员工薪酬管理范文

导语：如何才能写好一篇员工薪酬管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：人力资源管理 员工薪酬 满意度 有效途径

员工的薪酬是员工的基本生活保障，在不影响企业正常的生产经营秩序的前提下，适当提高员工的薪资标准，提高员工对薪资的满意度，使员工生活水平得以改善，无疑是激励员工的有效途径。同时，提高员工的薪酬满意度，是社会公平性原则的具体体现，有利于缩小收入差距，维护社会稳定。总而言之，社会的各方各面都与员工的薪酬满意度有密切的联系，基于对企业长远发展战略的考量，人力资源管理部门应该不断完善薪酬制度，着力提高员工薪酬满意度。

1 员工薪酬满意度的影响因素

1.1 企业内部薪酬不公 从员工的角度来分析，如果薪酬制度有失公平，会严重影响员工的工作情绪，大大降低员工对薪酬满意度以及对企业的信任度，特别是同一岗位的薪酬制度如果存在明显差异，就可能严重影响员工的自信心，从而降低员工的薪酬满意度。

1.2 外部薪酬缺乏竞争力 外部薪酬，即员工所获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度。员工不仅习惯性的将自己的薪资待遇与企业内部其他员工作比较，还会与其所在地区的同类行业的薪资水平进行比较，以此来衡量自己所在岗位的薪资待遇是否公平合理。如果其所在岗位的薪资待遇较同一地区、同一行业的薪资水平要高，员工对薪资的满意度就高，反之则会产生挫败感，薪酬满意度就低，甚至有意跳槽。这是造成企业人才流失的一个主要因素。

1.3 个人公平性体现不足 个人公平指的是员工个人对自身能力、资历和对企业做贡献的评价。企业在着力改善员工薪资待遇的同时，也要为员工充分施展个人才能提供广阔的发展空间，以充分体现其个人价值。员工薪酬满意度，员工的个人价值是稳定员工队伍的两个关键环节，忽略哪一方面都可能影响员工情绪，降低工作效率，甚至造成人才流失。

2 提高员工薪酬满意度的有效途径

2.1 了解员工的薪酬期望，促进内部薪酬的公平性 企业在发展经济的同时，应该定期举办员工薪酬满意度的调查活动，以掌握员工的薪资水平、薪酬结构和薪酬的公平性，全面了解员工对薪酬制度的评价和期望，并接收员工对改进薪资制度的合理化建议。人力资源部门制定的薪资制度应该体现大部分员工的意志，在薪资分配制度上不断寻求创新，迎合大部分员工的基本需求，充分调动员工参与企业管理的积极性，鼓励员工为企业发展献计献策。

2.2 提高外部薪酬的市场竞争力 员工的薪资待遇如果低于同行业市场薪酬水平，则表明企业的外部薪酬缺少竞争力，就可能打击员工的积极性，甚至造成员工跳槽，企业留不住人才，进而影响企业的可持续发展。因此，人力资源管理部门在制定薪资制度时，应提前进行市场调查，设定一个公平合理的薪资标准，提高本企业薪酬待遇在同行业市场中的竞争力。

2.3 坚持以人为本，增加员工的浮动收入 企业要可持续发展，首先树立“以人为本”的人才管理理念，看岗定人，以提高员工的岗位满意度；在薪资待遇方面，应该加入创新机制，推行浮动制薪资制度，如奖金、福利、补贴等，员工的薪资水平与企业的经济效益直接挂钩，在经济效益增长的同时，企业应该适当提高员工的薪资标准，使员工公平的享受发展成果，提高其薪酬满意度，进而激发其工作热情，使员工自觉将个人发展融入企业发展的大环境中，为实现企业发展目标而付出努力。

3 提高薪酬的建议

3.1 薪酬结构要适应企业各阶段的战略目标 每个企业都有其特定的生命周期，比如创业期、成长期、成熟期和衰退期。企业在每个时期的战略导向都各不相同，以此，人力资源管理部门在设计员工薪资结构时应依据不同发展时期的企业特点制定相应的薪资结构，以免影响企业正常的生产经营秩序。如果企业要通过薪资水平来赢得人才，也要考虑不同发展时期企业的实力，所选择的薪酬战略方案也要因发展时期而异。有的企业发展速度较快，经营战略是以投资促进企业成长，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。

篇2

关键词：激励理论 薪酬管理 公平性 积极性

面对频繁出现的跳槽现象，很多企业也在寻找自身原因，其中，达不到员工对薪酬的满意度，很可能造成人才流失。所以，激励理论是当今社会各企业争相使用的薪酬管理办法，是留住人才的一个有效的手段。激励理论是从心理上对员工实施物质的奖励的形式，追求薪酬的公平性，最大限度调动员工的积极性和对企业的信任度，对企业人力资源管理来说，是很重要的影响因素。

一、薪酬管理中的公平原则

所谓的薪酬管理的公平性，是员工对薪酬的判断和感受。对于员工来说，薪酬的公平性主要从两个方面判断。第一，自身付出的体力劳动和脑力劳动是否与所获得的薪酬相符；第二，在工作的过程中，自身的劳动是否获得尊重与认可，是否得到应有的提升等。虽然这可能达不到绝对的公平，但这是员工心理需求的真实反映，也是渴望公平的表现。如果其中一方面不符或两个都不满足，都会引起员工产生不公平对待的想法，提出加薪或辞职。此时，管理者应该站在员工的角度，理性对待出现的问题，避免人才流失。实现薪酬的公平性，需要做到以下几个方面：首先，制定并完善薪酬制度，使其符合职位和对应的报酬；其次，对员工加班，努力工作制定一套补偿机制，如加班费、奖金等；再次，制定并完善一套完整的绩效评估体系；最后，对员工的劳动给予尊重和认可。

二、员工薪酬管理中激励理论的运用

随着经济与社会的不断发展，劳动力价值逐渐上升，在进行价值交换的过程中，往往出现不公平的现象，进而出现了激励问题。人们需求的探究是激励理论形成的依据，其中最有代表性的就是马斯洛的需求层次理论和双因素理论。

（一）需求层次理论

需求是影响人的发挥潜能的重要因素，需求是一种动力因素，对于员工潜能的发挥起着激励作用。总的来说，人类的需要包括安全、社交、生理、心理、尊重以及实现自我等多方面的需求。几种需求的层次不同，只有最基本、最低级的需求得到了满足，人类才会向着更高层次的需求努力。因此，企业在制定薪酬分配机制时，可以依据人们需求的不同，根据不同的需求，给予不同的激励，设定相应的薪酬。只有满足员工的不同需求，才能真正发挥出激励理论的作用效果。

（二）双因素理论

双因素理论是激励理论的重要形式，包含激励因素和保健因素，且激励因素和保健因素是引起员工动机的两个方面。激励因素是从工作内容或工作本身而言的，比如老板的赏识、富有挑战性的任务、提升或发展机会都是员工感到满意的因素，能够给员工带来工作的积极性和归属感；保健因素是从工作环境和工作关系两个方面来考虑的，主要包括公司的福利、管理措施、工资、监督及物资条件等，如果这些条件不能使员工感到满意，不能使员工实现自我需求，会在一定程度上影响他们工作的积极性，从一种不好的状态缓慢转向好的方向发展，一般也只能消除其对工作的不满，并不能实现转向积极的方向，从而造成了一种中性的状态，对于企业发展来说是不利的。根据双因素理论可知，企业在对员工进行薪酬管理过程中应该注意以下几个方面：第一，合理的安排基本工资，提高过节、生日等员工福利，只有合理安排，才不致于带来消极态度，使企业人才的利用最大化；第二，注意对员工适当的赏识和奖励，奖金和赏识属于激励因素，在一定基础上，提高它们的比例，可以激励员工的积极性和主动性，不断增强自身技术水平和素质，促进企业的持续发展。

（三）激励理论的作用分析

激励理论的作用，可以从员工的工作效率上直观地看出来，激励理论中，激励因素和保健因素是影响员工工作积极性的两种因素。激励因素可以直接激发员工的积极性，但是保健因素却达不到这样的效果，保健因素安排的好，也只是避免不满意情绪的产生，不能给员工带来积极态度，所以，在薪酬管理中，运用激励理论的同时，要从激励因素着手，同时要保证保健因素的合理化，保证基本工资，提高奖金额度，实行绩效考核激发员工的积极性，给予员工充分的尊重和认可。管理者充分意识到薪酬的合理管理起到的积极作用，发挥激励理论最大的作用，给企业带来最多的收益。

三、结束语

综上所述，薪酬管理是影响企业发展的重要因素，薪酬管理的公平性可以给员工带来工作的积极性和归属感，激励理论的运用是薪酬管理的有效手段，激励理论的双因素理论中，要从激励因素着手，保证保健因素，最大限度调动员工的积极性和主动性，为企业的长远发展做保障。

参考文献：

[1]王锦宣.激励理论及其在铁路系统员工薪酬管理中的运用研究[J].现代经济信息，2016（11）

[2]余婉.激励理论在员工薪酬管理中的运用[J].北方经贸，2014（08）

篇3

关键词：员工；薪酬；调查；研究

一、GHT公司概况

（一）公司简介

（1）公司成立与业务范围。GHT公司创建于2001年5月，具有建设部和国家电监会批准的可承担220千伏及以下送变电工程施工资质及承装（修、试）电力设施许可证。（2）公司荣誉。GHT公司积极承担社会责任，自1999年起参与广西壮族自治区、南宁市重要大型外事活动的特级保供电任务，2005年海南省特大洪涝灾害、2008年南方地区的雨雪冰冻灾害救灾复电任务，先后荣获2006年度“先进施工企业”、2006、2007、2008年度“广西企业100强”、2008年度“广西五一劳动奖状”，实现了GHT公司又好又快发展。

（二）公司组织结构

GHT公司性质为有限责任公司，公司设立了股东会、董事会、监事会，建立总经理负责制，公司总部设立了总经理工作部、工程管理部、经营管理部、人力资源部、企业管理部、投资开发部、财务管理部、安全监察部8个部门，以及资金结算中心、人才评估中心、信息中心、物资交易中心4个中心。

二、GHT公司员工构成及工作特点

（一）员工结构特点

GHT公司及子公司共有员工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生学历20人，本科学历432人。员工构成具有以下特点：一是男性员工占绝对比例，男性占为68%，女性还不到男性的一半人数；二是，员工主要是中青年为主，其中45岁以下员工占了总员工的86%，尤以25岁-35岁的员工居多，占36.3%的比例；三是员工学历普遍在本科学历以下，本科以上学历的仅为452人，仅占20%的比例。四是员工以技能工人为主。

（二）员工工作特点

（1）工作安全性高。电力施工属于高危行业，国家、行业以及公司制定了一系列规程，在GHT公司中安全生产责任大于一切，重视安全生产考核，更应当注重安全生产考核与薪酬的动态关联。（2）工作技术性强。电力施工属于技术性强的行业，行业对质量监管的标准也很高，在薪酬分配过程中，需要要充分考虑技术因素，考虑技术人员的特性，根据技术人员的差异和级别来综合考虑薪酬分配的标准。

三、GHT公司员工薪酬管理实施状况分析

（一）现行薪酬管理方案概

现行薪酬以建立岗位工资为主的结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、绩效工资、辅助工资四个部分组成。（1）基础工资。基础工资是保障员工基本生活的最低工资，执行标准为500元/月。（2）岗位工资。岗位工资根据岗位责任、技能要求、劳动条件来确定，岗位工资标准设置19个岗级，每个岗级设置9个薪等。

（3）绩效工资。绩效工资主要通过对员工劳动绩效、有效劳动成果的考核，确定和体现员工劳动与实际劳动成果之间的直接关系。（4）辅助工资。辅助工资主要有加班工资、津贴、补贴等。这套薪酬方案中，基础工资和岗位工资是相对静态的部分，在总薪酬比例中占70%，由此静态部分确定以后，动态部分的绩效工资也可以按30%的比例确定。

（二）调查问卷设计与说明

GHT公司员工薪酬管理方案建设现况调研是一定范围内、保密型的调查，主要选择公司关键性岗位、覆盖员工类型也比较全。问卷调查采取了无记名的方式进行，采样率达30%，一共发放632份，回收有效问卷600份，字迹不清、做标记、空白问卷等无效问卷32份，回收率达94.93%，值得指出的是本研究展开问卷调查过程中，也进行了员工的深度访谈，访谈率10%，以检验调查问卷的真实性和准确性。问卷设计的主要内容体现如下表2-2所示，具体见附录。

（三）薪酬管理方案的员工满意度调查

在对GHT公司员工薪酬管理方案满意度的问卷调查“您对自己的工资收入是否满意”统计中（如图2-1），结果显示有12%的员工感觉薪酬管理方案非常满意，22%的员工感觉薪酬管理方案基本满意，而35%的员工感觉薪酬管理方案不太满意，甚至还有31%的员工感觉薪酬管理方案不满意。

图2-1 员工对薪酬管理方案的满意度

（四）薪酬管理方案的科学合理性调查

薪酬管理方案是否科学合理是影响执行效果的前提因素，从该项的调查结果来看，似乎薪酬管理方案的科学合理性还有提升的空间，如图2-2。

图2-2 员工薪酬管理方案的科学合理性

从图上可以看出，有52%超过半数的员工认为薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他们主要认为自己技术比较强、工作难度大、安全意识强，在他们所承担的项目中没有给公司造成任何损失，这等于给公司创造了超额的利润，薪水应有所提高。二是员工认为薪酬的制定没有考虑到员工的内心感受，有员工反映公司一些工作量与工作难度不高的岗位薪水设置过高。

（五）薪酬管理方案的外部竞争性分析

由于GHT公司属于电力行业企业，属于国计民生的行业，对薪酬的外部竞争性调查中，本人收集公司所在地的人力资源市场同类型行业前两年收入的高位数进行对比，即表2-3。

对比表2-1与表2-3，通过月收入的比较，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬与南宁市2012年社会人力资源市场的水平基本持平或者略低，而南宁市效益好的企业员工收入每年还参照人力资源和社会保障局划定的基准线13%、上线22%的指导线进行增长，所以2013、2014年度的工资指导价位与GHT公司现行的薪酬差将进一步拉大，显而易见GHT公司的薪酬在市场上已经完全失去了竞争力。

四、GHT公司员工薪酬管理现行方案调研分析

GHT公司自2001成立以来得到了快速成长，成立初期，由于其行业性其薪酬吸引力比较大，吸引了一大批技术好，素质高的管理人员。但随着近几年物价水平的飞速上涨，同行业竞争者的数量和实力逐步扩大，公司外部竞争压力加大，而重新构建与时俱进的薪酬体系已经成为公司可持续发展的关键因素，从现行的公司薪酬管理形势分析，问题形成的原因主要有一下几个方面：

（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪资制度只是一种年薪总控的薪资的方法，却与经济效益相关度不高，严重挫伤了员工的积极性，更无法得到最大化的团队凝聚力。

（二）薪酬激励缺乏吸引力、从GHT公司子公司的调查来看，普遍存在薪酬激励效果不佳，尤其是对专业技术人员和骨干的吸引力不够。如A子公司技术骨干员工短缺，项目经理超负荷工作的情况较为普遍，这些技术员工和骨干抱怨较大，劳动强度大，工作难度高，但是薪酬与同行业相比并没有竞争力，甚至不如同地域的其他企业，员工队伍不稳定。B子公司技术人员短缺，而且新招进来的学生2年后流失率达40-50%；D子公司缺专家及人才、主设人才短缺，进而影响到业务拓展；F子公司缺乏专业教练人才，且营销人员也十分短缺。造成这些问题主要在于核心技术骨干人员的薪酬竞争力不强，缺乏相应的人才培养机制，员工归属感不强，而且看不到个人发展前景，久而久之就导致员工流失。

（三）薪酬结构不合理、从薪酬的构成看，目前对于公司员工基本上都是在年薪标准下，采取分解方式变为基本工资+小量奖金的薪酬结构，福利缺少选择余地，员工激励形式单一，标准各异，效果不彰。这就导致薪酬保健因素的激励功能未能不到充分发挥的同时，激励因素的效果也不强。

（四）薪酬设计没有考虑长远规划。GHT公司属于有限责任公司，高层管理者在股东收益压力下倾向于追求短期回报，对公司的长期发展考虑不足。管理层的激励手段单一，短期导向、现金形式，助长各级管理者短视经营目标，不利于GHT公司持续发展。

综上所述，一个企业要想更好地运营，提升业绩，建立科学、严谨、有效的薪酬结构体系至关重要。GHT公司员工经常抱怨，嫌任务太重，工资太低，而且大家的年终奖也差不了几个钱，个人能力和价值得不到体现。公司目前在薪酬管理方面存在着不合理、不适时的问题。这些问题已经产生了更深层次的影响，影响到员工队伍的稳定、影响到公司获取人力资源的竞争力，更影响了公司的业绩。

参考文献：

[1]Barney，J.Hoskisson，R.Strategicgroup：Untestedassetionandresearchproposals[J]，ManagerialandDecision，1990，11：187-198.

[2]斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[3]Balkin.D.B.Matching Compensation and Organizational Strategies[J].Stratigic Management Journal，1990，12：153-169.

[4]George T.Milkovich著；董克用等译.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002.

篇4

关键词：中小企业核心员工薪酬管理

市场经济条件下，中小企业内控制企业关键能力的核心员工成为提升企业竞争力的重要因素。企业为核心员工制定合理的薪酬，能够有效保留核心人力资源，充分发挥其在企业中的积极性和创造性，提高企业运营的稳健性和持续性。

一、中小企业核心员工的内涵及特征

中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工，是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训，或有长期的从业经历和阅历，比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能，对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:

1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代，员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂，是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散，能为企业带来超额价值。

2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源，他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职，企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代，企业业务流程运作能力受到消弱，往往使得企业元气大伤。

3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺，核心员工具有很强的再受雇能力。近年来，面向中小企业的人力资源总体上供大于求，但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工，成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。

4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验，核心员工具有很高的人力资本价值。同时，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增殖能力，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，藉此获得身心的全面超越；另一方面也期望企业能够投桃报李，给与合理的回报，从而得到企业和社会普遍的尊重。

5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻求职业发展，普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步，以及个人价值的最大化实现，如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。

二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题

1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄，业务内容相对简单，流程较短，少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高，企业生存的压力主要系于核心岗位员工，发展的动力也主要来源于核心员工。

中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言，中小企业经营风险高，职位稳定性差，职位发展空间有限，求职的吸引力不大。对内部人力资源而言，企业盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的风险较高，导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差，削弱了产品和服务的市场竞争力，客户满意度下降，影响了企业运营的稳健性和持续性。因此，核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值，制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。

2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高，薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑，要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制，要在工作分析的基础上，不断优化核心岗位的工作设计，增加工作的挑战性和趣味性，对核心员工适度授权，适时进行岗位评估，在货币性报酬上准确反映岗位价值。

合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则，必须建设科学的业绩评估制度，将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性，但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度，导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理，核心员工的薪酬满意度较低。

3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业，核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支，但并没有有效地留住核心员工，其根本原因在于，企业管理者对员工薪酬存在片面认识，对核心员工的薪酬坚持金钱至上观，缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。

现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观，认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值，包括基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验，包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。

相比普通员工，核心员工更加追求内在的报酬。研究表明，核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为：个人成就（34%）、工作主动（31％）、业务成就（28％）、金钱财富（7％）。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上，良好的工作环境，充分的信任，自主开展工作，成为核心员工关注的焦点。

4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制，这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高，除了表现为即期价值实现能力强，还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用，但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时，采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。

三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施

1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年，发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂，而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。

企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别，企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略，通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失，为了吸引和维持核心人力资源，核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价，真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同，现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言，核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬，两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。

内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水，校园周边大小湖泊星罗棋布，圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺，美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色，华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会，接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本，改善了支付结构，满足了教授们对薪酬的多维性要求，稳定了教授队伍。

受此启发，中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”，来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念，通过创造一个又一个“雷尼尔”效应，可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构，善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言，平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活，与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度，成为稳定核心员工队伍的法宝。

3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三个层次，即外在公平、内在公平和个人公平，其中外在公平强调薪酬的市场竞争力；内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性；个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性，其离职导致的风险损失大，中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序，核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点，要扩大薪酬市场调查的地域范围，加强核心员工薪酬的市场跟踪调查，采取具有市场竞争力的薪酬策略，提高核心员工薪酬的支付水平。

4.优化货币性薪酬管理

（1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级，使每个职位等级涵盖的范围变宽，在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点，核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限，采取宽带薪酬制度，将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来，打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制，对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。

（2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等，体现企业对核心员工长期服务的重视，也是对核心员工长期服务的合理回报，对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用，激励他们将个人发展同企业的发展相结合，与企业共担风险，从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平，必须完善其他人力资源管理职能，发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用，为薪酬管理提供支撑。

企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白，核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中，评估职业生涯机会,设定职业生涯目标，使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划，根据员工的兴趣、特长和公司的需要，制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上，开展岗位价值评估，为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上，要贯彻公开、公平和公正的基本原则，尊重核心员工的内心感受，给与核心员工充分的参与机会。

参考文献：

[1]钱振波:人力资源管理：理论·政策·实践[M].北京:清华大学出版社,2004

[2]薛亮:核心员工的特征及管理策略.中国人力资源开发,2005(9)

篇5

在企业的薪酬管理中，公平原则是涉及到两个主要方面的比较。其一，即员工自身所付出的劳动（包括体力劳动、智力劳动）是否与所得的报酬接近或相等；其二，员工在取得报酬时是否感受到企业的尊重和认可，自身是否得到价值感的提升。虽然这种比较不是绝对化的，员工感受的合理公平也难以完全用薪酬来衡量，但是员工却会通过这两个主要方面来进行判断甄别，如果两者都符合或接近预期，则认为受到公平对待。换言之，如果有任何一个方面，或者是两方面都不满意，则员工会认为受到非公正待遇，引发不满情绪，提出加薪或辞职的要求。从薪酬管理的公平原则中我们可以发现，如果管理者可以深入了解员工的薪酬感受，通过合理的薪酬分配来纠正存在的不公正现象，即所谓的纠偏，以消除不公平感。而薪酬管理中的公平化原则包含多个方面的工作内容。第一，科学的薪酬体系，从根本上保证薪酬分配的公平合理；第二，员工思想意识中的公平性的认同；第三，科学合理的绩效评估体系，是薪酬分配公平的重要参考；第四，评估职位与报酬之间的联系，在合理的区间内制定薪酬；第五，采取补偿机制，如奖金分配、补贴等来对公平性的纠正和再分配等。以上几项措施是薪酬公平性的基础保障，同时也是着手建立激励理论应用的重要参考。

二、激励理论在薪酬管理中的应用研究

（一）激励理论和双因素分析激励理论强调的是给员工带来满意感，而双因素理论中要点包含激励因素和保健因素，保健因素是指员工产生不满情绪的因素，只能被消除，但不会带来满意感；激励因素能够给员工带来满意感。保健因素的聚积容易使员工产生消极怠工、不合作的情绪，甚至会引发员工罢工、企业停产的可能，即使保健因素得到消解，再做其他的努力，也很难给员工带来精神上的满意，消除保健因素仅仅是达到“没有不满意”的效果，并不意味着“满意”。因而，要提升员工的满意，激发工作的积极性，必须从激励因素着手。在员工的薪酬构成方面激励因素和保健因素体现的较为明显，如基本工资属于保健因素的范畴，是薪酬的基本组成部分，不能随意的更改变动，否则会削弱员工的信任感和满意度；而绩效、奖励一类的薪酬则属于激励因素，往往绩效奖励的多少和员工的工作积极性直接挂钩，可以对员工的工作积极性形成促进。

（二）激励因素在薪酬管理中的构建

1.薪酬对于员工而言，不仅是劳动付出的回报，也是员工价值的体现，因而激励因素在薪酬管理中的作用有时会超出其他因素，因而需要被重视起来。

2.在基本薪酬（保健因素）没有随意变动的情况下，加大绩效工资和奖金的比例，这样就使精神奖励和物质奖励相互联系，通过物质奖励达到精神激励的目的，激发员工的工作积极性。

3.预防激励因素向保健因素的转变，如果将激励因素当成保健因素看待，就会失去激励的性质，如每月的奖金固定发放，长久下去员工会认为是理所当然，成了基本工资的一部分。

4.薪酬管理中的激励手段不仅停留在金钱上，应当事先薪酬管理激励的多样化，如表彰、信任和晋升等都可以作为激励手段，从多个方面提升员工的满意度

5.为员工创造出奉献与成就的环境，员工在自身的成长中能够感受到企业的激励，提升其归属感，当成就得到认可，工作的积极性更高。

（三）激励理论在薪酬管理中的运用在设计薪酬体系时，必须从薪酬等级、薪酬构成、薪酬水平等方面确保内部、外部和个人的公平性，避免激励因素向保健因素的转变，从激励的期望与概率方面着手研究，实现激励利益的最大化。激励理论与期望理论的结合在薪酬管理中的实际应用比较普遍，也取得了积极的效果。在激励理论中，员工在提升绩效的同时其所获得的报酬的概率会相应增加，而其工作的积极性也得到的加强，因而将努力与绩效对应，绩效与奖酬对应，奖酬与个人的需求对应，则沟通了个人需求和工作努力之间的关系。努力与绩效对应，个体主观上认为努力是提高绩效的手段，当个体认为努力可以提升绩效的期望值，则会自发性的产生工作热情，而绩效的期望值既不能太低，影响员工的努力精神，也不能太高，削弱参与的积极性。绩效与奖酬对应，在取得一定的绩效之后，员工受到的奖励也会随之提升，努力与奖酬实现了转化，间接上达到了激励的目的。奖酬与个人需求的对应：个人为了满足个人的需求，既有精神层面的成就感，也有物质层面的生活需求，当奖酬兑现之后，个体的精神和物质需求都得到了兑现，提升了个体的满意度。此时，发挥了很好的激励作用，并且在个体意识中形成了工作积极努力与个人需求提升的联系，强化了工作积极与薪酬提升的认识，有利于员工保持工作热情。

三、总结

篇6

    关键词:薪酬变动;员工;管理

    从CPI高居不下到全球性经济危机,都影响着企业的顺利运营,给企业的管理活动增加了更大的难度。金融危机爆发后,企业的销路受阻,产量大幅度下降,资金链的断裂,企业劳动力成本相对过大等问题困扰着企业家们。他们企图利用降低人力成本的方法来帮助企业度过难关,人力资源部门责任重大。目前,很多企业考虑通过裁员来降低用人成本,这种做法以更多的失业人口作为代价,在中国就业压力巨大的大背景和构建和谐社会的社会诉求下,显然是背道而驰的。那么,在企业的生存和社会责任的博弈中,企业应该怎么抉择呢?调低员工薪酬不失为一个好办法,但它实施起来毫不轻松。作为实施者应该注意:

    一、明确企业薪酬在同行中的定位,确定调节力度

    根据企业实力及劳动力市场的竞争状况,企业在薪酬调查之后,会选择适合本企业的薪酬战略,即选择领先型,匹配型或拖后型薪酬战略。领先型战略是指本企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平,通常用劳动力市场的前25个百分点来进行界定;匹配型是与相关劳动力市场平均薪酬水平大致相当;拖后型用处于劳动力市场薪酬水平的第75个百分点之后来界定。若企业当前实行的是领先型战略,可以考虑将企业内部员工薪酬做整体下调。匹配型战略的企业则应密切关注本行业其他企业的薪酬变化,在保持稳定的前提下,当变即变。以便最大程度实现外部公平,提高企业薪酬竞争力。拖后型战略实行者在面临金融危机时则应保持薪酬的稳定,保证人才的正常供应。

    二、企业内部实行分层分类管理

    根据员工对企业的价值贡献以及人才的特殊性,我们可以将企业内部的人力资本分为:核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才。针对不同类型的员工,在面临削减人力成本的需要时,政策应该有所不同,以便保留企业内部的核心人才。调整时建议不对核心人才的薪酬作出过多的变化,通用型人才的薪酬也应该在行业允许的薪酬区域内变动,独特型和辅助型人才的薪酬变动应该根据其对企业现阶段的贡献作出合理的变化,最大程度上保证企业内部员工关系的和谐。

    三、减少物质激励的情况下,加大精神激励

    对员工的激励,除了物质型激励之外,还有很多精神性激励形式,精神性激励的最大特点就是在减少企业的劳动力成本的情况下也可以让员工产生强烈的工作动机。目标管理、员工认可方案、员工卷入方案(参与管理、代表参与、质量圈和员工持股计划等)等方案都是很有代表的精神激励方法。目标管理让员工能够清晰认识自己工作目标,以及能够得到的最大资源,从而享受来自目标本身的激励,提高工作动机;员工认可方案则是通过对员工的注意和关心,通过对员工所做的工作给予肯定和感谢,激发员工对工作和企业的热爱,提升企业内部的凝聚力,增强企业的竞争力。员工卷入方案则是一种最能体现员工主人翁责任的激励方案。通过对企业内部管理的参与,内部生产过程的监督以及本企业股票的持有,提高员工的工作热情。

    另外,在薪酬调节的同时,应注重职位变动及晋升对员工的激励。和蔼的同事,适合的领导风格,积极向上的团队氛围都会令员工对企业产生强烈的心理契约。组织可以利用职位调整,晋升提高员工的满意度及忠诚度,最小化企业内部的管理压力。

    四、建立员工心理疏导计划,加强管理层与员工的沟通

    在企业的管理活动中,沟通是永远的话题。如果没有成功的沟通,高层的战略决策都难以顺利实施,更不用说事关员工切身利益的薪酬下调。所以,建议企业在实施调薪计划的同时,应该成立员工心理疏导委员会,有高层管理者和人力资源管理部门人员一起组成,为员工说明现实经济环境、降薪原因,让员工知道企业对其的重视和关心,这样将在很大程度上保证内部情绪的稳定,增强员工对企业的信心。

    五、可以借机对组织的薪酬价值观念作出变革

    外部环境的强烈变化是一把双刃剑,在给企业经营带来危机的同时,也给企业带来了变革的契机。对人力资源管理部门而言,这机会也不能错过。通过薪酬的调整,应该贯彻企业新的薪酬价值观,改变企业内部的凭借工龄,年龄等因素拿高薪的旧价值观念。这就要求薪酬调整中企业认真贯彻实际贡献对薪酬的影响的理念。

    六、在企业内部实行工作分担计划,根本上减小减薪阻力

篇7

关键词：国有企业；成品油销售；薪酬管理；对策

在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的环节之一，对企业的竞争能力有着举足轻重的影响，国有企业必须不断提高薪酬管理水平来吸引人才、留住人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力。对我国国有企业的薪酬管理进行理论研究，提出完善国有企业薪酬制度的对策，有助于提高我国国有企业的薪酬管理水平，达到激励人才的目的。

一、薪酬管理的基本原则

薪酬管理过程中，企业要达到激励员工的目标，必须保证在管理过程中，保证公平、激励适度，各方平衡。薪酬管理应该遵循以下几个原则：公平性原则、人性化原则、竞争性原则、动态性原则、激励性原则、业绩导向原则、充分差距原则。

二、国有成品油销售企业基层员工薪酬管理现状

（一）整体水平偏低

受多方面因素的影响，与同行业其它性质的企业相比，国有成品油销售企业薪酬水平整体偏低，尤其是核心管理岗位和技术岗位员工的薪酬与市场水平相差明显，竞争力极低，从而导致对核心员工的激励效应不强，员工更多看重国有企业的稳定，不利于企业的长期发展和效益持续增长，这些方面将影响企业的可持续发展。

（二）薪酬结构体系单一

目前来看，大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。国有成品油销售企业由于受传统收入分配因素的影响，现行的薪酬管理体制还存在一定的缺陷。由于员工薪酬中津贴所占比例较小，现有的福利部分也较固定，因此整个的薪酬体系可以看作主要是由“工资+奖金”组成的。许多国有企业薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外己经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对员工进行有效的吸引与激励。

（三）薪酬分配的约束机制不完善

目前，我国有成品油销售企业的管理还不是很规范，不完善的方面还有很多，因而违纪行为层出不穷。

三、国有成品油销售企业基层员工薪酬管理对策

提高国有成品油销售企业薪酬管理是一个较长的历史进程，必须根据面临的形势和存在的问题统筹规划，本文特提出以下几点建议及对策：

（一）构建薪酬设计体系

首先，以公司发展战略为出发点，利用分析工具分析公司所处的市场背景，结合公司盈利水平和实际情况，通过公司整体业绩增长和利润增加来支撑薪酬水平的增长，实现公司薪酬总量稳定，市场竞争力提高；其次，进行科学的薪酬水平定位，通过市场调查与同行业其他公司进行横向比较，并且兼顾公司所处地区总体薪酬水平，保证薪酬的外部市场竞争力；再次，重新核定加油站岗位，制定和合理定员标准，根据加油站岗位对公司利润的贡献率和重要性来确定岗位工资，兼顾内部公平性。要以员工的知识、技能、工作经验等为衡量基础，划分工资档位和岗级岗序；最后，根据加油站销售能力的不同，将加油站薪酬水平划分为不同的序列，根据序列和类别的不同设置不同的工资浮动比例和薪酬组成，使得激励的效果更佳。引导优秀人才从低序列加油站向高序列加油站流动，激活人才效用，建立横向晋升通道。

（二）加油站定员管理

理论上，按照生产工作量确定用工人数是定员计算的基本原理，而定员计算的关键是以劳动定额作为计算工作量的标准。因此，定员编制尽量采取劳动定额资料来定编岗位，具体方法有时间定额定员、产量定额定员、岗位定员、业务分工定员。定员管理要做到符合以下原则，即科学合理，符合满负荷、工时利用充分、高效率等。企业必须根据工作量的大小来合理编制定员，以具体工作量定岗，以已定岗位定员，避免任何情况下的本末倒置，因人设岗。在设计过程中，必须有效避免职责重复，职责不清的情况。对一些内容重复、要求能力水平相当、工作量不大的岗位进行合并或者撤销。另外，在定员管理过程中，应该充分考虑到员工的能力、性别、文化程度、身体状况、技术水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘员工潜力，尽最大可能激发每一位员工的工作热情。

（三）基层员工薪酬设计

企业根据销售能力对基层员工工资含量标准进行测算核定，这样设定薪酬有几方面优势：一是绩效奖金占比较大，与个人销售能力关系密切，有利于提高员工工作积极性；二是减少基层管理人员对员工劳动所得的侵蚀，提高基层员工待遇，稳定员工流动，增加员工归属感；三是薪酬方案简单易理解，宣贯容易，使基层员工每天结束后通过简单计算便得知当天劳动所得；四是班组之间形成“赶、学、比、帮、超”的竞争氛围，即是一个团队，又是竞争对手，班组成员会根据自身能力开发新客户到自己所在班组加油，提高开发客户动力，提高服务意识，为客户提供优质服务。

综上所述，在实施企业的薪酬体系时，人力资源部门要站在企业高层的角度，审时度势，遵循国家相关法律，结合企业发展历史、企业发展阶段等一系列自身情况，进行重分调研，反复验证，试点测验的多个步骤，确保体系设计合理、科学、可操作性强。同时，要顾及员工感受，做好宣传和讲解工作，确保企业的稳定发展，避免造成大量优秀员工流失和积极性的下降。

参考文献：

篇8

【关键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度

1引言

“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

2我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度

2.1国有企业的薪酬分配现状

目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。

2.2现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷

自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。

3国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善

国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

3.1配合知识型员工的薪金要求，采取合理的激励政策

合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求，基本达到其对薪金报酬的期望值，以符合知识型员工的自我价值估算标准，顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时，就会影响员工的工作热情，使员工内部产生不满情绪，进而影响企业的发展。另外，在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策，对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励，从而提高员工的工作积极性，激发其创新创造的能力；还可以提高员工对本企业的忠实程度，防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽，这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。

3.2区分出明显的薪金层次水平，构建合理公平的薪酬管理制度

国有企业的知识型员工作为一个整体，其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁，对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同，划分出不同的层次，且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别，从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理，容易被员工所接受，而且，区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性，并促使员工不断完善自己，提高个人能力，突显其技术带头作用，进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。

3.3实行动态变化的员工薪酬管理制度，增加员工的新鲜感

企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度，容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌，便逐渐对工作产生懈怠，从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象，这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度，使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待，这样他们就会拼尽全力，埋头苦干，希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机，给员工来一个福利突袭，制造惊喜，可以增加员工的新鲜感，并且企业可以以此为诱导，激发员工的工作热情，使其全心全意为公司服务[2]。

3.4建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度

众所周知，国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位，所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视，尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源，还有利于企业的资金管理，进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中，除了员工的基本工资外，增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施，可以提高知识型员工对企业的忠诚度，使其安于本岗位工作，全心全意为企业贡献自己的所长。

4国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举

下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例，具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度，但从长期执行该工资制度的效果来看，员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象，这使员工处于满足现状，工作兴致不高的状态，进而制约报社的整体发展。因此，该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型，采取相应的薪金吸引策略，以便吸引大量外来人才，增强报社的人才实力；对报社内部员工工资进行适当调整，区分出工资差异，应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则，赏罚分明，不歧视新员工，给每一位员工提供充分展示能力的机会；报社还应不断挖掘新型人才，予以合适的奖赏；每间隔一定的周期，为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利，满足员工的物质需求，从而提高报社员工的忠诚度，形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后，报社的发展规模和效益都得到了很大的提升，由此可见，合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。

5结语

本文详细研究了我国大多数国有企业知识型员工薪酬管理制度的不足，依据专业的薪酬管理理论，阐述了几点切实可行的完善措施，报社薪酬制度改革的实例也为国有企业薪酬制度改革提供了一定的参考价值。希望本文的探讨研究可以帮助国有企业建立起合理健全的知识型员工薪酬管理制度，改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。

【参考文献】

【1】程贯平.激励知识型员工的整体薪酬[J].中国人力资源开发，2003(08):74-77.

篇9

关键词：国企员工；薪酬管理；人力资源

薪酬制度直接影响到员工的工作积极性，与员工的切身利益息息相关。薪酬是企业管理阶层用来回报和激发员工工作热情的基本方式，是稳定企业、提高工作效率的基础，也是内部管理的根本。良好的薪酬制度可以巩固公司的发展，促进人才的优化，从而为国有企业的发展注入新鲜的活力。

一、薪酬管理的功能分析

薪酬管理是企业发展的基础，也是推动企业发展的不竭动力。

1.增值功能

企业的发展都是有经济效益的。付出的成本越少，收益大，利润就越高。国有企业是有国家政府参与控制的，国有企业的发展直接关系到人们的日常生活。薪酬是不带有经济效益，但是企业的发展中有固定的部分是用于薪酬方面的，在有限的薪酬范围内，合理的分配，尽可能的调动员工的工作积极性，从而为企业实现最大的价值，这也是薪酬管理增值功能的重要体现。

2.配置和协调功能

国企员工各有分工，每个人都有自己应尽的职责和义务。薪酬战略是企业管理内部人员的重要手段，不仅可以充分利用有限的资源，实现资源的最大化利用，而且可以协调各种资源，将工作不同的生产目标分配到个人，共同促进目标的完成。

3.实现员工的自身价值功能

每个人的潜能是无穷的，有些人对自己并没有清楚的定位，只有在工作中，通过某些具体的事情逐渐被周边人发掘，才能最大限度的展现自身价值。薪酬战略是按劳分配，每个不同的岗位员工对应的职责不同，薪酬福利待遇也会稍有不同。每个人得到的薪酬与其付出的劳动是正相关的，员工也可以从薪酬中认识自我。如果想拿到自己期望的薪酬待遇，那就必须自我改进，使其能够达到要求，胜任岗位的职责，从而不断地提升自己的能力。

4.提升国企自身竞争力的功能

国有企业的薪酬制度，会直接影响到国有企业的发展。薪酬制度也是一个人才衡量企业的一个重要参考指标，良好的薪酬制度可以为企业引入更多的优秀人才，为企业的发展注入活力。国企需要充分利用有效的薪酬制度，促进自身在保留优势人才的基础上，激发其内在的积极性和活力，与此同时吸引更多的优秀人才加入，逐步稳定企业在市场中的竞争优势地位，推动企业的发展。

二、国有企业薪酬管理的现状及问题分析

国有企业在发展的过程中经历了较大的变革，不论是从管理方面还是待遇方面，都有了较大的改变。同时也出现了很多的问题，以致影响了企业的发展。

1.国企的薪酬管理的现状分析

（1）薪酬管理体系

薪酬管理体系不仅是公司发展的基础，也是员工选择工作最为看重的一点。国企在发展的浪潮中发生了较大的变革，薪酬管理制度从无到有，各方面的制度也都在不断地改进和完善。现阶段的薪酬制度从员工的实际需求出发，与市场要求紧密相连，通过岗位设置、薪级确立、绩效考核、福利待遇等多方面的事项进行完善薪酬管理体系，不断丰富管理体系的内涵，将员工的切身利益与企业的发展相联系。

（2）薪酬管理水平

在合理的薪酬管理体系之下，人们的福利待遇与薪酬管理水平挂钩。固定的福利待遇对于很多人来说没有挑战性，很多人不安于现状，想要追求高薪。当然员工自身也需要不断改进，能力提高之后才有可能获得高薪。在不断地改进之后，员工的个人薪酬与其综合业绩、对公司的贡献程度息息相关。这样做的主要目的有两个，一个是为了提高员工的工作积极性，让其能够以饱满的热情投身到工作中，另一个是为了拉开薪酬个体差距，让员工能够及时意识到自己的不足，使其在不断地调整中逐步提升个人水平，为公司创造更大的价值。每个人的想法不一样，当薪酬对自己有很大的吸引力的时候，他们必然想要通过自己的努力来获得，从而促进了企业的发展。

（3）薪酬管理结构

就目前的情况来看，国有企业的薪酬管理结构较为完善。在国家相关部门指导下，建立了相应的实施细则，这一实施细则依据的原则之一就是国企自身的经营生产战略规划、自身的经济发展能力与前景、国企内部人力资源配置，当地同行业企业的基本薪酬水平，以及国家相应的最低工资指导规范。通过制定这一具体的实施细则，为国有企业制定其他的管理方法提供了指导性意见。当然在实际的薪酬管理方面，工作人员还需要深入了解员工的实际情况，结合他们的岗位职责、个人技能等多种不同的差别性因素进行考虑，从而不断优化薪酬管理结构，为员工谋求更好的福利待遇。

2.国有企业薪酬管理存在的问题分析

国有企业在发展的过程中，因为人才、资金、管理等等各方面的原因，都会直接影响到企业的切身利益。也正是因为存在这些原因，国有企业在薪酬管理方面的问题层出不穷。

（1）薪酬制度认识不足

薪酬管理是企业管理中的重要组成部分。但是很多的企业在发展过程中并没有意识到薪酬管理的重要性。到现在仍有部分企业认为薪酬是企业的生产成本，没有充分认识到薪酬对企业发展的良好的促进性作用，所以企业在内部管理时没有很好地处理经营成本和经济效益之间的关系，以致在管理的过程中出现各式各样的问题。企业管理者没有意识到这个问题，更没有采取任何有效的措施。当企业在管理的过程中出现经营状况不善的情况，企业最可能的措施就是直接裁员，对实质性问题并没有采取切实有效的措施，这样做的结果反而是人才的外流、技术流失，对其企业后续的发展产生的一系列的负面影响。

（2）薪酬制度和战略错位

企业的薪酬制度直接关系到员工的福利待遇，很多员工也会将其作为自己择业的条件之一。但是现阶段的国有企业大部分都使用统一的薪酬战略，并没有根据实际的情况针对性的制定合理的薪酬制度，进而出现了人力管理与经营模式脱节的情况。企业的薪酬制度是衡量一个企业发展的参考指标之一，如果企业处在不同的发展阶段，实行的薪酬制度并没有进行任何的改进，必然会造成员工的不满，影响员工的工作积极性。企业在激烈的市场竞争中会与时俱进，同样的，企业的薪酬制度也要不断更新和完善，如果一直止步不前，必然会引发员工的反抗，对企业的发展也是大大不利的。

（3）薪酬级别的基础定位不科学

当前，许多企业在设计薪酬体系时，以岗位级别为基础，而非以能力作为判定的标准。这也是现如今常见的以岗定薪。很多职场人员为了提高自己的待遇，通常想到的一种方法就是为了让自己尽快升职。有些人为了升职会不惜采取一些不合法的手段，以帮助自己达到目的。很多人也就认为薪酬的提高主要依靠升职而不是能力的提高，从而导致了升职、加薪不科学的后果。从实际实践情况可以看出，岗位级别的高低跟岗位对企业贡献的大小并不总是成正比的，较高级别的岗位对企业贡献不一定大于较低级别岗位所做的贡献，级别较低的岗位也不一定作出的贡献就比级别高的岗位少。这种做法还存在着一个致命的缺点――员工将自己的精力集中于如何获升职而不是提高自己的能力和技术，从而使企业变成了勾心斗角的“政治场所”。

（4）奖金福利缺乏激励性

有挑战性的工作对应的是有挑战性的奖金。现在很多员工的工资都是由底薪、绩效奖金、补贴等各个不同的部分组成，很多人较为看重的是奖金的部分。奖金的浮动性比较大，这跟公司的考核制度、个人表现情况息息相关。但是在国有企业中，管理策略的失调使得国企内部对员工的奖励与奖金变相的演变为固定的附加工资，另一方面，企业在对员工的福利保险管理上一贯的使用传统的管理方式，全体员工几乎都是统一的福利保险，虽然这种保险福利表面上给人一种人人平等的感觉，但是很多人对此却并不以为然。趋于一致的福利待遇很难激发员工的工作积极性。如果企业一直采取这样的薪酬制度，没有实行额外的奖励措施，从某种角度来讲，不仅会增加企业的成本，而且不利于企业的发展。企业需要员工为企业发展创造价值，同样的，企业需要给员工提供合理的薪酬待遇，这也是公平互利的。

三、设计国有企业薪酬体系的原则分析

1.以物质激励为基础

物质激励是最为实际的奖励方法，也是员工较为看重的。企业对于在工作中表现优异、个人能力突出的员工给予一定的物质激励。物质激励可以通过奖金的形式直接发放到他们的银行卡。通常人们对这类的激励方式不会有任何的拒绝，物质激励会结合个人的工作表现、业绩指标、上级的评价等等各方面的情况综合考虑，确定个人的物质激励的具体金额。每个员工都会希望自己能够拿到更高的工资，自然也会期望自己拿到这些物质激励，在工作中为了能够拿到这些物质激励，他们会用更严格的方法去要求自己，争取能够满足要求。在薪酬待遇中引入这一项，将其作为管理的基础，更好地调动员工的工作积极性。

2.以精神激励为核心

精神激励是不能够用金钱来衡量的，但是同样是通过某些精神层面的激励政策，来激发员工的工作积极性。例如不定期的企业文化活动，让员工主动参与其中，不仅可以增强企业员工之间的了解，同时也可以增强企业的凝聚力。丰富多彩的文化活动可以让员工深入了解到公司的发展状况，明确自己的发展方向，有助于自己的工作定位。从精神激励的效果反馈的效果来看，效果明显。而且精神激励方式的成本较低，对于企业的发展而言何尝不是一种新的选择。

四、完善国有企业薪酬管理的措施分析

国有企业在薪酬管理方面还存在一系列的问题。问题的存在，严重阻碍了企业的进一步发展。国有企业的相关单位必须在解决问题的基础上不断完善企业的薪酬管理体系，进而推动企业的发展。

1.强化对薪酬管理的认识和了解

薪酬管理的重要性被越来越多的人肯定。企业在制定相应的薪酬管理体系的时候，需要紧密结合实际，考虑到员工的自身需求，结合当下的企业情况，因地制宜的制定合理的薪酬管理体系。其次，企业的领导需要加强对薪酬管理体系的重视，并适当的对其进行创新和改进，使其不仅能够促进企业的发展，同时也能够满足员工的基本需求，提高工作效率。

2.注重对薪酬管理的战略引导

企业会根据具体的发展情况制定合理的发展战略。发展战略与薪酬管理体系之间存在着紧密的联系。企业在不同的发展阶段，企业相关负责人需要根据实际的状况，制定对应的薪酬制度：处于发展初期的企业，在制定薪酬制度的时候可能考虑的不是很全面；当企业处于一种更加成熟的状态，进入正式的轨道之后，此时的薪酬制度可以在之前的基础上进行改进和完善，并将其结合企业的发展战略的需求进行考虑。企业在不断发展壮大的同时，需要企业员工的共同努力。当然，企业在制定适应的薪酬制度的同时，需要尽可能多的为企业员工谋福利。让员工切实感受到公司的福利待遇。

3.加大薪酬的激励性

完善的薪酬制度对员工自身而言有很大的吸引力。员工可以通过自己的努力来获取对应的回报。在完善的薪酬制度下面，员工为了获得想要的物质激励或者精神激励，会主动朝着某一个方向去努力，尽可能的去达成目标。这种自发性的工作产生的效果对于企业而言效果更加明显。薪酬激励的吸引性越高，员工的自发程度也会越高。毕竟每个人都想要通过自己的努力来改善自己的生活，最大化的实现自我价值。

4.加强沟通，建立透明、公正的薪酬体系

沟通可以使企业更加了解员工，也使员工更加了解企业；更重要的是，员工通过与管理者（尤其是其直接领导）的沟通，能更好地认识到自己工作中的不足，可以进行针对性的改进。而管理者也可以通过沟通了解企业制定的各项生产目标是否切合实际，了解目标的反馈意见、跟踪计划实施进度，等等，有利于及时地发现问题和解决问题。建立透明、公正的薪酬体系，既有利于消除员工的后顾之忧，也有利于防止企业财务的不正当使用，有利于在整个企业内形成一种积极向上和良性竞争的整体氛围。避免了员工之间的相互猜忌的心理，增强了企业的凝聚力。

五、结语

综上所述，为了进一步推进国有企业的发展，国有企业必须结合企业的发展实际情况，因地制宜地制定合理的薪酬管理体系，在实现员工自身价值的同时，为企业创造更多的价值，从而实现企业利益和员工利益的双赢。

参考文献：

[1]高明华.高管、员工薪酬差距正加大[J].董事会，2011（11）.

[2]张瑞稳，谢灿.上市公司员工薪酬影响因素的实证研究--基于A股上市公司的数据[J].上海管理科学，2015（05）.

[3]吴明琴，董志强.产业集聚如何影响员工薪酬：基于制造业的实证研究[J].经济评论，2016（04）.

[4]李书苑.女性高管团队对企业员工薪酬水平的影响--基于中国上市公司的实证研究[J].山西财经大学学报，2015（S1）.

[5]王军.政府所有权、市场化程度和高管与员工薪酬差距--基于沪深A股上市公司的数据[J].财经问题研究，2014（01）.

篇10

论文摘要:非正式员工队伍呈扩大趋势，也是我国人力资源的重要组成部分。但目前非正式员工的薪酬管理随意性大，薪酬内容单一，缺乏规范性。而全面薪酬管理的内容更为多样化，其目标是提高薪酬管理的质量，既支持组织的战略目标，又能提升非正式员工对薪酬的总体满意度。它体现了薪酬管理的公平性、合法性与激励性。

一、非正式员工的类别、特点

1.非正式员工的类别

非正式员工是相对正式员工而言，在档案管理、劳动合同、薪酬管理、福利待遇、工作特点等方面有别于正式员工的非在编人员。

正式员工与非正式员工的区分在各国普遍存在。在国外，员工分为两种:一种是永久、常规性的((Pertnanent}Regular)职位，另外一种是合同制(Contract)的职位，后者属于外包性质的，合同、社保、工资挂靠在另一家类似人力中介或外包的公司。合同制员工的工资是由该中介或外包公司发放的，福利和薪资也比常规性职位的员工差，且职位很不稳定，都是短期的，合同到期很容易就不再续约。

在国内，非正式员工的主要类别有临时工、兼职人员、派遣员工、人事、特聘人员和顾问人员。

临时工就是在单位暂时工作的人员，主要是一些失业人员、农村剩余劳动力、新进人劳动领域的人员如大中专毕业生等组成的群体。他们的服务时间较短，但也有的长达数年。

兼职人员是指同一时期为两家以上的企事业单位服务的人员。他们一般从事非全日制工作。据一家兼职信息的网络公司调查表明兼职人员的学历专科以上占90%，大都在某个工作领域有专业优势。兼职人员的主要目标是获得额外的薪酬。

派遣员工是指员工受雇于人才交流中心或中介机构，派遣到某单位工作的，劳动合同与工资及其他待遇都由人才交流中心或中介机构支付。劳动者根据合同为用人单位提供劳动服务。

人事是用人单位将人事档案关系委托给人才中心管理，由人才中心办理劳动保险或职称等事务。人事的对象一般是专业人员和管理人员。用人单位与被聘用人员只受双方签定的聘用合同的约束。人事是人事制度改革的产物，用人单位有充分的用人自，而劳动者则享有充分的择业自和流动的权利。人事本质上属于人才派遣范畴。

特聘人员和顾问人员通常是属于高层次的知识分子，与用人单位建立短期聘用关系，利用特定领域的专长优势为单位提供特别的服务或劳动，从而获得报酬。

2.非正式员工群体的特点

(1)非正式员工群体的基本特点是流动性较强，离职率高，没有稳定的劳动关系，可能同时有一个或多个雇主单位，雇主单位越单一，他们对雇主单位的依赖性越强。一般地，临时工和人事对组织的依赖性较强。兼职人员与特聘人员、顾问人员他们本身有一个相对稳定的劳动关系作为后盾，而且由于其拥有技术或产品服务的独特性使得这些非正式员工在组织中较容易得到重视，有些还会成为组织引进人才的对象。

(2)非正式员工群体呈扩大趋势。一方面由于市场竞争的加剧，低成本竞争成为企业生存与发展的重要竞争策略，而非正式员工的使用是降低人工成本进而使产品成本得到控制的重要途径之一。另一方面由于用人方式的改变及劳动力市场上供过于求的局面导致社会拥有巨大的劳动力调节池。目前我国面临三大就业压力，即转轨就业、青年就业和农村转移就业。2009年第二季度调查失业率为9.4%，城镇登记失业人数为906万人，至2008年末累计未就业的大学生还有150万人，每年我国还将有几百万大学生和上千万的受过一定职业教育的人进人劳动领域，所以劳动力供大于求的总量性矛盾将长期存在。

二、非正式员工薪酬管理状况分析

正是由于上述这些特点，使得大部分的组织不重视非正式员工的薪酬工作，非正式员工的薪酬管理普遍地以简单的工资发放为主，内容单一，且不规范，随意性大。具体表现为以下三个方面:

1.薪酬内容单一。临时工一般采用小时工资、日工资，可能有少量的奖金，基本上享受不到各种社会保险，更别说福利待遇和津贴。兼职人员和特聘人员及顾问人员大都采用项目管理的形式，薪酬常常表现为项目包干制或约定的金额，一般不考虑社会保险和福利等，但这类人员可能由于自身人力资源的独特性而得到较高的回报，但他们薪酬的弹性较大。而人事作为一种新型的用人方式，除了工资外还能享受各类社会保险并可能获得部分的奖金，在待遇内容上可以仅次于正式员工，但在待遇水平上差距较大。

2.薪酬管理的合法性缺失。首先是相当部分的非正式员工特别是临时工，由于在劳动力市场的弱势地位，加上临时工的法律知识薄弱和法律意识差，许多用人单位利用这些特点压缩薪酬水平以节省人工成本，出现薪酬水平低于国家规定的最低工资标准;其次非正式员工的薪酬管理普通违背了同工同酬的基本法则。国家规定同工同酬是按劳分配原则的一个重要方面，无论劳动者和用人单位是否签订合同，是否有正式工和临时工的区别，等量劳动应获得等量报酬。临时工根据其工作岗位、性质不同，应享受相应的待遇，包括工资待遇、社会保险待遇、福利待遇、休假待遇等尹而有些单位正式工和临时工之间的福利待遇差距很大，很不合理，特别是那些长期在某一单位从事临时性、低层工作的，一般具有苦、脏、累、险的特点，工作时间较长，职业危害大，没有基本的社会保险，更没有额外的劳动津贴，一旦他们的身体遭受伤害或疾病，就会陷人“越病越贫，越贫越病”的处境;再次用人单位还经常违反劳动法及劳动合同法的其它有关规定。如违背了劳动合同法规定的用人单位必须同劳动者签定劳动合同，依据岗位的性质给予劳动津贴等规定。

3，薪酬管理的激励性丧失。首先是非正式员工的公平感会影响其激励性。上迷两点使得非正式员工显失公平感。根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投人与产出的比例与他人投人产出的比例加以对比。若不相等，员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，进而会采取心理或行为上的手段以求得公平重建，包括消极怠工、自动离职等情况。另外由于非正式员工多带有临时性，组织一般对非正式员工的其他激励也很少，如荣誉激励、表扬、工作的民主性与参与性、职业规划等。所以非正式员工的工作积极性和主动性都不高，一般是按命令工作，不会从组织战略的角度主动地去配合工作。

三、全面薪酥管理及其特点

薪酬是指员工为组织提供劳动或劳务而得到的补偿。全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种薪酬管理方式，它源自20世纪80年代中期的美国，当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬管理”的理念在此基础上产生。

全面薪酬管理不是简单地对员工贡献的承认和回报，它通过绩效目标与薪酬的结合，将组织战略目标和价值观转化为具体行动方案，它突破了“金钱”与物质的范畴，间接收人和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要，符合现有员工的工作理念和追求。与传统薪酬管理相比，全面薪酬管理的内容更为多样化。全面薪酬管理的内容包括员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本来的内在特征、组织的特征所带来的非经济性心理效用。阅全面薪酬管理具有以下几个基本的特点:

1.战略性

全面薪酬管理属于战略性薪酬管理的范畴，它将薪酬上升到企业战略的层面，思考企业通过怎样的薪酬策略与薪酬管理系统来支撑企业竞争战略，帮助企业获得竞争优势。全面薪酬管理还通过将绩效目标的设置、考核与薪酬结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬管理的目标是提高薪酬管理的质量，既支持企业的战略，又能提升员工对薪酬的总体满意度。它保证了薪酬管理的公平性、合法性、竞争性与可行性。

2.激励性

全面薪酬管理扩大了薪酬的内容，体现了经济性激励与非经济性激励的结合、物质激励与精神激励的结合、外在激励与内在激励的结合。外在激励与内在激励、精神激励各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可。内在激励、精神激励会给员工带来强大的心理效用，是影响员工工作积极性的重要因素。在过去的计划经济体制下，只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决间题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

3.灵活性

在薪酬方案的制定上，全面薪酬管理认为，并不存在总是有效的薪酬方案。因此，组织应当能够根据不同类别员工的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更好适应不断变化的环境和客户的需求。

4.沟通性

全面薪酬管理注意跟员工之间的沟通，强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，注重与员工之间的沟通，通过这个过程使员工理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动，让员工清楚自己的绩效与薪酬的联系，薪酬高的认为值得，薪酬低的认为应当，从而提高薪酬的公平性与满意度。

四、非正式员工实施全面薪酬管理的要点

全面薪酬管理体系是一种管理理念，也是一项复杂的工程。在实施的过程中要注意几个要点:

1.在薪酬管理目标上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比较正式员工与非正式员工对组织的贡献与组织付出的基础上，相对地节省人工成本。全面薪酬管理的总体目标是薪酬的合法性、公平性、激励性、可行性。

2.注重薪酬的相对公平性。在承认正式员工与非正式员工薪酬差距的基础上，缩小非正式员工与正式员工之间的薪酬差距。不论是正式员工还是非正式员工，在薪酬设计时应该考虑工作年限、学历和专业技术职称、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素。首先工作年限体现了一个人对组织累积贡献的高低。非正式员工工作时间短则数月，长则几年甚至几十年，在设计薪酬时，应当鼓励和承认非正式员工对组织的长期贡献，所以工作年限是一个应充分考虑的因素。其次员工所受教育程度不同，知识水平有差异，会影响专业技能的发挥。而专业技术职称会更直接说明员工技能水平的差异，对组织贡献的差异。再次非正式员工的工作环境常常是脏、乱、差，工作时间不固定，在薪酬设置时应该考虑这些因素的差异，给予适当的津贴。

3.注重薪酬的合法性。非正式员工的薪酬水平应该不得低于国家及地方政府规定的相关标准。在加班、高温、井下、野外等环境下工作，还应该按照劳动法的要求给予相应的津贴和补偿。用人单位要主动跟非正式员工签订劳动合同，且应当为其交纳社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等。当然对不同类别的非正式员工可以差别对待。比如兼职员工与特聘人员、顾问等人员一般有建立固定劳动关系的正式组织，所以在社会保险方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付现金。但是人事、临时工这类人员一般有社会保险的要求。另外在薪酬支付上要遵守按时、足额支付的基本原则。

4.建立个性化的激励方案，细化内在薪酬措施。一方面要建立非正式员工奖励制度，健全绩效考核制度，把奖金与绩效考核结果挂钩，多劳多得，促进其提升工作绩效，进而实现组织战略目标。另一方面要开展非正式员工的需求分析，有针对性地设计个性化的激励方案。根据非正式员工的需要设置激励的内容，特别是个性化的福利项目，如有些非正式员工需要提供住宿，有些员工需要办公工具，有些则需要提供交通便利。再则要细化内在薪酬措施，如通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力;通过表扬、荣耀、头街等方式提升员工工作的成就感;进行非正式员工沟通，民主参与，给予尊重等增加心理满足感。

5.树立和实施以人为本的薪酬管理理念。全面薪酬管理将“人力”看做“资本”，非正式员工是组织特殊的“资本”，虽然非正式员工流动性强，但也有一些非正式员工长期在某一组织工作。要保证这些“人力”不断地成长为“资本”，实现员工与组织间的双赢。首先要建立全员教育、终身教育的员工培训体系，给非正式员工提供一定的培训机会，鼓励非正式员工利用各种机会积累人力资本;其次是将非正式员工纳人职业生涯规则的范畴，鼓励他们设计合理的目标并为他们实现目标提供帮助，对那些考核优异，达到一定条件者可以考虑转为正式员工。这种以人为本的管理理念既可提升员工的素质，提高员工工作的积极性，增进绩效，又可以相对减少非正式员工的流动，间接节省成本。