普通员工工作目标范文

导语：如何才能写好一篇普通员工工作目标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

管理的序曲一：虽然绩效问题一直是企业关注的焦点，但是随着重视程度的增加，管理者会发现，花费了很多功夫建立起来的绩效管理系统在实际操作过程中出现了许多不完善的地方，不能客观、准确的反映出员工绩效，甚至有的时候成为绩效提升的阻碍，例如，有的员工对考核不理解，认为考核是在变相惩罚；考核有时流于形式，领导给员工打分过于集中，无法区分优劣等，这主要是管理者在进行绩效管理过程中，在意识上存在一些误区，不能进行有效的绩效管理：误区之一：对普通员工的所有工作都要量化，只有量化才便于管理。实践中，管理者常常会发现，许多工作内容是定性的，是不可量化和衡量的，但是为了做到绩效管理的任务可量化，便于管理和考核，管理者往往将那些定量或容易量化的指标作为首选，而实际工作中一些真正需要考核却又被难以量化的内容就被忽视了。误区之二：考核指标应面面俱到。在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。有了这种思想的指导，管理者在制定各项考核指标时往往事无巨细、不分主次，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。面对如此之多的指标，在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。因此，指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。误区之三：利润才是硬道理，财务指标才能体现工作实绩。财务指标代表股东的价值取向，不少管理者在制定考核指标中过分追求单一的财务指标，这样容易造成追求短期利益。在企业内部忽视了最关键的要素——客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离，不利于引导企业持续成长和发展。

二、走出误区，做好开展绩效工作的基点

把考核工作落实到底是奏响企业普通员工绩效管理的序曲二：实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统而又复杂的工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系，而且要切实把绩效考核落到实处，成为企业开展绩效考核工作的基点。

1．让绩效考核思想深入员工心中，消除员工对绩效考核的错误及模糊认识。

2．通过工作分析，制定出切实可行的考核标准。

3．形成有效的人力资源管理机制。

三、提高员工绩效，需要演绎好“四大乐章”

篇2

关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工

一、 引言

管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。

中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。

二、 员工激励研究

古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。

1． 激励机制建立的原则。就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。企业经营在很大程度上依赖权威对员工行为进行控制，导致员工工作积极性一般，人力资源利用率极低。虽然有些企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。

那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。虽然国内人民的生活有了很大的提高，但现实物质生活水平还远远未达到满足人民的需要，物质生活水平提高的需求仍然是国内大多数人民最主要的需求。所以激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心，薪酬激励将在长期内是激励机制中的主要方式。（5）企业激励机制的建立必须兼顾精神激励。企业激励机制以薪酬制度为核心，并没有否认精神激励的重大作用。企业在物质激励的同时，还应该满足员工责任、认可、自尊、成就等心理、精神的更深层次的需求。（6）企业激励机制的建立必须以科学合理的考核体系为基础。科学合理的考核体系是实施企业薪酬制度的基础，是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。（7）企业激励机制的建立必须遵循效率优先原则。效率优先是任何积极体制下分配制度下应遵循的原则。效率优先是促使员工努力工作的最基本的保障。（8）企业激励机制的建立必须遵循公平的原则。企业的资源有限，而员工的欲望无限。尽管企业希望把资源安置到最适合的地方，但结果不一定能随人意，更现实的目标是建立一个公平的程序。程序的公平激励员工远离哪些在管理上被认为是破坏性的活动，而从事一些具有建设意义的活动。

2． 建立激励模型。作为评价系统和战略管理系统的平衡计分卡在很大程度上解决了企业的使命、远景、战略问题；解决了如何协调企业战略目标和员工个人目标问题；解决了企业如何建立合理考核体系的问题等。为此，把平衡计分卡引入企业激励机制的设计，使企业能根据自身的特点设计出最有效的激励机制。引入平衡计分卡系统的激励模型示意图如图1示。

平衡计分卡的引入使企业战略目标的实现能清晰地用各个维度指标来衡量，使对企业员工的激励同企业战略目标相结合成为现实。如激励模型所示，企业内部激励机制的设计应该考虑如下三点：一是企业员工的激励应始终同企业战略目标相结合，战略目标的实现是对员工激励的前提；二是企业员工激励应保持短期激励与长期激励平衡；三是企业员工激励应坚持物质激励与精神激励并举；四是应实现员工个人目标与企业战略目标协调及双赢效应。

首先，模型中平衡计分卡四个维度隐含四个层次：最高层次平衡计分卡，业务单位平衡计分卡，部门小组平衡计分卡，以及团队和个人平衡计分卡。由模型可以看出，通过平衡计分卡可以很好的把企业的战略逐层转化成企业内部各个部门的目标，进一步转化为内部员工的目标。用最高层次的企业组织的平衡计分卡作为衡量成功的计量器和是否奖励的决定因素。各个维度目标的部分或全部完成是给予员工激励报酬的前提。在这个前提下，企业必须以据合理的薪酬体制，给予员工应有的物质激励。

转贴于

其次，模型中体现了员工的激励要短期、长期相结合。短期激励是对员工短期内（通常为一年）业绩的肯定，有效激励员工达成阶段性目标。没有阶段性目标的实现，企业战略目标也就不可能实现。长期激励是激励员工在努力实现短期目标的同时，时刻牢记企业的长远目标，防止员工为了实现短期目标而做出危害企业长期目标实现的行为，同时鼓励员工长期留在本企业内服务。所以企业在制定激励机制时必须考虑长短期激励的平衡，使企业员工在注重短期目标的同时能为企业带来长期绩效的改进。

最后，模型中同样体现了精神激励的重要性，把精神激励提到物质激励的同样高度。员工在获得物质激励的满足后，需要更深层次的精神激励。美国一家调查公司结果发现：美国的员工继续在一家工作的最重要原因是晋升的机会，得到重视的自我实现感，以及与上司的良好关系。虽然美国经济环境，以及国民的物质生活水平和国内的有很大的不同，但我们同样可以由这调查结果得出结论：精神激励是员工获得持久工作动力的最深层次的源泉。企业在给予员工合理物质激励的同时，不能忽视员工的精神激励。

三、 企业员工的激励

企业是一个由一系列契约组成的集合体，由不同的内部利益人，包括管理者、知识员工、普通员工等组成。这些企业内部利益人的能力素质、价值观等，是企业所有者对其进行激励的基础。

1． 管理者的激励。管理者通过管理企业的人力，物力资源实现企业战略目标。管理者在影响公司和部门的盈利能力，以及目标的实现等方面发挥者重要的决定性作用，所以对管理者的激励始终是当代企业激励机制研究的重点。

相对来说，管理层在物质需求方面比其他人员得到了更大的满足，所以对管理层的激励主要在于权力地位需求，以及成就需求等精神层面。高层管理者更注重的是事业成就的需要，在企业战略目标达到的同时，也是高层管理者最满足的时候。对于中层及基层的管理者，职位晋升、得到上司的赏识使其工作的主要动力。所以企业要设计合理的人力资源管理制度，使中层及基层管理者能有持续向上的动力。对管理者进行精神激励的同时，不能忽视物质激励。如果以为对管理层只需精神激励那就大错特错了。企业界那么多的“59岁现象”、“穷庙富方丈”现象正说明了这一点。

年薪及年度奖金是对管理层短期激励的主要方式。目前国内很多企业对管理层员工实行年薪制和年度奖金，但大多数年薪和年度奖金只具形式不具灵魂，无法取到应有的激励作用。其主要原因在于：一是年薪没有依据科学考核职位的层次特点、能力要求、外部竞争等因素来确定，只是在原有的月薪基础上乘于一定的倍数来确定；二是年度奖金的享受资格没有依据科学的考核体系来评定，同时大多数企业的年度奖金规模设计不合理。所以，要使年薪及年度奖金取到应有的激励作用，就必须保证年薪及年度奖金机制的合理设计，以及年薪及年度奖金机制在实施过程中的规范化、制度化。股票及股票期权是对管理层长期激励的主要方式。但从各方学者的观点来看，由于法律法规、股票市场、公司治理结构、以及企业思想文化等方面的不健全，使得股票期权机制在国内企业的运用的还不现实。但作为股票期权的衍生物——虚拟股票不失为一种可行的长期激励方式。在此种方式下，企业可以在把衡量管理者绩效的期限设置在一年以上。每年对管理者绩效考核以后从利润中提取一定数量资金作为奖励基金，由管理者“虚拟持有”。在一个多年期战略目标实现的期末，管理者就能获得相应的奖励基金。

2． 知识员工的激励。21世纪是知识经济的时代，对知识的管理和应用是企业持续发展的源泉。企业知识的产生及应用离不开高素质的知识员工，即指那些运用自己所掌握的知识创造性解决企业问题的员工。知识管理专家弗朗西斯·赫瑞比认为：知识员工的本质特征是拥有知识资本。正因为拥有知识资本，知识员工有着不同于普通员工的独立自主、追求上进、开创进取、自尊心强等主要特征。知识员工大多会给自己的工作做出评价，他们希望获得相当于他们付出的合理的报酬，希望企业能给他们的工作成果给予足够的认可。美国最近一项对300个信息技术部门的调查表明，77%额部门都对自己的知识员工支付奖金和其他奖励，包括股票期权和利润分享。

个人奖金，以及项目团队奖金是对知识员工物质激励的有效方式。企业也可适时引入在国外已经证明为有效激励方式的收益分享、利润分享。项目团队奖金是对团队成员达到预先设定的目标时对整个团队的集体奖励。项目团队奖金可以激励团队成员改变知识员工长期以来个人主义的工作方式，促进团队内知识员工之间的有效合作。收益分享、利润分享能对知识员工创造性解决问题的能力给予充分的肯定，促使知识员工持续运用知识解决企业新问题。

知识员工更看重的是精神方面的满足。他们渴望取得出类拔萃的工作成果，得到同事们的认可，注重自我价值的实现。所以企业对知识员工的精神激励可以采取提供非常有吸引力的福利计划（如好的休假，灵活的工作时间等），提供更多的培训、晋升的机会等方式。

3． 普通员工的激励。普通员工主要指一线操作人员，以及企业内后勤服务人员等，他们更偏重于物质方面的满足。绩效奖金是对普通员工行之有效的激励方式。企业通过考核业绩、给予物质奖励的方式可以促使普通员工努力工作，提高效率。

普通员工同样需要精神方面的满足。相比较而言，普通员工更在意上司的肯定，上司的肯定能给普通员工持续的精神动力；他们还在意企业的形象，好的企业形象让普通员工具有强烈的归属感、自豪感。同时企业也要给优秀的普通员工予培训、晋升的机会。这些都是促使普通员工持续努力工作，长久服务于本企业的重要激励因素。

四、 结论

首先，本文建立的基于平衡计分卡的激励模型只是一个尝试，该模型一定还存在可改善的地方。同时由于各方面条件的限制，没能对该模型进行实证检验。这些都是有待进一步研究的问题。

其次，模型没有显示的是企业在针对不同员工采取不同激励方式的同时，可以通过改进企业文化、企业政策、工作条件、员工关系等方面来提高全体员工的士气。如强生公司为帮助雇员照顾子女而设置公司托儿所，提高了员工的士气，从而提高生产效率。此外，企业还需建立公正严明的约束机制，对企业员工行为进行合理规范的约束。“有功则赏，有过则罚”可以促使员工更好地为企业服务，创造价值。

最后需要说明的是，每个企业都可以根据自身的特点，结合本文中模型制定适合本企业的有效的激励机制。赫茨伯格的双因素理论表明，“激励因素”是让企业员工发挥积极性、创造性的关键原因。所以有效的激励机制应该避免“激励因素”转化为“保健因素”，使“激励因素”成为激励员工的持久动力。这就告诉企业在实施激励机制的过程中，还应该根据内外环境的变化适时调整激励机制，使其能为持续激励本企业员工发挥有效作用，实现员工个人目标和企业战略目标的协调发展，最终实现企业的长盛不衰的发展。

参考文献：

1．宝利嘉，顾问著．战略执行：平衡计分卡的设计和实践．北京：中国社会科学出版社，2003．

2．保罗·尼文著．胡玉明等译．平衡计分卡使用指南．北京：中国财政经济出版社，2003．

3．托马斯·贝特曼，斯考特·斯奈尔著．王雪莉等译．管理学：构建竞争优势．北京：北京大学出版社，2001．

4．理查德·索普，吉尔·霍曼著．姜红玲等译．企业薪酬体系设计与实施．北京：电子工业出版社，2003．

5．加里·德斯勒著．吴雯芳等译．人力资源管理．北京：中国人民大学工业出版社，2005．

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〔关键词〕内控；风险评估；不相融活动；内部审计

内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。我们知道，有关企业经营的失败、会计信息失真、违法经营等情况的发生在很大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效。诸如我国巨人集团的倒塌，郑州亚细亚的衰败，震惊中外的琼民源、银广厦事件乃至美国安然公司破产等等现象，无不与企业内部控制制度有着一定的关系。因此，完善企业内部控制制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者合法权益，并保证资本市场有效运行，有着非常重要的意义。

一、中国企业现行内部控制制度存在的主要问题

（一）对内控认识不足。目前改革中普遍重视经济权利的下放，然而，却淡漠了经济活动内部的至关重要的控制机制，甚至连国有企业多年来积累的内部控制经验也都给放掉了。目前一些企业特别是有些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向：一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行了，不必考虑是否先进。二是虽然大家意识到改革的必要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化。这就使公司的改革同微观治理机制相脱离。

（二）产权关系不明。产权制度改革是公司法人治理结构的核心，而规范的公司法人治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。但在我国现阶段，公司的法人治理结构不够完善，甚至是有形无实，尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能。有不少国有企业在改革过程中，一味地“放权让利”，致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重叠，致使国有单位产权主体缺位、权责不清，增加了内部控制受益主体的模糊性。这种责权不分的公司治理结构，导致所有者对经营者不能实施控制，作为代表公司股东的控制主体一董事会也就形同虚设。

（三）监督机制不健全。目前有很多企业监督评审主要依靠内审部门来实现，而有些企业的内审部门隶属于财务部门，与财务部同属一人领导，内部审计在形式上就缺乏应有的独立性。另外，在内审的职能上，很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计帐目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面，却未能充分发挥应有的作用。

二、现代企业内部控制制度的设计

按照现代内控理论，结合我国现行企业内部控制中存在的主要问题，笔者认为，构建现代企业内部控制体系应从五个方面入手。

（一）完善企业的控制环境

控制环境要素很多，有价值观、组织结构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。这些要素对于企业来说，不是短时间内就能改变或形成的。要改善企业内部控制环境，首先要做好如下几项工作：

1. 加快现代企业产权制度改革。真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开的现代企业制度，从产权制度上保证内部控制制度有效建立。

2. 要有明确的内部控制主体和控制目标。控制主体解决了由谁进行内部控制的问题，而控制目标则解决了为什么要进行控制的问题。科学的企业组织结构在企业内部应包含四个层次的经济主体，相应地，企业内部也有四种控制主体，即股东、经营者、管理者和普通员工。而这四种控制主体都有各自的控制目标，股东的目标是财富最大化，经营者的目标是不断增加经营效益；管理者的目标是完成责任目标、获得业务运行的真实报告；普通员工的目标是遵从企业的内部规章制度，不断提高企业的生产经营效率。

3. 要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。管理控制方法作为管理当局对其他人的授权使用情况直接控制和整个公司活动实行监督的一种方法，包括很多内容：如制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等。要具有先进管理控制方法，还需辅以积极的人事政策，要能培养和引进一批具有高素质、掌握先进的管理方法的人才队伍，来改善企业的经营管理观念、方式和风格，培养全体员工良好的道德观、价值观和全员控制意识，从而形成一个特定的企业文化氛围。

（二）进行全面的风险评估

控制环境中包括的要素很多，但考虑成本效益原则，需要对那些会影响有关控制目标实现的要素的风险程度进行合理的评估，对那些风险水平较高的可控因素实施控制，按以下流程进行评估：工作目标风险评估控制风险的措施。以工作目标为风险评估的起点，找出控制环境诸要素中可能导致工作目标不能如期实现的关键控制点，通过对其风险程度的评估，并采用科学控制风险的措施，积极有效地加以控制，从而保证其工作目标的实现。

（三）设计有效的控制活动

1.人员控制

（1）职责分离。职责分离是现代企业内部控制的基本要求，对于单位的一切交易或事项都应严格按照不相容职务相分离的原则，科学地划分各职责权限，形成相互制衡机制。

（2）工作流程。明确每个岗位的职责，使每一个人的工作能自动地相互检查另一个人或更多人的工作，从而达到相互牵制的目的。为了实现这一目标，可以采用对每一个岗位设计工作流程图的办法，在工作流程图中明确规定每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。工作流程图设计的目的应达到使管理的过程标准化，也就是说，要能够达到让不同的人按照工作流程图去做同样的工作，得到的工作结果将是相同的。

（3）票据与记录控制。票据是证明交易发生和交易的价格、性质及条件的证据。实行票据保管、收款与会计记录人员的岗位分离；对所有票据（包括发票、支票、收据、工时记录等）进行预先编号，在此制度下，所有作废的票据都要妥善保存，对已经使用的票据有会计人员进行定期消号，并及时与票据保管人员进行核对，以防止交易漏记或重复记录现象，保证全部收入、结算款项等能够及时准确入账。

（4）资产接触与记录使用。资产接触与记录使用主要是指限制接近资产和接近重要记录，以保证资产和记录的安全。保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。比如，将存货存入仓库以防偷盗，如果这一仓库由胜任的职工管理，还能够减少存货的残损；对凭证和记录进行实物安全保护，能够有效降低由于凭证和记录的丢失而重新建立所需支付的成本。在采取电算化核算的情况下，每个岗位只能使用自己设置的密码接触由自己负责的数据，复核岗位只能进行数据查询和复核，而不能具有修改已经形成数据记录的权限。

（5）绩效考评。为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制，以充分发挥各自的主观能动性。各部门通过定期举行绩效考评会议，作为对其工作目标完成情况的事后控制，不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标也将通过个人工作目标的实现而达到。

2. 信息控制系统

信息系统已成为现代企业管理不可或缺的部分，随着电子商务的发展，信息系统的作用越来越重要。在信息系统的日常使用中，信息系统产生的舞弊现象比在手工操作下更具隐蔽性，因而对信息系统的控制也十分重要，具体应通过采取权限控制、数据录入/输出控制、手工凭证的控制等方式，各个岗位应通过设置密码口令来防止别人越权使用自己的权限，没有权限的人绝对不允许对数据进行查阅或修改。

（四）建立广泛的信息与交流系统

信息与交流，就是向企业内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及企业外的有关部门（人员）及时提供信息，通过信息交流，使企业内部的员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息。要建立一个广泛而有效的信息与交流系统，应该遵循以下原则：

1. 一个有效的内控系统需要充分的和全面的内部财务、经营和遵从方面的数据，以及关于外部市场中与决策相关的事件和条件的信息。这些信息应当可靠、及时、可获，并能以前后一致的形式规范地提供使用。

2. 有效的内控需要建立可靠的信息系统，涵盖公司的全部重要活动。

3. 有效的内控系统需要有效的交流渠道，确保所有员工充分理解和坚持现行的政策和程序，影响他们的职责，并确保其他的相关信息传达到应被传达到的人员。

（五）加强内部控制的监督与评审

监督与评审是经营管理部门对内控的管理监督和内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的总称。要确保内部控制制度被切实地执行且效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督是一种随着时间的推移而评估执行质量的过程。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来进行的。主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等等。在监督评审活动和缺陷的纠正方面应当遵循下述原则：

1. 应当不断地在日常工作中监督评审内控的总体效果。对主要风险的监督评审应当是公司日常活动的一部分。

2. 对内控系统应当进行有效和全面的内部审计。内审要独立进行，应得到适合的培训，并配备称职和得力的人员。内审作为内控系统监督评审的一部分，应当向董事会或其审计委员会直接报告工作。

3. 不论是经营层或是其他控制人员发现了内控的缺陷，都应当及时地向适当的管理层报告，并使其得到果断处理，要树立全员控制意识，帮助企业更有效地实现预期控制目标，促进企业控制环境的建立，为改进内控制度提供建设性建议，实现组织预期达到的内控水平。

参考文献

[1]李国盛 内部控制的现状、成因、对策及建议[J] 四川会计，2001，2 .

[2]张俊民 企业内部会计控制目标构造及其分层设计[J] 会计研究，2001，5 .

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一、当前考核机制存在的问题和弊端

目前，在对员工考核评定的执行过程中，还存在着很多机制上的不足，有些问题还比较突出，具体有以下七个方面：第一，存在考核评定过程中强调领导的个人意志，忽视群众意见的倾向。第二，存在有些成员不善于提出自己的见解，不敢发表意见的倾向。第三，存在强调个人和班组利益，忽视整体利益的倾向。第四，存在对集体讨论决定的重大问题，少数人不执行的倾向。第五，存在忽视基层员工正当权利，剥夺普通员工的知情权、参与权和监督权的倾向。在贯彻落实星级员工考核评定工作的过程中，离开了实施机制，任何体制和制度都形同虚设。第六存在反馈系统不通畅。当高层管理人员的意见、决策贯彻到基层时，基层的普通员工的呼声和意见却很难上达，他们作为收费站的主体还非常缺乏反映自己意志的有效途径，导致一些错误的决策迟迟得不到纠正，挫伤了广大员工的积极性和对征费工作的关心，削弱了凝聚力和战斗力。第七缺乏“公正、公平、公开”的考核体系，导致出现了一些“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”的现象，造成基层员工对上级领导产生依赖，形成“权力怪圈”，酿成一种整体利益第二，局部利益第一的怪现象。这种司空见惯的现象正在无情的扼杀征费工作的生机和活力。

在实际工作过程当中，由于分工越来越细密，每名员工的行动一方面按照规章制度和工作程序执行，另一方面又影响到其他人员的行动，一个工作要多个人共同参与才能完成好。在这样的工作环境里生存和发展，守信就成为员工必备的重要的素质和保障收费站正常运转的重要条件。必须承认，目前考核机制的不足和缺陷会对人的素质和活力产生不良的影响，一是考核评定损害大多数人的利益，而维护少数人的利益，使员工的工作热情下降，积极性减退。二是本位主义和个人主义会使考核评定工作严重不公甚至陷入一种混乱的状态，而直接影响收费站正常的运营秩序，进而阻碍站务管理工作的有序进行。

二、采用星级考核管理模式的预期作用

1.有利于提高车辆通行费征收人员的个人素质

星级考核评定工作对收费人员的个人素质提出了更高的要求，它以员工的德、能、勤、绩为基本要素，把员工的工作实绩和经济效益挂钩，把短期利益和长期利益结合起来，用健全的考核机制和评定程序促使员工主动自发的通过提高自己的工作效率、工作质量的途径来为自己赢得正当的权益，对提高员工的自身素质起到了巨大的推进作用。

星级考核评定工作的合理因素促进人的素质的提高是客观的必然的，与此同时，人的素质的提高对完善星级考核评定工作也是十分重要的必要的。星级考核评定工作为员工素质的提高创造了一个良好的条件和外部环境，客观上会促进员工素质的提高，进而促进站务管理工作的开展。员工为了适应这种量化管理模式的需要，就必须做到敬业、守信。这使得每个人都必须不断提高自己的思想道德素质，不断学习业务知识和业务技能，忠实、爱好和维护自己的职业，提高对自己的职业和岗位担当责任的自觉性，在实践过程中不断的总结经验和教训，积极探索更好的工作方法，否则将因为完不成既定的工作目标而失去长远的利益。

因此，在实际工作中，只要我们坚持以人为本，创造性工作的原则，以提高全员整体素质为根本，以强化管理、强化服务、强化落实为手段，抓好星级考核评定工作，逐步形成适合本单位和本部门实际的考核评定程序和原则，可以最大限度的发挥出星级考核评定工作的合理因素在站务管理过程中的积极作用。

2.有利于收费站高层管理人员全面掌握和控制运营情况

星级考核评定的基本原则涵盖了对一名员工的综合评价：工作能力，工作态度，工作纪律，工作业绩。使得高层管理人员能够全面的了解各个工作岗位和工作环节的具体情况，及每名员工的工作表现和工作质量，在作出决策时更客观、更准确、更有可操作性、更有指导性意义。星级考核评定涉及到广大员工的根本利益，高层管理人员在星级考核评定工作的过程中为能全面、真实的、客观的执行，必定全面的履行自己的工作职责，在工作中做到不偏不倚，从而使站务管理工作更加渠道畅通，调控有力。同时，作为收费站管理人员，为保持基层员工的活力，达到工作目标，创造工作业绩，必定本着认真负责的态度，深入基层，深入实际，不断密切与基层收费人员的联系，用高度的责任感切实履行自己的职责，发扬“严、细、实”的工作作风，通过勤奋扎实的工作的途径来代表广大员工的根本利益。可以说，员工星级考核评定是我们改善基层管理现状，增强管理职能，加大基层管理力度，提高基层管理工作水平的一项重大举措。

3.有利于促进收费站管理公开化，体现“公平、公正”的原则

员工不是单纯的“标准人”、“活机器”，因此星级考核评定的具体方法和标准应当具有可操作性，制定和执行应当本着求真务实的态度，才能发挥出星级考核评定的合理因素的积极作用，促使站务管理工作本着“公平、公正、公开”的原则健康有序的开展。

三、采用星级考核管理模式的方法

主要从四方面入手：第一是要强化民主机制，确保普通员工对站务管理工作的知情权、参与权，对星级考核评定工作的监督权得到落实；第二是要强化监督机制，建立一套完整、系统、规范和可操作的工作机制，当高层管理人员及其负责人所作出的决策有违法律法规和规章制度或不符合当时当地的实际情况时，制度本身可以对其适时矫正和责任追究，从而促使各级组织及其负责人员不能懈怠；第三是要注重强化考核机制，建立适合各个工作岗位特点的考核方法和标准，不搞一窝端，应当使考核标准切实可行，具有可操作性。第四是要注意强化整体效能。健全工作机制必须坚持规章制度和工作纪律，坚决维护管理决策的权威，运营的指导思想、工作目标、规章制度，以及重要的工作部署等，必须统一，任何部门和个人决不能自行其是。健全的工作机制必须体现这一指导思想，工作的出发点和归宿点都应该围绕强化征费管理的整体功能，维护集中统一而展开。

首先，要确立员工星级考核评定的工作程序、具体方法和标准。工作程序要沿着“日常考核，会议讨论，民主集中，考核评定，结果公示，异议复议”的路线进行，确保程序过程公开化，以便于广大员工进行监督。

确立星级评定的方法和标准应当考虑以下几个方面的因素：一是对于星级评定基本原则的确立，不应拘泥于数量的多少，而应看到确立的原则是否涵盖了所应表达的内容。二是把星级评定的基本原则和具体原则区分开来。不能把某些具体原则升格为基本原则，否则将很难发挥出基本原则的作用，不利于星级评定方法和标准的建立。三是星级评定的基本原则与具体的方法和标准之间的关系不是简单的对应关系。一项基本制度可能体现几项不同的原则，一项原则也可能体现在若干制度当中。

其次，星级考核评定程序、方法和标准要公开化。星级考核评定工作的公开化，其意义是多方面的。一是有利于广大员工对星级考核评定过程进行监督，而通过监督又有利于星级考核评定工作水平的提高；二是有利于促进收费站管理工作的公开化、阳光化，防止暗箱操作。这样，胜者胜的光明正大，理直气壮，败者败得明明白白，心服口服。从而推进收费站站务管理工作公开化的进程。

再次，星级考核评定程序要本着“公平、公正”的原则。星级考核评定程序的公正，不只是关系到考核评定结果的公正，而且具有多方面的积极作用。程序的公正能够使当事人有理由相信考核评定工作的正当性，使其失去对星级考核评定工作的不满可供依赖的基础；程序的公正对于星级考核评定工作在促进站务管理水平的提高的过程中有重大影响和作用；程序的公正能够使广大员工对站务管理工作起到监督和制约的作用，从而避免管理人员制度适用过程中的疏忽大意和形而上学。在实施具体措施中，尊重当事人的意见，保障当事人平等的程序权利和义务，既是星级考核评定程序公正的重要手段，也是调动广大员工的工作热情和积极性的有效途径。

四、采用星级考核管理模式的预期效果

我们之所以坚决贯彻实施星级员工考核评定工作，是因为此项工作可以带动收费站管理工作的各个方面。同时，它也触动了收费站管理工作的深层次问题，只有全体员工上下联动，相互呼应，才能真正的把星级考核评定工作落实到实处，才能使员工自发主动的执行星级考核评定的标准，才能真正的发挥出目标化管理的作用，从而促使收费站站务管理工作与其有机地结合起来，相辅相成，携手共进。

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基层供电所的绩效管理、业务流程管理、日常管理等都直接影响着员工的工作习惯，加强基层供电所作风建设，应全方位提升基层供电所的基础管理水平。正向激励，引导员工整体提高绩效管理水平。建水县供电公司绩效管理领导小组为基层供电所制定了明确、简单、易懂、分配合理的工作目标，而且该目标是只要努把力、踮起脚就能实现的目标，并将绩效工资向供电所一线员工倾斜，使供电所员工有盼头，有冲劲，付出的工作得到认可，自己也得到了“实惠”。清晰流程，表单实用。结合供电所规范化管理的要求，供电所依据所承担的业务编制了所有岗位员工的岗位职责和目标责任书，并将岗位职责对应的业务流程进行了明确，员工从事什么样的岗位就学什么样的流程和表单，简洁明了，无论新员工还是老员工均是按流程表单处理业务，提高工作效率。加强日常管理，创新职能部门协调机制。供电所承担的业务较多，工作任务繁重，各职能部门在安排工作时改变了以前各管各，大家都伸手向供电所要的方式。而现在采取先期通通气、碰碰头，开个协调会，将需要获取的信息进行统一融合在表单记录中，切实为供电所员工减负，员工工作有序，高效，工作积极性得以极大提高，工作作风也变得更“实在”。针对供电所面临的实际困难，供电所所属党支部制定支部活动方案，旨在供电所员工沟通和为相对落后的供电所“做点事”，与供电所员工开展针对性较强的业务互帮工作，切实为基层供电所解决了工作中的困难，充分发挥了党员的带头作用和紧密联系群众的作用。加强业务培训，提升员工技能。由于供电所日常业务较多，且80%的工作是在工作现场完成，供电所员工需要学会“干我所写、写我所做”，这就是记录、表单的实际运用。通过现场教学，理论结合实际，现场填写工作表单记录，并在保证安全的前提下，开展现场实战练兵工作。员工熟悉了自己岗位职责在实际工作中的“变现”，业务技能得以迅速提高。熟练掌握业务技能，员工能够在现场解决问题，不用“等、靠”上级来解决，不会一拖再拖，最后耽误了工作的落实，有效提高了执行力。通过一系列有效果的培训，在供电所营造了积极比学赶超的氛围，很多员工会主动向老师傅请教专业技能和知识，员工收获很大，觉得很充实，俗话说艺高人胆大，当自己业务技能提升以后，员工的自信心也得到了提升，工作也更高效，方法也更得当。在部分员工中还自创了很多好的工作方法和施工器械，技术创新开始露出喜人的苗头。

2发挥管理者示范效应

率先垂范作用在作风建设中能够立竿见影。充分发挥基层供电所管理者的带头作用，能直接促进供电所形成良好的工作作风。领导到一线解决问题，为工作创造条件。公司领导根据“一线工作法”要求，制定了一线调研计划，利用到各供电所调研的时机，加强对供电所员工转作风的教育，并定期到各供电所倾听员工心声，与员工座谈，并且做到下基层调研不讲套话，不讲过场，不讲形式，无论工作上还是生活上都给予极大的支持，领导每到一个基层单位都将获取的基层需求信息列入公司督办工作，督促职能部门予以解决，切实为供电所员工解决实际问题。所长先懂，员工再做。供电所所长提升对供电所生产作业计划的管理工作，所长对周、月的工作安排需要掌握得清清楚楚。当接到工作任务后，所长先自己弄清楚工作任务，而后再安排对应的岗位员工开展相关工作，工作中员工及时反馈信息，及时调整工作方法，使员工明白“做什么、怎么做和做的标准”，让员工带着明确目标再干活。部分党员供电所所长发挥了先锋模范作用，身先士卒，影响和带动身边员工，工作开展得有声有色，切实转变工作作风，为推动供电所规范化建设作出贡献。

3畅通双向沟通机制

沟通不畅容易积压问题，形成矛盾。顺畅的沟通能够让供电所管理者与员工达成共识，形成强大的团队凝聚力。所长与员工有效沟通，共同提高绩效管理水平。当由于供电所员工未完成工作任务而受到公司考核时，供电所所长与落后员工深入沟通而不是生硬地考核，不能任凭“落后”员工常态化保持“落后”，而是努力使员工能够敞开心扉告知所长原因，所长和员工共同分析问题，找到目标未能实现的原因，更有利于问题的解决，共同提高绩效管理水平。所长与员工、员工与员工有效沟通。无论是所长还是员工，都学习把接纳性倾听的沟通方法运用于工作实际中，采取体谅式的倾听方式，站在对方的角度，与对方进行沟通。即用体谅的态度倾听对方的话语，不因被指责而恼羞成怒，试着调整自己的思想，从对方的“抱怨”中体察出他真正的需求，从而把注意力从“他指责我……”转移到“他希望我……”上，将对方所说的负面话语，理解出正面的语意，鼓励员工养成良好的工作习惯。

4培育供电所员工文化

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您好！来公司实习已经有快一个月了，时间虽然不长，但是从我个人角度来讲，在思想上似乎已经经历了很多次反复的琢磨、修正和重新定位。上周五下午我看了两位就要通过转正的PLC工作部员工的工作报告，触动了我写下今天的这份文稿，其中小杨写道：“在这几个月里，无论是工作还是生活上，……，因为对工作目标的不明确，所以在工作上存在一些失误，因为工作分工的不明确，所以对工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比较辛苦，所以工作态度不太认真，缺少了开始的那种责任感。……”我觉得这段话跟我有一段时间的感觉出奇的相似，所以如果我不想碌碌无为的混下去，想要做出点成绩来，我就必须好好计划一下。同时也是想做一些工作，以此来尽量避免今年4月份新员工到公司以后还会出现同类问题。通过跟您的多次详谈和我自己长时间的思考，同时也为了能够更好的发挥我个人的兴趣、爱好、特长，我想初步做出以下的一些200*年工作计划和职责定位。总的来讲，工作岗位还是定在总经理工作部，同时工作方向可以包含以下几个方面，同时也是我200*年的工作目标：

1、 人力资源 ：主要是员工招聘、培训，以及企业文化建设方面的部分工作，做好相关招聘工作计划，同时也可以兼顾一些别的相关工作；

2、 行政管理： 在这方面我有很多东西要学习，这也是我选择做行政工作的原因之一，我会先从行政管理的理论上学习，明确行政管理的工作范围、目标、职责等等，然后再跟您学习、请教；

3、 行业研究： 这是我这些天工作经验的体会，公司既然要做大作强，没有前瞻性的中、下层管理和业务干部根本就不可能将公司的大厦支撑起来，这也就是老总们整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高层，也就是说公司高级管理层和下级员工缺乏良好的沟通，普通员工的视角太狭窄，没有良好的全局观，必然影响个人的成长，集聚起来就将影响公司的成长。目前，我看电信、联通、网通、移动等大型电信运营商都已经深刻的意识到这个问题，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行业研究这一项，定期提交报告，可能刚开始，甚至1、2年很多东西都不是自己的观点，但是我相信经过1、2年的看、写，每周就算拿出2片稿子，一年下来也有100多，对于个人成长肯定有帮助。从公司的角度来讲，我的这些东西不是针对公司领导的，而是作为中下级员工学习，浏览的，同时也是给社会公众看得，这需要一个网页，可以丰富公司的网站内容和层次，也是企业文化的一部分；

4、 建立自己的网页，可以是总经理工作部的工作网站，也可以是我的个人网站，这是受您上次跟我讲的做策划的启发，这项工作将跟任务3联系在一起。目前存在的问题是抽出时间来学习网页设计和制作，具体操作我将做好工作计划；

5、 建立一个公司的书库。这一点我问过小罗，公司的藏书实在是太少了，想要学点东西都没有资料，每年公司都有专款用于买书，但是使用不到位，关键是没有周详的计划和专人督促，所以我想在明年新人入司之前建立一个较目前更好一些的书库，包括管理类当然主要是技术类的，象我们要学的书籍就可以包括office2000 系列，网页制作三剑客等等。筹建方式我建议我们可以采取两种渠道，一种是公司出钱；另外一种是号召全公司员工捐书，我想我们公司大部分员工都是名牌大学毕业，本科以上，手头没人肯定都会有很多藏书，有相当一部分其实作为个人都不会再看的了，比如以前的教科书等等，但是作为别人可能就刚好需要，因为没看过，同理，每人都捐一点，自然就多起来了。这里不光是节约钱的事，同时也是培养员工想公司所想，急公司所急，以实际行动回报公司的机会，这个活动一开展，也可以成为今年企业文化的一部分。当然相应的还有奖励政策，这又跟员工考评联系起来了。这些东西都应该上网的。以上，都是我的一些想法，可能有相对的片面性，甚至无法实现，但是我仅仅想为自己定下一些目标，让工作更有劲头，否则就松懈下来了。匆此先复，余容后禀。还望批评、指正。

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您好！来公司实习已经有快一个月了，时间虽然不长，但是从我个人角度来讲，在思想上似乎已经经历了很多次反复的琢磨、修正和重新定位。上周五下午我看了两位就要通过转正的PLC工作部员工的工作报告，触动了我写下今天的这份文稿，其中小杨写道：“在这几个月里，无论是工作还是生活上，……，因为对工作目标的不明确，所以在工作上存在一些失误，因为工作分工的不明确，所以对工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比较辛苦，所以工作态度不太认真，缺少了开始的那种责任感。……”我觉得这段话跟我有一段时间的感觉出奇的相似，所以如果我不想碌碌无为的混下去，想要做出点成绩来，我就必须好好计划一下。同时也是想做一些工作，以此来尽量避免今年4月份新员工到公司以后还会出现同类问题。通过跟您的多次详谈和我自己长时间的思考，同时也为了能够更好的发挥我个人的兴趣、爱好、特长，我想初步做出以下的一些200*年工作计划和职责定位。总的来讲，工作岗位还是定在总经理工作部，同时工作方向可以包含以下几个方面，同时也是我200*年的工作目标：

1、人力资源：主要是员工招聘、培训，以及企业文化建设方面的部分工作，同时也可以兼顾一些别的相关工作

2、行政管理：在这方面我有很多东西要学习，这也是我选择做行政工作的原因之一，我会先从行政管理的理论上学习，明确行政管理的工作范围、目标、职责等等，然后再跟您学习、请教

3、行业研究：这是我这些天工作经验的体会，公司既然要做大作强，没有前瞻性的中、下层管理和业务干部根本就不可能将公司的大厦支撑起来，这也就是老总们整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高层，也就是说公司高级管理层和下级员工缺乏良好的沟通，普通员工的视角太狭窄，没有良好的全局观，必然影响个人的成长，集聚起来就将影响公司的成长。目前，我看电信、联通、网通、移动等大型电信运营商都已经深刻的意识到这个问题，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行业研究这一项，定期提交报告，可能刚开始，甚至1、2年很多东西都不是自己的观点，但是我相信经过1、2年的看、写，每周就算拿出2片稿子，一年下来也有100多，对于个人成长肯定有帮助。从公司的角度来讲，我的这些东西不是针对公司领导的，而是作为中下级员工学习，浏览的，同时也是给社会公众看得，这需要一个网页，可以丰富公司的网站内容和层次，也是企业文化的一部分

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[关键词] 管理绩效管理沟通激励机制目标激励

管理的目的就是为了提高组织绩效。企业的管理过程实质上就是提高企业绩效的过程,持续不断地提高企业绩效是所有企业和负责任的企业管理者永远关心和必须面对的主题。管理绩效就是组织各项技能的成绩、效果的综合体现;也是管理活动本身所耗费的成本(人和物投入管理的费用)与所带来收益的比例关系。管理绩效的高低决定了组织绩效提高的程度和社会活动的完成情况。因此,加强管理必须把提高管理绩效作为出发点。

一、企业提高管理绩效的意义

1.提高管理绩效可以降低企业的成本

企业成本的大小受多种因素的影响。这些因素有组织内的,如组织规模、组织结构、组织文化、管理者才能等;也有组织外的,如组织环境。组织外的影响因素较难控制,但组织内的影响因素,例如,管理者可以通过提高管理绩效来降低企业的成本。一般说来,好的管理者能够准确把握组织的目标,并能够使决策符合组织的利益,设计好的运作框架和机制,从而降低管理成本。

2.提高管理绩效可以提高企业员工工作积极性

员工的工作积极性关系到企业的生存和发展,企业想要提高员工的积极性,最关键的就是要提高员工的满意度。管理者主动与员工加强沟通,更多的了解了员工的需求,从而制定出相对有效的激励机制,提高管理绩效,充分调动了员工对工作的积极性,增加了员工对企业的满意度,努力发挥出自己的最大潜能。

3.提高管理绩效可以提高企业的核心竞争力

企业的核心竞争力是处于企业的核心地位,使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力,它具有较长的生命周期和较高的稳定性,能使企业保持长期稳定的竞争优势获得稳定的超额利润。企业管理者如何选择管理方式,创建什么样的企业文化,需要管理绩效来衡量。企业管理绩效的提高,可以提升企业的核心价值,进而提升企业的核心竞争力,实现企业的长远发展。

二、影响企业管理绩效的因素分析

1.管理者的综合素质参差不齐

管理者的综合素质是管理者开展管理活动,完成管理任务不可缺少的基本条件和重要保证,它包括管理者对管理规律、管理理论和方法等等的掌握和熟练程度,以及管理者自身的素养、实践经验和有关知识与技能水平等等,及其在管理活动中的综合表现。一个组织的管理者综合素质的高低,会直接影响到这个组织管理绩效的好坏。

(1)管理者管理知识和技能水平有待提高。在企业中,有部分管理者缺乏基本的管理知识和技能,管理者不懂管理学,不知道如何管人,如何发挥部门优势,为管理而管理,凭直觉和经验在管理,而管理绩效最基本的要求就是部门主管必须制定工作计划目标,必须对员工做出评价,必须与下属充分讨论工作,并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者都应该会做,并且一定要做好的事情。但由于管理者管理知识和技能的缺乏,使得这一工作并不能完全做好,影响企业管理绩效的提高。

(2)管理者的责任感不强。当员工绩效不佳的时候,某些管理者首先考虑的不是自我反省,是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况,从而造成员工的任务没完成,而是去埋怨员工有多么笨或者去处罚员工,杀一儆百。管理者要树立责任意识,先反省自身,再去帮助员工改善绩效,只有这样才能建立良好的管理绩效的基础。如果管理者不勇于承担责任,会造成员工的敌对情绪,不能相互协作就无法实现组织目标。

2.企业内部管理缺乏有效的沟通

管理沟通是企业管理的核心内容和实质。管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化,完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。许多新的管理理念、方法技术的出台,无不是经过数次沟通、碰撞的结果,以提高企业管理沟通效率与绩效为目的,其根本目的是提高管理绩效。许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。

(1)管理者对沟通的重视程度不够。如果一个企业不重视沟通管理,大家都消极地对待沟通,长期下去就会导致形成一种“无所谓”的企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化,员工为什么都无所谓,既不找领导,也不去消除心中的愤恨;管理者也对什么都无所谓,不去主动地发现问题和解决问题,因此大家共同造就了企业内部的“无所谓”的企业文化。在无所谓文化中,员工更注重行动而不是结果,管理者更注重布置任务而不是发现和解决问题,如此,企业的管理绩效必将下降,影响企业的发展。

(2)沟通层级关系过分复杂化。在传统的沟通理论与实践中,沟通强调严格的层级关系,既不能上越位,也不能下越位,即不能超越上级反映情况,同时也不能超越下级去管理下属。因此,信息由最高管理者传递到普通员工,再由普通员工反馈到最高管理者,在此期间,信息的损耗和失真很大,以至于信息到达终点时其内容常常与开始的时候大相径庭。因此,管理者在与员工进行沟通时,应尽量减少沟通层次。越是高层的管理者,就越要注意与员工直接沟通。

3.企业激励机制不完善

激励是指通过不断满足员工的需要,来调动积极性的管理方法。通俗的讲,激励就是设法调动员工工作积极性的过程与方法。在激励的作用下,人的积极性受到影响,内在潜能得到激发,个人和企业都会充满了生机,激励作为一种机制已融入现代管理的范畴,激发员工的积极性,是组织管理过程中应该重点把握的环节。但某些企业的激励机制还不完善,主要表现在以下方面:

(1)激励方法缺乏科学系统性。由于我国企业正在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变,许多企业还没有建立一套适合的科学系统的激励机制。国外许多成熟的激励方法被引进后,有的闲置一边,有待开发,有的被企业采用后产生了一定的效果,但又不尽完善。

(2)企业忽视对员工的培训。企业培训是开发潜能、激励人才积极进取、开拓创新的关键。虽然很多企业已经开始重视人才培训,但是效果却不令人满意。首先,培训缺乏清晰的目标,流于形式;其次,培训方法和手段落后。以教师授课为主,缺乏实际操作,跟不上时代;再次,培训前缺乏对员工的调查与分析,针对性不强;最后,缺乏长远规划和长期投资意识。

当代经济技术发展迅速,企业处于瞬息万变的环境之中,企业各种战略都必须随着环境的变化而改变,当然激励机制也不能例外。企业的激励机制在实际的运用当中,很可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正,即使一开始就运作得很完美,也需要不断地加以改进,不断改善和创新激励机制,充分调动员工的主动性、发挥其创造性。

三、企业提高管理绩效的途径

1.提高管理者的综合素质

管理绩效是受管理者的素质制约的。要提高管理绩效,必须提高管理者的素质,使其素质结构能够适应管理者有效性对人才的要求。从整体上来看,管理者综合素质提高,可以通过以下途径而得以实现。

(1)加强管理者知识的学习。管理者如果没有一定的科学文化知识和专业知识,要达到管理的有效性是不可能的。勤奋学习是管理者提高知识水平的基础。对管理者来说,知识不仅直接来源于学习,而且还要不断地从实践中学习。管理者为了适应时代的需要,跟上时代前进的步伐,使自己不被淘汰,也必须时行不断地学习。

(2)提高管理者的组织协调能力。组织目标的实现需要管理者与全体员工共同完成,不断地提高管理者的组织协调能力,是提高管理者群体的整体管理者能力不可缺少的重要组成部分。在实现组织目标的工程中,管理者要不断创新,善于机动灵活地变换原定的管理者策略、计划、形式和方法等,来组织员工团结协作,协调各部门、各团体的关系。只有有效组织协调,才能使无序的个体活动成为有序的整体活动,从而提高组织的管理绩效。

2.达成有效的沟通效果

有效沟通的必要条件就是沟通的双方必须建立在对相同的规则标准认知的基础之上,以及就是沟通双方必须建立在具备共同目标愿景的基础之上。

(1)管理沟通需要换位思考。良好的沟通建立在相互理解的基础上,因此处理事情时,不仅要从自己的角度,而且要站在对方的立场上,以对方的思维方式或思考角度来考虑问题,找出对方的合理点,进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策,最终解决问题,实现双赢或多赢,即需要进行换位思考。在沟通中通过换位思考,能改变人的认知和需求,促进相互了解、尊重,建立信任关系,营造良好的人际关系,提高团队凝聚力。因此,换位思考是实现沟通的桥梁,是管理沟通的剂。

(2)建立有效沟通渠道,减少沟通层阶。企业采用的正式组织结构通常是以直线职能制为主。在这种组织结构中,垂直的决策层次划分形成了等级制度,企业内部的所有信息在等级层次上的决策都可能成为信息进一步交流的障碍。有一项人力资源管理的研究表明,在组织中沟通绩效会因沟通层次的增加而降低,若以公司董事会成员掌握的信息接受比率为100,则普通员工只能得到其中的20%。因此,减少沟通层级,提高管理绩效,采用扁平化组织结构,有助于加快信息的流通速度、消除传统组织管理结构的弊端,建立一种紧缩的横向组织结构,以缩短信息被传递的时间。

3.创建有效的激励机制

企业创建激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的目标,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

(1)目标激励。目标激励就是企业为员工确定适当的工作目标,诱发员工的动机和行为,达到调动员工积极性的目的,从而有效地将组织目标与个人目标很好地结合起来。目标激励就是把企业的远期、中期、短期目标结合起来,根据企业的实际情况,制定一个切实可行的目标。然后对其进行有效分解,转变成各个部门及各员工个人的分目标,使员工在生产和工作中,时刻把自己的行为与这些目标联系起来,团结协作,积极进取。

(2)智力激励。企业管理者要创造条件,有计划地组织员工参加各种形式的进修与培训,更新知识、技能,提高智能素质,满足员工的需要,充分发挥智力激励的巨大作用。管理者只要具有“让员工与企业一同发展”的新观念,就会有多种渠道多种方式方法开展智力激励。除了派出留学、进修、重点培训以外,还可以组织参加专业学术会议,参加专业重点科研项目攻关,主管帮助辅导、工作轮换,或者内部交流、外部考察、下基层参加具体项目或来总部协助指导重点科研课题研究等等形式。

(3)薪酬福利激励。建立高效、公平、有竞争力的薪酬体系来留住各类人才。对于任何一个单位来说,建立一个公平、有效、有竞争力的薪酬体系激励员工工作,是留住员工的重要手段。从经济学的角度来看,激励重点仍然应该放在物质利益的激励上。虽然现代的激励研究更强调把具有挑战性的工作目标、参与决策、反馈和凝聚力高的工作群体与其他非金钱因素作为激励员工、留住员工的刺激物,但谁也无法否认薪酬对广大员工的激励作用。

参考文献:

[1]甘启文:关于企业管理创新的思考[J]. 现代企业教育,2006(8)

[2]赵永建赵恒泰:激励的理论与实践[J]. 管理心理,2006(2)

[3]赫忠胜刘海英:人力资源管理与绩效评估[M]. 中国经济出版社,2005

[4]鲁百年:全面企业绩效管理[M]. 北京大学出版社,2006

[5]姚伟民张静:现代企业管理中的有效沟通[J].经济师,2006(1)

[6]芮明杰:管理学现代的观点(第二版)[M].上海人民出版社,2006

[7]赵国浩:企业核心竞争力理论与务实[M].机械工业出版社, 2005

[8]芮明杰:现代企业可持续发展理论与策略[M].清华大学出版社, 2004

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一）、上半年亮剑精神与企业文化宣贯、行动与实施情况

20__年上半年，猪价行情低迷，养殖者积极性降低，牲猪存栏量减少，饲料需求量减少，但湖南事业部以“坚定信心、咬死目标、搞准方法、强化执行”的指导方针，发扬亮剑精神，虽未完成年初制定的目标，但采取了一系列行之有效的措施，取得了较好的成绩。具体措施如下：

1、落实亮剑精神与企业文化的宣贯，提高文化执行力

湖南事业部就亮剑精神与企业文化的宣贯作了统一部署和安排。下属各单位严格按事业部的要求，组织员工观看《亮剑》，要求每位员工每两月写篇心得体会，组织以亮剑精神为主题的演讲比赛，由湖南事业部统一命题，对员工进行企业文化考试。通过干部的带头示范作用，有效地提高文化的执行力。每月对落实非常到位的标杆进行表彰，营造了一种良好的亮剑精神与企业文化的学习氛围。

2、采取一系列营销策略应对行情低迷

以“强化预混料、突破动保、有效经营配合料”为产品发展方针，为更专注、更专一、更有效地突破预混料销售，实施营销组织裂变，成立专门的预混料、动保销售队伍。针对行情低迷的现状，各销售单位积极应对，自主创新，探索出了一些非常优秀的营销模式，如湖南大北农鱼料销售部充分悟透市场，为精干人员，有效整合资源，创立了本地科普员“员工化”的营销模式；郴州大北农、长沙分公司召开招商会，整合收猪贩，扩大预混料销量，湖南大北农猪料销售部创立了“1151推广模式”和“135市场调查、客户开发模式”。

3、切实改善资金管理，提高资金安全度

杜绝货款赊销，提高存货周转速度，进一步精干产品，精少成品库存数量。进一步加强与相关部门联系，按照有关优惠政策，郴州大北农与湖南大北农积极争取中国农业发展银行的贷款，目前各项材料已准备好，正在审批阶段。长沙大北农与中国农业银行联系，贷款200万元到位，另100万元贷款也即将到位。

4、克服一切困难，奋战湖南大北农工程建设

因气候、地基等原因，使湖南大北农工程建设难度大。但是湖南大北农基建组克服一切困难，在确保工程质量的前提下，只要有时间，就日夜加班，加快工程建设进度。同时严格搞好统筹安排，严格核算基建成本，控制各项费用，小到一块磁砖，为大北农集团节省了近50万元费用。

5、强化员工的招聘和培训，打造一支具有狼性的团队

根据需求，加强与湖南农业大学、常德职业技术学院、安化职业中专等农业院校的联系，多渠道进行员工招聘，招聘后勤员工20余人，营销员40余人，生产工人40余人，其中骨干人员10人，确保了湖南事业部各项工作的正常开展。加强以干部培养为核心的人力资源工作，培养8位总经理，充分信任，授权到位，靠舞台加强责任，靠实践提高能力，靠干部培养带动员工培养。进行新员工培训两期，拓展训练一期，开办中南大学MBA研修班，并每月月底进行营销知识和岗位技能培训，打造了一支能吃苦的狼性团队。

6、加强事业部发展规划工作，提升公司品牌形象

为引进资金，瞄准湖南省高新技术产品和湖南省高新技术企业这个目标，湖南事业部通过反复研究和推广，开发了低磷环保型高效小猪阶段浓缩料6302，该产品已通过省科技厅组织的科技成果鉴定，并得到了鉴定专家的一致好评，该产品居国内同类行业领先水平。加强与省乡镇企业局、省畜牧水产局、省饲料工业办等行业主管部门的联系，参加了省农办组织的“农资三下乡”等活动，湖南省副省长徐宪平视察了湖南，公司品牌形象有效地得到了提升。

7、加强技术服务工作，促进产品销量的上升

销售单位指定专门的技术服务专家，更专一，更到位。加强市场服务，举办各类科普讲座，深入农村进行科技服务，为农民解决实际生产问题。针对疾病流行情况，印刷了各种疾病防治资料，特别是服务专家做好了大猪场的技术服务工作及疑难猪病的诊断工作，解决了许多生产实践问题，为养殖户挽回经济损失，并使一些大猪场用上了我们公司的预混料，如长沙分公司服务专家孙灿华一季度成功开发了9个大型猪场，有效地促进了产品销量的上升。

8、控制各项成本，做到节支增收

针对行业形势严峻，为树立全员危机，降低差旅费、手机费报销费用，人员招聘方面，尽量招聘地方科普员，减少开资。对营销员实行末位淘汰制，做到压力与动力并存。减人不减薪，加薪不加人，提高人均效率。优化配方，降低成本。加强成品保管，减少破损现象，节约每度电、每滴水、每张纸。

9、举办郴州乡村动物防疫员专科班与养殖班，培养农村优秀创业人才。

为培养有志农村青年成长，促进中国农业产业化、科技化、国

际化发展，组织50名乡村动物防疫员，与郴州市畜牧水产局、中国农民大学合办郴州乡村动物防疫员专科班、养殖专科班，对学员进行动物免疫法规条例、传染病知识、免疫学等养殖知识的学习，为培养农村优秀创业人才，建设社会主义新农村做出自己的贡献。二）、上半年目标完成情况（对照年初制定目标）

预混料销量3620吨，完成计划59;配合料销量28210吨，完成计划56;兽药销售额187万，完成计划32；利润（估计）528万元完成计划40。

三）、对照年初制定目标找出差距及原因分析

主观原因：1、营销员人员素质和服务技能有待进一步提高；2、基础管理、基本流程有待进一步清晰；3、产品质量和产品竞争力有待加强；4、动保行业规范给我公司动保销量造成较大影响；动保产品与市场对接不到位，反应速度慢。

客观原因：1、猪价低迷，牲猪存栏量减少，饲料需求量减少；2、湖南瘦肉精事件导致猪出口广东受到影响；

二、下半年工作规划

一）、下半年亮剑精神与企业文化宣贯、行动与实施计划

继续做好亮剑精神与企业文化宣贯，多种形式，强化执行，将其落实到位，并树立标杆，通过标杆示范作用，落实到位，确保干部深刻认知大北农文化，普通员工认同大北农文化。

二）、年度预算纠偏，调整下半年工作目标

根据实际情况，下半年目标为：预混料销量目标5610吨；兽药销售额目标330万元；配合料销量目标：61640吨。

三）、下半年工作规划

继续以“坚定信心、咬死目标、搞准方法、强化执行”为指导方针，发扬亮剑精神，争取完成06年工作目标，具体规划为：

1、继续加强员工企业文化和亮剑精神的学习，提高执行力文化；

2、坚持“强化预混料、突破动保、有效经营配合料”为产品发展方针，争取更大市场占有率；

3、加强员工培训工作，提高员工基本技能和素养；

4、做好湖南大北农开业工作，确保顺利投产；

5、继续加大阶段浓缩料的研发工作，提高产品质量和产品竞争力；

篇10

关键词 团队薪酬差距 个人 团队 绩效影响

一、引言

近年来，随着我国经济的发展和个人收入水平的提升，社会上对个体收入问题的关注和团队薪酬差距问题的关注，已经成为学者们研究的焦点问题。新浪曾经做过调查，调查结果显示：将近100%的在职员工都反映出企业内部存在薪酬差距的问题，大约有67%的员工反映这些薪酬差距将会对员工的工作热情产生消极影响，对企业产生很多不满，对工作会产生消极怠工的情绪，从而影响到团队的绩效。那么，如何在现有的条件下有效地看待并处理团队中个体薪酬差距？如何厘清团队中个体薪酬差距对团队和个人绩效的影响？这将成为各企业管理者、理论研究者必须正视和重点思考的问题。

二、薪酬的基本内涵及薪酬差距的度量

（一）薪酬的基本内涵

美国著名的薪酬管理学者“米尔科维奇”，曾经对薪酬的内涵进行了定义，他认为，所谓薪酬主要就是指单位的雇员作为雇佣关系的一方得到了各种货币收入、服务等内容之和。这一概念的界定基本上清晰地表达出薪酬的主体、客体之间的关系、薪酬的支付方式和内容，并充分体现出薪酬的基本内涵。随着社会的进步和信息时代的到来，薪酬的支付对象、支付内容、支付的形式都在发生着变化。但是，薪酬本身最终还是一种反映员工在付出自己的劳动和辛苦后的回报，这是一种变换的关系，也是薪酬不变的本质。企业员工的薪酬主要可以分为基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬三部分。

（二）薪酬差距的度量

所谓薪酬差距，主要是指企业内部不同等级之间存在的薪酬上的差异。关于薪酬差距的度量可以通过基尼系数、HHI指标、水平薪酬差异等来实现。

三、团队中薪酬差距的基本特征分析

（一）薪酬水平普遍提高

随着我国经济的发展和社会的进步，人民收入水平得到了提升，特别是在一些经营绩效较好的民营企业中，薪酬水平存在普遍提高的趋势。在一些上市公司中，从企业的高级管理人员一直到最基层的普通员工，每年的薪酬都在增加。

（二）薪酬差距稳步增大

就目前各企业、上市公司、民营企业薪酬差距总体状况来看，薪酬差距逐年扩大，并呈现出趋于稳定的发展状态和趋势。例如，某民营企业在近五年的实践中，企业内部高管的薪酬差距几乎翻了两倍多。

（三）薪酬差距行业差异明显

从目前我国企业员工的薪酬差距的平均值的行业分布状况来看，在不同的行业中，经营上市公司的平均薪酬差距水平较高，这也进一步说明，在同行业间薪酬差距水平存在明显的差异。例如，据相关数据统计显示：薪酬差距最低的行业是交通运输业、仓储业，薪酬差距最高的行业是文化和传播产业。不同行业之间之所以产生薪酬差距，主要是由于受到各行业自身特性的限制和行业发展周期的影响。例如，电力行业、煤气和水生产行业受到国家政策保护和准入规则的限制，行业之间缺乏充分的市场竞争，市场化程度较低，行业绩效根本无法反应这些行业员工的努力水平。

四、团队薪酬差距对团队绩效的影响分析

（一）团队薪酬差距与企业绩效关系的理论机理分析

第一种理论机理是锦标赛理论。该理论中认为，在既定的晋升相关系的薪酬增长，将有效地激发定位与既定职位等级以下的员工的工作积极性；在尚未确定晋升结果的刺激下，很多员工为了能够获得更多的晋升机会而更加努力工作。因此，锦标赛理论中主张通过职位的晋升来对员工产生激励作用，而薪酬水平的高低则是在职位晋升的过程中员工所处的不同职位来决定的。

如前所述，锦标赛理论是站在博弈论的角度支持加大薪酬差距提升企业绩效这一观念的。但是，行为理论则是站在心理学的角度对薪酬的差距与企业的绩效之间的相关性进行的研究与分析。行为理论主要侧重于薪酬差距对团队合作产生的影响。该理论认为：如果员工之间存在较大的差距将会影响团队之间的合作，从而降低团队的整体绩效水平，这将对企业的业绩提升产生不利影响。在锦标赛理论中认为，只要拉大员工之间的薪酬差距，并通过竞争激励的效用就能够提升员工的个人努力程度，使每名员工获得更高的个人绩效和业绩。但是，行为理论中对这一观点持反对态度，其认为，员工个人业绩的提升并不能代表整个企业绩效的提升。由于每名员工存在明显的个体差异，必将导致每名员工在接受薪酬差距时产生的忍耐程度不同，这样的结局反而会影响企业绩效的提升，严重的还会使企业绩效下降。例如，在一些需要高强度协作的企业中，如果员工之间的薪酬差距较大，很容易使单个员工过分关注自己的业绩，从而忽略了团队中的其他成员的协作、个人对整个团队的贡献，最终导致整体团队绩效水平的降低；如果员工之间的薪酬差距较小，那么能够有效巩固团队成员之间的分工合作，避免出现由于薪酬差距较大而存在的弊端，对促进企业团队成员共同努力、共同付出完成工作目标奠定基础，最终实现企业整个团队工作绩效的提升。可见，行为理论主要强调的是薪酬的分配应该趋于平均化，薪酬差距越小就越能够促进企业员工之间的更多合作，共同为了企业的业绩而努力，公平更有利于企业绩效的提升。

（二）解决企业薪酬差距问题，促进企业绩效的提升

首先，合理安排企业员工的薪酬水平。这就要求现代企业必须合理安排企业的高管团队、普通员工之间的薪酬水平，使企业的高管团队与普通员工之间的薪酬保持一定的差距，并以此来充分发挥薪酬差距带来的激励效果，促进企业绩效的提升。就目前我国上市公司内部的薪酬差距现状来看，不论是企业的高管团队内部，还是高管团队与普通员工之间在薪酬上存在的差距，对企业的发展和绩效有着正拉动的影响作用。这说明锦标赛理论观点具有一定的正确性。

其次，不能无限量地扩大企业内部员工之间的薪酬差距。虽然我们要充分发挥锦标赛理论对企业员工的激励效应，但是，企业高管团队和普通员工之间的薪酬差距不能无限量地扩大，各企业必须结合自己的实际情况来进行分析。薪酬差距问题并不是一个简单的问题，它的涉猎范围较广，涉及心理学、经济学、社会学、组织行为学等。另外，薪酬设计也是一项具有较高难度、较为复杂的管理工作，在不同的环境中，同样的薪酬差距能够发挥出不同的效果和作用，将为企业带来不同的绩效。

总之，随着我国市场机制的不断完善，随着我国改革进程的不断加快，企业在市场经济环境中的竞争越来越激烈。人力资源是企业获得竞争优势的一项重要资源，如何设计合理的、科学的薪酬体系，实现对企业人才的挽留、吸引已经成为各企业关注的重点问题。因此，各企业必须根据自己的实际情况，设立合理的薪酬机制，为促进企业的发展奠定基础。

（作者单位为诚通发展贸易有限公司）

参考文献

[1] 鲁海帆.财务困境中权力、高管层薪酬差距与公司业绩财贸研究[J].财贸研究， 2012（03）：116-124.