非正式探险笔记范文

导语：如何才能写好一篇非正式探险笔记，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

亚马逊是互联网时代的标志，公司起步时只是一家网上书店，随后把业务由音乐、影片、电子产品和玩具领域又逐步扩展到了珠宝、服装及汽车零部件等等。当公司成为网络顶级零售商并成为其他销售商淘货的主要平台时，亚马逊又将自己定位为一家通用技术公司，销售云计算设施，并且提供Kindle阅读器和平板电脑。

亚马逊同时还是一家个性十足而且令人费解的公司。它的资产负债表上的盈亏总计一项相当令人失望，2012年，亚马逊在疯狂进军新领域和其他业务的过程中，总体上是亏损的。但华尔街似乎已经学会了不去在意这些―这是因为它的创始人，杰夫・贝佐斯一再宣称，他的公司有长远打算，这些投资者相信他并且愿意等待。

这样一来，我们不难发现，杰夫・贝佐斯之于亚马逊，就如同乔布斯之于苹果―他那令人费解的性格造就了亚马逊。贝佐斯被认为是优秀的技术公司创始人，善于解决难题。但也有很多人认为在他手下工作并非易事，因为他一贯表现出对他人观点的漠视。贝佐斯是一个微观管理者，不断有新想法涌现，同时对不能严格执行公司标准的做法绝不容情。为维护公司利益，贝佐斯行事谨慎精明，对很多计划和想法秘而不宣，总是独自揣摩。他很少发言，也不大接受媒体采访―据说，参加新闻会时，贝佐斯习惯手持红笔把一些词语划掉。

因此，亚马逊的神话和成长史有可能蕴含在那些新闻会、演讲和采访中的台词里―因为贝佐斯没有删掉这些。

01

“扩张优先”（Get Big Fast）

这个词最早出现在1996年，当年的第一周，亚马逊月收入已经增长了30%到40%，这样疯狂的增长率使得他们的计划赶不上变化。没人知道谁能应对得了这样的增长速度，只能随着发展的脚步来即时制定计划。那年春天，亚马逊登上了《华尔街日报》头条新闻：“华尔街奇才是如何发现网上售书秘诀的？”贝佐斯模糊不清的画像第一次出现在美国最大的财经报纸上，接下来的几天里，亚马逊的每日订单量保持了两倍速度的增长，世人都知道了亚马逊网站的存在，规模堪与国内最大规模的书店连锁巴诺以及鲍德斯比肩。

那年夏天，公司实行了第一项创举：当其他网站把顾客链接到亚马逊来购书时，允许该网站赚取一笔费用，亚马逊为这些授权网站的推荐行为支付8%的佣金。这种联手项目并非是第一个，但它的确是最卓越的创见，并且协助孵化了一年数十亿美元的产业，这就是联合营销。从一开始，这种模式就使亚马逊迅速把触角伸到各个网站，以在竞争来临之前确立自己的地位。

由于公司招聘员工、购置设备和扩大服务器空间上花费不菲，贝佐斯决定发行风险基金。硅谷风险投资公司凯鹏华盈和泛大西洋资本集团把亚马逊的市值拉升到了连贝佐斯本人都没有想到的高度。这既触发了贝佐斯的创业激情，又使他脑中突发狂热灵感。员工们很快就从他嘴里听到了一个新词“扩张优先”（Get Big Fast）

贝佐斯解释说，这意味着公司越壮大，就越能从批发商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。在零售方面，贝佐斯一开始就和沃尔玛的山姆・沃尔顿的思路不谋而合。他认为公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性：领先的企业要保持这种紧迫的状态，只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务―当然，在当时，这也意味着亚马逊的每位员工都必须加倍努力，没有任何公休日可言，包括周末。

1998年，贝佐斯看到一份调研报告，他被告知相当一部分顾客根本不使用亚马逊网站，而且似乎将来也不打算用，因为他们很少读书。亚马逊早期战略的一个重要组成部分是：与传统零售商店相比，在提供较好的商品种类上，互联网的能力最大。这份报告不但没有让贝佐斯沮丧，反而坚定了他扩充商品门类势在必行的想法。在顾客印象里，亚马逊只卖书。而他却一直想把公司打造为可塑性更强的企业，像理查德・布兰森的维珍公司（Virgin）一样，音像制品、机票、酒什么都卖，一应俱全。贝佐斯想让亚马逊产生更多效益，然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手。

于是1998年，亚马逊开始着手开发音乐市场，第二年，他们又进军了玩具和电子产品领域。令老员工感到不安的是，他们原想在网上建立一个文学中心，但现在这想法复杂多了。网站的座右铭成了：把世界上最大的书店变成经营图书、音乐和更多产品的网站，不久后，这个世界上门类最齐全的网站就是“万货商店”。

1998年，亚马逊的股票一天就暴涨46美元，最高曾冲至400美元。这一轮网络科技带来的狂热推动了亚马逊火速开拓疆土。有两种方法可以实现贝佐斯的“万货商店”梦想，要么就慢慢发展―引入一个产品门类，然后再引入另一个产品门类：要么就立刻全线进军。结果在那些年里，贝佐斯两种方法都尝试了。他有一些想法非常古怪，员工们把这些点子叫作“狂热梦想”（fever dream）。比如，他曾经想购买每位生产商的每一件货品，然后把它们都贮存在物流中心里，这一计划后来淹没在众人的反对声中。贝佐斯甚至大胆想象，是否可以在曼哈顿每个街区里雇用一些大学生，让他们在公寓里储存一些日常用品，然后用自行车送货。

亚马逊的董事会成员斯科特・库克说：“当时，我看出贝佐斯的工作步调很单一，那就是不惜一切代价地全速发展。”

“坦率地说，我一度认为他不会成功。”

02

核心价值观

在亚马逊早年的疯狂热卖以及节日季到来时，为了满足顾客需求和贝佐斯的苛刻要求，沃尔玛全体职员都在疯狂工作。当这一切延续到1998年前后的时候，亚马逊已经成为一个大公司，贝佐斯想把公司文化强化，并且重新注入虽然年轻但不断壮大的队伍中去。

到了1998年的扩张期，亚马逊收购德国的Telebuch和英国的BookPages（这两者都是电子商务网站），这就给亚马逊明确公司的核心原则提供了机会。亚马逊人力资源部的艾利森・阿尔戈尔一直在和贝佐斯探讨公司的核心价值观，当时贝佐斯正准备和Telebuch的创始人开始电话会议。阿尔戈尔和他就5项价值观最终达成了共识，并把它们写在会议室的白板上：顾客至上（customer obsession）、勤俭节约（frugality）、崇尚行动（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高标准（high bar talent）。后来又加上一条：创新（innovation）。

贝佐斯不仅仅在办公室的墙上和物流中心粘贴这些标语，同时还考虑如何向员工灌输这些思想。他坚持认为，只要是和顾客利益沾边，公司就要全力以赴去满足。贝佐斯否定为盲目实现高效而做出的任何计划。贝佐斯还不断在公司推行节俭之风。公司给员工提供的办公桌是门板拼成的，停车也仅仅给他们一点可怜的补贴。位于太平洋医疗中心一楼的咖啡屋向顾客发放优惠卡，每位顾客消费满10次可以免费领一杯咖啡。贝佐斯尽管坐拥千万资产，仍旧从容地刷他的优惠卡，然后把卡递给旁边排队的同事。

另外，在高标准人才招聘这一点上，贝佐斯从微软公司得到了很多启发，精心策划了亚马逊招聘的版本，他将之称为“抬竿者（bar raisers）”。“抬竿者”项目―今天仍旧存在―就是安排具有招聘天赋的员工做招聘人员。至少要有一位“抬竿者”参与到每一次招聘中，并有权否决不符合公司不断提高的全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管，也无权“抬竿者”的否决票。很多公司在发展过程中都放低了招聘标准，为的是满足人力资源的要求，但亚马逊要确保自己不会这样做。

为了寻求一种方式来强化山姆・沃尔顿的“崇尚行动”的理念，贝佐斯又创造出“放手去做”（just do it）这一奖项―这是对员工的认可，说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩，尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工为此出现了很大的失误，也应该获得褒奖，因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现出了足智多谋的一面，为了强化节俭之风，贝佐斯认为不能设太高的奖励标准，为此他买了一双15码的耐克胶底运动鞋，这是从西北大学以前的篮球队员丹・克雷福特手里买的，后来此人成了亚马逊的工程师―这种随时可以从克雷福特那里买到的破烂胶底鞋，就这样成了公司的奖品。

员工在接受亚马逊这些新价值观的同时，都抱怨工作强度太大。随着亚马逊的不断壮大，贝佐斯对员工的要求更高了，周末还要召集会议，周六早晨还举办了一个由行政人员参加的读书俱乐部，并且在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。这样一来，公司就对员工的家庭亏欠很多，在一些高管想要孩子时，不得不离开公司另谋高就。

这些矛盾经常出现在公司全体例会上的问答环节里。有一次，一位女员工向贝佐斯尖锐提出，公司何时能使员工兼顾家庭与工作。贝佐斯因为回答不上来，坦率地说：“我们来公司是为了做事的，这是重中之重。这也是亚马逊文化的表示。如果你应付不了，无法全心投入，那么你就不适合在这儿干。”

03

Miliravi

从某种程度上说，2000年前后，网络公司的繁荣大多建立在某种信念的基础上。2000年3月10日，纳斯达克指数到达峰值，然后开始震荡，随即开始螺旋式下跌。在接下来的两年里，因为安然公司的倒闭和“9・11”恐怖袭击等事件，投资商不再对网络公司盲目乐观，认为要更加务实地看待它们的未来，这其中就包括亚马逊。

2000年6月，亚马逊股票股价一路下跌，贝佐斯第一次听到了一个名字，就是拉维・苏里亚（Ravi Suria）。这位当时28岁的小伙子在雷曼兄弟投资银行刚入职，做可转换债券分析师。在那年亚马逊季度收入后，苏里亚分析了其前一个节日季的巨额亏损，认为公司正处于危机之中，他在的调研报告中，预测亚马逊的末日即将来临。

苏里亚在之后8个月披露的所有报告中，有一份让亚马逊颜面扫地，其中写道：“从债券的角度分析，我们发现亚马逊的信用度非常不佳而且每况愈下。”他的预测在全世界引起一片哗然，投资商纷纷抛出亚马逊的股票，致使其股价下跌20%。贝佐斯被这个温文尔雅，戴着眼镜的纽约分析师搅得心神不宁，他接受《华盛顿邮报》采访时评论苏里亚的报告说：“这是一堆不折不扣的废话。”

从狭义上说，苏里亚的分析虽然有先见之明，但确实是错的。亚马逊凭借坚定的信念、及时的调整和不错的运气渡过了这个难关。贝佐斯听取了自己首席财务官和摩根士丹利高层的建议，在2000年2月向海外投资商卖出了6.72亿美元的可转换债券。在股票市场崩盘前一个月，这笔交易完成了，之后任何融资行为都越来越难――如果没有这次缓冲，亚马逊肯定会在之后的一年里落得个资不抵债的下场。在苏里亚报告之时，亚马逊拥有近10亿美元的现金和债券，足以应付供货商的欠款。再者，公司负面的资本运营模式还会继续从销售中获得收入投资于公司运行。而且亚马逊在削减成本上还是有所建树的。

亚马逊的真正危险在于，如果苏里亚的预测引起供应商恐慌和顾客恐慌，那么他们要么催促亚马逊马上支付货款，要么会远离亚马逊，这才是不折不扣的灾难。对贝佐斯而言，苏里亚的思想集中体现了非理性逻辑思维的迹象，他的财务主管鲁斯・格兰迪内蒂说：“认为亚马逊出于危险边缘而引起恐慌的最主要原因是直觉而非现实。”因此，贝佐斯对苏里亚的预言总是予以快速反击，也经常在会上引用苏里亚的分析。他在办公室的白板上胡乱写上“我不在乎股票价格”的字样，并在一次全体大会上引用他人的话说：“短期来看，股票市场像是一个投票机器。从长远看，股票市场是一个计量器，能衡量一个公司的真实价值。”贝佐斯声明，如果亚马逊把重心放在顾客身上，前途会一片光明。贝佐斯在如此紧急的时刻还能保持镇静，“好像血管里流淌的是冰水”，这给他信念动摇的雇员们留下了深刻的印象。

Miliravi―就是那个时候创造出来的，是由million（百万）与拉维・苏里亚（Ravi Suria）组合而成，贝佐斯非常喜欢这个术语，开始在驳斥苏里亚或其他人的悲观报告时反复使用它。

在接下来的动荡两年里，贝佐斯又给亚马逊重新进行了定位。他开始重新审视广告方式，寻找降低成本的途径以及邮购给货物运输带来的不便。他还表现出了一种正在形成的、极有特色的反复无常，他经常斥责高管们，说他们没有完成他所指定的莫名其妙的高标准。人们今天所看到的亚马逊个性鲜明，其中不少特征就是贝佐斯在网络低迷时力挽狂澜的佐证。

具有讽刺意味的是，1999年整个产业的过分扩张，最终导致了亚马逊逐渐成为一家电商平台。玩具反斗城公司虽然从日本软银等公司处获得了6000万美元的投资以创建互联网分公司，却在1999年的节日季赔得很惨。他们不得不和自己的主要竞争对手亚马逊合作―结果这次合作非常圆满。玩具反斗城擅长为每一季挑选合适的玩具，他们和供应商关系密切，因此可以拿到优惠价和畅销品种的充足货源。亚马逊也施展了网络零售经营和及时向消费者供货的能力。

这笔交易成了当时亚马逊的一个样板。百思买、索尼这样的巨头都和亚马逊有过类似的谈判和试探。亚马逊还接手了美国在线的购物频道，并且与电路城达成了一笔交易，亚马逊负责对方的存货，对方帮助亚马逊充实匮乏的电子类产品货源。这些交易都在短期内改善了亚马逊资产负债表的状况。

与玩具反斗城的这笔交易确实有利可图，但贝佐斯变得越发焦虑，因为这样会让亚马逊在提供多种玩具选择上越发困难。从长远看，通过亚马逊网站，零售商们耽误了对新兴产业了解的进度，并把忠诚的顾客拱手让给了这个野心勃勃的暴发户。贝佐斯对这种交易从来都是心存不满，而且也不愿意把“货品无限选择”（limitless selection）这一可贵的想法放弃掉。

免费送货

2001年初，亚马逊的地位和前景仍旧令人担忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场，还在于过剩的人力和扩张的方向不明。最早经营的书籍仍旧占业务量大半，多年来平均以两位数上涨的趋势也不断趋缓。公司高管们都害怕这种趋势预示网络购物本身的整体下滑。亚马逊的首席财务官沃伦・简森为了完成公司设定的利润率指标，说服贝佐斯提高媒体产品价格，贝佐斯开始赞同提高价格，但最终却因为一次会见改变了主意。

2001年的一个周六的早晨，贝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆・西格尔（Jim Sinegal）。他们两人有很多相似之处，数年来，西格尔和贝佐斯一样，一直在和华尔街分析师战斗，因为他们想让他提高好事多的服装、电器和包装食品的价格。西格尔向贝佐斯介绍了好事多的经营模式：全是关于顾客忠诚度的问题。好事多在一些产品上提供超低价格，不做广告，从每年的会员费中赚取大量毛利。它的低价策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其经营规模来要求供货商提供更好的货物，并且以此提高销售每一件商品的毛利。供货商虽然不喜欢被人强迫，但最终还是会因为好事多的采购规模而妥协。

在和西格尔见面后的那个周一，贝佐斯就召开了高管会议，宣布下定决心准备进行公司变革。贝佐斯的主要想法就是：下决心不再热衷于理会金融市场的操控；强力与那些大型零售商比拼价格以激发规模优势和用户忠诚度；寻找到公司在哪些方面能做得更胜一筹；不断地降低成本。

亚马逊为此进行的第一场实验就是“免费送货”。

2000年到2001年的圣诞节期间，亚马逊对订购100美元以上货物的顾客实行“免费送货”。这一促销举措成本巨大，但确实极大促进了销售。顾客问卷表明，运输成本是网上订货的最大障碍之一。第二年，亚马逊推出了一项服务叫“超级免费送货服务”，主要针对99美元以上的订单。在几年的时间里，这一消费额掉到了49美元，后来又降到25美元。这为未来的新计划奠定了基础，包括亚马逊的收费会员制俱乐部。但是沃伦・简森出于财务上的考虑，依旧在试图提高产品价格和极力反对免费送货。他始终认为“免费送货”不是什么创举，而只会再一次让亚马逊的资产负债表出现问题。最终，他离开了亚马逊。

随着免费送货引发的内部争论，亚马逊内部的编辑团队和个性化团队矛盾也达到了顶峰。追溯到亚马逊早期，编辑部由作者和编辑组成，给亚马逊网站的网页增添了人情味，并且使这个网络商店有了文学氛围。个性化团队则利用数学中的分析和计算方法来提供建议，这些建议是专门为亚马逊的常客特别设计的。编辑部通过巧妙辞藻来向顾客推送产品，而个性化团队则是用冷冰冰的数据为每个顾客建立一个商店，根据统计数据，每个货架上的商品都是该顾客最想买的―贝佐斯并没有明确表现出对某一个团队的偏向，但最终，大多数编辑都被重新安排工作或者解聘了。一种叫作Amabot的算法取代了网站漂亮的人工设计内容，它自动化生成的内容展示出能与编辑们相匹敌的销售能力，也降低了人力成本。

在2002年到2003年间，亚马逊的一些高管纷纷离职。他们之所以离开，是因为股票价格持续低迷，他们持有的股票价格一直踟蹰不前，他们对公司目标失去了信心，薪水也比较低。有些人厌倦了公司的一切，想寻求改变。有些人认为贝佐斯为人主观，而且不打算改变―而贝佐斯面对众人的离去丝毫没有表现出绝望和多愁善感。

经过了一系列的改变，在2003年的第一季度，亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了10亿美元，为它历史上的第一个赢利年奠定了基础。对贝佐斯和所有那些在关键时刻与亚马逊同舟共济的员工而言，这意味着他们胜利了。

“蓝色起源（Blue Origin）”

当亚马逊于2000年想使财务步入良性循环时，还要不断与网络公司持怀疑态度的人们奋力抗争。贝佐斯发现他的资产在不断萎缩，从原来的61亿美元跌到了眼下的20亿美元―但这仍旧是一笔不小的数额。他亲眼看见了技术、耐心和长远目标给自己带来的丰厚回报。当满世界的人们都对亚马逊的未来前景担忧时，其实贝佐斯又秘密创立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探险，并在华盛顿州注册。

贝佐斯从小就对宇宙着迷。在他的高中毕业典礼演讲词里，他引用了《星际迷航》的片头语：“宇宙是最终的边界。”他还在这个演讲里讨论了如何通过在轨道空间站上创建永恒的人类居住地来拯救人类，同时把星球变成一个浩瀚无边的自然保护区的梦想。贝佐斯高中时的女友后来对记者说：“他赚这么多钱的目的就是为了探索太空。”

尽管试图保持太空实验室的秘密，但其实亚马逊的很多同事都了解他的远大理想。2002年时，贝佐斯列了一个愿望清单，在亚马逊上公开发表，任何人都可以看到，主要阐明了他的阅读兴趣。这些书包括《空间飞行器的历史》《稀土：为什么复杂的生命在宇宙中难以生存？》。在2003年前后，记者们最终发现贝佐斯在华盛顿注册了一家名叫蓝色起源（Blue Origin）的公司，据说，该公司的长远目标是在太空创建一个人类永久居住的地方。贝佐斯还在德克萨斯州购置了土地，到2005年，他拥有的土地已经达到了29万亩，是整个罗德岛的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的计划。

2011年，在卡内基梅隆大学的一次演讲中，贝佐斯说，“蓝色起源”的目标是压低太空旅行的成本，并提高技术的安全性。但这一公司工作进展之缓慢确实超出了贝佐斯和他的火箭科研人员当初的想象。2011年，“蓝色起源”的实验飞行器有一次失去了控制，在天空产生了一个大火球，当地居民不由得回想起当年“挑战者号”航天飞机的灾难。贝佐斯在“蓝色起源”网站上的博客中写道：“这是我们都不愿看到的结果，但我们当初就想象到了它的困难。”一年以后，公司成功研制了宇宙飞船的乘员舱逃生系统，这项实验得到了美国宇航局的两笔资助，约合2500万美元，用来开发人类太空飞行的相关技术。很多企业家，例如太空探索技术公司的伊隆・马斯克和维珍银河公司的创始人、亿万富翁理查德・布兰森也都在共同朝着这个目标努力。

贝佐斯从不允许公众和媒体去他的宇航中心参观，他把自己和“蓝色起源”看成了人类数个世纪关于太空梦想的组成部分。他毫不犹豫地承担起实现这一梦想的责任。即使当亚马逊在奋力抗争以回到正常经营的时候，他也在为“蓝色起源”招募更多员工，以最高效的方式、最快捷的路径来合理分配他的时间，以完成所有的任务。他给“蓝色起源”颁发了一枚纹章，并用一个拉丁文名言“Gradatim Ferocite”来命名它，意思是“循序渐进，勇往直前”。

这几个词也真实地刻画了亚马逊的核心价值观：向着不可预知的目标进发终究会取得成功，挫折只是暂时的，最好把那些唱反调的人丢到脑后。

订单履行中心（Fulfillment Centers）

捱过了困难期的亚马逊重新恢复了进军新领域，例如体育用品、服装、珠宝等等，并把业务拓展到了中国、日本等国。它已经通过各种途径成长为一个综合性大企业。到1998年末，它才拥有2100名员工，但到了2004年末，这个数字就达到了9000名。

企业规模扩张的同时，管理上的混乱会相伴而生。所有的企业都会经历这样的关键时刻―企业的内部机构像青春期的孩子穿的鞋子一样，突然感觉不合脚了。在亚马逊的物流中心，管理混乱不是抽象的，而是实实在在的。这体现在系统经常瘫痪，数个小时都不能恢复正常工作：地板上堆满了货物，工人们也不管那一套。不断经营新门类的负担一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的规模来看，光喊几句口号是不能满足管理需求的。

贝佐斯一直不同意放慢脚步，他还在互联网的赌注上不断加码。为了治理物流中心的混乱状况，他把任务委托给了年轻的高管杰夫・维尔克，他清晰的思路和偶尔焦躁的管理作风可以折射出贝佐斯的管理风格。

事实证明，维尔克是来为前任修正错误的。早在20世纪90年代，一群来自沃尔玛的小伙子为亚马逊设计了遍布全国的物流网络，这也是世界上最棒的大规模零售物流管理网络。但是当公司为满足贝佐斯在仓储和运输上设立的无限目标时，这成了一个花费巨大且不可靠的系统。这种类似沃尔玛物流中心的运行模式，“如果是发送5000卷手纸这样大的订单还可以，但对于小订单来说成本就太高了”。

维尔克具有数学天赋，毕业于普林斯顿大学，在进入亚马逊之前，他致力于企业的六西格玛策略研究。亚马逊的同事很快就意识到，尽管与维尔克交流起来很乏味，但他“是一个相当聪明而且管理周密的供应链专家，经常要进行数据分析，做事时非常追求精准”。维尔克一上来就重新命名了亚马逊的物流设施，为的是更加精确地定义配送中心的工作。他们既不叫仓库，也不叫物流中心，他们未来会被称为订单履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。

按照贝佐斯的观点―“我们不是做零售业的”，意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。当维尔克担当起亚马逊物流部主管角色的时候，不是和零售渠道的老员工共事，而是和科技人员一起工作―他把自己所认识的10位最聪明的员工招至麾下，形成了供应链计算小组。这个计算小组成了亚马逊的秘密武器，他们为许多问题找到了答案，诸如通过计算，让亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品，并且如何把顾客的不同产品的订单有效地整合在一起。维尔克还在订单履行中心中启用了六西格玛的过程控制原理，并且把丰田的“精益生产”哲学与之结合起来。

也正是在这一时期，亚马逊得出了结论：第三方供应商提供的软件和设备不符合亚马逊的工作流程，为了让订单履行中心的批量分拣更为顺利，亚马逊不得不重新编写软件程序。此时，他们不能退出配送业务，外包给第三方，还要加大投资力度。

维尔克在提高物流系统的效率上不断成功，这使得亚马逊在未来数年都处于行业领先地位。亚马逊利用技术操纵着所有的环节，技术人员能创造出无数笔不同订单的算法，系统可以用最快捷和最便宜的递送方法来完成分拣。每个小时做出100万个类似这样的决策，帮助亚马逊大大降低了成本―再由此降低价格并提高销售额。

维尔克说：“我们在原则和计算上占优势，我早就认为，一个公司如果能够在这两点上占优势，毫无疑问会赢得胜利。”

AWS

贝佐斯一直声称亚马逊是一家技术公司，而非零售商，但这听起来只是一种一厢情愿的说法―早期亚马逊的利润大多数还是靠卖东西给客户而获得的。到了2005年，亚马逊建立十周年，亚马逊的股票在这一年里下跌了12个百分点。华尔街看到的是他那微小的赢利以及其他网络公司采用的高级商务模式―谷歌就是后者的代表。

早在1998年夏天，贝佐斯一家和朋友来湾区野营，就见过谷歌的两位创始人拉里・佩奇和谢尔盖・布林。后来，贝佐斯甚至成了未来竞争对手谷歌最早的投资人之一（2004年亚马逊上市时，贝佐斯对是否还拥有全部或部分当时持有的谷歌股票始终避而不谈）。但到了2005年，亚马逊和易趣不得不相互竞争，在谷歌的搜索结果里打广告。谷歌此时不但和亚马逊争夺顾客，还互相争夺有才华的工程师―谷歌为员工提供了奢华的待遇。比较起来，亚马逊为员工提供的股票价格却令人失望，员工还得自己付停车费。因此，谷歌大批吸收亚马逊的工程师就成了理所当然的事。

贝佐斯不断宣扬要在亚马逊公司的核心业 务之外进行投资，拒不接受亚马逊的命运，坚信它并非一家乏味而且利润微薄的在线零售商。在2002年到2005年间，亚马逊开始设计自己的搜索引擎，并于2003年10月了书内搜索工具―这导致在科技杂志《连线》首次出现了亚马逊的专题报道。但亚马逊的科技之路始终步履蹒跚，贝佐斯设立的第一个研发中心A9曾在通用搜索引擎和一个类似谷歌街景的项目上不断投入，但最终都以失败告终（即便如此，A9也还是为亚马逊网站的产品搜索做了很多改进，并且探索出新广告业务的模式）。

亚马逊似乎是偶然找到了另外一条成功之路。2002年初，网络传播和计算机图书商蒂姆・奥赖利跑到西雅图游说贝佐斯，他认为亚马逊过于孤立，希望它能够改变，比如提供给出版商销售数据，让他们跟踪各种潮流并帮助他们决定之后出版什么。贝佐斯当时没有考虑过向外界提供如此范围广泛的服务，所以，起初他回答他没看出亚马逊会从中得到什么好处。

但奥赖利的提议很有说服力，他建议亚马逊应该开发一系列应用程序接口，允许第三方在其基础上建立其他网站。“企业需要考虑的不仅仅是他们自己能从新技术中得到什么，还应该让别人从新技术中获利。”奥赖利来访之后，贝佐斯很快对自己的技术人员下达了任务，要求他们开发出一套工具，让第三方开发商进驻亚马逊网站。很快，其他网站就能根据亚马逊的目录索引发表可选的商品，包括价格和详细的产品说明，并使用其支付系统和购物车。贝佐斯带来了网络开放的新观念。那年春天，公司举办了第一次开发商会议，并邀请了所有企图破解亚马逊系统的外界人士。现在开发商、客户以及第三方销售商一起，成了亚马逊的另一批拥护者。而新团队得到了一个正式的名称：AWS（亚马逊网络服务系统，Amazon Web Services ）。

AWS现在的业务是出售电脑基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区日常生活交织在一起，新成立的公司租用亚马逊的空间，并在互联网上运营。美国政府的一些部门，比如NASA和CIA也是AWS的高端客户。AWS帮助引进了一个叫作云的虚拟概念，这被视为科技创业公司未来命运的主宰。即使在AWS上，贝佐斯也仍旧很注重价格问题―他不断降低价格，并且认为亚马逊在成本结构上有明显的优势。相比IBM、微软、谷歌，亚马逊一直有在利润极低的业务氛围中生存的能力。尽管亚马逊一直没有公布AWS的财务业绩和赢利能力，但据2012年摩根士丹利的分析师们估计，它的年收入可能已经达到220亿美元。

AWS的兴起也引发出一些不可忽视的问题。一个在线零售商怎么能想到去做这种完全无关的业务？最早的观察家们认为亚马逊的零售业有季节性―在假期的几个月里欣欣向荣――因此贝佐斯决定在业务萧条时期出租公司多余的计算机容量。但这种解释已经被亚马逊员工广泛否认了，因为如果这种解释属实，那么亚马逊就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去。

提供这种基础设施服务的需求其实开始于亚马逊内部，贝佐斯非常倾心于一本叫《创造》（Creation）的书，这本书深奥难懂，但却在亚马逊高管读书俱乐部里被广泛讨论。它澄清了公司本身基础设施问题方面的争论。如果亚马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜测他们需要什么服务，这样的猜测是基于过去的服务。相反，公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并且允许开发商尽量灵活、自由地进入。

据一些工作人员说，贝佐斯当时是这样宣布的：“开发商是炼金术士，而我们的工作是尽己所能，让他们展现自己的炼金术。”就这样，亚马逊以一种非正式的方式开始建设团队，开发出了AWS的服务。

“Kindle”

多年来，贝佐斯的同事和朋友们常常将亚马逊在数字音乐方面的滞后归结为是贝佐斯对所有形式的音乐都缺乏兴趣。而史蒂夫・乔布斯则完全相反，他不能在没有音乐的情况下生活和呼吸―乔布斯的个人兴趣引导了苹果的战略。贝佐斯特别的热情同样也对亚马逊有着类似的影响。贝佐斯不仅喜欢书―他还很享受它们，会有条不紊地阅读每一个细节，并且认真地在书上做笔记。

2004年，苹果在数字音乐上的优势催生了亚马逊的新业务。当时，书籍、音乐和电影的销售占了亚马逊年收入的74%，苹果的业绩说明亚马逊必须快速行动起来保护自己，“催生Kindle的就是iPod”。

贝佐斯最终得出结论，认为如果亚马逊在新的数字时代想继续作为书商茁壮成长，那么它就必须拥有自己的电子书业务，就像苹果控制音乐业务一样。为此，贝佐斯在硅谷设立了神秘的126实验室，126实验室的硬件黑客们要执行的是一项艰巨的任务―使用一种电子书阅读器破坏亚马逊自己的图书销售业务，但“吃掉自己远比被别人吃掉好得多”。

Kindle项目拖了很长时间，它获得成功的一个必要条件是，亚马逊需要电子书―很多电子书。贝佐斯的目标是拥有10万条数据目录，这包括了《纽约时报》畅销榜上90%的图书。而那时候，出版社只把排在前列的畅销书转化为数字格式，总数大概只有2万种。Kindle商店给了贝佐斯另一个机会，让他满足“万货商店”的梦想―一个兼容并包的图书馆会给消费者带来极大便利。但是要走到这一步，亚马逊需要施压、引诱甚至威胁奈尔合作伙伴们。

早期，亚马逊与图书出版商之间主要是互惠互利的简单关系，但年轻的亚马逊不断向出版商索要更多的“元数据”，这些图书的信息包括了作者的简介、对图书内容的综合描述以及图书封面的数字图像等等。即便如此，许多出版商仍旧视亚马逊为救世主，他们迫切地需要用它与那些大型连锁书店抗衡。亚马逊一开始是从最小型的出版商那里争取到更好的条件，这些出版商一旦失去了在亚马逊后台目录上的稳定销售地位，就可能会破产。到了2004年，亚马逊图书采购部门做好了战斗准备，开始对大型出版商步步紧逼，它要求获得像团购批发一样的折扣，并延长账单支付时间，以及运输时要尽量利用亚马逊与UPS达成的折扣协议。亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量，如果一家出版商不妥协，公司就关闭推荐 其书目的算法，出版商的销售额一般会下降40%。“通常30天左右，出版商就会回过头来说：‘哎哟，我们怎么做这项工作？’”当时的一位资深买手说。

出版商们都吓坏了。他们发现亚马逊把从他们身上节省下来的钱以免邮或者更低折扣的形式转移到了顾客身上，从而加大了对实体书店以及独立书店的压力，并使亚马逊的市场竞争力日益增大。权力平衡正在转移，现在是供应商们更需要亚马逊，而不是亚马逊更需要他们。在这种变化之中，亚马逊开始向出版商推出Kindle。

从2006年秋天开始，亚马逊紧锣密鼓地对出版商威逼利诱，出版商们在亚马逊的恳求和威胁的双重攻势下都快精神分裂了：如果他们数字化目录不够或者不够快，亚马逊就会警告他们，他们将失去在亚马逊的搜索结果中的突出地位。亚马逊也会越过出版社，直接与作家及其经济人交易，这令出版商感到很不舒服。在事态乱成一锅粥的时候，贝佐斯又进一步雪上加霜。他决定将最畅销的书和最新发行的书的电子版权都定价为9.99美元。这一数字并没有任何研究依据―这是贝佐斯本能的想法，是为了模仿苹果。

亚马逊知道出版商绝对会痛恨9.99美元的价格，比起最有利可图的昂贵精装书，这个价格会严重打压传统销售商，特别是独立书商。所以关于定价一事，贝佐斯一直瞒着出版商―直到2007年的秋天，亚马逊的Kindle图书馆有9万本书的时候。正如克莱顿・克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中所预测的那样，技术创新会引发公司及整个行业的阵痛。亚马逊的隐瞒伤害了这些昔日的出版合作伙伴，并且导致了后面与亚马逊的很多官司。

“这在我们的嘴里留下了一种难以置信的糟糕滋味，他们用该死的书单月复一月地打击我们，就是这滋味。”一位大型出版社公司的高管说，“我不认为他们做了错事，但我认为他们处理的方式错了。这就像是棺材上的一颗钉子，可没有人意识到这棺材是来放我们的，而我们每天都在谈论它。”

“我认为我们同意将文件提供给他们，但未加任何限制条件的行为绝对是过分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管说。但亚马逊和他的出版合作伙伴处在全然不同的世界里，在出版商看来，电子书没有任何意义，而亚马逊将电子书视为面向未来时代的一场竞赛，同时在数字媒体发展的下一个重要阶段，他们还能拼命打击苹果和谷歌，而这一挑战最终在2010年被乔布斯用iPad狠狠回击了―亚马逊的无情和垄断地位使得六大出版商中的绝大多数人很快就接受了苹果提出的电子书模式。

无论如何，贝佐斯为最畅销的电子书定的最新低价改变了一切。它使竞争偏向数字化的方向发展，对实体零售商造成了额外的压力，威胁到了独立书店，并使亚马逊的市场竞争力进一步增强。电子书的开发表现出公司永无止境的创新力和破坏力及其冷酷和算计，表现出贝佐斯自身在商业方面的竞争个性和无穷无尽的商业智慧。但现在，亚马逊的企业性质也正遭受严峻的考验，不仅考验它如何服务顾客，也考验它将如何处理加入其生态系统的各方面，包括员工、合作伙伴和政府。

“令人喜欢”

经济大衰退之后，亚马逊迅速崛起的市场力量让公司频繁受到关注，但也并不都是赞誉之声。亚马逊在以下几个方面饱受抨击：进入图书出版业务（与自己的供应商竞争）、被大型制造商认定摒弃了定价政策的系统、两次大型收购行为背后的机制、逃避国家销售税。亚马逊公司俨然成了一个傲慢冷漠的巨人，企图建立自己的一套游戏规则。而贝佐斯在应对这些批评时表现出一种令人困惑的态度。他常说亚马逊“愿意被人误解”―暗示对手这是不了解亚马逊罢了。

这些都只是表面现象，事实上，亚马逊已经强大到了让沃尔玛、塔吉特、百思买、家得宝这些零售巨头痛感威胁的地步。它像对待早期的出版商一样，无情地迫使“万货商店”上的制造商降价。很多制造商为了保住自己的实体店销售而离开了亚马逊，但亚马逊人认为，“如果某些品牌离开亚马逊，他们最终还是会回来的”，制造商应该明白，这是互联网本身的性质决定的―而不仅仅是亚马逊―因为互联网可以帮助顾客很快找到最低价格。

亚马逊内部有一个秘密团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。该部门自2007年开始一直隶属于财务部门，他们大量购买竞争对手的产品，监测其产品质量和服务速度。调查竞争对手是否比亚马逊做得更好，并将报告交给一个高层委员会。竞争情报部追踪到一个叫Quidsi的竞争对手，该公司旗下的网站的业务是出售婴儿用品，并且与女性顾客关系十分融洽――众所周知，拖着尖叫不已的孩子去商店购物是让所有父母头痛不已的事情。通过个性化婴儿用品的分配系统来出售纸尿裤、婴儿配方奶粉、童车和衣服等产品，并且在全国三分之二的地方保证免费两日送达。

Quidsi在短短几年内从无到有，发展成一家年销售额高达3亿美元的公司。而亚马逊直到开展业务一年以后，才开始卖婴儿用品，此时，贝佐斯和沃尔玛都开始关注该公司，亚马逊对Quidsi私下提出了收购的邀约。

尽管亚马逊、Quidsi和沃尔玛的高管都拒绝讨论之后的混战，但结果是亚马逊针对Quidsi的产品开始了一系列的价格战。自打被亚马逊看上以后，Quidsi的创始人不得不最终考虑把它卖掉。沃尔玛也想染指Quidsi，但亚马逊快了一步，而且配合有大幅度降价的“威胁”手段。Quidsi最终还是出于“恐惧”答应了亚马逊的要求―2010年11月8日，它被亚马逊收购了。与之类似的收购还有不少，业内人士目瞪口呆，惊诧于贝佐斯一次次无情地发动并购，把对手推下悬崖。

2010年，沃尔玛、塔吉特、百思买、家得宝和西尔斯百货抛开过往恩怨，组成了一个奇异的同盟，称为大众商业公平联盟―这个组织吹嘘要保留小型夫妻零售店的重要性（其实，它们自己也是导致这类零售店倒闭的重要原因之一），并且在全国做广告。他们针对的目标显然是亚马逊。所有这些大型零售商的首席执行官都很关心亚马逊作为网络销售商是否需要交纳销售税的问题，因为一旦亚马逊需要交纳销售税，它的成本就会大幅度上升。

到了2012年，在美国很多州，免税在线购物时代都结束了。想方设法避税的亚马逊终于妥协了，并损失了大量的利润。这也意味着亚马逊将要在一个平等的竞技场中与其线下对手竞争，这尚属首次。2011年，在图书市场，亚马逊似乎也慢慢失去了设定低价的能力。当年3月，美国最大的图书出版商兰登书屋联合了其他大型出版商采取定价模式，这样他们可以自己设定电子书的价格，并将0%的佣金支付给零售商。失去了明显的价格优势同时，亚马逊的电子书竞争对手，包括巴诺的Nook，苹果的iBookstroe等等，它们使得亚马逊在电子书市场的份额从2010年的90%下降到了60%。

经过了这些年的冲突，贝佐斯也开始考虑这个问题，当亚马逊成为一个拥有1000亿美元销售额的公司时，怎样才能令人喜欢而非恐惧？他在自己的一份备忘录里写下了这些想法，并发给了自己的高管团队―这份备忘录名为亚马逊・爱。

“一些大公司发展出热情的粉丝团队，深受广大顾客喜爱，而且人们认为它们超酷。”他写道。在他的印象中，苹果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好事多甚至是UPS，都是深受顾客喜欢的大型公司。而另外一方面，像沃尔玛、微软、高盛和埃克森美孚这样的公司往往“令人恐惧”。