销售总监计划范文
时间：2023-04-03 06:46:26
导语：如何才能写好一篇销售总监计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
承上启下的销售工作，除了要忠实履行本岗位职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务意识，要求自己有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。
工作责任主要表现在：督促销售人员的工作、制定销售计划、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级的沟通、销售人员的工作扶持、大客户定单的制定、销售人员工作的分配以及协助技术部工作等等…
其实我个人认为，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够即时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应的督导，我们相互学习，帮助完成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。
作为销售负责人，需要做的工作很多：
1. 分析市场状况，正确作出市场销售预测报批；
2. 拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；
3. 根据业务发展规划合理进行人员配备；
4. 汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议；
5. 洞察、预测危机，及时提出改善意见报批；
6. 关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决；
7. 根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；
8. 参与重大销售谈判和签定合同；
9. 组织建立、健全客户档案；
10. 向直接下级授权，并布置工作；
11. 定期向直接上级述职；
12. 定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定；
13. 负责参与制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行；
负责督促销售人员的工作：
1. 销售部工作目标的完成；
2. 销售指标制定和分解的合理性；
3. 工作流程的正确执行；
4. 开发客户的数量；
5. 拜访客户的数量；
6. 客户的跟进程度；
7. 独立的销售渠道；
8. 销售策略的运用；
9. 销售指标的完成；
10. 确保货款及时回笼；
11. 预算开支的合理支配；
12. 良好的市场拓展能力
13. 纪律行为、工作秩序、整体精神面貌；
14. 销售人员的计划及总结；
15. 市场调查与新市场机会的发现；
16. 成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理；
进行销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，已及公司产品种类，细细划分。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员月.半年.一年销售业绩是多少，从而很完美的完成公司下达的季销售业绩。最终完成每年的销售指标。
销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。有句话说的好，没有理想就永远不可能达成。可见，销售计划的重要性。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。
定期的销售总结：
其实，销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是我与销售人员的交流沟通的好机会。我能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便我以及可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关产品的信息，知道竞争对手的一些动向。要知道，我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间。我想，每一个队员都会喜欢自己的工作，喜欢我们的环境的。
公司为大家创造了很好的企业文化，同时也给大家提供和搭建了很好的销售平台，所以，销售人员应该感觉到满足，并胸怀感恩的心，我希望能让每一位销售人员学到相应的东西。
绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。
1. 原本计划的销售指标
2. 实际完成销量
3. 现有客户的拜访数量
4. 月合同量
5. 销售人员的行为纪律
6. 工作计划、汇报完成率
7. 需求资源客户的回复工作情况
上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应基层人员所遇到的实际困难。[莲~山 课件]
销售人员的培训：
1. 提升公司整体形象
2. 提升销售人员的销售水平
3. 顺利构成合同达成
篇2
销售总监是公司上级领导与销售人员和具体工作之间的纽带，销售总监与销售团队代表着公司的形象与品牌，对销售人员而言，销售总监代表着管理、指令、纪律、执行力以及提高收入、晋升职位的代言者。 所以销售总监作为一名销售负责人，就必须对公司、对客户及销售人员尽职尽责。
承上启下的销售工作，除了要忠实履行本岗位职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务意识，要求自己有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。
工作责任主要表现在：督促销售人员的工作、制定销售计划、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级的沟通、销售人员的工作扶持、大客户定单的制定、销售人员工作的分配以及协助技术部工作等等…
其实我个人认为，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够即时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应的督导，我们相互学习，帮助完成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。
作为销售负责人，需要做的工作很多：
1. 分析市场状况，正确作出市场销售预测报批;
2. 拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施;
3. 根据业务发展规划合理进行人员配备;
4. 汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议;
5. 洞察、预测危机，及时提出改善意见报批;
6. 关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决;
7. 根据销售预算进行过程控制，降低销售费用;
8. 参与重大销售谈判和签定合同;
9. 组织建立、健全客户档案;
10. 向直接下级授权，并布置工作;
11. 定期向直接上级述职;
12. 定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定;
13. 负责参与制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行;
负责督促销售人员的工作：
1. 销售部工作目标的完成;
2. 销售指标制定和分解的合理性;
3. 工作流程的正确执行;
4. 开发客户的数量;
5. 拜访客户的数量;
6. 客户的跟进程度;
7. 独立的销售渠道;
8. 销售策略的运用;
9. 销售指标的完成;
10. 确保货款及时回笼;
11. 预算开支的合理支配;
12. 良好的市场拓展能力
13. 纪律行为、工作秩序、整体精神面貌;
篇3
市场到品牌的质变
与明基的长期接触中，我们不仅看到明基投影枧在市场上的出色表现，更感受到明基的品牌在用户心目中影响力日益厚重。从销量上的第一，到品牌的第一，才是明基所看重的。
对一个科技公司而言，10年或许如同一个世纪般漫长，而明基却保持着保持着相当的后力――整个2010年，明基投影机的国内销售数量达到了约13万5千台，保持了40～50％的惊人成长率，连续2年成为中国市场占有率第一名的品牌。这个由日系企业长期把持的行业，却由一个中国公司占据了领先位置，是消费电子领域中非常少见的。面对成绩，黄振宇却表示，对一个成熟的厂商而言，整体数量上的成功并不能代表品牌的成熟，单纯的数字建立起的优势其实并不稳固。特别是在中国市场，我们以前看到前3名之间的差距是比较大的，而现在，不仅是前3名，前5名之间的占有率差距都仅有1～2个百分点，对于明基而言，保持领先不仅要有数量上的优势，更需要市场结构的稳定。
2010年，明基不仅在整体数量上占据领先，而且在很多细分市场也占据领先地位。比如明基不仅在固有的优势领域商用市场上保持领先，而且在教育市场上也取得了不俗的成绩。2010年，投影机的教育细分市场发生了很大的变化，从以前传统的“投影+屏幕”单向教学模式向“短焦投影+电子白板”的互动式教学模式转变，明基两年前就敏锐地发现了这个趋势，并提前布局，终于在2010年也取得了巨大的收获。目前，明基也开始领先于大多数日系厂商，无论产品结构还是销量，均能与日立投影卡几鸿合科技等传统的教育强势品牌并驾齐驱。而在家用市场上，明基也保持了大量而稳定的出货，品牌口碑日益提升。
此外，黄振宇还谈及投影机市场的一个重大变化：虽然前5名品牌的差距并不大，而它们所代表的一线品牌集团正在与第二集团的品牌拉大差距。品牌集中化的趋势，也意味着中国消费者对于投影机品牌的认同感正在形成，在市场与品牌的搏弈中，两者的衡量标准正在趋同。对于明基而言，2011年则意味着更大的机会。
独一无二的明基
对于一个好的企业而言，差异化竞争是必需的手段，明基永远不会与对手打同样的牌。
每次明基的会，都能够为消费者带来为数众多的新品，明基出色的研发与制造实力可见一斑。明基在国内的生产基地，不仅能够获得出色的市场反应力，更为消费者提供了丰富、且性价比出色的产品打下基础。明基目前的全线产品，均具备了3D功能，而价格并未增加：而明基的短焦产品，是所有品牌中最为丰富的，教育市场的机型，投射比从0.3、0.6到0.9，一应俱全。除了教育领域的应用外-很多商务领域也能看到明基短焦投影机的身影02010年上海世博会永久保留的博物馆中-就采用了明基近百台MP776ST短焦投影机。
真正深入了解明基的产品线后-才会明白明基的实力并不仅此而已，对于产品功能的融合与市场细分的把控才是企业实力的真正体现。在明基的产品策略中-明基主动针对消费者在性价比与应用上的需求对产品进行规划：与传统DLP厂商大多提供2500、3000、3500流明等几种产品不同，明以200流明作为产品划分区间-并针对这些亮度不同的产品搭配不同的配置，让每一个消费者能都找到最适合自己需求的产品。比如3000流明、1024x768分辨率的产品，明基就推出一款性价比出色的机型MX660，同时又提供了另一款MX711，两款产品的最大区别在于功能上的划分，MX711就特别提升了大变焦镜头、网络功能、接口，满足功能需求最加复杂的用户。
而在渠道建设上，明基也是与众不同的。除了在当地排名前三的城代之外-明基还引入神州数码作为高端产品国代，引入华师京城作为短焦国代-并提供了五星服务政策即二年全球免费维修、第三年免维修人工费、四小时备用机上门、五年DMD芯片无亮点承诺服务。在黄振宇看来，多年来差异化产品定位与细分市场的策略正是明基投影机屡试不爽的制胜法宝，日趋完善的渠道架构与久经考验的合作伙伴则是明基投影机展翅翱翔的胜利之翼。
明基下个10年的兴奋点
篇4
我们认为成功的营销总监需要突破三项瓶颈：
个体的聪明，整体的愚钝——中国企业营销文化的瓶颈
计小而不计大，难谋天下——中国企业营销战略的瓶颈
天才梦想下的平庸现实——中国企业营销创新瓶颈
第一项思维：营销总监的计划管理思维——培育战略计划管理能力
咨询要点：你是不是经常忙于为营销中的应急事件？是不是总为销售目标与销售团队讨价还价？ 是不是计划与实际销售工作反差巨大？是不是无法确实一项100万的推广费用是否值得？
第一步：认识营销计划的重要性
第二步：学会分析市场环境
第三步：制定营销战略与目标
第四步：实现有效的销售预测
第五步：制定销售目标与计划
第六步：销售目标与计划
第七步：营销资料的配置与预算
第二项思维：营销总监的渠道变革思维——培育渠道变革管理能力
咨询要点：面临连锁超市的崛起，你是不是感到无可奈何？面临电子商务的兴起，是不是危机四 伏？自建渠道还是利用中间商？如何管理与提升经销商？如何在渠道模式上的获得优势？
第一步：构建紧密型厂商伙伴关系
第二步：建立渠道模式的竞争优势
第三步：做好渠道的深度开发与管理
第四步：做好渠道中的品牌推广与管理
第五步：如何管理、培育与提升经销商
第三项思维：营销总监的品牌投资思维——培育品牌策划与管理能力
咨询要点：你是不是对品牌的投入总是信心不足？花了大量的广告费用却销售不见增长？是不是
总是认为品牌定位会有碍于市场的机会？是不是总想改变消费者对自己品牌和竞争对手的认知？ 是不是在销售困难时总想以广告来拉动销售？是不是总想找个天才的策划来力挽狂澜？
第一步：树立品牌投资性思维方式
第二步：认识品牌定位与营销策略
第三步：如何建立企业的品牌框架
第四步：品牌基础设计的内容
第五步：如何建立有效的品牌传播途径
第六步：如何判断广告的策划创新
第七步：如何对品牌进行有效的管理
第四项思维：营销总监的现代领导思维——拚弃传统的权谋之术，培育现代管理之道
咨询要点：销售队伍总是流动性大？企业员工总是个体责任不强？员工总是缺乏独立工作能力？
员工总是处于灰色状态？是不是总想以传统的管理艺术来激发员工激情？是不是总相信中国传
统管理思维的优越性？
第一步：拚弃传统的权谋之术，树立现代管理思维
第二步：真正了解现代企业员工（特别是80后）
第三步：建立虎狼之师而非和合之师
第四步：建立攻击性营销团队的智慧
第五步：掌握卓越的销售激励思维与方法
第六步：进行有效的授权
第七步：行为决定态度，而非态度决定行为，行为决定执行力
第五项思维：营销总监的价值管理思维——培育财务思维分析的框架
咨询要点：你是否经常为是否放宽信用政策而犹豫？是否为应收款而头痛？是否在临销售额与利
润的双重压力？是否在增长中现多乏力？
第一步：认识现金在销售中的作用
第二步：通过经营杠杆认识销售与利润的关系
第三步：销售增长与资金需求
第四步：营销中的资金管理（资金周转、应收款等）
第五步：运用财务思维进行渠道决策
第六步：运用财务思维进行定价决策
第六步：运用财务思维进行品牌决策
第八步：运用财务思维进行产品组合决策
第六项思维：营销总监的客户关系思维——培育现代市场人脉关系
咨询要点：你是否感觉传统的关系思维在市场上不再适用了？是否觉得越是哥们生意越不好做了？是否觉得客户越来越理性了？
第一步：了解客户需求的变迁
第二步：树立商务基础上的客户关系
篇5
一、公司财务预算管理的流程优化策略
1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。
2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。
篇6
平台运营总监需要良好的团队协作精神和沟通技巧，具备较强的数据分析总结能力。以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11、负责电商平台的整体运营、推广和销售管理，制定并实施年度、季度、月度等营运计划，保障业绩指标达成;
2、制定对外推广引流计划，完成各项活动的策划执行，并跟踪记录数据，评估和优化推广计划;
3、通过线上、线下运营活动推进平台市场品牌认知，提升客户活跃度及交易粘性，促进平台业绩提升;
4、结合市场整体行情和行业数据,对竞争对手的产品策略、促销策略、营销策略、推广策略组合分析研究，制定应对措施;
5、对平台日常数据负责，包括流量、点击率、转化率、复购率等，并形成报表和提出改进策略;
6、对平台全部环节的用户体验、业务流程及团队绩效进行分析和不断改进;
7、负责团队目标分解和关键指标的设定，人员管理与激励。
平台运营总监工作职责21、根据公司战略目标及运营计划，制定营销、推广等活动方案，监督执行并评估效果
2、完善日常营销工作梳理，使工作流程有序化
3、监督并指导团队完成策划推广、促销运营、页面设计等相关工作
4、整合资源，针对PC端、移动端等策划各具特色的营销方案，善于总结分析各项营销数据，挖掘营销点，优化现行方案
5、负责部门人员的管理与培养，加强人才梯队建设
6、负责与各相关部门间的沟通与协调
平台运营总监工作职责31、对公司平台运营方案拟定与执行，对已执行的方案设计情况进行效果评估;
2、协助公司做好平台营销策划，公关活动企划案的拟定及执行监督、对文案内容的用词用语进行改良。
3、负责公司运营策略的制定和执行，定期策划并执行线上活动以及线下活动，配合企业整体宣传和品牌传播。
4、建立有效运营手段提升平台粉丝活跃度，增加粉丝数，提高关注度。
5、有较强的统计分析能力，能跟踪各新媒体推广效果，分析数据并反馈，总结推广经验。
6、良好的团队协作和组织沟通能力，有独特的创见和良好的栏目策划能力。
平台运营总监工作职责41.根据公司品牌发展策略和目标制定整体的运营方案、销售计划、年度费用预算，对公司销售指标、利润率目标等;
2.全面负责PC端的日常运营，公司旗下店铺的日常推广工作管理，对各种营销推广方法进行评估和调整;
3.负责电商各渠道拓展与维护，建立良好的合作发展关系，并完善电子商务的零售与分销体系;
4.搭建电子商务管理团队、工作流程和制度规范，并进行培训，完成预定业绩目标，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;
平台运营总监工作职责51、初创团队0-1建设。
负责自建电商平台的运营管理和团队管理;
2、根据企业战略，规划平台，制定整体运营策略;
3、制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程;
4、带领运营团队开展运营工作，完成运营目标;
5、对运营情况进行分析，保障平台运营的标准化，不断更新运营流程规范;
6、对运营结果进行效果评估，对平台的各项运营指标负责;
7、负责平台的整体推广，并进行相关对外合作项目的洽谈，拟定商业计划方案;
8、协同商品部，完成品牌商户在线上平台的相关推广和活动，提高平台曝光率;
9、协助产品部，完成线上平台版本迭代，提升用户体验。
平台运营总监工作职责61、负责线上商城的运营与管理。
具体包括产品的推广、推介、在线咨询服务、线上交易、售后服务。管理平台运维团队;
2、理解用户、客户、市场、平台的价值关系及不同诉求，理解商业市场运营机制，识别关键路径，制定平台运营及推广的方向;
3、挖掘功能数据表现，了解行业动态、关注运营数据的日常监控，深度挖掘用户行为数据，合理优化运营策略及产品改善计划;
4、关注平台上用户的使用阶段，收集用户需求，提供有针对性的售后服务，增强用户黏性;
5、带领团队完成年度运营财务指标。
平台运营总监工作职责71、具备独立全面管理物流运营平台经验，规划平台架构设置和规范化运营实操经验;
2、全面负责线上平台(自有官网/APP/小程序等)的日常运营管理，包括平台结构搭建及形象设计、产品布局及供应链管理、平台营销推广及品牌管理、平台用户管理等，承担平台运营团队的组织管理，完成线上平台销售目标，进行平台运营损益风控管理;
3、承接集团战略谋划线上平台与各系统的协同，以及与关联业务的交互构建;指导协助平台搭建，规范业务流程，完成平台形象的塑造，包括页面设计等;
4、开展平台营销推广及品牌管理，进行推广形式及通道的规划，执行平台流量的管理;建立并维护与客户及物流供应商的良好关系，树立积极的平台形象;
5、积极开展平台用户管理，充分把握用户需求，强化用户体验设计，提升用户口碑，提高用户访问、注册、使用情况;
篇7
一个有实际操作价值的年度营销规划，不仅对企业全年的营销活动有非常深远的影响，而且对于制定与营销活动密切相关的生产、财务、研发、人力资源等计划也有非常重要的指导意义，但是，在现阶段的中国，能够科学的做好年度营销规划的企业并不是很多。
目前多数国内企业现行做法是，先预测未来一年每个月的总销售额，根据以往的经验，从预测达到总销售额中提取一定比例作为营销费用预算的总额度，市场总监或市场部经理在这个预算总额度内编制全年的营销计划。这种做营销规划的方式可以戏称为“看菜吃饭”式营销规划。
这种“看菜吃饭”的年度营销规划的方式是有许多弊端的：
1、 根据经验来提取一定比例的销售额，是缺乏科学性的，在企业的营销活动过程中，经常会出现由于产品销量的急剧下降、销售价格的大幅跳水，公司高层突然削减营销预算的情况，策划好的或正在执行的营销活动就只能停滞了（例：笔者在一家手机厂家担任市场部经理的时候，就曾经遇到过产品推广费用额度大幅度降低情况，造成与多家广告公司的合作出现非常尴尬的局面）。
2、 营销预算调整的弹性不够，容易出现过多或过少的现象，过多无疑是白白损失利润，过少会造成有价值的营销活动缺乏足够的资源支持；
3、 市场部容易将营销预算偏向投入到品牌推广等很难用实际销量挂钩来衡量的方向上去，造成与实际销量挂钩的促销活动反而缺乏足够的资源支持；
4、 在经营年度结束进行财务核算的时候，容易出现营销预算花得一干二净，销量和利润目标却远远没有达到的情况，所以，市场部是花大钱的部门，也是最容易遭受指责的部门。
总之，这种营销规划方式缺乏一个将营销活动与利润结合起来的机制、难以对全年的营销投入产出进行有效监控。
到底什么是有实际操作价值的营销规划呢？那一定是跟利润紧密挂钩的营销规划。
大家都知道，营销活动跟利润之间有很高的相关性，营销活动是通过以下几个方面来影响利润的：1）营销活动包含价格体系的制定，价格影响销售额，进而影响利润；2）营销活动决定销量，销量影响销售额，进而影响利润；3）营销活动是要投入的，有投入就有成本费用，成本费用影响利润。
营销活动与利润的关系可以表示如下：
有效的营销规划就是在现实的市场条件下，如何规划企业的营销活动，从而实现利润最大化。
年度的营销规划是笔者担任市场部经理的时候所经历的最痛苦的事之一，多次经历痛苦磨练后，居然也摸一些门道来，现拿出来跟大家分享，希望能够对我们那些正在痛苦中煎熬的市场部同仁们有所启发，有所帮助。
第一部分：营销规划的思考逻辑：
营销规划中有两个重要的逻辑关系。
一、 营销活动跟利润之间存在非常紧密的关系。这在上文已经做了分析。
二、 任何规划、计划、策划一定要按照“目标-行动-资源”这个逻辑过程进行思考。这是我一直采用的解决规划或策划问题的有效思路：
1、 任何规划（策划、企划、计划都有相同的含义），首先要考虑清楚的是目标是什么，目标越明确，越数字化，规划就越容易做，最终的效果也就越容易评估；
2、 达到目标所要采取的行动，肯定可以归纳成几个关键点。达到目标的行动方式肯定不只一种，我们可以形成若干套行动方案备选；
3、 列出每种行动方案的资源需求，从达到目标的可能性和资源需求最小化的角度对行动方案进行评估。
第二部分：营销规划的步骤：
一、产品规划：
做营销规划的第一步是产品规划。所谓产品规划，就是在市场调研和预测的基础上，把握消费变化趋势，制定产品研发计划和产品引进计划，确定产品上市的时间、销量（出货量和零售量，零售量是根据出货量与零售量的经验值来推导的），价格（出厂价和零售价）。当然，这一步离不开市场调研部门、产品研发部门、产品引进部门的紧密配合。
产品规划的方向从行业相关性（行业跨度）来看，可以分为以下三种（以手机行业为例）：1）同品类新产品，照相手机、PDA手机、电视手机等；2）相关行业新产品，手机电池、手机配件、手机饰品等；3）非相关行业的新产品，汽车、电脑等。
产品是企业满足消费者需求的载体！产品是企业营销活动最重要的工具！没有持续的、强大的产品力作为保证，企业的长远发展是不可能实现的，在中国昙花一显的企业实在太多了！产品规划是长期进行市场信息收集、分析、积累的结果，代表一个企业对市场脉搏的把握能力。
产品规划是一个市场营销总监最重要的职能，能否提出切实可行的产品规划是检验一个市场营销总监是否合格的最重要标准。所以笔者一直有一个观点，市场营销总监一定是一个性格外向、喜欢跟人沟通、喜欢体验消费的人，不然不可能有很强的产品规划能力。
最后的产品规划表现为一个《年度产品规划表》，但是要完成一个可以实操的《年度产品规划表》，需要市场营销总监投入大量的时间和精力，甚至还需要借用咨询公司、调研公司、广告公司的力量。
能够做出实操性强的、跨度在一年以上的产品规划的市场营销总监在中国是为数不多的，许多职务名称上是市场营销总监，实际上只是市场推广总监、品牌推广总监、产品推广总监，甚至促销经理，真正的市场营销总监是当今中国最紧缺的营销人才！
产品规划这一步是最难做的，一旦这一步做完，其他部分将相对轻松多了。
二、产品营销计划
年度产品规划完成后，一年的产品确定下来了，产品的上市时间确定了，产品的出厂价和零售价，产品的出货量和零售量目标也确定了，《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》、《产品营销毛利分析》就可以做出来了。
《产品营销计划》包括在产品生命周期中每个阶段的渠道模式和结构、渠道成员驱动的价格体系和销售政策、推广促销活动计划。
渠道模式和结构是由出货量目标和零售量目标确定的，在出货量目标（利润目标）与市场容量预测的基础上确定零售量目标，完成零售量目标需要考虑在哪些零售终端进行销售，一旦零售终端确定了，那就要考虑采用什么样的渠道模式和结构能够以最小的成本对所确定的零售终端进行有效覆盖。
要想驱动所选择的渠道成员能够吃进我们目标出货量，并将产品有效的分销到我们的目标零售终端，就需要设计相应价格体系和销售政策。常用的销售政策有价格保护、提货奖励、分销奖励、模糊奖励等。
一个新产品上市，在媒体传播和终端推广方面一定要有相应的计划，否则，新产品的信息就会淹没在信息海洋中，默默而来，默默而去。新产品上市的推广活动主要有以下几类：1)媒体传播，包括电视、报纸、杂志、网络、户外路牌、电台等；2）终端推广，包括零售奖励、终端宣传物料（海报、单页、X展架、灯箱片等）；3）目标群体集中场所的推广活动，如酒吧、咖啡厅、美容院等。
三、终端建设规划
在《产品营销计划》中已经提到过，确定产品的零售量目标后，就可以构思零售布点计划，硬、软终端投入计划。
中国的营销人都知道，在零售终端实现的销量才是真正意义的销量，这样的销量才是获得实际利润的销量。零售目标体系（包括总零售目标和每个产品的零售目标）需要一定数量不同类别的零售终端来实现的。
零售终端的分类可以有多种，有根据零售店总销量分类的，以手机零售店为例，可以分为以下类别：月销量100台以下的、100—200台、200—300台、300—500台、500台以上的；也有根据消费群的特点分类的，如高档手机的、中档手机的、低档手机的，----不同类别的零售终端需要不同的硬、软终端资源投入作为支持。
硬终端投入包括背景板、专柜、进店费等终端硬件设施的建设费用。
软终端投入主要是指与促销员相关的费用，包括促销员的底薪、奖金、服装费、管理费、培训费等。
至于零售量目标需要多少数量的零售终端来实现，这些零售终端需要投入多少硬、软终端资源来支持，就需要有经验数据作为参考，不同行业有不同的经验数据，同一个行业在不同的时间数据也有不同。
四、品牌推广计划
品牌推广活动计划是放在最后的，其实我们在制定拳头产品的营销计划时已经纳入了品牌推广计划（“拳头产品带动品牌知名度的提升”是中国本土企业建设品牌常用的招式之一），最好不要进行单纯推广品牌概念的活动，尤其是那些中小企业。
对于品牌的概念，有很多种说法，我比较偏向的是“品牌就是消费者对品牌的感觉”这种说法，品牌理念就是希望消费者消费产品或接触品牌信息后，对品牌产生一种好的、特别的感觉，并因为这种感觉对这个品牌的产品产生强烈的偏好，品牌价值就是消费者因为追求这种感觉而愿意额外支付的价值，品牌价值是消费者感觉积累的结果，对于一个品牌，消费者好感觉积累越多，积累好感觉的消费者越多，品牌的价值就越高。
目前许多中国企业在“消费者听得越多，就越认为是名牌”的错误观念的指导下，大量的投放各种广告，大量的进行软文炒作，这种做法只能获得一段时间的品牌知名度，而品牌的美誉度和忠诚度是靠产品和服务累积的。如果不注意在产品和服务上下功夫，这样的企业起来得快，衰落得也快。
根据以上的观点，对于品牌推广计划，我有以下几点想法：
1）做好品牌的核心是做好产品和服务；
2）品牌推广计划要跟拳头产品上市的计划相结合，最好能够对实际销量有帮助；
3）品牌传播的广告和软文一定要切合实际情况，杜绝对消费者的错误引导和失实宣传；
4）品牌宣传首先是对渠道商，其次才是对消费者；
5）预留一定的营销预算，用于抓住一些有价值的事件营销机会。
五、产品营销毛利分析
《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》都完成以后，营销预算也就可以做出来了，加上每个产品的生产成本，就可以推算出每个月产品营销的总毛利情况。
《毛利分析》做出来以后，如果觉得毛利不够理想，就调整《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》有关费用项目，削减可以节省的开支，提高毛利水平。
《年度营销规划表》经过各有关部门进行检讨，由公司决策层批准后开始实施。
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采购部工作细则一1、采购员须注重职业道德，品行端正。做到不吃回扣，不贪污受贿，不吃请，不虚开发票，不从中牟利，不卡、拿、要，公正廉明。
2、不迟到、不早退。采购员在工作中要多跑、多对比、多总结，边学习边实践，不断提高自己的采购业务水平。
3、定期汇总所进的采购资料，协助财会进行工程成本核算。
4、建立材料采购供应渠道，进行供应商的择优选择，新供应商的开发工作。
5、加强与使用材料部门的联系，尤其是按时、按质、按量控制好工程所需的各种材料，确保工程能顺利进行。
6、所购大宗材料必须要求供应商提供合格证明，严禁购进质量不合格材料，同时监控材料使用状况，控制不合理材料的采购与浪费的情况发生。
7、控制材料入户的数量与质量，能准确无误分配好材料运送到所需工地，做好材料的存放、堆码管理工作。
8、根据工程部施工计划及剩余材料情况做好材料采购工作。
9、在购进材料时发生质量、数量异常情况下，应立即采取紧急措施，并与施工有关部门进行协商处理。
10、做好供应商的选择、评议工作，建立牢固、可靠的供应基地，并不断挖掘供应商，以保证项目材料供应的不间断性。
采购部工作细则二1、制定公司合理的采购政策，对生产及销售用村料、包装物资、五金机械设备采购工作等实行归口管理。根据公司年度工作计划制定相应的采购供应计划;
2、根据生产计划安排和销售计划，按消耗定额和采购程序，编制每季、每月的采购供应计划，并努力按该计划执行以确保正常生产及经营秩序;
3、按公司的规定签订和履行采购合同，负责及时的订货、运输、质检验收、交料、结算和储存工作，办好验收交接手续，保证质量达到规定标准;
4、对大宗采购逐步推行招标制，统一采购，加大批量，货比三家选择价廉物美的商品物资，以降低综合采购成本;
5、对长期主要供应商进行资信调查，实行定期登记评估并进行调整;
6、负责供应物资的仓储管理，严格按规定办理入库，出库、储存、报损等手续，保证库存物资完好无损，做到帐务卡相符，加强仓库安全检查保卫工作，防止贵重物资被盗;
7、负责定期或不定期的清理库存，压缩不合理库存量，回收多余剩余材料，做好材料的易物工作，盘活存量，减少浪费、加速资金周转;
8、负责推行计算机化的采购与物资管理，运用经济批量采购策略和分类管理办法，降低物资成本;
9、负责与采购、物资相关的资料、帐册、报表的收集、整理和归档工作，及时编制相关的统计报表;
10、积极主动追踪生产资料市场的供求状况，价格走向，提出最佳采购建议。密切关注新材料、新工艺、新技术、新设备动态，并及时反馈到研发、技术、设备部门，为其设计造型、改良和更新，提出参考意见;
11、完成总经理交办的其他任务。
采购部工作细则三1、工作时间为早8：30～晚17：30午休时间12：00～13：30休息时间要保持安静，不要打搅影响他人的正常生活。
2、工作时间每天上午9点保证开始在线工作，工作时间内只能用1个QQ(即工作QQ)上网谈工作业务，不准在网上闲聊，不准看电影玩游戏等，(每天下午17：30点为限，前提得完成手里面有工作)如有违反打扫办公室一天，总监满意为止。
3、未经批准不得留在办公室内非本公司人员，如有为违犯罚清洁卫生间一天，并承担一切后果。如有亲属来访需提前向公司申请。
4、如无外出午休后13：30点必须回公司，否则发生意外事件，公司不承担任何义务和责任，所发生的一切后果自负。
5、采购部如需外出，要向总监申请统筹安排。但要视具体业务轻重由总监决定，出门时填写出门条，总监签字。总监外出填写出门条运营总监签字。没有签字视为旷工。
6、员工辞职需要提前一个月做出书面请辞并说明原因，要保证不做任何损坏和伤害公司利益的行为，如有违反可视自动放弃本月工资和奖励，且公司不承担任何费用。
7、所有办公，采购开支实行凭票报销的原则。
8、原则上不准打的，公交车费凭票据实报实销。除了有紧急事情，经过请示外，可公司派车。
9、办公零星费用，凭票据记帐。票据应注明经手人姓名，应先行请示，经总监同意后支出。
10、保持个人生活自理卫生，要求每日保持座位整洁，每月清洁一次桌椅。
11、保持卫生间卫生，个人便后，要冲马桶。
12、爱护好公司财务，如因个人为(如用办公用品敲打物品)造成损坏，要自行赔付。
13、本着工作绩效性原则，现实行初次下单提成0.01%二次下单0.02%。
14、采购产品价格以出厂价为主，如价格高(高于出厂价视为过高)，销售在其他途径得知高于市场价导致无法销售(销售出示证据)，归纳为未完成任务。
15、如果采购产品出现失误和重大问题，错发漏发产品所造成的损失，公司要对责任人进行惩罚，按实际损失比例的30%在当月工资中扣除。
16、对自己负责产品执行，每月要完成一次更新，并对公司网站信息错误及时反馈。
17、对自己下到工厂的单子进行跟单(下单后第3天和交货期前3天)。
18、如采购员需要出差，首先提交出差计划呈交至部门总监。如总监需出差，出差计划呈交至总经理，签字后到财务部领取出差费用。
19、出差费用在出差计划中体现清晰，如差旅费、住宿费、餐饮费大致数字。有领导审批。
20、出差归来，所有票据计划内采取对账票据。计划外采取凭票据实报实销。
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第一怪：市场部与销售部不分
把这个问题当成第一怪，是因为到今天为止，仍然有一大批企业存在着这样的问题，我相信大部分营销人都有深切的感受，笔者曾经以不同身份接触过不少企业和企业的老总，几乎有近80%的企业和他们的老板，都对市场部和销售部各自的职能难以正确区分或者述说清楚，学过管理学或者市场营销学的人都知道，市场部与销售部完全是两个不同的概念，尽管它们都是面对市场的机构，市场部的主要职能为：市场信息收集和研究、营销策划方案的制定、广告设计和文案创意、媒介计划和促销效果评估等；而销售部的主要职能就是企业产品销售任务的直接完成者和营销网络的管理者，如果把市场部比喻为一个军队的参谋部，那么销售部就是直接向敌人发起攻击的战斗部队。但现实中，有很多企业往往把销售部叫成市场部或者只有销售部没有市场部。根据我所掌握的情况，目前国内企业重销售部轻市场部的现象十分普遍。
第二怪：销售渠道与营销网络混为一谈
营销4P的第三P就是渠道，而这里所说的渠道是指产品从制造商到消费者手中的通道，从整个营销角度而言，就渠道一词所包含的涵义也太狭窄了，因为渠道是纵向的，而构成营销网络是需要纵横交错并科学合理分布销售网点的。譬如目前对渠道叫得最响的IT行业，其经销商的选择和销售网点的开发设立往往缺乏根据市场特点和消费形势而合理的布局，主要体现在横向上的不足，即经销商与经销商、商与商之间的信息互动和资源共享上的严重缺乏，这就造成了IT行业只重视渠道概念不重视网络概念的弊端。到目前为止，很多IT企业根本搞不清楚渠道和网络以及网络中的网线、网面、网员和网点等概念。有一次一个计算机报的记者，在跟我交流当中就笑话百出，他竟然不懂什么叫营销网络的子系统和辅助系统。我上面已经说过，构成一个营销网络需要批发商、经销商和零售商间的纵向合作，同时也需要批发商与批发商、经销商与经销商、零售商与零售商之间的协作，但这只是网络系统中一个，为了实现营销的成功，公司还需要与银行、广告公司、技术部门、政府部门和司法部门等辅助系统的合作，只有纵横交错，两个系统一起运作管理，才能在市场上真正取胜。
第三怪：经销商与商概念模糊
这又是一个常见的却容易搞混的问题，甚至很多企业管理专家和市场营销的教授，都在经意不经意之间把两者搞混了，尤其在一个企业的招商项目上，很多把加盟该公司的经销商唤作商。那么究竟什么是商，什么是经销商呢？商跟经销商之间又有什么性质的区别呢？菲利普科特勒在他的《营销管理》一书中早已经做了非常明确的解释：所谓商，是指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金，譬如演员经纪人和国外产品在中国寻找的商等等。而经销商却大不一样，尽管其在某些方面跟商有相似之处，也是销售企业产品，但经销商加盟企业销售企业产品，是完全拥有了该企业产品的所有权的，即经销商会按照企业的要求，现金支付产品费用，从而获得该产品的所有权。所以很多企业将产品卖给经销商以后就死活不管，经销商如果选择企业不当，就会损失惨重，所以经销商需要承担一定的风险，而商因为只支付部分协作保证金（也有不支付的），不需要支付产品费用，要待到产品销售出去之后，才跟企业结算自己该得的佣金，所以不具有风险性。
由此可见，经销商和商确实是两个完全不一样的概念。
第四怪：营销与分销不分
这个现象比较普遍，就从字面上而言，应该是很好理解的，营销的理论含义是：营销指个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得所需所欲之物的一种社会和管理过程。而分销，只是指产品利用营销网络的功能进行分化和转移产品的销售，如某企业将产品交由全国十个省级经销商，再由十个省级经销商批发给各自下游的十多家二级经销商，二级经销商在自有终端销售产品的同时又分销给下游县级城市的几十多家零售商，这样一层层将产品分化转移，就达到了企业分化转移销售产品的功能，也就是说分销，单指企业产品在各类渠道中的转移销售，而营销当然是指企业的一切经营活动，包括企业的战略兼并、资本运营等，营销，是大的概念，分销却是具体的行为，所以分销与营销的概念完全不一样，也不应该混淆。
第五怪：连锁经营与特许加盟不分
连锁经营是目前在中国比较热门的一个话题，热中的一个原因是它能快速地使企业进行市场扩张，这一点国外众多企业的成功运作给我们树立了一个很好的典范，著名的如麦当劳、肯德基等，国内运用这种扩张方式做得比较成功或者相对成功的是美容机构连锁和餐饮业连锁如自然美连锁机构、马兰拉面、全聚德烤鸭以及小肥羊火锅等等。连锁经营需要更为规范的管理能力和品牌整合推广能力，目前中国企业在这方面相对薄弱，只是由于市场存在很大的需求，所以这个问题尚不构成企业的威胁。由于连锁经营是由企业自己投资，扩张越快就越出现管理和资金上的漏洞，于是特许加盟应运而生。
特许加盟顾名思义就是指某企业运用自己的商业成功经验和自身品牌的影响力以及所谓的秘密配方和操作专业技能，来吸引企业机构和私人投资商加入，授权企业只需要输出品牌、管理和技能就可以坐收渔利，而加盟方就可以沿用授权方的品牌，并依照授权方的管理模式甚至购买专用的设备进行日常运营。
麦当劳和肯德基，都有自己直接投资的直营店，同时也有部分外人投资的特许加盟店，由于其强大的品牌影响、卓越的统一管理和统一物流配送能力，我们很难从其表面看出哪家店是自营连锁，哪家店又是特许加盟的。而且据说，每年申请加盟麦当劳和肯德基商家不下几千家，甚至要排队等待……
如何区分这两个概念呢？连锁经营，顾名思义只是一种企业的扩张模式，而特许加盟只是连锁经营模式中的一种方式，两者不具有等同性，更不是对立的。
第六怪：营销总监和市场总监混为一谈
这个问题一般人是很难区分的，同时由于企业本身对这两个职位的含糊，造成社会上对这两钟职位的概念不清。笔者在最近《深圳特区报》的一期招聘启示上，看到这样一则可笑职位广告：销售副总——年薪20万；营销总监——年薪15万。当是我确实糊涂了，究竟销售副总和营销总监管理的职权范围哪个更大？这家公司的营销总监要来管什么？或者为何单单销售要有副总管理，那么营销总监呢？其实营销总监也是最近才在行业内盛行起来的，其主要由于企业内部组织结构的变化，尤其是很多企业推行了以市场为导向的组织结构，都将企业的营销部门改为营销中心，其职位就成为总监制。而营销总监的职位说明书写的非常明确：在企业总经理的授权下，全面管理公司的营销工作；营销中心一般下设市场部和销售部以及其他相关部门。但也有公司设营销部或营销公司的，营销部或营销公司设总经理，下设销售总监和市场总监，这样就很容易区分，市场总监和营销总监尽管其在职位名称上有相同之处，但管理范围完全不一样，营销总监是全面管理整个公司的营销工作，而市场总监只负责企业市场的研究、信息的收集整理、整合营销方案的策划、执行以及企业的公共关系等。
笔者曾被猎头公司介绍到东莞的一家集团公司，职位是市场总监，但实际管理的工作却是营销总监范围的，这家公司严格来说，需要的其实是一位营销总监而不是市场总监。
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在计划经济年代，企业只要完成上级分配的生产任务既可以了，销售的事情不用操心，自有上级部门统一安排了，企业中大多只设置了一个供销部门，负责原材料的采购和生产计划的衔接，根本就没有市场部这样的概念；
在从计划经济年代向市场经济转型期，上级部门不再负责企业的产品销售了，企业要靠自己去找市场，自己去销售产品，但这一期间市场的竞争还不是太激烈，企业只要生产的产品符合市场需求，就不会太愁没有销路。但为了更好的实现产品销售，树立企业和产品的知名度，许多企业开始设立市场部或类似职能的部门，但这一时期的市场部在企业里多属于从属部门，主要为销售部门服务，企业里更重视销售部的职能；
随着市场竞争的加剧，企业的销售工作越来越难了，人们发现单靠销售部门努力的去推销，很难实现企业的目标。必需靠营销结合才能不断推动企业的销售工作，实现企业的战略目标。这就需要人们不仅要关注销售工作，还要密切关注与销售有关的各种工作，比如通过市场调研了解行业信息和发展趋势，了解竞品信息和竞争趋势，了解消费者信息和市场需求变化；通过开发新品来满足消费者日新月异的需求；通过媒体、公关宣传企业和产品形象，树立品牌地位，使产品更好卖；通过制定产品的推广策略，使得销售部的工作更加规范和有成效；通过规范和监管产品的市场销售行为，使得市场保持稳定和可持续发展；这一类工作就需要企业成立单独的部门来执行，这时候市场部这样的部门就在企业里大量出现了，并在企业的营销工作中发挥着越来越重要的作用，成为企业的核心部门。
二、如何看待企业中销售部与市场部的关系
作为企业营销系统中最为关键的两个部门，销售部和市场部之间是一个什么样的职能关系？两者之间的关系应该衔接和配合？怎样对他们的工作进行评估和考核？
从职能上来讲市场部是为实现企业的经营目标制定策略的部门，而销售部是落实策略并具体执行销售计划以完成企业经营目标的部门。因此，两者之间是指导与被指导，策略和执行、协作和交流的关系。目前在多数企业里，市场部在营销系统中的地位要高于销售部的地位。但在许多中小企业或者以销售为主的企业，销售部处于主导地位，市场部仍处于从属地位，发挥不了对销售的指导作用，仅为企业或者销售部做一些服务性和事务性的工作。
企业的营销工作要想做得好，就必须使市场部和销售部通力协作，相互配合和相互支持，就要使两个部门之间的工作衔接顺畅、沟通流畅，避免出现相互拆台、相互推诿、相互扯皮的现象。而这就需要企业做好以下几个方面的工作。明确各部门的职能和职责，具体的岗位和工作内容，编订部门说明和岗位工作手册；制定相关工作的各项工作流程，编制工作流程图表；制定部门之间的沟通机制和信息传递流程；完善和强化对部门和相关岗位的工作考核、评估、激励机制；让优秀的人才担任部门的领导职务，培养优秀和合作的团队精神；
在企业里，一般有营销决策委员会（或者称为战略决策委员会）对企业营销两部门的工作进行评估与考核。通过日常沟通督导和月度营销例会的方式，利用定性定量和具体工作事项等指标，对两个部门的工作达成情况进行考核，对部门的工作意见和计划进行指导和安排；
三、现代企业中市场部的职能
从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方面：
第一个基本方面是，定义产品：
就是市场部为贯彻企业的经营目标，站在行业发展和市场需求的角度，确立企业应该开发生产的产品和服务，并用语言文字和图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；而要完成好这一基本职能，就需要做好三个方面的工作：
市场调研:调查研究是一切工作的开始，没有调查就没有发言权，就没有新发现。调查研究是企业一切决策的基础，在企业里一般设立市场调研中心之类的部门来开展此类工作。由这个部门根据企业的经营目标和经营范围，来制定市场调研的信息收集范围、内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、关键指标、格式，信息交流传递的机制和流程等项工作；在企业里市场调研收集的信息种类一般包括以下内容：宏观经济信息、行业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、客户信息等内容。
产品分析和定义:企业结合收集的各类内部信息、外部信息，以及企业的经营方向、目标计划、自身资源、优势、以往的销售数据等进行综合分析，确立企业产品开发计划，并对产品进行可行性分析。而这部分工作在企业里一般由品牌中心的品牌总监指导产品经理来负责完成。由这个部门根据企业的经营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、标准、产品经理的工作职责、方法、工具、标准等；在企业里产品经理的工作内容一般包括以下方面：定期市场信息分析评估、定期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品概念和开发计划、老品改造计划、可行性分析、在品牌总监的指导下制定产品VI标准、指导协调产品开发中心和销售部进行新品的开发设计和市调、试销、演示、封样、协助指导市场策划中心制定设计产品市场推广策略中相关品牌部分的工作项目等工作。
产品开发:产品经理提出新品概念，并具体化为新品开发计划，经过可行性分析，由公司批准同意后，就交给产品开发中心来负责落实新品的开发工作；产品开发中心负责协调组织公司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制定相关工作的业务流程、内容、标准等；在企业里产品开发中心的工作一般包括以下内容：组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、收集调研相关行业信息等。
第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪指导：
新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？向什么样的市场去推广？通过什么样的渠道去推广？怎样推广？这就是涉及到市场部的第二项基本职能，制定产品的推广策略。这项职能通常包括以下几个方面：
品牌树立和维护推广:企业销售给消费者的产品，不仅是满足物质层面的，更应该是精神层面的。随着市场竞争的加剧，产品的同质化现象越来越严重，如何在目标消费者心目中建立企业产品的形象和地位，使企业产品和竞品形成有效区隔，树立企业产品的差异化形象，通过品牌形象地位的不断提升来巩固和提高消费者对品牌的忠诚度，增强企业产品的销售力；要做到这一点就涉及到如何树立品牌形象，以及如何维护品牌形象的问题。而这方面的工作，在企业里通常是由品牌中心的品牌总监领导内部的品牌管理经理、公关传播经理、产品经理、外部的品牌服务公司、媒体传播公司共同协作来完成。品牌中心根据企业的经营目标、行业地位、市场环境等情况，确立和调整企业的品牌定位、传播理念、CI和VI形象、品牌管理标准，制定和执行企业品牌的媒体传播、公关活动计划，制定和执行企业文化的传播和公关计划。
产品推广:产品的推向市场后，不仅存在如何销售的问题，更存在如何规范的销售问题。这就需要市场部向销售部提供市场策略支持，并进行跟踪指导服务。而这部分工作在企业里通常是由类似策划执行中心这样的部门来落实。策划经理在策略总监的指导下，由产品经理配合协助制定新品推广方案，与销售部交流沟通新品推广方案，跟踪指导销售部执行新品推广方案；并对新品推广情况进行监管评估、分析反馈。
