人力资源规划范文

导语：如何才能写好一篇人力资源规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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人力资源规划是指组织通过预测未来的任务和环境,不断地审视人力资源需求的变化情况,制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用进行决策。强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指,对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。 战略性人力资源规划是指组织为了在未来一个相当长的时期内获得并保持市场竞争优势,根据其发展战略、目标及组织内外环境的变化,运用科学的方法,预测未来的组织任务和环境对组织人力资源的要求,从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的数量、质量、结构等, 进而对可能的人力资源供需做出预测 , 并据此对人力资源的数量、质量与结构进行系统规划 , 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排 。

战略性人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点,它是构成企业整体战略规划的有机组成部分,是在高层决策者指导下由职能部门人员共同参与制定、实施的一系列行动方案,它要求规划主体在组织目标、愿景以及战略规划的指导下结合人力资源管理活动的特点,站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划,战略性地把握人力资源的需求与供给,不断优化、调整组织的人力资源,努力实现人力资源的供需平衡,从而促进并保证组织总体发展战略和生产经营目标的实现。

在现代社会这样一个开放,信息化,追求公平、公正、公开,民主化潮流占主流的社会。任何组织单凭保守先进技术、粗放式经营或寻求政府袒护来打败竞争对手似乎不再让人确实可信了,而唯一能够产生竞争优势源泉就是人力资源。因为人具有可塑性、创造性,是价值的创造者。一支员工队伍在一个组织能够产生巨大的人才效应,但在另外一个组织并不会产生完全相同的结果。人才的发掘、培养、激励和使用有其内在规律性和科学性。违背科学和人性的人力资源管理必将是事倍功半。从员工个人来看,员工与职位的适应关系是动态变化的。颟员工一开始对自己的职位比较陌生,达到默契的配合需要一个磨练的过程;经过一定的职前培训和岗位轮换,有些员工的经验、知识、技能逐渐符合或超过职位的要求,也有些员工的素质仍不能满足岗位的要求,工作绩效低下,影响团体或组织目标的实现;高层管理人员和人力资源经理如果不能对前者给予相应的激励,对后者进行岗位调换,不仅难以保持员工队伍的士气,也不能有效地实现组织的战略。因此,每个组织必须在吸引人、选人、使用人、留人等方面作出自己的规划,才能发挥人力资源的优势。人力资源管卵学家们一般将人力资源管理分为工作分析与工作设计、人力资源规划、甄选与配置、培训开发、绩效管理、劳工关系等环节。所以人力资源规划和工作分析共同构成了人力资源管理的基础,影响着其他人力资源管理活动。具体地说,首先,从人员获取和配置来看,对于一个技术含量不高的小型组织.如果出现了人力资源供需矛盾,一方面可采用临时招聘、加班、培训等手段解决劳动力短缺问题;另一方面也可采用工作分享、延长无薪假期、提前退休、裁员等手段来缓解劳动力过剩的压力。这些举措不会给组织和社会造成太大的影响。而对于一个规模庞大、技术密集型的组织,情况会迥然不同。大型组织不可能在短期内招收到大量的、适合空缺岗位人才,特别是那些经过多年教育、培养而形成的高技术人才;另外由于法律和就业政策的约束,也不可能随便解雇员工.抑制员工队伍相对组织规模而言的膨胀。人力资源规划必须尽可能准确地预测出组织发展而要求的人力资源数量、质量、结构分布。如果预第3/7页测人力资源供不应求,组织会提前招募、甄选、配置,即使不能招聘到足够的人员,也可以有一定的时间来培训.这比急需时搞“拉郎配”要明智得多。如果预计组织会通过技术引进、结构重塑、流程再造而削减员工,可以有充分的时间搞好人员削减战略宣传、解雇面谈、转岗培训,不仅会极大地缓解由于大批人员被解雇而造成组织阵痛的强度,而且减少组织在某一个行业或地区的名誉损失,有利于组织的长期发展。其次,从绩效管理和薪酬没计来看,人力资源规划有着不可替代的指导作用。根据组织战略和目标制定的人力资源规划应为组织所有层次人员设定绩效目标和衡量方法。只有当每个员工知道自己的奋斗目标,并且了解自己取得的成绩和存在的问题.才会感觉到公正,才会正确地对待自己的不足,才会受到最大的激励。现在薪酬制度中存在一个流行的趋势:薪酬与组织和个人的绩效呈现出高度的正相关性。所以人力资源规划通过绩效管理问接地影响着薪酬战略。在市场经济中,金钱虽然不是最重要的激励因素,但绝对不是只具有最低激励性的因素。薪酬设计直接影响着士气和员工队伍的稳定。亚当斯的公平理论指出,薪酬制度不仅要注重外部公平,更要关注内部公平,才能起到激励、留住人才的作用。既然薪酬制度关键而又复杂,人力资源规划应考虑一些必要的、与薪酬制度设定有关的基础工作:进行市场薪资调查,分析同行业的薪资水平或其它组织的薪酬战略;让员工共同参与工作评价,确定工作报酬要素.提高对薪酬制度的接受性。只有充分获得组织内外影响薪酬的信息,结合组织战略和经济实力,才能制定出组织所有员工都能高度认同的薪酬战略和制度。最后.从劳动关系来看,人力资源规划应作出制度性安排:如何减少劳动争议和诉讼费用,提高劳动生产率,使员工与组织同步发展。很显然,从组织战略目标出发,人力资源规划应该制定一些具体的、可操作的措施,帮助员工设计职业生涯

计划,将个人目标融人组织目标,从而组织的发展有利于个人的成长和自我实现。在这种温馨的“家庭式”组织中,员工因切身利益受到尊重,被动地服从命令完成任务的现象将会被消除,而真正以主人翁的姿态与管理人员共同经营一个组织。这种士气的迸发不仅是强大的,而且是持久的。总结起来,企业人力资源规划对于企业的重要性如下:

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1.有助于把握动态性和预见性以保证企业正常运行。战略性人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成,根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定人员增补与培训等规划,以满足企业对人力的动态需要。此外,战略性人力资源规划还可以预测和判断企业组织所面临的机遇和挑战,以及所受到的威胁,深化对企业组织的优势和劣势的认识,预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍,有利于实现企业人力资源管理活动的有序化,保障企业各项活动的有序进行。

2.能够优化人员配置提高企业效率。面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整,战略性人力资源规划可以动态的调整人力资源配置不平衡状况,达到人力资源的最优化配置。而且通过企业有计划的一部分事务性工作的外包,也可以实现企业的人事优化,提高企业的劳动效率。

3.有利于控制人力资源成本。越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉,但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比很多时候是不成比例的,而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化,调整企业的人员结构,找出影响人力资源有效运用的主要矛盾 ,充分发挥人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力资源成本,增加企业财富。

4.可以调动员工的积极性,实现企业和员工的双赢。战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的,因而只有在战略性人力资源规划的条件下,员工自己适合做什么、企业组织的战略目标、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等都是可知的,企业的发展进步完全可以与员工个人的发展相结合,从战略目标实现的角度激励员工,调动员工的积极性和创造性,实现企业和员工的双赢。

然而在当今社会,企业人力资源规划仍旧普遍存在一些问题。

首先,规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。

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其次,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

再者,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。

最后,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够;缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。

而造成这种现象的原因,主要有两方面原因:其一是人力资源规划涉及员工敏感问题,未来自身利益的不确定性易使部分员工对人力资源规划存在畏惧或是抵制心理,导致他们在规划工作中隐瞒或故意夸大信息,采取不配合的态度。其二是规划人员缺乏专业知识与能力,一些人力资源管理者只是被动地执行上级关于人力资源规划的编制要求,而不善于理解员工的心态,不擅长与员工进行充分的沟通,因而无法使员工充分了解人力资源规划的重要性。

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关键词：电力企业；人力资源规划

一、前言

随着全球经济时代的发展，市场竞争也变得越来越激烈，企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争，因此，一个企业的人才资源是这个企业发展的重要保障。而对于企业而言，人力资源规划又是对企业内中的人力资源进行科学管理的一个重要工作，企业根据自身的发展特点和发展需求，宏观把握，对企业的发展方向和工作进行相应的规划，主要对企业中发生变化的人力资源要求不断的进行分析和整理，并且制定出一定的人力资源规划进而能够保证整个企业正常的运行。对于电力企业而言，也是如此，随着市场竞争的激烈化发展，电力企业的人力资源规划也必须进行不断的改良和革新，这样才能够在激烈的市场竞争中立足。

二、电力企业人力资源规划的概括

所谓人力资源规划，指的就是对企业内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是企业对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，企业的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力企业的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力企业进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力企业中的人力资源规划就是根据电力企业自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力企业人力资源产生的影响进行一系列的科学的预测，并且针对相应的影响对电力企业中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力企业的人力资源进行战略的规划和制定，进而能够有效的保证电力企业的稳步发展。电力企业对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力企业的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行的相应部署。

电力企业中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力企业进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分的发挥其重要作用，进而能够有效的促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能给有效的保证电力企业中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个企业的发展起到了重要的核心作用。

三、增强电力企业人力资源规划的策略

（一）不断的加强对企业内部结构的建设

对企业的内部结构的进行不断的建设，这样才能够有效的推进电力企业的不断发展。这也就要求电力企业根据企业自身发展的特点和前景，进行企业发展结构的规划，不断的对企业的管理体制进行创新和变革。对电力企业中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对于员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断的实现电力企业岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。

（二）不断的完善电力企业人力资源管理系统

对于电力企业的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也对电力企业的人力资源管理系统的管理带来了很大的不便。而电力企业的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力企业中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面的掌握。除此之外，电力企业的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、企业各个部门工作成绩等进行详细的查询提供了很大的便利，因此，只有不断的完善电力企业的人力资源管理系统，才能够有效的促进电力企业人力资源的规划。

（三）建立相关的绩效考核制度

电力企业只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个企业的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况清晰的进行掌握，对于完成较高的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效的调动整个电力企业工作人员的工作积极性，进而能够有效的促进整个电力企业的人力资源的规划进程。

（四）不断的改善人力资源规划的环境

电力企业应该不断的对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效的调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响企业员工工作的心情，而且还会严重的影响人力资源规划的效率。电力企业的人力资源环境对于电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效的吸引大量的人才，进而能够有效的提高电力企业的整体工作水平和效率。总而言之，电力企业具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效的促进企业员工的工作效率，而且还可以有效的吸引大量的人才，一举两得。因此，电力企业应该不断的改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效的促进企业的发展。

四、结束语

总而言之，电力企业的人力资源规划对于企业未来的发展方向和发展目标具有重要的推动作用，可以说，电力企业的人力资源规划是整个企业人力资源管理的重要基础，对于技术 含量较高的电力企业来说，人力资源规划是企业进行更好发展的重要保障。这就要求电力企业要从企业的总体发展目标出发，全面的对企业的内外环境和人力资源的现状进行分析，从而有能够有效的构建科学合理的人力资源规划，只有这样才能有效的促进电力企业的发展。

参考文献：

[1] 王文皓.浅谈我国事业单位人力资源管理[J].中国科技博览，2010，3（10）：4445.

[2] 武祥波.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].经济视野，1012，3（6）：1416.

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关键词：电力公司；人力资源规划

随着经济社会的快速发展，社会各界对电力企业相互之间建立竞争机制、打破垄断经营、提高服务质量、降低电费价格的要求越来越高，电力行业体制机制改革成为大势所趋。为了实现供电企业的可持续发展，如何加强人力资源管理和规划就成为不得不思考的问题。

一、中小型电力企业人力资源战略规划的主要方面：

（一）确定科学合理的人力资源管理理念，保证企业战略顺利实施。实施人力资源规划，不仅着眼于企业的管理水平，而且还应重视员工的操作水平。应该形成自下而上的经营理念，激发每个员工发展的潜能，注重团队培养，增强企业整体的自我意识。

（二）中小型电力企业应注重挖掘员工的潜力，促使员工积极的工作。由于自身条件的限制，中小型电力企业吸引人才有一定的难度，因此，企业应更重视员工人尽其才。中小型电力企业规模小，可以很容易的与员工沟通，更能看到每个人的贡献，因此，对于员工的生产创新，应及时给予奖励。虽然激励强度不是很大，但长此以往，就可以激发员工追求更高目标的积极性，就能发挥员工的潜力。

（三）在中小型电力企业，企业文化可以塑造共同的价值体系。因此，应把宣传企业文化作为一项长期的工作深入执行，通过潜移默化的教育和引导，使员工增强对企业的责任感和使命感，进一步树立起与企业同呼吸共命运的意识，这样才能保证企业充满生机与活力。

以上是中小型电力企业在人力资源规划方面的分析，这些方法和措施具有普遍的指导意义，但是能否在企业中得以实施，关键还得看企业管理的情况而定。

二、某省电力公司人力资源规划和实证分析

（一）ND公司简介

ND公司是一家股份制企业，主营包括电力生产运行、投资、技术咨询，水电工程的维修和保养等。目前，ND公司处于快速发展时期，研究人员尚未配备到位，生产和技术人员需求旺盛，同时，工作人员的规模和结构也不够合理，所以，企业需要进行详细、科学和规范的人力资源规划，以保证公司快速发展的要求。

（二）ND公司人力资源规划分析

实施人力资源规划分析，是为了更加精确地对员工结构进行科学的判定，是企业进行招聘、培训和调整人员的基本出发点。我们必须分析人力资源的现状，也就是对人员分布情况的具体分析，其中包括员工数量、人员素质、岗位结构等，用以确定所需要的岗位。

以下文章中，笔者将从年龄结构、职称结构、学历结构等方面，对供电局工作人员的素质状况进行分析。

（1）ND供电局人员年龄结构分析

企业人员的年龄结构和工作效率紧密相连，合理的结构会创造出良好的工作氛围。2013年底，ND供电局的现有职工为518人，其中30岁以下142人，占比27%；30至40岁之间227人，占比43%；40至50岁123人，占比24%；超过50岁26人，占比5%。可以看出，在未来的5到10年将有近30%的员工退休。因此，未来的人力资源规划应考虑新员工的吸纳。同时，必须通过规范岗位责任，提高工资待遇，实现优化岗位人员结构。

（2）ND供电局人员职称结构分析

职称是反映员工素质的一个基本条件。ND供电局现有职称人员233人，占员工总人数的45%。其中，具有高级职称的11人，占总人数的2%；具有中级职称的140人，占总人数的27%；具有初级职称的78人，占总人数的15%。可见，具有中级职称的员工是该局的中坚力量，但人数较少，不能支持企业未来的发展，只有加强团队建设，努力提高广大员工的技能水平，培养一批高素质的技术人才，才能为企业发展提供坚强的保证。

（3）ND供电局人员学历结构分析

教育的长短、知识的积累和技术的高低，都会在一定程度上影响员工学习新知识的能力。ND供电局有研究生学历52人，占比11%；本科学历298人，占比73%；中专和技工学历60人，占比12%；高中以下学历23人，占比4%。通过分析，我们不难看出本科及以上人员是企业的主要人力资源力量，这足以说明企业在用人上积极开发和培养技能型人才。目前，ND供电局正在积极的拓展电力市场，信息技术的广泛使用，一些员工已不能满足工作要求。未来几年，随着电力系统和信息系统的快速发展，技术含量高的新设备将完全取代老旧杂的设备，这就需要ND供电局不断加强人力资源的合理规划，以满足企业发展的需要。

（三）措施和保障

人力资源开发计划目标光制定出来是远远不够的，还需要相应的措施和保障来确保实现。

（1）为了保证企业人力资源的稳定，必须根据企业的要求，积极开展培训活动，要结合企业的实际情况，加强定岗定编工作，完善的岗位设置，科学规划企业用人，提高工作描述。

（2）要加强领导班子建设。这是国有企业推进改革发展的必然举措，只有不断优化干部结构，提升领导干部的综合素质，才能提高引领企业发展的管理能力。

（3）建立和完善激励机制，是调动全体人员的有效举措。只有通过建立多元化的奖惩机制，才能进一步调动员工的工作积极性，也才能进一步保障员工的薪酬福利待遇，进而增强员工的归属感。只有满足不同层次人员的需要，才能实现企业在用人上的科学合理，并能达到人尽其才物尽其用的最佳效果。

参考文献：

[1]王宏伟.供电多经企业现状及应对[J].中国电力教育.2010 （10）.

[2]李权.我省电力行业集体所有制企业战略人力资源管理研究[D].贵州大学， 2008.6.

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关键词：国有企业；人力资源；规划管理；探讨

人力资源规划是企业发展战略规划的核心，人力资源规划管理的理念核心是对人的规划和管理，因为人是一切利润的来源，人越多利润越大。如果一个企业将员工禁锢的太多，限制他自由发展的空间，那么再聪明的员工也将成为一个企业的牺牲品。因此，中国的国有企业想要做大做强，关键是要做好人的规划管理。我们首先要改变自己的观念，注重企业长远的发展，不能看企业本身的利益，不能只考虑眼前的利益而不考虑员工的个人发展。企业的发展离不开员工，员工的发展也离不开企业，因此国有企业必须要加强对人力资源的规划管理，用好人，最大的发挥人的创造力，为企业创造更大的利润。

一、人力资源规划管理的意义

1.人力资源规划管理是企业发展战略规划的核心

企业的竞争是人才的竞争，现代企业要在国际市场竞争中立于不败之地，一定要充分利用好人这一决定因素，因为国企只有拥有足够的人力资源，那么国企才能实现它的可持续发展。

2.人力资源规划管理可避免浪费

合理的人力资源规划管理是一种高度系统化的行为，能够实现人力资源的有效配置，还有利于激活人力资源潜，实现人最大的价值。还可以缓解企业在发展过程中与员工产生的各种矛盾，从而降低人力成本提高企业的经济效益。

3.人力资源规划能最大化个人绩效

现代企业通过人力资源规划和管理，才能实现财产的最大化，要做到这一点，就意味着现代企业只有用专业人才。人力资源规划管理的优势在于能为企业员工提供良好的发展平台，充分挖掘员工的能力，可以帮助员工实现最大化个人绩效。

二、国有企业人力资源规划管理存在的问题

企业人力资源规划管理的核心内容是企业应对瞬息万变的市场，对企业人力资源在市场供需环境下制定必要的政策措施，实现企业与员工的最大利益化，使企业的发展与员工的发展处于一个最佳平衡点，即满足企业不同发展的需要，也满足员工需求，为企业发展提供源源不断的动力。然而，在现行的体制下，国有企业人资源规划管理存在着一些问题。

1.人力资源规划管理缺乏连续性和超前性

企业在人才战略上的调整缺乏系统性和连贯性，这使得人力资源规划管理也缺乏连续性和超前性。近年来，国有企业的经营目标、发展方向和发展战略和原企业的主要业务、业务策略及投资发生重大变化，资本的运作和发展的范围过大，导致在新的发展领域中缺乏人才。甚至有的企业为了实现短期利润的增长，盲目扩张企业的业务，经济是增长，业务的扩张，导致增加了大量的新近人员。人力资源部门正忙于招聘人才，调整人才以满足企业发展的需要，防止原有行业运行停滞、萎缩。因此很多新近人员没有得到培训或不适应这个行业的业，成为企业的富于人员，因此也造成了人力资源的大量浪费。因此，人力资源规划管理也缺乏连续性和超前性。

2.忽视企业区域的人才，在待遇等方面的差异

国有企业集团的组织结构调整通常采用从上到下的改革方式，强制推广和应用统一固定程序，忽视企业区域的人才，在待遇等方面的差异，缺乏人力资源规划的作用。国有企业员工分布非常广，可以说是遍布世界各省、地区，但是薪酬水平、人才供给环境和人才结构，工作效率和其他方面却存在很大的差异。

3.国有企业热衷于招聘研究型高端人才，缺乏操作技能人才

国有企业大量的引进高端人才，无疑给国有企业带来了巨大的成本。这些高端人才大多集中于企业集团内部，可以说是国企的核心力量，是企业发展的中流砥柱，然而高层人员是重要，但是处于中低层的技能人才在企业也是同等的重要，他们是工作的具体的实施人员。国企中因为大量引进高端人才，而忽略技能人才的引进，导致一些项目不得不采取外包的形式，从而降低了企业的利润。

三、国有企业人力资源规划的措施

人力资源规划管理在对人的管理上是一个极具优势的理念，其目的就是通过开发和实现人的无限潜能，实现企业与员工的共同发展。如果仅仅认为人力资源规划管理只是为企业服务的或是只是为员工谋福利的，那都是错误的。今天的国企要想继续保持在业内的领头羊的地位，必须要转变思想，不能仅仅考虑到企业眼前的利益，更多的要考虑企业长远的利益，实现企业的可持续要发展，要达到这一目的，就必须花大力气，做好人力资源规划管理这一工作。如何开展好这一工作呢，本文提出了如下建议。

1.更新观念

首先，要树立以人为本的观念，充分认识人人都是利润源的思想，只有这样才可以开发创造利润，实现企业发展目标与员工发展目标，最终实现企业的价值与员工价值；建立人力资源整体开发思想和树立人才效益的观念，在管理计划中，要加强企业的经效益和工作效率，也要加强人力成本管理。其次，要完善就业机制。（1）要设立企业准入机制，确保人员素质，改变以往人才招聘缺乏需求分析，根据形势，企业进行减员、技术创新、开发生产人才储备等，做好人才需求预测。（2）加强人员交流，提高员工技术水平。建立人才流动机制，实现员工在部门轮岗，让员工充分认识企业的动作过程，加强企业员工的合作能力，提高人员的实践经验和操作能力，不然会导致部门、班级、集团技术力量薄弱，后劲不足，人才短缺。再次，建立重点人才储备体系。现代国有企业对员工提出了更高的要求。企业仅仅依靠从外面招聘已无法满足企业自身的发展，一旦，人员短缺，将会给企业带来巨大的损失。因此，企业必须要建立自己的人才储备体系，以不变应万变。企业可以储备一批年纪轻高学历业务强的年轻人，加强对这部分的培训锻炼。能过这种方式可以有效的解决人才短缺的状况。

2.提高人才队伍建设的能力

国有企业中要打造一支强有力的人才队伍。首先，要建设德才兼备、结构合理的高级管理人才队伍。通过调整和补充，国有企业的领导团队中应以40，45岁占主导年龄，35岁左右的应占一定比例。学历、能力要逐步优化，通过加强对高质量的人才的培训，使国有企业子成员达到较高的管理和技术水平。其次，要建设一支结构合理、水平较高的中层管理队伍，这个队伍根据市场经济发展需要，加强外向型、应用型、复合型人才的培养，重点培养一批既能管理又懂技术的复合型人才。其次，还要建设规模适度、素质优良、技能高超的一线的人才队伍。这支队伍活跃在企业的一线，是企业具体的操盘手，他们的操作能力和工作水平直接影响企业的发展，所以，必须在这支队伍中认真抓好技能人员培训、进行技能竞赛等工作，通过多种形式的培训提升，不断提高技术水平、操作能力成为企业的高技术人员。

3.加大人力资源开发力度

国企必须加强人力资源开发源开发力度，因为人员培训开发是提高现有人才队伍素质的重要途径。培训和发展的根本目的是提高实践能力、知识水平，把员工的潜在优势充分的发挥出来，让企业具有强大的生命力，焕发出活力。首先要强化培训与发展观念，培训不是为短期利益考虑的，要有长远的规划，甚至要超前性。在培训管理队伍建设的同时，要加强培训制度建设。防止培训流于形式。其次，进行有针对性的培训。根据员工的特点，知识体系，有针对性的对其进行培训，同时还要综合考虑满足企业的需求及市场的需求。再次，对关键岗位人员组织专项培训，新员工实行岗位轮换实习培训，对其中关键岗位进行轮流，重点进行专业培训关键岗位储备的人员，或采取集中组织培训，重点提高工作水平。

四、结语

人力资源规划管理包含规划和管理两方面的内容，具体包括人员补充、培训开发、激励人事政策，也包括人员的招聘、培训和发展、激励等规划措施的等工作，两者相互关联，缺一不可。人力资源规划要服从企业的发展规划，现关键的是人力资源管理规划要落实其可操作性和实用性，这样才能有效的促进企业的发展，有利于节约人力成本。

作者:郝伟 单位:兖矿集团有限公司员工保障服务中心

参考文献

[1]李宝元，于然，李静.现代人力资源管理学[M].北京：北京师范大学，2011.

[2]温志强.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版，2011.

[3]席酉民.企业集团竟争力与业绩综合评价[M].北京：机械工业出版社，2004.

[4]J.P.科特，J.L.赫斯科特.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，1997.

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l、人力资源规划也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的企业目标的活动。

人力资源规划的缺乏对企业所造成的损害是极大的。企业常常由于缺乏人力资源计划或对人力资源计划不足而负担无形的成本。不完善的人力资源计划会导致职位的空缺而无法弥补，有时类似的职位一个部门在撤消而另一个部门却在招聘，于是造成冗员，不得不解雇新聘的人员。南此，人力资源规划是企业实现战略目标的保证。同时也是企业发展战略的重要组成部分。它着眼于为企业未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定与企业长期效益相适应的人事政策的过程。

2、人力资源规划的主要目标在于使企业内部和外部人员的供应与特定时期氽业内部预计空缺的职位相吻合，并为企业未来发展所需人才作出安排。

（1）防止人员配置过剩或不足。如果拥有过多员T，企业会因工资成本过高而损失经济效益；如果工过少，又会由于企业不能满足现有顾客需要而导致销售收入减少，并有可能导致未来顾客损失。

（2）确保企业在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工。企业必须从技能、工作习惯、个性特征、招募时问等方面预汁其所需要的员工类型，这样才能招聘到最适应企业需求的员工，并能有针对性地培训员工，使他们能在企业需要的时候产生最高的工作绩效。

（3）确保企业能够对环境变化作出适当的反应。人力资源规划过程要求对环境及企业内部的信息及变化情况予以充分重视和考虑，从而促使企业对环境状态进行思索和评估，预测和规划任何可能的变化，而不是被动地对这种情况做出反应，使企业总能比竞争对手先行一步。

（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。人力资源规划为其他人力资源职能（如人员配置、培训与开发、工作绩效评价、薪酬等）确立了方向，并确保企业采用比较系统的观点看待人力资源管理活动，理解人力资源计划和体系之问的相互关系，以及某一职能领域的变化对另一职能领域所产生的影响。

二、影响人力资源规划制定的因素

影响人力资源规划制定的因素主要来自于以下几方面：

1、经济因素。市场的繁荣与萧条对人力资源规划会产生显著影响，经济增长、利率调整、通货膨胀等凶素决定了人力资源的可获得性，对工资高低、加班以及雇佣、裁员等决策都有直接的影响。

2、技术与设备条件。企业生产技术水平的提高、设备的更新，一方面会使企业所需要的人员数量减少，另一方而对人员的知识技术与技能的要求随之提高。

3、氽业规模。企业规模的变化表现为两方面：一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两方而的变化对人力资源的增减都会产生影响。

4、企业文化。文化审查帮助企业了解员工的态度与行为，发现企业中的小群体和非正式群体，这对于人力资源的各项规划制订都具有重要的意义。

三、人力资源规划的动态性原则

过去的人事管理巾缺乏动态的规划和开发观念，把人力资源规划理解为静态地收集信息，设定相关的人事政策，或者一劳永逸，沿袭过去的规划，是与动态的市场需求和人才自身发展的需求极不适应的，往往造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性。由于企业的发展、战略目标、所处的外部环境及内部环境都处在发展的变化当中，为了使企业适应这些变化，人力资源的规划必须不断检查、更新，以适应新的情况。人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面：

1、参考信息的动态性；

2、依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性；

3、执行规划的灵活性；

4、具体规划措施的灵活性和动态性；

5、对规划操作的动态监控。

四、制定人力资源规划的程序和步骤

1、企业目标与战略分析

企业的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的战略想吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源规划。如企业在制定出扩大生产、提高综合生产率的战略规划之后，相应的人力资源规划就应考虑增加人员、提高人员素质、进行相应的培训等问题。因此，在制定人力资源规划的准备工作中首先是对企业的战略目标进行分析和调研，没有确定发展战略的企业不可能确定人力资源规划。

2、提供人力资源信息

任何一项规划或者是计划要想做好，都必须充分的占有相关的信息。信息的质量决定着人力资源规划的质量。由于影响企业人力资源供给和需求的因素很多，为了能够比较准确地做出预测，就需要通过环境分析系统和员工信息系统收集和调查与之有关的各种信息。企业人力资源系统包括信息内容很多，主要有：人员调整状况、人员的经验、能力、知识、技能的要求、工资名单上的人员情况、员T的培训、教育等情况。这些信息一方面来源于企业的人力资源信息系统，另一方而来源于岗位分析工作。

3、人员预测

人力资源规划好比是一座桥梁，连接着企业目前的状况与未来的发展。这座桥梁不是对未来发展一厢情愿的设计，而是顺应与尊重现实的因势利导。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。在预测过程中，人力资源的需要明显地是产量、销量、税收等商业要素，但并不是说产量增加，劳动力成比例的增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作力方法、改进管理等非商业因素的影响。

4、执行计划与实施监控

在确定相应的人力资源汁划后，应采取各种具体行动，如开始招聘、录用、培训、调任、提拔以及重新培训等，从而将方案转化为具体计划、目标日期、时问进度安排和资源投入等操作的项目，并具体实施计划，同时对计划实施情况进行监控。

5、评估人力资源规划

人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。

（1）事前的结果预计。虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作，主要对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。

（2）实施后的评价，主要包括以下几点：

①实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；

②劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；

③实际的与预测的人员流动率的比较；

④实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较：

⑤实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；

⑥劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；

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关键词：国有企业；人力资源；规划；利益

一、国有企业在人力资源规划实施方面的问题

国有企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：

（一）人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。

（二）人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。

（三）人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。

（四）人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。

（一）明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

二、企业人力资源规划控制

企业人力资源规划控制主要包括以下6个步骤：

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；跳帧故事是计划，提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

在人力资源规划中，应提高企业的灵敏反应度，主动适应内外条件的变化，定期和不定期的动态调整人力资源规划，使得企业能够持续、健康、协调发展。

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第一，人力资源规划认识不到位。煤化工企业属于劳动密集型产业，发展企业主要依靠煤炭资源的粗放型开采手段，企业的生产经营手段受到诸多类似于国情、政策的制约，管理发展还处于较为落后且保守的阶段，落后的人事管理理念制约了企业员工的思想意识，导致其无法正确的理解、认识人力资源规划与管理的作用。

第二，岗位职责没有做到明确化，岗位的设置不是因为“需要”而建立，而是因为“人存在”而设立。相关的资料也都证明大多数企业以及企业的高层都没有重视人力资源的规划，对于人力资源管理的相关知识，甚至可以用“匮乏”二字来形容，由于缺乏知识作为依据，企业在进行人力资源管理和资源配置的时候往往“无法可依”。

第三，人才培养制度不完善。人才培养制度不完善主要表现为如下几个方面：重引进，轻培养；企业过分强调人才，却忽略了团队协作；重视学历“硬指标”，而忽略能力软实力；重技术人才，忽略管理人才;重学历教育，忽略继续教育。

第四，考核制度不完善，奖罚缺乏力度。旧的工作人员考核制度缺乏层次和专业，无法从德、智、体、美出发全面考核工作人员；缺乏系统量化的规范标准，对工作的难易程度，风险系数无法正确衡量，继而无法对工作人员的贡献值做出准确的度量，业绩贡献无法显示，导致企业内部竞争减弱；激励惩罚体系不健全，作用不明显，很难促进工作人员的工作积极。

第五，人才配置不科学。企业内部老员工凭借“资历”占据绝对的领导地位，影响新人才的任用，老员工思想封闭，对计划经济没有敏锐的洞察力，不能正确的理解战略性人力资源规划的深远意义，更无法建立科学的、动态化、结构化的人力资源管理体系，继而影响企业的全面发展。

第六，人力资源的结构不科学。企业工作人员的综合素质无法达标，无法满足企业发展的需求，现阶段企业先进装置和技术已经成为比较普遍的现象。然而，由于企业员工自身素质（工作经验、知识水平等）的限制，很难实现高科技的有效应用，继而影响企业的正常发展。

2煤化工企业进行人力资源规划的主要内容及具体的措施

煤化工企业进行人力资源规划的主要内容主要包括三个方面：第一，从人力资源数量规划的角度出发。在对煤化工企业进行规划的时候，要从煤化工企业的规模、模式、工艺、结构、技术和员工效率等角度出发，确定各个阶级、各个工种的比例，从全局角度出发对人力资源规划问题进行思考。第二，从人力资源素质规划的角度出发。充分结合企业的发展目标、经营模式、产量规模和企业文化，对不同岗位各个阶层的人员素质做出要求。用任职资格以及素质模型作为人力资源素质规划的依据。任职资格主要指企业发展战略目标下对员工及岗位的各种要求；素质模型主要指员工胜任各个岗位所需要具备的个人素质。第三，从人力资源结构规划的角度出发。在充分考虑自身情况的基础上，根据职务类别、职位层次、职位功能与职位责任的不同，对企业的人力资源进行科学、合理的划分，确保员工明晰各个职位、各个类别员工对公司发展的深远意义。打破保守的、传统的人力资源结构，建立健全人才管理机制，为人力资源开发与管理提供保障。

新时代下，煤化工企业想要稳健发展，就需要从提升企业自身的人力资源管理与规划水平的角度出发，要敢于打破传统观念的束缚，建立科学、合理的新机制，提高企业的竞争力，保障落实企业的发展战略目标。首先，立足于企业的发展，定期不定期的进行人才的专项培养，逐步提升企业整体的人力资源的战略意识。二十一世纪是人才竞争激烈的世纪，企业想要全面发展自身，必须在人才方面占领优势。将人力资源管理工作定义为企业发展的核心，尽可能的让煤化工企业符合时代的发展要求，确定出科学的人才战略规划目标。要善于引进人才，更要注重人才的培养，将人才的“功效”发挥到最大。其次，优化、调整企业的组织结构，合理化人力资源的配置。

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一、战略性人力资源规划原则

1.适应原则

人力资源规划首先要考虑的是企业所面临的内部环境与外部环境，只有将企业所面临的环境关系解析清除，才能够真正意义上为企业发展做规划。企业战略性人力资源规划模式中应将企业发展过程中可遇到的变化与风险考虑周全，并针对这些风险项做出应对策略。

2.目的原则

明确战略性人力资源的规划的目的所在，保证企业人力资源质量。企业战略性人力资源规划主要面对的问题是人力资源保障，这也是战略性人力资源规划的核心目的。若人力资源供给得到保障，那么将会对人力资源规划与开发产生更深层次的帮助。

3.发展原则

企业人力资源规划的目标实现员工与企业的共同发展，以达到企业持续发展的战略目标。所以企业人力资源战略性规划要从员工与企业两个方面进行考虑，以此能够看出企业的可持续发展是与员工自身的发展相辅相成的，二者相互促进的关系模式是人力资源规划的主要目标。企业切勿不能只注重自身的发展而忽视员工的发展，这将有损企业的战略发展目标。只有严谨的人力资源规划，才能够使企业员工得到发展，以此能够实现企业长期利益发展目标。

4.协作原则

战略性人力资源模式是否足够优质，可以从企业内部是否协同统一进行分析，人力资源部门单打独斗的工作形式是不能形成有效战略性人力资源规划的。至此，人力资源部门在实施人力资源规划时，需要将企业各个部门整合在一起，调动全体员工的积极性，以此才能将人力资源规划落实到实处。

二、战略性人力资源规划模式实施策略

1.针对企业发展各个阶段实施战略调整

社会经济在不断发展，企业面临的内外部环境也在发生变化，所以企业应针对不同环境调整发展战略。由此来看，战略性人力资源规划应以企业环境为核心，及时做出应对策略，以实现企业可持续性发展。

2.针对绩效管理与人才塑造构建平台

战略性人力资源规划应将员工绩效作为核心问题，有效的搭建员工绩效管理平台，可以在员工在自身岗位上不断成长，以此能够实现自身与企业的共同发展。战略性绩效管理实质上就是将个人、部门与企业的战略目标、持续经营相结合，以实现员工技能与个人绩效为核心，最终实现企业战略性发展目标。

企业绩效管理模式的构建应该将企业的经营目标与战略决策为核心，将目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励作为主要的构建模块，以此实现了战略性人力资源规划的与企业战略性发展的结合，在这一过程中需要企业各个部门负责人明确人力资源规划的重要性，并利用自身的职能带动员工将战略性人力资源规划落实到实处。

3.针对人力资源规划构建相应开发机制

（1）创新机制。战略性人力资源规划应具顺应社会的发展而建立改革创新机制，要做到岗位留人、环境留人、待遇留人及制度留人，有效的创新机制可以在企业经营过程中不断纳入新型人才。人才应用机制应实现人才引进及人才匹配，以企业宏伟的发展目标来吸引并凝聚人才，并且还可以纳入有志之士在企业中实现自身理想。与此同时，企业应以健康积极的文化吸引人才，必要时可引进国外优秀企业的管理模式与企业文化，并针对自身的战略发展目标结合国外文化精华来实现人力资源规划，培养员工“爱岗敬业”、“团结一心”的精神底蕴。最终实现企业每一个员工都有公共的发展观、价值观，以主人翁的姿态为企业可持续经营做奋斗。

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【关键词】企业 人力资源规划 原因 对策

通用电气公司前总裁杰克・韦尔奇认为，人才就是一切，有人才就是赢家，投资人才是最重要的投资。在“人”的作用被越来越重视的人本管理时代，人力资源是企业赢得竞争的重要资源，企业家不得不思考企业的人力资源如何促进企业的发展这一问题。

战略性人力资源概念的提出

比尔・盖茨曾经说过：假如把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。在竞争不断加剧的当今，人力资源管理已经被提升到战略的层面，成为管理学科研究的一大热点。

要了解战略性人力资源管理的内涵，就必须清楚战略性人力资源管理和公司战略的关系、战略性人力资源体系的具体内容、战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别（见表1）。战略性人力资源不是一个简单的概念，而是一个系统，战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理系统。

企业人力资源规划不当的原因分析

对人力资源规划思想上重视不够，认识上不够全面。做好人力资源管理工作重点在于：明确战略规划、人力资源规划、人力资源管理体系，这三个方面要与具体的执行结合起来。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等方面提供指导。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而不仅仅是“招聘、薪酬、培训”等方面。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和人力资源经理对此重视不够，在具体制定和实施过程中又缺乏直线经理的有效配合。

公司战略目标不明确。笔者在调研中发现，一些企业存在战略模糊，有的中层管理者认为战略是高层管理者的责任，而在人力资源开发与管理活动中，其基础应是企业战略目标，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源计划的前提是企业发展要有清晰的企业战略，其次才有执行层的人力资源开发与管理，比如人员需求计划、招聘计划、薪资计划等方面。而有些企业没有或者缺乏较明确的发展战略，对企业是走多元化战略还是创新战略，企业的工作重点是开拓市场、加强产品研发还是重在内部管理等没有一个清晰的认识。在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，把人力资源开发与管理放在次要的位置上。

人力资源规划的调整跟不上企业外部环境的变化。权变理论告诉我们，管理行为要随着外界环境的变化而变化。保持人力资源规划的灵活性正是权变理论在人力资源管理方面的具体应用，它可以保证在环境出现某些变化时，各期计划能及时进行调节，从而加强人力资源规划的弹性。市场环境瞬息万变，人力资源部根据公司的年度发展战略制定出的本年度公司的人力资源规划也不是一成不变的。若企业外部环境如政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境等一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标、人力资源规划的连锁变化。

缺乏人力资源规划的专门技术人才。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。但一些企业把人力资源管理作为办公室事务性管理的一个方面，没有人力资源规划的专门人才，有的企业虽然成立了人力资源部，但其人员缺少公司发展所必须的视野，没有受过良好的培训，整体素质不高，缺少专业知识和技能。一位优秀的人力资源工作者要具有一定的专业素养，在处理人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工关系等事务上有悟性和实战经验，而不是单纯依靠原理、技术或数据处理等相对以理论为主导的工作。

企业实现战略的人力资源管理的策略

企业要实现战略的人力资源管理需要从认识到观念到技术全方位的提升。

要认识到人和人力资源管理的重要性。企业的愿景和战略的实现需要组织能力的支撑，而“人”是最主动的力量。在思想的变革、组织结构的确立、管理制度的健全，以及贯穿具体工作始终的选、用、育、留、识这几个方面，人力资源管理起到重要的作用。如何做好这几个方面的工作关键在于人，在于决策层、管理层。因此，人力资源管理应当与企业的战略相契合，并通过人力资源管理系统功能的实现，促使组织绩效目标的实现。

情商是人力资源管理中的重要影响因素。在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。所谓情商即情感商数，是一个人感受、理解、控制、运用和表达自己及他人情感的能力，情商能力内容一般包括：自我觉察能力、情绪控制能力、自我激励能力、控制冲动的能力和人际公关能力。管理层是组织情感标准的设定者，其对组织中一般员工的精神状态拥有较大的影响力。有研究表明情商能够转化为利润、收入和成长性。领导者所拥有的各种特定能力，80%～90%都与情商有关，百事可乐和欧莱雅等著名公司已经开始对员工情商能力进行开发和培养。员工有清晰的自我认知能力，就能明确认知自己的价值观、人生方向和目标，进行恰当地自我定位，能够进行自我情绪控制，进而提升自我。

核心技术的掌握。要想实现战略性人力资源与企业战略的契合，笔者认为除了对人力资源管理的正确认识和较高素质的HR外，还要有必要的人力资源管理技术，尤其要掌握人力资源规划和以战略为目标的绩效管理技能。

首先是人力资源规划。人力资源规划，又称为人力资源计划，是指企业根据发展战略目标与任务要求，进行相对科学预测，分析自身变化与环境变化情况，制定必要的策略与措施，以确保企业各阶段战略目标实现、人岗位最佳匹配和核心能力提升与实现。人力资源规划是链接战略与日常工作的桥梁。

人力资源总体目标包括：长期目标即建立并推广能力模型，大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础；中期目标即实现统一规范的人力资源管理流程，提升总体人力资源管理水平，建立职业生涯规划体系，实现人力资源无纸化管理；短期目标即建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等），实现准确、快捷的人力资源数据统计，建立完善人力资源管理体系。

进行人力资源规划必须考虑外部环境影响因素，如政府要求、经济状况、竞争性、劳动力的构成以及组织的定位；内部环境影响因素，如战略、目标、组织文化、工作的性质、工作群体以及领导的风格和经验；人力资源管理的过程绩效评价与管理；培训和开发；员工惩戒管理；人力资源的维护等。

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关键词：人力资源管理、创新发展、创新模式

科学技术在不断的发展，市场竞争越发的激烈，市场竞争归根结底就是对人才的竞争。因此，企业要想在市场发展中占据一定的地位，首要任务就是要做好企业内部人才的管理，做好人力资源管理工作。人力资源管理逐渐成为企业发展过程中重要的影响因素。

一、企业人力资源管理创新的重要性

随着社会经济的不断发展，市场竞争激烈的不单单是产品和服务质量，还有技术的竞争，也就是人才的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。现在更多的企业已经认识到人力资源管理工作的重要性，也已经着手于人力资源管理工作的实施，逐渐完成由传统、落后的管理模式向新型管理模式的转变，并且取得了一定的成果。但是人的创造价值是无法进行估量的，随着科学技术的不断发展以及人们知识文化水平的不断提高，人力资源在企业发展过程中起到的作用越来越明显。随着企业不断发展，其对于人力资源管理的要求也在不断改变，只有不断进行创新完善才能为企业发展提供服务，企业才能更好地适应市场发展的需要，才能在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。

二、企业人力资源管理存在的问题

1.企业管理机构设置不健全。有的企业设置了专门的人力资源管理机构，在具体实施时也存在一定的问题。例如没有专业的人来负责，或者是在负责人力资源工作时还要兼顾其他工作，工作人员任务比较重，工作压力大。就我国企业人力资源管理现状来看，大部分企业还是按照传统人力资源管理模式在进行工作，不能形成一个单独的工作体系，工作结构混乱，不能有效发挥其具有的功能。

2.管理体制落后。随着市场竞争力的不断增强，企业对人力资源管理工作模式逐渐向多样化发展，企业不断在尝试是否可以通过改变人力资源管理体制来增强企业的综合竞争能力。但是，就企业人力资源管理工作现状来看，工作机制并没有在根本上进行改善，只是在工作规则、奖惩制度以及员工考勤等浅显的地方做出了变动，基本上还是沿袭了传统的管理模式，不能得到员工的认同，进而不会调动员工的积极性。另外，因为管理制度的设定不合理，并且具有一定的强制性，不能得到员工的认同，员工只是强制性地参与，使企业与员工之间的发展不能做到同步。

三、对企业人力资源进行规范分析是建立人力资源规划的基础

企业人力资源规划是以企业发展战略为指南，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等内容。在制定人力资源规划前，要对各项影响人力资源规划的内容进行分析，以确保制定的规划符合企业实际情况，指导企业生产经营。

1.环境分析。环境分析包括内部环境和外部环境分析，外部环境分析主要分析企业所从事的行业的整体行业现状及人员配置等情况，内部环境分析包括分析企业的发展战略、策略目标、各业务现状及发展规划、组织结构与管控模式、影响企业战略实施的关键内部因素等内容。

2.人力资源现状分析。从人力资源数量及结构分析，可以了解各工种员工是否满足生产经营需要，以确定未来的员工招聘及培养计划；通过员工的素质分析工业，可以了解员工的能力、经验，以确定未的培训计划；员工的流动性分析是企业未来人才储备的参考依据。通过分析，可以找到企业人力资源管理存在的问题或确定未来工作的目标，为人力资源总体规划提供可靠的理论依据。

3.组织结构和职位分析。企业组织结构和管理模式对人力资源管理影响重大，其改革的难度也最大。管理层必须要理解人力资源管理的重要性，明确企业人力资源改革的必要性，企业的组织结构、管理模式才可能按有利于人力资源管理的方向改革，人力资源管理的培训、培养、引进计划才能有序进行，人力资源的质量和数量才能有效提升。

四、企业人力资源管理创新发展策略

1.创新管理理念。企业在市场中的竞争主要就是技术的竞争，而人是技术的承载者。因此，企业在进行人力资源管理工作时必须要确定以人为本的工作理念。根据可持续发展的要求，以人为本的指导思想，加强企业人力资源管理工作，帮助企业在市场竞争中占据一席之地。

2.创新管理体制。企业应该重视人力资源管理工作在企业发展过程中的重要作用，要对企业具备的人才给予充分的尊重，为其提供更广阔的发展平台。另外，还应制定相关的制度，激励人才的不断前进。对企业原有的人力资源管理工作体制进行不断创新完善，管理体制的制定要符合社会发展的需要，可以更有效地发挥其具有的功能，促进企业不断发展。

3.创新激励机制。企业通过激励机制的制定，可以有效地激发员工工作积极性，使其发挥出最大潜能，为企业发展做出更多贡献。创新激励机制，一方面可以提升员工主人翁意识，使其可以参与企业发展方案的设定，并且要为员工创造舒适满意的工作环境，使员工保持积极向上的工作状态。另一方面，企业必须保证薪资的公正性、合理性，可以与平时工作绩效、个人综合能力以及发展潜力相结合给予一定的奖励。

五、制定科学合理和适应企业发展战略的人力资源规划

人力资源规划是为实现企业发展战略服务的，人力资源规划制定者在制定规划前要明确企业的发展战略及各阶段的战略目标，了解为实现各项目标而制定的相关措施，围绕这些措施制定详细的人员配置计划、薪资奖罚计划、工作职责规范等细节，确保制定的规划能够满足实现战略目标的需要，同时又能最大限度地发挥人的价值。

1.调整组织规划和完善制度建设。组织规划是对企业整体框架的设计与规划，主要包括对企业管理模式、组织结构等管理方式进行调整，调整后的组织结构要层次清晰、职责分明，提升人才能力发挥的空间，有利于人才职业规划的纵深发展。制度建设是管理的基础，也是人力资源总规划目标实现的重要保证。

2.定期对人员数量、岗位进行调整规划。人员数量规划是对企业人员总量、人员构成进行优化的整体规划，包括人力资源现状分析、定岗定编、人员需求和供给预测等，人力资源管理人员通过对人员情况的汇总分析、调查和反馈，并结合企业整体预算情况、发展规划，对部门提交的人力资源规划进行调整。

3.制定适合的人才招聘和培训计划。人才招聘计划要考虑人才招聘的数量、招聘方式、寻找招聘来源等内容，同时还要考虑如何安排工作岗位以防止核心骨干人才流失。培训是与人才招聘相配套的工作，对新招聘的员工进行企业文化、岗位职责、工作要领等进行全方面的指导，使新员工能够以最快的速度适应工作岗位需求。

总之，随着市场竞争的愈加激烈，企业要想在竞争中占据一席之地，必须重视人力资源管理在企业发展中的重要性，并且要根据企业的发展需要不断进行创新完善，以此来不断提升企业竞争力。

参考文献

[1]高建设，王晶.知识管理背景下的人力资源管理[J].理论前沿 2010