企业管理标语范文

导语：如何才能写好一篇企业管理标语，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1、强化班组建设，提高工作效率

2、由前至后一条拉，从上到下一条心

3、人人提案创新，成本自然降低

4、正确指导+强制执行=管理

5、进料出料要记清，数帐管理更分明

6、安全用电、节约用水，消防设施、定期维护

7、自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持

8、不收不良品、不做不良品、不出不良品

9、一线工人请注意，品质效率在于你

10、检验测试坚持做，一点问题不放过

11、观念的超越才是真正的超越

12、持诚信互利共荣，以厚德载物

13、加强现场工序管理，严谨过程因素控制

14、今天工作不努力，明天努力找工作

15、管理就是行动，管理就是树立榜样

16、有品质才有市场，有改善才有进步

17、来料检验按标准，产品质量有保证

18、人的差异化，管理的标准化

19、合格的员工从严格遵守开始

20、坚持一流管理，生产一流产品，提供一流服务

21、态度决定一切，细节决定成败

22、管理者要是坐下，部下就躺下了

23、争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业

24、一等二看三落空，一想二干三成功

25、仪器设备勤保养，生产自然更顺畅

26、看不出问题是最大的问题

27、人人有改善的能力，事事有改善的余地

28、五湖四海聚一厂，情同手足友谊长 出国留学网

29、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人

30、时时寻求效率进步，事事讲究方法技术

31、转变观念转变作风，让企业文化生生不息

32、领导有权限，管理无界限

33、培育礼仪员工，创造文明团队

34、发现问题马上报，及时处理要做好

35、心态正，事业成，不成也成

36、好员工：想公事，做实事，不出事

37、宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背

38、我们的理念是：没有最好，只有更好

39、改革创新追求品质，落实管理提高效率

40、态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运

41、上下沟通达共识，左右协调求进步

42、多建管理工程，少建管理模式

43、会而必议，议而必决，决而必行，行而必果

44、企业以人为本，员工以厂为荣

45、遵守厂规厂纪，争当优秀员工

46、规范管理科学化，创新管理全员化

47、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒

篇2

关键词：企业成本；企业目标；企业管理

成本管理是企业管理的一个重要组成部分。在市场经济中，任何企业都无法回避竞争，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业之间、各产品之间、现有产品和新产品之间的竞争，涉及设备、技术、人才、推销、管理等各个方面。

一、企业成本管理应始终服务于企业目标

任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=（单价-单位成本）*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的；在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地；只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。

二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容

在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。

三、企业成本管理重在实施

一个企业，没有执行力，一切事情都是空谈。首先，要使企业能够持续经营下去，并取得较好的经济效益，企业的生产经营决策至关重要。但是，再好的方案如果贯彻不好，或者没有执行力，那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效，关键在于实施和监督，建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统，其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中，奖励制度应该规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业，尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中，仍然存在着奖励制度的不完善问题，或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大，原来不被人们重视的一些小事，只要细细的算一算，其数字是惊人的，这又何止是一个数字，这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如，在采购过程中，假设某种原料年需求量60万吨，产品单位消耗为2，000KG/吨，在价格上每吨比平均市价少1元，1年可节约采购成本60万元，吨产品可降低成本近2元，可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位，这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中，年降低采购成本又何止这60万元；同样的道理，在生产、销售过程中，增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之，在企业的生产经营过程中，由于规模的扩大，我们应该细化管理，注重规模效益和成本管理，不断建立健全成本管理体系，在各个环节充分发挥成本控制的作用，不断增加企业的效益。

四、企业成本管理应不断创新

篇3

[关健词] 预拌混凝土标准化管理

中图分类号：TU37文献标识码： A

引言

大力推广预拌混凝土、预拌砂浆，是当前建筑市场发展绿色生产、绿色施工的一种必然趋势，但在发展过程中，由于企业管理体系不完善、标准化管理不到位、产品质量不稳定、服务质量不高等问题，也是目前影响预拌混凝土、预拌砂浆企业可持续发展的瓶颈，本人结合工作实践，将自己在强化预拌混凝土和预拌砂浆企业标准化管理工作中的一点做法整理如下，供各位同行参考。

1 预拌混凝土企业标准化管理

1.1 办公场所

办公场所能达到合理规划要求，能满足开展业务需要，能反映一定的企业文化，能符合绿色生产规程。配有电话、传真、电脑、文件柜等办公设施；配有试验室、会议室、档案室、办公室、财务室、经营部、生产部、物资部、生活区等专门办公区域。

1.2 组织机构与规章制度

1.2.1 公司组织机构健全，按照公司的运营机制、企业规模建立合理的内设机构，内设机构有董事长室、总经理室、总工室、办公室、财务室、调度室等，各机构人员到位，并运转正常。

1.2.2 企业内部管理规范，有公司组织机构图、试验室组织机构图、生产组织流程图、混凝土拌合站生产工艺流程图、混凝土检测工作程序图、混凝土生产工艺流程图等管理流程；建立岗位责任制、员工守则、工作制度、经营管理、行政管理、现场项目管理、应急管理等各项规章制度，并悬挂上墙；制度执行情况良好，并有相应的运转考核纪录。

1.3 质量保证体系

1.3.1 企业试验室应当建立严密、完善、运行有效的质量保证体系，编制有《企业质量管理手册》、《试验室质量管理手册》，确保企业的有效运行和持续改进。

1.3.2 企业的质量检验控制：按照合同要求和有关标准规定，对原材料、生产过程控制、出厂混凝土进行检验和试验，按规定做好记录、标识和台帐，及时提供准确可靠的检验数据，掌握质量动态，保证必要的可追溯性。

1.3.3 企业的产品生产流程管理控制：材料进厂把关、生产过程监督管理和出厂产品确认；根据产品质量要求，设计混凝土配合比；制定原材料、生产过程和成品的企业内控质量指标；强化过程控制，监督、检查生产过程使之处于受控状态，采取纠正、预防措施，对整个过程进行监督管理；按相关标准和供需双方合同的规定进行交货验收,行使原材料进场和产品出厂否决权。

1.4 人员素质

1.4.1预拌混凝土企业取得职称资格的人数应达到规定要求：

1.4.1.1 二级资质标准：企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于15人，其中工程技术人员不少于10人，工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于5人。

1.4..1.2 三级资质标准：企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于8人，其中工程技术人员不少于5人，工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于2人。

1.4.2 单位负责人、技术负责人和财务负责人资格符合要求：

1.4.2.1 二级资质标准：企业经理具有5年以上从事工程管理工作经历或具有中级以上职称，技术负责人具有3年以上从事预拌混凝土生产工作经历并具有相关专业中级以上职称，财务负责人具有中级以上会计职称。

1.4.2.2 三级资质标准：企业经理具有3年以上从事工程管理工作经历，技术负责人具有2年以上从事预拌混凝土生产工作经历并具有相关专业中级以上职称，财务负责人具有初级以上会计职称。

1.4.3 有技术人员继续教育计划，相关技术人员每年专业继续教育课时不少于48学时。

1.5 档案管理

公司有专门的档案管理制度，有固定的档案室或档案存放地点，有专门的档案管理人员，有专门的从业人员档案和生产设备档案，有不合格材料退场处理及混凝土质量异常处理档案。资料存放有序，有详细登记，方便查找，各类统计报表汇总、上报、归档及时。

1.6 生产管理

1.6.1 企业的生产区域场地硬化率达到100%，原材料堆放区域分隔明显，原材料厂地、规格等级标识清楚；混凝土的粗细骨料供货产地稳定，氯化物含量较少、级配均匀，含泥量及泥块含量满足要求，粗骨料表面无孔隙；生产、试验人员服装统一、挂牌上岗，各区域警示标识、灭火器等安全防护措施到位。

1.6.2 加强对生产过程监督管理，做好生产过程控制试验记录及配合比记录，严格执行混凝土配合比通知单的有关要求；生产过程中发生的各种变化需要对混凝土配合比进行调整时，也应有专人负责，并重新签发混凝土配合比通知单或配合比调整记录；出厂混凝土质量必须按相关的标准严格检验和控制，经确认各项质量指标符合要求时，方可出具预拌混凝土出厂报告。

1.6.3 企业建立了水泥供货商及生产厂家以下资料档案，其预拌混凝土、预拌砂浆散装水泥使用率达到100%，质量稳定：

1、工商营业执照、税务登记证及单位概况；

2、企业法定代表人身份证；

3、水泥产品生产许可证；

4、产品注册商标；

5、质量认证证书；

6、计量合格证；

7、水泥质量检验和产品合格证；

8、水泥质量型式检验报告（由省一级水泥产品质量监督检验机构出具）；

9、水泥产品商，除提交上述资料外，还需提供授权委托合同原件、与预拌混凝土企业水泥购销合同原件。

1.6.4 企业建立了粉煤灰等掺合料供货商及生产厂家以下资料档案，供货厂家资料齐全：

1、工商营业执照、税务登记证及单位概况；

2、企业法定代表人身份证；

3、粉煤灰质量检验和产品合格证；

4、粉煤灰质量型式检验报告（由省一级粉煤灰产品质量监督检验机构出具）；

5、粉煤灰产品商，除提交上述资料外，还需提供授权委托合同原件、与预拌混凝土企业粉煤灰购销合同原件。

1.6.5 企业建立了外加剂供货商及生产厂家以下资料档案，生产许可手续齐备，质量稳定：

1、工商营业执照、税务登记证及单位概况；

2、企业法定代表人身份证；

3、外加剂产品生产许可证；

4、产品注册商标；

5、质量认证证书；

6、计量合格证；

7、外加剂质量检验和产品合格证；

8、外加剂质量型式检验报告（由省一级外加剂产品质量监督检验机构出具）；

9、外加剂产品商，除提交上述资料外，还需提供授权委托合同原件、与预拌混凝土企业外加剂购销合同原件。

1.7 技术设备

预拌混凝土企业生产设备必须符合相应资质要求。

1.7.1 二级资质标准：

1、配有2台55立方米/小时以上的搅拌系统；

2、混凝土运输车不少于10辆；

3、输送泵车不少于2台；

4、砂石分离机不少于1台；

5、有备用应急电源；

6、有企业专项试验室；

7、满足绿色生产节能、节材、节水要求。

1.7.2 三级资质标准：

1、配有1台30立方米/小时以上的搅拌系统；

2、混凝土运输车不少于5辆，

3、输送泵车不少于1台；

4、砂石分离机不少于1台；

5、有备用应急电源；

6、有企业专项试验室；

7、满足绿色生产节能、节材、节水要求。

1.8 经营行为

预拌混凝土企业无超资质经营情况：二级企业：可生产各种强度等级的混凝土和特种混凝土；三级企业：可生产强度等级C60及以下的混凝土。

1.9 销售合同

销售预拌混凝土、预拌砂浆，供需双方应当签定书面合同，合同内容应明确混凝土种类、强度、等级、数量、坍落度、砂石粒径、水泥标号、氯化物总含量及价格、交货时间及期限、施工及交货地点。

1.10运输管理

1.10.1预拌混凝土的搅拌运输车必须做到车况良好、车容整洁，车身张贴有“禁现搅拌”宣传标语，并应采取相应防渗漏措施，禁止随地冲洗车辆和沿途抛、洒、滴、漏。

1.10.2 混凝土运输车配备了GPS定位系统，预拌混凝土运输距离不得超过30Km，供应无“缺方少量”行为，无迟供、断供、用户投诉行为的发生。

1.11 统计报表

预拌混凝土、预拌砂浆企业必须按月向县散装水泥办公室报送当月产量、质量报表，数据必须准确、上报必须及时，无瞒报、虚报行为。

1.12 技术交底

预拌混凝土、预拌砂浆企业在预拌混凝土、预拌砂浆供应之前应当安排技术负责人到施工现场进行预拌混凝土、预拌砂浆使用技术交底，在供应之后应当建立售后服务保障体系。

1.13 销售价格

预拌混凝土、预拌砂浆的单价不得超过附近市县区的平均水平，无价格联盟等市场垄断行为，无经查属实的价格虚高，哄抬价格投诉。

1.14 质量行为

预拌混凝土、预拌砂浆质量没有受到省、市、县建设主管部门通报批评或引起业主不满，无经查属实的书面申诉材料；预拌混凝土、预拌砂浆企业无因预拌混凝土、预拌砂浆质量责任而发生过四级以上工程建设质量事故。

1.15 持续改进

预拌混凝土、预拌砂浆企业建立了内部管理评审制度，对各级管理部门在每年定期组织的工作检查中发现的问题，或自身管理评审工作中发现的问题，能够积极组织按时整改，无拒不整改情况。

2 预拌混凝土试验室标准化管理

2.1 设施和环境

2.1.1 为保证检测结果的有效性和准确性，对影响试验结果的温度、湿度、采光、通风、振动等设施和环境条件应加以控制，防止环境因素对检验工作造成不良影响。

试验室应建立标准养护室、配合比室、力学试验室、样品留样室、水泥试验室、砂石试验室、外加剂试验室、技术资料室等必备检验场所。

2.1.2 试验室总面积不宜少于120平方米，其中标准养护室面积不宜少于20平方米，样品留样室面积不宜少于6平方米。

2.1.3 试验室应保证用电、用水安全，应备有应急备用电源，各检验室应配置2个灭火器以上的防火安全设施。

2.2 试验人员

2.2.1 试验室人员必须经省住建厅或省其他相关部门委托单位的培训、考核并取得岗位合格证后，方能从事试验室相关检验工作。

2.2.2 试验室主任应具有3年以上从事预拌混凝土生产工作经历并具备相应专业中级以上职称。

2.2.3 试验室应配备砂、石、水泥、外加剂、粉煤灰等掺合料及混凝土专业技术人员和检验人员，检验人员人数应能满足检验工作需要且不得少于3人。

2.2.4 试验室岗位人员须满足当地建设主管部门的备案要求, 不得兼职且只能在一家单位任职，其任命、离职、流动和工作岗位调整等应提前报当地建设主管部门备案。

2.3 仪器设备

2.3.1 检验设备配备应满足检测能力的基本要求，设备性能及精度应满足标准规范的技术要求。

2.3.2 试验室应有仪器设备一览表和检定周期表，检验仪器应按期校准并能提供有效的校验证书，检验仪器应建立设备使用、维修、管理和校准制度，仪器使用后应及时填写仪器使用记录。

2.3.3 试验室应建立设备档案（原则上应一机一档），档案内容包括：名称、规格、型号、生产厂家、出厂日期、接收日期、启用日期、序号或其他唯一性标识、出厂合格证书、使用说明书、验收维护记录、校准/检测日期和结果及下次校准/检定日期；

2.3.4 检验仪器应实行三色标志管理：绿色（合格证）、黄色（准用证）、红色（停用证）。

2.4 技术档案

2.4.1 试验规程及相关检测标准齐全、有效，更新及时，有定期技术支持更新保障；

质量手册、程序性文件和作业指导书编制齐全，修订及时，其有效性得到保证并严格执行。

2.4.2 技术人员档案建立健全，有技术人员的职称、学历、上岗证号、工作简历、继续教育情况及不良行为记录等内容。

2.4.3 委托单、原始记录、检测报告、检测台账、仪器使用记录等资料领取、归档手续齐全，有统一编码、按年归档、分类存放、方便调阅等措施。

2.4.4 有不合格材料及混凝土质量异常登记台帐。

2.5 混凝土取样

试验室应建立质量管理体系，对生产过程和出厂产品定时检验，保证生产的混凝土处于质量受控状态。预拌混凝土质量检验分出厂检验和交货检验:

2.5.1 出厂检验的样品试验工作在搅拌地点采取，由供方承担；交货检验的取样试验工作在交货地点进行，由需方承担，当需方不具备试验能力时，可委托供需双方认可的有试验资质的单位承担。

2.5.2 交货检验：混凝土试样的采集和坍落度试验应自混凝土运至交货地点时起20分钟内完成，试件的制作应在40分钟内完成（交货检验的试样应随机从同一运输车中抽取，混凝土试样应在卸料量的1/4—3/4之间采集）。

2.5.3 出厂检验混凝土强度的试样，每100盘但不超过100立方米相同配合比的混凝土取样不得少于1次，每一工作班拌制的同配合比的混凝土不足100盘时，取样不得少于1次。

2.6 原材料留样

2.6.1 企业和原材料生产供应单位必须在材料进场时共同取样封存，封存的样品数量应能满足检测的需要，封条应注明生产企业名称、样品编号、样品品种、规格、生产日期、批号及代表数量、封存日期。

2.6.2 样品由企业和所供材料生产方的管理代表或生产方书面委托的人员双方签名或盖章后封存，封存样品的封条应完整无破损或揭换。

2.7 样品的维护

2.7.1 样品应分类存放，标识清楚，样品管理员负责对样品进行适当防护，做到帐、卡、物一致。

2.7.2 样品应存放于指定的样品柜或货价上，样品室内应卫生、清洁、干燥通风，配置必要的环境和安全设施，保证样品存放安全、完整。

2.7.3 样品应采用唯一性标识管理：在样品上标注由计算机生成的唯一性编号，对样品进行唯一性标识。

2.8 原始记录

原始记录应采用规定的表格填写，填写或打印应及时，记录数据应规范、字迹清晰、信息完整、数据准确。

2.9 记录更改

2.9.1 记录如果出现差错，须对错误处进行更改时，其方法为在有误的数据上划两条删除线，在原数据的右上方记入更改的数据，不得涂改、擦改、描改，应保持更改部分清晰可见，所有的更改均应有更改人签名或盖名章。

2.9.2 原始记录一般不允许重抄，以保证其原始性，如更改较多不易辩认，则需经试验室负责人同意后方可重抄，但应将原记录一并附在抄件之后，能真实再现试验全过程，做到与试验报告数据吻合，确保试验活动的可追溯性，但自动采集的原始数据不得更改。

2.9.3 原始记录内容应包括：原始记录标题，原始记录唯一的连续编号，委托单编号，样品编号、名称、状态、规格，试验环境温湿度，试验方法、试验数据、计量单位、计算结果，试验中异常情况的描述和记录，试验日期，试验、审核人员的签名，试验用主要仪器设备型号等。

2.10 试验报告

2.10.1试验报告内容应包括：试验报告标题，工程名称，原始记录的相关编号，样品名称、生产单位、批量、规格、等级、生产或进场日期，试验报告的唯一性编号和每页及总页数标识，试验及报告日期，产品技术指标，结构部位，试验依据，计量单位、试验结果，试验、审核人员的签名等。

2.10.2 砼配合比通知单应包括生产日期、工程名称、 混凝土强度、坍落度、混凝土配合比编号、原材料的名称、品种、规格、配合比和每立方米砼所用原材料的实际用量等内容。

2.11 报告的复制、发放、归档

2.11.1 报告一律不得涂改，不留空栏。

2.11.2 相关责任人依据报告原件校对无误、签字确认后加盖试验室测试专用章，由专门窗口发放。

2.11.3 资料管理员将留存的报告、委托单以及其它原始记录等一并归档保存。

2.11.4 检测报告、原始记录保存期限为5年。

2.12试验能力

企业试验室至少应具备下列检测能力：

1、水泥：细度、凝结时间、安定性、强度。

2、砂：含泥量、泥块含量、含水率、颗粒级配、堆积密度、表观密度。

3、石：含泥量、泥块含量、颗粒级配、含水率、针片状含量、压碎值指标、吸水率。

4、外加剂：凝结时间、细度、水泥净浆流动度、抗压强度比、PH值、减水率、泌水率、含气量。

5、粉煤灰：细度、需水量比、烧失量、含水量、安定性。

6、混凝土力学性能：抗压强度、抗折强度、抗渗性能。

7、配合比：坍落度、含气量、容重、水灰比、和易性。

2.13操作规程

1、试验人员实施试验前，应核对试验任务单和样品的一致性。

2、操作前应先检查设备状态、环境条件，并填写主要仪器设备使用和环境记录。

3、根据试验标准或方法要求制备样品。

4、试验人员依据相关的标准、规范、作业指导书实施试验，并填写或打印试验原始记录。

5、试验完成后再次检查设备状态并做好相应记录。已检样品应进行状态标识并放入规定的区域。

2.14 比对验证

2.14.1 企业试验室必须建立比对验证检验制度，送有资质的法定试验机构进行比对，比对检验内容包括砂、石、水泥、粉煤灰、外加剂等原材料、混凝土配合比和混凝土性能。

2.14.2 企业试验室应根据生产量及材料检测情况确定材料试验和送检的频次，比对试验频率不低于每月一次，并定期做好送检样品的统计记录工作。

2.14.3 企业试验室应用正确、科学的数理统计方法，及时进行混凝土质量统计,绘出本企业混凝土强度曲线图并做好分析汇总，寻找存在问题的解决方法，提升企业的产品质量，提高企业的工作效率和决策的有效性，促进质量管理体系的持续改进。

3 预拌砂浆企业标准化管理

参照预拌混凝土企业二级以上资质进行管理。

篇4

【关键词】企业；财务管理；调查；企业管理

一、什么是财务管理目标

企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理目标就是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准，

二、财务管理目标的影响因素

2.1 各种财务管理目标的比较分析

（一）关于股东权益最大化

以美国为代表。在美国，企业股东以个人股东居多，这些个人股东不直接控制企业财权，只是通过股票的买卖来间接影响企业的财务决策；职业经理的报酬也与股票价格直接相关，股票市价成了财务决策所要考虑的最重要因素。而股东权益也是通过股票的市价得以充分体现。因此，股东权益最大化就理所当然地成为他们的财务管理目标。事实上，股东权益最大化有其不足之处：其一，股东权益最大化需要通过股票市价最大化来实现，影响股价变动的因素，不仅包括企业经营业绩，还包括投资者心理预期及经济政策、政治形势等理财环境，因而带有很大的波动性，易使股东权益最大化失去公正的标准和统一衡量的客观尺度。其二，经理阶层和股东之间在财务目标上往往存在分歧。其三，股东权益最大化对规范企业行为、统一员工认识缺乏应有的号召力。

（二）关于企业价值最大化

与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵：第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感；第三，加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等，显然，以上利益相关者都有可能对企业财务管理产生影响。正是各利益相关者的共同参与，构成了企业利益制衡机制，如果试图通过损害一方面利益而使另一方获利，结果就会导致矛盾冲突，出现诸如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚款等不利现象，从而影响企业的可持续发展，最终损害了企业的价值。

2.2实现财务管理目标的对策

（一）管理决策因素

1.项目投资和资本结构。这是决定企业报酬和风险的首要因素。任何投资都会有风险，而企业实施科学严密的投资计划将会大大减少项目的风险。多年来，不少企业陷入困境，甚至破产倒闭，大都是由于投资失误所致。因此，应结合企业实际，建立严格的投资决策审议制度规范和约束投资行为，对投资决策的主体、内容、程序、原则、责任、监督等作出明确规定，以便尽可能地提高企业财务管理目标的实现程度。资本结构是所有者权益和负债之间的比例关系，如果资本结构不当，会严重影响企业的效益，增加风险，甚至导致企业破产。

2.投资报酬率与风险。企业的盈利总额并不能反映股东财富，在风险相同的前提下，股东财富的大小要看投资报酬率。企业为达到经济增长的目的，在面临众多投资机会时，往往通过资本预算来作出长期计划决策。收益和风险是直接相关的，投资的主要目的是获得收益，收益面向未来，或多或少地存在着风险，企业决策时，要在报酬和风险之间作出权衡， 研究风险、计量风险，并设法控制风险。风险报酬率取决于投资者对风险的回避态度和风险程度，因此，企业可采用多角经营和多角筹资的方法来控制风险，多经营几个品种，可以在盈利和亏损产品之间相互补充，减少风险；多种渠道筹资，可以把投资的风险（当然也包含部分报酬）不同程度地分散给债权人，以求最大限度地扩大企业财富。

3.股利决策。股利决策的重要性是基于以下主要原因：一是影响融资计划和资本预算；二是股利减少了留存盈余，会引起较高的债务权益比率。一般来说，企业的股利决策一方面应使所有者的财富最大化，另一方面要为企业提供充足的融资。当企业的获利能力增强时，采用“低正常股利加额外股利”的决策；当企业的收益超过投资者投资于别处所能获得的收益时，企业应保留盈余而不是分配，以实现股东财富最大化。

（二）外部环境因素

1.法律环境。在市场经济条件下，法律手段日益增多，越来越多的经济活动将受到法律的具体规范，无论是筹资、投资还是利润分配，都要与企业外部发生经济关系。目前与企业财务管理目标休戚相关的法律法规有：企业组织法规、财务会计法规、财政税务法规等等。财务工作人员应该了解、熟悉并掌握这些法律知识，做到有法可依，在守法的前提下完成企业理财的职能，实现企业财务管理目标。

2.经济环境。国民经济的发展规划，体制改革的相关措施也对企业财务管理目标的实现产生影响。企业能够正确地预见政府经济政策的导向，对理财决策大有好处，国家对经济的优惠、鼓励和有利倾斜，企业如果认真加以研究，按照政策行事，就能趋利除弊。

三、我国财务管理目标的选择：企业价值最大化

我国现行市场经济是以市场对资源的配置为基础的竞争经济，企业财务管理目标的确立必须考虑以下几个关系：

一是财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致。财务管理是企业管理系统中的一个子系统，所以财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致。以便通过开展财务管理工作促进企业管理最高目标的实现。现代企业管理的最高目标是实现可持续发展，所以我们应将推动企业实现可持续发展，作为我们确立现代企业财务管理目标首先考虑的问题。

二是财务管理目标必须是经济性目标与社会性目标的统一。经济性目标强调企业的经济责任，谋求经济效益的最大化，这是由经济管理的性质所决定的；社会性目标注重企业的社会责任，追求社会效益的最优化，这是由市场主体所处的社会环境所决定的。

三是财务管理目标必须是所有者利益与其它主体利益的最佳兼顾。市场经济条件下，与企业存在利益关系的除所有者外，还有债权人、职工、供应商、消费者及政府等。各利益主体间的关系是“合作伙伴”，强调的是“双赢”。无论制定何种财务政策，都必须合理兼顾企业所有者利益与其它主体的利益，绝不能厚此薄彼，更不能顾此失彼。只有这样，才能正确处理好各种经济关系，使财务分配政策保持动态平衡，获得各利益主体的信任与支持，保证企业的生产经营正常进行，并实现持续稳定发展。

综上所述，我国现代企业财务管理目标是企业价值最大化，这样才能满足各方利益要求，促进现代企业制度建立，有利于企业实现可持续发展目标。现代企业作为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立经济主体，不仅要生产产品（或经营商品）来满足社会日益增长的物质文化需要，体现企业存在的价值，而且必须有较强的盈利能力和偿债能力，处理好各方面的财务关系，树立起自己的价值形象，这就是现代企业需要达到的境地或标准。因此，我们认为将企业价值最大化作为现代企业财务管理的目标。

【参考文献】

[1]王化成.财务管理目标的国际比较和我国企业的现实选择[J].财会月刊，2000（8）.

[2]杨超，何进日.新经济下企业财务目标浅论[J].财会月刊，2001（8）.

[3]谷祺，刘淑莲.财务管理[M].东北财经大学出版社，2003.

篇5

关键词：工程分包，基本要求，分包选择，分包管理

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

分包的概念

分包是指从事工程总承包的单位将所承包建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。合法的分包须满足以下几个条件：①分包必须取得发包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包单位不得再将其承包的工程分包出去；③分包必须是分包给具备相应资质条件的单位；④总承包人可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位，但不得将主体工程分包出去。

2.全面掌握工程分包的分类

2.1工程项目切块分包

是指承包商在履约过程中，作为发包方，将工程承包合同中部分非主体工程项目分包，由分包商完成分包部分工程，发包方负责监督管理。

2.2工程项目专业分包

是指承包商利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为承包商履行工程承包合同施工能力的补充，作为发包方将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。

2.3工程项目施工劳务分包

是指承包商利用分包商的劳务优势，作为发包方将工程承包合同项目施工中某些劳务作业任务发包给分包商，由分包商组织劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。

3.工程建设分包招标管理要求

3.1基本要求

3.1.1承包商统一招标管理、准确编制招标文件、合理选择评标专家以及合理选择评标办法。

3.1.2承包商在招标过程中，应对工程分包的内容做明确说明，内容包括但不限于分包工作范围、分包方式、分包的实施时间，工程分包商选定的方式（邀请招标方式或议标方式）、工程分包商的资质、业绩要求，意向分包商的详细情况等。

3.1.3承包商分包招标前，应将合格分包商名单提交业主审批。

3.1.4在工程实施阶段，进行各类工程分包时，工程的分包管理制度，应由承包商项目部统一管理，各工程承包商的项目经理，作为分包商的代表，对其行为负责。

3.1.5工程分包应当符合《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定；劳务用工应当符合《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。

3.1.6工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；若合同规定须经监理单位事先审查及业主批准后，方可分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。

3.1.7承包商不得肢解本应一次分包的工程为几次分包。

3.1.8承包商所属的分包商不得将工程再次分包。

3.1.9承包商在没有与分包商签订分包合同前，分包商不允许进场施工。

3.2明确对分包商管理标准

承包商全面监管分包商的各项管理标准，分包商管理标准不得低于承包商。

3.2.1分包商的选择

对于工程分包商的选择，必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。通常，业主会要求承包商将分包商资质评审和选定分包商的审批制度报其备案。

3.2.2分包合同签订

工程分包必须订立有效、规范的书面形式的工程分包合同。承包商负责对实施工程分包合同评审、批准和备案制度。特别针对工程分包合同中有关质量、HSE等方面的内容严格界定。

3.2.3分包商管理要求

承包商必须对工程分包商的工程造价、质量、进度、施工安全、施工环境进行严格的控制。承包商和分包商均应严格履行工程分包合同，在此基础上，发包方应对分包商的工程施工实行全过程管理，不得“以包代管”。

3.2.4审计监督要求

接受企业对承包商的分包活动的全过程进行监督检查。

4.工程分包的审批

根据工程分包内容的不同，分包工作审批分为不同的级别。承包商建立完善的内部分包审批管理制度，并在工程建设中实施。

4.1承包商提出分包商短名单，组织各类招标工作。

4.2上报主管部门批准分包商短名单和中标推荐意见。

4.3承包商不得对单价承包的工程分包采取估小工程量并减少合同总金额的做法，以达到规避上报审批的目的。

5.工程建设分包招标后的施工过程管理

承包商负责对分包工程施工进行管理。工程分包，不能解除工程承包合同规定的承包商的义务和责任。分包商行为、违约及过失造成的后果，也不能免去工程承包方的监督管理责任，总承包承担连带责任。

5.1分包商资源配置

承包商作为发包方应对分包商的下列事项进行检查：

5.1.1分包商施工资源的实际投入是否与其资质等级相称，是否与签约承诺相符。

5.1.2分包商是否将工程分包合同进行转让或转包，是否进行工程再分包。

5.1.3分包商持有的资质证明文件的时效性；发证机关需要定期审查的，是否按期通过审查。

5.1.4分包商承担工程分包任务的现场组织机构和各级负责人员配置是否满足工程施工及管理的需要。

5.1.5分包商派入的各类管理和施工人员，按现行法规需要持证上岗的，应检查其是否持有与岗位工作相符的上岗资格证。工程分包现场负责人是否有分包商法人代表的授权委托书。

5.1.6检查发现不符合要求的，应责令分包商限时加以弥补、改正。弥补、改正不及时而影响工程质量、安全、进度、环境保护的，应视其严重违约；必要时，应提出解除合同，并要求其赔偿损失。

5.2工程分包商管理要点

发包方应对分包商实施工程分包任务的以下工作（包括但不限于）进行必要的介入：①施工进度计划的编制和执行；②施工组织设计、重要施工技术组织措施；③重要施工安全技术措施的编制和实施；④工程项目工序分包、作业分包的施工组织、与相关项目的配合和协调。

5.3现场施工活动的监管

承包商作为发包方应对分包商施工的全过程进行有效的控制。对下述工作，必须进行跟踪或跟班督查：①关键部位施工；②基础部位施工；③隐蔽工序施工；④重要的工序作业；⑤主要工程材料、设备、施工工艺的检验；⑥安全事故重点防范部位的施工；⑦审查分包商资质；⑧监督分包商施工资源配置；⑨对分包商施工进度计划进行确认；⑾对分包商施工质量检查、确认；⑿签署、审核分包商施工资料。

6.工程建设分包招标资料管理

篇6

1.企业财务核心能力的含义。企业以有效财务筹集和优化财务资源配置的方式，来提供有效的财务支持，以此促进自身可持续竞争的发展，称之为企业财务核心能力。企业财务核心能力最终要实现的目标是给企业的可持续发展能力提供一个坚实的保障。企业其他核心能力的前提基础是财务核心能力，其可以保障企业其他核心能力的存在和发展。所以，强化企业的财务核心能力，也就是强化企业的其他核心能力，企业核心的竞争优势也就能持续保持下去。由此看来，企业财务核心能力的提高对企业核心竞争力的提高有十分重大的影响。

2.企业财务核心能力的特征。研究表明，企业财务核心能力发展的基础就是创新性的发展，这是其最基本的特征，同时也要认识到企业创新为企业的财务资源所控制。例如，随机对两家企业进行比较，即便他们各自生产经营的产品没有一点区别，但是因为其处于不同的财务环境下，两家企业各自的财务资源也就不同，因此他们在企业价值的创造上，其创造能力是高低不一的。企业的能力包括了企业产品的议价能力、营销能力、产品研发能力、企业家的能力、生产能力等，就财务核心能力来说，他们都会对其产生一定的影响。这些因素对企业财务核心能力影响的表现就是在有用信息、数据信息、规范信息、主体信息、货币信息、会计信息、定期信息等方面使其不具有完全性。除此之外，作为企业核心竞争力的基础和前提，企业核心财务能力还具有价值性、知识特性、统一性、动态性以及战略支持性等特征。企业只有为客户创造价值，才能得到客户的支持和认可，进而提升自身的竞争力，取得更大的经济效益，这就体现了企业核心财务能力的价值性。企业经过长期的学习、积累、总结最终才能形成自身的财务核心能力，并且在企业今后的发展过程中不断对其进行调整和完善，所以说其具有知识特性。而且，由于企业财务核心能力的形成与提高需要经历一个发展过程，从而体现出其动态性的特征。作为企业管理的关键组成，财务管理目标的制定应该与企业发展的战略规划相适应，并且为企业实现战略目标提供财务支持，这也体现出财务核心能力的统一性和战略支持性。

二、财务管理目标与企业财务核心能力之间的关系

1.主体具有独特性。企业的核心能力是不会被其他企业模仿的，其财务核心能力的本质具有差异性，这就表明企业的财务核心能力具有相同的特性。通俗的来讲，就是企业不同，其财务核心能力也不相同，各具自身的发展特色，所以企业之间无法进行相互模仿。这个特性是由于企业财务核心能力和企业财务管理目标两者之间内容、含义的差异造成的。有机结合企业的盈利、成长以及可持续发展，就可以有效的协调企业管理中环境、资源以及财务之间的关系。企业全部能力都包含在其可持续发展中，因此，企业需要强化财务核心能力的中心地位，促进财务能力的长久发展，进而保证企业达到财务管理的目标。

2.目标具有一致性。就现在的情况而言，部分经济学者对企业核心能力有不同的理解，但是企业可持续创新能力的发展是企业核心能力的关键这个认识，得到了界内的广泛认同。一般来说，考虑企业的可持续创新能力需要从市场、技术产品、企业管理、企业组织形式、企业观念等地方作为切入点。培养企业的可持续创新能力，促进其不断发展，等同于推动企业的可持续发展，更进一步来实现企业的长远发展。当今时代已经是信息时代，信息技术发展十分迅速，网络技术逐渐进入生产生活的方方面面，企业发展的主要理论也逐渐包括了企业的核心能力，其有效强化了企业的管理以及生产活动，并对其有着极其深远的影响。从本质的角度来看，企业就是能力的综合体，进行企业分析最基本的单位就是能力单元，企业将自身的各种能力进行有效的合，就能够发展成为企业核心能力。企业的管理、技术能力的结合体就是企业的核心能力，这是最普遍的认识。企业管理的关键是财务管理，企业财务管理能力随之作为企业核心能力的关键组成存在，在提升企业财务核心能力的方面上，两者实质上是一致的。由此来看，强化企业财务核心能力在财务管理中的核心地位，就可以促进企业的可持续发展。

3.本质具有统一性。企业财务管理的目标就是提高企业财务的核心能力，所有的财务管理活动都是以企业财务核心能力作为最终的目标来进行的。因此，从本质上来讲，企业财务管理目标与其财务核心能力是统一的。无论是从管理方法、指标体系还是财务组织来说，企业的财务核心能力对企业财务管理都形成了控制作用，企业开展财务管理活动的出处以及最终所要达到的目标都关乎着其财务核心能力。借此可以发现，企业财务核心能力反映企业财务管理实际内容的关键就在于二者的统一性。

4.能力具有关联性。在企业的财务能力之中，其财务核心能力是关键，并且占据着主导地位，它引领着企业财务能力的发展。要保持这种主导关系就需要财务核心能力和各种财务能力之间具有联系，与此同时财务核心能力要涵盖、反映各种财务能力。比如，企业的运营能力一旦有所发展，就会带动企业盈利能力的发展，还可以强化企业盈利能力，从而提高企业的社会贡献能力，成为企业可持续发展的强大动力。企业的财务能力一般包括成长能力、运营能力、社会贡献力、盈利能力以及偿债能力等多方面的能力，这些能力共同组成了一个相对健全的能力架构体系。在这个体系中，企业的成长、盈利能力成为关键以及核心，企业发展需要就要求其成长、盈利能力给企业的战略目标提供相应的支持。强化企业核心能力就能够满足其企业财务管理目标的要求，企业核心竞争力的培养等同于企业核心能力的实现。因此，企业应该运用多样化的管理方法，树立风险意识，开展价值分析，巩固企业的市场地位，推动其核心竞争力不断深化发展。

三、结语

篇7

【关键词】企业财务管理目标；企业性质；EVA

目前理论界和实务界都还未就企业财务管理目标达成共识。本文试从企业的性质着手，谈谈对我国企业财务管理目标的几点看法。

一、企业的性质

传统的新古典经济学将企业看成是一个生产函数描述的一种投入产出关系；Coase(1937)认识到市场中交易成本的存在，从交易成本角度提出企业是为了节约市场交易成本而建立的以替代市场价格机制的一个行政权威，是以相对固定的一个长期合约来替代市场[1]；张五常(1983)认为企业的性质是以劳动(要素)市场取代中间产品市场或是一种类型的合约取代另一种类型的合约[2]；阿尔奇安和德姆塞茨(1972)从企业内部结构的激励问题(监督成本)角度认为企业实质上是一种团队生产方式[2]；周其仁(1996)认为从狭义上理解，企业就是人力资本和非人力资本共同订立的一个合约[3]。我们在此并不想对诸多有关企业性质的观点进行评价，而是想从中找到一条通往企业财务管理目标的途径。

我们从周其仁的观点出发，并借用谢德仁(2002)的分析框架[2]，认为股东、债权人、工人、经营者等市场主体联合组建企业的目的在于：企业可以通过这些专用资产投资而产生某种准租金或组织租金。然而，生存在不确定条件下的企业是一个不完备合约，企业的收入是变化不定的，因此，组成企业的人力资本和非人力资本所有者不可能都获得一个固定的报酬，总应该有人分享那部分不确定的收益，即分担不确定性风险，享有剩余索取权，那么剩余索取权是如何分配的呢？现代企业理论认为(张维迎，1997)企业是一系列契约(合同)的组合[4]，并且企业的契约是不完备的，从而出现了“企业所有权”问题，而且自本世纪80年代以来，研究企业理论的经济学家已越来越认识到传统上讲“股东是企业的所有者”，是一个过分简化的说法。企业所有权只是一种状态依存所有权。若令R为企业的总收入，假定R在0到R之间分布(其中R是最大可能的收入)，C为企业的生产成本(不包括人工成本)，W为应该支付工人的合同工资，I为对债权人的合同支付，G+M为经营者的支付(其中：G为固定薪酬，M为变动薪酬)，股东的索取为S，并且规定工人的索取权优先于债权人和经营者。那么，状态依存所有权说的是：

①如果企业处于“R>C+I+W+G”的状态，则股东、经营者是所有者；

②如果企业处于“R

③如果企业处于“W+G

④如果企业处于“W≤R≤W+G”的状态，则经营者是所有者；

⑤如果企业处于“G≤R

从一般意义上讲，各个市场主体组成企业的目的并非期望企业不能持续，因此，企业一般会处于状态①，即此时股东和经营者是企业的所有者。

对债权人和工人来讲，他们是不想成为所有者的，因为成为“所有者”实际上是一件坏事，这意味着自己的合同收益无法保证了。进而，我们排除了债权人和工人成为财务目标主体的可能；而且，从会计假设之一“持续经营”假设来看：企业财务管理目标应该是正常状态下的目标，不能是在选择企业财务管理目标时就假定企业将破产或终结，这是没有意义的，因此也就不会出现W+G

对于经营者来说，他们也不想出现除①以外的其他状态，例如状态④，因为在这些情况下，他们将受到股东的惩罚，失去现有的一切，并且会损害其声誉，影响其未来在经理人市场上的预期收益。

我们再考虑状态①，此时，企业是赢利的，工人、债权人的固定支付都得到满足，可以说，只要股东和经营者能够得到正的剩余，那么工人、债权人等固定索取者的利益是可以自动实现的。

基于上述分析，我们认为，在正常状态下，现代企业的所有者是作为“联合企业家”的股东和经营者，股东向企业投资永久性非人力资本，选择与监督经营者，经营者享有剩余控制权，从事企业的日常管理，而企业的剩余索取权则由股东与经营者分享，基于上述分析，我们认为：企业财务管理目标应该是企业剩余最大化，那么，现实中如何衡量呢？

二、可操作性和社会责任与财务目标

1.可操作性问题

我们基于企业的性质，把企业财务管理的目标定位于企业剩余最大化，考虑企业剩余最大化的操作性及EVA的本质，我们应用EVA财务管理系统来评价财务目标，而且在上文中我们也分析了，企业剩余最大化的财务管理目标和EVA是不矛盾的，从本质上是统一的，这样做使得企业剩余最大化的企业财务管理目标既有理论基础，又有实务基础，可以说在一定程度上达到了理论和实务的完美统一。

2.社会责任问题

现代企业理论认为：企业是一系列契约(合同)的组合，企业是应该遵守社会责任的，而且社会责任也包含在这一系列契约之内，但是是否应该在财务管理目标中考虑社会责任呢？这里应该明确企业和国家的关系，国家的任务是提供制度安排，合理界定产权，在有效的制度安排下，企业的社会责任是自觉或半自觉遵守的，因为在有效的制度安排下，不履行社会责任是有成本的，如果产权明确，企业是不会任意违约而不顾违约成本的，但我们不能寄希望于企业来解决社会问题，它不是社会福利制造商，他所关心的是经济利益，所以在有效的制度安排下，是不用考虑企业的社会责任问题的，既社会责任不应该包含在企业财务管理目标之内。只有通过制度安排将社会责任是否履行同企业利益联系起来，将是否履行社会责任作为约束条件，才能解决社会责任问题。

企业是一系列不完备的契约组合的性质决定了企业正常状态下是“联合企业家”的企业，这又决定了企业财务管理目标是企业剩余最大化，又因为EVA所特有的优点，使其成为企业财务管理目标的天然评价指标。也许“企业剩余最大化”不可能尽善尽美，但EVA弥补了这些缺点，是个可操作的概念，要求经理“为所有利益相关者服务”也可能导致经理无所适从，到头来还是无的放矢。把企业剩余最大化作为企业财务管理目标，不仅反映了目标主体的要求，而且技术上也是可行的。

参考文献：

[1]李心合.关于财务理论若干问题研究[J].财经研究,2002(1).

[2]谢德仁.企业剩余索取权:分享安排与剩余计量[M].上海:上海三联出版社,2002:90-98.

[3]周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究,1996(6).

篇8

【关键词】管理；战略目标；全面预算管理

0.前言

所谓全面预算管理是根据企业战略目标内容，针对预算目标进行细化，并全面、合理预测、规划企业将来的经营活动、财务管理工作[1]。然后在执行工作中，将预算目标与实际工作完成进度作比较、分析，从而及时完善、调整经营活动，进而达到对生产经营活动的全过程管理，包括事前、事中、事后管理。促进企业管理者更好的管理企业，实现企业战略目标，从而使企业利润实现最大化。

1.战略目标和全面预算管理工作两者的关系

企业战略目标与企业全面预算工作，这两者存在一定的逻辑关系。可以将其归结为4个方面。（1）导向性：企业战略目标是企业结合政府支持、市场发展以及自身发展的全局背景下制定的一个规划，是为了最大限度的提升企业竞争优势以及发展空间。表明战略目标制定的是从全局角度出发，所以能决预算目标的制定工作。一般情况下，预算管理工作离开了战略目标就会变成流于形式，无法帮助提升企业具有的竞争水平。（2）差异性：不同企业、同一企业处于不同发展时期，预算目标的制定都会存在差异。由于各企业都会拥有各自的战略目标，在不同发展阶段，都会制定与之相符的企业发展方针、规划，因此预算目标制定、相关指标设定也应做到与时俱进，跟随着企业战略目标的调整而调整。（3）衔接性：企业制定相应的决策或目标之后，就应严格去实施、落实工作。而预算管理可发挥衔接企业经营活动和企业战略目标的作用。一般来说，企业战略目标都会在企业业绩合同以及年度预算表中充分体现，预算工作就是对战略目标的一个具体实现，能发挥“上下”沟通的目的。（4）统一性：企业战略目标企业为了逐渐提升竞争能力，超越自我，而采取的一种稳健经营计划以及科学决策。

2.目前全面预算管理工作存在的不足

目前，国内部分企业在开展全面预算管理工作过程中表现出一些不足，主要体现在三个方面：（1）对企业经营管理理念及全面预算工作认识不足：作为一个企业管理工作的理念，存在部分企业认为预算管理工作仅是企业财务部门工作范畴，未能摆放在企业战略目标的高度上。（2）预算管理与企业战略目标无法实现有效衔接：比较突出的问题表现是企业表现出的短视行为。（3）企业预算编制内容不标准、不科学：其中企业实际工作及预算目标没实现紧密结合这一问题表现最为突出，从而导致出现脱节情况，无法为企业长期战略目标服务。

3.分析企业战略目标环境下全面预算管理措施

3.1提高人工认知能力，树立理念

企业发展中，先进的理念是指导员工开展工作的基础，所以企业员工，特别是企业核心领导应做好企业员工战略目标意识的培养，并给予企业全面预算管理高度重视。在企业中，核心领导者是企业的重要决策人，行为表现是对企业的一种承诺。企业开展经营管理工作中应确定战略目标，在明确工作目标之后应将各种不利于企业发展的相关影响因素进行排除，保障企业目标任务能实现，促进企业持续、健康发展。企业可以选用不同措施、方式，例如培训、讲座、资料阅读等帮助逐渐提高企业员工对于全面预算管理的了解、学习。另外，随着我国信息科技的不断发展，预算管理工作是实现企业战略目标的资源载体及配置工具，也是加快企业战略目标实现、实施的重要环节。所以，企业应就将制定好的战略目标作为工作导向，促进企业学习性组织的创设，从而不断促进企业员工了解全面预算管理的重要性，提高认识水平。从而在日常工作中将企业理念渗透在日常工作的各个步骤中，促进公司健康持续发展。

3.2重视领导工作，不断完善组织

企业经营发展过程中，全面预算管理质量是提高企业竞争力的一个重要表现。因此，企业领导者应不断完善企业组织相关体系、管理规章，充分发挥企业领导者的带头作用，使每一位员工都能明确自身工作职责，促进不同部门间的协同性以及衔接性。从而保障企业全面预算管理工作有效、顺利开展。

3.3构建完整框架体系，从而确保战略目标

战略目标内容中确定了详细目标的实现、工作开展，在预算工作定量化的工作指标体系环境下方可完成。战略目标经过科学制定及科学的工作实施，不仅能帮助提升企业具有的市场竞争力，还能促进企业实现可持续、健康发展。本文根据整体性、相对稳定性以及长期性作为原则，制定有效、可行的以战略目标作为指导的全面预算管理体系完整框架，如图1。

这个框架结构中可以分为3个部分：（1）选择及制定企业战略目标：战略目标制定应建立在对企业内外环境的综合分析的条件析；（2）分解及落实战略目标：明确战略目标之后，应将目标内容进行分析，然后有针对的进行工作落实，从而实现各个突破；（3）考评及奖惩全面预算：实行全面预算管理工作的跟踪考评以及奖惩是为了能有效促进预算战略目标工作能顺利实现。

3.4构建完善的考核制度，加强监督力度

帮助有效检验企业前期工作情况的方法是实行考核制度，属于工作开展及完成情况的一个标准评价。企业针对预算业绩实行考核制度，能帮助及时发现企业全面预算管理工作中存在的一些不足及问题，从而能用于指导下一个目标时间及工作开展。实行考核工作中应尽可能将实际效果及目标差异实现最小化，然后寻找影响因素的根源，并采取有效控制措施，为今后的工作开展提供借鉴。另外，企业应构建完善的监督机制，通过审计监督职能来帮助防范预算编制不准确、内容不完整等问题。

3.5建立科学体系，开展目标管理工作

预算管理工作主要包括3个内容：①预算管理流程；②财务管理体系；③预算管理组织体系[2]。不同企业之间、相同企业中的不同发生时期，对预算管理体系产生影响的各种要素也存在一定的差异。企业全面预算管理可对预算机制运行情况产生直接影响，所以企业在目标制定过程中应重视工作规范性、操作性以及科学性。本文认为在明确预算目标工作中，需要将3个工作内容处理好：（1）导向性：在企业中目标利润是企业传统预算控制操作的一个工作导向，事实表明目标利润在效应发挥上还是表现出短期行为等不良问题。而全面预算管理目标却能将战略目标充分体现出来，其导向是企业价值最大化。（2）层级性：企业应具备合理、科学队伍梯度以及组织机构，不同梯度范围的预算目标应符合相应的梯度范围[3]。此外，不同层级预算目标也需要和战略目标、高层级向适应。不然，即使实现了层级较低的预算目标，也不会对统一战略目标的实现产生任何影响。（3）前瞻性：制定全面预算目标应注意充分体现前瞻性，结合企业具体发展方计划，充分体现企业核心价值以及企业精神。

4.结束语

总之，全面预算管理工作作为一个系统工程，在企业战略目标制定环境下全面预算管理体系是企业发展需求。全面预算管理对于提升企业竞争能力、促进企业实现可持续、健康发展能发挥重要作用。企业管理过程中，领导者应不断帮助更新先进理念，从而适当调整企业管理方案，建立科学体系，实行目标管理工作，从而进一步发展全面预算管理模式，进而不断推动企业不断发展。

【参考文献】

[1]钟卫国.加强全面预算管理实现企业战略目标[J].中国管理信息化，2013，16（8）：20-21.

篇9

一、标准工时项目的工作实践

1.精心筹划、构建项目团队建设

为确保标准工时测时及落地的有效开展，保证项目顺利推进，事业部精心筹划成立了专项工作推进组，由事业部总经理担任组长、经理团队为组员的领导小组，明确项目各部门的职责；从领导层和执行层两方面来组建项目团队。项目执行工作小组在项目领导小组的指导下开展，全面负责事业部标准工时项目的策划、沟通以及组织协调工作，测时数据的录入及输出，工作抽样数据输出及宽裕率制定。负责及时处理项目执行过程中的相关问题。

2.项目推进管理制度及流程建设

为规范事业部标准工时项目推进的过程管理，充分发挥事业部各部门及车间的主观能动性和团队精神，制定了《标准工时系统建设项目推进计划及管理流程》，同时为规范标准工时数据维护、调整和日常管理，还制定了《标准工时变更流程管理》， 通过两项制度的建立，进一步保证标准工时工作的推进。

3.标准工时数据测时工作开展

（1）基础培训

事业部组织测时工作小组对标准工时概念、工序工步划分、工艺流程图编制、工作抽样方法与步骤等进行了培训，同时事业部以及车间深入班组开展工时项目的宣贯工作，使生产员工认知推行标准工时的意义，积极配合工作开展。

（2）项目计划编制

为确保测时工作的有效开展，根据公司“标准工时系统建立项目总体计划”， 制定事业部标准工时测时总体计划，并将总体计划按周分解，每周下达测时的周计划。

（3）工步细分、工时实测及平推

以工艺文件为基础，对各工种、各工序开展工步细分工作，保证测时不遗漏工步，确保实测数据的完整性。测时方法采用秒表计时法。

（4）数据验证及优化

①在测时工作完成之后，为了保证数据的正确性，事业部通过多种方式如EAS数据进行分析、现场抽查、车间反馈等方式对标准工时数据进行了验证，确保标准工时测时数据的准确性。

②为消除各模块工艺人员因主观判断选择疲劳宽裕，造成同类工步疲劳宽裕相差过大，在公司给定标准的基础上进行了细化，事业部从疲劳系数合理性、科学性出发，按照工步的作业连续强度、体力消耗、精神注意力情况、螺栓扭力值大小、物料规格大小等制定疲劳宽放等级，将事业部所有工序细分成38大类不同工步，然后分精神疲劳及肉体疲劳排序。并组织有经验的作业员工、现场工艺人员、工艺部工艺专家等对疲劳宽裕等级进行了评审。

4.开展标准工步库建立

因产品多样化特点，组装工序纯手工操作多、工序间频繁交叉作业等问题，制定新产品标准工时定额簿时，不能实现标准工时平推，需组织大量的工艺人员下现场进行新产品工时实测。

为使标准工时数据能实现通用化平推，建立标准工步库，从模板研究开始，对试点工序工步最小单元化，组织有经验车间技师、工艺员、高级工等开展试点工步库及作业速度评定，对工序间交叉作业、工序作业不连贯、并行作业干扰等导致等待时间较长的工序进行了优化，在试点基础上，全面推开标准工步库的建立。

通过标准工步库的建立，消除因工艺人员主观评定员工作业速度快慢带来的误差，确保标准工时数据的准确性；同时，标准工步库运用于多种产品工序工时借用平推，减少工艺人员测时工作量，消除车间作业人员测时过程中磨洋工现象，保证标准工时数据的准确性及合理性。

二、标准工时管理的应用效果

1.生产组织

以标准工时数据为基础，制定标准作业组合票，编制工序排程模板，依据模板下达生产计划和物料需求计划，并在班组作业过程中检验及保障组合票的操作性，使工序切分更加科学合理，提升班组员工作业平衡率，工位平衡率从88.75%提升至99.19%，人员作业平衡率由72.73%提升至90.97%。

在进行标准工时的排产后，改变之前生产计划粗犷、不符合实际的状况，实现了精细排产，加强工序间衔接，减少了等待、泡沫时间，提高了生产效率和员工积极性。

2.薪酬管理

将标准工时在生产员工的计件工资核算中进行试点，围绕设备操作难度、技术难度、质量风险、劳动强度等四个维度综合确定工序价值系数，调节标准工时、工序价值及员工收入之间的合理性，充分体现按劳分配的原则；临时工时标准化，解决了之前临时工时核定的人为主观性偏差大、不规范的问题。

3.定岗定编

根据公司年度生产计划，通过标准工时核算生产员工的需求，严格控制用工总量，有效实现人工成本动态管控的目的，做好年度人力资源策划；运用标准工时数据核定各工位理论配置人数，确保人员平衡。

4.工艺优化

在测时过程中，发现部分工序存在工艺流程不合理，组装交叉作业耗时长，工序作业时间不饱和等问题，为消除以上问题，提高员工的作业效率，缩短组装制作周期，事业部组织工艺人员深入现场进行了一系列的工序优化工作。

三、标准工时定额管理的进一步思考

1.强化标准工时定额管理意识

标准工时定额管理对降低产品成本、提高经济效益有十分重要的促进作用，同时作为直接涉及一线生产员工经济利益的工作，如果员工存在认识偏差，定额管理工作就难以达到预期效果。因此，必须要转变全体员工的观念，充分认识标准工时定额管理的重要性。

2.制定相关的工时定额管理制度

制定出科学合理、符合实际的管理制度，明?_各部门各岗位管理职责，确定工作原则、工作流程等事项，为固化工时定额管理经验提供制度支撑。

3.加强定额管理人员队伍建设

目前公司负责定额管理人员队伍建设不能适应管理提升的形势，人员数量不足，专业素质参差不齐。定额管理涉及产品生产制造工艺、数学统计知识、生理学和管理学等诸多知识，同时涉及员工的利益，政策性较强，要求相关岗位员工具备一定的知识结构和丰富的实践经验，因此，建议扩充定额管理人员队伍，多开展标准工时定额管理方面的培训教育，提高队伍岗位素养。

4.实施动态管理，促使管理规范化信息化

篇10

近年来，经济发展迅猛，尤其是我国加入世贸组织后，市场经济发展空前，尤其是我国中小企业所占比重呈增长的趋势。中小企业的崛起，在很大程度上促进了我国经济的发展。但就目前中小企业的现状来看，应在立足我国国情的基础上，指出我国中小企业发展战略目标和发展方向，以进一步彰显中小企业发展特色。

关键词：

工商管理；中小企业；发展战略；发展方向

中小企业以其独特的经营方式和成本较低、转移较便捷等优势，更好地适应了当今变化较快的市场和消费者的要求，越来越表现出较理想的发展态势。中小企业在世界各国的经济发展中都有着不可忽视的作用，尤其在这样一个人口众多、地大物博的发展中国家中，鉴于各个地区经济发展水平存在着差异，中小企业的发展就越凸显出重要的意义。但近几年来，我国中小企业由于受到多种不可避免的因素的影响，其进一步发展面临着较大的困难。比如思想观念、技术装备和经营管理组织形式等诸多方面都存在较为严重的问题。为了使我国中小企业能够进一步适应经济的迅速发展和市场激烈竞争的需要，真正让其在国民经济中发挥出巨大的作用，就必须制定并明确指出中小企业发展的战略目标和前进方向。

1工商管理中中小企业的战略目标

中小企业的战略目标就是为企业的发展找一个准确的战略定位，该定位就是要成为中小企业的奋斗方向，对中小企业的发展有一个很好的引领作用，并且能很好地推动中小企业的逐步发展，成为中小企业发展的动力。值得注意的是战略目标的制定既要符合我国国情，又要有效地结合我国中小企业的发展形势。通过调查研究，工商管理中中小企业发展的战略目标应着眼以下几点。

1.1运动状态支持目标

企业的发展呈动态形式，它需要在一个相对宽松、适宜的环境中不断壮大。尤其是中小企业，它们相对一些大型企业来说，比较弱势，更需要环境的熏陶和带领才能达到预期的目标。中小企业的生存、发展和经济效益的创收离不开政府的关心和扶持。因为中小企业资金短缺，人才缺乏，技术相对不过关，在硬实力上根本就无法与大企业相抗衡，在这种情况下，非常需要政府的关心和支持，对中小企业进行宏观指导，有效推进服务体系建设，为中小企业营造良好的生存氛围，帮助中小企业能够在一个很好的环境中进步和发展。另外，可根据市场的需求，由政府出面成立以盈利为目的的为中小企业提供投资、信息和培训等方面的机构，逐渐形成规模，形成体系。这样可以解决中小企业的资金不足，帮助中小企业打通筹集资金的渠道，进一步增加中小企业的生产运行和经济效益。例如可以鼓励民间、社区为投资主体，成立中小企业服务组织，形成固定的服务体系，以解中小企业的后顾之忧。

1.2运行结果目标

中小企业若想有大的发展，就应该在具备良好的经济条件和大环境的基础上，建立有效的内部发展机制，这样才能从根本上保障中小企业的长远发展，使中小企业获得长久不衰的活力。可以从以下几点做起：（1）根据中小企业的发展情况，进一步采取相应的改进措施，使中小企业的发展数量呈递增的状态增加。（2）增强中小企业人员素质。中小企业人员的素质偏低，已经妨碍了企业的进步和发展，严重影响了子企业的成立。政府应根据实际情况采取相应的措施，积极为企业人员创造条件，构建平台，组织员工参加一些培训，促使企业人员素质有大的提高和改观。（3）找准企业发展滞后的原因，对症下药。我国中小企业现实存在着诸多问题，例如行业结构不合理，产品结构落伍等等，这些都是企业面临的困境。这种情况下，我们就应该找出结构不合理的原因，找出问题出现的根本，然后采取强有力的措施对症下药，使我国中小企业能够正常运行。（4）体制矛盾制约了中小企业的发展。一些企业运行缓慢，经济效益低下，难以发展壮大，其原因还在于企业的体制矛盾，一些企业体制政、企不分，政、资不分，甚至企业的产权不清晰，激励机制缺乏，约束机制不到位……这些都影响了企业的发展，因此政府应采取不同的措施，帮助中小企业完善体制，解决体制之间的矛盾，建立明确的企业制度。

1.3运行的社会效益目标

企业要以追求利润为生命线，因为没有了利润，企业就站不脚跟。但企业的盈利目标和社会效益目标是分不开的。因为企业追求利润最大化，但并不能实现社会效益的最大化。反过来说，社会财富的降低又会直接影响中小企业的发展。可见，中小企业在运行中所产生的社会效益应该作为衡量中小企业发展的标准。我国中小企业运行的社会效益目标无外乎是增加财富，扩大就业，城市文化素质的提高。首先，中小企业的发展和成长，在很大程度上保障了员工的就业，增加职工的收入和福利，这样就可以缓解社会资本过于集中的问题，促进社会财富更加均衡，实现共同富裕的宏伟目标，这样员工的干劲会大大增加，慢慢地就会形成一个良好的循环链，更有利于促进和刺激中小企业的发展。其次，随着社会财富的逐渐增多，人们会将更多的资金投入到中小企业的创办中，使中小企业不断地强大，进而会产生更多的经济和社会效益。

2工商管理中中小企业发展的战略方向

在中小企业的整个发展体系中，战略目标与战略方向是相辅相成的，因此我们应对现阶段中小企业的战略方向做出选择。

2.1将有效突出中小企业特色为战略方向

目前市场竞争日益激烈，若想在市场上有自己的一席之地，中小企业要突出自己的企业特色，才能保持良好的发展空间，才能适应现阶段国家的进步和发展。

2.2要把发展配套型中小企业作为战略方向

这些配套型中小企业的建立，对中小企业的发展有着很好的辅助作用，这样才会真正实现企业资源的优化配置。

2.3将发展就业型以及社区服务型中小企业作为战略方向

发展就业型中小企业，可以在很大程度上缓解就业困难，同时还可以拓展本企业的发展空间；发展社区服务型企业，还可以得到政府和居民的首肯，更加有利于为企业融资。

总之，工商管理中中小企业在我国经济发展中有着不可小视的作用，因为中小企业不同于大企业，其经营方式灵活，组织成本低廉，还能满足不同消费者的需求。在经济发展中，我们既要注重企业发展的战略目标，又要着眼企业发展方向的选择。这样在瞬息万变的市场经济浪潮中，中小企业才能壮大，才能更好地顺应整个市场的发展。

作者：乔红叶 单位：河北经贸大学

参考文献