公司部客户经理总结范文
时间：2023-04-11 07:57:17
导语：如何才能写好一篇公司部客户经理总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
随着保险市场的不断发展，保险业内竞争日益激烈，单纯的价格之争虽有一时之功，但绝非长久之计。通过特色的服务建立客户对保险公司的信任和支持，完善客户服务和大客户关系管理，保持与大客户稳定的合作关系，是促进公司业务规模持久上升、提升公司实力的重要条件。营业部自成立以来，注重永安公司的品牌形象，致力于客户服务的创新，特别是将大客户的服务与管理作为工作的重点，靠服务赢得了业务的稳定发展。
我公司于2003年11月正式与郑交集团合作开展保险业务，两年来共实现保费收入近4000万元。我们在合作中不断改进服务措施，提高服务质量，积累了一定的为集团客户提供专业承保和客户服务的经验，双方建立了良好的沟通协调关系和合作基础。现将营业部开展郑交集团大客户服务和管理的做法总结如下：
一、领导重视，措施得力
两年多来，分公司领导高度关注与郑交集团的合作进展情况，给予营业部大力支持。分公司总经理室成员经常过问郑交业务情况，听取营业部关于承保、理赔等方面的专题汇报，指导营业部确定工作思路，并亲自参加与郑交集团的高层座谈会。营业部经理室经常深入郑交集团进行公关协调，现场解决工作中存在的突出问题，目前已形成与郑交集团多个层面的沟通联系制，增进了双方的了解。
营业部围绕着郑交集团和客服工作的需要，加大对客服的投入和倾斜，保证了各环节的服务基础，通过创新的服务思路和特色的服务手段，提高客户的服务满意度，形成了自身的竞争优势。
二、成立专门机构服务郑交集团
在分公司领导和郑交集团的大力支持下，为了更好地为郑交集团提供及时周到的保险服务，体现永安公司的实力，营业部抽调8名工作经验丰富的业务和客服人员，组成郑交业务部和客户服务部进驻郑交集团，配备了查勘车、电脑、传真机、打印机等相关的硬件设施，为集团客户提供从签发保单、收取保费到出险报案、查勘定损、受理案件、理赔计算、赔款支付等一站式保险服务，统一了永安公司对郑交集团保险业务的管理，树立了永安公司在河南运输行业中良好的保险品牌形象。
营业部经理室带领驻郑交两部做了大量艰苦细致的工作，对在承保或理赔工作中遇到有争议的问题协商解决，原则性的问题坚决不让步，同时耐心细致地做好沟通解释，双方本着“平等友好、实现共赢”的原则，通过长期的沟通与协作，建立了融洽的合作关系。
三、建章立制，狠抓落实
自郑交业务部和郑交客服部成立，就建立了严格、规范的管理制度，同时按照行业协会公布的保险服务标准，认真进行落实，并针对郑交集团的业务特点，制定了六项承保服务制度和八项客户服务措施。公开服务承诺，公布服务监督电话，自觉接受客户的监督。两部人员深知，工作地点在郑交集团，自身的一言一行不仅代表了永安公司的形象，而且服务态度好坏、服务质量高低直接关系到客户对永安公司的满意度，因此更加注重对自己进行严格要求，自觉按照职业道德规范和内部规章制度要求规范自己的行为，展现永安员工良好的职业形象。无论是承保或是理赔，重点突出“快捷”，用耐心、周到、热情的服务赢得了客户的普遍好评。
四、建立完善沟通协调制度
在与郑交集团的合作过程中，双方不断加强沟通协调，建立健全座谈会制度及信息制度，构建多层面的沟通平台，及时了解集团的保险动态，促进了保险工作的全面开展。
（一）营业部每季度和集团保险部联合组织召开由双方分管领导及郑交集团各专业公司领导参加的大型座谈会，互通合作情况，加强沟通理解。通过座谈会的形式，既加深了双方的了解，又及时解决了一些工作中出现的不协调问题。
（二）每年由营业部和集团保险部安排双方高层互访不低于两次，营造出高层领导重视沟通客户关系、维系客户关系的良好氛围，致力于创建长期合作的宽松环境。
（三）充分利用各类报表互通信息。驻郑交业务部每月2号前向集团保险部报送承保情况统计表，定期对集团的保险需求进行分析，给集团提供合理化的建议和承保依据。
驻郑交客服部每周向郑交集团保险部报送一次出险报案情况报表，通报理赔信息，每月汇总报送案件处理情况报表。对出险案件估损金额超过万元以上的，当日通报集团保险部。
（四）营业部不定期组织开展不同范围、形式多样的联谊活动，营造出和谐友好的合作氛围，增进永安公司和郑交集团双方的了解，促进合作持续稳定地发展。
五、不断提升全流程的特色服务
（一）驻郑交业务部实行全年无障碍服务，无论节假日或上下班，只要客户有需求，随时为集团的客户提供出单和咨询服务，让客户充分感受到永安公司热情、周到、便捷的服务；并根据郑交集团业务的特点，设计出固定的车型保费价格表，便于客户快速测算保费。郑交集团40多家分公司分布在郑州所辖12个县、市区，无论刮风下雨、严寒酷暑，都留下了郑交业务部人员上门送单及收费服务的身影。在今年元月份的一场大雪后，已经晚上8点多钟了，因为天气寒冷，加上一天繁忙工作的劳累，刚回到家的郑交业务部业务人员正准备休息，突然接到郑交保险部的电话，说有12辆车明天要跑长途须办理保险，我部人员接到电话后，二话不说，立即赶到公司为客户出单，等到业务处理完毕，已近夜里11点。像此类加班加点、毫无怨言为客户服务的情况还有很多，这种忘我的工作态度得到了集团客户的赞许。
（二）郑交集团的理赔工作得到了分公司领导的高度关注以及分公司理赔管理部的大力支持。营业部从受理案件、查勘定损、赔案理算、赔款支付等方面制定了完善的服务措施，实行“限时查勘定损、限时赔款理算”制度，加强各环节的衔接，实行对赔案处理时限的全程监控，明确责任人、落实责任追究制。对未处理的赔案，双方及时互通信息，根据集团保险部提供的未决赔案清单，由营业部主管副总督促处理，正常案件加快理赔速度，尽快结案；对有争议的案件，面对郑交集团保险部人员对条款较为专业的认识和理解，我部人员采取提高案件的第一现场查勘率、掌握第一手翔实资料、及时完善案件手续等方法，摆事实、讲道理，据理力争，本着公平、合理、实事求是地原则予以解决，得到了客户的理解。
（三）实行客户首问负责制。首问负责人按照业务流程引导客户办理相关业务手续，并将自己的工号明确告知客户，便于客户再次遇到问题时可直接找首接人进行处理，有效避免了同一问题向多人重复咨询的情况，提高了工作效率，增加了客户的满意度。
（四）多种形式地开展保险和防灾知识的宣传。我部人员经常为郑交集团《保险信息》报提供材料，介绍保险知识、索赔须知和事故处理程序等；利用走访基层和集团安全员座谈会的时机，对车主进行安全教育和保险知识的宣传，并注意通过典型案例的分析，强化车主的保险意识和风险防范意识，增加客户对永安公司的了解，真正成为客户业务上的伙伴，生活上的朋友。
（五）营业部一直坚持每案必访，并下发征求意见表、走访郑交集团基层各分公司安全科，收集客户意见，进一步了解客户的真正需求，及时进行整理分析和反馈，将客户意见看成是一种宝贵的资源和信息加以利用，从客户意见中找出工作中的薄弱环节，及时发现问题及时解决处理，便于我们制定具体的改进措施，提高保险服务水平和服务效率。
（六）根据集团保险部的需要，积极协助集团公司做好内部相关保险业务的各项工作，参与集团保险部日常安全值班管理，为郑交集团提供延伸和增值服务，深得集团公司信赖。
六、有效实施大客户管理，统一保险资源版权所有，全国公务员共同的天地!
（一）因郑交集团客户资源庞大，为全面管理大客户信息，郑交业务部和客服部利用客户信息管理系统，建立承保及理赔情况明细台帐。针对各分公司不同车型分类整理，以各分公司为单位统计到期续保车辆的情况报表，提前通知集团保险部，做好续保工作，对出现的漏保情况及时进行跟踪了解和反馈，促进集团保险业务的统保。
（二）针对保险管理，双方共同做到“统一集中”。一方面积极配合郑交集团维护集团保险资源的统一和集中，不断扩大集团公司保险的覆盖面；另一方面，在营业部系统内始终保持对郑交集团保险服务管理的统一和集中。经过双方的共同努力，2005年客运公司正常营运车辆保险覆盖率达到100%。
（三）对新车入户郑交集团的保险业务，双方建立了联合审批制度，并达成协议，凡不在郑交业务部承保的车辆，集团公司不予办理入户手续，大大提高了对新增车辆保险的监控力度。
（四）为加强管理，最大限度地控制风险，目前郑交集团配备了先进的卫星定位系统和视频系统，加大对车辆行驶的全程监控，大大降低了事故的出险率，增加了企业的经济效益，达到了双方的共赢。
2005年底，郑交集团采取公开招标的方式选择2006年保险合作伙伴，先后共有人保、太平洋、华安、安邦、阳光等六家公司参与竞标，各家公司为争取业务均采取全方位的逐级渗透的公关手段。面对众多的竞争对手和强大的竞争压力，分公司及营业部领导高度重视，统一部署，成立专门的竞标小组，负责信息收集、研究对策、制定方案，确定投标报价，制作精美标书。面对六家保险公司的竞标，营业部凭借着永安保险的品牌实力、完善的客户服务管理、合理的报价和前期的合作基础，一举获得竞标的成功，继续成为郑交集团的保险合作伙伴。据事后了解，对此次投标报价，我公司在费率上不是最低的，费用不是最高的，但郑交集团最终选择了我公司，正是体现了我们搞好大客户服务与管理工作所带来的竞争优势。
篇2
一、个人客户管理与服务
为彰显vip会员尊崇倍至、享我所想的尊贵体验。20xx年度我中心本着沟通从心开始的服务理念，我们的每一位服务人员都从客户的利益出发，想客户所想，急客户所急，为客户提供各类通信服务以及慎重停机、免费补卡，免费更换XX大容量卡，帮助客户积分兑奖等业务我们尽心尽力为客户做到最好。
结合我们移动公司的各项工作指标，本着服务“以人为本”的宗旨从年初的数据分割到年末的客户满意度，实行了针对大客户、重要客户的上门服务、亲情化服务等差异化服务。我们要求每一位客户经理耐心解答客户关于移动通信方面的疑问、圆满解决客户在使用移动电话方面的问题、提供形式多样的信息服务。客户经理会定期与客户联络，同时，客户也可以通过电话、短信、上门等方式与客户经理保持联系。客户还可以向提供服务的大客户经理预约时间，要求上门服务。上门服务内容包括：业务受理、设置新业务功能、进行新业务演示、解决投诉问题、代收移动电话费等。
另外，结合“服务与业务领先”的战略目标，始终坚持“创无限通信世界 做信息社会栋梁”的企业使命，不断增强员工的“危机感、紧迫感、使命感、责任感”在全面提高服务质量外，使我们中心在公司的文明建设上都取得了长足的进步。
二、中高端客户保有率
在当前激烈的市场竞争中，中高端客户将成为我们通信行业下一步争夺的市场目标。在中高端客户市场保有率“战争”中，只有不断深化人性化、亲情般的的优质服务，不断提高的业务技术的水平才能，被众多中高端客户所信赖。去年的中高端保有率我们中心圆满的完成公司下达的任务。
三、外呼人员的管理
外呼人员在我中心完成的指标中占有一定的比率。电话营销的目标客户群选取针对性强，以及服务口径设计妥当和全体外呼人员的共同努力，XX年外呼人员在新业务的推广，全面推动新业务的增量增收中起到了很大的作用。外呼队伍人员在做市场调查.社会调查、服务关怀、挖掘潜力客户时，她们的服务质量就代表着我们公司的服务形象，所以我们培训外呼人员：熟练掌握公司个指标及各项业务，规范服务用语，应答技巧专业灵活，团队之间密切配合协作。使他们能在第一时间内将信息清楚明确的传递给目标客户。移动公司工作总结是直接连接客户和公司的桥梁，所以对外呼人员的服务质量直接影响到客户外呼人员进一步培育潜力型和竞争型业务，重点加强潜力，服务管理、服务人员管理
四、投诉处理
为进一步提高客户满意度、保持服务持续领先，大客户中心在XX年里以客户价值为尺度，从加强投诉管理入手，建立起客户投诉快速响应机制。
首先，优化投诉处理流程,加强后台管理人员对前台客户经理投诉处理的支撑，设立投诉热线，建立管理层直接介入处理的应急响应机制，缩短投诉处理时限。其次，严格控制集团客户短信群发。再次，重要和重复投诉直接向公司专业部门或公司有关领导派单，管理人员及时支撑，处理解决方案。最后，完善客户跟进服务制度，提高移动公司的服务水平，从而达到投诉满意度100%。
五、日常工作
客户经理是集团客户和个人大客户服务的主要提供者，也是移动公司对外展示员工形象和工作风貌的重要载体，客户经理的职业形象和职业素质一直是公司领导和客户关注的焦点。在XX年的日常工作中,我们着重系统培训客户经理的服务与业务双领先全面优化营销体系，实现客户经理规模最优化。大力推进新业务的规模发展，加快改进服务的步伐,全面优化营销体系，推动中心完成全年的营销指标.
篇3
一、细分市场，锁定优质客户
建湖县支行根据县域经济和小企业的特色以及贷款业务需求，合理定位，细分市场，锁定重点目标，强化小企业贷款营销。
一是区域定位。该行将该县小企业集中的“两区（县经济开发区、高新产业园区）三园（民营创业园、上冈产业园、油田机械工业园)”、五大行业（皮鞋、石油机械、绿色照明、纺织服装、农业机械）作为小企业贷款营销的重点区域。
二是客户定位。针对该县民营经济发达，小企业占主流的实际状况，该行组织实施对全县纳税前100强企业和用电前100强企业重点进行贷款营销的“双百工程”，对暂不符合贷款业务合作条件的小企业，先以其他金融产品或服务介入，保持跟踪维护，待条件成熟后再介入贷款业务。
三是品种定位。对具备一定规模的客户尽量评定为优良客户，为之提供信贷、国际贸易融资业务等综合授信服务；对一般规模的小企业以“简式贷”贷款予以支持；对新上工业项目、新建基础设施项目和房地产项目则以项目贷款予以配套；对一般成长型小企业则以个人助业贷款和银行承兑汇票业务予以扶持。通过品牌营销和综合营销，努力实现信贷服务更加适应不同层面的客户需求，贷款品种更加符合不同层次客户的要求。目前，该行已和全县纳税前50强客户中的34户建立了信贷关系，其它除了7户因属于烟花、化工、造纸等限制贷款支持的行业不能介入外，都已经建立了结算合作关系，贷款业务也正在积极营销之中。
四是效率定位。该行对小企业贷款投入实施了申报流程管理，对重点目标客户，组织专门的营销团队，开通“绿色通道”，实施高效率办理。保证一个工作日完成调查申报手续，七个工作日办结上级行成功审批、抵押及贷款发放手续，用高效率保证贷款成功营销，受到了客户的好评。
二、快人一拍，赢得客户信任
建湖县招商引资、发展工业化的力度较大，新增企业、项目的速度很快，是各家金融机构争夺的焦点。面对激烈的同业竞争，该行迎难而上，采取了“四抓”措施，迅速赢得了客户的信任，夯实了资产业务持续发展的客户基础。
一抓新增客户源头。该行明确专门人员负责与县经信委、工商局、商务局、外经局和招投标办公室建立正常性联系，在第一时间掌握外来投资、现有企业新上项目以及外商投资的信息，并及时从中筛选出重点目标客户，从源头起开展跟踪营销。选派客户经理常年入驻县行政服务中心大厅，一方面为项目业主提供业务咨询及全方位金融服务，另一方面将开户、立项等相关信息实时传送支行专业部门。由支行专业部门筛选出符合合作条件的企业，迅速指定开户、项目立项企业所在地的营业网点积极跟进，持续营销。由于从源头开始形成一体化营销链条，从而有效地紧紧抓住了新客户，在同业竞争中赢得了主动。2010年，该行新增对公结算账户448户，占全县开户总数的37%。为把账户转换成贷款、存款、中间业务等综合营销资源，该行进一步转变经营理念，明确网点主任、客户经理为营销小企业的首席客户经理，建立重点客户联系制度，充分发挥整体优势，全方位为客户提供信贷、存款、现金管理、银行卡、电子银行和理财产品等个性化服务，靠增值服务留住客户，跑赢市场。
二抓快速应变。目前，我国正处于经济结构大幅度调整的关键时期，经济形势与信贷政策变化快、变动大。特别是对小企业的信贷政策，变化更快。该行为了及时顺应经济形势和信贷政策的变化，以最大程度地运用好信贷政策，提高经营效率与效益，始终密切注视这种变化，在第一时间以变应变。首先，及时组织学习，深刻理解新的信贷政策制度的精神实质及操作要领。如在新的“简式贷”办法下发后，该行认为这是拓展小企业（简式贷）信贷业务的重大机遇，抓住这一机遇，就能顺应本地区小企业蓬勃发展的趋势，将信贷业务发展到一个新的水平。为了更好地利用这一政策变化，将简式贷的品牌做大做强，该行立即组织全体客户经理和营业网点主任学习简式贷款业务的具体办法，通过和原“贷捷通”办法的对比，找出了新的信贷业务拓展空间，迅速而有针对性地展开营销。其次，开展上下联动营销。如该行在“简式贷”营销方面专门制定了小企业贷款营销办法，明确了营业网点客户经理调查、主任参与把关、及时上报支行公司业务部门、跟踪维护的联动营销流程和奖罚激励措施。此举有效地激励了营业网点主动营销小企业贷款的积极性，2010年该行营业网点就向支行公司部推荐小企业贷款13户，成功率达70%。再次是开展目标责任营销。2010年初，该行就以411户定报企业和招商项目为重点，落实全年计划从中新拓展优质客户和小企业贷款客户20户的责任目标，并将具体拓展的目标客户落实到分管行长、公司部经理与客户经理，按月考核公布营销进度与业绩，促进了相关责任人主动营销、跟踪营销，取得较好业绩。全年新拓展小企业贷款客户14户，新拓展优质贷款客户5户。
三抓难题破解。营销小企业贷款面临着同业竞争激烈、财务核算不规范信用评估难、固定资产抵押难变现等多种难题。面对这些难题，该行摒弃“抱怨文化”，营造“思进氛围”，不等不靠，迎难而上，积极破解难题，赢得主动。一方面，该行展开情感营销，组织“走进商会”、客户联谊、招待酒会、送健康杂志、请企业家体检等活动，沟通与小企业的感情。另一方面，开办培训班，对小企业的财务主管进行财务核算知识的的辅导，并明确专门人员帮助目标客户规范财务核算，保证核算规范准确，财务数据真实可靠。再一方面，帮助小企业办理房产证与土地使用权证，完善确认固定资产所有权的法律证明。在此基础上，主动邀请上级行信贷部、贷审会成员深入到小企业进行现场考察，实地评价小企业的生产经营能力与发展前景，加快贷款的审批进度。对可抵押资产确实“难变现、不足值”的小企业，说服其用股东符合抵押条件的私有财产抵押，或请担保公司进行担保。由于工作主动细致，方法针对性强及切实可行，有效地破解了一些难题，吸引了一大批生产经营实力强、发展前景好的小企业成为该行的信贷客户。如上冈产业园的金浩钢结构公司、县民营创业园的金龙智能焊接公司、高新产业园区的伏吉特公司等。
四抓综合营销。该行针对小企业客户金融服务需求向多元化、多产品、多功能转变的实际，创新营销策略，变单一信贷营销为综合营销，主动采取多种得力的综合营销措施，向客户全面营销农行所经营的所有产品与功能，满足不同类型客户的多种金融服务需求，赢得了客户、争得了市场、增强了竞争力、提升了经营业绩。2010年，该行在开展全县纳税、用电“双百强”客户综合营销活动的同时，对小企业也开展了综合营销专项竞赛活动，全面实行了以“六定”（定客户、定产品、定任务、定奖惩、定责任、定考核）为主要内容的综合营销经营管理机制，对公司业务部法人客户经理继续开展“周周比、月月赛”，在基层网点和公司业务部客户经理两个层面上进行双线考核，有序推动，在综合营销上取得了显著的成效。目前，全行54户信贷法人客户家家拥有农行产品5个以上，最多的达11个。通过对金融产品的综合营销，也有效留住了客户，有相当一部分客户成为该行的忠诚客户。
三、完善机制，形成营销合力
（一）细化职能，明确责任，构建分工合作并存的责任营销体系。
首先是积极试行市场营销委员会前台化。营销委员会下设办公室，由支行公司业务部履行营销项目工作的管理职责，建立全县重点项目动态营销台账，定期考核公布各项目服务组实绩，加强对全行营销工作的检查、督导、总结和推广。其次是对营销人员落实了跟踪市场信息的传递反馈流程，明确了“三定”（定人、定户、定目标）和“六大环节”（信息提供、、接收，营销、反馈、考核）责任人的具体责任及操作流程。由于职能细化，职责明确，流程清楚，逐步构建行长、分管行长、公司部总经理、营业网点主任、客户经理及其它员工组成全行自上而下的营销体系，有效发挥了联动营销、分层营销的作用，形成了整体营销的合力。2010年该行已通过这种营销体系，对全县纳税百强户和用电百强户逐一上门进行了摸排调查，从而迅速确定重点营销目标客户，迅速形成申报材料，迅速向上级行申报；对因政策等原因暂时不能介入的客户，也能明确专人做好跟踪列入储备库，一旦条件成熟再行合作，为今后的拓展奠定了基础。
（二）完善制度，层层推进，有力促进营销效率与质量的提升。
一是整章建制，确保有制可依。该行公司业务部自机构改革重新组建后，迅速进行整章建制，先后制定了《公司业务部综合业务发展考核办法》、《公司业务部全员岗位职责》、《公司业务部员工市场营销考核办法》、《法人客户经理业绩考核办法》，分别明确了部门年度经营目标、岗位职责、法人客户经理业绩考量标准。为了使这些制度能够得到全面落实、执行到位、收到实效，还制定了《客户经理工作周周赛实施办法》，对法人客户经理在客户拓展、存款和中间业务营销方面的业绩实行按周考核排名，按月汇总奖惩兑现，有力地调动了客户经理工作的主动性、积极性，工作日日清、周周结，效率与质量显著提高。
篇4
1、脚踏实地，确保目标任务的完成
随着网建工作的不断深入，访销员向客户经理过渡，如何在这种职能的转变中不影响销量完成部门目标任务，是我今年思考较多的问题。在局(中心)的正确领导下，我带领部门员工转变观念，学习上海烟草人“与时俱进、锐意进娶敢为人先、争创一流”的精神，严格执行营销科的每个销售策略，在深化服务的同时脚踏实地确保销量。首先合理地制定营销计划，将部门任务科学合理地分解到每位客户经理头上，提高了客户经理工作积极性;并利用早会总结安排、要求客户经理随时对比客户销售周期变化，在拜访中帮助客户清理库存、抓住促销机会加大宣传力度、及时补货等措施，以“不放过一个销售机会”为口号,通过细化销售工作中的每个环节，既保证了访销员的职能转变，又没有影响销量：今年1-10月完成总销量30519.21箱，占计划的99.41%，比去年同期上升2857.07箱，约9.39%。
2、抓落实，花大力气做好品牌培育工作
(1)随着工业企业的不断重组和品牌的不断精减，现市场供需矛盾越来越突出，我深刻认识到要解决这一症结，必须做好目标品牌的培育与推广工作。根据局(中心)“三个方向两个重点”要求，带领部门员工抓住目标品牌宣传不放松，下苦功夫做好品牌置换与新品牌的上摊工作，通过统一口径宣传、零包上摊、每天早会重点强调、选择重点经营户以点带面、借助促销活动扩大影响力及客户库存量等手段进行，并要求客户经理站在客户利益角度做好解释工作，将行业信息带与经营户，使他们转变观念，互动起来做好品牌培育工作。通过这一系列积极的工作，使“时尚宏声”、“醇香红梅”等品牌成功置换了“盖红河”，减低了市场压力，提高了客户满意度，前者更是由最初的1548条上升到如今的10642条;“红白盖天”上摊率达90%以上，其它目标品牌上摊率也达到分公司及局(中心)要求。
(2)加大重点品牌宣传力度。重点品牌是公司利益的支撑，我作为城区市场经理更是时时以提高重点品牌销售为目的，要求客户经理将重点品牌溶入到每天的拜访和客户分析中，见缝插针地宣传。不仅如此，更是要求客户经理熟悉各品牌毛利，有针对性地宣传高毛利品牌，尽最大可能创造更大经济效益。1-10月部门创利占全公司的44.79%。
二、以“决战网建”为动力，狠抓基础工作，提升服务质量
1、严格要求，提高各项基础工作质量
我深刻地意识到，上海网建“精细、严谨、扎实、创新”的作风贯穿于工作的各项环节中。因此我首先严格要求自己的营销报告、早会记录等基础工作的规范化和标准化，并在不断的学习与总结中提升质量，带领整个营销部做好网建基础工作，使雁江城区营销部的网建基础工作水平始终保持在全市前列，并得到盛市网建检查的一致好评。
2、做好电话订货初期摸底工作、电子结算推广工作
作为城区市场经理，我一刻也不敢放松电话订货、电子结算工作的推进。带领客户经理收集客户基础资料，做好卷烟销售系统信息维护，确保了电话订货软件正常运行。采取深入细致的宣传工作、紧俏品牌的吸引、耐心周到的服务等措施，大力发展电子结算，距今发展在线代扣604户，圆满完成局(中心)下达的40%(600户)指标。并在提升入网率的同时积极反馈结算中存在问题，加强与银行方的联系，做好客户思想工作，努力提高结算成功率。
篇5
一、年初，结合双贯标工作，完善制度，狠抓管理。修订完善了多项制度、办法，制定了营业部内部的管理制度体系，包括考勤、卫生管理、服务标准，营业部经营任务分解考核细则、营业部绩效工资分配办法等，进一步完善了服务体系和业务考核体系，发挥考核机制的作用，充分调动员工的工作积极性。
在管理中，注重制度的落实，不使之流于形式，首先从自身做起，自觉带头遵守规章制度，对于违反制度的员工，严格按照制度进行处罚，做到纪律面前，人人平等。
二、集中精力进行业务发展和市场营销，对营业部重点客户进行了认真梳理，根据具体情况划分了不同档次，要求客户经理认真分析客户清况，根据重点客户的不同需求制定了不同的的营销方案和工作目标。
1、近一年的工作，存款一直作为营业部工作的重点和难点，为此我会同有关副经理、客户经理进行过认真地研究、总结，也出台了很多激励、规范的措施，但一直效果不明显，究其原因，一是对客户经理的管理不到位，责权利没有充分体现，造成客户经理没有充分发挥作用，二是没有于重要客户建立一种互相信赖的银企关系，在走访客户是不能认真分析总结客户需求和经营情况。三是工作中存在畏难情绪。为此，结合支行制定的客户经理考核办法，在营业部实行全员客户经理制，积极探索多层次业务管理模式：客户经理负责经常性上门服务，收集客户重要信息；业务主管负责定期走访；定期业务会议决定营销策略，及时向行领导、公司部反映营销情况。通过以上工作，四季度效果非常显著：开发了××××××××、××××××、××××××××、××××××××*等优质客户，稳定了××××××××*、××××××××*、××××××××*等，盘活了××××××××*、××××××××*、××××××××*存量客户。
2、注重创新，善于捕捉分析信息，充分利用我行的金融产品，为企业出谋划策，今年4月份，积极与××××××××*联系，根据其资金紧张的实际情况，为其制定了融资方案，成功为其办理了总额为1亿三千五百万元的委托贷款，使其资金在我行沉淀一个多月，存款日均新增1100万元并为我行带来每年22万元的中间业务收入。
3、善于利用政策，寻求新的绩效增长点。根据今年票据市场特点，全年办理贴现2亿7千万元，实现贴现利息收入近四百万元，带了了可观的收益，同时建立了银行、企业的稳定业务往来。
2010年营销当中积极探索整体营销模式，比如××××××××*，××××××××*在信贷支持的基础上，从贷款，存款，贴现，财务顾问、个贷等多方面多层次的将我行金融产品同企业需求结合起来，收到明显效果，2010年××××××××*对我行的综合贡献度从XX年的700万元提高到940万元，实现了我行利益的最大化
三、注重自身及员工业务素质的提高。
一是加大员工培训力度，按照年初的培训计划，提高了员工学习的主动性，增强了员工的竞争意识。二是提高客户经理的业务素质和服务水平。三是制订岗位标准，给予不同待遇，实行动态管理，提高柜面人员服务和竞争意识。四是注重学习性团队建设，形成浓厚的学习氛围。
四、注重家园文化建设，提高凝聚力。
营业部作为一个30多人的大集体，如何提高凝聚力成为工作的重点之一， 只有团结才有战斗力，工作才能出成绩。为此，营业部制定了晨训制度，每周例会制度，定期总结工作，制定工作计划，并积极开展一些有益的活动，使大家有集体荣誉感。充分发扬民主，每月每位员工对营业部的工作做出评价，对营业部的发展目标、工作计划提出自己的意见。
在工作中，我作为营业部经理首先对自己严格要求，业务素质要过硬，工作态度要端正，处处要起到表率的作用。工作中注意方式方法，多与员工交流思想，善于发现问题，制定有效的措施改进工作不足。
2010年，营业部各项工作有了全面发展，存款余额达到7.37亿元，中间业务收入实现303万元，贴现实现2.7亿元，实现利息收入600万元，贷款新增1.3亿元，为支行全面完成各项工作目标发挥了重要作用。同时营业部员工的绩效工资也位居支行经营部门的前列。
一年的时间里，给我感触比较深的是，我在管理方面的知识比较欠缺，原有的积累已经不能满足现实的需要，我也制定了相应的学习计划，学习知识，学习经验，使自己成为合格的客户经理和管理人员 。
银行营业部工作总结 的相关参考：
篇6
一､“四位一体”客户服务体系的涵义
所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。
客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。[1]
从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。
从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。通过在分支机构派驻直属总行的风险经理，可以使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险､控制风险，而且可以将银行的风险管理关口前移，实现风险的源头控制，同时也可以减轻客户经理在开拓业务时对风险防范的疑虑，并协作客户经理更有针对性地开拓客户。
从客户经理与项目经理的关系来说，两者同样是一种业务协作关系。由于客户经理与客户联系紧密，了解客户有关投行项目的需求，但客户经理对于复杂的投行项目并不具备规划运作的知识和能力。而项目经理拥有投行项目运作的专业知识和能力，但与客户的联系较少，难于发现客户的项目需求。因此，客户经理与项目经理的支持､协作，是一种完美的投行业务运作模式，客户经理专门负责收集､反馈客户项目需求，项目经理负责项目的具体运作和提供专业化服务。在项目运作过程中，还涉及到产品经理提品组合，风险经理评估业务风险的环节。
总之，客户经理的主要作用是通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对客户进行差异化营销，而考虑到业务的专业性､复杂性特点，银行相应设置了产品经理､风险经理和项目经理，由客户经理采集市场需求､产品经理提供专业化产品，风险经理评估控制风险，项目经理具体运作复杂的投行项目，他们共同组成市场拓展和专业化服务互动协作的业务团队，体现了以市场和客户为中心､分工协作和“专业化”的特点。这就是“四位一体”的客户服务体系(见图1)。在这个体系中，客户经理处于中心环节，起着沟通后台支持系统和客户的作用。
图1四位一体客户服务体系
二､国外商业银行客户服务体系的经验借鉴
国外商业银行按照“以客户为中心”､分工协作和提供专业化服务的原则，普遍建立了以客户经理为核心的包括产品经理､风险经理和项目经理在内的多维度的支持保障体系。
1.从客户经理来说，主要是提供“一站式”的金融服务。例如，花旗银行的客户经理主要负责与客户的联系，跟踪客户的生产､经营､财务､发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展､宣传及信息收集，等等。又如，德累斯顿银行实行“一站式”的客户经理负责制，无论是跨国公司还是大型的企业集团等，每个客户都只对应一个客户经理，他是客户的金融总顾问，不仅要做好客户的拓展､管理与维护，而且要为客户提供包括战略规划､市场研判､投资专家､理财顾问､业务操作等一系列的综合金融服务。
2.成立独立的产品经理组织机构以支持客户经理的营销活动。“一站式”的客户经理负责制对客户经理的要求很高，但越来越复杂的金融产品已不是客户经理一个人所能全部掌握的，其背后必然要有强大的支持力量。因此，在产品服务上，很多大银行都成立了独立的产品经理组织机构，推行产品经理制，设立助理产品经理､产品经理组或产品经理岗位。例如，花旗银行在其银行从业人员中设有专业的″产品经理″，产品经理的职责主要是：产品利润指标，每年要有15%的增长;新产品的开发，每年有两个新产品;新产品在世界的排名，全世界前三名之一;产品经理配合客户经理，根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品始终处于行业领先的技术水平，其客户经理的营销活动也得以维持强大的竞争优势。
3.在授信业务领域都推行风险经理制，突出其在整个风险管理体系中的重要作用。风险经理一般都是由具有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别､控制技术的人员担任;他不仅要承担审批的职责，且要承担一定数量客户风险和资产质量的动态监控的职责;在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批和委员会会议审批的审批制度;采取授权到个人的授权管理和垂直管理的方式。例如，美联银行按照风险类别和管理的业务产品配置风险经理，他们在相对固定的岗位上可以全面了解各种产业､行业､客户､地区､产品和业务流程的风险因素，成为该领域的专家，从而更有利于发现风险和控制风险，也便于分清责任。又如，德累斯顿银行客户行动组的风险经理是公司银行内为客户进行财务风险管理的经理，有效地为银行和客户降低了风险。
4.客户经理与专业的项目机构或人员合作，共同为客户提供专业化服务。对于复杂的投行项目，国外许多大的商业银行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立独立的投行公司，由投行公司专业化运作证券承销､IPO及上市财务顾问､并购和资产重组财务顾问､证券化等投行项目。当然，商业银行与其关联投行公司在投行业务的信息､客户､资金等方面还是保持着密切的互动协作关系的。至于中小规模商业银行，他们多数是在银行内部设立商人银行部，配备专业的项目经理，与客户经理合作，共同为客户提供专业的投行项目服务。
三､国内商业银行客户服务体系存在的问题
金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质､高端客户的激烈竞争中，必须精深理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。国外商业银行“四位一体”的客户服务体系很好的体现了这一点。而目前，虽然我国的大部分银行已经建立了客户经理制，但我国银行的客户服务体系尚未形成一个统一的整体，存在残缺不全､支持乏力､客户服务水平难于提高的问题。具体来说，主要表现在以下几个方面：
1.客户经理无法提供“一站式”的综合性金融服务。客户经理对于客户的个性化､综合性金融需求以及复杂的融资项目和财务顾问无能为力，难于真正满足客户需求。这除了与客户经理的素质尚待提高有关外，更主要的原因在于国内商业银行尚未建立强有力的客户经理支持体系，而客户经理忙于任务繁重的业务拓展，根本无暇顾及产品组合､融资方案设计等知识的学习和积累。至于财务顾问等复杂项目的服务，更是客户经理所无法提供的。
2.产品经理制的发展存在障碍。目前产品经理制仅在在民生银行､招商银行等少数商业银行实行，多数商业银行尚未引入产品经理制度。而引入产品经理制的银行仍处于摸索和试行阶段，产品经理制的效用尚未得到充分发挥。当前国内商业银行实行产品经理制的主要障碍有以下几个方面：
首先，缺乏合格的产品经理。精干的专业人员配备是产品经理制有效实施的前提条件，这就要求银行必须根据不同客户层面和业务要求有选择地､有针对性地配备相应的专业人员，为客户提供满意度高的产品组合。但目前，对于已实行产品经理制的商业银行来说，其产品经理有许多是直接从客户经理转型而来，多数产品经理的专业素质难以过关，无法为客户设计出满意的产品组合，产品维护和产品改进工作被严重忽视，而有价值的创新产品就更显薄弱了。
其次，业绩评价模糊，激励机制缺乏。我国引入产品经理制的时间较晚，虽然有国外的经验可以借鉴，但由于我国银行整体经营体制与国外银行相差甚远，无法生搬硬套，应建立适合国情､行情的产品经理考核机制。然而，到目前为止，国内银行尚未建立全面的､定量的考核指标体系以科学､动态地评价产品经理的业绩，更未形成合理的､科学的激励机制。这种情况难于调动产品经理的积极性，是产品经理制发展的重要障碍之一。
最后，产品管理和营销体系紊乱。我国商业银行的产品管理和营销职能经常分散在各个业务职能部门，部门之间相对独立､相对分割地开展产品营销与产品管理工作，部门之间很少协作，在开发､应用､改进方面更是出现多个部门表面上是主管､实际上没有主管的现象。[2]
3.风险经理职能定位不清晰。与产品经理制一样，目前也只有极少数银行开始引入风险经理制，但这些银行对于风险经理职能定位的认识并不清晰，尚未在体制机制上为风险经理制创造基本的运作环境，如尚未建立真正的风险垂直化管理､矩阵式管理以及有效的授权体系，缺乏契合风险经理运作特点的评价和考核机制，等等。最重要的是，目前具有专业水平的､合格的风险评估人员严重缺乏，特别是能够熟练运用国际上先进的风险量化手段进行风险评估且又熟悉当地市场和客户的专业人士更是凤毛麟角，因此，风险经理制要在国内商业银行中真正发挥作用需要不断地摸索和完善。[3]
4.项目经理制尚未真正建立。目前，国内一些商业银行设立了商人银行部或投行业务部，这些部门也运作了诸如项目融资､财务顾问等投行项目，但其下的员工并不是真正的项目经理，由于其考核激励机制与银行其他员工无异，一方面其积极性无法调动起来，另一方面也造成其业务素质难以达到运作复杂投行项目的要求，而且商人银行部或投行业务部员工与客户经理的互动协作也非常不够。
总之，在目前，很多国内银行还没有意识到对客户经理的专业化支持协作的重要性，还没有形成一个清晰的､完整的客户服务支持体系。
四､尽快构建有中国特色的“四位一体”客户服务体系
随着WTO过渡期的结束，中外资银行将展开面对面的更加激烈的竞争。根据帕累托的80：20原则，在银行业务中，80%的利润源自20%的优质客户。而优质客户的竞争，最重要的是在于提供优质的､个性化的､增值的全方位服务。在未来的竞争中，哪家银行能够树立“方案专家”的形象，将传统存贷款､结构化融资､并购重组､资本运作财务顾问等业务融为一体，为客户提供最佳的解决方案，它就越有可能赢得优质客户。因而，我国商业银行有必要借鉴国外银行的做法，尽快建立“四位一体”的客户服务体系，充分发挥客户经理､产品经理､风险经理和项目经理的联动协同功能。在“四位一体”的客户服务体系的建设过程中，应注意如下方面：
1.建立科学合理的“四位一体”客户服务体系组织构架。建立“四位一体”的客户服务体系，首先是要形成科学合理的组织架构，理顺客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端，应明确通过客户经理统一拓展客户，提供“一站式”的金融服务。而产品经理､项目经理和风险经理都是客户经理的支持协作者，是为了强化客户经理对客户的服务职能。因此，产品经理､项目经理和风险经理应通过客户经理服务客户，而不是将他们设计成与客户经理平行的一线市场拓展人员(见图2)。
图2“四位一体”客户服务体系组织架构图
2.充分发挥“四位一体”的客户服务体系的联动协作效应。在“四位一体”客户服务体系中，客户经理､产品经理､项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈，共同参与对优质客户的方案设计､市场营销及售后服务等活动，形成整体合力。加强联动协作，必须要建立信息共享的客户数据库，更关键的是要建立科学的考核激励机制，科学确认客户经理､产品经理､项目经理和风险经理在方案设计过程中或共同服务客户过程中各自的绩效，并合理分配四者之间的报酬，从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。
3.建立科学的考核和激励机制。在对“四位一体”客户服务体系考核的过程中，要始终贯彻以客户的满意度为标准，实行定性指标与定量指标相结合的原则。对于客户经理的考核，要将每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制，将每一项业务均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品､不同客户的收益贡献､成本差异及风险概率，利用回归分析等方法及客户信息流做出参考性预测。同时要以“双重记帐”和“多重利润中心”的方式将客户经理的激励考核与产品经理､风险经理､项目经理的激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行的做法：一笔业务或产品收益发生，内部给客户经理､产品经理､风险经理､项目经理同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只做一笔账，而风险损失的发生要扣减收益。在此基础上，对于客户经理､产品经理､风险经理､项目经理下达一定的利润指标等，对于超过指标数额的利润予以分成，给予奖励。在此，值得注意的是对于项目经理，可借鉴投资银行对项目经理的考核激励做法，提高激励弹性，加大激励效能。
4.加强对项目的分析､策划､跟踪､评估工作。随着商业银行业务的越来越综合化，在商业银行未来的业务体系中复杂项目的重要性将愈来愈高。因此，银行的项目经理要和客户经理､产品经理密切配合，对每一个投行项目的实施过程进行监控，建立一个项目监控体系。在项目方案制定过程中，可以把重点放在客户的优势和差异性上，协调､沟通､整合各个项目系统，保持它的完整性，同时，尤其要注意对一些内部和外部不确定性因素的分析，比如国家宏观经济政策､资本市场变化､汇率变动等因素的影响。[4]
篇7
首先感谢党组再次给我参与的机会。参加这次竞聘，对我来说，既是机遇，也是挑战，对此，我将会抓住机遇，迎接挑战，再一次锤炼和提升自己。我叫XXX，曾在基层和机关任职，现任XXX，二十多年烟草企业的工作，积累了一定的实践经验，经过对自身能力和各方面因素的综合考虑，我决定竞聘客服中心经理这个岗位。在卷烟营销网络中，客服中心经理作为烟草企业营销市场的先锋，是烟草形象的重要代表，他既是一名基层管理者，又是一名网络管理员。我认为：《做一名合格的客服中心经理》，必须从以下五个方面积极开展工作。
一、计划和预测。客服中心经理的第一任务就是对客户经理和其他服务人员的服务活动进行具体的安排和管理，将公司的各项任务逐级落实到每个客户经理身上，因此我必须善于把销售信息，市场信息，客户信息有机的结合，制定相应的部门计划，按照季节特点对销售指标分解到月，既要保持销售压力，又要保持员工士气，一份合理准确的营销计划将是实现全年目标任务的有力保证。同时必须善于预测，提高预见能力。由于卷烟销量和营销管理是一个动态过程，每天都会发生很多意想不到的实际情况，如果不能很好的预测，那只能是一名“救火员”，被动的处理各类突发问题，因此，我必须根据市场销量变化敏锐的感知客户经理和销售业绩的变化情况，进行大胆而又准确的预测，及时调整营销战术和管理方法，从而制定出每天的工作计划和布置，使得客服中心的日、月、年的各项工作做到有章可循，有条不紊，提高工作效率，防止和降低各类不利因素的发生。
二、认真调研和分析，细分市场，提升客户“四度”
没有市场调研就没有发言权,因此，必须通过走访零售户和调阅各类资料进行对客户、市场、品牌的分析。通过走访，了解辖区市场的基本情况;客户对品牌的评价和需求;对四员服务质量的评价和需求;客户的盈利情况;客户满意度情况;卷烟销售走势;重点品牌培育程度，特别要关注客户状态，要建立详细全面的客户经营档案，通过图表的形式把重点客户的销售结构，重点牌号进行比较分析，发现异常波动变化等情况，及时采取有效措施；同时做好客户销售业绩分析，客户需求分析和服务分析，建立信息反馈机制，通过分析不断改进工作中的不足，完善服务措施和服务项目。
全面提升客户的满意度、忠诚度、贡献度和依存度。满意度是公司对客户的承诺，是首要条件，是其他“三度”的基石。对此，要加对强客户经理的培训，不断提升自身素质和营销技能，为客户提供优质服务。
三、善于诊断和传授。市场的培育和客户的情况很复杂，不仅差别大，而且受许多因素的制约，因此我要通过走访零售户，在客户经理拜访日记批阅过程中，发现的各类问题要及时进行诊断，要透过现象看本质，找出发生问题的真实原因，针对性的予以指导，从个性中找出共性，从而使客户经理在拜访过程中能够得到不断完善和提高，同时通过每天的班后会对他们传授营销技巧，商品知识，指导如何更好的和客户进行沟通交流，如何处理客户的抱怨，意见，如何更好的发挥十大职能，帮助客户提高效益等，特别是对重点客户的差异化服务要精心安排，要经常深入市场与客户经理一起协同拜访，面对面的进行现场指导，不断提升整体的营销水平和服务水准。
四、善于沟通和协调。我认为，要想干好本职工作，首先要善于向上沟通，透彻领会上级的意图，及时汇报市场情况，帮助公司提高决策质量。其次要善于向下沟通，关心和了解属下每位员工的内心世界，掌握员工的个性和特点，有针对性的对其进行管理，帮助员工解决实际困难，做到以诚待人，以情感人，从员工那里汲取丰富的养分。另外要融洽好各类服务人员，把诸多个体整合成一个战斗力强的团队，取长补短，协同配合，产生整体大于部分之和的功效，充分发挥团队精神，形成协调一致、积极向上的和谐集体。
五、善于挖掘和培养。一个人的能力往往由于外部环境等因素的影响而不能得到充分的施展，因此我必须在自身职责和职权范围内充分发挥激励机制，开发客户经理的能力，脑力和挑战力，对员工的各类特长进行赞扬和引导，充分挖掘每位员工的潜力和能动力，发挥其个性，使他们爆发出主观能动性，在岗位上发挥最大的能量。除此，要加强对员工的培养，灌输和传播企业文化和经营理念，培养他们对公司的忠诚度和依赖度，提高现代服务意识。只有通过向书本学，向实践学，向客户学，向同事学，才能不断提升营销技巧和服务水准，要不断总结和探索，将他们逐步培养成一支高素质的职业化的客户经理队伍。
篇8
【关键词】烟草；商业企业；精准营销；流程
一、有关于精准营销的理论研究
从文献来看，在Jeff Zabin和Gresh Brebach（2004）系统地提出精准营销理论之前，国外学术界在营销理论中已经有了精准地开展营销活动的概念，并把这种方式称之为“精准营销”。只不过在这一阶段他们对于精准营销的理解，还只是以市场细分理论为理论基础，对分众市场的消费者进行识别或开展营销传播的一种理念，而并未形成系统的理论体系，对精准营销的含义、理论框架、模型和方法、工具等问题进行详细、全面的描述。菲利普·科特勒是国内营销学界较为认可的营销大师。作为国外学术界精准营销理论产生、发展的倡议者和推动者，他的观点具有一定的代表性。与上述其他国外学者相似，菲利普·科特勒更强调企业在识别顾客、更准确理解顾客需求的前提下营销传播的精准。可能是受菲利普·科特勒观点的影响，国内学者伍青生、余颖、郑兴山和许瑾同样强调精准营销模式中营销沟通的重要性，前几位学者提出了采用定性或者定量的方式了解、洞察消费者是精准营销的重要工作，许瑾则提出了精准营销的几种传播模式，提倡通过研究受众的方式了解消费者，从而把精准的广告内容传播给受众。相比较而言，徐海亮（2006）对于精准营销的认识更加全面，从他的观点来看，精准营销不仅体现在企业的营销传播环节，同样还体现在市场定位、产品开发、产品销售、顾客服务等环节。这一认识对于国内企业开展精准营销工作提供了可借鉴的、更为开阔的视野和思路。
二、烟草商业企业精准营销存在的主要问题
1.信息采集：样本量、样本代表性、采集内容、采集方法需要重新审视。精准营销的基础是精准信息，烟草商业企业一般着重从覆盖率、铺货率、动销率、断货率和成长率等“五率”入手做好精准营销工作，但对如何采集有关“五率”数据关注不够，各地的精准营销方案在如何更好的做好精准信息工作也不够明确。目前虽然也在进行着信息的搜集、处理和分析，并定期编写有关市场分析的报告，但更多的还是传统意义上的信息采集，其分析报告并不能对精准营销形成支持；所确定的信息采集点数量、代表性需要重新审视；进行市场信息采集时要采集的内容、采集的方法需要重新设计，以确保采集到的信息是精准营销所需要的信息。
2.数据分析：需要对采集到的市场信息和营销系统数据库中的信息进行综合分析，为精准营销决策提供决策支持。无论是客户经理对样本商户采集到的信息，还是营销系统数据库中的信息，都需要进行深入分析和挖掘，才能给出精准营销所需要的数据，才能真正为精准营销提供支持。烟草商业企业目前通过客户经理采集到市场信息的机制需要重新设计和规划，目前采集到的信息自然很难分析出有价值的结论；而营销信息系统中的海量数据，是可以进行挖掘的，但大多商业企业目前这方面工作无法达到精准营销的要求。
3.客户分类：仅按照业态类型、经营规模进行的客户分类仍然很粗放。无论是从精准营销的理论上，还是各地烟草商业企业开展的精准营销实践上均可以看出，对目标客户进行精准分类，是实施精准投放、精细管理的前提。商业企业在精准营销方案中提出要针对工商双方共同筛选的目标客户，根据业态类型、经营规模，采取精细化投放标准，目前这种仅按照业态类型、经营规模进行的客户分类过于粗放，无法在此基础上进行精准投放、精细管理。
4.精准投放：前三项有关工作的缺位，自然很难实现精准投放，某种程度上仅仅是货源的分配。由于信息采集、数据分析、客户分类等有关工作的缺位，自然很难实现精准投放，也很难真正根据动销率、市场价格、社会库存对投放策略进行科学调整；即便是在实际工作中对投放策略进行一些调整以适应市场变化，但这种调整主要是根据营销管理人员对市场的直觉，凭借个人经验进行的调整，没有系统化、精准化。
5.客户经理：用工性质、薪酬体系、绩效考核、培训提升、晋升空间等方面的制约影响了客户经理职能的发挥。无论是信息采集、客户分类，还是入网审核、客户服务，都一定程度的依赖客户经理开展工作，通过对烟草商业企业的调研，我们发现客户经理的管理还存在着一些问题。客户经理用工性质的制约，造成客户经理的薪酬水平偏低，客户经理内部存在一定的同工不同酬问题，对部分客户经理的工作积极性有负面影响。各县对客户经理考核指标不统一，对客户经理的考核不规范，考核重点不突出，对客户经理的培训也处于无规划状态，客户经理晋升通道狭窄，不利于充分激发烟草系统最优秀的人员从事一线客服工作。
三、烟草商业企业精准营销流程
烟草商业企业的精准营销，应该遵循一定的流程，这个流程应该包括六个环节，分别是工商协同、目标客户精准选取、客户精准分类、投放策略制定与实施、投放策略动态调整、客户关系维护与日常管理。
1.深度开展工商协同，实现信息共享。要改变观念，为工业企业驻当地的营销代表提供一揽子服务，为协同营销奠定基础。要指定专门的接待联络人员，负责与工业企业营销代表对接，有条件的要提供一间工业企业营销代表办公室，配备饮水机、计算机、分配信息系统用户名和密码，让工业企业的营销代表随时可以了解本品牌的销售情况。要建立工商协同品牌分析季度例会制度，由市公司分管业务工作领导、营销中心品牌管理、经济运行、货源投放相关负责人、营销中心/县区营销部相关领导及客户经理代表参加，工业企业通报品牌销售情况、排名情况、市场份额，通报品牌发展思路、品牌整合情况、可供货源情况等；工商双方就品牌的市场表现及存在主要问题共同研究制定解决办法，分析品牌发展趋势，做好品牌营销定位分析，共同探讨下一步营销策略，讨论和制定消费终端维护的方法和策略，共同开展终端营销服务。
2.精准选取选取目标客户。实施精准营销的卷烟品牌，首先要通过工商协同确定品牌定位和目标市场，在此基础上，市局营销中心制定目标客户的标准和实施方案，并组织目标商户的入网评价。有关零售客户提出入网申请并填写某品牌目标客户申请书，客户经理与所属县区营销管理人员进行初审，并实地拜访，填写某品牌目标客户调查审批表，并提出初评意见后保市局营销中心审批、备案。要根据当地市场同价位烟销售情况制定入网基本条件，借鉴山西晋中市“六维价值法”，形成申请入网的零售户二次评价的标准。在使用六维价值时，主要采取排除法，即在入网条件初选的基础上，使用六维价值法排除不适合的商户。
3.目标客户的精准分类。要按照零售客户目标品牌同价类卷烟重复购买频次，结合每月购买量将目标客户精细分类，以确定相应的投放策略。营销中心根据不同类别客户的实际销售情况分类别制定定量标准参考，县区营业部参考分类定量标准制定每一零售商定量标准。首先，要依据目标客户群的历史销量，参考工商协同的实际货源数据，测算该品牌的月度投放总量，具体计算方法为：月投放总量=（同期历史销售×50%+当月市场正常增幅预测量×50%）*节点增幅比例，节点增幅比例为预估的重要节日所在月份的增长幅度；其次，结合单客户历史销量，测算单客户月度投放总量，要注意结合过去一个季度的数据制定。精准分类之后，要监测某品牌每周各类客户的订货情况，填制各类别客户订货情况监测表，或通过直报数据，或由客户经理现场采集数据，整理精准营销品牌分类别市场价格采集表和分类别社会存销比。
4.精准投放策略的制定和实施。对于价位相对较高的一、二类卷烟，遵循“定点销售、重点关注、跟踪服务、控量保价、量随价走、以点带面、稳步推进”的原则，选取有代表性、愿配合的商户，进行试投放。对实行试投放的品牌，时机成熟的情况下，第二批跟进投放，持续进行关注。营销中心要根据试投放情况，制定各类别客户的投放策略，包括整体铺货面、不同类别客户的投放频次和投放量，并制定不同销量和零售价情况下的市场投放策略。
5.动态调整精准策略，实现“动平衡”。新品全面上柜后，对客户购进和销售情况、商品陈列情况、消费者重复购买情况、消费者评价、客户评价和进行调查，要在调查的基础上对新品牌销售数量、销售户数、上柜情况、动销情况、客户及消费者评价、主要销售区域、主要消费群体、供货商货源保障情况、市场价格执行情况等进行全方位的综合分析。要根据定量利用率的不同，动态调整客户定量标准。要根据不同社会存销比、市场价格情况，相应调整不同类别客户的投放策略，实现动平衡。
6.以客户经理为主体，加强客户关系维护和管理。首先，要完善客户经理培训制度，提升客户经理的服务能力，改变服务理念和服务态度；其次，要开展客户关怀活动，即针对客户的销售实际情况、经营特点、市场情况为客户量身定做个性化服务方案，传授营销知识，指导经营帮助获利；在特殊的日子对客户进行问候和帮助，以联络感情，加深沟通；定期拜访，送货到位，及时为客户提供标准化服务。要建立有效的客户沟通系统，应进一步明确专人、专用电话接待、接听零售户意见的制度，并定时将处理信息反馈给零售户，为客户经理配备专用笔记本，记录在走访过程中零售户的意见、建议，并在每月总结工作会上汇总，确保营销中心、县区营销部门能够迅速了解市场各类信息，快速应对市场变化。同时，针对客户服务的多样性、长期性，要求营销人员从细节和小事入手，认真、仔细地对待客户的每一个要求和投诉。解决客户投诉要在符合公司规定和流程的情况下，注重细节，把解决过程人性化。对于客户的合理投诉尽快解决并进行总结，尽量避免类似投诉重复发生；对于客户的不合理投诉，耐心介绍相关政策、法规，争取客户的理解，时时关注每一细节变化，利用各种优势全面维护公司利益。通过客户经理深入细致的工作，建立稳定健康的客户关系。
四、结论
精准营销是一个系统工程，除了上述六环节组成和精准营销核心流程外，还需要完善信息采集工作，建立强大的决策支持体系；进一步加强客户经理管理，强化精准营销的人员保障体系。在完善决策支持体系和人员保障体系的基础上，细化精准营销核心流程的各个环节，才能真正实现精准营销，提高卷烟经营水平。
参 考 文 献
[1]伍青生，余颖，郑兴山.精准营销的思想和方法[J].市场营销导刊.2006（5）
[2]徐海亮.论精准营销的体系及理论困[J].中国邮政报.2006（914）
[3]刘征宇.精准营销方法研究[J].上海交通大学学报.2007（4）
[4]王琦.刍议企业精准营销工具的选择[J].现代财经.2011（11）：83～85
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关键词：银行规模；不确定性；经理人激励；“软”信息；“硬”信息
一、引言
银行规模与经营绩效的关系近年来是国外学术界研究的一个重点问题。在西方国家中，在大银行稳健发展的同时，小银行取得了更为的快速增长［1］。建立一个以中小金融机构特别是中小银行为主体的金融中介组织结构应该是我国金融业发展的未来方向［2］。但是我国中小银行特别是小银行机构的发展并未如想像般迅速。不少城市商业银行的经营都出现了很大的困难①。至少到目前为止，以下两方面的重要问题仍有待解决：首先，转型经济中哪些因素会影响银行规模与经营绩效的关系？在发达的市场经济中，一般认为银行规模越小，对信息的处理效率就越高，对客户经理的激励越有效［3，4］。但是，在转型经济中因为不确定因素的增加，政府干预的存在，以及其他一些因素，结论就可能变得不一样。其次，小规模商业银行在我国存在的依据是什么？是否有好的发展前景？我国大银行与小银行②在激励机制上有何不同？
［注：①典型案例如汕头城市商业银行的关闭。
②结合中国情况，我们认为银行类型可按其资产规模做以下划分：四大国有独资商业银行为大银行；10家全国性股份制商业银行为中型银行；地方性的城市商业银行、城市信用社、农村商业银行、农村合作银行和农村信用社为小银行。］
本文以下部分将围绕以上两方面问题，将转轨经济中的信息环境与不确定性因素与银行经理人激励问题联系起来，对银行规模与经营绩效的关系进行研究。文章结构如下：第二部分是文献综述；第三部分在Stein方法的基础上［3，4］构建理论模型，最后是全文结论。
二、文献回顾
国外对银行规模与其生存性和竞争优势的关系的理论研究主要是将激励理论结合银行业的特性进行的。研究结果表明不同规模银行的激励机制存在的明显差别是影响其绩效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中决策的机构中，一线客户经理的激励是严重欠缺的［5］。Stein随后证明在不完全合同情况下，小机构往往比大机构在处理“软”信息方面更具优势［3，4］。因此在更需要“软”信息（softimformation）的对中小企业融资业务中，小银行应当比大银行表现出更强的竞争力。Berger等将不完全合同情况下的激励理论引入对美国银行业的实证分析［1］，通过实证研究证实了小银行确实在上述业务领域表现出更好的竞争力，而大银行由于中小企业信用约束、管理链条过长等问题，不可能也不愿意花太多力气去处理需要大量“软”信息的中小企业融资问题。在上述实证研究基础上，Berger和Udell进一步从理论上论证了小银行在处理“软”信息和关系型融资等方面的优势。他们同时发现，小银行与企业关系型融资中的“关系”实质上是客户经理与企业的“关系”［6］。
Brickley等对美国德克萨斯州的银行业规模与公司规模的关系进行了实证研究，结果表明在一些小城市和小地区，小银行对于当地企业以及当地经济的支持较之大银行具有优势［7］。他们的解释是：大银行对经理人的监管成本由于距离相隔太远而较高。退一步说，即便能够设计出合理的可行的契约，大银行也往往不会这么去做，因为经理人的成本和付出是不断变化的，在多重的组织结构中去计算这种变化往往十分繁琐。相对而言，小银行的激励机制更为有效准确。Akhigbe和McNulty基于美国数据的实证研究发现，小银行相对于大银行确实取得了更好的经营绩效，而且这种优势在中小城市显得尤为明显［8］。他们认为，小银行在关系型融资上的优势使得其在对中小城市的中小企业融资服务方面具有优势。但这种优势在大银行垄断市场中，又会带来经理人的惰性，从而对银行绩效造成负面的影响。Deyoung等的研究发现，小规模且具有良好的内部治理结构的社区银行在竞争中具有良好的适应性，可以从容应对由于监管和技术变化带来的更为激烈的市场竞争并取得更好的绩效［9］。他们的研究也肯定了小规模银行在个人业务、关系型融资、服务中小企业等业务领域具有的优势。Berger等根据1993年美国数据进行的实证研究表明，大银行合并后，中小企业得到的贷款会减少，而小银行合并后中小企业得到的贷款却会增加［10］。这或许和小银行合并后，其资金实力有所增强，同时原有的关系网络仍然能够得以保持有关。而大银行间的合并往往会导致银行资金实力的急剧膨胀和管理链条的进一步复杂化，从而会削弱其对中小企业的支持力度。
Nakamura认为是由于小银行在信息和管理监督控制方面的优势，使得其在对小企业融资方面较大银行做得更好［11］。Berger等的实证研究表明：在美国，相对于大规模银行和国外银行，小规模的当地银行在对信息较模糊的中小企业融资业务中具有优势［12］。Mcnulty等对美国佛罗里达州的银行贷款质量进行了实证研究，结果没有发现小银行的贷款质量具有系统性的优势，但在非大都市地区小银行的贷款质量优势仍然明显［13］。Carter等的实证研究发现，在控制住市场集中度，资金成本和其他变量的影响后，小银行的风险调整贷款收益仍然显著高于大银行。因此实证研究结论基本证实了小银行在信息质量方面的优势［14］。
国内大部分研究均是通过探讨关系型融资、信息优势与银行规模的关系分析此类问题。如林毅夫、李永军认为，在中国中小金融机构对于中小企业融资在信息甄别、融资灵活性等方面同样具有优势［15］。曹敏等对广东外资企业银行融资数据的实证研究表明，企业与银行的关系越密切，其所获得贷款的利率就越低［16］。这从一个角度说明了关系型融资可能对解决信息不对称问题有帮助。张捷发现，银行内部的决策权配置问题实质上是银行如何在集中决策所耗费的信息成本与分散决策所产生的成本之间搜寻最优决策点［17］。根据这一思路，由于股东数较少，委托结构较简单，小银行选择分散决策的成本可能相对于大银行较低，因此其会选择分散型决策以尽可能获取软信息。而大银行由于选择分散型决策成本太高，因此倾向于选择集中决策。
以往的研究充分肯定了小银行对于经济、金融发展的重要作用。但国外的研究并不完全适合于我国。而另一方面，国内的研究在肯定中小银行作用的同时，仍然未能清楚地从理论上阐述不同规模银行发展的内在激励机制。换言之，“银行规模与其债效之间是如何相互影响的”这一最关键问题的黑箱仍未打开。因此，到目前为止国内的研究仍无法回答本文引言部分提出的两个问题。故结合“中国特色”进行更为深入细
致的研究是非常必要的。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企业与大企业融资最关键的区别在于中小企业的信息是“软”的，也即信息无法有效传播，除了生产信息的人外，信息无法被其他人所了解。上层管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企业业主（借款人）过去的交税记录等。中小企业往往发展的时间较短，“硬”信息是欠缺的。Stein证明：虽然分散决策也存在许多弊端，但它的存在使金融机构对“软”信息项目进行信贷成为可能。分散决策最大的好处是加强了对一线客户经理的激励，使小银行客户经理有更大权力决定客户贷款。但如果在大银行机构情况就不同了，集中决策机制使客户经理不可能拥有太多的权力，他们的贷款报告必需经过上级甚至更上级的批准才能进行，而“软”信息是不可能经过这么多层次传递的。只有在一线客户经理时常需要根据“软”信息才能做出更为有效的决策的情况下，集中决策机制才会显示出其对客户经理激励不足的弊端。如果是在“硬”信息为主的环境中，集中决策对激励机制的影响并不严重。
小银行分散决策的优势在西方国家虽体现得较明显，但在我国情况却不太相同。这主要是因为我国存在以下转型经济因素：（1）项目投资回报的不确定性。在市场经济不健全的发展中国家（例如中国），投资项目回报的不确定性很大。在预期回报率相等的情况下，“软”信息环境中的项目投资回报的不确定性通常较“硬”信息环境大。（2）关系型社会中客户经理素质参差不齐。中国关系型社会色彩浓厚，在这种社会环境中客户经理和CEO的任命不一定唯才是举，除了能力因素，关系因素起着重要作用。因此，即使是同一公司内部，经理人的素质也是参差不齐的。如果我们将“能力”狭义地理解为“创造能力”的话，通常在“软信息环境中，对客户经理和CEO的能力要较“硬”信息环境中高。但关系型社会的特质使得处于“软”信息环境中的客户经理和CEO未必能力更强。（3）公司股东的政府背景。
［注：①四大国有控股银行的行长经常会相互调动。另外在不少地区，国有控股商业银行的行长也经常会调动到政府某机构任公务员，或由政府公务员担任商业银行行长。
②为了简化分析，假设公司控股股东也是风险中性的。］
我国政府或国有控股的银行占多数。银行CEO的任命通常由政府部门完成。这使得CEO通常任期有限且调动频繁①，容易产生“短视”行为。
另外stein的模型没有考虑股权激励与薪酬激励的不同，也没有考虑不确定性在单期和多期中的不同。我们将结合中国情况建立模型，对上述问题进行分析。
先考虑单期的情形。将CEO和客户经理的效用（收益）分别表示为：
从式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客户经理对每期的薪酬收入预期是不变的，但是薪酬收入预期的方差（不确定性）却减少了。这是因为长期合同使得客户经理的风险分散了。特别的，当N∞时，客户经理就近似于风险中性偏好。此时很小αi的值就可以达到较好的激励效果。因此，在长期合同中，薪酬激励发挥的作用比短期合同更明显。类似地，在每一期都努力工作并能够成功发现信息的情况下，i客户经理从股权激励中获得的平均收益可以表示为：
注：①式（18）的计算过程中为了方便起见，实际上假设了当i客户经理选择“不努力”时，他估计j客户经理也将选择“不努力”。根据客户经理的同质性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，这一假设有其合理性。而且这一假设仅是为了分析的方便，没有这一假设对研究结论没有质的影响。
②在这里的分析忽略了客户经理努力成本，这样客户经理的参与约束其实就放宽了。如果考虑努力成本，式（18）较式（17）更不易大于0，分散决策与集中决策情况下CEO的预期收益差距也就可能会更大。③求解过程见附录。］
还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时均更为重要。
命题2的经济学意义是：长期合同情况下一线客户经理间可以更好的沟通。参与博弈的各方更容易形成“分离均衡”。客户经理“努力”与“不努力”工作的情况都会被另一个客户经理观察判断出来。为了获得最大利益，客户经理会选择“努力”工作以获取另一位客户经理的信任。而短期合同下客户经理无法准确判断另一客户经理的选择，因此他选择“努力”还是“不努力”就具有一定的随机性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”环境下的情形
纯粹“硬”信息环境下，客户经理了解到的所有信息都可以反映给CEO。在监督机制有效的情况下，CEO就成为全知全能的管理者。此时因为在集中决策CEO可以对更多的资金进行准确的调度，集中决策肯定较分散决策为优。在“软”“硬”信息混合的情况下，客户经理可以选择是否向CEO如实报告信息，如果信息是可证实的（“硬”的），客户经理会选择报告。我们假设信息可证实的概率为z，不可证实（“软”的）概率为（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有时候仍然是“软”的，客户经理不再是简单地将信息如实报告给CEO，而是可以选择对自己更为有利的信息报告方式。
命题3：长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励的作用有可能会得到一定的加强。
命题3对我国不同类型银行采用不同激励机制提供了一个解释。对于大银行特别是国有控股大银行而言，其客户以大型企业为主，“硬”信息占据了主要地位，虽然也存在“软”信息，但采取集中决策仍是其较好的选择；而对于小银行而言，“软”信息是信息主体，虽然也存在部分“硬”信息，但其采取分散决策仍是较好的选择。
（四）客户经理素质不同时的激励
此时素质较佳的客户经理会担心素质较差的客户经理在双方博弈合作过程中产生“搭便车”行为。素质较差的客户经理努力成本会较素质优秀的客户经理高，二者的参与约束与激励相容条件都是不同的。博弈的结果有可能导致两个部门的客户经理都选择“不努力”工作。我们用一个简单的模型对此加以说明。首先注意到之前的模型推导都隐含着参与约束自然成立的前提条件，当项目分别为{G，B}时，人（客户经理）投资2单位资金到“好”项目的激励总是大于他的其他选择。激励相容条件也就得到满足。
现在加入客户经理的努力成本。首先考虑“软”信息环境中分散决策①的情况。用ei表示i客户经理“成功”发现信息所需要的努力成本，并假设N足够大，我们把式（16）改写成：
［注：①上文已充分证明了“软”信息环境中采用分散决策是较优的。
②上文也已证明了“硬”信息环境中集中决策是较优的。］
于是素质较优的客户经理更可能选择“不努力工作”。
接着我们考虑“硬”信息环境中集中决策的情况②。观察式（21-a）可以看到，此时股权激励的分母均为8，且分子也不大，所以此时股权超额收益即便全部损失，其数额相对于分散决策情况也是有限的。因此我们得到命题4。
命题4：长期合同情况下，相对于集中决策而言，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高，而且更统一。
命题4回答了不同类型银行对客户经理要求不同的问题。因为分散决策体制的灵活性，我国中小银行特别是股份制商业银行在招收客户经理时确实较国有控股大银行有一定的优势，能否利用这一优势对于小银行的发展至关重要。如果不能保证客户经理素质上的优势，小银行在“软”信息环境中的竞争优势就会很大程度上被削弱。
（五）国有控股、CEO与客户经理的短视行为
我国多数小银行均为国有控股（不少是地方政府控股），CEO为地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往导致其对CEO业绩考核的短视行为。CEO的短视行为又会引起其对客户经理业绩考核的短视，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，较之长期合同，短期合同下股权激励的作用得不到发挥，客户经理的风险偏好难以同CEO保持一致，不确定因素也会对公司绩效产生较大的影响。这些因素都会导致小银行的经营业绩下降。要解决这一问题，一个理论上可行的方案是加大股权激励的比重，将长期股权激励合同与短期薪酬激励合同有机结合。但是实践中我国股市存在的问题又会大大削弱股权激励的作用，因此股权激励比重的增加还必需考虑股票市场改革的进程，这已非本文研究的范畴。总之，客户经理素质较高、股权激励与薪酬激励结合得较好的小银行更容易取得理想的经营业绩。
对于国有控股大银行而言，其目标客户群通常都处于“硬”信息环境下，公司决策以集中决策为主。此时CEO与客户经理的短视行为虽然也会对公司业绩与股权激励作用产生一定的负面影响，但是正如命题6中所证明的那样，在长期合同情况下集中决策公司的股权激励作用本身就是较弱的，因此，CEO与客户经理的短视行为对大银行的影响要远小于小银行。
四、总结
我们运用激励理论，对中国不同类型银行的激励特性和发展前景进行了研究。为了分析处于转型经济情况下的我国银行规模与债效的关系问题提供了一个较为合理的解释框架。主要结论如下：1.在单期决策、CEO风险中性、客户经理风险规避情况下，“软”信息环境中分散决策较集中决策有着明显的优势。股权激励相对于薪酬激励没有明显作用。2.在长期合同情况下，“软”信息环境中分散决策较之集中决策的激励作用更为明显。而在不确定性的环境中，长期合同对于分散决策激励优势的形成可以发挥更为重要的作用。无论是分散决策还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时更为重要。3.在长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励作用有可能会得到一定的加强。4.长期合同情况下，相对于集中决策，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高。而且更统一。在以上研究的基础上，我们还重点讨论了小银行的生存性和发展前途问题。发现小银行经营状况是否良好主要取决于以下几方面因素：a、客户经理素质是否较大银行高并且整齐；b、是否能够将对CEO与客户经理的长期股权激励和短期薪酬激励很好的有机结合起来；c、小银行是否将目标客户群准确地定位在“软”信息范围或以“软”信息为主的范围内①。在不存在数据问题的前提下，本文的命题都具有显著的实证意义，因此对本文结论进行实证检验将是下一步的工作。
参考文献：
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［2］李志赟.银行结构与中小企业融资［J］.经济研究，2002，（6）：38-46.
［3］SteinJC.InformationProductionandCapitalAllocation：DecentralizedVSHierarchicalFirms［J］.NBERWorkingPaperSeries，2000，7705：1-49.
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［8］AkhigbeA，McnultyJE.TheProfitEfficiencyofSmallUSCommercialBanks［J］.JournalofBankingandFinace，2003，27：307-325.
篇10
第一部分：工作完成情况
一、指标完成情况
类别
主要指标
累计完成值
全省排名
信息化拓展
通信和信息化收入
7800
2
专线净增条数
2400
4
聚类宽带
10695
6
4G指标
集团4G活跃用户净增
102605
8
集团4G活跃用户渗透率
34.83%
13
关键人员4G渗透率
54.92%
9
集团成员反抢
5423
1
基础管理
集团客户满意度
92.91
9
欠费率
1.74%
3
二、重点工作落实情况
（一）集团客户4G渗透情况良好
围绕省公司4G客户发展战略，组织开展“两节营销”、“4G周年庆”活动。一是落实首代制度，多方式造势宣传；二是细分客户，加强前台目标客户的弹屏推荐；三是渠道协调，三重激励，加强渠道触点营销监督，全面提升4G周年庆活动效果。
截止目前，关键人员4G活跃用户 11141户，渗透率53.91 %，较14年底提升25.74PP；普通成员4G用户18.3万户，渗透率32.26%，较14年底提升18.23pp 。
（二）以统付为抓手，强化集团客户保有
提前摸排下季度到期的统付目标集团，“一企一策”制定发展方案。下发统付业务发展规范，建立事前事中管控机制，着重审查业务发展真实性。目前，集团语音统付收入已达1200余万，占信息化收入比重已超时间进度。语音统付完成情况全省排名第二。
（三）加快推进集团客户反抢
一是锁定目标，梳理反抢集团，精确营销。二是组合方案，运用4G终端渗透法、有线业务交叉补贴法、语音统付捆绑法三种反抢手段；三是建立制度保障，以正向激励的方式提高客户经理反抢积极性。截至11月初，全市累计反抢成功5423户，反抢集团479家。
（四）加快重点产品和行业项目推广，提升信息化收入份额。
一是响应及时，全方位做好和教育产品转型工作：加大春秋开学季营销力度，拓宽空白市场拓展，加大资源投入，提升规模发展；加大数字校园建设力度，取得教育主管部门支持；加强营销过程监控，提升SA服务质量，改善客户服务感知。截至2015年11月，全市和教育收费用户数达14.5万户，同比增长15%以上。
二是聚集重点，全面抢占融合通信市场份额：梳理党政、军警、金保、教育等行业市场客户，关注双新市场内新企业和新楼宇建设进度，开展“专线+固话+终端”的打包营销活动。截至2015年11月收入完成596.2万元，完成率69.41%，全省排名第6，同比提升9.97PP。
三是稳步推进，细致做好短彩信业务发展工作：做好存量用户保有工作，聚焦集成类应用开发，挖掘政府、监管执法、公共事业和金融四类行业客户的办公需求，重点搜集公益群发和民生类短信需求。
截至2015年11月，全市实现短彩信收入累计约170万元，新增占总收入的10%以上；
四是
五是深耕行业项目，拓专线规模，提ICT收入。优化项目售前评审流程，制定下发《
政企信息化项目售前评审流程实施细则》，缩短项目决策周期；开展项目复制，通过“梳理省内外优秀案例、建立商机项目池，按周通报项目跟进进度”等举措，复制其他地市成功案例拓展的项目如公交公司公交车4G智能调度项目、检察院检务通以及科目三考试车辆4G车载监控项目等；开展4G工作手机和行业应用规模推广，从项目效益、可复制推广性、项目影响力三个维度，从10大重点行业中提炼出36项示范应用。通过项目营销，共计达成合作17个项目，发展4G数据卡及工作手机4485张，每年可贡献收入616万元。四是继续开展项目经理驻点工作，通过“挖商机、做项目、送培训、提能力”等举措帮助一线客户经理加快能力提升及行业营销转型。同时结合在谈和商机项目进度周通报制度，有效掌控项目推进进度。五是
做好信息化项目售后维护工作。从组织一次项目续保、一次安全生产检查、建立项目巡检机制、实施故障登记记录四个方面，提升客户感知和ICT项目售后服务水平。
一是持续开展行业集团信息收集、预覆盖建设和全业务渗透提升专项行动，全年共收集1800余家重要集团产品使用、资费标准和协议到期情况，共实现650余家AB集团和分支机构预覆盖。
二是开展售前售中服务提升工作，通过流程梳理和定期通报制度，加强有线业务咨询投诉管理，提升集团产品质量满意度。
截至11月，全市挖掘商机项目161个（签约45个），带动新增专线1968条，IMS 1636余线，协议期内累计收入4000余万元。
六、中小微市场专项营销
通过摸底中小微企业需求，推进两个到位（资源厚覆盖到位、渗透到位），设计专项产品服务包（互联网专线+4G+集团彩铃），分场景开展现场营销（包括4G周年庆、优惠送商户）。
截至2015年11月，2015年共建设182处（含2016年建设需求），目前已实现155847户商户覆盖，渗透率达21.27%；净增聚类宽带10695条，完成进度全省第4，社会渠道发展业务占比已达90%。；累计实现收入414万元，占信息化收入比重为7.12%；园区有线业务渗透率达29%。
截至11月份，信息化收入、收入份额，专线。。。。。。。。。。。
（五）基础管理工作不断增强
一是建立全市的竞争信息及商机信息通报制度；二是加强集团客户基础服务质量日常监督和考核工作，按月跟踪通报。三是认真落实集团客户电话实名制工作，下发办理流程和规范，截至11月20日，存量集团黑卡整治进度为92%；四是建立红名单和银行托收管理规范，狠抓管理，降低集团产品欠费率；五是针对集团资料完整性、关键人完整性、成员等做好资料提纯工作；六是深入推进集团分类管理和乡镇营销部转型。通过优化客户经理量酬，已完成市区193家行业集团下沉工作，以及46个乡镇客户经理人员配置工作。七是优化重点业务稽核办法，建立营销资源全过程跟踪和监控制度，下发集团类营销案配细则和稽核新流程，从源头降低业务风险。
全年共发送竞情商机刊物13期，发送紧急竞争信息3次，收集共享商机29条，提出商机需求30条。
2015年前两期集团客户满意度92.91，高于省挑战86分6.91PP。
截至10月底，红名单欠费已减少为0.8万元，较3月底6.3万元环比降低87%，并完成虚假银行托收用户的整理，计划在2016年初完成全部清理工作。
2015年集团产品欠费管理工作主要围绕考核、通报、跟踪、预防四方面开展。一是每年刷新集团欠费管理办法，加强考核，明确责任；二是指定专人负责欠费回收工作，定期通报，按月兑现奖惩；三是高度重视大额欠费回收，专人负责、跟踪通报；四是重视欠费预防，从缴费周期管理、预付费引导和续费提醒三个方面，开展新增欠费预防工作。截至2015年11月，全市集团欠费率约为1.7%，低于省均值约1.4PP，全省排名前三。
第二部分：当前工作中存在的主要问题
一、信息化收入份额不高，截至11月，全市份额仅完成32%，离三年33%的目标还差%，通信与信息化收入中，我公司统付占比高达17.36%以上，远高于省均值，重点产品拓展空间较大。
二、专线收入提升不明显，月度新增专线收入与月度流失收入持平，存量专线保有工作有待提升；教育、卫生等行业专线渗透率低，均处于全省落后水平。
三、IMS业务发展较为滞后，1-11月IMS收入同比下滑严重，全省处于落后水平；IMS业务发展至今，因受系统支撑和行业环境等因素影响，在客户层面的影响力尚低。
四、集团4G净增活跃用户渗透率34.5%，排名全省靠后；拍照成员终端渗透率和成员流量普及率排名均低于省均水平，亟待提升
五、集团网格化管理实施后，以及一网通业务转变为渠道为主、客户经理为辅的模式，造成网格客户经理月度业务量普遍较少，现有集团划分方式需要结合各经营单位实际情况进行转型。
六、集团信息化项目拓展力度不够，客户经理信息化知识掌握不足，项目经理驻点仍无法满足县公司对信息化的支撑要求。
七、全市客户经理和项目经理业务能力有待提升，项目商机主动挖掘能力弱。
第三部分 工作计划
一、整合资源，加快集团4G渗透和集团成员收入保有提升
(一)关注持电信双卡机的关键人，分析用户持机时间和终端偏好，利用双卡机终端，做好换机引导。对于电信双卡机，目前仅1-2款集采终端，我公司应对的终端较少，建议省公司丰富L+C终端机型。
（二）加快集团成员4G主套餐渗透，一方面在政策层面，根据4G终端的价值叠加不同的4G套餐，提升4G套餐渗透率。另一方面在执行层面，挖掘有流量需求的客户，将重心放在超用、想用流量用户身上，引导用户迁移4G套餐，刺激客户消费，提升客户价值。
（三）在现有流量政策如“流量半年卡”“流量不清零”“流量红包”以及“定向流量”等多种营销措施下，常态化开展集团成员团购流量送流量活动，推动集团范围内流量普及，让想用的用户敢用，让会用的用户多用，让多用的用户推荐。同时，建议省公司在掌厅或客户经理工作手机中开发类似美团团购流量模块。
（四）结合集团特性，做好政企市场如车联网、智慧医疗、和教育等产品的客户端深度开发和4G应用推广，提供综合，提升客户价值的同时提升集团成员4G渗透。
二、聚焦产品 细分市场 提升能力 全面做好行业客户经营
在“互联网+”的时代背景下，移动互联网与各行业快速融合，为行业信息化的发展带来新空间，为运营商带来新的切入点和增长点。围绕集团和省公司“三年三分天下，五年半壁江山”的战略目标做好全市信息化收入份额提升，由目前的32%提升至2016年的35%;行业客户有线业务渗透率均提升10PP以上；五项重点产品收入占通信与信息化收入比由目前的74%提升到2016年的85%。
一是干什么，明确2016年目标。持续抓住4G和全业务拓展两大机会，在保有的基础上，争分夺秒抢占信息化市场份额，具体如下：
1.做好行业集团价值提升工作
行业集团是集客市场价值高地，抓住了行业集团客户，就抓住了政企市场的龙头，也为中小企业的拓展提供了借鉴。后期将通过考核、通报、多维分析等手段加强对行业集团的分析，加强人员、营销资源、网络资源等方面的配套支持，力争以大客户、大项目带动整体市场拓展和收入提升。
2.狠抓重点产品，优化产品收入结构
短彩（含云MAS）、专线、IMS等传统产品要进一步挖掘增长潜力，做好保拓；同时将云视讯、云企信业务培养成潜在的收入增长点；4G行业特色产品（POC、4G监控等）要把握好窗口期，加快推进；针对移动云、和教育、和健康、物联网等重点产品及应用，积极开展业务推介，形成新的发展。
3.落实好“四大专项”行动
一是信息摸底行动，掌握客户基础通信信息、年度预算、对手份额与合同到期时间等商机信息；二是收入清零行动，2016年实现ABC类集团信息化收入为 “零”的突破；三是标杆复制行动，做好与竞争对手和自身的对标分析（含利润区间、客户群体及增长点），实现行业突破；四是项目破冰行动，在深入挖掘客户需求的基础上，力争2016年实现我公司IDC、移动云、大数据应用类项目的突破。
4.构建支撑体系，提升客户感知
一要提供满足于各行业的产品和服务综合解决方案；二要打通售前到售后的闭环管理体系，解决“拿不到单痛苦、拿到单更痛苦”的现状；三要提升项目实施落地水平，加大对全网乃至省内项目落地工作的重视程度和执行力度；四要提升差异化服务能力，对于收入达到一定规模的大客户，建议配备专门的售后服务经理，派驻客户侧提供显性化贴身服务。
二是要想干，要充分发挥客户经理主观能动性。根据2015年客户经理量酬激励效果评估结果，结合2016年产品拓展重点，修订优化客户经理量酬考核项目和模版，建立常态化的激励机制，让客户经理在取得工作成绩之后能得到奖励。拟定2016年全市客户经理竞赛和评比方案，评选季度、年度明星客户经理和最大贡献客户经理奖项。
三是要能干，要让客户经理迅速成长，成为专家。2016年在全市范围内举办客户经理（含乡镇）、项目经理和业务服务管理技能提升培训，提供外出学习遇交流的机会，使客户经理尽快成长，尽快成为移动信息化的专家，成为各行各业的专家。
三、继续开展行业深耕，拓展重点行业项目
（一）继续开展10大重点行业深耕工作，加强有线业务渗透与反抢。梳理高价值行业客户清单，持续摸底重点集团竞争对手产品使用情况，对重点集团和重点行业实施清单目录式营销，复制省内优秀案例，以促进10大行业集团保有和提升信息化收入为目标，定期跟踪分析业务拓展进度。
（二）锁定重点垂直行业，项目经理联手客户经理深入挖掘行业需求，进行大项目运作，做好市内统谈统签项目；同时做好省公司统谈统签、统谈分签项目的落地工作。针对省内优秀项目，开展复制推广。
（三）持续开展项目经理驻点营销工作，做好重点项目的支撑工作。指导各单位按照成功案例目标对象，开展针对性营销。
（四）继续围绕重点行业，梳理的优秀信息化项目案例，做好集团信息化项目拓展进度的通报和信息化项目快报的工作。
