职务说明书范文
时间：2023-03-20 09:22:11
导语：如何才能写好一篇职务说明书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
许多企业都在慨叹人才难求。实际上以笔者的亲身工作体验，在很多企业，即使基层员工的招聘，也存在诸多的问题。只不过因为基层员工的招聘并不像高级人员的招聘那样有着较大的影响，所以问题往往被忽略或掩盖起来。
笔者曾经在大连一家知名民企主持过一段时间的工作。其时，因为工作需要，公司委托进口了一辆VOLVO（富豪）轿车与一辆日本三菱吉普，面向社会招聘司机。公司作为大连十佳企业之一，总部设立于当时大连顶尖级的写字楼平安大厦。所以在《大连日报》招聘广告的当天，就收到了近百份的应聘申请。在处理这些申请的过程中，发生了一件有趣的事情。
有一位老太太亲自赶来了办公室，找到了当时负责司机招聘的人员，向她推荐自己的儿子，恰巧当时我也在现场。老人家浓浓爱子之情溢于言表，除了称赞她儿子的驾驶技术外，还不时重复她儿子是如何英俊潇洒，走在路上都有极高的回头率。我们看了照片，小伙确实是典型的北方生猛俊男。在礼貌客气地送走了老人家后，我对负责招聘的人员讲：可以将小伙从面试候选人中排除了。
看到她们大惑不解的神情，我问：作为司机，最为重要的要求是什么？她们重复了一些公司所做的司机岗位描述的话。正确，然而却没点中要害。
我解释为，作为司机，最为重要的就是保证绝对的行车安全。所以对于应聘人员来讲，任何影响到安全的因素都可以成为不予考虑录用的理由。富豪（VOLVO）之所以傲立于世界名车之林，其鲜明个性就是强调安全，它认为没有安全，豪华只是多余的奢侈。可以毫不夸张地讲，富豪车细到每一个零部件，都从安全的角度考虑，它体现了北欧（瑞典）人的严谨与细致。这也是我在海外工作的切身感受。
那么，英俊潇洒与安全有没有必然的联系？好像有，又好像无。你可以找出众多的理由来讲英俊潇洒对安全的潜在威胁，然而你也可以找出同样多的理由来反驳英俊对安全的直接影响。实际上，在我们的招聘以及日常工作过程中，这种好像是模棱两可的模糊认识是大量出现的。我们不能不承认，即使有再完美的制度与体系保障，很多工作还是必须依赖于我们的主观判断，而我们的管理需要的是解决方案而不是无穷无了的思辨。要尽可能地减少主观，一个高明的管理者就要善于抓住问题的要害关键。
只要存在对安全影响的可能性这就足够了；这个小伙的年龄也偏小，缺乏驾驶豪华轿车经验。因为我们有太多的候选者可供挑选，我们必须对每一位应聘者（不管录用与否）都给予负责任的答复，效率是必须考虑的。
所以，这就是选择。
这里需要说明的是，职务说明书（岗位描述）以及据此制订的岗位资质要求往往淹没了问题的关键点，就像看到了靶面却找不着靶心，它极易使沉迷于事务性工作的人员（包括相当部分的管理者）陷入实际上的不知所从的境地。
比如总裁秘书的第一要素是什么？保持中立！她应该有工作上的激情，然而在事务的判断与处理上应趋于理性。由于中立要素，在总裁秘书的招聘上除了考虑正常的仪容气质与学识等要求外，实际上还隐含了这一条件：年龄应该偏大（一般应在28岁以上），已为人母，夫妻家庭和睦。这一条件成为筛选面试候选人的重要因素。至于原因，大家可以从不同的角度理解、考虑。
以色列士兵在机场营救被劫持人质时全力奔跑，而不是弯腰以减少受弹面，在这里速度成为第一关键。正是因为不同的目标导向决定了问题着眼的关键点。大家也就似乎可以理解为什么许多世界知名公司在招聘中有许多奇特的套路，许多非常出色的人落选往往还不知道出于什么缘故。实际上，许多公司根据自己的经营管理特点有着完全不同于常规的思路。
譬如，微软宁可找一些未受训练但非常聪明的年轻人，而不刻意要求经验丰富，是因其“智力带宽”的标准。美国西南航空公司要求应聘者面试时必须换下那些保守的装束，并告知应聘者汗衫和短裤随时可以在公司商店买到。“我不希望自己的雇员死气沉沉。”公司总裁凯勒尔说，“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”西南航空不仅是具有幽默感，它实际上反映的是一种经营管理的思路。
“冰山下”的胜任要素
我们要选的是胜任的员工，聪明的员工和胜任的员工关键的区别就在于他们的行为模式不一样，而这种行为模式不仅仅和知识、能力有关，更和意志品质、个性心理和个性倾向等要素直接相关。
一个人的整个的心理状况、素质状况像一座冰山，水上的东西小、水下的东西大，水上显露的部分是行为、技能、知识、经验，这些都是可以直接观察到的。但是水下的东西，包括态度、角色、自我概念、个性、动机等因素，就看不见了，要通过测试的方法来了解。
事实上，通常的职务说明书提供的只是冰山上的素质，但冰山下的部分则不容易辨别出来。于是选人的一种新思路是要看胜任要素，即考察一个人下意识的行为模式，这是由于长期的态度和技能的训练所形成的，不容易伪装，也更接近真实。
武侠小说里说契丹人天生都是武士。为什么契丹人天生都是武士呢？有一个很说明问题的细节，大宋和契丹开战的时候，看到水源，两军喝水的方法完全不同。宋兵把枪往地上一扔，趴下来像青蛙似的咕嘟咕嘟喝；契丹武士则是把枪握在右手，半蹲着用左手撩水往嘴里喝。这个姿势可以保证一旦有敌人来攻击，视野开阔可以第一时间发现，并且能在最短时间内站起来迎敌，如果用宋兵的方式喝，敌人一旦突然袭，就会兵败如山倒。尽管不是每次喝水都会遇到敌人，但是每次都做好迎敌的准备，天天准备着，行为模式被习惯化了，这就是胜任的要素。
上个世纪70年代，由于冷战等因素,美国在国际上的地位和声望出现下降，美国政府请管理学家麦克利兰出面，帮助政府选拔一批优秀的外交官帮助美国改善国际形象。麦克利兰带领着自己的研究小组开发了一种方法，叫做行为事件访谈法，比如要研究某人对人际冲突的处理能力，就要对他过去行为当中一些关键点进行访谈，你跟人吵架过没有？什么样的人？为什么吵架？吵架的过程是怎样的？结果怎样？你怎么评价你的吵架？通过关键访谈，看一看被访者在冲突过程中表现出的原则性、灵活性、情绪的控制、目标的导向、战略的导向等等。这就是胜任素质测试最早的源头。事实证明，使用胜任要素选拔的方法为美国政府选出的外交官都出色地完成了使命。
在我们生活的这个世界上，有的人取得了巨大的成就，也有的人碌碌无为，他们的区别到底在哪里呢？传统的观点一般都是聪明决定了一个人的成就水平。1916年，斯坦福大学的心理学家从25万儿童当中抽选了1528人，857个男童，671个女童，对这些儿童的成长进行了长达半个世纪的追踪。
实验结果是这1528个孩子当中，最聪明的20%并不是最成功的。实际上，往往特别聪明的孩子反而不会成功，真正成功的人不是智力上超常，而是在人格、意志品质上超常。真正支撑一个人成功的是进取心、自信和坚韧不拔。
所以，也可以说胜任要素就是融合了这些心理素质的稳定的行为倾向。
设计胜任特征选拔
胜任要素在行为上的表现就是胜任特征。我们在选拔的时候，只要定位准了胜任要素，然后依照这个要素，去考察候选者的行为特征的符合性就可以了。
胜任特征的选拔可以分为四步:
一是定位目标岗位的核心胜任要素；
二是描述胜任要素在一个人身上表现出的典型行为；
三是选择一些比较容易测量的典型行为作为测试内容；
四是根据确定下来的内容组织测试，以被测试对象的行为与典型行为的偏离程度来定优劣。
例如，我设计过一个利用细节观察来招聘客户服务部经理的方案。首先，可以这样概括，优秀客服人员的基本任务是让客户满意，所以其核心要素可以表达为一句话：“对人的需求和心理状态的敏感性”。而一个一般管理者的基本任务是通过别人完成任务，所以管理者的胜任要素也可以简化为一句话：“秩序感和角色意识”。有了这两句话，我们就可以得到招聘一名优秀服务管理者的核心所在。
面试的时候，设计了一个通过倒水的细节来观察候选者的敏感性、角色意识和秩序感的环节。道具是一张桌子，桌子上放一个水杯，我坐在桌子后边，对面是面试者的座位，暖壶放在他凳子的侧后。
开场白之后，我拿起水杯，一饮而尽，把杯子一顿，说：“好热的天呀！”说完了再观察被试者。基本上有三种反应：第一种，被试者看我喝完水了，马上站起来说，老师，来我给你倒水。这种人对别人的需求状态都比较敏感；第二种，看我评论天气，就笑呵呵地附和说，今天的天真是挺热的，然后瞅着你，等待开始。这样的人就属于不敏感；还有第三种，这种人站起来并不先去倒水，而是首先会问一句，老师要不要我给你倒点儿水呀？这样的人首先比较敏感，其次能把握自己的角色，在做事情之前先征求主导者的意见。第一种直接倒水的人是很出色的服务人员，第三种询问一下再倒水的人，不但有敏感性，还有角色意识，都可以做服务管理岗位工作。
在管理岗位上，大致存在两类管理者：一类是事务型的执行者，一类是风险型的决策者。一般来说，中层干部都属于前者，而企业老板则属于后者。前者的行为特征强调的是计划性、秩序感和角色意识。而后者则有一些新的行为特征要求。这些行为胜任特征可以从一个很有典型性的人物身上看到，这个榜样就是猪八戒。猪八戒身上有三大优点：
第一，猪八戒最喜欢的人是谁？地球人都知道――嫦娥！一头猪，能够不怕世俗偏见不怕冷嘲热讽勇敢地喜欢嫦娥，这是什么精神，这是对理想的执着。
第二，猪八戒职业道路上一旦出了问题，他要回哪里？不是去找嫦娥，是回高老庄。理想决定未来，但是理想不能帮人渡过眼前的难关，所以还要有一个退路，一旦事业上出问题了，可以退回去积攒体力医治创伤以备东山再起。这叫务实的底线。没有了务实的底线，理想越远大越会流于空想和妄想。人生有广寒宫容易，有自己的高老庄难啊。
篇2
2. 根据公司中、长期经营计划，组织编制公司年度综合财务计划和控制标准
3. 建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制
4. 主持财务报表及财务预算决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整；
5. 正确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细账和总账，对款项的收付，财物的收发，增减和使用、经费收支进行核算
6. 对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作
7. 比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制
8. 对公司重大的投资等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制
9. 与财政、税务、银行等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系
10．向总经办汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，提出有益的建议。制定本企业会计制度
11．负责定期财产清查。负责公司固定资产的财务管理，按月正确计提固定资产折旧，定期或不定期地组织清产核资工作
13．正确计算收入、费用、成本，正确计算和处理财务成果，具体负责编制公司月度、年度财务报表
14．根据规定的成本，费用开支范围和标准，审核原始凭证的合法性、合理性和真实性，审核费用发生的审批手续是否符合规定
15、及时做好会计凭证、财册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管理工作
16、根据会计制度规定，设置科目明细账和使用对应的账簿，认真准确地登录各类明细账，要求做到账目清楚，数字准确，登记及时，帐证相符，发现问题及时更正
17、按照公司财会制度和核算管理有关规定，负责公司各种核算和其他业务往来账工作。
18、及时了解、审核公司材料、设备、产品的进出情况，并建立明细账和明细核算，了解经济合同履约情况，催促经办人员及时结算和出入库手续，进行应收应付款项的清算
19、负责公司的各项债权债务的清理结算工作
篇3
本册教材主要有以下几个特点：
1.适当改进了分数加、减法的编排。分数加、减法都有同分母分数、异分母分数和带分数相加或相减的情 况，在计算方法上有共同的特点，所以宜把加法和减法结合起来教学，以便于学生掌握计算法则和对知识的迁 移类推。在分数加、减法中，带分数相加、减的情况是个难点，考虑到带分数只是分子不是分母的倍数的假分 数的另一种写法，在带分数加、减法中，分数部分既有同分母的，又有异分母的，因此在教材中，不把带分数 加、减法单独列为一节，而把含有同分母、异分母的带分数加、减法并入同分母、异分母的分数加、减法中， 这样既便于突出同分母、异分母分数加、减的计算法则，又分散了带分数相加、减的难点，便于学生逐步掌握 。
2.适当调整了分数乘、除法的内容。在分数乘法和分数除法这两个单元中，都先集中教学每种运算的意义 和计算法则，然后再着重教学分数乘、除法应用题。这样容易突出重点，有利于学生理解和掌握分数乘、除法 的概念、计算法则和实际应用。教材还注意加强分数与整数的联系，在教学分数乘加、乘减混合运算的基础上 ，把整数乘法运算定律推广到分数。在教学分数除法之后，教学比的意义、性质和应用，这样安排，一方面有 利于加强比和分数的联系，加深学生对分数的意义的理解和认识，提高学生灵活运用知识解决简单实际问题的 能力；另一方面为后面教学圆周率、百分数、统计图表等知识做较好的准备。
3.适当降低了分数、小数四则混合运算的难度。分数四则计算是进一步学习的重要基础，应使学生比较熟 练地掌握。教材中，只着重练习一步式题和两、三步的混合运算式题，主要编入一些分子、分母比较小的大部 分可以口算的分数四则计算，分数、小数混合运算也适当简化，以加强简便计算的练习。
4.适当扩展了分数应用题的范围。进入五年级后，对应用题的教学要求主要有以下三点：（1 ）能解答常 遇到的比较简单的分数四则应用题；（2）进一步提高用算术方法和用方程解答应用题的能力；（3）能够综合 运用所学的知识解答一些较简单的实际问题。按照上述教学要求，在本册教材中适当扩展了分数应用题的范围 。主要有以下几个方面：（1）把已学的两三步整、小数四则应用题， 适当更换其中的一些数据为分数；（2 ）适当扩展求“一个数的几分之几是多少”以及“已知一个数的几分之几是多少求这个数”的应用题的范围； （3 ）适当出现少量的综合运用知识来解答的较简单的实际问题，以及可以用不同方法解答的应用题（不超过 三步）。同时，注意加强方程解法的教学，把方程解法和算术解法紧密联系起来。这样，既便于学生掌握两种 解法的解题思路，又便于学生灵活地选择解题方法，促进思维的发展，而且不会加重学生的学习负担。
5.适当加强了操作和联系实际。教材一方面注意从学生熟悉的实际物体出发，抽象概括出几何图形的知识 ，另一方面适当增加联系实际的题目，使学生学会灵活运用所学的知识解决简单的实际问题。同时，教材通过 操作，加深学生对概念的理解，通过知识间的联系和对比，使学生弄清一些容易混淆的概念或计算方法。
6.适当加强了能力的培养。本册教材在发展学生智力、培养学生能力方面有很多做法与前几册相同，但是 由于学生进入五年级，抽象思维有了一定基础，根据本册分数知识和几何初步知识的特点，在培养学生探索规 律、运用一些数学方法迁移类推以及训练思维的严密性、灵活性等方面予以了加强。
下面就本册教材各单元的主要内容和编写意图作一简介。
一、分数的加法和减法
本单元是在学生掌握了整、小数加、减法的意义及其计算法则，分数的意义和性质，以及在第五册学过的 简单的同分母分数加、减法计算的基础上进行教学的。通过本单元的教学，要使学生理解分数加、减法的意义 ，掌握计算的方法；会口算简单的分数加、减法；会用运算定律进行一些分数加法的简便运算；掌握分数和小 数的互化方法，正确地进行分数、小数加减混合运算；会解答分数加、减法应用题。 本单元共4节：
（一）同分母分数加、减法
1.分数加、减法的意义。教材首先安排了一组有关分数单位的复习题，为学生理解分数加、减法的算理做 好准备。然后通过两道数量关系相同，已知条件不同的例题，分别教学分数加法、减法的意义以及同分母的分 数加、减法。例1着重说明分数加法与整数加法的意义相同， 并结合图示，使学生看清分数的分母相同也就是 它们的分数单位相同，可以把这两个分数直接相加。例2 着重说明分数减法与整数减法的意义相
5 3
同，也结合图示，启发学生思考：─和─可以直接相减吗？为什么？引
7 7导学生把分数加法的算理类推到分数减法。
篇4
关键词：药物说明书；前馈控制；用药安全
护理安全用药是临床工作的重要环节，安全用药关系到治疗结局、药物不良反应/不良事件、资源浪费、纠纷等结果，情况严重的可危及生命。护士是安全用药的主要执行者，对发挥药物的最佳疗效，减少不良反应，保证用药安全，起着重要作用。研究显示，用药安全有关的缺陷占所有护理缺陷的33.5%[1]。
药物不良事件会导致严重后果，其中多数是可预防的。运用控制论中的前馈控制理论和方法在源头上加以控制及提前干预，是保证安全用药的重要举措。通过学习药物说明书进行前馈控制是其中的一个重要组成部分。
1 资料与方法
1.1一般资料 整理2012年1月1日～2 013 年6月31日肿瘤科不良事件报告、科室自查总结、护士会记录，有关用药缺陷及不良事件的描述共42起。将这42起事件作为前馈控制前的临床资料。将2013年7月1日～2014年12月31日发生的用药缺陷及不良事件作为前馈控制后的临床资料。
1.2 前馈控制方法
1.2.1应用前馈控制方法对用药缺陷及不良事件进行管理，将前馈控制前发生的用药缺陷及不良事件进行归类，认真系统地分析原因。
用药缺陷及不良事件分类情况：滴数不当3例，用量不当3例，溶媒不当2例，浓度不当3例，用药途径不当1例，输液器选择不当4例，不良反应观察不及时4例，健康宣教不到位3例，药物保存方法不当5例，未避光输注3例，配置时间不当 1例，用药时间不当3例，用药周期不当4例，其他3例，合计42例。
由上可见，我科用药缺陷及不良事件的发生与护士未掌握药物的说明书，药学知识不足有关。分析原因可能与2012年科室扩大为2个病区，新进护士多、患者数量增多故用药繁杂等导致药学知识掌握不足有关。
1.2.2 根据我科用药缺陷及不良事件的发生原因，有针对性的加强药学知识的学习，采用学习药物说明书的方式对用药缺陷及不良事件的安全隐患进行前馈控制。
1.3药物说明书的使用方法
1.3.1准备一个“药物指导”文件夹，将科室所用药物的说明书根据药物作用相近原则进行分类整理后归入该文件夹，护士长组织专人学习，对说明书中的特别注意事项用红笔勾画标记。然后组织专科药物应用的学习交流，利用晨会提问与理论考核，要求人人掌握内容。特别对新护士加强培训，提高护理人员药学知识。
1.3.2制作“控制滴数”、“快速补液”、“避光输液”、“溶媒要求”、“浓度要求”、“低温保存”、“特殊输液器”、“观察重点”、“特殊宣教”等文档作为本科的用药指引（新药及时更新），打印两份。一份用于办公室护士校正医嘱，另一份贴于治疗室方便护理人员查阅，满足护士在用药过程中的需求，杜绝因药物不熟悉而致的不良事件。
1.4评价指标 将2012年1月1日～2 013 年6月31日（实施前）及2013年7月1日～2014年12月31日（实施后）的资料进行整理，比较实施前后用药缺陷及不良事件的发生情况。
学习药物说明书前馈控制前及前馈控制后半年对科室护士进行药学知识及用药安全意识理论考试，比较前馈控制前后考核成绩。
1.5统计学方法 采用SPSS 17.0统计软件进行统计分析，计数资料采用χ2检验；计量资料用（x±s）表示，采用t检验。P
2 结果
2.1护士理论考试成绩比较 前馈控制前及前馈控制后半年对科室相同的40名护士进行科室相关药学知识及用药安全意识理论考试。前馈控制前成绩（76.5±6）分，前馈控制后（95±4）分。两者比较差异有统计学意义（t=9.76，P
2.2前馈控制前后用药缺陷及不良事件发生情况比较 前馈控制前发生42例次，前馈控制后发生7例次。两者比较差异有统计学意义（χ2=8.26，P
3 讨论
3.1前馈控制应用于用药安全管理，可以降低不良事件的发生率。公众对健康需求日益增长，对药物安全高度密切关注，因而对药物治疗安全和防范差错的保障体系的建立刻不容缓。临床护理管理中，通常在不良事件发生后才对护士进行相关问题的讨论及责任的追究[2]。
前馈控制在管理学中是一种积极的主动的控制，它通过控制影响因素来实现控制的目的，是一种“事前控制”，能防患于未然，将问题解决在萌芽状态[3]。
本研究对发生于肿瘤科两个病区2012年1月1日～2 013 年6月31日的用药缺陷及不良事件进行回顾性原因分析，我科用药缺陷及不良事件的发生与护士的药学知识不足有关。因此，采用学习药物说明书的方式，提高护士用药相关知识水平，强化用药安全意识，按药物说明书规范用药来进行前馈管理。
3.2 药物说明书可以降低用药缺陷 肿瘤科使用药品种类繁多，尤其是化疗药使用方法复杂，因此安全用药是我们面临的重要问题。随着医学的快速发展，新药品种不断涌现，药品名称千变万化，护理人员仅依靠学校积累的药学知识已经无法满足临床正确用药指导的需求。在临床护理中，护士要了解每种药物，最直接的信息来源就是药物说明书[4]。
药物说明书在名称、性状、药理毒理、适应症、用法用量、不良反应、禁忌、注意事项、孕妇及哺乳期妇女、儿童、老年患者用药、药物相互作用、贮藏、有效期等方面对该药作出了全面而详细的说明。通过学习药物说明书，掌握药物相关知识，对安全用药提供了科学性的指导。
4 结论
给药差错已成为全球性问题，在护理差错中占有较大的比例，国内报道达42.31%～75.88%[5]。
本研究采用学习药物说明书的方式，提高护士用药相关知识水平、强化其安全用药的风险意识、按药物说明书规范用药来进行用药安全的前馈控制，降低了用药缺陷及不良事件发生率，提高医疗服务质量，保证医疗质量安全。
参考文献：
[1]白月玲，马双莲.护士临床用药中的安全管理[J].中国护理管理，2006，6（4）：14-16.
[2]张建凤.护理安全用药管理中的前馈控制[J].现代医院，2015，15（2）：98-102.
[3]叶文琴，朱建英.现代医院护理管理学[M].上海：复旦大学出版社，2006：96-98.
篇5
本文分别对职务分析的作用、职务分析流程、组织的任务、职务调查、工作分析、业务流程重组与职务设计、职务说明书的形成、关于职务价值的确定、职务分析结果的运用等方面进行了阐述，并以该公司总部人事部人力资源治理小组为例进行分析示例。并在附件部分列出了组织结构图、职务调查表、工作关系图、职务说明书示例等一些具体的示例或表格。
一、概述现代人力资源治理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点――工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。
职务分析是现代人力资源开发与治理的基础，只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源治理制度，如人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心，见下图：
职务分析作为人力资源治理的基础和核心，其结果可直接用于：
l组织设计和职务设计；
l人员录用与调配；
l员工教育与培训；
l职务价值确定，从而决定薪酬；
l考核的依据／标准；
l工作业务流程重组／改善业务／职务再设计。
二．职务分析流程：
职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分析：1．组织的任务、职位的目标：分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其所承担的目标，这是组织所赋予的任务；
2．工作所要解决的问题：即工作中所要完成的事件（事情）；
3．完成工作的人：即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目标和工作事情的完成程度与质量。
通过以上三方面的分析，首先应明了组织赋予的任务、工作所要解决的问题以及任职者的能力；然后进行工作分析，即目标、人、事的具体结合，这是职务分析的核心所在，我们将在下面结合公司实际来说明；最后，职务分析的结果，将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职务价值。职务分析的流程可参见下图：
一、组织的任务：
1．公司战略与目标：（略）。
2．组织设计与组织结构图：（见附件1）
3．部门的性质、任务与部门内组织设计：
人事行政治理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为：
a．以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为公司各项工作的有效开展提供组织保证；负责公司人力资源的开发与使用；建立或重组公司人事治理体制、制定或调整公司人事政策；进行日常人事治理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；
b．以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公治理和车辆治理。
根据业务归类并考虑业务量，人事行政治理部可分为三个小组：人力资源治理小组；员工培训与开发小组；行政治理小组。
4．人力资源治理小组的任务：根据部门内小组分工，人力资源治理小组的职能为建立或重组公司人事治理体制、制定或调整公司人事政策、进行日常人事治理,具体有：
a．招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；b．绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析；
c．薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；
d．员工关系：员工满足度调查、沟通及劳动纠纷的处理；
e．人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证实等。
二、职务调查：
1．职务调查的目的：调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考核等。
2．职务调查的方法：通常有实地观察法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法适用于简单的、轻易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。在这里，我们采用调查问卷的方式进行调查。3．职务调查表的设计：职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等。（详见附件2）。
4．职务调查的展开：以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。
三、工作分析：
1．根据职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的事情。如人力资源小组的工作有：
工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含员工关系)；保险研究、福利政策、实务操作与宣传推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；激励体系(车房改革、期权、奖惩)的方案设计、实施监督与相关说明；招聘录用；工作分析；人力资源分析；满足度调查；月人力资源信息统计；外事工作（包括：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及治理、每年度外事年审、办理深港两地车手续、与出国赴港相关的工作）；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理、年度劳动年审）；体检（年度集团职员体检工作、年度集团经理体检工作、帮助并指导集团下属公司的年度体检计划、新职员入职体检安排、不定期做网上保健）；职称（办理每年度职称评审；安排每年度职称考试）；人事政策制定（有关招
、薪酬、福利、考核等政策的检讨及修改完善）；人事政策推广、制度落实；职务任免审批；员工关系；薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；档案、人力资源库、人事部文档治理（包括员工一、二级档案及人事部文件归档治理；人事资料库的增补和治理维护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章治理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审批；人事部网页维护；工资成本测算。
2．根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：
进出、调配、任免模块：人员招聘录用、人员调配、人事任免；
工作分析、人力规划模块：进行工作分析，组织设计与职务系定，编制职务规范，职务价值评价；人力资源规划（猜测人力资源需求，对人员需求与供给状况进行分析，编制人员招聘计划、晋升计划，人力成本分析与预算）；
杂项模块：满足度调查、人力资源市场调查、网页维护；
考核模块：建立考核体系并组织实施，包括年度年中考核以及业绩考核等专项考核；
薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核算、奖金核算及相关说明；
保险模块：社会保险，商业保险的选择、谈判及投保；
福利模块：完善福利体系，制定福利计划并组织实施（体检、网上保健、医疗、休假）；
薪酬后操作模块：薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；
户口、合同、印章模块：集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章治理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理）；
人事信息治理模块：档案、人力资源库、人事部文档治理（包括员工一、二级档案及人事部文件归档治理；人事资料库的增补和治理维护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；人事部网页维护；
外事模块：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及治理、每年度外事年审、办理深港两地车手续、与出国赴港相关的工作；年度劳动年审；
政策制定模块：各种人事政策的制定、检讨与改进；人事审批；
员工关系模块：劳资协调和咨询，劳资纠纷处理，离职面谈，人事申诉的处理，员工合理化建议制度的推行，接待来访等。
3．工作关系分析：
对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的相互关系,将主要和关键的关系列出。（见附件3）
4．工作分析的几点说明：
a．工作分析中将职务调查中得到的工作事件打乱罗列十分重要，这有助于治理者对部门工作进行重新熟悉，有助于业务流程的创新；
b．工作模块的设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思路进行的；
c．在附件3中可看出，各工作模块与人事信息平台之间的关系十分紧密，这对于信息平台的要求很高，如人员素质达不到，有可能形成瓶颈现象；另外一种方案，将人事信息平台的功能分解到各个模块，由各个职位治理相应的信息，就象企业现实情况一样，这样一来关系图可大大简略，但由于不能信息共享而会造成资源浪费，亦不利于小组（部门）的长远发展与规范化建设，故在此不对这一方案进行讨论。
四、职务设计:
在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。
1．职务设计的原则：
a．“因事设职”是总的原则，但在实践中应考虑人的因素；
b．系统性原则：职务设计一定要与公司组织设计的思路相适应，不同的职务既要区别、又要相互依存，应形成一个有机的整体，发挥组织的最大效能；c．实用性原则：在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与人员的能力等方面，既不能要求过高，以免造成“寡妇的丈夫”这样的职位；但也不能过于迁就于任职者的能力，应在一定程度上让员工通过学习、努力来适应工作；
d．简单化原则：在进行职务设定时，应尽可能地将复杂的关系包含在一个职位中，这样可减少人力成本并提高效率；
e．匹配原则：职务设计中应考虑每个人的工作量是否饱满，时间是否均衡等；
2．根据上述原则并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:
a．人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责；
b．招聘与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；
c．绩效与报酬治理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；
d．人事信息治理专员：负责人事信息治理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；
e．外事专员：负责外事模块。
五、职务说明书的形成：
1．职务说明书用于明确职务的职责权限，岗位工作的基本特性，任职资格要求等，便于新任职者尽快了解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督；2．职务说明书的要素应包含职位基本信息、工作内容、工作基本特性、任职资格等（详见附件4）；
3．根据上面完成的职务分析与设计，可形成五个职务的职务说明书，在此仅以人力资源主管为例示意：（见附件4）
4．注重事项：
a．对于工作内容的描述，包括工作目标、要点、内容、时间频度、程序、审批权限以及失误等，应当尽可能地具体、量化（参见附件4）；
b．区分职务与职位（岗位）的区别，工作目的、范围、方法、职责等完全相同的职位（岗位）族构成职务，在形成职务说明书时应注重，以免引起误解。如人事部定岗定编材料中对行政后勤岗位
的描述，该岗位定员4人，工作内容为固定资产综合治理、前台接待、办公事务治理、宿舍房屋治理、食堂治理，显然岗位职责不清，亦不可能形成同一职务，职务说明书未起到应有的作用；
c．对工作基本特性与任职资格的描述应按同一标准确定，以免发生偏差。
六、关于职务价值的确定：
1．职务价值评价的基本任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、确定岗位的职等职级。以此为基础，确定薪酬、考核、晋升等才变得有根据，但是职务价值的确定较为复杂；
2．职务价值的评定是以工作为中心的，是对比的、判定性的；
3．职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和影响范围（责任与权力）；与他人接触的性质、范围和程度，处理人际关系的方法和能力；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等。
4．职务评价的方法：一般来讲，有排列法、因素计总法、因素比较法等。
（1）排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务评定委员会；根据职务调查资料或职务说明书做出简洁的、易于对比的职务描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个职位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判定力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。（2）因素计总法：组建评价机构后，首先选择关键性的评价要素并对要素进行定义；确定要素的等级数目，确定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇总得分并计算总平均点数；确定职务等级，制定职务等级与平均点数范围之间的对应表。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
（3）因素比较法：首先选择一些有代表性的关键职位；按关键职位，选定评价因素，并确定因素分值；按照每个评价因素分别对关键职位排序，并配给适当的分数；将全部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比，其职位的某因素与哪一关键职位的某因素相近，就参照它得分；将各职位的各因素得分加总，得出各职位的总分；对各职位的总得分相比较，就可订出各职位的等级排序。这一方法较简便、客观，有一定的准确性和弹性。5．由于时间的关系，在深圳实习期间未能完成职务价值的评定工作。
七、职务分析结果的运用：
职务分析过程对于组织设计、业务流程重组等的作用，在上述分析过程已经说明，其他方面的运用如下：
1．人员录用与调配：根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作满足的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作；
2．员工教育与培训：对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距（可结合考核结果），由人事部和员工本身共同努力通过再教育和培训等提高员工能力；
3．工资确定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如确定为1～9个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为1～20级）；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为：
职等＝f（职务价值排序）
职级＝g（任职资格，能力，贡献等）
薪金等级N＝N（职等，职级）
4．考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。
三、几个需注重的问题一、在职务分析过程中，尤其在职务调查和职务价值评价过程中，由于会关系到被调查者和评价者的利益，可能出现各岗位、各部门扩大其工作重要性的本位主义倾向，从而影响结果的可靠性；同时还可能受调查者和评价者的素质、能力所限，比较轻易出现信息失真。这就要求慎重选择评价者、并给予适当的培训；另一方面，亦可采用交叉评判的方法，以降低主观误差。
在职务说明书中，对工作的描述轻易出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地具体描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种情况下，职务工作界定得太清楚则可能使员工有“各扫门前雪”的心理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到职务说明的作用。对于非常具体、独立的工作，如生产线的操作工，可以非常具体地描述其工作内容与职责；而对于公司职员，在明确主要职责的同时，应留出一定的模糊空间，容许交叉，以保证组织任务的完成。
二、动态组织的情况：通常职务分析体系基本上是建立在近似静态的基础上的，即职务相对稳定。但在经济全球化的宏观大背景下，要求企业对外界要有迅速的反应，公司处于动态的变化之中，这就意味着公司的组织结构、部门的任务以及职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新的挑战。这就要求我们在进行职务分析时要充分考虑到组织未来的变化和职务的适应性，例如在职务说明书上对工作描述可以模块化，即以独立的工作单元为单位，以便调整。这一课题还有待于进一步的研究。
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[关键词] 定义 原则 重要性
了解各种不同的工作及工作对人的要求,让合适的人从事合适的工作是工作分析及整个人力资源管理工作关注的基本问题。不仅如此,当企业进行人员招聘、薪酬设计、绩效管理、培训与职业规划时,首先需要的就是“职位说明书”,这也是需要通过工作分析才能够完成的。因此,在这个重视管理,推崇人力资本优势的竞争时代,正确、充分的认识工作分析是极其必要的。
一、工作分析的定义
工作分析又称职务分析、岗位分析,对其定义理论界是莫衷一是。
1.国内外学者对工作分析的定义
Ghorpade & Atchison在1980年给出的定义是:“工作分析是组织的一项管理活动,它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息,为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础。”Gary Dessler在1996年提出“工作分析就是与此相关的一道程序,通过这一程序,我们可以确定某一工作任务和性质是什么,以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作。”
国内学者对工作分析也给出了不同的定义:如,“所谓的工作分析即分析者采用科学的手段与技术,对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系,进行分解、比较与综合,确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。”又如,“职务分析又称工作分析,是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务描述书(一般包括职务说明和职务规范两个部分)的系统过程。”
2.笔者对工作分析的理解
综合上述国内外学者观点,笔者也提出了自己的见解:工作分析是企业人力资源管理的基础性工作,是对组织中所有为实现组织目标所做的工作进行分析,通过一系列有关信息的收集、分析、综合来完整地确认工作整体,说明工作内容、要求、责任、胜任要素及工作环境条件,以期为人力资源管理提供工作方便资料的活动过程。
二、工作分析的原则
工作分析是一项细致性技术含量很高的工作,笔者认为,为了提高工作分析的科学性、合理性,在组织实施中应注意遵循以下原则:
1.以战略为导向,注重职位与组织和流程的有机衔接
工作分析必须以组织的战略为导向,与组织的变革相适应,与提高流程的速度与效率相配合,以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。
2.以现状为基础,但强调职位对未来的适应
工作分析一方面必须以职位的现实状况为基础,另一方面,也要充分考虑组织内外部环境的一系列变化对职位的影响和要求,强调对未来的适应性。
3.以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理
为了保持组织与管理的连续性,企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定,但另一方面,职位说明书又需要根据企业的战略、组织、业务管理的变化适时进行调整。
同时还要坚持以目的为导向,选择不同的工作分析侧重点;以人管部门为中心,鼓励各级管理人员与员工广泛参与等原则。
三、充分认识工作分析的重要性
1.工作分析在人力资源管理活动中的重要作用
工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
(1)人力资源规划。工作分析的结果,可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。一个单位有多少种工作岗位,这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求,今后几年内职务和工作将发生哪些变化,单位的人员结构应做什么相应的调整等问题,都可以依据工作分析的结果做出适当的处理和安排。
(2)人员招聘与录用。通过工作分析,能够明确的规定工作职务的目标,掌握工作任务的特点,提出对有关人员的相关要求,选择工作的程序和方法。在此基础上,确定选人用人的标准。有了明确的标准,就可以通过一系列的考评工具,选拔和任用符合要求的合格人员。
(3)绩效评估。工作分析所形成的职位说明书, 是员工的行动指南, 也是主管部门进行考核的依据。人事部门可根据职位说明书来评价员工的工作完成情况和存在的问题, 做到考核有理有据, 增强透明度。
此外工作分析对薪酬和福利的制定,培训和开发的进行等也提供了重要依据,在这里就不一一详述了。
2.工作分析有助于提升组织竞争力
(1)工作分析可以促进沟通。工作分析的目的是获取工作活动、任务、职责以及工作要求等方面的信息,获取信息的惟一手段就是沟通。
在工作分析沟通模式中, 外部顾问成了整个组织上下沟通的桥梁。不同岗位的员工可以从咨询顾问那里得到不同层级之间的各种工作信息,同时高层能通过咨询顾问传达组织的战略意图,在岗员工也可以通过咨询顾问表达他们的真实想法。
(2)工作分析有助于塑造组织文化。工作分析可以打破组织制度化造成的固化局面,从而对组织文化进行塑造:
①工作分析的过程是组织使命感和价值观的灌输过程。通过与员工的沟通与交流,员工对组织的使命和价值观会有更深的理解。②工作分析是把员工的活动过程当作考察对象的,这样无形中地引导员工:注重过程。方法与手段是反映员工活动水平的最好参照。③工作分析把岗位的要求作为重要内容,实现“人岗匹配”是工作分析永恒的主题。而岗位对员工的要求是在不断变化的,适应变化的惟一办法就是员工自身不断进取和创新。工作分析的过程促进员工要不断保持进取和创新。
此外,在工作分析中组织上下的沟通与协调还可以增强员工对组织文化的认同感。同时由于在工作分析中时时提醒员工不断思考,可以激活整个组织,使组织文化变得鲜活而生机勃勃,这样组织文化固有的对变革和多样化的障碍作用会降低。
参考文献:
[1]付亚和主编 《工作分析》 复旦大学出版社
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关键词：中小企业 工作分析 发展对策
近年来，中国各级政府相继出台了众多扶持中小企业发展的政策。中小企业也成为中国经济中越来越引人瞩目的力量。目前，中小企业占中国企业总数的99%以上，对GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，提供了近70%的进出口贸易额，创造了80%左右的城镇就业岗位。事实证明，中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用，完善和加强中小企业的各项管理工作意义重大。
工作分析是企业人力资源管理的基石，是人力资源其他工作的前提和重要保证，工作分析最早于20世纪20年代在西方国家的企业中开始进行，到20世纪30年代，美国采用工作分析方法建立工作评价体系的企业达到了40%左右，20世纪70年代，工作分析已被西方国家视为人力资源管理现代化的标志和自已，并被人力资源管理专家视为人力资源管理的最基本职能。正如怀勒.卡赛欧和罗纳德.阿什所认为的：“工作分析对于人事专家而言，就像钳子对于管道修理工”，由此可见，工作分析之重要性。但在目前我国的中小企业人力资源管理中，普遍存在着工作分析不到位、不科学、不实用等问题。这种现象严重影响和制约着企业人力资源管理工作的质量和效率，也影响企业的发展和壮大。
1.何谓工作分析
1.1企业进行工作分析的重要性
1.1.1工作分析是人力资源规划的前提。人力资源规划能解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析为这些工作信息的获取提供了快速的途径。
1.1.2工作分析是组织结构设计的基础。组织是由一些列部门组成的有机体，每一个部门都有自己的职责和权限，每一项职责都需要具备一定资质的成员来承担。通过组织分析，可以根据职位的职责来设计组织结构、调整授权与权力分配体系，从而实现权责一致，以避免“有人无责”或“有责无人”的现象，从而提高组织效率。
1.1.3工作分析是人力资源获取及使用效率的保证。市场竞争归根到底是人才的竞争，优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀的人才并留住他们是一个优秀组织的标志，企业要发展就必须不断地吸纳人才，人们越来越深刻的认识到，没有什么比招聘到合适的人才更为重要的了。要想招聘到合适的人才并使其快速上岗呢并适应新的工作岗位，就必须知道相关岗位的岗位职责及任职者需要具备生么样的知识、技能及工作经验，工作分析可以为我们提供详尽而具体的相关信息。
1.1.4工作分析是进行绩效管理的依据。绩效是组织成员在一定的时间及条件下完成某一项工作所表现出的工作行为和取得的工作结果。绩效管理是组织目标实现的关键环节，是将员工实际绩效与组织所期望的的绩效进行对比的过程，不同职位有不同的绩效衡量方法，不同职责有不同的绩效衡量标准。根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观靠河标准和考核依据，是绩效评估工作有章可依。
1.1.5工作分析是进行职业生涯管理的基石。职业生涯管理有两个层面，即组织职业生涯管理和个人职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，组织职业生涯管理是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。因此，个人职业生涯规划与组织职业生涯规划的内容很好地匹配起来，才能实现个人与组织的双重发展。这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证他们去帮助员工从事各种他们能够获得成功、得到满足的工作。工作分析能够提供职业生涯人员所需的信息。
2.中小企业工作分析方面存在的问题
2.1许多中小仍沿袭传统的管理理念及管理方式，工作分析意识淡漠。市场经济体制下的现代企业，对人的管理已由传统的人事管理转变为现代的人力资源管理，而且越来越重视“人本管理”。工作分析，不仅是人力资源管理的核心，同样也是人本管理的基础。以人为本的管理要真正落实到同员工相结合的工作岗位、工作任务与工作要求上。而要做到这一点，就必须对组织目标、工作职责、员工特性作出分析。只有这样，才能真正做到人尽其才、事得其人、人事相宜，才能真正实现“人本管理”。在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式，无所谓人力资源管理，也就无所谓人本管理，更无所谓工作分析。
2.2缺乏对组织战略的了解，工作分析效率低。不少人认为，工作分析就是了解并如实描述每一职位目前实际具有的工作职责、工作权限、工作流程和任职资格条件等信息，所以在进行这项工作时，有相当一部分企业只是就事论事，只根据现在职位的设置情况来进行工作分析活动。而事实上工作分析活动作为人力资源管理中的一个重要环节，首先要服从于企业发展战略的要求。组织发展战略的调整，势必带来组织流程、组织结构的变化，如果在进行工作分析之前不先对组织战略进行深入了解和研究，不对组织流程、组织结构进行相应的审视，结果会使得工作分析成为事倍功半的活动。
2.3组织结构不稳定，工作职责不清晰，影响工作分析的效率。组织结构确定、各部门的工作职位明确、工作流程及部门责任确定是开展工作分析的前提，如果部门和岗位设置不是很稳定和完善，那么就会出现因部门和岗位调整而大规模修订工作说明书的情况，这会导致工作分析重复进行。所以在进行工作分析前，首先要明确组织机构设置和部门责任、部门职位的确定，将工作分析与组织流程优化、与部门和岗位设置优化结合起来进行，避免出现因实施工作分析之前没有对组织流程以及部门与岗位设置进行充分分析和优化，在实施后又经常对部门和岗位设置进行较大规模的调整而导致工作说明书系列经常被调整和修订的不良状况。不然的话，一方面会增加工作量，另一方面则降低了工作说明书的权威性和信服力．从而影响到工作分析的效果
2.4缺乏对全体员工的沟通和动员：有些组织在开展工作分析活动时由人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说明书。这就使得说明书的质量无法得到保证，也很难在实践中进行应用。实际上，工作分析活动需要上至组织高层下到每位员工的理解、支持和参与。由高层向整个组织安排开展这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视。从中层而言，他们既要对自身的工作进行分析，又要对下属员工描述的岗位信息可以进行鉴别，所以他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。由于人们对工作分析还不了解，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度，可能会提供虚假信息，或者故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，这会影响到工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用。
2.5人力资源管理部门无原则的延伸工作职责，工作分析的主体不明确。工作分析由谁来做最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。有些企业认为，在岗员工对所从事工作的内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。然而员工自己编写的职务说明书存在格式不统一、表达不规范、不完善等问题。有些企业认为人力资源部门对每个员工与部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析比较科学化。然而在一般企业，人力资源部门人员不多，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了。也有一些企业把所有职位工作分析一概交给专家去做，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但因为专家对本单位缺乏足够的了解，仅仅是为了工作分析而分析，难免会做出不切合企单位实际的工作分析。
3.解决工作分析中存在问题的对策思考
3.1要充分认识到工作分析的重要性。工作分析对组织战略、组织管理以及人力资源管理都有相当重要的作用，工作分析对于企业战略传递与组织优化具有十分重要的意义。通过工作分析，可以帮助企业制定科学合理的人力资源规划，有助于企业进行高效率的招聘、录用，可以明确职位设置的目的、职责和权限，明确职位在工作流程中的角色、职责，有助于科学进行绩效管理，有助于个人职业生涯规划及组织目标的实现。但目前许多企业对工作分析的重要性认识不够，尤其是企业决策层，对于工作分析的重要性认识不够，直接导致企业要么是没有进行工作分析，要么是工作分析流于形式，不够科学、规范、实用。
3.2工作分析要做到全体动员。从高层而言，一方面因为工作分析可能同时涉及到组织流程和组织结构的分析和优化，需要听取他们的意见；另一方面让高层充分了解开展这项工作的重要性，并由高层向整个组织安排开展这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视。从中层而言，他们在这项活动中扮演着非常重要的角色，一方面他们要对自身的工作进行分析，另一方面他们对自己所领导的部门各岗位的情况最为了解，因此对员工描述的岗位信息可以进行鉴别，再者他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。由于人们对工作分析还不了解，所以在实践中员工往往由于害怕工作分析会对其熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度，在这种态度的影响下，他们可能会提供虚假信息，或者故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，或者对其它岗位的工作予以贬低等，这种状况不仅影响到工作分析的实施过程，而且影响到工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用。所以，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚实施工作分析的目的，工作分析都会对员工产生何种影响，并且尽可能地将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。只有当员工了解了工作分析的目的，并且参与到整个工作分析过程中之后。才会提供真实可靠的信息。
3.3要确认工作分析的主体。从实践来，分析主体应该是员工个人、基层负责人、人力资源部门、外聘专家。单独由在岗员工、人力资源部门管理人员或人力资源管理专家进行工作分析的做法是不正确的。严格来讲，工作分析应采取综合方式来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则， 运用定性判断与定量计算相结合的方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定工作分析计划， 设计调查问卷； 让员工本人、主管、部属填写问卷；由人力资源部回收问卷， 检验问卷可靠性， 并对问卷要素做因子分析， 确定本职务的关键要素与核心能力； 反馈统计结果并由员7-本人编写职务说明书初稿； 请基层主管补充修改职务说明书后交由人力资源部审核； 专家修正审订职务说明书后由分管领导审批。
3.省略或者这样的网站，可以登陆这些网站说完所有职责描述的工作，同时从中找出和你的公司需求所完全一致的职责描述。比如说在这个网站上，在进行职责描述的时候，首先有一个特定的职责或者一个特定的岗位、行业选择。在特定的一个岗位上，就会找到关于岗位所需要的非常详细的各个方面的要求描述。但目前我们国家就没有类似的网站，所有的工作分析还要考人工完成。人工进行工作分析，一是花费了大量的人力物力，二是工作分析的质量不够准确，其效率和准确性较差，不利于后续工作的进行。
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7.省略/main/News_View.asp class_id=186&news_id=1469
篇8
关键词：人力资源；招聘；工作分析
市场竞争，说到底是人才的竞争。人力资源作为企业资源中最具能动性的资源，是企业获得永久竞争优势的源泉。
一、企业人力资源管理存在的问题
目前，我国企业人力资源管理水平普遍有待提高，特别是许多国有企业虽然进行了人事、用工和分配制度改革，对发挥职工才能和挖掘职工潜能起到了一定的作用。但由于对管理理念认识的历史原因，短时间很难完成从传统的劳资人事管理向企业人力资源管理的真正过渡，科学的人力资源管理的理论及方法还未深植人心，人力资源在经济发展中的作用未能得到充分的认识。在人力资源管理方面存在着学非所用、论资排辈等现象，企业在充斥大量冗员和富余人员的同时，面临着人才短缺困境，人力资源未得到合理配置，人才优势很难发挥出来。目前多数国企在人力资源管理方面存在的问题主要有：
1、岗位招聘的针对性不强，不能充分体现位得其人、人尽其才的人力资源配置原则。
2、部分员工感觉到工作单调乏味、情绪低落，产生枯燥厌倦感，不能满足员工的心理需要。
3、人员使用效果不佳，人与事未能有效匹配，有的员工素质低于或高于现任岗位的要求，存在“人才高消费”现象，未能真正做到“量才适用”。
4、能力高绩效好的员工由于未能及时发现重用，流失严重；能力低绩效好的员工工作热情没有受到充分激励，未能得到有效的培训；能力低绩效差的员工滞留在原岗位，未能及时发现并对其进行岗位调整。
5、培训需求分析不到位、针对性不强、目的不明确、效果不明显，培训对于员工、部门及主管的激励性不强，他们缺乏参与培训的积极性与主动性，培训主要靠单位领导的行政命令。
6、由于组织理想绩效的标准建立不系统，工作岗位的任务目录或技能目录不完善，绩效差距的确认不清晰。
7、绩效考评要素（指标）和标准体系的建立不完善，绩效管理或过于原则化、定性化、标准模糊化、线条较粗，或流于形式，缺乏适用性，在实际考评中难以发挥作用，考评工作无法真正得到落实。
8、岗位说明书的编写只重结果、不重过程，与员工未能借工作分析的机会很好交流，对员工的工作情况和工作期望没有进行很好的了解，在应用过程中，有的员工出现不理解、不利用、不执行的情况。
二、工作分析与企业人力资源管理
造成人力资源管理不到位、效率不高的现状虽然原因较多，但本人认为人力资源管理的主要症结在没有运用好“工作分析”这一管理环节上工作分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它首先是从思想上要有充分的认识和准备。在理论上，工作设计、工作分析、工作说明及工作规范均围绕着“工作”来进行。让人力资源人员得到许多的相关信息，并将企业中各项工作的内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件，包括知识、能力等加以研究分析。而有系统的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为工作分析公式，即：员工为什么要做？（目的；why）；员工要做什么？（内容；what）员工如何做？（方法；how）；所需技术如何？（程度；skill）。也就是在组织内对所要开展的工作进行收集、分析、整合、反馈相关信息，提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。
（一）工作分析的目的和侧重点
1、为空缺岗位招聘员工。组织出现岗位空缺，人力资源部门在选拔员工时，需要工作分析的指导，了解哪些岗位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排在适当的岗位上。为实现这个目标，工作分析的侧重点是该岗位的工作职责和岗位对任职者的要求。掌握工作任务的静态与动态特点，系统地提出空缺岗位对任职者的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定，使人力资源部门在选人用人方面有了客观依据。根据所需专业知识技能的要求，作为雇用该职位新进员工的考核标准。在招考新进人员时，用人单位可就工作分析中得到的职责范围所需的专业技能制作笔试、口试或实际操作试题，以测出应征者的实力，是否符合该职位的需求。通过人事考核、员工素质测评，即可选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。
2、确定绩效考核的标准。员工的考核、晋级、提升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产及各项工作受到严重影响。工作分析的结果可制定出各类人员的绩效考核指标和标准。绩效考核是将员工的实际绩效与组织期望的绩效对比，确认员工的实际绩效与组织期望绩效的差距，而组织期望绩效的标准需要通过工作分析获得。为了实现确定绩效考核标准的目标，工作分析的侧重点就应该是衡量每一项工作任务的标准。
3、确定薪酬体系。薪酬体系的确定，需要依赖工作分析的结果来界定工作需要的条件与职责，进而可以说明工作间的相互关系。工作分析为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件，能够使员工通过工作说明书和岗位规范，充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系，明确自己工作的目的、任务、职责和晋升方向。为了实现确定薪酬体系的目标，工作分析的侧重点是对岗位的量化评估，为工作评价确定每一职务的相对价值创造条件。
4、培训与开发。工作分析的结果――工作说明书列出了所需职务、责任与资格，在指导培训与开发工作中有相当的价值。有效的培训与开发需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练所应安排的资料，如培训课程的内容、所需培训的时间、培训人员的挑选等。为了实现培训与开发的目标，工作分析的侧重点是每一项工作任务应达到的要求内容和水平。
5、组织人才规划及预测。每个企业对于岗位的人员安排和配备，都需要制定有效的计划，还要根据今后生产任务和工作发展变化的趋势来进行人才需求的中、长期预测。人力资源规划是在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备，以适应改变后的相关工作。工作分析所形成的工作说明书是企业编制劳动人事计划的重要前提。
6、员工职业生涯管理。通过工作分析，明确各个岗位的工作内容及岗位之间的相关性，在既定的工作结构及内容下，整合上道工序及下道工序的工作，增加工作岗位的范围和责任，以达到“工作扩大化”；充实工作内容，使员工进行不同工序、设备的操作、了解其所承担任务的整体性和所执行任务的意义，达到“工作丰富化”，为员工的职业生涯发展提供训练和发展的机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。
（二）工作分析的方法
每一种工作分析的方法都有其独特之处，也有其适合的场合，并各有优缺，不存在一种普遍适用或最佳的方法，在进行工作分析时，应根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择一种或几种方法，才能达到好的效果。
1、典型事件法。对员工在实际工作中具有代表性的工作行为进行描述记录，从特别有效或无效的行为来提取信息。
2、面谈法。可以采取个别面谈、集体面谈、管理人员面谈的方式来进行，其原则为：（1）取得主管的密切配合。（2）与面谈者尽量建立融洽的面谈气氛。（3）准备完整的、结构化的提问单。（4）收集资料后让任职者及其主管阅览，进行讨论。
3、调查问卷法。根据工作分析的目的、内容编写结构性调查表，由员工填写后收回整理，提取出工作信息的方法。
4、工作实践法。工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作来掌握有关工作信息的第一手资料。
5、观察法。工作分析人员对员工正常工作状态进行观察，把有关工作内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，关通过对信息的比较、分析、汇总得出工作分析的成果。此法适用于体力工作者和事务性工作者。
6、工作日志法。按实践顺序详细记录工作内容与工作过程，然后归纳提炼出工作信息的方法。
（三）工作分析的步骤
进行工作分析的步骤一般包括：1、决定用途；2、收集背景资料，就现有的组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系；3、选择代表性的职位；4、按目的和用途选定适当的工作分析方法；5、收集各种工作分析的资料；6、让任职者与其上司认可收集到的资料；7、对工作分析的初步结果进行反馈和修正；8、编写职位（工作）说明书和工作规范。
通常工作分析会产生两种信息：工作说明书和工作规范。工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。（1）工作说明书是一个工作任务、内容与职责的说明，它描绘出某特定工作岗位的任务、责任、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容一般包括工作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作摘要（目标、角色）、直属主管、监督范围、工作职责等，有些工作说明书会把工作规范的内容一并纳入。（2）工作规范是员工在执行工作中所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单。工作规范是工作分析的另一项成果，有时与工作说明书并不截然分开，主要包括在工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需人员的资格，工作规范主要是指导如何招募和选用人员。许多工作说明书与工作规范合并一体，工作规范是成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的其中一项。
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一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。
工作分析的目的
工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划
人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。
二、工作评价
工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。
三、召募征选
说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。
四、建立标准
工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
五、员工任用
人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
六、职涯管理
在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到『工作丰富化：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到『工作多样化；作为训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要资料。
七、训练
工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
八、绩效评估：
绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。
九、其它：
工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。
工作分析的方法
一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大的行为
二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
(一)与主管密切配合
(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛
(三)准备完整的问题表格
(四)要求对方依工作重要性程度依序列出
(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。
三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。
四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。
五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由机分析得知。
六、职位问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大:信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息;心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程;工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置;与他人关系：在工作中与他人的关系。…工作内容：物质的与的内容;其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。
七、范围试验：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。
八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。
九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。
工作分析的步骤
1.决定用途：
(1)非计量性适合编写职位说明书
(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑
2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系
3.选择代表性的职位
4.收集各种工作分析的资料
5.让任职者与其上司认可收集到的资料
6.编写职位（工作）说明书
通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范
工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以「工作为主角，而工作规范是以担任某工作的「员工为主角。
一、工作说明书：是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。
典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目 标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Job specification)的内容一并纳入。
二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对『什么样的人适合此工作而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。
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关键词：畜牧企业；员工发展；有效途径
一、员工发展的概念及内涵辨析
“员工发展”这一概念最初是由美国的福特和通用汽车公司在20世纪70年代末80年代初提出来的，当时是为了应对竞争对手的挑战，这两家公司希望通过“员工发展”计划为员工提供素质和技能培训，从而提升企业员工的素质和技能水平。美国路易斯安那州立大学的霍尔顿（lEwoodF.Holton）和纳奎（hSar5.Na）认为“员工发展”是泛指一切由员工和组织共同参与的、旨在提高员工胜任力和专业技能且对员工和组织都有利的活动,包括正式培训、资助员工继续深造、工作培训、自主学习等。维基百科认为“员工发展”是组织的一种战略性投资,专门对某组织成员进行培训。百度百科认为，员工发展是指通过各方的信息加上被评估者的自我评估，使其能更清楚客观地认识到自身的业绩水平和优缺点，以便在将来的工作中进一步完善。进入21世纪，人力资源管理活动随着社会的发展而不断丰富和创新，员工发展的内容也不仅局限于对员工进行素质和技能培训及为员工提供继续深造的机会或者监督督促员工进行自主学习，员工发展的概念也被赋予了新的内涵。综上所述，笔者认为，员工发展是指员工在企业的发展前景和发展方向，不仅包括企业提供的培训学习、深造等机会和条件，还包括员工在企业的新酬待遇、工资水平、职业晋升渠道、职业发展路径等，还包括能够满足员工进行个人价值实现的制度、条件和环境。
二、员工发展的理论基础
从管理学的视角来看，行为科学学派的Y理论、需要层次论以及成就需要论从不同的角度说明了员工有发展的愿望和需求，都是企业员工发展的理论基础，在知识经济和创新时代，对于企业员工发展管理实践具有更深刻的理论内涵和指导意义。1.Y理论。Y理论是美国麻省理工学院教授道格拉斯麦格雷戈（DouglasMcgregor，1906~1964）于1957年提出来的，是行为科学学派的主要理论之一。该理论认为，“人们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他是一种满足还是一种惩罚，在正常情况下人们都愿意承担责任，人们热衷于发挥自己的才能和创造性”那么，人们要想充分发挥自己的才能和创造性，必须不断地提升自己，需要通过自我发展来实现，该理论认为，作为个体的人都有自我发展的需求和愿望，只有个人的才能和创造性得以发挥才能实现自我发展。2.马斯洛的需要层次理论。需要层次理论是由美国心理学家亚布拉罕马斯洛（AbrahamMaslow，1908~1970）于1943年提出来的。该理论认为，人的需要是分层次的，从低到高依次是生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要、自我实现的需要，人们只有低层次的需求得到满足以后，人们才会去追求高层次的需求。该理论认为人类最高层次的需求是自我实现的需求，那么自我实现的需求即希望自己在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想和抱负。每一个人最终的需求层次都会上升到自我实现的层次，企业员工也一样，在解决了衣、食、住、行等低层次的需求以后，他们最终的需求必定是自我实现。站在企业人力资源管理的角度来看，自我实现的需求其实就是员工发展的需求。3.成就激励理论。成就激励理论是由美国哈佛大学的威廉麦克利兰（DavidMcclelland）提出来的，他主要是研究人的高层次需要，即在人的基本需要得到满足的条件下还有哪些需要，研究结果发现人在基本需要得到满足以后，还会有权力需要、社交需要和成就需要。权力需要是施加影响和控制别人的需要，社交需要是建立友好、亲密人际关系的需要，成就需要是追求成功实现目标的需要。该理论认为每个人都有成就动机，个人行为主要取决于其中被环境激活的哪些需要，个体的努力奋斗程度取决于其追求卓越、力争成功的意愿程度，也就是个人成就的愿望越强烈，那么他自我发展自我实现的愿望也越强烈。那么企业员工对于成就的渴望以及这些成就的实现，只有通过自己的不断努力、不断进步，不断发展、不断完善来实现。
三、畜牧企业员工发展现状及存在的问题分析
同畜牧业发达的国家相比，我国畜牧企业大多处于产业链的前端和价值链的低端，跟踪式、模仿式甚至低水平的重复建设居多，形成了“低门槛、低投入、低产出”的低端产业格局，同时，管理理念、管理制度落后等问题已成为制约畜牧企业发展的瓶颈。既然人力资源是企业的第一资源和第一动力，那么畜牧企业发展中面临的这些问题，都可以通过员工发展得以破解和消除。从目前来看，我国畜牧企业员工发展方面主要存在以下问题：
（一）从畜牧企业员工个人的角度看，员工个人的发展愿望不强烈，发展后劲不足
1.文化水平相对较低的传统型员工自身发展愿望不强烈。畜牧企业养殖牛、羊、猪及禽类动物为主，员工的工作环境差，工作条件艰苦，收入一般，一线从业人员以中年农民或初中辍学的农村青少年为主，他们普遍文化水平较低，对生活质量及事业成就要求不高，只要能解决吃饭和生存的问题，没有过多地追求和目标，所以，他们几乎不存在对事业发展、个人成就的追求，因此，这部分群体普遍自身发展的愿望不强烈。2.文化水平较高的现代型员工对畜牧企业的认同度低，发展愿望不强烈。目前，我国畜牧企业中部分员工是科班出身的大专或本科毕业生，这部分年轻人可能在大学时学习的农牧类专业是被调剂的结果，并非自己意愿，因此并不热爱农牧行业。其次，由于传统的对农牧业从业者的轻视，导致年轻人不愿意到畜牧企业就业，即使农牧类专业的大学生在毕业后为到畜牧企业就业，也是为了暂时解决生存问题而并不认同自己的工作和岗位内容，而是时刻想着跳槽，因此不会产生在畜牧企业好好发展的需求和愿望。还有部分年轻人，到畜牧企业从业只是为了积累经验，为自己将来创业做准备，那么这类群体在工作过程中只关注自己能学到哪些知识和技能，多长时间能掌握自己想学习的内容，并不关心自己在企业会发展到什么程度或上升到什么职位。3.部分没有职业生涯规划的员工，发展愿望不强烈。畜牧企业还存在部分员工，对生活和工作现状的自我满足度高，满足于每天按部就班的上下班的安稳生活，对自己未来没有规划，这类员工也无所谓自我发展、自我成就的需求。
（二）从企业的视角看，影响畜牧企业员工发展的因素主要有对人力资源的重要性认识不足、人力资源规划缺失、缺乏职务说明书、职业生涯规划可操作性差等，这些问题的存在也严重制约着员工的发展
1.畜牧企业对人力资源对于企业发展的重要性认识不足。人力资源是企业最核心的因素，人力资源的素质和水平在一定程度上决定了企业发展的速度和水平，但由于目前我国畜牧企业人力资源中人才资源相对较少，精英类人才更少，大多数员工都属于被动工作型，缺乏积极性、主动性和创造性，导致畜牧企业管理者普遍认为人力资源不是最重要的资源，没有充分认识到人力资源作为企业最核心资源的重要性和价值，对人力资源管理机构及制度建设不够重视，以致于出现了人力资源管理理念落后、管理制度僵化创新能力不足等问题，员工发展问题也就更无从谈起了。2.人力资源规划缺失。人力资源规划是企业为了实施发展战略，完成生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施。科学而合理的人力资源规划有助于企业发展战略的制定，可以实现人力资源合理配置，为员工的职业生涯规划提供依据，有效激励员工，是做好人力资源管理的第一步。然而目前我国大多数畜牧企业在用人方面随意性强、主观性强，甚至完全根据领导或部门负责人的喜好而定，缺乏整体规划的用人模式根本不具备员工发展的基础和环境。3.缺乏职务说明书。职务说明书是建立在职务分析的基础之上的，通过职务分析可以明确职位设置的目的，明确该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标。通过进行职务分析，可以明确职位的职责与权限，从而避免因职责不清导致的扯皮推诿，提高工作效率。职务说明书既是企业招聘和制定薪酬的依据，也是员工明确自己的岗位职责和权限的书面材料，更是其做好本职工作，为后续发展打基础的必备文本。但是由于职务分析和职务说明书专业性强，且需要一定的人力物力成本投入，目前，我国的大多数畜牧企业基本不做职务分析，也没有职务说明书，使得员工的招聘和使用都较为盲目，也不利于后续员工的发展和自我实现。4.职业生涯规划的可操作性差。在去畜牧企业调研时发现，部分畜牧企业制定有详细的职业规划路径，而且根据工作岗位的不同可以细分为生产设备类、市场业务类、技术品管类、行政管理类等，每一类岗位都可以从最基层的一线员工上升为项目经理甚至副总裁、总裁。而且，通过职业规划历程对于不同职位之间的晋升时间及待遇都做了详细的规划和分析。但通过走访调研发现，实际上畜牧企业通过这些渠道和途径晋升的员工很少，究其原因，是因为这些规划的理论上可行，而联系实际工作以后，因为内容不够具体详实而导致可操作性较差。所以虽然员工知道有职业规划，但因其可操作性差而对员工发展没有实际的促进作用。
