岗位评价范文

导语：如何才能写好一篇岗位评价，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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scientifically assess the role of functional department / DU Hongwei// Chinese Hospitals. -2015,19(8):75

目前，多数公立医院职能科室人员存在基本待遇仅与职称挂钩，职称晋升又与临床同轨竞争，科室或岗位贡献价值无法科学评价而取相同绩效系数等现实问题，导致责、权、利之间的矛盾不断加深，降低了职能科室对优秀管理人才的吸引力，医院管理的质量效益难以提高。如何建立职能科室岗位管理价值评价和激励体系，笔者有以下几点粗浅的思考。

建立岗位价值评价模型。不同科室和岗位之间可根据职能范围、工作性质、责任大小、完成工作难易程度，采用专家咨询法（DELPHI）、层次分析法（AHP）、二项系数加权法、环比评分法等方法，确定不同科室和岗位在实现医院管理目标中的贡献价值， 科学赋予其不同的权重系数。比如，负责医疗全面工作的医务科，其职能权重要大于负责医疗质量局部工作的质量管理科；负责全面组织协调工作的重要岗位，其难易度权重要大于负责单项工作的普通岗位。

科学设定岗位准入标准。依据医院的战略目标，把职能科室职责按业务流程分解为具体工作，根据分管工作范围明确各岗位职责。按照岗位需求，设定各岗位在理论知识、人文素质、学历层次、专业技能、工作经历等方面的任职条件，制定统一的职能科室岗位准入标准，严把考核关、准入关，为打造一支专业化的管理队伍奠定基础。

实施定性定量结合的目标考核。结合各职能科室工作性质，由医院决策层会议或专家组会议综合审定符合其自身特点的定性和定量考核指标。对定性指标，采用问卷调查、民主评议、领导评价等方式，转化为量化评价结果；对定量指标，通过数据分析和测算，得出直观分值。综合分析定性和定量考核结果，得出公平公正、科学合理的目标考核结果。

开拓管理职称晋升渠道。应尽快建立与临床技术职称相对独立的管理职称晋升渠道，细化管理职称晋升标准和评价指标，依据管理能力和管理业绩，逐级递升管理职称、管理岗位，这样既能避免职能科室人员不从事临床工作却与临床竞争职称晋升机会的尴尬，又能明确职业发展前景，增强职能科室岗位吸引力，开启医院职能科室人员职业化道路。

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大一：通过全国计算机等级考试(二级Java语言);

大二：通过大学英语四、六级考试，同年，获得全国大学生英语竞赛三等奖;

大三：自学ACCA(英国特许公认会计师);

大四：参加了金融投资行业的兼职实习工作，并在工作中积累了丰富的会计工作经验，实习中表现突出，得到领导的好评。

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摘要：当前，培训作为提供信息、知识及相关技能的重要途径，已然成为了企业发展的战略性要求。通过近几年的探索与实践，电力企业的培训工作取得了显著的成效，但是也出现了员工参与度不高，组织支持不够的情况。本文通过分析以上问题产生的原因，并结合某电力企业的实际，通过调查研究、查阅文献等方法，探讨了在电力企业中采用聚焦岗位、培评结合的方式提升培训参与度，建立与之相对应的组织机制保障的方法，为提升企业人力资源培训与开发工作的有效性打下了基础。

关键词 ：岗位胜任力 培评结合 完善机制

电力企业培训，不仅是技能、知识、标准规范的传递，更是企业文化、信念的传递，在当前电力发展中有着重要的作用。通过近几年的探索与实践，一些电力企业的培训工作已逐步走上正轨,例如在培训课程方面，内部课程基本都经过了专家团队的评审认证，外部课程亦是层层把关、严格筛选；在培训师资方面，大力建设覆盖全专业的内部讲师队伍，并且按需邀请外部的职业讲师；在组织形式方面，已然摒弃传统课堂，输灌式的学习模式，同时紧跟外部先进的培训理念，不断进行组织形式的创新。

然而，目前还是存在一些影响培训质量的典型问题，发人深省，令人深思。培训中，有的学员认为培训是浪费时间、影响工作；有的学员对培训内容毫无兴趣，自己的需求得不到满足，认为培训对实际工作指导作用不大；有的学员认为领导不重视培训，工学矛盾突出，最终培训效果也因此大打折扣。本文主要针对当下电力企业培训中存在的问题，就原因和如何应对进行概略探讨。具体分析如下：

一、原因分析

1.组织需求和员工需求连接度不够

目前，电力企业的培训需求调查工作基本上都能较好地反应组织需求，例如通过访谈企业领导确定战略重点和工作重心，召开业务流相关部门间的座谈会，收集、反馈各方的培训需求，然后通过分析研究，筛选出迫切需要解决的问题，并以此来设计培训项目。可以说，这样的培训较好地反应了组织的需求，但是实际参加培训的员工却并不认同，他们的需求则直接的多，就是希望通过学习，提升自身能力，得到企业的认可，实现自我价值。但是目前在电力企业中缺乏将组织需求和员工需求有效连接起来的方式。

2.培训保障和激励机制较为缺乏

现阶段，大多数电力企业越来越重视学习与发展，也投入了大量的资源开展培训，但是相应的保障和激励机制却不完善。例如，对员工来说，组织对其参加培训的要求仅用简单的指标来体现（如培训积分），并且只在一些特定情况时才会用到（如职称评定）；对部门来说，培训任务并非组织绩效的关键指标，所以管理者则更多地将业务目标看得更重，当学习培训与完成业务相冲突时，往往都是选择牺牲培训。所以尽管企业层面一再强调培训的重要性，但由于保障和激励机制的缺乏，造成了在电力企业中培训参与度不高的情况。

二、采取对策

1.聚焦岗位、培评结合，实现组织需求与员工需求相统一

总结培训中各方面的经验，我们发现，不是药不好，而是未对症。作为组织本身，培训就应该是为战略落地和绩效改善服务，而作为员工则觉得企业战略离自己太远，也并非需要自己考虑，所以参与培训的积极性不高。因此要实现组织需求与员工需求的统一，提高员工参与培训的积极性，就应该搭建组织需求和员工需求相联系的桥梁，而这个桥梁便是岗位胜任要求，即应该围绕岗位做好培训文章。

培训的最基本逻辑是通过培训促进员工知识、技能和态度的改进，进而促进员工在岗位上的工作绩效改善，促进组织整体绩效的提升，实现战略落地和组织长远可持续发展。所以培训的最基本的出发点即是以岗位对员工的能力要求，也就是从岗位胜任力要求出发。但是仅仅以岗位胜任力为出发点是不足够的，还需要将聚焦岗位胜任力的培训与岗位评价相结合，让员工看得到培训后的成果，进而实现组织需求与员工需求相统一、平衡。以电力企业中的技能人员为例，具体做法可以是：

第一，建立岗位评价标准。以岗位职责为基础，与工作业务事项相对应，建立岗位标准，清晰界定“干什么，会什么”，客观反映员工履行岗位职责所必须具备的知识能力要求，为未来准确了解员工哪方面仍存在不足，以及在发展过程中需要补足哪方面的知识与技能奠定标准基础。

第二，编制岗位胜任力题库。这建立评价标准以后，需要进一步在此基础上编制题库，开发评价的方法与工具。组织试测，准确了解员工存在的能力短板，滚动修编题库，优化评价工具，为人才培养提供精准的学习需求。第三，建立岗位培训标准。紧密结合岗位评价标准，制定清晰指引员工如何开展学习、参加培训的岗位培训标准，搭建与之对应的课程体系，解决“是什么——会什么——学什么——何时学——怎么学”的系列问题。通过建立培训标准与课程体系，可以让各级管理者、员工都清晰了解员工或自身所处的阶段，对应的要求如何，如何进行学习提升。而对于企业培训管理者，可以更有针对性的完善与设计培训项目，同时做好师资队伍建设。

第四，实施培训。为使培训资源得到有效利用，除了常规培训，企业培训管理者可以鼓励员工在岗位评价标准、岗位培训标准和课程体系的指引下开展自发学习，也可以按照员工的需求采取自主报名的方式开展培训学习活动，实现员工“缺什么，补什么”。

第五，培训后评价。通过培训后评价，一方面可以反馈员工的学习效果，确认员工的能力发展状态，另一方面可以实现对员工岗位能力的判断，为薪酬管理中岗位薪酬的认定提供依据。最后通过分析评价结果对岗位胜任力标准、试题库、培训标准和课程进行修编，形成培训与评价的良性互动。通过岗位评价结果、薪酬激励体系和培训体系的关联，可以进一步形成“培训——评价——激励——再培训——再评价——再激励”的强化循环，紧密联系员工实际利益，激发员工学习的积极性。

同样，对于电力企业中的技术人员和管理人员，这个流程基本类似，主要区别在于建立岗位评价标准时除了岗位知识与技能外，还需要建立符合企业实际的素质能力标准和题库，综合运用测评中心技术对其进行素质测评。

2.完善机制，保障培训与评价模式落地

为保障培训与评价有机结合的模式有效落地，还需要进一步完善相关的制度与机制：一是综合考量岗位特点和新知识、新技术更新的速度，合理设定各岗位员工年度学时的下限，并借助信息平台，完善培训积分统计方式；二是建立完善培训课程体系，基于公司岗位任职资格，结合公司对各级员工在素质能力和专业能力方面的综合要求，按照纵向分层、横向分类的思路，绘制业务前、中、后台员工的能力地图，并以此为基础匹配课程、绘制学习地图，形成企业课程总表，设置必修课程，将是否完成必修课程作为评优和职业发展的必要条件；三是将培训目标与业务目标一并纳入年度考核体系，并与薪酬、职业发展等有机结合，鼓励管理人员重视员工的学习和发展。通过建立合理的评估机制和激励机制，影响约束相关人员，营造良好的培训软环境，激发学员积极性，改变学员消极态度，增强培训效果。

总之，针对当前电力企业培训中出现的众多典型问题，需要把握适人适岗原则，从岗位胜任力出发，通过将培训与评价相结合，完善健全相关机制等方式，探寻一条有的放矢、适人适岗的人才发展道路。

参考文献

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关键词：岗位评价　方法　研究成果　分析

岗位评价是指以工作分析为基础，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、工作强度、职责大小、工作难度、岗位工作条件、能力素质要求、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，以此建立岗位价值序列的过程。岗位评价是以岗位为研究对象，以岗位在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，通过一定的方法，对影响岗位的各因素进行测评，测评时以具体岗位在正常情况下对个人的要求进行系统分析和对照为依据，不考虑个人的实际工作能力和工作表现。

国内关于岗位评价的研究，多为介绍岗位评价的方法及某岗位评价方法在特定企业或组织中的应用。概括起来包含以下两个方面:岗位评价报酬要素的选取及岗位评价技术研究。

1.岗位评价报酬要素的选取

王进（2009）总结了海氏“三要素评估法”，所指的三个要素为知能 、解决问题和应负责任 。知能包含技术知识、管理范围和人际关系。解决问题包含思考的环境和思考的挑战。应负责任包含行动的自由度 、影响的范围和影响的性质[1]。

牛向春，李天勇，戴维阳（2009）从战略贡献的角度入手，以平衡计分卡的方法作为基础，运用内容分析方法分析出基于战略贡献的岗位评价系统。从理论上弥补国内岗位评价系统在战略贡献方面研究的不足，构建出基于战略贡献的岗位评价因素选择流程图，同时运用BSC 构建出了更加适合中国国情的基于战略贡献的岗位评价的示范性因素、等级、权重和等级赋值。通过战略实施工具，将企业战略和使命分解为战略贡献要素，同时根据企业的组织架构和职位体系对企业职位进行职位分析，形成企业的核心职位胜任资质。把战略贡献要素和核心胜任资质结合转化为相应的企业核心竞争力要素。战略贡献要素、核心胜任资质和企业核心竞争要素结合通用岗位评价要素库，根据Strauss（1987） 关于内容分析的建议进行岗位评价要素的分析和选择（包含企业战略决定的通用要素、不同岗位的专用要素和所有岗位的共用要素）。岗位共用要素分为工作环境、学历教育、工作经验、工作强度；岗位专用要素分为工作不确度、危险度、职业病。基于战略贡献的岗位评价通用因素分为：知识技能要素、沟通要素、管理责任要素、创新要素，同时还细分了知识水平、专业技能、沟通技能、工作协作、影响力、管理技能、岗位责任、岗位创新性、问题复杂度等9个子要素。将现行的岗位分为管理类、技术类、操作类和业务类，分别设计了这四类岗位的评价因素占比权重。[2]

殷焕武，傅美花（2009）针对企业操作岗位特点,应用职位分类基本原理，根据岗位评价所需的反映岗位重要性的评价要素,对操作岗位的评价因素进行了分解，在知识技能、岗位责任、工作强度和工作环境之外，增加了1个择业可能作为评价要素[3]。

郑力（2009）研究了装备制造业各岗位的实际情况，选择知识及其应用、解决问题及创新、沟通、影响、责任、工作条件作为评估六大要素。其中解决问题及创新要素根据问题的复杂程度，分为既定、常规、相似等九个等级。沟通要素分为“沟通性质”与“多文化需求”两个维度[4]。

牛向春、李天勇等（2010）在科技型企业岗位评价体系建立分析中，结合科技型企业的实际,确定了包含 5个要素及12 个子要素的报酬要素，即知识技能、责任、工作联系、工作环境、战略支持。选择战略支持这一报酬因素是依据企业不同的时期战略, 对其他报酬因素和子因素予以调整和补充。针对公司多样化战略的要求,选择创新作为补充的因素[5]。

陈丽芬，江卫东（2011）对管理类岗位评价要素进行了研究，大类评价要素包括教育与经验、工作责任、工作强度、工作难度和沟通共 5项, 子要素有14项, 分别是教育程度、经验、决策责任、指导监督责任、成本费用控制责任、质量责任、工作负荷、心理努力、工作时间、工作复杂程度、工作创造性、沟通频率、沟通技巧要求和沟通范围[6]。

2.岗位评价技术研究

牛向春等（2009）重点论述基于战略贡献的岗位评价因素选择的研究工具和研究方法。选择平衡计分卡（ BSC ）作为战略实施的工具，同时基于 BSC 的技术和要素框架来构建战略导向的岗位评价要素。在选取岗位评价因素时，采取首先细分BSC 的四大主因素，在胜任特征框架下，运用工作胜任力评估法 （JCAM）对职位分析的结果进行主题分析，形成关于知识、技能、潜能的核心胜任资质。进而应用内容分析法 （Strauss，1987） 分析出基于战略导向的岗位评价要素[2]。

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关键词：可拓学；岗位等级评价；层次分析法；Matlab软件

岗位价值评估，又称职位评估或岗位测评，是人力资源管理的基础环节。近年来，我国越来越多的企业开始进行岗位评价，力求提高管理的科学性和精确性，建立起合理的岗位相对价值序列。

目前普遍采用的岗位价值评估的方法有排列法、分类法、因素比较法、评分法、自主决定的时间跨度法、决策层次法、描述法、传递评价法、要素评估法、直接同一意见法、海氏工作评价系统等。虽然这些方法各自具有优点，但是这些方法都具有较强的主观性。

建立在可拓学的物元理论和可拓学基础上的多指标可拓综合评价方法是一种多元数据量化决策的新方法。利用它可以建立多指标因数的岗位等级综合评判的物元模型，将多目标决策化为单目标决策，定量地反映出评价结果。因此，本文以机场的某一岗位为例，将多指标可拓综合评价方法应用于机场生产岗位等级评价中，分析影响机场生产岗位的各种因素，利用物元模型、可拓数学方法与关联函数理论，建立机场生产岗位等级综合评价的物元模型，借助MatLab软件计算出其相应的关联度，给出定量的数值评定结果。

一、物元评价模型的建立

（一）确定经典域、节域

首先，建立岗位评估的物元模型。以给定事物的名称N、特征c和关于特征的量值v组成有序三元组作为描述事物的基本元，简称物元。

R=（N，c，v）

如果事物有n个特征，记作C1、C2、…、Cn和相应的量值v1、v2、…、vn描述，则表示为：

1、确定经典域

式中Nj表示所划分的就j个效果等级（j=1，2...m），Cj表示效果等级Nj的特征（i=1，2...n），Xji分别为Nj关于Cj所规定的量值范围，即各效果等级关于对应特征所取的数值范围――经典域。

2、确定节域

式中P表示效果等级的全体，Xpi为P关于Ci所取的量值范围。

（二）确定待评物元矩阵

对待评估标的物，把所检测得到的数据或分析的结果用物元R0表示，称为标的物的待评物元。其中P0表示标的物，xi为P0关于ci的量值，即待评标的物检测所得到的具体数据。

（三）确定待评标的物关于各等级的关联度函数

（四）确立关联度及评定等级

Kj（P0）为待评标的物P0关于等级j的关联度。

Kj为评价标的物的等级。

Kj ＝maxKj（P0）（j=1，2…m）④

二、岗位等级可拓综合评价应用――以机场管制员岗位为例

第一，对机场进行大量的分析研究以后，根据机场生产岗位的特点，设置了一套适合机场的岗位功能测评指标体系，即劳动与技能、承担责任、努力程度、工作条件，将4大指标体系又细分为19个二级指标，并采用Delphi法给各个指标打分，采用层次分析法确定各指标的权重。经过对不同岗位进行调查和分析后，将其评价指标划分为1-5级标准（见表1）。

第二，节域。

第四，待评物元矩阵。

以机场管制员为例，各要素的分值如表2所示。

第五，指标权重的确定。

在得到关联函数矩阵K后，如果想要得到最终的评价结果，需要确定各评价指标的权重。确定权重的方法很多，本文采用AHP方法确定各指标的权重。用AHP作系统分析，首先在对系统深入了解的基础上把问题层次化，即充分利用人的经验和判断把各个因素分成层次予以量化，然后对决策方案的优劣进行排序。具体做法是根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，最终把系统分析归结为确定底层相对于顶层的相对权值。根据权值大小对问题进行排序。针对该评估的具体操作过程，构造两两判断矩阵如下，其中：

根据层次分析法确定的各因素的权重如表3所示：

第六，计算待评物元的关联度――Matlab实现。

由于数据较多，手算相当复杂，且容易出错，因此借助Matlab软件将计算过程编制成专用程序，利用计算机来实现。具体程序如下：

Clear；

A=[0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0；0.8，0.6，0.4，0.2，0]

B=[1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2；1，0.8，0.6，0.4，0.2]

C=A+B；D=B-A；

R=[0.65，0.83，0.79，0.72，0.43，0.39，0.91，0.69，0.64，0.55，0.69，0.72，0.78，0.66，0.57，0.67，0.83，0.89，0.85]；具体的物元值

W=[0.0369，0.0739，0.0369，0.0185，0.0418， 0.0418，0.2857，0.0357，0.0357，0.0715，0.0715， 0.0147，0.0147，0.0208，0.0208，0.0089，0.0714， 0.0089，0.0357]；19个要素的权值

K=zeros（19，5）；P=K；Q=K；定义两个矩阵

E=[1，1，1，1，1，1，1，1，1，1，1，1，1，1， 1，1，1，1，1]；节域的上下限的和与差（这里的和与差相等）

for j=1：5；

for i=1：19

P（i，j）=abs（R（1，i）-C（i，j）/2）-D（i，j）/2；

If R（1，i）>=A（i，j）&R（1，i）

K（i，j）=- P（i，j）/D（i，j）；

Els

Q（i，j）=abs（R（1，i）-E（1，i）/2）-E（1，i）/2；

K （i，j）= P（i，j）/（ Q（i，j）- P（i，j））

End

End

End

W*K；给出5个水平的综合关联度（见表4）。

根据计算结果，由公式④Kj=maxKj（P0）（j=1，2…m）可知，管制员岗位属于一级岗。

三、结论

在定性地给指标打分的基础上，运用物元分析法进行岗位等级综合评价，增加数量化的分析，是一种将评分法、因数比较法思想与物元分析法相结合的方法。

将物元分析法与AHP法相结合，运用AHP法确定各指标的权重，克服了权重确定主观性的缺点。根据评价指标的等级划分标准，确定经典域和节域，再进一步从计算各指标与等级关联度出发，最终获得标的岗位与等级的关联度，量化出企业内部各岗位的相对重要性。该方法通俗易懂，使用Matlab软件将计算过程编制成专用程序，使用方便，容易推广，具有很强的实用性。

参考文献：

1、蔡文.物元分析[M].广东高等教育出版社,1987.

2、蔡文.物元模型及其应用[M].科学技术文献出版社,1994.

3、蔡文,杨春燕,林伟初.可拓工程方法[M].科学出版社,1999.

4、李宴喜,陶志.层次分析法判断矩阵的群组综合构造方法[J].沈阳师范学院学报,2002(2).

5、许树柏.层次分析原理[M].天津大学出版社,1988.

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关键词：岗位评价体系；人力资源管理；实际应用

企业简介

黑龙江九三油脂有限责任公司是一个以黑龙江地产大豆为原料、主要从事大豆系列产品生产和研发的大型国有企业。公司总部位于哈尔滨市经济区，下设7个直属分公司和2个控股公司，总资产27亿元，年加工大豆550万吨，销售收入100亿元。企业被列为黑龙江省136家骨干企业和黑龙江省工业企业500强，被中国农业银行黑龙江分行列为首批“金龙工程”九家企业之一，企业获外贸进出口经营权。企业被中国形象认定委员会列为中国最佳企业形象“AAA”级称号。企业以市场为导向，技术为先行，质量为生命，招商引资，开发大豆深加工系列产品。

公司主要产品有豆粕、大豆食用油、大豆胚芽、大豆蛋白、大豆磷脂、天然维生素E、脂肪酸甲酯、大豆异黄酮、植物甾醇、大豆皂甙、天然维生素E胶囊、大豆异黄酮胶囊、沙棘油软胶囊、林蛙卵油软胶囊、多维泡腾片等四大系列20余个品种。公司已通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证。以黑龙江地产大豆为原料的系列产品通过德国基因时代和中检集团非转基因身份保持认证。

国家首批农业产业化龙头企业之一的九三油脂集团在成功完成低成本扩张，已经成为国内最大的内资油脂加工集团。九三油脂倡导绿色消费，关注食品安全，以“振兴大豆，产业报国”为己任，竭力为中华民族的伟大复兴和人类的健康做出更大的贡献。

九三油脂集团在薪酬设计方面存在的问题

九三油脂集团是一家大型国有企业，从工资标准上看，分配制度存在着“大锅饭”现象，即同一个管理级别的员工拿着相同的工资；没有岗位轻重之分，同一级别的岗位工资相同；在相同岗位的任职人员也没有技能高低的考评；工资结构设置简单，即“基本工资＋津贴＋加班工资”。为此，人力资源部计划从基础工作做起，在完善职务说明书后，对岗位做科学的、全面的评价，以体现激励性原则和按劳分配原则。

岗位评价报告

1.岗位评价的意义

衡量岗位间的相对价值；确定公平合理的薪资结构。2006年2月九三油脂员工调查问卷显示，一半多的九三油脂员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。九三油脂需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用；奠定职务职级工资制的基础。经过充分的讨论，九三油脂认为目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。有必要指出，岗位评价不仅仅是调整薪酬问题的止痛药，它还要对岗位进行深层次分析，这次岗位评价工作调动了全员进行职务分析工作，并推动了九三油脂人力资源部对组织问题深入的探讨，这些工作是十分有意义的，因为岗位分析和组织结构的合理搭建是现代人力资源管理的基石。

2.岗位评价的原则

进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；

对事原则、一致性原则、因素无重叠原则（见附表1：岗位评价因素定义与分级表）、针对性原则、共识原则、独立原则、反馈原则、并行原则、保密原则。

3.岗位评价的方法

岗位评价的方法现在有很多种，目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

4.九三油脂岗位评价的流程

根据经验，这次九三油脂电子有限公司岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段、培训阶段、评价阶段、总结阶段。具体工作流程见上图：

5.九三油脂岗位评价操作过程

第一步：选择岗位评价方法——评分法分析法中的评分法的优点包括：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置；第二、适应性。分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员(从生产工人到科研、管理人员)的一整套要素；第三、稳定性。当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易地将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。

第二步：增删、修改评价因素及设计权重

人力资源部薪酬设计人员就四部分因素的权重和28项指标具体内容进行了多次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为375：375：200：50,总分仍为1000分。这使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。

第三步：组建专家小组

一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。组建的专家小组从构成来看，专家委员会1人，高层6人，中层4人，员工2人，共13人。这些专家分别来自专家委员会、经理办公会、生产部、人力资源部、市场部等七个部门。

第四步：培训专家小组成员

在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这两项工作是十分必要的。

第六步：正式打分

专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共102个岗位进行正式打分。同时，操作组六名成员（两名分析员，四名录入员）并行进行数据录入和分析工作。

第七步：重新打分

重打分针对的是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将重打分的项目反馈给专家组,在下一阶段打分前进行重新评估。至此，岗位评价中打分过程结束。

6.岗位评价结果分析

第一，试打分结果分析

试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。九三油脂的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、生产技术部部长、市场部经理、综合部部长、秘书、企管部考核员和财务部经理。这七个标杆岗位的分值在九三油脂所有岗位分值分布中的位置如下图：

在九三油脂实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。两者之差为738分。这次的标杆选择工作是由项目领导小组成员完成的。大家通过讨论定出了在目前九三油脂公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆。

第二，正式打分结果分析

此次岗位评价共评价了102个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即既在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分。

由于总分排序不合理需要重新打分的共有八个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、企业发展部经理、人力资源部劳资员、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多，有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位如运营副总和管理副总的岗位职责不为专家所了解。

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[关键词]第三方评价 工程造价 课程开发 校企合作

[作者简介]吴俊（1985- ），女，江西赣州人，江西环境工程职业学院，讲师，研究方向为工程管理。（江西 赣州 341000）吕亨龙（1980- ），男，四川宜宾人，江西财经职业学院，讲师，研究方向为工程管理。（江西 九江 332000）

[基金项目]本文系2013年度江西省高校人文社会科学研究项目“高等职业院校人才培养质量第三方评价体系时间研究”的研究成果。（项目编号：GL1351）

[中图分类号]G642.3 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2014）26-0138-02

随着工程造价专业课程改革的深入，以实务培训和考核为核心的教学改革成为校企关注的焦点，如何让学生“所考即所能”，免去重复培训，独立于学校之外的、以建筑行业企业为平台基于第三方评价的工程造价专业岗位课程开发成为校企合作的重要内容。

一、研究背景

随着市场经济的发展，职业院校更加明确了优秀技术技能型人才的培养目标。但在当前职业教育整体投入较低、双师型教师较少的情况下，引入企业元素的多主体课程开发对提升学生职业技能显得尤其重要。而当前研究和实践较多注重课程开发，对配套的质量考核评价研究或实践较少，特别是独立的第三方的配套评价体系没有建立。因此，本文拟将工程造价专业校企合作的岗位课程开发与过程考核评价体系结合，构建基于第三方评价的课程开发机制体制，以职业为导向构建工程造价专业应用能力培养体系，从建筑企业需求出发，编写应用能力培养所需教材，按照建筑行业要求进行授课，以建筑行业企业规定的专业技能水平为标准，校企联合设计考核评价系统，学生通过考核获得相应认证证书，同时实质性地获得了企业认同的相应技能，实现零距离就业。

二、研究价值

以企业用人标准为考核标准，注重实操性质的技能考核，对企业来说，可以节省培训和培养费用；对学生来讲，可以在最短的时间内向企业证明自己的能力、体现竞争优势，由过去拥有单纯的岗位证书向技能操作证书转变，技能学习贴近最新实践技能及应用标准，为就业打下坚实基础。

通过对体系的研究，可以得到以下效果：第一，“引企入校”，充分发挥学校教师和企业专家各自的优势，建立一种学校与企业联合开发岗位课程的模式与质量保证体系，从根本上改善高职学生适应岗位能力薄弱的局面。第二，形成校企联合开发岗位课程的机制，以工作任务为依据设计岗位课程结构和内容，设计有效的教学方法和考核评价机制，将课程学习与所对应的职业岗位紧密联系起来。第三，基于职业导向，校企联合实施项目课程，将企业岗位能力训练与理论教学、职业素养训练结合起来，真正实现理实一体教学。第四，构建校企联合认证的质量平台，将质量保证体系的构建与课程开发对接，找到企业岗位能力标准，设计能力考核评价模型和应用型考核体系，学生通过考核即获得相应的岗位能力。第五，探索校企合作在课程开发中的有效合作路径，实现双方资源的有效整合，解决学校所教和企业所需相脱节的问题，实现利用社会资源办职业教育的目的。

三、理论依据

1.职业导向。职业导向教育是以“准职业人”培养为核心，以培养学生的职业能力为目标，课程设置以职业分析为前提，课程开发以职业需要为依据，教学内容以职业技术知识和工作过程为主体，教学方式强调实习导向，教学环境强调真实性。职业导向教育以学生的生存与发展为本，其目标是透过应用和实践学习，让学生领悟相关的基础理论知识，培养学生的共通能力。

2.校企联合开发岗位课程。校企联合开发的课程中，岗位课程主要为项目课程，即以工作任务为课程设置与内容选择的参照点，以项目为单位组织内容并以项目活动为主要学习方式的课程模式。校企联合开发特指针对高职院校所开展的校企合作项目课程开发，即采取高职院校教师和企业专家联合参与课程开发的方式，发挥双方优势，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求，参照相关的职业资格标准，建立一套完整的课程计划。

3.建构主义。建构主义（constructivism）是认知心理学派中的一个分支，其相关理论可以比较好地说明人类学习过程的认知规律，即能较好地说明学习如何发生、意义如何建构、概念如何形成，以及理想的学习环境应包含哪些主要因素等等。总之，在建构主义思想指导下可以形成一套比较有效的认知学习理论，并在此基础上实现较理想的建构主义学习环境。

4.知识转移。理论知识转移是知识从某个人的头脑中转移到另一个人头脑中，或从某个组织转移应用到另一个组织的过程。知识转移包括知识共享和知识吸收两个阶段。知识的转移首先是进行知识共享，可以通过人与人面对面的交流来进行，也可以通过电子邮件、文件文档、查看知识库、调阅科技文献等方式进行。知识的吸收表现为将别人的知识转化为自己的知识，或是将别的组织的知识成功应用到自己的组织中。

四、基于第三方评价的课程开发机制

1.校企联合开发岗位技能课程。以工程造价职业为例，联合有代表的建筑企业开发岗位课程，构建校企合作开发平台，主要包括：吸收有代表性的大型建筑企业，在工程造价专业岗位与职业能力调研的基础上，形成市场专业人才需求标准；通过横向对比，制定工程造价专业人才培养目标和能力标准。据此，有针对性地编写教材、改革授课模式，组织进行课程改革等，有效推动工程造价专业学生应用能力的培养，实现学生的零距离就业。

2.实施基于岗位应用能力的考核评价体系。技能认证考核评价是职业教育应用技能质量的有效保障手段，考试内容实务化，以真实工作项目为内容；考试形式多样化，按照真实企业工作情景，以实操为主；考试内容涵盖内容广、综合性强，将职业素养等内容纳入考核范围。尝试在专业内实施弹性学制，引入“学分银行”，改革考核评价方式，将传统的卷面考核改革为虚拟企业对外的营业项目，通过小组打分等方式，进行综合评价，重视学生在评价中的个性化反应，对提高学生职业能力有积极作用。

3.革新岗位技能课程教学载体及表现形式。系统设计课程教学项目，并按照教学能力考核目标设计相应的教材，用多种形式表现所涉及的工作技能，主要包括：常规课程资料、建筑虚拟仿真软件、精品视频、半成品施工模型等，以适应课程模式的变化，将课程目标扩展到针对整个工程造价职业生涯、能力内涵转为整合能力观、由单一的满足上岗要求转向适应社会发展等。

4.实施岗位技能课程教学质量评价与保障体系。基于职业导向，从知识、能力、素养等方面构建岗位技能课程教学质量标准，主要从专业办学理念、职业特色、授课“讲师”、教材及表现形式、实习与实训设施与效果等进行系统考虑，建立相应的评价体系，形成质量保证体系，保证岗位技能课程的实施质量。

五、结束语

工程造价专业基于第三方评价的岗位课程开发，实现的是课程与市场的双向对接，也实现了课程考核与工程造价技能考核的统一，笔者将在实践中继续探索有效的实施办法。

[参考文献]

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[2]汤美安，杜泽超，韩涛.高职教育中的职业导向教育探讨[J].教育与职业，2010（5）.

[3]田恩舜.高等教育质量保证模式研究[M].青岛：中国海洋大学出版社，2007.

[4]肖化移.审视高等职业教育的质量与标准[M].上海：华东师范大学出版社，2006.

[5]徐国庆.职业教育项目课程开发指南[M].上海：华东师范大学出版社，2009.

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1 对象与方法

1.1 对象

本研究选择东莞市某镇级综合医院，开放床位710张，选择构型相同的8个护理单元为研究对象，包括内、外、妇、儿各2个病区，每月由科室护理人员岗位考评小组对各层级护理人员进行岗位评价。其中内三区、骨一区、产后区、儿科为对照组，实施每月对护理人员分类定级，包括职称、工龄、学历、岗位层级实施评价；内一区、外一区、妇科、新生儿科为实验组，运用行为控制理论（直接监督、目标管理、行政控制）每日进行不同层级护士（助理护士、责任护士、护理组长）工作业绩考核，每月患者满意度测评，每季度业务水平测试方法实施评价。对照组护理人员岗位考评业绩采用传统（职称+工龄+学历）×40%+岗位层级（护理组长1.5+责任护士1.2+助理护士1.0）×60%计算方法。其中对照组与实验组护理人员职称、学历、工龄及床护比无显著差异，具有统计学意义。

1.2 行为控制评价体系构成

护理人员岗位考评=工作业绩考核分数（直接监督×权重系数+目标管理×权重系数+行政控制×权重系数）+患者满意度测评×权重系数+业务能力测试×权重系数-（护理并发症例数×1）

1.2.1 工作业绩考核内容包括：直接监督、目标管理及行政控制，其中直接监督是管理者根据需要积极监控和观察下属的行为，告诉他们哪些是合适行为或不合适行为，并采取纠正行动，是管理者实施管理最直接、最有效的方式。运用在护理工作中，需根据护理人员分层级与职责不同，监督项目有所不同，如：助理护士主要监督出入院护理、晨晚间护理质量（老师带教下完成）；责任护士主要监督输血、标本采集、使用高危药品等高危操作；护理组长主要是危重患者抢救等。由于以上项目在临床实际工作中，基本是在双人或多人情况下完成，为直接监督奠定了基础。目标管理是对下属实现特定组织目标或业绩标准、执行运营预算的能力进行评估的系统。有文献报道医院建立护理工作绩效量化综合评价体系， 其中工作效率指标运用病例分型（ 体现非手术科室护理技术难度与风险， 应用军队医院网络版v2. 2 BSCCS 病例分型质量费用管理系统， 按D 型、C 型、B 型、A 型分类统计） [2]，从而达到建立有效的激励机制， 显著提高护理效率和质量的目的。而目前临床护理实施责任制工作模式，按2011年卫生部“关于修订住院病案首页的通知”中病例分型要求，根据护士分管患者数量及病情轻重与复杂程度进行考评，既考虑工作量多少，也关注患者病情程度不一带来的护理劳动强度的差异。行政控制是一种由规则和标准操作程序塑造和规范员工个人的行为方式。护理核心制度在临床护理工作中具有较完善的流程与指引，将护理查房、病历讨论、护理会诊等项目列入行政控制范畴就有较好地可操作性。

1.2.2 患者满意度测评：由医院服务中心为每位出院患者发放满意度调查表，每月统计满意度结果反馈给科室，提名表扬或批评作为加分或减分项目。

1.2.3业务能力测试：包括科室、医院定期理论、操作考核成绩，考核前三名给予加分。

工作业绩考核中数据收集通过护士工作站软件的医嘱原始数据统计结果。业绩考核零分起分，上不封顶，下不保底，正向指标按标准加分，负向指标按标准减分，突出质量与效率，体现护理技术、风险与责任。

2.临床实施

2014年1月至6月，对照组与实验组科室运用科室工作效率（平均在院病人数、病例分型与护理人员比例）、护理质量指标、医护患满意度进行评价。其中护理质量指标包括：负性指标（使用药物发生率、压疮发生率、跌倒发生率、深静脉栓塞发生率及首次医嘱执行延迟率）与正性指标（手腕带佩戴准确率、患者健康宣教合格率及首次医嘱执行及时率）。数据显示：对照组较实验组科室工作效率指标无统计学差异；但实验组与对照组护理质量正性指标高10.8%，负性指标低5.6%；医护患满意度由89.5%上升到94.2%，这表明引入岗位评价体系后，护理人员工作质量有明显提升。

3.讨论

3.1建立有效激励机制

行为控制理论通过直接监督、目标管理及行政控制等方法对不同层级护理人员日常工作及服务质量进行考评，达到合理控制和激励护理人员，促使护理人员在组织层次和个人层次上都承担责任，以提高护理人员的士气和凝聚力，激发护理人员工作积极性与主动性，促进其职业生涯的发展，提高组织绩效，最终实现医院的发展目标。

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【关键词】岗位评估 绩效考核 绩效工资 岗位差异性【摘 要】目的：通过岗位评估的方法分析医院各类岗位的差异，并对岗位进行分类分层，为各类岗位绩效工资的差异性发放提供依据。方法：以问卷调查法与访谈调查法相结合的方式，对各类岗位的技术、强度、风险等要素进行评价，采用聚类分析的方法进行分析。结果：通过岗位分析法，对不同类别的岗位、同类岗位不同科室的岗位进行评估，确定岗位间差异及分类建议。结论：通过问卷调查和专家咨询的方法确定的各类岗位间的差异和相对价值，用于指导岗位绩效分配。Application of job difference assessment on performance bonus allocation / ZHAO Jun, CHU Xiaohong,ZHANG Aili// Chinese Hospitals. -2015,19(8):18-23

【Key words】job evaluation, performance appraisal, performance bonus, job difference

【Abstract】Objective: To analyze differences in the position of the hospital through job evaluation and to give reference for performance bonus

allocation by job classification. Methods: With the use of questionnaire interview survey, we evaluate the technology, strength and risk factor ofeach position, and classify the job with the method of clustering analysis. Results: By using job analysis method, the differences between each jobwere assessed and suggestions on job classification were presented. Conclusions: Through the questionnaire and expert consultation method, thedifferences and relative value between each position can be assessed to guide the PRP distribution.Author’s address：Guang´anmen Hospital of Chinese Academy of Chinese Medical science, No.5, Beixiange, Xicheng District, Beijing, 100053, PRC

岗位评估（Job Evaluation），是为创建组织的职位结构而系统地确定职位的相对价值的过程[1]，其目的是评判出每一岗位相对于同一组织中其它岗位，对组织的相对贡献价值的大小。科学合理地进行岗位绩效工资分配，其关键就在于进行合理、科学的岗位评价，从而通过确定各类岗位的价值来制定岗位绩效工资[2]。

1 岗位绩效工资和分配存在的问题

目前公立医院岗位绩效工资分配多是按照国家规定发放一定数量的绩效工资，传统的奖金仍然按照原体系发放，未真正实现按照绩效进行分配。主要存在着两类问题。第一，岗位绩效工资分配没有与绩效考核挂钩[3]。在管理人员、辅助部门工作人员与工勤人员的岗位绩效工资分配上，多数医院仅仅进行了缺陷考核，而没有以工作效率与质量为依据。第二，岗位绩效工资分配没有体现出不同部门、不同岗位的差异性[4]。由于医院各科室各工种工作有极大差异，其技术、风险、责任也各不相同，目前国内大多数医院使用的基于工作结果考核的岗位绩效工资分配方法，不能反映或者忽略了岗位特性差异[5]，因此造成了绩效考核结果的失真，削弱了绩效管理的导向作用。本课题组重点对各类岗位间的差异进行研究。

2 研究对象与方法

采取问卷调查法与访谈调查法相结合的方式，初步确定各类岗位评价的关键要素。在全国范围内采取问卷调查的方法，对照关键评价要素对医院中各类工作岗位进行评价，并对关键评价要素所占权重进行评价，采用spss对数据进行卡方检验，进行聚类分析确定分组意见[6]。

本次研究抽取中国医院协会人力资源管理专业委员会66家会员单位的管理人员、临床科室主任、医技科室主任和护士长，共375人。375人当中，正副院长/书记和处科级专职管理干部共计120人，科室主任145人，护士长6 9 人， 其他类别人员3 7 人。66所医院均为三级甲等医院，分布在北京、安徽、广西、山东、山西、上海、四川、浙江、重庆等9个省市。3 研究内容

3.1 医院不同类别人员贡献度与工作强度评价

旨在研究临床、医技、护理、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位等6类员工对医院工作目标实现的贡献度与工作强度的差异。[7]贡献度是指不同部门与各类岗位员工对实现医院目标、完成医院主要任务的影响和贡献程度。工作强度是指医院各类岗位员工在工作过程中的身体与心理负荷强弱程度。

3.2 医院各类别岗位人员内部工作相关维度评价

旨在研究不同临床、医技科室及护理单元内部各类岗位技术风险与工作强度差异，以及辅助科室及管理部门相关要素重要性与权重评价。[8]技术风险是指医务人员在医疗活动中，开展有创性等诊疗技术操作所具有的复杂性和风险性。管理幅度是指管理工作所涉及医院全部工作的多少，涉及医院部门与科室的多少，以及与院外部门工作联系的多少。管理难度是指管理工作所需管理和专业知识多少，管理过程的复杂程度，以及工作的责任与风险。

4 研究结果

4 . 1 不同类别岗位的员工贡献度、工作强度及权重分析

根据医院工作实际情况，研究临床、医技（含药剂）、护理、非卫生专业技术、职能管理、工勤等6类岗位对医院目标的贡献度和工作强度。4.1.1 不同类别岗位的员工贡献度和工作强度评价。从表1数据中可以看出，临床岗位员工对医院目标实现的贡献度以及工作强度均被认为是一级的比例最高，均达90.0%以上。χ2检验结果显示，临床岗位员工对医院目标实现的贡献度以及工作强度的一级比例与其他类别员工的差异显著（P ＜0.001）。护理岗位员工对医院目标实现的贡献度以及工作强度均被认为是一级的比例也分别达到61.9%和78.1%。医技岗位员工对医院目标实现的贡献度一级的比例较高，达49.7%，而工作强度二级比例较高，为53.6%。此外，非卫生专业技术和职能管理岗位员工对医院目标实现的贡献度以及工作强度均被认为是二级的比例较高（50%左右）。工勤岗位员工对医院目标实现的贡献度以及工作强度均被认为是三级的比例较高，分别为66.1%和58.2%。综合来看，临床、护理和医技岗位员工排列在前三位，然后是职能管理、非卫生专业技术、工勤岗位员工。

4.1.2 不同类别岗位的贡献度和工作强度的综合排序。采取聚类分析的方法，对数据进行分析，结果如表2所示。

使用聚类分析数据和专家咨询的建议，将不同类别人员分为三类岗位，临床岗位为一类岗位；护理、医技和职能管理岗位为二类岗位；其它专业和工勤岗位为三类岗位。4.2 医院各类别岗位内部岗位差异评价

分别对临床、医技（含药剂）、护理、非卫生专业技术、职能管理、工勤内部各岗位按照岗位评价关键要素进行问卷评价，进行聚类分析，并征求相关专业专家的意见，提出各类岗位内部各专业（或工种）的分类建议[9]。

4 . 2 . 1 临床科室相关要素的重要性及权重评价。对临床岗位按照专业分类进行技术风险和工作强度的评价，具体结果如下：（1）临床科室的技术风险和工作强度评价。从表3可以看出， 在临床类岗位中， 技术风险一级比例较高的科室分别为神经外科（91.2%）、ICU（91.0%）、心血管外科（88.7%）、急诊科（84.2%）、胸外科（84.1%），这些科室的大部分诊疗项目属于有创性诊疗操作，在诊疗操作过程中稍有不慎可能会危及病人生命。而技术风险三级比例较高的科室分别为康复科（62.7%）、中医科（59.0%）、皮肤科（54.8%）以及特需医疗部（50.1%），基本不涉及有创性诊疗。其余科室的技术风险二级比例较高。同时，结果显示，技术风险一级比例较高的科室所对应的工作强度一级的比例同样较高，表明技术风险与工作强度间存在显著的正相关（P ＜0.001），反之亦然。（2）临床科室的技术风险和工作强度综合排序。结合临床科室技术风险和工作强度两项评价因素评价结果与权重，将评价等级赋分转换为等距数据处理后，采用一般描述性分析，综合评价结果如表4所示。通过聚类分析，ICU等9个科室应列为一类科室，骨科等10个科室建议列为二类科室，口腔等9个科室建议列为三类科室。

4 . 2 . 2 医技科室相关要素的重要性评价。对医技岗位按照专业分类进行技术风险和工作强度的评价，具体结果如下：（1）医技科室技术风险和工作强度评价。从表5数据中可以看出，在医技科室中技术风险一级比例较高的科室分别为病理科（36%）、化疗科（25.07%）及超声科（18.9%）。

而技术风险三级比例较高的科室分别为药剂科（ 4 2 . 4 % ） 、肺功能室（36.8%）、心功能室（31.2%）。其余科室的技术风险二级比例较高。同时，统计检验分析结果显示，技术风险一级比例较高的科室所对应的工作强度一级的比例未必较高，说明在医技科室技术风险与工作强度间无显著的正相关关系（P ＞0.005）。（2）医技科室的技术风险和工作强度综合排序。方法同前，经对表7数据统计处理，医技科室技术风险和工作强度综合评价排序如表6所示。通过聚类分析得知，影像科、超声科和病理科应列为一类科室，化疗科等5个科室建议列为二类科室，肺功能室建议列为三类科室。

4 . 2 . 3 护理单元相关要素的重要性评价。对护理类岗位按照专业分类进行技术风险和工作强度的评价，具体结果如下：（1）护理单元技术风险和工作强度评价。从表7可以看出，在护理单元中，技术风险一级比例较高的科室分别为ICU（84.80%）、急诊科（74.13%）、神经外科（68.53%），位列各护理单元前三位。与之相对应， 三个护理单元工作强度为一级的评价排序依然是ICU（80.53%）、急诊科（ 7 4 . 1 3 % ） 、神经外科（66.67%）。两个指标之间呈现出高度一致性，即高度正相关。

在技术风险为三级的护理单元中， 排列前三名的分别是门诊分诊（67.47%）、皮肤科（54.93%）、中医科（53.57%）。对应门诊分诊、皮肤科、中医科三个护理单元的工作强度三级排序，分别在所有护理单元中位列第一（51.47%）、第二（49.60%）和第四（45.60%）。两个指标之间同样表现出高度相关性。表明技术风险一级比例较高的护理单元所对应的工作强度一级的比例同样较高，表明技术风险与工作强度间存在显著的正相关（P＜0.001），反之亦然。（2）护理单元技术风险和工作强度综合排序。方法同前，经对表7数据统计处理，护理单元技术风险和工作强度综合评价排序如表8所示。通过聚类分析得知，ICU等10个科室应列为一类科室，消化内科等8个科室建议列为二类科室，耳鼻喉等12个科室建议列为三类科室。

4.2.4 辅助科室相关要素重要性评价。对辅助科室岗位按照专业分类进行服务范围、服务难度和工作强度的评价，具体结果如下：（1）辅助科室服务范围、服务难度和工作强度评价。从表9可以看出，对于辅助科室，除计算机室在服务范围一级水平占67.2%外，其余部门均未超过50%。在服务难度评价中，依然是计算机室最高，但一级水平仅占36.27%，所有部门在服务难度项目中，都在二、三级水平上。在工作强度评价上，挂号收费处一级水平最高，为65.60%，其余部门均在二、三级水平上，表明工作强度不高。工作强度最低者为图书馆，获评三级水平，比例为78.67%。（2）辅助科室服务范围、服务难度和工作强度综合排序。方法同前，经对表9数据统计处理，辅助科室服务范围、服务难度和工作强度综合评价排序如表10所示。通过聚类分析得知，计算机中心应列为一类科室，信息统计科等5个科室建议列为二类科室，门诊病理室和图示档案馆建议列为三类科室。

4 . 2 . 5 职能管理部门相关要素重要性评价。对职能管理岗位按照分工不同进行管理幅度、管理难度、工作强度、工作职责评价，具体结果如下：

（1）职能管理部门管理难度、管理幅度、工作强度和工作职责分析。从表11数据中可以看出，在职能管理部门管理幅度的评价中，医务处获评为一级水平比例最高，达81.07%，院办公室（73.87%）和人事处（70.40%）分列二、三位。在管理难度评价中，医务处获评为一级水平比例最高，达8 2 . 1 3 % ， 护理部（ 5 6 . 5 3 % ） 和人事处（ 5 0 . 1 3 % ） 分列二、三位。在工作强度评价中， 医务处获评为一级水平比例最高， 达7 0 . 6 7 % ， 护理部（ 5 3 . 3 2 % ） 和院办公室（ 4 3 . 7 3 % ）分列二、三位。在工作责任评价中，医务处获评为一级水平比例最高，达8 1 . 8 7 % ， 护理部（ 6 6 . 6 7 % ） 和院办公室（ 5 4 . 6 7 % ） 分列二、三位。四项因素的三级水平（最低水平）评价中，在管理幅度方面，获评比例最低者分别为离退休办公室（61.87%）、团委（45.07%）、工会（36.8%）。

在管理难度上，获评比例最低者分别为团委（ 6 5 . 3 3 % ） 、离退休办公室（ 6 4 . 5 3 % ） 、工会（ 6 2 . 4 0 % ） 。在工作强度上， 获评比例最低者分别为离退休办公室（ 6 5 . 3 3 % ） 、团委（ 6 4 . 5 3 % ） 、工会（ 6 2 . 4 0 % ） 。在工作责任上， 获评比例最低者分别为离退休办公室（ 6 3 . 7 3 % ） 、团委（63.47%）、工会（62.93%）。（2）管理部门管理难度、管理幅度、工作强度和工作职责综合排序。方法同前，经对表11数据统计处理，管理部门管理难度、管理幅度、工作强度和工作职责评价综合排序如表12所示。

通过聚类分析得知，医务处等5个科室应列为一类科室，党委办公室等5个科室建议列为二类科室，经管处等7个科室建议列为三类科室。

5 讨论

5.1 调研结果能较好地反映医院实际情况

通过对不同类别岗位、同类岗位类别不同专业（分工）的差异性调查，与医院其他类型工作人员相比，临床岗位的员工对医院整体或主要任务目标实现的贡献度最高，即临床岗位的员工的工作专业性较强，其工作状况与医院主要工作效果与目标任务实现密切相关。而医院目标实现贡献度、临床科室技术风险均与工作强度呈正比，即对医院任务目标实现贡献度越高的科室，工作量越大；临床科室中技术风险越高的科室，工作强度越大，工作中的身心负荷越重。临床科室中，神经外科、ICU、心血管外科、急诊科以及胸外科等科室的技术风险较高，这些科室大部分诊疗项目属于有创性治疗或操作。[10]在护理单元中，ICU、急诊科、神经外科病房由于急危重症患者多，这些护理单元的护理技术操作相较其他护理单元多，表现出工作中技术风险大，工作强度亦大，且两因素高度正相关。相较于临床科室和护理单元，医技科室和辅助科室的工作风险、难度和强度明显减低。管理部门中，作为业务管理部门的医务处、护理部的管理幅度、管理难度、工作强度和工作责任居高。作为管理部门的人事处和院办公室次之。作为党群部门的离退休办公室、团委和工会，上述指标最低。研究的结果能够较好地反映出目前医院的实际情况，而且为国内各地区33所医院调研的结果，具有一定的普遍性。

5.2 各类岗位的绩效工资应体现差异性

各类岗位差异性分类是在医院内部对各类岗位间的风险、强度、技术等方面综合评价后达成的共识，可以为各岗位绩效工资标准的差异性提供有力的支撑[11]。在具体使用时可以将各类岗位差异分类赋予不同的系数作为绩效工资的岗位间差异性调整，也可以根据各类岗位的分类确定各类岗位差异性的绩效工资标准[12]。

5.3 应根据医院实际情况灵活运用本次研究成果

对医院内部各类岗位的差异性研究结果，医院在使用这些分类建议时，要充分考虑各医院发展的实际情况，在有条件的医院可以按照本研究提供的方法进行医院范围内的调查，形成符合自身实际的调研结果；如直接使用本研究成果的，课题组通过专家访谈提出上调因素，即重点科室、承担有省部级重大课题、符合医院定位的开创性新技术新方法应用等。下调因素包括工作量达不到基本工作量、技术水平达不到同行业平均水平等。例如皮肤科分类是临床三类，有的医院皮肤科是省级重点学科，则可视情况上调至二级。

5.4 本研究的局限性分析

限于本课题研究局限性，各类岗位差异性研究应扩展到医院内部具体的每一个岗位，根据每个岗位的工作职责和岗位说明书情况具体评价其岗位的风险、技术、责任的差异，为各具体岗位的绩效工资标准确定的基本路径。各医院可以根据本课题组提供的思路进行内部设计和实施。

参考文献

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[ 2 ] 向前, 邹俐爱, 王前. 公立医院实行岗位绩效工资制度的难点和思考[ J ] . 中国卫生经济,2011,30(3):68.

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篇10

企业是靠有组织的生产经营活动来实现其目的的，而生产经营活动又是通过具体的工作来完成。因此，对每项工作内容进行清楚准确的描述，对工作职责、工作条件等进行具体说明，并对完成该工作所需的行为、条件、人员提出具体要求，是人力资源激励、控制与调整、开发的重要环节。岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，对岗位进行调查、分析之后，综合运用现论和方法，按照一定的客观标准，从岗位在组织中的职责大小、工作强度、工作难度等出发，对岗位进行系统衡量、评比和评估，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此实现以事定岗、以岗定人、以岗定责、以责定权、以责定酬的过程。

2、岗位价值评估的特点及作用

岗位评价的目的在于通过企业价值导向的评价标准、规范公正的评价过程，建立体现内部公平的岗位等级体系和薪酬层级关系图，使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，通过加强岗位管理为企业业务集成贯通、工作流程顺畅、用工策略优化、薪酬制度改革、员工发展通道建设等发挥基础性作用，实现企业内部不同岗位之间、不同技能水平员工之间的薪酬公平。岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有四个特点：1）岗位评估的中心是客观存在的“事”而不是“人”。岗位评估虽然涉及员工，但它是以岗位为对象，即以所承担的工作任务为对象所进行的客观评比和评估。2）岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在评估过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，得出岗位的量值。3）岗位评估是对性质相同岗位的判断。通过岗位评定，划分出不同等级，根据这个等级，经过换算，就可以将薪酬设计成几级几等。4）岗位价值评估需要运用多种评价技术和手段。成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等。

3、岗位价值评估的模型建立

3.1岗位评估的方法

岗位价值评估必须从实际出发，选择适合的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。岗位价值评估通常使用的方法有排序法、职位归类法、要素计点法以及要素比较法。其中，排序法、职位归类法属于定性评估，要素计点法、要素比较法属于定量评估。其优缺点及特定的使用范围见下图1。

图1：岗位价值评估方法比较分析图

3.2岗位评估要素确定

要素计点法是科学性、可靠性最高的一种方法。因此重点对要素计点法进行介绍。确定指标一般遵循“实用性、可评价性、相关性、价值性、完整性”原则，根据岗位评估要求，对影响岗位诸因素进行指标化，并将所有岗位的工作特性抽象成若干个计点要素，根据岗位劳动对人的要求一般划分为四大评估要素，即劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度和劳动条件。

3.3岗位评估要素权重设置

岗位评估要素确定后进行各因素权重的设置。岗位评估要素权重体现了企业的价值倾向，在保持岗位评估体系四大要素权重相对稳定的前提下，采用ABC分类权重法分配权重并确定各个因素的分值，采用等级赋分法确定因素对应的各个等级的分值。四大要素权重分别是劳动资格权重40%、劳动责任权重30%、劳动强度权重20%、劳动环境权重10%；四大要素又细分为18因素，为提高评价科学性，每个因素都应有明确的定义、权重、分级描述以及与分级对应赋分，其中赋分还特别包括常规的点数和副点。具体见表：1、2、3。

4、岗位价值评估操作过程

岗位价值评估体系包括六个环节，设计、选择评估模型、成立评估小组、试评估、正式评估、评估数据处理、岗位价值评估数据应用。一般情况下应用要素计点法进行岗位价值评估的操作过程。

1）绘制公司岗位结构图。根据公司组织结构和企业标准岗位名录，详细描述各个岗位之间的相互关系。2）进行岗位分析，编写岗位说明书。在进行岗位调查时，采用问卷法、面谈法和观察法相结合的方式。获得岗位工作的完整信息并整理分析，编写岗位说明书。3）成立岗位评估小组。评估小组的成员包括外部专家、公司高层管理人员、人力资源部主任、中层管理人员、被评估岗位的岗位代表等。总人数一般不超过30个。4）选择标杆岗位。一般不需要对所有岗位都进行评估，只选一些有代表性的关键岗位来评估，即所谓的“标杆岗位”，对岗位进行分类，并从不同的职系、不同的层次中选择一定数量的、具有代表性的岗位作为标杆岗位，工作性质类似的岗位只需挑选一个，一般抽样数量约占总岗位数的20-30%。5）制定岗位评价指标体系。在岗位分类基础上，为各个职系选择岗位评价指标，对各个指标进行明确定义，并对各评估要素、因素设置权重和分级赋值。6）对标杆岗位进行评价打分。按岗位评价指标体系中的每一个指标的定义和评分标准，由岗位评价小组的成员各自独立地为标准岗位进行打分。在评估开始前，要对评估小组人员进行培训。7）评价得分汇总处理。对标杆岗位的打分结果汇总并平均之后，即可得到每个标准岗位的最后得分，与事先确定的岗位分级区间进行关联，即可得出各个标杆岗位在企业职级系列中的位置和岗级。8）其他非标杆岗位的评价。将其他非标杆岗位与标杆岗位对比，确定其在岗位价值序列中的位置和岗级。9）反馈调整。将岗位评分及等级划分结果反馈给员工，对于存在明显偏差或者不合理之处的岗位，提交岗位评价小组讨论，并重新进行打分，给予适当的调整，最终确定企业完整的岗位价值序列，经相关程序后，推广应用。

5、结论