销售总监体会范文

导语：如何才能写好一篇销售总监体会，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】创伤性肩周炎 封闭 小针刀 手法 疗效评价

创伤性肩周炎是由于外力作用于肩关节，造成肩关节周围骨折，脱位，周围软组织挫拉伤，往往因治疗不及时，局部血液循环障碍，导致肌腱、韧带、关节囊慢性非特异性炎症和退行性变，并发生渗出，纤维化，引起滑膜与关节软骨粘连，肩关节周围的肌腱和韧带间发生粘连，遗留肩部疼痛及运动功能障碍的症侯群。传统的疗法为理疗、按摩、针炙、局部封闭及药物对症治疗，但疗程长，患者痛苦大，疗效不够理想[1]。作者自2008年3月—2010年3月采用封闭，小针刀，手法综合治疗，创伤性肩周炎50例，取得了较好的疗效，现总结经验如下：

1 临床资料

一般资料

本组采用门诊随机选择创伤性肩周炎患者50例，均有外伤史。男性38例，女性12例，年龄最小23岁，最大65岁，平均46岁，肱骨颈骨折病史14例，挫拉伤史18例，搬重物伤9例，跌倒挫伤7例，肩关节脱位史2例。

2 治疗方法

2.1药物及针具选择

曲安奈德针40mg，维生素B12针0.5mg，2%利多卡因针5ml，一次性注射器10ml一副，无菌手套1对，邦迪止血贴5贴，选用汉章工型4号无菌针刀1把。

2.2封闭疗法

首先用10ml一次性注射器抽取曲安奈德针40mg，维生素B12针0.5mg，利多卡因针5ml混合液于选者点肱二头肌长头肌腱附着点，冈上肌抵止点，肱二头肌短头和喙肱肌在喙突处附着点，小圆肌抵止点，四部位压痛敏感点，按常规消毒后每点注射1.5-2ml混合液，注射后再次消毒。术者戴无菌手套患者端坐位，准备小针刀治疗。

2.3小针刀疗法[2]

2.3.1肱二头肌长头肌腱起点

功能表现：肩部外展、内收、横向运动疼痛受限。检查时见肩前部相当于肱骨结节间沟内的肱二头肌腱长头部位局限性深压痛，有时会放射到上臂。方法：患者正坐位于肱二头肌长头肌腱附着点，在肩前偏内下方约3cm处，为进针刀点，刀口线方向和肱二头肌长头方向平行，针体与进针刀点平面垂直刺入，达骨面先纵行剥离，再横行剥离，如有韧性结节，作切开剥离出针，由助手贴止血贴指压针孔。

2.3.2冈上肌抵止点

功能表现：肩外展动作时疼痛感到困难、肩部无力、于肱骨大结节外方、肩峰下有局限性压痛，常表现为耸肩现象。方法：取正坐位，患侧上肢外展90º在冈上肌止点，肱骨大结节压痛点处进针，将刀口线和冈上肌纵轴平行刺入达骨面，针体与上肢呈135°角，先纵行剥离，再横行剥离出针，由助手贴止血贴指压针孔。

2.3.3肱二头肌短头和喙肱肌在喙突处附着点

功能表现：肩部前内侧疼痛，肩关节前屈、外展、外旋、后伸活动受限。方法：取正坐位，患肢外展30°，在喙突找出敏感压痛点，一般在喙突下缘和外缘，确定进针点，刀口和肱二头肌短头走向平行刺入，深达骨面，先纵行剥离，再横行剥离，结疤较重或有喙突下滑囊炎，作切开剥离几刀。

2.3.4小圆肌抵止点

功能表现：肩关节外旋、内收和伸展活动疼痛受限。方法: 取正坐位，微屈背，在肱骨大结节下部后面找出敏感压痛点，刀口线与小圆肌纤维平行，垂直进针深达骨面，针体和上臂成135°，先纵行剥离，再横行剥离。

2.4手法松解

小针刀术后让患者正坐位，助手握住患肢腕部做对抗牵拉，使肩关节外展，内收，后伸牵抖活动。同时术者于肩关节周围粘连区，行推按，弹拔松解，最后术者双手按住患者肩关节上端，当患肢外展上举最大限度时助手迅速向上提腕部，可听到患侧肩关节有“咔嚓”的撕裂声，手法要轻巧迅速，术后休息10分钟。并嘱患者治疗后加强爬墙，体后拉手，划圈等功能锻炼，每次15min，每日3次。7天后复诊，如未痊愈可按上述方法重复治疗一次。

3 注意事项

(1)治疗前必须摄X线片，严重骨质疏松或有骨质破坏者，骨折2个月内或骨折延迟愈合者，禁用此方法治疗。因小针刀疗法或手法松解对于骨质疏松严重患者或有骨质破坏患者及骨折愈合不良者，手法较重或不慎，易造成骨折。(2)糖尿病、活动性胃溃疡、严重高血压患者禁用此方法治疗，因曲安奈德针属于肾上腺皮质激素类药物，可影响葡萄糖的合成和利用导致血糖升高，并可诱发或加重胃及十二指肠溃疡，血压升高不良反应。(3)小针刀进针时避开体表的血管、神经、在关节处做纵向切剥时，注意不要损伤或切断韧带、肌腱等。(4)治疗后一定要加强功能锻炼，因为创伤性肩周炎存有散在无菌性炎症，小针刀疗法、手法松解后，组织内可能有少量出血，避免产生新的小粘连点。

4 疗效评定标准

采用疼痛、ROM与有效率评定结合，制定疗效评定标准如下：痊愈：肩臂疼痛消失，肩关节前屈上举达150度以上，外展上举达120度以上，后伸屈肘手指可达对侧肩胛骨下角;显效：肩臂疼痛明显缓解，肩关节前屈上举达120度以上，外展上举达100度以上，后伸屈肘手指可达第10、11胸椎棘突；好转：肩臂疼痛减轻，肩关节活动范围较治疗前增加10-20度;无效:肩臂疼痛，肩关节活动较治疗前无改善。张东[3] 张学华[4] 张少云[5] 等均采用疼痛、ROM结合有效率评定评价临床上治疗肩周炎的疗效。

5 讨论

人体受各种高强度的暴力损伤后，轻则肌纤维，韧带和关节囊发生部分撕裂，重则骨和软组织血管断裂，出血，体液潴留，在自我修复过程血肿机化，体液干涸其他组织的瘢痕和纤维都将堵塞人体正常循环通道，从而导致肩关节滑囊，软骨间，周围软组织广泛粘连从而导致动态平衡失调，不能舒张前正常的长度宽度因而就限制了人体的功能，活动范围，产生疼痛和功能障碍。作者采用曲安奈德针，维生素B12针，利多卡因针于选者点注射起到了消炎消肿，营养肌肉神经，及局麻使肌肉松驰减少小针时的疼痛并利于手法松解顺利进行的作用。再行小针刀准确到达病灶切开挛缩，病变组织，剥离松解粘连，疏通阻滞，恢复局部组织动态平衡。最后予手法牵拉弹拨疏通松解，使针刀施术后残留的粘连和瘢痕得到进一步松解。临床实践证明采用封闭、针刀、手法综合疗法可以迅速解除肩周软组织的粘连，消炎止痛，促进肩关节功能的迅速恢复，此疗法操作简单，费用低，见效快，治愈率高，是当前治疗创伤性肩周炎较理想的有效方法，值得临床推广应用。

参 考 文 献

[1]邓德礼，徐辉等，小针刀松解治疗肩周炎的临床观察[J]基层医学论坛，2008，12(7)：651-653.

[2]朱汉章，针刀医学原理[M]，人民卫生出版社，2002：623-635.

[3]张东.密集针刺法治疗肩周炎疗效观察[J].中国中医骨伤科杂志，2006，14(5):13-14.

篇2

总监，一般为某项领域的第一监管人，如项目工程总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员。下面就让小编带你去看看销售总监年度工作辞职报告范文6篇，希望能帮助到大家!

销售总监辞职报告1亲爱的各位同仁、商朋友们:

我很遗憾向公司提出离职申请，获得__总和集团的理解和批准，并于12月9日老____先生莅临之高级经理全体会议中宣布。很荣幸再次获得老____总裁对我过去近7年贡献的褒奖，感谢和祝福。我想这也是对所有同仁和商及客户朋友的荣誉。在此我想感谢各位这么多年一直忠诚地、同心地和非常勤奋地和我一起打拼以及在方方面面对我的支持!

6年多共同努力的结果，大家有目共睹，更可贵的是，我们成为“一家”!我要感谢上帝的赐福有6年的平顺和今年的艰难，让我学习不骄傲、不气馁、不暴躁、不求自己的私利和荣耀;体会更多何为真团队，何为公义正直与慈爱怜悯的平衡，为何信仰和榜样对每一个人的重要，人和事何者更重要和优先等课题。在困难中也学习患难生忍耐，忍耐生老练，老练生盼望，盼望生喜乐，喜乐生力量。感谢神常保守我的心思意念能平衡和平安喜乐。说这些不是我已完全得着，乃是仍在学习中，更愿大家共勉之，生出信心、盼望和力量来面对困难。记住“我们的队伍只要目标明确，一定可以达成的”。这6年来工作确实辛苦，但心中一直是热情洋溢的，好像在打篮球比赛一样(我喜欢打篮球嘛!)，回想起来，初时我打中锋或大前锋，带领大伙冲锋陷阵，远投近切，直闯禁区，屡屡得分，其次我换位成控球后卫，组织全场攻防战术及实施。之后，我自觉地开始打“教练”了，的不同在教练不只关心赢每一场球，更关心他的球员在各方面的成熟与成长，以及真团队的建立。因为这才是立于不败之地的关键，也是人生最丰富有趣的部分。最终，我再一次换位了，这次我选择坐在观众席上，成为球迷啦啦队的一员，不时向场中投以关注的眼神和喝彩，只要大家认真尽力了，不论输赢，我保证给予所有的队员最温暖的怀抱。

这个工作我很清楚是上帝赏赐的，而今年以来，内、外部环境的变化令我心生倦怠，很多地方实际上也使不上力，因此常切切向神祷告，求问神兴起这样的环境是不是要我离开的意思?终于神依我祷告的要求，给我清楚的印证，我知道是我该下台一鞠躬的时候了。很快地我就向__总提出了辞呈，但为了让__总有时间空间来处理,以及尽量降低不必要的震荡，我很抱歉在未得公司许可之前，我不能向各位透露，请诸位谅解谅解。

____这列快速火车正缓缓进站，我听到了广播，知道我的目的地已到，我将直奔家门，正可多陪陪家人，休养休养身体，等待上帝带领我乘下一次列车，展开惊喜丰盛之旅;就在下火车门之前蓦然回首，瞥见同车的诸多患难、欢欣与共的朋友们，弟兄姊妹们，心中不免几许惆怅和不舍!不久这列车加好油、充好气即将依既定轨道向前再度飞驰，只有默默祝福各位一路平安，万事顺利。我们虽然在此分手，但拜现代科技之赐，其实联络倒是蛮方便的。我的手机号码不。反正我一时半载也没啥事做，若有人来信，我会很高兴的。谢谢你们，珍重再见了，我的朋友们。

此致

敬礼

辞职人：

20____年__月__日

销售总监辞职报告2某某地产领导：

您好!

面对房地产冰期的阴霾，为了节约成本与人力支出，并消除职场疲钝所产生的“7年之痒”，在第一个法定端午节刚刚结束之时，我不得不遗憾而凄婉地正式向天工地产提出辞呈。在过去的6年中，天工地产给予了我很多很多，尤其是把我从一个房地产门外汉培养成了业内的专业人士。为此，我将永远对天工地产充满感激之情，这种情愫亦将永远伴随我未来的人生旅程。____年4月17日，是我永生难忘的日子，因为这一天是我到天工地产报到的日子，它将永远定格在我的记忆深处。____年6月10日，也将是我不会忘记的日子，因为这一天我正式向天工地产提出辞呈，它同样会铭刻在我的脑海之中。除了父母与自己的生日以外，我还将永远记住前述两个日子。因为这几个日子，要么赋予我生命，要么改变我人生，要么使我懂得为人的基本准则-孝道。尽管如此，天下没有不散的宴席，世上没有不谢的花朵，为了自己自以为是的未来，我也必须向天工地产提出辞呈，并按公司的规定办理离职手续。

在天工地产的5年，是我努力的5年、学习的5年、进步的5年、感动的5年，也是刻骨铭心的5年。多少风雨历程，多少日日夜夜，多少同仁们夜以继日、日以追夜的共同作战场面，多少始于惊心动魄终于喜笑颜开的事件，多少??令人数不胜数的感人场景，一出出、一幕幕，似乎随时都在我的眼前闪现，让人荡气回肠，令人浮想联翩。人生没有多少5年，也没有多少能有深刻记忆的5年，但在天工地产的5年，也许将成为我生命中最为闪光和值得回味的5年。

天工地产的未来还很漫长，我的人生也还很漫长。无论将来如何，我将继续关注天工地产，并在竭尽所能的情况下帮助天工地产。在为自己祈祷的同时，更为天工地产祝福，祝自己未来幸运，也祝天工地产一路走好!我相信自己的人生会很精彩，我也深信天工地产的未来会更加精彩!

以上辞呈，恳请批准。谢谢!

此致

敬礼

辞职人：

20____年__月__日

销售总监辞职报告3尊敬的______领导：

您好!

在公司工作一年中，学到了很多知识，公司的营业状态也是一直表现良好态势。非常感激公司给予了我这样的机会在良好的环境工作和学习。虽然在公司里基础的业务知识及专业知识已经基本掌握，但俗话说“学无止境”，有很多方面还是需不断学习。提出辞职我想了很久，公司的环境对于业务员很照顾很保护(至少对于业务风险来说)，鉴于我的个性，要在公司自我提升及成长为独挡一面的能手，处于保护的环境下可能很难。我自己也意识到了自己个性倾于内向，你们也有经常提醒我这一点，其实，这不管是对于公司培育人才 或是我自身完善都是突破的难点。

虽然我的观念是：人需要不断的发展、进步、完善。我也一直在努力改变，变得适应环境，以便更好的发挥自己的作用。但是我觉得自己一直没什么突破，考虑了很久，确定了需要变换环境来磨砺。

公司业务部近期人员变动较大，因此交接工作可能需要一个时期。我希望在10/24左右完成工作交接。这个时间也许比较紧，如果实施上有太多困难，我同意适当延迟一周。但是我还是希望副理理解，现临近年底，如果能给予我支配更多的时间来找工作 我将感激不尽!

我希望在我提交这份辞呈的时候，在未离开岗位之前，是我的工作请主管尽管分配，我一定会尽自己的职，做好应该做的事。另外，希望主管不要挽留我，其实，离开是很舍不得，原因自不用说明。但是既已决定，挽留会让我最终离开的时候更为难。谢谢!最后，希望公司的业绩一如既往一路飙升!主管及各位同仁工作顺利!

此致

敬礼!

辞职人：______

20____年____月____日

20____年____月____日

销售总监辞职报告4尊敬的领导：

你好!首先感谢您在百忙之中抽时间阅读我的辞职信。

我是怀着十分复杂的心情写这封辞职信的。自我进入公司以后，由于您对我的关心.指导和信任，使我获得了很多机会和挑战。经过这段时间在公司的工作，让我学到了勤劳致富，踏踏实实做事情才能成为自己想要成为的人。以及关于红酒销售这方面的知识，做人做事的方法。积累了一定的社会经验和工作经验，对此我深表感激。

在这两个月的工作中，我从富家公子哥式的纨绔子弟蜕变成一个勤劳，踏实的有志青年。即使我的高考以失败告终，却永远不会让我忘记有志者事竟成的道理。从刚进公司什么东西都不会做，到后来可以独自一人行动。这期间不乏您以及各位同事的帮助和支持。同样体现出我具有一定的学习能力和工作能力。为了更好的吧、把优质干红送入客户手中，我常常冒着酷暑工作。在此期间我从未打烂一瓶红酒。在上述事件中，足以特显出我是一个热爱自己工作岗位的员工。

由于我个人问题，以及未来事业规划与公司的发展不符，所以我渐渐失去了刚进公司的那份激情。为此我进行了长时间的思考，觉得公司的发展需要更有用的人才来建设。所以我提出辞职。我知道这个过程让我痛苦，也会给您带来一定程度的不便，对此我深表歉意。

我于20____年8月10日离职。为了减少我离职对现在工作的影响。我请求公司保留我的手机和QQ。在此期间我会完成工作交接。对同事的疑问，做出详细的解答。

对于一名优秀的员工，他热爱自己的工作岗位。我就那名员工。接下来我将面临更艰难的挑战，以及对未来的选择，这需要公司对我的肯定，虽然我马上就要离开。我希望公司给我这名优秀的员工奖励，不只只是精神上的，还有物质上的。这是我离开公司的也是最后一个心愿。

非常感谢您在这期间对我的教导和照顾。在公司的这段经历于我而言是弥足珍贵的。将来无论什么时候，我都会为曾是公司的一员感到荣幸。我确信在公司这段工作经历将是我整个职业生涯发展中相当重要的一部分。

祝公司经理和所有同事身体健康，工作顺路!

此致

敬礼!

辞职人：______

20____年____月____日

销售总监辞职报告5尊敬的公司领导：

十分感谢您在我人生最困难的时候给了我这个平台，让我能在宝马这样一个优秀汽车品牌中学习和成长。在过去两个工作过程中我给公司添了很多麻烦，大部分都是由于自身能力不足造成的，在此深表抱歉!这个也是我辞职最主要原因。

过去，我总是把自己的挫折和失败归结于命运，经过这一段时间的反思和总结，我觉得是性格和品格的问题。那天打电话给您，您以长者的身份对我的批评和指正，给了我很大的触动。是的，一个连责任感都没有的人是不可能完成永久的事业的。我一定会谨记您给我的教诲，努力将自己塑造成一个有责任感并具有高尚道德情操的人。

为了给公司一个说法，我自已提出辞职。祝公司汽车销售再创佳绩，祝庄总和李总家人身体健康、万事如意!

此致

敬礼!

辞职人：______

20____年____月____日

销售总监辞职报告6尊敬的陈总你好：

首先谢谢你，谢谢你几个月前从网上找到我，给我加入____这个大家庭的机会。

几个月过去了，____使我从对服装行业一无所知，到目前自认也是行业中的一份子。____带给了我很多愉快的记忆，也带给我人生经验的增长和微薄的薪酬。____让我第一次冠上了经理名称。让我顺利地开展了工作。几个月前何总给我一项任务就是开拓____广东的市场，现在广东已经从没有一家实体店到拥有广州新大新，佛山南海广场，惠州吉之岛等多家自营店，我觉得今年____在广东的布局已经完成。我也可以放心地向你辞职了。

也许你会猜测我的去向。但我自认没有能力去耕一块新田，我还是会去找一棵可以遮挡风雨的树，在树下我希望可以愉快地生活。哪怕一时间没有满意的我也不介意，因为我对自己充满信心。希望你理解。

话说多了就会囉唆，但当我走出飞马离开____的时候，我想我还是会回过头看一看。以后无论在那里，静心的时候我还是会回想起我在____的日子，回想____。

谢谢____小姐对我的信任，也谢谢陈总你对我的严格要求。祝愿你们的事业蒸蒸日上，也希望____健康成长，请批准我的请辞。

篇3

在人们的印象中，销售做得好的人，都是那种性格外向、能言善道、擅长与陌生人打交道的人，而且通常还能“上知天文、下知地理”，无论什么话题都能谈得头头是道。

那么，如果是一个只有初中学历的农村孩子，性格又内向寡言，你认为他能成为年赚100万元的销售高手吗？

SOHO（中国）前销售副总监胡文俊就是这样一个人。

胡文俊以前从没做过推销。后来，他争取到一个机会，成了SOHO的楼盘推销员。刚开始谈客户时，他紧张得两手冒汗，说话结结巴巴，对客户提出的问题一问三不知。当时有人不屑地说：“像胡文俊这样的人能把房子卖出去，那真是撞到鬼了！”

在这种情况下，大多数人可能会想：“我已经尝试过了，既然还是不行，那就算了吧。也许换个工作更适合我。”但是胡文俊没有用这种借口来让自己退缩。他强迫自己看着陌生人的眼睛介绍楼盘，训练自己把话说流畅。当同事与客户交流的时候，他就在旁边认真听，学习他们的销售技巧。此外，他还买了很多关于营销技巧的书来学习，每天睡眠时间不超过5小时。因为学得太刻苦，原来1.5的视力下降到不足0.8，不得不戴上了眼镜。

1999年，SOHO公司大批业务精英被对手挖走，胡文俊认为公司一定更愿意重用忠诚的员工，而且精英尽去正好给了自己崭露头角的机会，于是留了下来。果然，胡文俊很快就脱颖而出，成为公司的顶梁柱。

经过不断锤炼，2002年底，胡文俊的销售额在公司排名第一。根据规定，销售业绩进入前五名的可以竞选销售副总监。胡文俊决定试试，结果成功了。但是，一个季度后，因为他带的销售组业绩是最后一名，胡文俊被撤了职。以往，那些和胡文俊一样从副总监位置上撤下来的人觉得没面子，大多选择了辞职。但是胡文俊想，从哪里跌倒就应该从哪里爬起来。他调整心态，又和从前一样拼命工作，刻苦学习。到2003年最后一个季度，他又一次拿到了全公司第一名，又一次竞选当上了销售副总监。

这一次，他运用学到的管理知识，结合自己做销售的经验，潜心培养业务员。在他的言传身教下，他所带团队的业绩一直在公司名列前茅。

胡文俊能够改变自己的命运，原因就在于他勇于不断发掘自己的潜能。从勉强自己给行人发宣传单介绍楼盘开始，胡文俊就一直不断磨炼和提升自己。中国有句老话：“玉不琢不成器。”我们不挖掘潜能，就永远不会知道自己能创造怎样的业绩。

职场体会：

职场中有很多这样的人：一方面，他们渴望自己能够脱颖而出，获得迅速发展的机会；另一方面，当你真正要给他机会，让他挑重担子的时候，他脱口而出的就是三个字：“我不行！”

为什么会这样？其实很简单，一旦说“我行”就意味着必须承担责任，必须付出努力。而说“我不行”呢？恰恰相反，自己该尽的责任可以推给别人，该付出的努力可以不用付出。这样一来，对自己的期望没有了，对自己的信心没有了，对自己努力奋斗的要求也可以没有了，就可以让自己变得轻松、没有负担。可见，“我不行”不代表你谦虚，只能说明你心虚，因为这是在给自己的逃避、偷懒行为找借口。

说“我不行”，同时也是在拒绝自己的成长。没有一个英雄生来就是英雄，更没有一个伟人生来就是伟人。他们之所以取得超乎一般人的成功，也许就在于他们愿意付出超乎一般人的努力。没有试过、努力过，你凭什么断言自己不行？

其实很多时候，我们觉得自己不行，是源于对未知的恐惧，是害怕被改变。每个人都有潜在的能量，但在工作中能发挥出来的往往尚不足十分之一。只要我们多一些勇气，变“我不行”为“我能行”，挖掘潜能并不是多么困难的事。多一点勇气就多一次尝试，每个人都应该试着挖掘自己的潜能，那些自以为做不好的事情或许就是转变的契机。潜能的发挥，可以让你这棵当初看起来最不起眼的小草，有朝一日变成众人瞩目的“大树”！

案例二：

一个大学刚毕业的女孩，被分配到一家报社，本以为自己可以一进去就当记者，但万万没想到，领导让她做的工作居然是到通联部抄信封！

“抄信封这种工作，只要是会写字的都能干，我大学苦读四年难道就是为了干这种工作吗？领导也太瞧不起人了。”

换了一般人，没准一生气就干脆辞职不干了。

刚开始的时候，女孩也有点想不通。但她又想：既然领导这么安排，肯定有他的考虑，或许这份工作正好缺人。抱着这样的心思，她没有抱怨，而是认真地把领导交待的工作做好。三个月后，她一个人就能完成三个人的工作量。

她的表现被领导看在眼里，觉得这个女孩真不错，别人不屑一顾的工作还能做得如此出色，如果给她更重要的位置，一定可以做得更好。于是，领导重新安排了她的工作。此后她先后担任了文摘版、理论版和副刊的编辑。

这个把毫不起眼的工作做得与众不同的女孩，就是央视著名主持人――王小丫。

职场体会：

经常有人说：“我的工作太琐碎，既体现不出才华，也发挥不了什么能力。”这其实是借口。著名教育家陶行知先生说：“本来事业并无大小，大事小做，大成小事；小事大做，则小成大事。”如果我们不愿意做小事，那即使处在重要的位置上也不可能把工作做好；如果我们能够把小事做到“放光”，那即使是不起眼的工作也可以展现出能力，并成为发展的跳板。

可见，机会不在外面，而在自己手中。与其把时间浪费在盲目的选择上，不如沉下心来，把手上的工作做好，哪怕是最简单的工作。小事做到“放光”，伯乐才能发现你，你才能承担大事。

达・芬奇的名作《最后的晚餐》享誉世界，但大家可能不清楚，最开始的时候，请达・芬奇画这幅画不过是为了给圣玛丽亚修道院的一个饭厅做装饰。就算是一个普通的三流画家都可以完成这项工作，况且谁也不会期待在饭厅的墙壁上看到什么绝世佳作。然而，达・芬奇没有看轻这项工作。他以自己一贯谨慎的态度，夜以继日地完成了这幅作品。结果，这幅画震惊了全世界，名不见经传的圣玛丽亚修道院因此名声大振，默默无闻的达・芬奇也因此名垂青史。

篇4

5月20日下午5时，《京华周刊》记者来到了中国第一家上市视频网站酷6传媒有限公司（简称“酷6”）总部。虽然坐落在没有围墙的北京正通时代创意中心，酷6总部却大门紧闭、戒备森严，门卫更是由平时的1位变成了8位。

“突然裁了这么多人，怕有人闹事……”坐在来客登记桌前的保安笑呵呵地说。所有出入员工都必须持有进出电子玻璃门的门卡，访客则必须在门外等候酷6员工的迎接。

一天前的5月19日，酷6发表声明称，针对在上海销售部门出现少数人煽动闹事、制造谣言的情况，酷6已经向公安部门报案。

但5月20日，已被免职的酷6高级运营副总裁郝志中却在微博称，“在酷6暴力裁员事件中，因我们维护共同权益，SD（指盛大）要以‘造谣诽谤者’罪名我，现北京法院不予受理！”

两天后的5月22日下午，郝志中更是在媒体会上表示，被裁员工决定联合提起法律诉讼，要求恢复在酷6的原工作岗位。

酷6如此狼狈，源于5月18日宣布的大幅“砍人”计划――裁掉酷6销售部190人中的150人。随后，引发了酷6华东分公司的“暴力裁员”事件，并导致其股价大跌、员工流失、品牌受损。

“暴力裁员”

5月18日早晨，已进入酷6两年多的华东地区销售员孙舒婷，像往常一样准时来到了办公室。“我们一到办公室，领导就说开会，突然就说裁员的事，一点征兆也没有，并没有发邮件和正式通知文件。”孙舒婷说。

酷6官方在发给《京华周刊》的回应文件中称，5月18日酷6计划重组其销售部门，将减少员工总数量的20%左右，全部为销售部门员工，并计划在宣布后两个星期内完成。

“然后领导就找每个人谈话，让我们签离职协议，补偿方案为N+1(即工作年限×一年的平均工资+1个月底薪)。”孙舒婷说，她并没有签署离职协议。因为她和大多数被裁员工一样，对公司的这种裁员举动非常不满，如何赔偿、销售提成、期权兑现等一系列员工最为关心的问题都没有明确答复。

截至18日下午4点50分，华东分公司大部分被裁员工并没有签署离职协议。当晚，便发生了“暴力裁员”事件。

“你们怎么打人啊！不要让他们走……”一位女员工尖叫着，随后有人拨通了110报警。两位“彪形大汉”欲离开，被几位女员工挡在了玻璃门前，在“彪形大汉”使劲拽门的时候，一位女员工的胳膊被玻璃门夹伤。

现场员工拍摄的视频中出现了上述混乱场面。一位现场员工解释称，“晚10点，同事们希望陈昊代表官方明确答复销售提成等问题，陈以时间太晚为由起身离开。同事们欲阻止，此时一直徘徊在门口的两个貌似保镖的高壮男性直接摁住两位同事的脖子，把他们向后拖。”

5月20日，郝志中向《京华周刊》透露，5月18日晚，盛大新任命的酷6销售部副总裁陈昊带着两个“彪形大汉”来到华东分公司销售部，“要求大家今天必须签离职协议”。随后，被裁员工与其理论，引发肢体冲突。

郝志中说，华东分公司的两位男同事和一位女同事因此受伤，其中被玻璃门夹伤胳膊的女同事伤势较重。5月19日，网上便出现了一张女生胳膊上有着红色伤痕的照片。

5月23日，酷6官方向《京华周刊》发来了酷6CEO朱海发的《三个事实 一个态度》文章。文中表示，后悔派两位人事部女士独自去上海，“如果酷6有保镖，我一定会派一个连、一个营过去保护你们。但是哪怕下午赶来了行政和司机，已经对你们造成了伤害，我对不起你们。”

而蹊跷的是5月19日，酷6人力资源总监俞鹏在媒体沟通会上称，涉嫌打人的两位男子是司机。郝志中和被裁员工则要求“严惩凶手”。

酷6官方在《致全体员工的一封信》中表示，5月20日，上海办公室所在地派出所就所谓打人事件传唤当事人，派出所已认定没有打人事件；并已就郝志中散布谣言对公司进行诽谤的行为向北京市海淀区人民法院提起了侵犯名誉权之诉讼。但郝志中却称，法院并未受理。

“就地解散”

早在3月份酷6创始人兼CEO李善友离职之际，酷6便有过一次裁员。“为了保持公司的业务发展，我和曾兴晔（负责华东分公司的酷6副总裁）不同意大规模裁员。最后在压力下，我们不得不裁。”郝志中无奈地说。

5月22日下午，未被裁掉的酷6营销策划总监李嵘代表在职员工向媒体公布了“酷6在职员工集体声援”的文章。文中确认，3月份已做过一次涉及200人左右的裁员行动。朱海发在文中称，“4月份不少技术、内容团队的人为了酷6，陆续挥泪和我们作别。”

这一次，郝志中也不同意大规模裁员，“我们的员工都在努力工作，而且第一季度完成了105%的业绩，不能在业绩超额完成和4月你们热情表扬之后，一转身把员工像牲口一样裁掉。”

酷6在职员工确认，在4月15日举行的销售部大会上，朱海发曾对销售部业绩作出表扬。

“150多名兄弟还在前方流血打仗，后方在积极布置回来枪毙他们！”5月18日下午，郝志中愤怒地在微博中写道。他同时透露，谈判过程中盛大方面曾对其开出某种许诺，遭到他的拒绝。

但结果郝志中自己也被“砍掉”，在5月20日接受采访时，郝志中说：“今天我已经不能正常工作了，被限制上班了，但只是口头免职，并没有履行任何手续。”

不光如此，曾兴晔和主管华南地区事务的陈成也被“口头免职”，而且华东分公司更是被宣布“就地解散”。“不光销售部，连市场部、技术部也被裁了，就没有华东分公司了啊！”孙舒婷突然提高了声音。陈成向《京华周刊》表示，华南分公司的命运也有可能和华东分公司一样。

是否违法

面对酷6的“突击砍人”，被裁的150名员工愤愤不平，郝志中、孙舒婷、陈成均称裁员“不符合劳动法的规定”。

《劳动合同法》规定：“需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的，用人单位需提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”

酷6官方向《京华周刊》确认，5月18日电话通知裁员，5月19日才以电子邮件的形式向员工通知：5月20日才向当地劳动保障部门报备。因未提前30天通知员工解除劳动合同，因此按劳动合同法相关规定额外支付1个月工资。

但一些律师却表示，“额外支付1个月工资”，并不能取代“提前30天通知”，涉嫌程序违法。

酷6官方表示，在公司巨额亏损，销售成本居高不下的情况下，对销售团队进行重组，根据销售排名留下优秀销售人员，同时劝退、裁撤冗员，是任何一家公司都会采取的正常的、理性的管理行为。

两年前，酷6被盛大收购、借壳华友世纪上市，盛大投入3亿元支持。然而，酷6却依旧疲软，最新财报显示，酷6去年亏损额高达5150万美元，全年营收仅2030万美元，亏损额超过营收额的2.5倍。

“我们的业绩是不好，我不知道领导说的完成销售额的105%是怎么算出来的，如果盛大给我们定的业绩指标是5000万，那我们完成了1000多万，就只完成了20%，如果说我们的指标是1000万，那我们就是完成了105%。”孙舒婷坦诚，她自己今年的业绩很差，还不如去年。

酷6官方称，2010年，总销售成本占到毛收入的84.67%。其中，销售收入为1.5亿，销售成本高达1.27亿元。由于公司持续亏损，公司曾提出将销售提成由16%降到7%，但未得到回应。而裁员正是为了减少销售成本。

“高层之争”

“其实对于我们底层的这些员工来说，给谁服务都是服务，我们本身无所谓，最主要的是老板之间的矛盾太激烈了，老板就想把我们当枪使，就包括现在他们还想挑起我们底层员工的情绪，跟盛大对着干！”孙舒婷扯着嗓门说。

5月19日上午，酷6华东、华南、华北三地销售人员聚集于各公司门口，向盛大酷6管理层讨要说法，并在合影中打出了“超额完成业绩”、“呼吁严惩打人凶手”、“反暴力裁员”的口号。

第二天，李善友在微博表态：“老李退隐江湖，安居下岗生活，微博世界里隐姓埋名，每日只读圣贤书……但连续两天，展开书本，看不得一个字进去，却看到一颗颗鲜灵活泼、昂扬不屈的心。子在川上曰：相煎何太急！”

郝志中透露，自己代表被裁员工通过各种形式与酷6管理层沟通，但沟通效率非常低，故聘请了律师收集证据，准备进行劳动仲裁或诉诸法律手段。

“我现在认为，酷6是李善友和他的团队一手撑起来的，但也可能将毁在这批人手里。这些创业元老走了，但不会轻易放过酷6，盛大不让他们好受，他们也不会让盛大好过。”孙舒婷说。

5月20日11:36，酷6媒体合作总监杨春晓收到了人事部发来的一条短信，“协商时间截止到今天下午16:00，16:00以后人力部将通过EMS正式发出解除劳动关系通知书。”

半小时后，酷6人力资源总监俞鹏在微博中称，自己收到了郝志中的威胁电话，并表示将会直接报警。5月22日下午，酷6被裁员工便召开了媒体会，决定联合提起法律诉讼。

与此同时，酷6在职员工也向媒体公布了声援文章，呼吁合理解决裁员事件。文章同时表达了他们的担忧，“我们了解到，6月与皮皮网合并后还会做第三批裁员，计划裁减掉300名员工。我们现在工作完全没有安全感。”5月23日，未被裁掉的杨春晓表示，自己的公司邮箱账号也已被封。

这一天，酷6官方却称，上述第三批裁员，纯属造谣，不予回应，并表示将在毁谤书中追加上述内容。关于部分员工社保漏缴的现象，CEO朱海发上任后，已于5月6日之前全部缴纳。

裁员之殇

“我不想再回酷6了！”孙舒婷有点抓狂地说，“我对我们公司有很大意见，对盛大也有很大意见，我们底层这些‘不该死’的人却莫名其妙地成了‘死掉’的人。这是我们的悲哀，也是酷6的悲哀！”

5月19日，受裁员消息影响，酷6股价大跌0.62美元，跌幅为12.53%，收报4.33美元。同时，酷6已滑出国内视频网站前三甲行列，位居优酷网、土豆网、56网之后。

不仅如此，竞争对手也加快了“挖人”步伐。5月16日，原酷6全国营销总经理陈军加盟激动网；5月19日，原酷6运维副总裁吴亚洲加盟乐视网。

除了人才的流失，更主要的是裁员导致的客户服务下降、客户流失以及品牌信誉的损害。陈成在接受采访时说，“现在不光没有说补偿的问题，甚至连客户的情况怎么处理，也没有任何说法，比如客户的单是跟进还是撤也都没说。”

上海好耶广告有限公司全国媒介总监向一民也在微博称：“KU6的事情发展到今天，已经严重损害了客户的利益，KU6高层考虑过广告主和公司的权益吗？没有人做好后续服务的准备，项目停滞，你们已经严重违约了，怎么收款？”

5月22日下午，在职员工声援文章中透露：目前，酷6已经收到中国移动、宝马、百事可乐、可口可乐、纳爱斯、宝洁等多家客户和公司的质疑，甚至撤单和赔偿的要求。

篇5

科特勒给营销学定下的“原点”是“价值”：

商品或服务的提供者，与消费者（购买决策者、实施者、使用者、影响者、提议者）之间，为各自的价值（功能利益、情感利益等的总和）的最大化，而进行“价值发现、价值评估、价值交换、价值创造”，这一系列行为都是营销学探讨的对象。

营销学是把“对价值最大化的追求”作为交易各方的共性的：企业、个人、政府，及非盈利组织（如行业协会、医院、学校、扶贫教育等基金会、教会），莫不如此。

由此演义出一系列的规则、模式、原理，包括价值探索、价值评估、价值组合、价值匹配、价值创造、价值网络等的分析工具、决策工具、战略选择模型、战术反应模型等。

因此，市场规律不仅没有广东与非广东之区别，也没有中外区别，或种族区别。营销学的原理、科特勒的理论，是放诸四海而皆准的。

一、关于广东白酒KFS

KFS（key factors of success）“成功关键因素”，指决定企业或品牌业绩大小、胜负盈亏的一些关键性因子。

不少外地成功品牌来广东打了败仗，不少外地不怎么样的品牌在广东一举成名，给了在广东做营销的人一个幻象，以为广东市场的KFS真的有“特殊”之处。

其实，包括广东在内的任何省份、任何国家，都会有这种现象。

如河南省，丰谷就卖得比其他省份都好；

如辽宁阜新，一度是江西四特酒在全国退缩后的孤岛；

如四川省，百事可乐居然超出可口可乐几倍；

如上海市，居然成为海南椰岛鹿龟酒的主要支柱。

可以说，中国每个县几乎都存在不同程度的“特有畅销酒”；广东拥有自己的“特有畅销酒”，乃是共性而非个性。

出现“打遍全国无敌手、偏在某省翻船”或“踏遍青山无人识、某省万里遇知音”的现象，真实的原因是，KFS的组合是否“碰巧”完整---如果企业没有清晰的战略的话，“碰巧”就是KFS了。

无论你是否打遍全国无敌手，你能控制的因素如企业、品牌、产品，还有经营风格，都不是KFS的全部。KFS还包括：与企业、品牌所创造的价值相匹配的顾客，相应顾客的价值组合（品牌价值、商业价值、传播价值等），企业在当地的“传递价值与再创造价值”的能力。

同样的产品、品牌、模式，如果你恰恰不能为广东的合作者创造竞争性价值（正如打遍天下无敌手的可口可乐恰恰不能为四川的合作者创造优于百事可乐的价值那样），你就失败；反之，你就成功。

不是营销学规律有什么“改变”，不是广东消费者有什么古怪——只是企业在当地所拥有的KFS是否全面而已。

二、关于广东的经销商

与“北方经销商”相比，广东经销商群体就整体而言，应该是“最讲规矩”的。如重视合同、重视然诺，相对遵守“串货”等的禁令等。

广东白酒市场，大都机会很多、盈利空间很大。一个普通县，或佛山、深圳的区，或深圳、东莞的镇，都能找到年销售总额上亿的酒水经销商。市场规模越大，如果不得不在这些市场“消失”，机会成本也就越高昂。所以，市场规模越大，人们越不敢不讲信用、自毁形象。

“仓廪食而知礼节，衣食足则知荣辱”。良好的市场基础，可以预期的未来回报，使我们重视个人荣辱，重视个人品牌，不肯“便宜棺材拿命搏”，为贪图一点蝇头小利而丢掉长远利益。

广东较早进入“市场竞争”，对“搏奕论”体会最深，商人们轻易不敢采取招人报复的招术（除非你把我惹急了），不肯“血战到底”。与“不轻易串货”相对应的是，广州菜市场，每个品种只一二家摊位，且价格统一；广州各街道，店铺之间经营的品类、品种、品牌极少重复，极少“直接竞争”；零售大卖场布局分散，较少“贴身肉搏”。

这种背景下的经销商，虽然比“北方”更“规矩”，但仍然没有摆脱营销人的基本特征：“价值最大化”。

“北方”的经销商，比较容易“背信弃义”，但他们也同样是在追逐“价值最大化”。只不过，对北方经销商而言，“生存”的价值可能更大；而在市场规模不大的当地，被迫“蒸发”后所付出的机会成本相对较小。

三、关于广东的消费者

科特勒说，顾客都是追逐让渡价值（“总顾客价值”与“总顾客成本”之差）最大化的。

那么，为什么许多畅销天下的商品会在某省或某市折戟沉沙，而另一些“走投无路”的商品却能在某省或某市或某县特别受当地消费者欢迎？是不是消费者的“价值感”、“价值观”有何不同？

其实不然。

出现这种“消费者特殊性”，一是由于消费者购买的“低关心度”。

对于低值易耗品或“中低值易耗品”，消费者往往实行的是“低关心度购买”，即追求“让渡价值”中的“寻找成本最小化”----这当然也是符合“让渡价值最大化”的基本特点的。

白酒，除价格超过五粮液的超高价白酒（奢侈品）之外，都属于“低关心度”产品：在消费者心中，它们是同质化的，可以互相替代的。

对于“低关心度”产品，消费者的认可不是万能的，虽然没有消费者的认可是万万不能的；

决定一个白酒品牌命运的，固然也有消费者力量——消费者不欢迎的酒肯定火不起来；但又不完全取决于消费者——消费者认可的品牌的数量，远远多于“成功品牌”的数量。

所以，品牌的表现在各地区相差悬殊，却可能基本上不是消费者的原因。

二是市场容量巨大。

白酒作为中国人的传统饮品，市场容量巨大。在中国，几乎找不到白酒年销售额在2000万以下的县！有些县的年销售额可达8000万。地区、地级市（辖县）年销上亿则是再平常不过的事。

所以，只要有一个县、市的消费者“低关心度”地、“偶然”地选择了某品牌，某品牌的厂商（运营商）就能获得足够规模的运转资金，源源不断地提品，使“星星之火”即便没有希望“燎原全国”，也能“薪火永传”、永销不死。

广东，广东的许多县、市，也同全国、全世界的许多小区域一样，由于“低关心度”与“市场价值足够”两个原因，支撑住了一些“星火”；不特殊的消费者，就这样造就了似乎“特殊”的市象。

四．关于广东的职业经理人

外来品牌对广东职业经理人意见颇多。如“工资要求太高”；太现实，不相信投资者的长期许诺；能力不见得怎样；等等。

其实，广东与内地的职业经理人，都仍然遵循着“个人人力资本价值最大化”的原则，与行业互相进行着“价值交换”

广东职业经理人要价高的主要原因，还不是广东生活成本高，或广东职业经理人“浮躁”。

主要原因是广东职业经理人“违纪”的成本高，必须仅仅靠薪酬来补偿其付出，而多数老板也承认其价值，愿意做“双方价值最大化”的交换。

而内地职业经理人机会太少，职业经理人不得不先委曲求全，再“低开高走”，以“违纪”的方式实现“价值回归”；

凡是交易各方中有一方价值扭曲的交易，被扭曲方的转换成本都较低，所以“违纪”的成本低。

举例说，同样的白酒销售总监，内地3000元/月就搞掂；但内地的销售总监不会在意“卷款潜逃”，因为来广东发展前途更大；广东白酒的销售总监，目前的身价一般是年薪15-20万，如果德行有亏、被广东老板们“通辑”，就只能回内地去享受月薪3-5000的待遇了。所以，宁可“明码实价”。

这就使得广东的职业经理人“显得”要价较高；其实内地只是“明低暗高”而已。两者相权，广东企业给出高工资反而减少企业管理成本，降低经营风险。

我们认为，如果加上人才的寻找成本、培训成本、磨合成本、控制成本，广东的人力总成本反而比内地低。

再说广东白酒职业经理人的能力。

我作为企业顾问，见过广东许许多多的白酒经理人，包括一些败走麦城，为老板们普遍诟病的职业经理人，个人的总体意见是：(1)他们都很优秀；(2)之所以有时候表现得不够优秀，主要原因是“资源匹配”出了问题。

常见的“不匹配”有：

（1） 错位

广东的老板们给各式各类职业经理人开出的价格，差别巨大，且不合理，诱使职业经理人去应聘、去担任与自身能力不匹配的岗位，结果长处难以发挥，软肋却暴露无疑。

广东老板们给导演（操盘手、总经理、CEO）开出的价码是年薪100-150万，给编剧（市场总监、企划总监）开出的价码是6-10万/年，给主要演员（销售总监）的是15-20万/年，给配角演员（业务员、区域经理）也有10万/年以上。

这种“价格体系，诱使许多销售总监去担任总经理，结果导致企业只有招商，没有区域市场经营；只有销售增长，没有品牌增值；结果当然不妙。

这种“价格体系”还诱使市场总监去担任总经理；战略高手、培训能手却成为渠道庸手，业务管理庸手；一些优秀的市场总监去担任总经理、败走麦城后，还被老板们讥为“不学无术，就会夸夸其谈”，“绣花枕头没有真实本事”，“白拿我高工资，一只酒也不会卖”。

（2）不匹配

白酒行业圈子小，对老板而言，经销商等客户认为你会做什么比你自己会做什么更重要。职业经理人“个人品牌”、“个人号召力”的作用不言而喻。所以，为了迅速取得经销商等客户的信任，节约时间，节约市场开支，以较高的代价从成名企业中“控人”当然不是赔本买卖。

但是，一，成名企业的成功，往往是所有KFS的集合；那些KFS不是任何单个人所能全部囊括的。这就需要有另外的东西来匹配这些经理人。

二，任何成功者，都会受到上帝的“成功者诅咒”：过去的成功会植入、强化他们的偏见，使他们容易误会市场；科特勒说“没有什么比连续成功5年更可怕的”，有人说“成功是失败之母”，说的都是这个诅咒。这就需要有另外的东西来制约这些经理人。

三，不同企业，由于顾客定位不同，资源不同，经营风格不同，评估人才的价值尺度就不同。当老板不能洞察KFS的全部来制订战略，不能依据自己的战略目标来匹配资源，不能依据“资源战略”来规划人力资源战略，以此评估各式人才的权重，以此优化与战略最适应的人力资源结构，而盲目“追星”，个人与企业共同的悲剧就不可避免了。

（3）老板过于“重视人才”、忽略“人力资源战略”

某品牌在佛山某区域是第一品牌，但在全广东、全国都做得非常差。我与老板交流：“您认为佛山某区域的成功经验为什么不能到其他地区复制？”老板说，完全可以复制；营销模式是很简单的，关键在于执行；我只是找不到合适的职业经理人执行，所以其他地区都没有做好。

这种把成败归结为职业经理人个人能力的心态，当然不是个别的。

其实，人才遍地都是。找不到合适的人，主要是“人力资源战略”除了问题，虽然在某个区域“碰巧”成功，但局部经验没有上升到战略高度，就无法复制。

简言之，职业经理人个人能力只有在相匹配的资源体系（包括人才的结构，人力资源系统与财务资源、政府资源等的匹配）中才能发挥；而资源体系又是与企业战略目标、核心能力攸关的。

不知道或不相信战略与人才的关系，就容易夸大或责怪职业经理人。

广东人不是神，也不是猴子，他们的智力、品德，恰巧都符合、也仅仅符合“人”的标准。

对白酒而言，广东不是地狱，也不是天堂，广东市场的KFS也恰恰都符合，也仅仅符合“人间”的标准。

篇6

企业肯定需要稳定的人才秩序。特别是优秀人才。优秀的人才所做出的贡献大约占企业的80％。这似乎又回到了20：80定律。企业需要优秀的人才确保企业获得顺利的发展，企业宛如战车，这架战车的灵活程度、勇敢程度、防御程度、运行程度都需要这架战车的操作者的发挥、配合水平。当然，这架战车有自己的指挥者。但是指挥者决定的是方向和目的地。而往往促使这架战车勇往直前、去实现目标的，依靠的不是指挥者，而是操作这架战车的“战士”。

我们的许多指挥者深知“人才、结构、战略”的重要性。特别在重视重用人才方面，八仙过海各显神通。高待遇、高职位甚至超级信任（所谓超级信任就是违反原则的去授权去听取他们意见）以宠之，抚慰之。可谓含在嘴里怕化了，捧在手里怕飞了。越是这样，越是高管人员不稳定，掏槽与跳伞运动，争先恐后。大至世界级别的公司，小至国内或区域公司，案例比比皆是。于是乎，很多企业把人才管理纳入企业战略高度，特别是人才的人才的管理问题，总是让很多老总睡不好觉。

那么，到底我们要以什么去稳定人才的心？高待遇不行，我们看到很多高职位不行，超级信任也不行的案例。我在和一家有着几千人才的企业家沟通时，发现他表面上很坦然，他说，我无所谓，走就走，又走就有来，不要紧。但是我有看出他的担忧，他在思考，既然是人才，既然待遇有加，为什么他又要离走？他深思着是否自己做人有问题。自己做人应该是没有问题的。特别是关键人才的离职，导致公司的很多战略无法按照计划延续。是的，这个世界除了谁地球都仍然会按照自己的计划转动。实际上，企业如地球不同，因为地球的转动不因人所为，而企业转动的关键是人的所为。我们看到，很多快消品企业、电器行业、零售业巨头企业等等，他们的泰坦尼克噩梦，不就是人才离去所为吗？

笔者同样管理过企业。也有过许多关于人才管理方面的食不甘味、夜不能寐的时候。而且上述的感觉全部都有。许以高薪高位，不断授权，弄出了许多麻烦，我亲自去把手抚慰，还悄悄的去擦干净他的屁股。但是还不行，还是有人不断离去，还是有人背后指点我们企业。这方面滋生了一些体会。

二、洞察人才的动机

作为指挥者，我们首先要洞察我们所需要的人才或者已经在我们就职的人才的心理。例如，他入伙我们的目的是什么？这个人的背景有很多不同，如刚毕业的高材生，如跳槽过来的人才。背景的不同，目的就有不同。1、有人需要一个安稳的工作，这样就有一笔稳定的薪水。2、有人需要一个高级职位，能充分发挥自己的能力。3、有人需要一份高薪，满足自己生活的需求。4、有人高职高薪兼之。5、有人需要一个平台，尽管目前不是很合适，但是可以获取锻炼，最后走向自己未来目标的基础。6、有人需要的则是一个试手的平台，至于未来，他自己都没有考虑好。

我觉得我们应该思考“德”和“才”两个问题。“德”关系到人才的择职动机问题。我看一些高管在谈到自己下属的高级管理人才时一般都会说，这个人很不错的，可怎么就走了。那么我们需要分析他们的心态。“心由德生”。他此刻选择我们的动机是什么？我看到很多指挥者在遇见某一人才时，爱不释手，赏之有加，相见恨晚。但是往往好景不长。以后我在引进一些人才时，一般采取深入谈心的方法。首先我会选择一个很放松的地方，例如茶楼、咖啡厅，我的口袋里总是装着一包烟，遇到烟民型人才，我就掏出来，与他共同点燃香烟。我会尽了了解一些他的家庭情况，教育情况，过去企业的情况，去发现他的一些遗恨或不满的信息。一次，某酒业的一个省级老总来应聘，我们在沟通时发现他的离职，是因为他希望回家工作，而回家的目的就是能照顾好长期瘫痪在床的老父亲。我欣赏他的从业经历，也很想拥有这个人才，但是我又想到，他的这个动机对今后的工作发挥是不利的。尽管我的想法不很人性化，但是由于竞争的残酷，我不得不考虑他所投放在工作上的能量（精力）。所以，最后我们没有实现合作。

与人才见面我会不动声色的注意他的眼光。通过稳定的眼神去发现他的内心。

我在判断人才时有个“三要三不要”，一是以钱为单一目的的不要。而是以权为单一目的的不要。三是只是希望混一碗稳定饭吃的不要（因为缺乏挑战精神）。我和别人不一样的也有几个，一是把我这里作为自己人生的一个挑战平台的我要。二是希望在我这里既要获取高职又想获取高薪的我要。三是能全力以赴（有足够的精力）参与企业创业的我要。和他们沟通时，只要有足够的时间，我们都能发现他们的心理动机。我和很多指挥者不同的是，这方面我愿意花更多的时间，我不会是走过场。我不轻易相信自己的眼睛，因为我们没有炼成火眼金睛，所以，短期内，我们看不透。知人知面不知心，画毛画皮难画骨。很多老总经常对人事经理说，你们去搞，我只见一面就行了。“见一面”是不够的。

三、避免“冰火考验”

所谓火，那就是急不可待的立马把人才安插到非常重要的岗位，冠以“总”的职务，热的发烫。使人才坐火箭升到树梢，给人才酿成“木秀于林”的巨大风险。果然，最后人才就成为升得高摔得更疼的物体。所谓冰，就是有些企业老总喜欢先把人才搁置在一边，任其发展，表面上不管不问，暗地里去考验人才的适应能力与水平。这个办法会使人才感到背后有飕飕袭来的凉风，自己热气腾腾的图腾之志开始降温，自己的选择被打上问号，最后产生郁闷。人一郁闷，问题就肯定产生了。我知道的某企业引进了4个博士后，在一个早会上，董事长兴奋宣布，我们企业有了博士后了！一个企业拥有博士后，意味着企业水平的升级呵。这四个都做他的助理，然后，一个做信息总监，一个做战略总监，一个做管理总监，一个做市场总监。如大家所想，一个月后，市场总监离走。二个月后，管理总监离走。三个月后，剩余的两个总监一起离走（说明：后者的离走当然是受前面两个的影响，不是工作所为）。同样我也知道的另一家企业，从竞争对手那里挖来一个销售总监，大小会上也介绍了，接风酒也摆了。但是最后任命为销售助理。他们有一个销售总经理，原来此人过来就是冲着这个总经理的位置来的。而来了之后却被任命为总经理的助理。这是很微妙的。董事长的意图是试用一段时间后，就采取任命行动。但是一个月后，这个总监离走。他没有去等待。

再是要给予合适的岗位尺度和薪资水平。这是很关键的。试用期是必须的，只是时间长短问题。这个试用期也叫磨合期，能不能适应新企业的文化也是很关键的。这些都要通过现场磨合才能下定论。还是上述那个类子，如果董事长任命这个挖来的销售总监为董事长助理兼销售公司助理总经理，问题就好多了。或者只是任命董事长助理，协助管理营销事务，也可以实现稳定过渡。岗位和薪资都要设计一个有较大的提升空间的水平。绝对不能一步到位是一个非常重要的原则，但是也不能挫伤人才的积极心态，注意不要去浇凉水，或者给人才造成被冷落的感觉。

四、德与才的关联性

有一家乳品企业的用人原则是，有德有才，破格录用。有德无才，培养使用。有才无德，限制使用。无才无德，坚决不用。看起来是对的。才与德同等重要。但是我个人以为，对于无德的人，我是不会使用的。我不会因为他有驾驶飞机的能力而把飞机交给他。我们都知道，驾驶员的飞机离地后，你是无法去限制使用的。我们的销售经理离开我们的视线之后，我们也是无法限制了。德是什么？我认为一是诚实守信。二是言行一致。三是个人对企业的毅力与信念。缺乏这个前提，我认为不必继续。再继续，就是进入了人才交易的环节了。

人才交易就是我出智力帮你解决问题，你给我报酬。例如你的钥匙丢了，需要急开锁的帮你打开门，门打开了，你给他钱完事。人才交易无论在什么角度讲都潜在短期意识与行为。不考虑德而引进的人才，实际上就是一场短期交易，随时存在拿钱人去的可能，对企业的运行是不利的。

篇7

2011年1月20日，上任刚满半年的英菲尼迪中国事业部总经理吕征宇迎来第一次“考核”。日产－雷诺联盟的全球CEO卡洛斯・戈恩飞赴北京，在处理公司与政府事宜之外，用1小时时间，听吕征宇做了关于英菲尼迪中国地区未来发展规划的汇报。1月21日，在位于北京嘉里中心南楼的办公室，吕征宇对《汽车商业评论》说：“戈恩给我们讲了一些关于品牌的具体事情以及期望，这对我们鼓舞很大。”

从种种细节看，2010年在华销售1.2万辆汽车的英菲尼迪品牌，对于未来的布局并没停留在几万辆这个级别上。2010年3月，招聘吕征宇加盟英菲尼迪中国区主管的时候，吕征宇特意问英菲尼迪亚太区人力资源总监，如果只是找一个年销售2-3万辆的汽车品牌地区主管，那么他可能不是最合适的人选。

已经在合资品牌和豪华品牌有过工作经验的吕征宇当时的希望是，如果总部能够给英菲尼迪中国地区更大的期望和更多的支持，那么他愿意接受这次挑战。他说：“我要的是，给我一个团队，看我能否在5年内达到―个新高度。这个冒险我觉得值得。”

日产集团也的确将这一职位抑聘视为一次挑战或冒险的开始。在此之前，英菲尼迪在中国―直由日方从日本本部派人管理，即使不招聘，也能找到合适的、懂中国、懂品牌和渠道的高管。

《汽车商业评论》了解到，日产为英菲尼迪中国区主管设定的要求是，懂中国市场，并未要求一定是中国人。实际上，在参与职位面试的几位候选人里，有本土人士、港台人士，也有外国人或海外华人。

日产仍然决定做一次尝试，从企业外部寻找―位能够给英菲尼迪带来些许不同的人。因为戈恩上任以来，一直强调国际化和本地化，他在日产总部融合了各国的人才，同时又希望在本地管理上，能够用当地的知识、当地人才的参与，来传达当地的文化与产品设计。戈恩也是来自日产外部，他知道新鲜思维对于一家企业的作用。而且，吕征宇对于合资文化有切身体会和深入理解。

1997年从汽车销售领域加入福特中国的吕征宇在14年后又回到北京国贸附近的办公楼，他的新办公室与当初福特中国所在的国贸西楼隔窗相望。吕征宇说：“在所有的竞争者中，我可能是比较擅长从平地起推进项目的―个。这得益于我在福特的经历。”

2000年，福特开始和重庆长安汽车讨论合资建厂的项目。吕征宇作为合资项目小组成员之一，被派到当地，从挖坑打地基开始，一直做到2005年。当时，在中国的合资企业有很多限制，这个限制不仅仅是物理条件，也有理念上的限制。吕征宇说：“在重庆的时候，我们不能招长安的人，不能招福特的人，也无法招北京、上海待遇比较高的人，最后只好找一些本地的摩托车配套厂的人。”在这种情况下，吕征宇还是带出一只高效的队伍，完成率从服务管理到销售管理的过程。

这都使得吕征宇的上任成为一种可能。英菲尼迪人力资源总监后来分析吕征宇的特点说，他做过合资企业，对多元文化有深刻了解；是中国本地培养并成长；英文流利；长期在跨国公司工作，并在豪华品牌法拉利做过中国区销售总监。日产也希望在这些基础条件之上，给英菲尼迪中国创造新的空间。

今年43岁的吕征宇面临的是日产第二个全球计划的收尾阶段――2008年，日产提出“GT2012五年事业计划”，其中，英菲尼迪的全球年销量将在2007年的基础上翻一番，达到30万辆，新兴市场将是新增销量的主要贡献者。

吕征宇说：“我也跟领导谈过，我的加盟能带给公司的什么?我认为，选择我主要是沟通作用以及对中国市场的理解。相对而言，我跟中国的同事更容易沟通和理解；跟日本和美国的同事，因为有语言优势和工作背景，文化差异比较小，能够在中间起到一个桥梁和纽带作用。”

篇8

乔莉是中国最大IT外企之一赛思中国的一个前台小职员，相当于公司是除了打扫卫生的阿姨之外级别最低的职工，前任公司总裁在因为特别的关注了一下想离职的她并交谈后，发现她是很有观察力的女生，因为敏锐的洞察力不管在任何时候，都是非常可贵的，提拔了她一把，从前台到秘书，这也是一个进步吧。在前任总裁召开辞职新闻会时，这个叫乔莉的女生抓住了自己的机会，进入了她想进入的公司销售部，用她的话说就是公司的挣钱部门，最能煅炼人的地方，同时也遇到了人生的导师，这为以后她在销售方面以及工作方面的成功打下了基础。其实看到这里，我就发现这个女孩子非常有心，知道自己的人生职场目标，想要做什么，有了目标，才会有冲劲的去实现自己的目标。

在她进入销售部后，从一个什么都不懂的新人做起，努力学习，用心观察，在我看来，不懂并不可怕，因为没有一个人会承认他什么都明白，这样的完人是没有的，其实不懂的人才会更明白知识的欠缺，才会更有学习的欲望。她聪明，她坚强，她敢于向困难挑战，这都是我要学习的，在售前刘明达的帮助下，他遇到了全文自始至终的主题，晶通电子改造7亿元的大单。这是一个难得的机会，新上任的销售总监因为和她的一面之缘，对她有不错的印象，当然，这职场中，仅凭一次的好印象并不能说明什么，工作还是工作，但是她在销售过程的聪慧以及敢闯的精神确也给他留下了一个好印象，当然，初入销售的她也有很多青涩，自作聪明也让她吃了不少苦头。在他的指导下，她很快有了不错的进步，在她沾沾自喜时，领导为了公司的前景，为了大局的考虑，让她作了一次炮灰，她有力而狠狠的打击了一下新上任的副总，义无反顾之后，才发现自己不过是一粒棋子，在父亲的开导下，才想明白，工作中的成绩是需要有人做出牺牲的，才能换来大全。经典语句：先发制人未必制人，后发制人也许更好。

一开始她很好学，但是处处却显得过于聪明，对同事有时候也很咄咄逼人，不知道该如何处理好办公室政治，面对着冷嘲热讽，以及内忧外患，聪明的她学会了与人方便，自己方便，热心，帮助同事，渐渐的赢得大家的好感，团队精神的协作是很重要的。

对比起文中乔莉的丰满人物性格，另一主角销售总监陆帆显得描述得少了一些，但是都是重点地方就是他出现了，这是一个很值得回味的男人形象，一个典型的好领导有勇有谋的智者，却也不缺人情味。士为知己者死，在他身上得到了很好的体现，他亲切，睿智，从容，虽然小说里人人都有性格特点，都是职场中很精的角色，但是陆帆可以用智慧来形容。

新总裁何乘风掌握大局，懂得用人之道，副总欧阳贵难得捉摸，黑白通吃，但是冷漠中常常有着一丝温暖，瑞贝卡头脑较简单，浅显，属于一般职员，翠西城府深，会拍马屁，深得领导喜欢，刘明达基本上和瑞贝卡一种类型的，属于普通型的，如果拿来和西游记作比较，就应该是沙和尚那个级别的，赛思之外如晶通总工方卫军伪装之下的看不见的深沉坏，以及晶通的厂长王贵林的老谋深算及沉得住气，和于志德的伪装，另外作为商的张亚平，为了利益的最大化两边讨好，还有礼品公司鑫鑫公司老板戴乐的世故及圆滑，都因为所处的位置以及他们所在的职场不同而显得特别生动。

有人的地方就有江湖，职场也是江湖，江湖的凶险，江湖的规矩，都是职场中人深深体会得到的，有大江湖，也有小江湖，只要人在里面，都应该积极向上的进取，朝自己所想的地方努力，造就自己一方天地。

这是一部有积极向上很有意思的职场励志小说，希望下次可以看到结局。

篇9

政策扶持缺失。

新医改方案，仅在第三大条，第七小点－“（七）建立健全药品供应保障体系”中，提到药品零售 “……发展药品现代物流和连锁经营……”算起来，也就八个字。除此而外，通篇读来，不见关于药品零售在新医改中的地位作用描述，几乎所有的政策导向都是扶持医疗单位，以卫生体系为主。尤其是国家将大力扶持第三终端和第四终端（社区卫生中心和社区卫生服务站）为主，从体系建设、药物采购、药物选择、费用配套、报销规定都是有利于医疗单位和系统，药品零售彻底被边缘化了，药品零售没有其产业定位，政府补贴医疗机构，使得，药品零售没有了竞争力。

药价政策不利。

此外，我们从方案中还可看出，国家将彻底改革药品价格形成机制，明确规定：“对仿制药品实行后上市价格从低定价制度活下来，抑制低水平重复建设。推行在药品外包装上标示价格制度。严格控制药品流通环节差价率。”我们知道，药店销售的药品绝大多数是老药、普药和新普药，从低定价还要明确标示在外包装盒上，这一政策的直接结果就是目前药店如火如荼进行的主推高毛利产品将寿终正寝，难以为继。

从哪个方面来看，这些医改方案对零售连锁药店都不是利好消息，那么医改后的连锁药店如何杀出重围，在医改的重重包围中活下来呢？笔者提出对策供各位同行思考：

二、连锁药店突围医改影响的思路

1、加快连锁化步伐

我国的连锁化率并不高，尤其是加快扩张的速度和步伐，包括吸引更多的加盟店加入进来，扩大影响中小城市和偏远地区、连锁药店应该乘机扩大销售、扩大门店数、扩大区域、扩大连锁经营国家是鼓励的。提高连锁六统一或者七统一的水平，依靠规模和规范管理取胜。

2、多元化应对社区医疗市场的零差旅、医保基本药物全额报销等

连锁药店，多元化成为必然的和无奈的选择，不是做不做的问题，而是怎样做多元化的问题、未来国家新医改限制的是基本药物的价格和使用数量、以及报销规定，而食品、保健品、器械、药妆品则不在限价和控制范围内，因此可以从这方面寻找突破口。零售药店如果在社区，就必须依靠零活、服务好、品种齐全、便利取胜了，否则较难和社区卫生中心和社区卫生服务站抗衡。

当然还有一个选择就是推出社区商圈，但对于以社区便利店为主要业态的药店，退出显然是有成本的，也非易事。

3、加入采购联盟

医改方案多次提到：严格控制药品流通环节差价率，加上新的定价制度的施行，预示着渠道必将越来越短和扁平化，一步到终端成为必然选择，对于中小连锁药店来说，就是要通过采购联盟一步到终端，因此加入联盟成为不二选择。

4、真正提升医学和药学服务水平，依靠差异化突围

篇10

在这次餐厅社会实践中，困难时刻严峻的考验着我们。在餐厅工作的同时，也不可避免的同其他部门产生联系。这样，我就在不断的联系中和在正式员工的介绍下，对餐厅的客房、前厅、销售、财务和工程等部门都有了一定的了解。同时，我还主义积攒一些餐厅管理的资料，时刻充实自己对餐厅知识的储备。

餐厅作为服务行业，从业人员的素质高低很大程度上影响着服务效果的好坏，并进一步影响服务收益。因此，应大力提高员工素质。以人力资源部为核心，为员工量身订制生涯发展规划。餐厅向来把客人的利益放在首位，目前在业内，也有人士指出，应提升员工利益的地位。因为员工直接对客服务，只有员工的需求得到了满足，才能更好的服务于顾客。这样立足于员工，服务于客人，在满足客人需要的前提下，为酒店争取最大的利益。同样，因为餐厅是服务业，因为现在追求想客人提供人性化服务，所以，我们餐厅内部管理中，也应该实施人性化管理。因为我们的基层员工是直接面向客人的，他们服务质量的好坏，直接关系我们餐厅的整体形象。而员工利益的满足程度，又影响员工上班的工作效率。所以，有一个人性化的内部管理，有一个人性化的企业文化，更能提升员工的素质。让总经理，总监走近员工，走入员工的生活，不是一件坏事。

世界一个必经步骤。每一项操作，每一个动作，每一个表情，我们都能应该给出一个依据。规范化的管理，有利于员工的服务水准的提高和餐厅管理水平的提高，全面化的管理更是必不可少的。记得我们在接待vip之前，总监总是三番四次的跑我们餐厅。一次，我对总监说，您是不是不放心我们，干吗非得重复的看?回答是：不是不放心，是确保万无一失!小到室温的多少，背景音乐的大小，墙角的卫生，植物的摆放、颜色的搭配，及其灯光的完好和安全通道的顺畅，这不光是营业区域的检查，其范围要涉及到周围几个营业区域。