绩效工资考核细则范文

导语：如何才能写好一篇绩效工资考核细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为努力实现XX行近三年的发展目标，进一步调动XX岗位职工的工作积极性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，壮大资金实力，经X月X日行务会各部门负责人讨论决定，我社从XX至XX作为全程考核时段，在行内储蓄岗位实行绩效工资考核，具体考核办法如下：

一、指导原则

坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核

二、考核对象[文秘站网文章-]

本办法的考核对象为行内的XX专柜、XX储蓄所及XX储蓄所。

三、考核内容

实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分工作业绩奖励和职工日常行为处罚二个部分。

工作业绩奖励指按该所柜日均存款较年初净增额的X所计提的奖励工资。

职工日常行为处罚分职工违反包括劳动纪律、服务质量、行风行貌、文档管理、安全保卫以及执行规章制度等方面所承担的处罚。职工日常行为处罚实行积分制考核，处罚积分每分按20元按月挂钩绩效工资。

四、考核方式

行内部成立考核领导小组。

组长：XXX

副组长：XXX

成员：XXXXXXXXXXXXXXX

考核小组负责对考核内容进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行绩效工资的分配。

五、考核小组按员工所在单位设立处罚积分档案，扣分标准如下

1、上班时间不穿行服，男、女员工不打领带，不按规定佩戴员工标识牌的扣1分

2、配戴饰物不得体或涂有色指甲扣1分

3、窗口女员工长发未扎起或漂染异色头发扣1分；男员工剃光头扣3分；

4、在办公椅靠背上挂衣物、在操作台上堆放非办公用杂物，扣1分

5、办理业务用机具、赁条、文件、报表资料、安全防卫器具、纸篓等摆放不整齐、办公区域地面不洁，扣1分；

6、营业时间坐姿不端、行为不雅，扣1分；

7、服务时不使用十字文明用语或使用不规范、服务态度不端正，扣1分；

8、员工接听电话时不说‘你好’扣1分；

9、柜员为客户办理业务过程中，原则上不允许中途接听电话或处理其他事情，不允许与其他员工闲聊；如必须接听电话，一定要告知客户，请客户稍等。凡在办理为业务中接听电话超过2分钟，扣2分；

10、营业室内有客户时，员工间不允许闲聊，违者扣1分；

11、办理业务效率低下使客户极不满意的，扣1分；

12、除午餐时间外，临柜员工离开操作台时间超过15分钟，扣1分；

13、违反消防安全管理规定的办公区域吸烟，扣5分；柜台内发现有烟头，每根扣5分；超过三根，扣8分；

14、营业网点员工工作时间饮酒，扣10分；

15、上班时间未经请假私自外出，扣10分；迟到、早退扣2分；

16、储蓄网点员工无故离岗扣10分；

17、工作时间看报纸、吃零食、打瞌睡扣1分；工作时间打牌、下棋、干私活，扣10分；

18、环境很差，柜台内外桌椅物品不干净整齐，客户随地乱扔的烟头、纸屑不及时打扫或在营业场所堆放摩托车、自行车及其他杂物，扣1分；

19、不熟悉安全常识或违反安全制度规定，营业时开封包、调缴款不在监控下双人办理，下班时不关闭计算机、打印机电源的或不按规定进行安全撤设防，扣1分；

20、柜员名章、柜员卡、重要单证等不按规定保管的，扣5分；

21、业务检查时发现缺少业务凭条，扣2分；凭证上漏章的，扣1分；

22、未经同意不参加社内各种培训及会议的员工扣1分；

23、网点未按规定使用监控设备或监控设备出现故障未按规定及时报修的扣5分；

24、因管理不善导致设备、用品丢失、损坏，扣2分；

篇2

一、教练员工资基本构成及计算方法

教练员工资=基本工资+年功工资+绩效提成+梯度绩效+安全奖+年终奖

(一)基本工资

基本工资为底薪1400元(每月暂扣400元，年终考核根据完成任务情况进行发放)

(二)年功工资

根据员工工龄的区别，年功工资参考“工龄参照表”

(三)绩效提成(操作教练员各项责任目标达标)

1.学员考试合格的

⑴大货车(B2)每结业1人，绩效奖1000元;

⑵公交车(A3)每结业1人，绩效奖800元;

⑶大客车(A1)每结业1人，绩效奖700元;

⑷小车(C1、C2) 每结业1人，绩效奖600元。

2.五次考试不及格的(复训复考学员)

可自行选定教练员，该学员毕业合格后纳入新选定的教练员绩效考核中，按正考学员绩效计算，即按照第1条标准执行。

(四)梯度绩效(小车任务目标人数30人)

在本年度超额完成任务目标的，超出部分进行梯度绩效奖励

1.若超额人数在0～10人 (含10人)的，参照第(三)条第1规定每人增加300元奖励，即：

超额部分学员奖励900元/人;

2.若超额人数在10人以上的，参照第(三)条第1规定每人增加500元奖励，即：

超额部分学员,奖励1100元/人;

(五)安全奖

如果月度无安全事故，月度安全奖金300元，当月计提，年终发放;发生安全事故的当月安全奖扣发。教练员没有学员不出车20天以上不给予安全奖，年终核算。

二、组长职责及管理津贴规定

1.带领下辖教练员达成驾校规定的各项业绩指标;

2.依据驾校小组业绩目标，按教学计划组织实施;

3.组织实施小组基础管理，做好安全、会议经营及教学培训活动量管理，进行日常技术培训及辅导，持续提升小组平均及格率;

4.组织推动小组的培训及格率;

5.组织实施小组人员的日常技术培训，每周不得低于三次技术指导;

6.负责所辖教练员的诚信经营、服务质量、培训质量和职业道德提高，特别要注重“吃拿卡要”行为的管理;

7.参加行政主管部门及驾校组织的各类学习培训并考试合格。

三、组长管理绩效

1.能积极、认真履行组长的岗位职责，尽心尽责，勇于管理，带领本组全部教练员完成目标任务，提高培训质量和合格率。无安全事故、无违反学校纪律的，管理绩效每月按毕业人数每人20元，即管理绩效=组员当批考试合格人数×20元(组长本人合格学员不得计入)，当月计提，次月发放;

2.不能认真履行组织职责的，当月组织管理工作不到位的、执行效果差的，参照总教练细则考核;

3.年终安全奖于组长津贴次年发放，如届时组长离职或被驾校辞退，则视为自动放弃，不予发放;

4.其他考核实施细则以驾校制度、规定和会议执行。

四、发放方式

1、年终安全奖于次年发放，如届时教练员离职或被驾校辞退，则视为自动放弃，不予发放;

2、离职员工按规定应提前15天提交申请报告，离职当月薪金按照当月实际工作天数计算，离职手续办齐当日的次月20日以后发放工资，如遇节假日顺延;

3、大车考核实施细则待定(可参考2017年大车考核细则)。

4、每月暂扣底薪400元，年终完成任务的全额返还，未完成任务的按照每人400元进行扣发;

5、该考核方案于2018年3月1日起暂行执行，有关解释权归丽江安通机动车驾驶员培训学校有限公司。

五、教练员工资模式

(一)组成部分

基础工资=1400元+安全奖300元/月+绩效奖(考试合格600元/人)+招生奖200元/人+年功工资 +梯度绩效。

(二)油料考核及奖惩

油料考核根据教学大纲相关要求，按学员毕业人数×45公升/人为油料定额。

未超出定额的，按节油部分×80%奖励;超出定额的，超出部分从教练员工资中扣除。

(三)修理费考核及奖惩

修理费考核根据学员毕业人数×80元/人为修理费定额(包含年检定期维护)。

未超出定额的，按节省部分×80%奖励;超出定额的，超出部分从教练员工资中扣除。

xxxx学校有限公司

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无。

3.1 优质、高效、便捷

3.2电费座收每笔不超过5分钟；业扩受理每笔不起过20分钟。

3.3窗口服务满意率：指窗口服务人员在办理每一笔业务后客户能达到满意率100%。

4.1考核组

4.1.营业班的考核组由以下人员组成：营业班长、副班长、业务引导员组成。考核组负责组织协调营业窗口的绩效考核工作，接受员工的申诉，确认考核结果。

4.1.2 营业班长：负责营业窗口绩效考核的审定及公布，负责检查其他有权考核人员考核意见的真实性和准确性，有权提出其他奖惩意见。

4.1.3 副班长：负责统计考核窗口员工工作质量考核情况，员工培训考试、日常工作监督，汇总统计营业窗口员工绩效得分及工资分配结果，有权提出其他奖惩意见。

4.1.4业务引导员：负责考核、统计员工日常工作情况，考勤及假期情况；负责考核、统计营业窗口员工现场管理情况；有权提出其他奖惩意见。

4.1.5 营业窗口每月定期召开绩效考评会，汇总、统计上一周期的绩效情况，并向员工公示三天，接受反馈意见及修改后正式确定。

4.2监督组

4.2.1 营业窗口绩效考核监督组由客服中心领导及员工代表组成。监督组负责接受员工的申诉，对营业窗口有异议的考核进行复议，最终确定并反馈结果，该结果为最后结果。

4.3考核人员责任

4.3.1考核人员应对考核结论负责，做到公平、公正、公开。绩效考核工作是考核人员自身绩效表现的一个组成部分。考核人员不能继续或胜任考核工作时，要按规定程序调整人员或进行培训提高。

4.4考核注意事项

4.4.1实事求是，尽量以数据及依据说话。

4.4.2在列入考核期间之前所发生的考绩，无论好坏，均不得列入本期考核考虑的内容。

4.4.3确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作，夸大员工的成绩。

4.4.4考核结果要结合绩效改进，通过考核促进工作质量的提高。

5.1考核原则

a.三公：公平、公正、公开原则；

b.双赢：提升企业管理水平与提高员工工作效能并重；

c.四基：以工作标准、管理标准、员工评价细则和绩效合约为考核基础；

d.激励为主、共同发展。

5.2考核内容

5.2.1事件考核（按金额进行考核，即在扣减绩效分外还应直接扣减相应绩效工资）

5.2.1.1考勤与假期考核

5.2.1.1.1事假：请假在2天以上的及5天以上的需写请假条经班、部门、分管领导、总经理同意后才可通过。5天及以上请假一年内不能超过2次。

5.2.1.1.2 病假：请假2天左右的，或请假在5天以上10天以下的的需医院了具证明，以请假条的形式经班、部门、分管领导、总经理同意后通过。病假期间不扣工资，但以上情况不能超过二次。超过二次者病假期间不发工资。

5.2.1.1.3旷工：员工未办请假手续，无故不上班，擅自离开工作岗位或上班后不听从工作负责人的日工作分配，按评分细则标准考核，经教育不听者，按旷工论处，旷工期间所有工资不发，并按员工违纪规定给予处分，超过2天，外聘员工解除劳动合同。

5.2.1.1.4迟到、早退（含各项会议和培训）一次者，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。当月迟到、早退累计3次者，经过教育还未有改进的，当月扣除200元，再次警告无效者作为辞退处理。

5.2.1.1.5上班时间未按要求正确着装，佩戴工号牌，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。5.2.1.1.6上班时间玩手机游戏、客户在办理业务是态度恶劣引致客不满或引起投诉的每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。

5.2.1.1.7考勤员、要严格按照《__供电公司营业窗口绩效考核细则制度》如实考勤，不得弄虚作假，如发现当班值长不实考勤，扣发100元。

5.2.1.1.8对于收费岗位在收费过程中引起的冲正、调帐、以及相关问题者需要将原因以书面形式的方式向班长汇报，并将责任原因进行具体说明，如未说明的，班长通过在系统中或电费专责提供的差错名单进行责任处罚。

5.2.1.1.9涉及到的其它岗位工作责任都必须已书面的形式进行汇报，根据汇报原因后进行责任划分。

5.2.2工作绩效考核（100分）

5.2.2.1工作质量绩效考核评分按100分制，各专业及岗位绩效考核评分及绩效考核处罚按各专业的绩效考核评分细则进行落实，在相应评分及考核细则中未有列明的，参照营业厅专业内有的进行处理落实，如相应专业内无体现的，领导会议后再定及评分修订。

5.2.2.2 一个考核月内重点管控业绩指全部都有考核的，本月工作质量绩效将全部剔除。

5.2.2.3 供电所业扩受理参照县公司业务受理工作质量考核细则落实，（供电所业扩受理员在不能轮岗的情况下绩效工资按人均1000元*绩效工资系数.说明：供电所业扩受理员还需兼档案管理）

5.2.2.4为监于供电所工作量与主业同步，在可以轮岗的专业将纳入季度或月度轮岗值。

5.4沟通与改进

5.4.1绩效面谈

5.4.1.1 营业班负责人应及时将考核结果

通知员工，并就考核指标涵义、考核评定依据等与员工本人面谈，相互沟通，力求达成一致意见。同时，讨论提出改进措施。面谈后，将评定结论写入绩效面谈记录。5.4.2绩效改进计划

5.4.2.1根据员工月度绩效考核结果，班组负责人、副班组与员工共同针对考核中未达绩效标准的项目进行原因分析，制定相应的改进措施。由副班长统一安排员工培训计划，考核优异的员工可享受深造性培训，未达到工作期望水平的员工应进行岗位提高培训、上岗资格培训或转岗培训。

5.5其他奖励

5.5.1优秀奖

5.5.1.1条件：在一个季度考勤周期内，绩效总分为满分的，综合表现最优异，设立1-2名做了优秀员工。

5.5.1.2奖励：200元/季。

5.5.2 委屈奖

5.5.2.1目的：使能正确处理业务，服务态度好，而遭受客户、内部工作人员侮辱的员工得到安慰和正面激励。（没有符合条件的可不评选）

5.5.2.2奖励：100元。

5.5.3管理奖

5.5.3.1对象：副班长、业务引导员。

5.5.3.2条件：在一个考勤周期内，绩效总分最高、管理本班工作（含指标、培训、质量、班风等）最优的一名管理者。

5.5.3.3奖励：100元。

5.5.4进步奖

5.5.4.1条件：对照工作质量考评表，本月工作质量较上月有较大进步的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.4.2奖励：100元。

5.5.5岗位能手奖

5.5.5.1 条件：以季度为周期，符合“优秀员工”标准，一直在班组业务培训竞赛领先，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.5.2 奖励：200元。

5.5.6 金点子奖

5.5.6.1条件：积极为各项工作献计献策、建议被采纳的1-2名。

5.5.6.2奖励：50-100元。

5.5.7 全勤奖

5.5.7.1条件：以季度为考勤周期，当年内无迟到、早退、不请假，不主动换班的两名员工，如果符合条件的员工超过两名，则以在线时长的长短排序。

5.5.7.2奖励：每人100元。

5.5.8年度先进员工评选

5.5.5.1 优秀员工条件：以年为周期，符合“优秀员工”标准，无违章行为，一直在班组业务能力较强，工作质量较好，年度总分得分最高，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.5.2 规范之星条件：以年为周期，符合“年度规范服务之星”标准，无违章行为，自身业务能力较强，工作质量较好，业务办理规范且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.9其它

5.5.9.1受到客户或新闻媒体表扬的，绩效加3分。

5.5.9.2以季为周期，工作质量综合评价最优秀值，给予该员工奖励300元。

5.5.9.3宣传奖：在一个考核周期内，员工经审核写出的宣传报道或其他新闻作品在局内部网页及不同级别的宣传层面上发表的，应分级别予以奖励，金额按客户中心规定发放。

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1、目的

1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；

1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。

2、适用范围

公司全体正式编制员工。

3、职责

3.1 绩效管理委员会

组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。

3.2 人力资源中心

1)控股公司绩效管理体系建设；

2)审核下属单位的考核方案、操作细则；

3)对各单位进行考核工作的培训与指导；

4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；

5)控股公司全体人员绩效档案管理；

6)处理绩效考核的复议和申诉。

3.3 下属公司综合部/人力资源部门

1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；

2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；

3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；

4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；

5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；

6)协调、处理本公司员工的考核申诉；

7)本公司员工绩效档案管理。

3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。

3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。

4、原则

4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；

4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；

4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；

4.4 公正、公平、公开的原则。

5、考核类型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；

5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

6、绩效考核对应关系

员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。

7、相关名词解释

1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金

2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金

3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金

4）固浮比：

年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6

集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5

集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4

普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25

普通员工经理级以下月固浮比为85:15

5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。

8、绩效考核指标及评分方式

8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；

8.2 绩效考核指标评分标准

所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：

表1：考核指标制定标准

考核类型

各单位第一负责人

各单位副总/

总助级人员

普通员工

月度考核

/

/

各单位按需自行制定

季度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

个人季度工作计划

年度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%

8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；

8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。

9、绩效考核等级

9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：

1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；

2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。

表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）

考核得分区间

考核等级

等级系数

排序比例

90≤X<100

优秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改进（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/条线管理员工的考核

控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：

Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；

Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；

Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。

表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重

总部条线考核权重

城市/项目公司考核权重

委派/条线管理

70%

30%

10、绩效考核面谈

10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；

10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；

10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。

11、绩效考核结果确认

各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。

12、绩效考核的复议和申诉

员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。

13、绩效考核结果应用

13.1 考核结果与薪酬的应用

1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数

年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数

2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：

员工上季度月绩效工资按系数1发放

下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3

3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；

13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；

13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；

13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；

13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。

13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。

14、其他情况考核

14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；

14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。

15、附则

15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；

15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。

16、附件

1）附表1：员工季度考核表

2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表

3）附表3：绩效面谈表

4）附表4：员工季度考核成绩汇总表

17、季度考核流程图

1）员工季度绩效计划制定流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 负责人审批

报备

条线管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 同时报公司和中心审批

中心汇总

报备

2）员工季度绩效考核实施流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级

核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批

条线管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

结果反馈给各公司和中心

篇5

关键词：医院管理；绩效管理；作用

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。

一、绩效管理的概念

绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

二、绩效管理的现状及其探索

医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：

（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。

（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。

（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。

三、绩效考核

（一）医院绩效考核指标

目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：

1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。

2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。

3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。

4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。

（二）绩效评价主体及资料来源

根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。

（三）绩效考核信息反馈及成果兑现

1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。

2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。

四、实施绩效工资需要注意的问题

（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。

（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。

（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。

（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。

五、结论

绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。

参考文献：

[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.

[2]孙宗虎，罗辉，主编.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社，2012，9（第2版）.

篇6

意义。

关键词：管理会计;目标考核;绩效工资;控制医疗费用

控制不合理的医疗费用增长，是当前医改的重点，医务人员的参与是关键。探索出一条既适合医院发展又能开展医疗费用不合理增长，是当前医院管理者面对的现实问题。奖励性绩效工资应是根据职工工作成绩和劳动效率来衡量发放的。但在大部分医院奖励性绩效工资管理实践中，由于对绩效的定量不易操作，往往医院发放的所谓奖励性绩效工资多是指为职工增发的奖励性工资。这种奖励性工资的发放带有一定经验性和平均性，与职工的工作量水平基本上不挂钩，其价值水平与职工的实际工作强度往往是不匹配的。在医院绩效工资的管理中，理论上虽然可以从职工的工作量、工作质量、服务水平等方面考核评价其绩效工资。但除工作质量和服务水平等软性指标外，实际操作起来却很难对一个职工的工作进行定量。怎样才能在理论和实践中探索出一条既适合医院发展需求又能体现按劳取酬的分配模式是当前医院绩效工资管理中亟待解决的问题，是当前医改环境下医院绩效工资管理面临的现实问题，也是亟须解决的问题。我们在实际工作中把管理会计的方法理念引入医院管理中，调整收入结构，控制医疗费用不合理增长，并与绩效工资改革相结合，摸索出了一套以成本控制、工作量及规范治疗为基础，以绩效考评为辅的绩效工资的分配模式。利用管理会计目标分析控制的方法，将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。把抽象的工作流程、工作方法，分解转化为具体的、可计量、可操作的工作量指标及费用控制量化指标，用以作为衡量医务人员的工作效率。把医院提供的各项服务项目借助系统的办法对其加以分类、计量，转化为可以衡量工作量和工作效率的数字指标，以此作为职工绩效工资分配的基础。为此2013年本院建立了“分类目标考核法”，对控制医疗费用不合理的增长起了重要的作用，现总结如下：

一、建立医院工作指标体系

将医院复杂的业务工作分解成量化指标，建立医院工作指标体系。量化考核分十一大类（47个项目指标）如下：（1）医疗工作量：门（急）诊人次、出院人数。（2）工作效率和费用控制：平均住院日、病区（或门诊）药品收入占总收入比例，科室业务收入增长率，职工人均收入，门（急）诊均次费用，出院病人均次费用，住院病人欠费管理。（3）医疗质量：甲级病历率、单病种及临床路径、质量管理年度总评。（4）医疗安全：医疗纠纷数、门诊或住院病人赔款额。（5）科研与新技术开展：论文及著作、科研获奖、科题立项、重点学科、新技术开展。（6）院感管理：医疗用品规范处置合格率、感染病人标本送检率、手卫生依从率、院感培训率。（7）药事管理：抗菌药物合理使用、门诊或住院病人抗菌药物占比、临床药物合理使用。（8）输血管理：自体输血比例、异体输血增长率、输血记录规范完整情况。（9）门诊管理：门诊有效投诉、门诊处方合格率、按时出诊率、预约诊疗、双向转诊。（10）教学管理：研究生教育、科室教学实绩考核、教学课题和论文、教学评优及获奖、住院医师培训合格率、继教项目。（11）病人满意度、参加周会情况、科室职工满意度、健康教育考核达标率。

二、控制医疗费用不合理增长与医院奖励性绩效工资相结合的指标（见表1）

三、分类考核奖励体现公立医院的公益性

公立医院改革是一项综合性改革，除考虑医疗费用控制因素，还需考虑医院工作的多方面因素。只有平衡好多方利益，才能有利于医院发展同时将医疗费用控制在合理区间增长。为此，仍需坚持以德医风、服务质量、技术水平及工作数量考核为基础，并实施量化标准管理;遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平调动广大职工工作积极性和工作热情，科学合理诊疗，进一步减轻病人负担，缓解看病难问题，促进医院稳定持续发展。

励性绩效工资分配不与药品收入挂钩，但向临床一线倾斜，向业务科室和业务骨干倾斜，向高技术、高风险及高责任的岗位和个人倾斜，按劳分配与按要素分配相结合的多元化分配制度。病种绩效分析、病种和手术难度评价、诊治急位重症数量、社会满意度、患者满意度、费用控制、医疗护理质量、平均住院日等等指标每月考核、分析、通报并实施奖励。持续改进医院的管理，确保公立医院的公

益性。

四、控制医疗费用不合理增长的“分类目标考核法”模式

1. 控制医疗费用不合理增长与奖励性绩效工资分配相结合的模型

目标指标执行奖励性绩效工资目标

过程中间需要对各科室各项指标的执行情况反复分析与沟通以及反复循环，并持续改进。

绩效管理处负责按月、季度、年度对各科室的医疗费用收入、成本支出、平均住院日、病区（或门诊）药品收入占总收入比例，科室业务收入增长率，职工人均收入，门（急）诊均次费用，出院病人均次费用，住院病人欠费管理等等指标的归集、分析，供医院、科室领导决策参考。

2.奖励性绩效工资分配管理体系

其体系包括以下三个部分：

（1）每月综合奖励性绩效工资（简称为奖金）的精细化管理（含医疗和行政后勤）。

（2）年度综合奖励性绩效工资（简称为年终奖）的精细化管理（含医师、护士和职能部门）。

（3）单项奖励性绩效工资（简称为单项奖及补贴）的精细化管理（含年度安全医疗奖、年度科研奖、年度其他奖及每月的各项补贴）。

以上各部分奖励性绩效工资分配管理体系都有各自的具体考核内容和分级考核分配办法

3.奖金分配的技术方案。

（1）医疗部门奖金的分配管理。

在科室成本控制的基础上，调整收入结构，统筹考虑经济效益与社会效益，同时考核医德医风、技术能力、服务质量及工作数量，是院部对科室进行综合目标管理而设立的一项奖励性绩效工资，每月考核，按月发放，实行院、科二级分配

管理。

①年初制订考核指标及每月综合奖励性绩效工资的实施细则。

②奖金的一级分配计算方法：

医疗科室奖金=成本控制指标奖金+医疗费用控制目标考核指标奖金+医疗服务质量指标奖金+工作数量指标奖金

成本控制指标奖金：控制科室成本，减轻病人负担，对各科室每月收入、支出及收支结余等指标进行核算，根据各科室每月收支指标完成情况计算绩效工资。

医疗费用控制目标考核指标奖金：根据卫生行政部门对医院的考核要求，年初对各科室下达平均住院日、药品收入占医疗收入比重、每门诊（住院）均次费用、手术材料收入占总收入的比例、科室百元耗材、抗菌药物使用率和使用强度、自体或异体输血量等10个指标的目标数，每月根据各科室的指标实际完成情况来计算政府目标考核指标奖金。

医疗服务质量指标奖金：各相关职能科室每月、每季、每半年或每年对各科室病人满意度、医疗质量、护理质量等方面实行全面或部分项目单项考核。每月对各科室各指标考核结果来计算医疗服务质量效率指标奖金。

工作数量指标奖金：每月对各科室入院或转入病人数，门急诊就诊人次等13个指标的数量进行计算奖励性绩效工资。

工作量指标的奖金 = 入院或转入等病人数×每入院或转入人次补贴标准 + 门急诊就诊人次×每人次补贴标准

出院或转出病人数的奖励发放对象有：科室、个人（写病历的医师、护士，科主任、护士长）都有规定的奖励。

科室一级奖金的内部分配：

根据各科室奖金总额按一定的考核规则，将各科室奖金总额分配给科主任、护士长、医师和护士四个部分独立考核发放。对科主任、护士长考核内容是科室核定床位数、职务、职称、学历、平均住院日、药品比例（指主任）以及床位使用率等14个考核指标来确定病区科主任与护士长奖金分配系数，其个人奖金系数一般在本科室医师或护士人均奖的1.3～2.0之间浮动。医师和护士奖奖金分开发放的比例确定：本科室的护士实发人均奖一般医师实发人均数的70%左右。

制定了一级综合奖励性绩效工资科室间的平衡举措：外科手术室收入分配的平衡措施：外科手术材料收入不作病区收入;手术费收入需减手术费支出后方能按比例分配到病区作提奖。确定人均奖超额累进递减额的基数、幅度和比率。

③医疗科室奖金的二级分配。

在科室一级分配的基础上，科主任和护士长根据单位相关考核规定对本科室人员的职务、职称、学历、工龄、工作量、技术含量、医德医风和服务态度、岗位风险等8个指标进行考核发放。

（2）行政后勤奖金的分配管理。

制订行政后勤综合奖励性绩效工资的分配方案实施细则，根据职工人数、人均奖、岗位系数及工作质量考核测评等考核指标计算各科室行政后勤人员奖金，科内又根据职务、职称、学历、工龄、工作能力等指标进行考核发放。

4.年终奖的分配技术方案。

年初院部与科主任或护士长签订目标责任制。明确各科室主任控制医疗费用的量化考核指标、各项指标的年度目标数及考核细则。量化考核分医生、护士和职能部门三大部门：①医生考核指标分个性和共性考核指标，个性指标临床44项考核指标、麻醉和医技各15项考核指标，共性30项考核指标;②护士53项考核指标;③职能部门24项考核指标。年终考核每项指标达标得基础分、比目标数增减相应加或扣分，科室管理工作的好坏决定着主任总得分率的高低，科室的年终奖与其总得分率的情况来发放。这样进一步强化了主任科室指标管理意识，同时也明确了科室全年的工作任务，以及努力的

方向。

5. 单项奖及补贴的技术方案。

制订年度医疗安全奖励制度、科研业绩及项目奖励办法、各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法。

（1）年度医疗安全考核奖。

根据医疗安全风险程度高低对科室进行分级考核，临床科室、医技科室分ABC三级，根据不同等级给予不同的奖励。医院医疗安全管理委员会年终依据全年各科室医疗安全指标完成的情况决定各科室奖励的额度。

（2）年度科研业绩考核奖。

对科研成果、学术论文、学术专著等根据所得奖项的级别及起的作用大小分别给予一定的奖励。

（3）年度的其他奖。

对突出贡献人才、各级年度先进工作、竞赛和质控优秀案例、合理化建议等指标进行考核，根据考核结果给予一定数额的奖励。

（4）每月的各项补贴。

各项补贴的暂行规定及上报流程和管理办法，对每月节假夜间来院抢救病人的加班费各项补贴进行考核计算并发放。

五、建立医院控制医疗费用不合理增长，“分类目标考核法”与奖励性绩效工资相结合的监控机制

“分类目标考核法”与奖励性绩效工资分配管理制度的监控机制，见流程图1。

为有效持续的控制医疗费用不合理的增长，必须建立监控机制，同时也有利于奖励性绩效工资实施中的持续改进，尽量减少因奖励性绩效工资分配不公引起的负面效应，持续推进医院的收入结构调整、成本控制、控制医疗费用不合理的增长。

六、“分类目标考核法”实施的效果

1.医疗费用控制目标管理指标对比

分析。

2015年平均住院日同比缩短了0.72天;医疗费用增长逐步下降，由2013的21.82%降到2015年的10.4%;控制药品收入占医疗收入比为32.08%;每住院人次收入同比增长控制在5%以内;每门诊人次收入同比增长0.1 %以内;百元医疗收入卫生材料消耗控制在18元以内;医保目录外费用比例控制在7%以内;10典型单病种例均费用维持在较低水平，费用没有增长;住院的人次人头比控制在3.6%以内;手术类型构成比Ⅲ、Ⅳ类手术占44%;管理费用率控制在7.5%以内;检查和化验收入占医疗收入比重控制在21.0%以内;卫生材料收入占医疗收入比重控制在15%以内;挂号、诊察、床位、治疗、手术和护理收入总和占医疗收入比重逐步提高，2015年达27.42%;抗菌药物使用比例和强度，用血量等均符合相关规定;异体血用量与去年同期相比下降4.0%，有效地加强了医院临床用血的管理，促进更加科学合理用血，保障临床用血安全。医疗费用不合理增长得到

遏制。

2.成本控制考核对比分析。

2015年医疗收入10.4%，医疗成本支出增长10.0%，收入增长速度大于支出增长速度，收支结余增长8.0 %，收支结余率10.0%，净资产同比增加增长13.5%。奖励性绩效工资发放总额同比增长率为20.0%，人均奖励性绩效工资发放总额增长率为10.0%。

3.工作数量指标对比分析。

2015年医院开放床位数增加到1579张;出院病人同比增长10.0 %;手术台次同比增长16.0%。门急诊人次同比增

长7.0%。

利用管理会计的方法建立的“分类目标考核法”实施，有力助推了医院精细化管理的实施，更大限度地调动广大职工的主观能动性和创造性，对优化医疗流程，加强精细化管理，控制医疗费用，调整收入结构，减少医疗成本，以及提高医疗技术水平及医疗质量，进一步减轻病人负担，缓解看病难问题，都起到积极的指导作用。

总之，我们所建立的“分类目标考核法”，对医院控制医疗费用不合理的增长、收入结构的调整、提高医疗成本的效益、业务人员工作积极性的提高具有重要意义，是医改深入推进的有效方法，是医院实施管理会计的有益实践。

参考文献：

[1] 高红海. 加快发展中国特色管理会计[N]. 中国会计报， 2014-08-08（01）.

[2]中华人民共和国财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].财会[2014]27号.

[3] 方霞波.在公立医院精细化管理中实施管理会计[J].中国卫生经济，2015，34（6）：92-94.

[4] 李俊磊.深化管理会计制度完善医院管理[J].中国中医药现代远程教育，2011，9（8）： 129-130.

篇7

聘任时间： 年 月到 年 月

一、班主任竞聘：学年初由教师自愿填写班主任聘任申请表或续聘申请表，经民主测评和聘任领导小组根据《班主任任职条件》进行考查聘任，并实行学年未位淘汰制。已获聘班主任岗位的班主任与科任教师自主的进行双向选择，共同管理班集体！教导处组织已获聘班主任集体讨论制定班主任工作方案。

二、班主任聘期：已获聘的班主任的聘期是一年。

三、班主任岗位职责

班主任是班级的组织者和领导者，在教导处的直接领导下,对本班学生的德、智、体、美、劳等方面的发展负责，并履行《瓦室小学班主任岗位职责》。

四、班主任量化考核实施原则

学校根据《班主任考核意见》、《班级常规管理细则》、《星级班主任评选标准》、《学校文化建设要求》对班主任进行常规检查，计算考核。

排名

五、班主任绩效工资发放办法

班主任津贴和绩效工资按《瓦室小学绩效工资分配方案》发放。

六、其他事项

1、校长或分管领导对教导处工作进行指导、督促和监督，班主任考核由教导处全权负责，班主任评优表模由班主任考核细则得分进行上报！

2、所有扣分均需有扣分依据或扣分信息采集！

3、每年评选一次优秀班主任、先进班集体，并召开优秀班主任表彰大会及班主任工作交流会。

甲方：（盖章）瓦室小学教导处

篇8

[文秘站()一站在手，写作无忧!]

第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以20__年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。

第二章指标设定

第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。

第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章业务网点绩效工资考核分配方案

第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40，其它指标占60。

第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35；其中，分理处对公存款占比15，储蓄存款占比20；②中间业务，占比为5。

第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25；②内部管理，占比为25；③服务质量，占比为10。

第四章内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。

第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25；②服务质量指标，占比为10；③安全保卫指标，占比为5。

第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15；②贷款指标，占比为15；③资产质量指标，占比为15；（注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。）④收息率指标，占比为10；⑤其它指标，占比为5。（其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。）

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45，定量指标占比为55。

第十八条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5；④其它指标，占比为5。

第十九条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。

第二十一条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5。

第二十二条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第五章附则

篇9

第一部分总则

第一条：公司员工考评目的

（一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

（二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

（三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

（四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

（五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

（六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。

第二条：理念

（一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

（二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

（三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。

第三条：考核原则

（一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

（二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

（三）公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

（四）公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

（五）保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。

（六）管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

（七）定期化与制度化

绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察，也是对他们未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的问题，从而促进企业的发展。

（八）沟通与反馈

考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

（九）考核实施部门

人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。

第四条：适用范围

本制度适用于正式员工。考核对象具体分为：部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。

第二部分考核规定与流程

第一条：考核要素

（一）年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况

（二）办公室提供的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

（四）被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录

（五）员工月报

第二条：考核责任

（一）原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

（二）直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。

（三）在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。

（四）年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由管理层会议决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

第三条：考核责权

（一）人力资源部门：

（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

（2）负责组织绩效考核工作

（3）负责培训参与考核各级管理人员

（4）负责监督及控制考核工作的全过程

（5）考评分的汇总和考核资料的归档

（6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

（7）办理考核领导小组委托的相关工作

（二）一级考核者（员工本人）和二级考核者（员工直接上级）

（1）了解考核的程序及方法

（2）确保考核的公正、公平

（3）对责任范围内的直线下级进行考核

（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

（三）由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公正、公平

（1）严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

（2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

（四）绩效考核领导小组负责：

（1）拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行

（2）考核工作的柔性调控和协调.

（3）重大申诉、投诉考核事件的处理。

第三条：考核权限

每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。

第四条：申诉

（一）各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

（二）被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

第五条：考核面谈

绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。

第三部分各类人员考核的具体实施

第一条：季度绩效考核的实施

季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

（一）员工自评

员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

（二）直接上级考核

直接上级根据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

（三）人力资源主办会同部门负责人复核

员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，按以下权重汇总计算：

项目

岗位

自评

上级考评

工作技能

20%

80%

综合素质

20%

80%

第二条：考核结果与系数的换算

（一）考核人员分类及对应的考核办法：

管理层

产品经理及项目经理

研发人员及项目实施人员

其他人员

KPI关键性业绩指标

KPI关键性业绩指标

KPI关键性业绩指标

KPI关键性业绩指标

（二）员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

系数=员工的最终得分÷100（如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85）

员工的当月绩效工资=绩效奖励额度×系数（如：某员工的绩效奖励额度为500元，考核系数为0.85，则员工的绩效月薪为425元）

（三）年度（岗位）绩效素数的计算

中层管理人员年年度（岗位）绩效系数=年终（岗位）绩效得分×80%

+季度绩效得分×20%

非管理层员工年度（岗位）绩效系数=季度（岗位）绩效得分的1/4×60%

+年终（岗位）绩效得分×40%

第三条：绩效管理过程

（一）绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

（二）绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

（四）在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

第四条：季度绩效考核工作流程

（一）由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。

（二）考核程度是员工自评、直接上级考评。

（三）上一季度考评在下一个季度开始时间，1日为员工自评，2-3日为主管评分，4日人力资源部统计分数并进行排序，5日提交管理层审核，公示优秀与不及格人员分数，无异议8日提交财务部核发绩效工资。

第五条：年度绩效考核流程

（一）公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。

（二）年终考核在次年1月5-10号进行，15日前汇总考核结果报财务部。

（三）年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导，由绩效考核领导小组进行复核。

（四）年度考核权重比例分配

项目

岗位

关键性业绩指标

综合素质

中层管理人员

80%

20%

技术类人员

80%

20%

其他人员

80%

20%

第四部分考核结果及运用

第一条：考核等级

考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。

考核级别划分：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）、E（不合格）

考核分数对应表：

平均分值

59分及以下

60-69分

70-79分

80-89分

90及以上

等级

不合格

差

合格

良好

优秀

第二条：考核结果的运用

（一）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理。

（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。

（三）绩效考核工资比例：

工资档次

1500元以下（含1500）

1500-2500元（含2500）

2500元以上

对应绩效工资

200元

400元

600元

个人与公司承担比例

100元/100元

200元/200元

300元/300元

说明：绩效工资按月提取，发放时间为一季度发放一次。

（四）奖惩措施

不合格

差

合格

良好

优秀

无绩效工资资格；

工资等级降一级

有绩效工资资格；

并予以培训,连续二季度差工资等级降一级

有绩效工资资格；

有绩效工资资格；

连续四季度良好，晋升等级一级

有绩效工资资格；

连续二季度优秀,晋升等级一级

对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

上述各类人员的半年度绩效得分参照考核等级表中划分等级。

第五部分附则

第一条解释权

本制度的解释说明权属公司人力资源部。

第二条实施细则

本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司办公室与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。

第三条修改、废除权

本制度的最终决定、修改和废除权属公司。

篇10

（1）绩效考核实施方案的确立：绩效考核奖励项目：①加奖：依据《工作质量考核标准》对符合条件者发放。②效益奖金：根据各科经济收入，按照效益奖金分配办法进行效益提成。③院长奖励基金。包括：A.科级干部、负责主治医师、护士长、班组长津贴。B.用于专业理论和专业技能考试、各种竞赛成绩优异者。C.奖励新技术、科研获奖者。D.奖励在有一定影响期刊发表有价值论文者。E. 医疗、护理、管理工作实践中做出贡献及其他需奖励者。

绩效考核标准:绩效加奖考核办法：A.加奖：300元/（月・人）。当月质量考核合格者全额发放：B工作质量考核扣罚标准：一档扣罚300元、二档扣罚200元、三档扣罚100元、四档质量否决（质量否决以分值计算，每分折合人民币10元，否决的分数在1~10分之间）：B.依据《工作质量考核细则》进行考核，凡违反考核细则中有关条款者按档进行扣罚。考核周期为月，不实行个人累加扣罚，扣罚额度最高300元，当月发生2次（含2次）以上一档扣罚者，按待岗1个月处理（拿待岗工资，60%开资，取消所有奖金）。

效益奖金分配考核办法基本原则：效益奖金要体现以经济效益为主、社会效益和经济效益并重的原则；药品收入不与效益奖金挂钩的原则；所有有收入科室实行统一的核算政策，对一些政策性亏损科室实行收入差额补贴。有收入科室效益奖金分配方案：医保收入与现金收入的总和减去科室职工基本工资、计提费用、设备折旧、医疗器械维修费、各项材料消耗和能源交通费的总和，计算出科室净收入以此做为提取效益工资的基数，按一定比例提取效益奖金,如无净收入时足额发放基本工资。无收入科室的效益奖金分配原则：以当月全院平均奖为基数，根据工作性质划分不同的奖金系数，按系数兑现效益奖金。

院长奖励基金中的津贴考核方法：临床科室主任津贴：与医保费用指标、药费比例、床位使用率、各项工作质量挂钩。①医保费用指标、药费比例、床位使用率。②医技科室现金净收入比上年同期增长达不到10％的，扣罚津贴的10％；负增长5%以内的扣罚津贴的20％；比上年同期减少5％的，扣罚津贴的30％。③工作质量考核：临床、医技科室在工作质量考核中有10%的人员受到一、二、三档扣罚时，扣罚科主任津贴的10%，按10%递增。④科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的100％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。⑤科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的50％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。

职能处长、副处长、高级主管、支部书记津贴：在日常管理工作中因主观原因发生重大差错，给院里造成损失的，扣罚津贴的20％。在上级部门检查中被查出问题的扣罚津贴的10％。工作质量考核扣罚标准同临床、医技科主任相同。

负责主治医师、医技班组长津贴：科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的50％，科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的20％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。工作质量考核的扣罚，同临床科主任相同。

护士长津贴：科室内出现重大护理差错、事故，给医院带来了严重后果的，扣罚津贴的50％。科室内出现一般护理差错、事故，24小时内未及时上报的扣罚津贴的20％。科室内出现护理投诉，给医院带来不良影响的，扣罚10％。工作质量考核的扣罚同临床科主任相同。

后勤、机关班组长津贴：由于主观原因管理不当，工作中发生差错、事故，给院里造成损失，扣罚津贴的50%。工作质量考核同临床科主任相同。

（2）绩效考核标准的制定：绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下五个原则：①客观、公正、公开的原则, 即考核标准要客观，组织评价要客观。②科学评价的原则,即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。③简便、易操作的原则。考核标准简便、易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向；便于管理人员实施考核；可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。④注重绩效的原则。在实施考核过程中要引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。⑤分类别与分层次考核的原则。 医院有医、护、药、技、管理、后勤等不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。 在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员。

《工作质量考核细则》是医院绩效考核的理论依据。我们根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室的不同岗位和不同职责要求,进行了有效的工作分析,确认每个部门与科室的绩效考核指标,分别制订岗位工作标准、考核标准、扣罚标准。按管理职能分别制定了医疗、护理、文明服务、劳动纪律、机关后勤处室等分类的绩效考核细则。

医疗（医技）组考核的内容：对医疗质量、效率指标的分项考核,其中医疗质量包括执行医疗工作制度、病案质量、专科专治、院感管理、医疗缺陷,各类申请单、记录单、处方合格率等,效率指标包括床位使用率、平均住院日、抢救危重病人数、手术比例数等。医技科室重点在医技质量、室间(内)质控、疑难病例的随访率、报告的及时性、报告与临床诊断的符合率、成本控制、设备的使用率与完好率、科研教育等方面进行考核。

护理组考核的内容：对执行护理工作制度和护理服务规范,护理病历书写、急救物品完好、病房管理、消毒隔离、基础护理、技术操作、病情观察、健康教育、一级护理床日数等护理质量的考核。

文明服务组考核的内容:包括执行指令性任务、执行收费标准、病人满意率、投诉与缺陷、媒体表扬等。

劳动纪律组考核内容：对执行基本工资制度、职称评审、养老保险，人事档案存档、劳动纪律检查、考勤等项工作质量的考核。

机关后勤职能科室考核内容：包括年度计划、月计划完成情况,指令性任务执行,解决科室实际问题能力,能否及时为基层提供有效、准确的服务。着重从工作效率、工作作风、工作态度、工作能力、协作精神、政策水平等方面进行考核。同时,我们还根据不同的考核指标,设置了不同的权重分值,使其更能体现医院管理所要达到的目标要求。

（3）绩效考核周期的确定：在实施绩效考核过程中,我们采用了双重考核制,根据不同的绩效指标采用不同的考核周期。主要依据是《工作质量考核细则》。实行月度考核主要是针对各岗位员工；季度考核主要针对专业管理人员科主任、主管层面上的人员、进行考核。

（4）绩效考核效果的体现：绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。

绩效考核的难点及对策

绩效考核是现代管理工作中的一个新生事物，没有统一的模式和方法，在探索中前行，我们

在工作中也遇到一些难点问题，有待进一步解决。①思想观念更新难。②绩效考核定位难。③绩效考核指标确定难。④绩效考核标准确定难。