不会与外部的PE机构合作。

王菁向《投资者报》透露，招行私人银行跟国内外众多私募股权基金（PE）都开展了资金募集计划的合作，而私人银行客户参与PE投资的兴趣也相当浓厚。不过面对国内PE的热潮，她认为，PE行业一方面没有门槛，也没有牌照，也没有明确监管部门，未来一定会出现一个洗牌的过程。

她透露，前段时间来找招行谈合作的PE公司非常多，招行会非常慎重去做合作伙伴的挑选，尽职调查有较高要求。

王菁同时认为，在保证客户资产配置均衡的情况下，今年四季度的整体投资形势比三季度要好。未来一段时间她看好石油和天然气的相关投资。谈及近日欧洲债务危机，王菁认为最终引起连锁反应的机会不大，目前国内私人银行客户在这方面相关的投资也非常少。

私人银行客户经理人才匮乏

最初开始推动私人银行业务时，招行设计了“1+N”式投资顾问服务的工作模式，也已经有了20多人的投资顾问团队。但王菁向记者坦言，目前，她们面对的最大困难就是成熟的私人银行客户经理人才匮乏，“其实整个国内银行业也是如此。”

在王菁看来，客户经理是联系客户与后台资源的纽带，他们知道客户需要什么，也知道后台资源在哪里，银行需要通过他们去整合资源、满足客户的需求，其重要性不言而喻。

怎么缓解人才困局？据王菁介绍，她们会首先进行行内招聘，然后自己培养。“我们最早的客户经理都是行内招聘的，到现在为止，我们私人银行部的客户经理90%以上都是自己培养的。”

在采访王菁之前，其他银行的人谈及招行私人银行，都向记者提及了她们的“魔鬼训练课程”。记者调查获知，这个课程主要是在招行总行投资顾问团队建立的基础上，持续进行分行投资顾问专业团队打造。

篇5

关键词：个人理财；私人银行；业务发展

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2012)01－0046－05 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.01.12

据中国银行业监督管理委员会统计，中国银行业在个人财富管理领域的资产规模，已从2005年末的2000亿元人民币猛增至2010年末的1.7万亿元人民币。另外，2011年6月，波士顿咨询公司（BCG）的调研报告显示，2010年中国百万美元资产家庭的数量已超过100万个，比2009年增长了31%，仅次于美国和日本[1] 。面对如此庞大的个人高端客户市场，国外一流商业银行早已捷足先登，在中国设立分支机构，开展私人银行业务（见表1）。统计数据显示，截至2010年末，已有16家外资银行机构在中国开展私人银行业务，包括瑞银集团、花旗银行、汇丰银行、德意志银行等，他们凭借先进的管理理念和信息技术，以及在人才和经验上的优势，迅速抢占我国个人高端客户市场。而国内私人银行业务刚起步，缺乏实践经验、管理经验和高端人才，相对于国外一流的私人银行，国内商业银行在人才、经验和技术等方面还有较长的路要走。本文描述了国内私人银行的发展现状，总结了瑞士瑞银集团、美国花旗集团和英国汇丰银行私人银行业务的发展经验，指出国外私人银行发展经验对国内私人银行业务发展的启示具有一定的借鉴意义。

一、国内商业银行私人银行业务的发展现状

私人银行是指银行专门为高端富裕客户提供的一种私密性极强的服务，包括为客户量身定制投资规划、财务规划、私人财富管理等一揽子高层次的金融服务和其它高附加值（高尔夫球赛、艺术品鉴赏、贴身商务秘书、财富沙龙等）的非金融服务。据贝恩的《2009年中国私人财富报告》显示，中国可投资资产1000万元以上的富豪将达32万人，资产规模逾9万亿元，分别比2008年增加2万人和1万亿人民币的资产。而在2010年胡润财富报告中指出，中国境内富裕人士（资产在1000万元人民币以上）有894800人，最多的省市是北京、广东、上海三地，共有418000名富裕人士，占全国的46.71%。面对如此巨大的个人高端客户市场和国外私人银行的激烈竞争，国内商业银行加快了私人银行业务发展步伐，自2007年中国银行率先在北京、上海两地设立私人银行开业以来，交通银行、招商银行、中信银行私人银行等相继设立（见表2）。虽然国内私人银行起步较晚，但国内私人银行客户增长速度快。截至2010年末，中国工商银行的私人银行客户已超过1.8万个，管理的资产超过3543亿元人民币（见图1），当年盈利近壹亿元人民币，位行业第一[2]。但由于国内“分业经营、分业监管”的金融体制限制商业银行直接从事证券、保险、基金的经营活动，使国内私人银行产品和服务创新受到限制，再加上人才、技术和经验的缺乏，使国内商业银行私人银行业务的发展存在较大的瓶颈，需借鉴国外私人银行成熟的管理模式和成功的经验，促进国内商业银行私人银行业务快速发展。

二、国外私人银行业务发展的经验

私人银行起源于16世纪的瑞士日内瓦，形成于18世纪工业革命后的英国，发展于20世纪的美国，在国外的发展已经有300多年的历史。目前，全球私人银行业以日内瓦、苏黎世、伦敦、纽约、新加坡和香港等为中心，已形成欧洲、北美和亚太三大主要区域市场。据财富管理咨询机构Scorpio Partnership发表的年度研究报告称，2007年全球私人银行业共管理着约17.4万亿美元的资产，2008年共管理着14.5万亿美元的资产，其中，瑞银集团（USB）私人银行财富管理额自2004年以来一直在1万亿美元以上，名列第一[3]。此外，瑞士信贷、摩根大通私人银行、花旗集团私人银行、汇丰私人银行等近年来在全球私人银行评选中均名列前茅。国外私人银行已形成经营管理品牌化、服务方案个性化、业务发展多元化、区域布局全球化等一整套成熟的发展经验。

（一）瑞银集团私人银行业务发展经验

瑞银集团（UBS）正式成立于1998年6月，由瑞士联合银行和瑞士银行公司合并成立，两年之后兼并了美国的证券经纪商普惠，总部设在苏黎世，其开展私人银行业务已有140多年的悠久历史，管理着来自全世界富裕客户的投资资产超过1万亿美元，是目前世界上最大的私人银行。2009年的私人银行业务收已超过100亿瑞士法郎，达到108.27亿，对集团税前利润的贡献超到30%。其业务发展主要有以下措施：

1.重视客户细分，提供差别化的产品和服务。为了最大限度地体现私人银行的特点，充分满足客户需求，在服务中挖掘客户为银行创造价值的能力，瑞银集团按客户在客户关系管理系统中的资产总值情况把客户分为关键客户、高净值客户和核心富裕客户三个不同层级。其市场细分标准为：5000万元瑞士法郎以上称之为关键客户（Key Client），200万到5000万元瑞士法郎称之为高净值客户（HNW Client），50万到200万元瑞士法郎称之为核心富裕客户（Core Affluent），并根据客户层级的不同配备不同层级的客户经理进行维护，每个客户经理大约维护50名客户。由于瑞银集团客户关系管理系统技术先进，细分客户科学合理，使客户经理的服务更加具有针对性，充分考虑客户自身的具体情况，为客户提供个性化和差别化服务，并与客户之间建立密切的关系，大大提高了客户对银行的忠诚度和信任度。

2.重视服务细节，为客户提供人性化的服务环境。私人银行业务是一种综合性的财富管理活动，需要客户与私人银行财富顾问或客户经理进行充分的沟通和交流，商榷财富管理服务方案，体现以客户为中心的服务理念。瑞银集团非常重视服务细节。在瑞士，瑞银集团共有110家财富管理中心，布局充分考虑了历史因素和客户偏好，最大限度地覆盖私人银行客户。另外，瑞银集团在会谈区域设计上根据不同客户的偏好设计了大小不一的会谈室，并配备可直接录入投资组合执行指令的电脑，方便客户在沟通过程中即时做出投资决策，同时配备了全程录音电话、互联网等方便客户与财富顾问之间的沟通，为客户营造人性化的服务氛围。

3.重视团队合作精神，为客户提供优质服务。瑞银集团的私人银行客户服务团队包括客户经理团队、财富顾问团队以及理财专家团队。在三个团队的密切配合和统一的服务流程控制下，团队成员为客户提供高效、优质、全面的理财服务。每个机构的客户经理团队数量由私人银行客户量的多少来决定，每一客户经理团队由客户经理主管、客户经理、客户经理助理组成。财富顾问团队和理财专家团队成员主要分布在私人银行业务的产品和服务部，配合和支持客户经理团队为客户提供专业的财富管理解决方案。此外，为了及时更新业务知识，瑞银集团每年都会投入大量资金为客户经理、财富经理进行培训，不断提高私人银行客户服务团队的综合素质和专业胜任能力。

4.优化服务流程，重视客户体验。围绕为私人银行客户提供个性化服务的解决方案，瑞银集团优化并设计了结构清晰的财富管理咨询流程，并在全球统一执行，让客户享受到持续、一致的服务体验。其私人银行客户服务流程共四步：第一步是了解客户基本情况和服务需求，分析客户特征；第二步是从最好的、可供选择的产品和服务中进行甄选，为客户设计出符合其自身特点的理财方案；第三步是与客户就实施建议的内容进行沟通以达成共识，为客户提供最优解决方案和投资策略；第四步是实施服务方案，及时向客户提供关于财富管理既定目标的实现情况，定期回顾方案实施效果。服务流程的优化，大大提升了客户体验效果。

5.重视各业务条线间的合作，确保整体利益最大化。瑞银集团的业务结构是“大私人、小零售”，实施了“一个企业”的战略，将整个集团整合为私人银行、投资银行、资产管理三大业务条线，并集中统一了中后台支持。在客户细分标准问题上，如果涉及在客户升降级管理方面和私人银行部门与其他部门的利益冲突或利益分配问题，各部门均以注重客户自身感受为前提，制定相应的制度作保障，特殊情况下，由高层介入完成客户升降级的平滑过渡。集团注重的依旧是客户的利益，同时对于客户而言，升级意味着可以得到更专业更个性化的服务，降级意味着从一个高端客户群中的低端客户成为一个低端客户群中的高端客户，受关注程度会发生改变。通过部门间的合作理顺了客户介绍、产品交换、业务间的配送服务，实现了跨部门、跨区域销售，从而为客户提供了更丰富、更便捷的服务，有效地提高了整个企业的收入，保证整体利益最大化。

（二）美国花旗集团私人银行业务发展经验

花旗银行前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行。经过将近两百年的发展，现已成为美国最大的国际性银行，也是世界上开展个人金融业务规模最大的银行，2001年2月5日，原有的花旗银行私人银行宣布正式更名为花旗集团私人银行,它在世界30个国家的私人银行客户提供个性化的财富管理服务，包括资产组合管理、资产分配、投资与借贷服务、对冲基金、现金与资产组合管理、退休金规划、教育规划和遗产规划等，2010年其私人银行业务净收入为14.44亿美元，资产回报率超过60%。其业务发展经验主要有以下几方面：

1.投资产品丰富。花旗集团私人银行为客户提供的产品主要以集团自主研发的产品为主，另外还有与其它机构合作研发的替代品、衍生品等，涵盖消费、信贷、投资、保险和资产管理等金融产品和服务，形成一个开放的产品体系。针对客户的不同需求，设计个性化的产品组合，强调投资收益的稳定性和持续性，而不刻意追求高收益低风险的卖点。

2.私人银行业务与传统业务相分离。花旗集团设立的私人银行业务与传统的零售银行业务相分离，并在2004年与美邦全球股票研究部和美邦全球私人客户集团组成花旗银行全球财富管理部，与其全球消费金融集团和公司的投资银行部构成三个主要部门，凭借三个部门的规模、实力和经验，以及全球顶级的财富顾问为高端客户提供集中、高级、综合的金融服务。

3.全方位的优质服务。花旗银行将自己标榜为全球性银行，在全球100多个国家和地区拥有分支机构，其利用自身的网络优势为客户提供全面周到的环球金融服务。花旗银行重视客户信息的收集和维护，使用先进的客户信息管理系统实现客户信息全球共享。在全球花旗银行的所有网点都能够及时掌握所有客户的最新动态，随时可以根据客户需求提供对账单，并且标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来，客户可以随时使用网上银行或电话银行管理自己的账户。另外，花旗集团私人银行还为客户提供包括预定酒店和机票、天气交通咨询、医疗、购物、餐饮、健身等非金融服务。

4.差别化的服务手段。为最大限度地满足客户的差别化需求，挖掘私人银行客户的价值，花旗银行在进行客户细分的基础上不断加强内部授权，及时制定适应市场变化的理财产品，其所有的工作都以满足客户需求为出发点，进行客户细分、产品细分、岗位细分，根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行细分，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的差别化产品和服务。

5.量化考核业绩。花旗银行私人银行对财富顾问和客户经理的考核，建立了一套成熟的业绩考核机制，质、量并重，其不仅重视业务量的增长，而且更加关注质的变化。业务质量考核不仅包括客户贡献度因素，而且包含服务质量、风险控制、客户忠诚度等，考虑非常细致和周到。针对不同级别的财富顾问和客户经理，花旗银行分别制定各有侧重的考核标准，以定量为主，量化考核，注重销售业绩，使考核客观、公平，促进其私人银行业务的快速发展。

（三）英国汇丰银行私人银行业务发展经验

汇丰银行（HSBC）正式成立于1991年，总部设在伦敦，其前身是香港上海汇丰银行，是世界上最大的银行和金融服务组织之一，目前在欧洲、亚太、美洲、中东和非洲的76个国家和地区有超过9800家机构，全球雇员28.4万名，其经营理念是“全球服务，当地智慧”。汇丰私人银行曾被《欧洲货币》评选为“环球资产丰厚客户之最佳信托服务供应商”和“高资产人士/零售对冲基金最佳供应商”。在中国，汇丰私人银行目标客户是拥有1000万美元净资产，其中可投资资产在300万美元以上的高净值客户，开户时最低存款金额为100万美元。其发展经验有以下几点：

1.实施品牌发展战略。汇丰私人银行从一开始就注重品牌运作，创立“运筹理财”和“卓越理财”两个品牌，通过综合运用其离岸业务和在岸业务，帮助客户进行财富保值增值、纳税统筹、遗产规划、信托理财等服务，为高端客户进行财富管理。

2.全面周到的客户服务。成为汇丰私人银行的客户，可以享受汇丰银行提供的以下服务：一是24小时服务。客户无论在世界上的任何地方，只要有需要，总能获得汇丰银行为其提供24小时电话热线服务，带给客户与众不同的当地智慧以及紧急支援服务。二是环球支援。客户无论出国工作或移居海外，其将会协助客户开立海外账户，获得个性化的海外信用支持和电子银行服务。三是尊贵礼遇。汇丰私人银行为客户提供一系列优惠的存贷款利率、免费服务和高附加值的非金融服务，让客户获取与众不同的尊贵礼遇。

3.专业的财富管理服务。汇丰银行私人银行拥有处理客户专业领域业务需求的专家团队，设有媒体、造船、钻石、珠宝等行业客户服务团队，其客户经理会在充分了解客户需求的基础上，进行行业发展趋势分析，根据客户需求、目标和发展规划，结合客户风险承受能力，为客户提供的财富管理方案，帮助客户实现财富管理目标。

4.因地制宜的全球化服务。汇丰银行的机构遍布全球，其客户群体的习俗文化差异很大，但汇丰银行私人银行更强调当地特色，建设完全符合经营所在地的人文习俗的财富管理方案。比如，汇丰银行设计对伊期兰教徒的服务方案，在世界各地提供符合伊斯兰教义的产品和服务，使离岸金融服务本土化，实现“当地银行”的战略目标。

5.产品丰富多样。汇丰私人银行为客户提供的金融产品丰富多样，仅就投资理财产品来说，包括账户服务、银行卡服务、贷款服务、保险服务和投资服务五大类，种类繁多，内容全面。其中，保险服务包括了旅游万全保、家居万全保、乐安居供楼保障、办公室万全保、意外万全保、生活万全保、医储全保、目标储全保、定期人寿等保险类型；投资服务包括证券投资服务、单位信托投资基金服务、外汇市场投资服务、股市指数投资服务、住宅物业投资服务、黄金投资服务、市场咨询服务等，基本涵盖了债券、基金、股票等资本市场投资，以及房产、物业等不动产投资和收藏品、艺术品等投资。丰富多样的产品扩大了客户的选择空间和投资品种，为服务方案的设计提供更大的发展空间。

三、国外私人银行业务发展的经验启示

随着超级富豪阶层的产生和壮大，国内私人银行业务拥有广阔的发展空间，也将成为国内商业银行新的利润增长点。为了加快业务发展，为客户提供更好的私人银行服务，国内商业银行需要借鉴国外私人银行业务发展的经验，从私人银行经营管理品牌化、客户关系管理系统化、金融服务个性化、从业人员专业化和客户服务全球化五个方面来发展完善。

（一）经营管理品牌化

国外私人银行非常重视品牌的发展，注重品牌效应，用心打造私人银行品牌，不断增加品牌的价值和影响力，如花旗银行的“CitiGold花旗财富管理”、汇丰银行的“卓越理财”、荷兰银行的“梵高理财”、渣打银行的“优先理财”等著名品牌，为其私人银行的发展树立了很好的品牌效应。只要客户对品牌有较高的认知度和信任度，就会产生较高的忠诚度和贡献度。理财品牌的树立和发展，不仅有利于客户维护，更有利于客户拓展。因此，国内商业银行私人银行需要整合各种资源，创建自己的经营管理品牌，实施品牌发展战略。

（二）客户关系管理系统化

目前，国际一流的商业银行都使用数据库技术进行客户关系管理（CRM），其信息技术支持和数据管理平台十分强大，客户信息化管理程度很高，客户信息收集非常全面，客户关系管理系统化。商业银行通过客户关系管理系统，对客户群体进行市场细分，利用客户数据库、数据挖掘技术对客户信息进行全面管理和深度分析，实行差别化的私人银行服务。对于已有的存量客户，在市场细分的基础上，明确市场定位，以个人高端客户为主要目标，通过先进的财富管理分析软件对客户进行分析，并为其提供个性化的财富管理方案。为了更好地进行客户关系管理，国内商业银行私人银行需要实现客户关系管理系统化，完善客户信息管理，深入挖掘客户需求，使服务更加有针对性，符合甚至超出客户预期。

（三）私人银行服务个性化

在国外，大部分金融机构均采取混业经营方式，私人银行提供的财富管理包含证券投资、外汇投资、保险投资、黄金投资等多元化组合，满足客户多方面的投资理财需求。国外私人银行客户经理或财富顾问会根据每个客户的不同特点，为客户提供现金账户、支票支付、汇款、信用卡、个人贷款、证券咨询与交易、投资咨询与管理、不动产管理、信托、捐赠、个人税务策划、纳税咨询、家庭生活、旅游、子女教育基金、退休计划等不同组合的个性化金融产品和服务，满足不同客户的不同需求。目前，国内商业银行私人银行业务受分业经营管理体制的制约，产品与服务创新受到限制，同质化严重，多元化、差异性的服务不显明，客户的财富管理需求很难得到满足。国内商业银行私人银行需要以客户为中心，转变服务观念和方法，加强与保险、证券、信托等机构的合作，为私人银行客户量身打造优质的金融服务方案，提供个性化服务。

（四）从业人员专业化

国外一流商业银行特别注重私人银行员工的综合素质，对私人银行的财富顾问和客户经理设置了非常高的准入门槛，实行严格的资格认证准入制度。例如，美国花旗银行的财富顾问要求持有财务规划师(CFP)、注册金融分析师(CFA)证书或工商管理硕士(MBA)学位证书中的一种或多种，而英国汇丰银行要求其私人银行客户经理拥有财务规划师(CFP)的资格，渣打银行要求每位理财经理拥有伦敦证券学院的专业资格等。另外，国外一流商业银行的私人银行专职员工除了要求具备扎实的专业知识、良好的职业道德规范和沟通协调能力外，在从业之前还要通过行业协会一系列的考试。只有通过考试，取得认证之后，才能加入私人银行从业人员队伍。目前，国内商业银行私人银行从业人员还没有统一的准入标准，相关的考试认证有AFP（金融理财师）、CFP（国际金融理财师）、RFP（注册财务策划师）、CFC（注册财务顾问师）、CWM（特许财富管理师）等，其中AFP和CFP认证在行业内认可度最高。国内私人银行需要规范从业人员管理，推行持证上岗制度，使从业人员专业化。

（五）客户服务全球化

随着互联网的迅速发展、信息技术的不断完善以及世界经济的一体化发展，个人高端客户资产分布全球化的趋势越来越明显，信息传播的及时性与信息资源的共享性打破了国内传统金融服务的牢笼，全球正迈向金融无国界的大道。国外私人银行服务已不再局限于一个国家或一个地区，而是将其扩展到全球范围，如花旗银行、瑞士银行、汇丰银行等的个人理财服务遍布全球各地。在国内，随着国际交流和国际合作越来越多，居民出国留学、出国旅游以及海外移民越来越频繁，私人银行客户对跨国金融服务需求越来越普遍，国内私人银行需要与时俱进。一方面，要加强与各国商业银行进行合作，通过参股控股、并购、设立等方式提供海外金融服务。另一方面，要加快电子银行业务的发展，通过电子银行渠道为客户提供全球化的金融服务，使国内私人银行服务全球化。

参考文献：

[1]曹彤,张秋林.中国私人银行[M].北京:中信出版社，2011.

篇6

银行客户经理的辞职信范文【一】

尊敬的主管、经理：

你好!

在酒店工作一段时间中，学到了很多知识，酒店的营业状态也是一直表现良好态势。非常感激公司给予了我这样的机会在良好的环境工作和学习。虽然在酒店里基础的业务知识及专业知识已经基本掌握，但俗话说学无止境，有很多方面还是需不断学习。提出辞职我想了很久。酒店的环境对于服务员很照顾很保护(至少对于我们的个人利益来说)。鉴于我的个性要在酒店自我提升及成长为独挡一面的能手，处于保护的环境下可能很难。我自己也意识到了自己个性倾于内向，其实，这不管是对于酒店培育人才或是我自身完善都是突破的难点。虽然我的观念是：人需要不断的发展、进步、完善。我也一直在努力改变，变得适应环境，以便更好的发挥自己的作用。但是我觉得自己一直没什么突破，考虑了很久，确定了需要变换环境来磨砺。

酒店近期人员变动较大，因此交接工作可能需要一个时期。我希望在7/15左右完成工作交接。这个时间也许比较紧，如果实施上有太多困难，我同意适当延迟一段时间。但是我还是希望经理理解。

我希望在我提交这份辞程的时候，在未离开岗位之前，是我的工作请主管尽管分配，我一定会尽自己的职，做好应该做的事。另外，希望主管不要挽留我，其实，离开是很舍不得，原因自不用说明。但是既已决定，挽留会让我最终离开的时候更为难。谢谢!

最后，希望公司的业绩一如既往一路飙升!主管及各位同仁工作顺利!

辞职人：

日期：

银行客户经理的辞职信范文【二】

尊敬的*银行领导：

您好!

首先感谢您在百忙之中抽出时间阅读我的辞职信。

我是怀着十分复杂的心情写这封辞职信的。自我进入银行工作之后，由于行领导对我的关心、指导和信任，使我获得了很多机遇和挑战。经过这些年在行里的工作，我在金融领域学到了很多知识，积累了一定的经验，对此我深表感激。

由于我自身能力的不足，近期的工作让我觉得力不从心。为此，我进行了长时间的思考，觉得行里目前的工作安排和我自己之前做的职业规划并不完全一致，而自己对一些新的领域也缺乏学习的兴趣和动力。为了不因为我个人能力的原因而影响行里的工作安排和发展，经过深思熟虑之后我决定辞去*银行的工作。我知道这个过程会给行里带来一定程度上的不便，对此我深表抱歉。

非常感谢行里十多年来对我的关心和教导。在银行的这段经历于我而言非常珍贵。将来无论什么时候，我都会为自己曾经是*银行的一员而感到荣幸。我确信在*银行的这段工作经历将是我整个职业生涯发展中相当重要的一部分。

祝*银行领导和所有同事身体健康、工作顺利!

再次对我的离职给行里带来的不便表示抱歉，同时我也希望行领导能够体恤我个人的实际情况，对我的申请予以考虑并批准。

此致

敬礼!

辞职人：

日期：

银行客户经理的辞职信范文【三】

尊敬的领导：

首先感谢你们在百忙之中抽出时间阅读和批复我的辞职报告。

承蒙你们的关心和照顾，使我在xx酒店北京分号度过了三年零九个月的美好时光，从中也让我学到和懂得了许多为人处世的道理。能与全体新老员工一起走过这一段平凡而难忘的人生北漂之路，这份情感不是可以用任何言语来表达的。再次衷心感谢你们和各部门经理在过去的日子里所给予我无微不至地关心和帮助。

作为一名xx员工，虽然我年过半百，但是依旧非常认真负责地去做好每一项工作，每天工作均在10小时以上，每逢星期天也从不休息，自觉地起着一位老同志该有的模范带头作用。但是，薪金收入与我所付出的辛勤劳动根本没有充分体现出来，很抱歉我只能提出离职辞呈，恳请你们于2011年12月31日前安排好合适的人员接收我的工作并批准我于当日离职为感。

接下来我依然会用心工作，站好最后一班岗，并认真地做好离职前的一切交接工作。最后祝你们和你们的家属身体健康，工作顺利!也衷心祝愿xx酒店北京三家分号顾客盈门，生意兴隆。

特此报告，望批复为盼!

篇7

关键词：市场营销流失预测模型客户计分卡

一、客户保持中的信息分析方法

延长客户的生命周期是市场营销重要的战略目标之一。通过设计以客户保持为目的的营销活动，银行可以提高客户的忠诚度，使客户持续为银行创造收益，有效地提高银行的利润与收入。银行客户保持活动又被称为呼出活动，即银行可以通过电话，邮件，礼品赠送或组织客户聚会、旅游等方式主动维护与客户的关系（袁婕，2012）。本文介绍了客户保持营销流程中的信息分析方法，具体包括流失预测模型，客户风险价值排序和流失预警系统。

1.流失预测模型

通过流失预测模型，银行可以知道哪些客户，在什么时候，因为什么原因可能流失。

（1）流失预测模型的输出变量

客户流失率是客户保持活动中的常用术语，表示在一定时间内客户或订单流失的百分比，是流失预测模型的输出变量。流失客户率通常用客户流失的时间进行计算，一般有两种方式界定客户流失的时间：一是客户首次通知银行终止服务的时间；二是客户与银行之间的交易额低于预期交易额的一半的时间（周丹菁，2012）。

（2）流失预测模型的输入变量

流失预测模型的输入变量包括了现有的客户信息和银行已经获得的过往客户的流失信息。这些信息具体包括消费数据，投诉数据等，需要通过调查和接触客户获得。主要接触的对象为已经离开的客户，或者正在抱怨银行产品和服务的客户，聚焦他们正在使用的产品和服务，关注他们和银行的所有交互点，查看业务流程表现。与此同时，银行还可以基于客户关系管理（CRM）的数据（客户是否再次反映同一问题）生成代算指标（周丹菁，2012）。

在流失预测模型的基础之上，使用合适的算法，如决策树、神经元网络、二元logistic回归分析等，可以识别出客户流失的原因（Gray，2010）。

2.客户风险价值排序

通常，银行从两个角度维护客户，一方面是联系最有可能离开的客户，一方面是联系最有价值的客户。通过流失预测模型，银行可以获得每一个客户的流失风险；通过客户风险价值排序，银行可以识别最有价值的客户。

在基于客户风险价值排序时，银行不仅关注丢失客户的风险，也考虑客户的价值。客户排序的典型方法是生成客户接触清单，列出银行需要联系的高风险客户，供相关部门在能力空闲时与其接触。

3.流失预警系统

预警系统是流失预测模型在商业智能上的应用，主要包括了流失预防弹出系统和回馈反应机制。一方面，通过设置算法，定时对客户数据库，和销售与客户关系（CRM）系统进行浏览，一旦发现客户的流失风险增加，系统将会及时通知客户经理或其它相关部门，即流失预防弹出系统。另一方面，银行设置回馈反应机制，一旦获得警报，会及时发现原因，并主动解决隐患（Higgins，2011）。

分析银行客户流失预警系统，可以发现，流失预防弹出系统和回馈反应机制，在很大程度上，是基于客户计分卡所搜集的信息（Holmes，2012）。客户计分卡是对交付给客户的产品和服务的汇总，其中包括了客户最终愿意为该产品和服务支付的报酬（不仅仅是金额，还包括客户愿意付出的忠诚度等等），也包括了客户在整个交付流程中的体验（Jordan；Ghahramani，2012）。在传统的营销观念中，客户计分卡是银行用于评估客户价值的工具，但在大数据时代下，银行可以通过分析客户计分卡中的信息，发现客户是否有流失风险，并有针对性地进行客户维持。

二、招商银行客户保持中的信息应用

本文首先建立了研究招商银行的流失预测模型，以识别可能流失的招行客户及其可能的流失原因；其次，根据客户风险价值进行客户排序，确定招商银行的客户维护顺序；最后通过分析客户计分卡的信息，探究商业智能下招商银行流失预警系统的建立。

1.招商银行流失预测模型

流失预测模型的原理是，刻画上个月流失客户的特征，作为基础假设，预计今天具有相同特征的客户在下个月也可能流失（周丹菁，2012）。用过去的6个月中招商银行的客户的历史信息生成一个历史数据集，这些数据包括客户的性别，年龄，地理位置，以及过去6个月里的消费，投诉等。以此为依据，判断在第7个月中，哪些招行客户流失了，哪些没有流失。该过程会用到决策树、神经元网络、二元logistic回归分析等算法，用以识别哪些变量和字段能够对流失和未流失客户进行判别。之后，使用招行客户的目前信息生成目前客户状态的数据集，利用从历史数据集中获得的趋势和模型对目前客户的状态数据集进行评分，确定与上个月流失客户特征相似的客户，这些客户则很可能是招行需要主动对待的客户。

流失模型输出的流失风险特征会用0或1表示（0表示无流失风险，1表示流失风险高），也可以用百分比表示单个客户下一个月的流失风险。基于这些数字，银行可以通过邮件、电话等方式接触客户，开展客户的保持工作。

2.招商银行客户排序

客户排序可以帮助招商银行明确客户的风险价值，确定接触客户的优先顺序。使用客户风险价值排序，招行需要获得客户的流失风险数据，和客户每月的平均收益。客户流失风险数据可以由流失预测模型得出，而每月平均收益则可以用客户过往的消费均值进行估算。但在大数据的时代背景下，此类数据通常是可以通过客户数据库直接获得的。

客户风险价值公式在客户流失风险和客户价值之间找到了一个很好的平衡，为与招商银行类似的企业提供了决策依据。在相关部门能力不足的情况下，招商银行应该优先联系客户风险价值高的客户，放弃客户风险价值低的客户。

3.招商银行流失预警系统

如前文所说，流失预防弹出系统和回馈反应机制，在很大程度上，是基于客户计分卡所搜集的信息。在传统的营销观念中，客户计分卡是银行用于评估客户价值的工具，但在大数据时代下，银行可以通过分析客户计分卡中的信息，发现客户是否存在流失风险，并有针对性地对客户进行维持。以招商银行理财产品的客户群为例，可以设置客户计分卡。

银行预警系统确保了一旦客户服务失败，该失败记录会报告给银行内相关的责任方，并通知到相关责的客户经理，由其联系客户，解决问题。实际上，预警系统就是流失预测模型在商业智能层面上的应用，它展示的是信息在客户保持活动中的应用。

举例来说，如果客户计分卡显示招商银行占有钱包的份额减少，即客户得分下降，这就是一个预警信号。系统会通知责任客户经理（流失预防弹出系统），而责任客户经理会立刻请求向交付失败的流程负责人解释。问题可能出在客户在网上操作理财产品软件时遇到问题，或者客户与招行网络客服发生争执等等。流程负责人可以通过客户计分卡业务流程数据（回馈反应机制）发现并解释失败的原因，比如网上操作理财产品流程过于复杂，且客户指南不明确，导致客户不满，与网络客服发生口角等。流程负责人还需要答复流程什么时候修复给客户经理。而客户经理可以接触客户，从而解决问题。

三、结论

本文研究了银行在客户保持营销流程中的信息应用。首先，建立了招商银行的流失预测模型，通过研究历史客户信息和目前客户信息，识别可能流失的客户及可能存在的流失原因；其次，根据客户的风险价值进行客户排序，确定招商银行的客户维护顺序；最后，通过分析、监测客户计分卡的信息，探究了招商银行流失预警商业智能系统的建立。（作者单位：上海大学悉尼工商学院）

参考文献：

[1] 袁婕，大数据时代的商机[J].现代商业，2012，30

[2] 赵一鹤，大数据时代的营销策略：快、准、稳[J].声屏世界・广告人，2012，08

[3] 周丹菁，驾驭大数据，让大数据创造大价值[J].信息与电脑，2012，11

[4] Gray，J.M.A.Nieto-Santisteban.and A.S.Szalay.The Zones Algorithm for Finding Points-Neara-Point or Cross-Matching Spatial Datasets[J].Microsoft Research Technical Report，2010，52

[5] Higgins，D.and P.Sharpe.Clustal：A package for performing multiple sequence alignment on a microcomputer[J].Gene，2011，32

篇8

招商银行和贝恩管理顾问公司联合的《2011中国私人财富报告》指出，2011年中国私人财富市场仍将继续保持增长势态，高净值人群将达到59万人左右，高净值人群持有的个人可投资资产规模达到约18万亿元。但目前高净值人士的财富目标、资产配置和服务需求已经呈现多元化趋势。外资银行不断强势入驻，品牌效应不断加强，而我国私人银行由于现行的品种、投资方式单一，将逐步丧失本土优势。

面对强敌，我国商业银行应认准形势，剖析自身，摸索出一条适合本土私人银行发展道理。

二、对策

（一）转变观念，从“收益驱动”到“收益、成长双驱动”

以往我国商业银行私人银行主要靠收益驱动，追求收益最大化。但总结国外先进经验，发现外资银行除了注重收益驱动，还注重成长驱动。成长驱动指私人银行不仅关注银行理财和投资产品为客户带来的实际收益，而且通过提供间接的金融服务帮助客户“成长”。从“收益驱动”转变为“收益、成长双驱动”，那么私人银行在确保客户资产的保值增值的基础上，既可以为客户提供诸如宏观、行业等方面的数据以及专家分析报告，为客户的经营和决策提供有价值的参考信息；又可以通过信贷支持，帮助客户融资，合理利用财务杠杆促进企业成长。

（二）完善私人银行业务的组织架构

私人银行客户分布广泛，需求复杂多样，服务层次要求很高，业务独立性较强。因此构建一种适应私人银行业务内在发展规律的组织架构迫在眉睫。私人银行部门作为零售银行总部的一个独立的事业部，全面负责私人银行业务绩效。分行成立相应的私人银行中心，私人银行中心与分行其他业务相互独立，直接向总行私人银行事业部汇报工作。总行应在营销和业务上赋予分行充分的自主决策权力，以便提高对客户的服务效率。

各分行私人银行中心配备由客户经理、投资管理团队、专家支持团队、研究团队等组成的专家队伍，采取多对一的服务方式，即由一名客户经理和若干专家为一个客户服务。各团队专家隶属于各专家团队，当有客户需要提供服务时，客户经理可以从专家各团队中寻找若干专家，形成项目小组为客户提供全程私人服务。若客户的需求发生变化，客户经理可以根据客户需求相应调整项目组成员。各团队成员可以根据需要，在不同时段为不同的客户经理提供技术支持。

（三）开展差异化营销

不同的客户有不同的金融需求，所以私人银行有必要对客户进行进一步细分。

（1）民营经济经营者，包括个体户和私营企业家。他们是中国高净值人士的主力军，他们大部分是第一代财富创造者，未来三年增长潜力最大。但是这一客户群的需求差异较大。

（2）企事业单位的高层管理人员。他们事务繁忙，有稳定的经济收入，一般具有较高的学历和机敏的金融头脑；但私人时间较少，对银行及其产品较为严谨，不大喜欢冒险。

（3）专业投资者。学历高、收入高，通常有丰富的金融知识和投资经验。他们坚持不懈地跟踪市场动向，并相信自己的判断，不依赖私人银行的意见，但会重视其提供的市场信息。

私人银行细分客户类型后，应制定有针对性地营销方案。

民营经济经营者在产品组合上应以稳健增长型产品为主，在投资决策风格上，他们大多为自主型，由自己管理资产，所以私人银行应定期向客户提供各类金融产品盈利状况，为客户投资提供咨询服务。

企事业单位的高层管理人员由于精力有限，他们依靠私人银行跟进市场，并需要银行提供优质的投资建议或财务规划。一些则采用全权委托的方式，请私人银行代管他们的资产。

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关键词：小企业贷款；风险管理；内部控制

中图分类号：F83 文献标识码：A

收录日期：2017年3月16日

在国家、社会各层面的积极推动和倡导下，各家商业银行均在大力发展小企业贷款业务。但是，由于目前各方面条件的不完善以及商业行业内部控制的缺陷，造成商业银行小企业贷款业务风险的出现。本文在分析商业银行小企业贷款风险基础上，从内控角度提出相关建议。

一、商业银行小企业贷款情况

商业银行于1999年2月正式成立，其前身为城市商业银行，通过股份改制和增资扩股，转变为股份制商业银行。改制后商业银行发展迅速，组织框架进一步完善，职工人数迅速增长，并进一步优化部门结构，明确各部门的职能，基本实现了扁平化的管理方式。截至2016年12月，商业银行在职员工已达4，000余人，分支行90家，其中省内分行5家，发起设立村镇银行2家，资产规模已达2，254.12亿元，存款总额1，461.63亿元，贷款总额864.39亿元，资本充足率10.92%，不良贷款率1.06%。

针对小企业贷款，商业银行明确了小企业贷款的认定依据，以单笔授信额度对小企业贷款进行界定，其中抵质押类最高为500万元，保证类最高为200万元，低于上述金额为小企业贷款。商业银行出于自身地缘性和资产规模考虑，2006年起逐渐开始明确以小企业为主要营销目标的战略，在流动性和政策制定上明显向小企业倾斜。2011～2016年小企业贷款的余额占比一直在54%左右，在贷款业务中占有重要地位。商业银行的小企业贷款流程主要有，客户提出申请、客户经理接受、非现场调查、现场调查、分析和放款。在小企业贷款的风险管理上，商业银行也制定了一些管理措施，加强了贷款的流程和相关制度建设，建立了明确的风险定价机制和导向。

二、商业银行小企业贷款内控风险分析

（一）贷前风险。在贷前，商业银行存在的主要风险是贷款审查时间、贷前调查、财务分析和贷款担保方式等方面。

第一，在贷款审查时间上，商业银行要求的小企业贷款审查时间不断缩短。目前规定，不超过5个工作日，这在一定程度上虽然提升了贷款效率，满足了中小企业对贷款需求的紧迫性；但客户经理需要在短时间内完成借款人的资格审查、风险评估、资料收集、贷中审查和系统录入工作，压力非常大。从实际调查中发现，贷款审查时间的缩短引起两种风险，一种是客户经理拒贷，造成客户流失的风险。客户经理为了不影响自己贷款审核的考评得分，对客户申请要求更为严格，客户资料稍有问题，就会导致拒贷；另一种情况是审核不严的风险，迫于时间紧，任务多，客户经理为了加快审核速度，各种调查往往只是走形式和过场，片面相信客户所提供资料，而不是按照要求交叉对比审核，实地盘点库存和订单形同虚设。

第二，在贷前调查上，主要包括现场调查和非现场调查。首先，从目前来看，非现场调查存在流于形式的风险。商业银行非现场调查主要是收集总行所要求的档案资料，但实际上对客户所提供的资料很难进行核对，比如客户的购销合同很难辨别真伪，通过征信系统查询的企业信息也与实际情况有很多不一致的地方，而且小企业的非金融借款无法查询，这造成了客户经理可能会对小企业的负债情况掌握不准，存在贷款无法收回的风险；其次，在现场调查阶段，存在调查失真的风险。现场调查主要是对客户经理的个人素质要求较高，是客户经理对企业实际生产经营好坏的一种主观判断，商业银行为客户经理提供了现场调查的主要关注点和特别的注意事项，但是现场调查主要还是取决了客户经理个人的经验，主观性较大。

第三，财务分析方面存在企业财务信息失真的风险。一般情况下，企业为了获取银行的信任，取得银行贷款，向银行提供的财务报表都会进行粉饰，还有一部分小企I由于机构不健全，根本没有财务人员，平时就不做财务报表，因此商业银行要求客户经理根据企业实际情况对小企业的财务报表自行编制，这样的做法虽然在一定程度上规避了小企业粉饰财务信息的风险，但是客户经理毕竟对企业的财务不了解，造成数据不充分，而且受企业淡旺季的影响较大，造成了客户经理编制的财务报表信息失真。

（二）贷中风险。贷中风险主要是对担保方式和贷款审核发放阶段的风险。

第一，在担保方式上，存在担保失效的风险。商业银行一般贷款担保方式分别为：抵押、保证、质押。其中，保证的方式约占60%，抵押占25%，质押占15%。可见，保证是商业银行贷款的主要方式，而抵押类担保方式偏低。首先，保证的担保方式，商业银行规定不能提供有效抵、质押担保的借款申请人，可以采取保证的方式，商业银行的贷款业务的保证人一般为公司的法人或相关责任人，而对于有公司进行保证的，商业银行一般追加公司的法定代表人或实际控制人承担连带保证，这实际上使有关自然人承担了无限连带的责任，这种做法有一定的合理性，但实际情况并非如此。因为小企业规模小，股权结构简单，经营者自身的经济能力不高，因此当企业出现经营风险，资金流断裂的时候，公司的法定代表人或实际控制人等很难有经济实力进行还款。另外，还有些担保者会通过提供虚假证件或虚假证明的方式躲避连带责任，而这些客户经理很难识别，这样就造成贷款无法收回的风险。因此，保证的担保方式具有一定的风险性。其次，抵押物的估值错误的风险。商业银行对于采用住房或商铺等不动产作为借款抵押物的，会根据实际情况与借款人签订协议确定抵押物价值，而不是通过第三方的价值评估，而这种方式在一定程度上减轻了小企业的评估费用；然而，双方协议的价格不能反映不动产的实际价值，也许过高，也许过低，当协议的抵押物价格低于贷款金额时，如果借款人出现了违约，会造成无法全部收回贷款，存在贷款无法全部收回的风险。

第二，在贷款审核发放阶段，存在审核不严的风险。在审核发放阶段，商业银行对小企业贷款的要求较松，总行对支行的授权较大，只要在金额500万元以下，只需经过支行行长签批后就可以放款。对小企业贷款，支行没有设立独立的风险评估岗位，同时支行行长和客户经理都有资产类业务完成度的考评，迫于这种压力，为了完成任务，他们也放松了审核要求。另外，还存在着人情风险，部分客户由于和支行关系好，支行行长和客户经理会给这些客户额外的授信，另一方面客户经理可能会，与客户串通，向支行行长提供虚假或经过粉饰的材料，出现这些现象的原因就在于，对于小企业贷款没有独立的风险审核岗。

（三）贷后风险。贷后风险主要表现在贷后管理流于形式。虽然商业银行对贷后管理出台了很多的规定，但是对小企业贷款的贷后管理实际上只是流于形式。一方面表现在由于客户经理承担的任务多，如存款营销、贷款营销、贷后检查等，客户经理对借款人、保证人的经营情况和财务情况基本上不会进行实地核查，只是将企业提供的数据录入到信贷系统里，对借款人和保证的征信记录打印一下而已，更有甚者，电话都不打，对借款人、担保人的财务状况、资信状况和经营状况恶化的早期预警信号没有进行有效识别及报告；另一方面客户经理未认真进行贷后检查，对贷款人恶意骗贷、套取银行资金的行为没有发现。造成这些现象的原因，除了业务繁忙，最主要的是，贷款的贷后管理与贷前的调查没有进行分离，缺少监督，这些都导致商业银行轻视贷后管理，使贷后管理形同虚设。

三、完善商业银行小企业贷款内控的建议

商业银行出现上述风险的根本原因，主要在于认为小企业贷款不重要，放松了各项要求，根本原因在于内部控制的不健全，因此要防范以上风险。从根本上来说，要完善健全商业银行的小企业贷款相关的内部控制制度。

（一）完善小企业贷款管理机构。首先，成立和支行平行的小企业贷款营销中心。小企业贷款营销中心只负责贷款营销和贷款的调查分析，这对小企业贷款业务的开展有很好的促进作用，同时能协助支行规避可能出现的风险。小企业营销中心不受支行管辖，专门负责小企业贷款问题，能协助支行做好小企业的各种评价，这避免了支行客户经理的主观性，而且克服了客户经理为完成任务或自身素质存在的问题，小企业营销中心可以客观地收集企业信息，并进行评价、分类，定期实时更新数据，供所有支行使用；其次，成立小企业贷款审核中心，专门负责小企业贷款材料的审核工作，使调查和审核职务相分离。

（二）小企业贷款风险防范措施。在贷前调查上，应设立配备专属的小企业贷款调查人员，坚持双人实地调查，属关系人的坚持回避，适当延长调查日期，保证调查人员有充足的调查时间。对财务报表分析，建议小企业的财务报告由会计师事务所出具，这样增加了客观性；在贷中，落实审贷分离，贷款的审查人和调查人不能为同一个人，调查人和审核人不能系同一部门，形成岗位制约，而且对于审查中l现的重大问题或疑点，必须换人核实调查，予以确认并做出说明。降低保证贷款在整个担保方式中的比重，对实行保证的担保方式增加限制条件，从而降低保证造成贷款无法收回的风险，而对实行抵押担保方式的借款人，抵押资产情况应由会计师事务所出具资产评估报告评估其价值；在贷后管理上，对小企业贷款，应由专门的后续管理人员管理，这些管理人员不能由原来的调查人员以及客户经理和支行行长担任，这样可以形成互相监督，后续管理人员发现出现异常的小企业，应实行双人调查，发现问题及时处置。

（三）实行相互制约的贷款模块化也是规避风险的有益尝试。该方法核心是将一笔小企业贷款业务分成不同的模块，主要为事前审查、资料收集、实地调查等模块，每位客户经理只负责其中一部分，办理完结后即移交下一位客户经理，这种做法可以将一笔贷款的办理变成流水线作业，相互分离，多位客户经理合力完成一笔贷款，形成更加严格的相互制约关系。

主要参考文献：

[1]韩笑.商业银行信贷风险管理研究[J].时代金融，2012.4.

篇10

国外对银行规模与其生存性和竞争优势的关系的理论研究主要是将激励理论结合银行业的特性进行的。研究结果表明不同规模银行的激励机制存在的明显差别是影响其绩效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中决策的机构中，一线客户经理的激励是严重欠缺的［5］。Stein随后证明在不完全合同情况下，小机构往往比大机构在处理“软”信息方面更具优势［3，4］。因此在更需要“软”信息（softimformation）的对中小企业融资业务中，小银行应当比大银行表现出更强的竞争力。Berger等将不完全合同情况下的激励理论引入对美国银行业的实证分析［1］，通过实证研究证实了小银行确实在上述业务领域表现出更好的竞争力，而大银行由于中小企业信用约束、管理链条过长等问题，不可能也不愿意花太多力气去处理需要大量“软”信息的中小企业融资问题。在上述实证研究基础上，Berger和Udell进一步从理论上论证了小银行在处理“软”信息和关系型融资等方面的优势。他们同时发现，小银行与企业关系型融资中的“关系”实质上是客户经理与企业的“关系”［6］。

Brickley等对美国德克萨斯州的银行业规模与公司规模的关系进行了实证研究，结果表明在一些小城市和小地区，小银行对于当地企业以及当地经济的支持较之大银行具有优势［7］。他们的解释是：大银行对经理人的监管成本由于距离相隔太远而较高。退一步说，即便能够设计出合理的可行的契约，大银行也往往不会这么去做，因为经理人的成本和付出是不断变化的，在多重的组织结构中去计算这种变化往往十分繁琐。相对而言，小银行的激励机制更为有效准确。Akhigbe和McNulty基于美国数据的实证研究发现，小银行相对于大银行确实取得了更好的经营绩效，而且这种优势在中小城市显得尤为明显［8］。他们认为，小银行在关系型融资上的优势使得其在对中小城市的中小企业融资服务方面具有优势。但这种优势在大银行垄断市场中，又会带来经理人的惰性，从而对银行绩效造成负面的影响。Deyoung等的研究发现，小规模且具有良好的内部治理结构的社区银行在竞争中具有良好的适应性，可以从容应对由于监管和技术变化带来的更为激烈的市场竞争并取得更好的绩效［9］。他们的研究也肯定了小规模银行在个人业务、关系型融资、服务中小企业等业务领域具有的优势。Berger等根据1993年美国数据进行的实证研究表明，大银行合并后，中小企业得到的贷款会减少，而小银行合并后中小企业得到的贷款却会增加［10］。这或许和小银行合并后，其资金实力有所增强，同时原有的关系网络仍然能够得以保持有关。而大银行间的合并往往会导致银行资金实力的急剧膨胀和管理链条的进一步复杂化，从而会削弱其对中小企业的支持力度。

Nakamura认为是由于小银行在信息和管理监督控制方面的优势，使得其在对小企业融资方面较大银行做得更好［11］。Berger等的实证研究表明：在美国，相对于大规模银行和国外银行，小规模的当地银行在对信息较模糊的中小企业融资业务中具有优势［12］。Mcnulty等对美国佛罗里达州的银行贷款质量进行了实证研究，结果没有发现小银行的贷款质量具有系统性的优势，但在非大都市地区小银行的贷款质量优势仍然明显［13］。Carter等的实证研究发现，在控制住市场集中度，资金成本和其他变量的影响后，小银行的风险调整贷款收益仍然显著高于大银行。因此实证研究结论基本证实了小银行在信息质量方面的优势［14］。

国内大部分研究均是通过探讨关系型融资、信息优势与银行规模的关系分析此类问题。如林毅夫、李永军认为，在中国中小金融机构对于中小企业融资在信息甄别、融资灵活性等方面同样具有优势［15］。曹敏等对广东外资企业银行融资数据的实证研究表明，企业与银行的关系越密切，其所获得贷款的利率就越低［16］。这从一个角度说明了关系型融资可能对解决信息不对称问题有帮助。张捷发现，银行内部的决策权配置问题实质上是银行如何在集中决策所耗费的信息成本与分散决策所产生的成本之间搜寻最优决策点［17］。根据这一思路，由于股东数较少，委托结构较简单，小银行选择分散决策的成本可能相对于大银行较低，因此其会选择分散型决策以尽可能获取软信息。而大银行由于选择分散型决策成本太高，因此倾向于选择集中决策。

以往的研究充分肯定了小银行对于经济、金融发展的重要作用。但国外的研究并不完全适合于我国。而另一方面，国内的研究在肯定中小银行作用的同时，仍然未能清楚地从理论上阐述不同规模银行发展的内在激励机制。换言之，“银行规模与其债效之间是如何相互影响的”这一最关键问题的黑箱仍未打开。因此，到目前为止国内的研究仍无法回答本文引言部分提出的两个问题。故结合“中国特色”进行更为深入细

致的研究是非常必要的。



二、

银行规模与经营绩效的关系近年来是国外学术界研究的一个重点问题。在西方国家中，在大银行稳健发展的同时，小银行取得了更为的快速增长［1］。建立一个以中小金融机构特别是中小银行为主体的金融中介组织结构应该是我国金融业发展的未来方向［2］。但是我国中小银行特别是小银行机构的发展并未如想像般迅速。不少城市商业银行的经营都出现了很大的困难①。至少到目前为止，以下两方面的重要问题仍有待解决：首先，转型经济中哪些因素会影响银行规模与经营绩效的关系？在发达的市场经济中，一般认为银行规模越小，对信息的处理效率就越高，对客户经理的激励越有效［3，4］。但是，在转型经济中因为不确定因素的增加，政府干预的存在，以及其他一些因素，结论就可能变得不一样。其次，小规模商业银行在我国存在的依据是什么？是否有好的发展前景？我国大银行与小银行②在激励机制上有何不同？

［注：①典型案例如汕头城市商业银行的关闭。

②结合中国情况，我们认为银行类型可按其资产规模做以下划分：四大国有独资商业银行为大银行；10家全国性股份制商业银行为中型银行；地方性的城市商业银行、城市信用社、农村商业银行、农村合作银行和农村信用社为小银行。］

本文以下部分将围绕以上两方面问题，将转轨经济中的信息环境与不确定性因素与银行经理人激励问题联系起来，对银行规模与经营绩效的关系进行研究。文章结构如下：第二部分是文献综述；第三部分在Stein方法的基础上［3，4］构建理论模型，最后是全文结论。

三、模型

Stein的研究表明［3，4］，中小企业与大企业融资最关键的区别在于中小企业的信息是“软”的，也即信息无法有效传播，除了生产信息的人外，信息无法被其他人所了解。上层管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企业业主（借款人）过去的交税记录等。中小企业往往发展的时间较短，“硬”信息是欠缺的。Stein证明：虽然分散决策也存在许多弊端，但它的存在使金融机构对“软”信息项目进行信贷成为可能。分散决策最大的好处是加强了对一线客户经理的激励，使小银行客户经理有更大权力决定客户贷款。但如果在大银行机构情况就不同了，集中决策机制使客户经理不可能拥有太多的权力，他们的贷款报告必需经过上级甚至更上级的批准才能进行，而“软”信息是不可能经过这么多层次传递的。只有在一线客户经理时常需要根据“软”信息才能做出更为有效的决策的情况下，集中决策机制才会显示出其对客户经理激励不足的弊端。如果是在“硬”信息为主的环境中，集中决策对激励机制的影响并不严重。

小银行分散决策的优势在西方国家虽体现得较明显，但在我国情况却不太相同。这主要是因为我国存在以下转型经济因素：（1）项目投资回报的不确定性。在市场经济不健全的发展中国家（例如中国），投资项目回报的不确定性很大。在预期回报率相等的情况下，“软”信息环境中的项目投资回报的不确定性通常较“硬”信息环境大。（2）关系型社会中客户经理素质参差不齐。中国关系型社会色彩浓厚，在这种社会环境中客户经理和CEO的任命不一定唯才是举，除了能力因素，关系因素起着重要作用。因此，即使是同一公司内部，经理人的素质也是参差不齐的。如果我们将“能力”狭义地理解为“创造能力”的话，通常在“软信息环境中，对客户经理和CEO的能力要较“硬”信息环境中高。但关系型社会的特质使得处于“软”信息环境中的客户经理和CEO未必能力更强。（3）公司股东的政府背景。

［注：①四大国有控股银行的行长经常会相互调动。另外在不少地区，国有控股商业银行的行长也经常会调动到政府某机构任公务员，或由政府公务员担任商业银行行长。

②为了简化分析，假设公司控股股东也是风险中性的。］

我国政府或国有控股的银行占多数。银行CEO的任命通常由政府部门完成。这使得CEO通常任期有限且调动频繁①，容易产生“短视”行为。

另外stein的模型没有考虑股权激励与薪酬激励的不同，也没有考虑不确定性在单期和多期中的不同。我们将结合中国情况建立模型，对上述问题进行分析。

先考虑单期的情形。将CEO和客户经理的效用（收益）分别表示为：

从式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客户经理对每期的薪酬收入预期是不变的，但是薪酬收入预期的方差（不确定性）却减少了。这是因为长期合同使得客户经理的风险分散了。特别的，当N∞时，客户经理就近似于风险中性偏好。此时很小αi的值就可以达到较好的激励效果。因此，在长期合同中，薪酬激励发挥的作用比短期合同更明显。类似地，在每一期都努力工作并能够成功发现信息的情况下，i客户经理从股权激励中获得的平均收益可以表示为：

注：①式（18）的计算过程中为了方便起见，实际上假设了当i客户经理选择“不努力”时，他估计j客户经理也将选择“不努力”。根据客户经理的同质性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，这一假设有其合理性。而且这一假设仅是为了分析的方便，没有这一假设对研究结论没有质的影响。

②在这里的分析忽略了客户经理努力成本，这样客户经理的参与约束其实就放宽了。如果考虑努力成本，式（18）较式（17）更不易大于0，分散决策与集中决策情况下CEO的预期收益差距也就可能会更大。③求解过程见附录。］

还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时均更为重要。命题2的经济学意义是：长期合同情况下一线客户经理间可以更好的沟通。参与博弈的各方更容易形成“分离均衡”。客户经理“努力”与“不努力”工作的情况都会被另一个客户经理观察判断出来。为了获得最大利益，客户经理会选择“努力”工作以获取另一位客户经理的信任。而短期合同下客户经理无法准确判断另一客户经理的选择，因此他选择“努力”还是“不努力”就具有一定的随机性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。

（三）“硬信息”环境下的情形

纯粹“硬”信息环境下，客户经理了解到的所有信息都可以反映给CEO。在监督机制有效的情况下，CEO就成为全知全能的管理者。此时因为在集中决策CEO可以对更多的资金进行准确的调度，集中决策肯定较分散决策为优。在“软”“硬”信息混合的情况下，客户经理可以选择是否向CEO如实报告信息，如果信息是可证实的（“硬”的），客户经理会选择报告。我们假设信息可证实的概率为z，不可证实（“软”的）概率为（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有时候仍然是“软”的，客户经理不再是简单地将信息如实报告给CEO，而是可以选择对自己更为有利的信息报告方式。

命题3：长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励的作用有可能会得到一定的加强。

命题3对我国不同类型银行采用不同激励机制提供了一个解释。对于大银行特别是国有控股大银行而言，其客户以大型企业为主，“硬”信息占据了主要地位，虽然也存在“软”信息，但采取集中决策仍是其较好的选择；而对于小银行而言，“软”信息是信息主体，虽然也存在部分“硬”信息，但其采取分散决策仍是较好的选择。

（四）客户经理素质不同时的激励

此时素质较佳的客户经理会担心素质较差的客户经理在双方博弈合作过程中产生“搭便车”行为。素质较差的客户经理努力成本会较素质优秀的客户经理高，二者的参与约束与激励相容条件都是不同的。博弈的结果有可能导致两个部门的客户经理都选择“不努力”工作。我们用一个简单的模型对此加以说明。首先注意到之前的模型推导都隐含着参与约束自然成立的前提条件，当项目分别为{G，B}时，人（客户经理）投资2单位资金到“好”项目的激励总是大于他的其他选择。激励相容条件也就得到满足。

现在加入客户经理的努力成本。首先考虑“软”信息环境中分散决策①的情况。用ei表示i客户经理“成功”发现信息所需要的努力成本，并假设N足够大，我们把式（16）改写成：

［注：①上文已充分证明了“软”信息环境中采用分散决策是较优的。

②上文也已证明了“硬”信息环境中集中决策是较优的。］

于是素质较优的客户经理更可能选择“不努力工作”。

接着我们考虑“硬”信息环境中集中决策的情况②。观察式（21-a）可以看到，此时股

权激励的分母均为8，且分子也不大，所以此时股权超额收益即便全部损失，其数额相对于分散决策情况也是有限的。因此我们得到命题4。

命题4：长期合同情况下，相对于集中决策而言，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高，而且更统一。

命题4回答了不同类型银行对客户经理要求不同的问题。因为分散决策体制的灵活性，我国中小银行特别是股份制商业银行在招收客户经理时确实较国有控股大银行有一定的优势，能否利用这一优势对于小银行的发展至关重要。如果不能保证客户经理素质上的优势，小银行在“软”信息环境中的竞争优势就会很大程度上被削弱。

（五）国有控股、CEO与客户经理的短视行为

我国多数小银行均为国有控股（不少是地方政府控股），CEO为地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往导致其对CEO业绩考核的短视行为。CEO的短视行为又会引起其对客户经理业绩考核的短视，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，较之长期合同，短期合同下股权激励的作用得不到发挥，客户经理的风险偏好难以同CEO保持一致，不确定因素也会对公司绩效产生较大的影响。这些因素都会导致小银行的经营业绩下降。要解决这一问题，一个理论上可行的方案是加大股权激励的比重，将长期股权激励合同与短期薪酬激励合同有机结合。但是实践中我国股市存在的问题又会大大削弱股权激励的作用，因此股权激励比重的增加还必需考虑股票市场改革的进程，这已非本文研究的范畴。总之，客户经理素质较高、股权激励与薪酬激励结合得较好的小银行更容易取得理想的经营业绩。

对于国有控股大银行而言，其目标客户群通常都处于“硬”信息环境下，公司决策以集中决策为主。此时CEO与客户经理的短视行为虽然也会对公司业绩与股权激励作用产生一定的负面影响，但是正如命题6中所证明的那样，在长期合同情况下集中决策公司的股权激励作用本身就是较弱的，因此，CEO与客户经理的短视行为对大银行的影响要远小于小银行。

四、总结

我们运用激励理论，对中国不同类型银行的激励特性和发展前景进行了研究。为了分析处于转型经济情况下的我国银行规模与债效的关系问题提供了一个较为合理的解释框架。主要结论如下：1.在单期决策、CEO风险中性、客户经理风险规避情况下，“软”信息环境中分散决策较集中决策有着明显的优势。股权激励相对于薪酬激励没有明显作用。2.在长期合同情况下，“软”信息环境中分散决策较之集中决策的激励作用更为明显。而在不确定性的环境中，长期合同对于分散决策激励优势的形成可以发挥更为重要的作用。无论是分散决策还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时更为重要。3.在长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励作用有可能会得到一定的加强。4.长期合同情况下，相对于集中决策，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高。而且更统一。在以上研究的基础上，我们还重点讨论了小银行的生存性和发展前途问题。发现小银行经营状况是否良好主要取决于以下几方面因素：a、客户经理素质是否较大银行高并且整齐；b、是否能够将对CEO与客户经理的长期股权激励和短期薪酬激励很好的有机结合起来；c、小银行是否将目标客户群准确地定位在“软”信息范围或以“软”信息为主的范围内①。在不存在数据问题的前提下，本文的命题都具有显著的实证意义，因此对本文结论进行实证检验将是下一步的工作。

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