岗位工作目标范文

导语：如何才能写好一篇岗位工作目标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、考评范围

全体在岗的干部职工。

二、考评的内容和标准

考评从德、能、勤、绩、廉、学六个方面进行，具体内容如下：

1、考德

主要看乡干部的道德水平，是否遵纪守法，遵守社会公德、职业道德和家庭美德，是否具有较高的责任意识、大局意识、公仆意识，是否能够严格要求自己，树立干部职工的良好形象。

2、考能

主要看是否具有一定的理论修养、业务水平和文化知识素养。具体从以下四个方面考核：是否有干事能力，确实能干出一番事业；是否有平事能力，善于化解各种矛盾，能保一方稳定和平安；是否有共事能力，能够调动大家的积极性，共同干事；是否有解决突发事件的能力，能够驾驭各种复杂局面。

3、考勤

主要看是否具有勤奋敬业精神，是否具有积极的工作态度和良好的工作效率，各项考勤目标是否优秀。主要考核出勤，值班、值宿，参加会议及临时性突击工作的完成情况。

4、考绩

主要看本职工作完成情况、突击性工作和乡下达的任务指标完成情况。本职工作主要考核硬任务的完成情况和上级业务部门年终评比情况。突击性工作主要围绕各时期中心工作，党委政府确定的突击项目，采取随时考核，年终综合评定的办法。

5、考廉

主要看是否具备清正廉洁的执政意识和艰苦奋斗的工作作风，是否严格遵守“四大纪律、八项要求”，是否能经受住各种考验，做到一尘不染。党委、政府中层以上的干部年初要作廉政承诺，年终进行述职述廉。

6、考学

主要看是否能够按时参加各类学习培训，是否认真听讲、记笔记、写心得体会文章，是否能够深入村屯进行调查研究，各项指标是否达到优秀。主要考核学习出勤、学习笔记、体会及调研文章篇数。

三、考核奖励办法

考评本着公平、公正、合理的原则，将考核指标量化成1000分，按目标责任制完成情况年终一次性兑现奖惩。单项指标得分上不封顶，不计负分。

（一）量化指标及评分标准。

1、考德100分

采取群众划票测评的方式，将群众对每名干部职工测评所得平均分做为此项得分。

2、考能100分

采取群众划票测评的方式，将群众对每名干部职工测评所得平均分做为此项得分。

3、考勤200分

以主抓机关纪律领导掌握的乡干部考勤纪实为考核依据，按照乡党委印发的《考勤制度》进行考核。

考勤纪实无不良记录的得满分。上班、值班、值宿、开会时迟到或早退的，发现一次扣5分；发现旷工的一次扣15分。

年内旷工累计7天以上，事假累计一个月以上，病假累计三个月以上的，取消年度考评资格。

4、考绩400分

实行上级主管部门评定、分管领导评定和本中心、站、办其他干部评议三结合的方式进行考评。

分管领导评定200分，由分管领导根据日常掌握的干部职工工作情况，年末一次性打分；本中心、站、办其他干部评议100分，采取内部划票测评的方式确定分值；上级主管部门评定100分，本职工作任务目标圆满完成的得70分，上级主管部门年终考评中列乡镇前五名的得80分，列前三名的得满分。年度内本中心、站、办被上级主管部门通报批评的，每次扣100分。获得省、市、县先进集体或先进个人的，分别加200分、100分、50分。

各中心、站、办干部就服务对象来信、来访不接待、不处理、推诿扯皮，造成服务对象越级上访的，取消该中心、站、办责任人年度考评资格，并视情节轻重，追究当事人责任。

有包村工作任务的，可获得50分加分，按年终所包村目标考核得分百分比进行折算，做为包村工作得分。所包村、屯出现越级上访事件和重大火灾、交通、农机事故的此项不得分。

5、考廉100分

采取群众划票测评的方式，将群众对每名干部职工测评所得平均分做为此项得分。

受过县级以上（含县级）纪律处分的，取消其年度考评资格。

6、考学100分

能够按时参加各类学习培训，认真听讲，认真记录学习笔记的得满分。每迟到一次扣5分，每旷课一次扣10分，学习笔记每少1次扣2分。

能够在省、市、县级报刊杂志上发表文章的，每篇分别加100分、50分、20分。

（二）考核奖励办法

1、党委、政府成立考评领导小组，负责对干部职工进行考核。考评实行平时随时考核与年初定岗位目标、年终个人述职、民意测评相结合的办法进行。

2、副书记、副乡文秘站网长目标责任制的考核得分，按其分管单位全体干部职工得分平均值计算；乡长目标责任制的考核得分，按各位副乡长得分的平均值计算；党委书记目标责任制的考核得分，按所有副书记、副乡长得分平均值计算。

3、经考评，得分不足500分的，确定为基本称职或不称职干部，按规定停发当年第13个月的奖励工资；得分超过500分的，每超出1分，得1元奖金，并足额发放第13个月的奖励工资。

四、组织领导

乡党委成立考评领导小组，具体负责乡干部岗位工作目标考评工作。

组长：__x

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2、年度工作目标

（1）本办法所指年度工作目标是：年初根据年度工作任务确定的各县（市、区）年度工作目标、局属科（室）工作目标。

（2）年度工作目标的分解，局属各科室根据科室工作目标结合科室人员岗位职责分解细化到个人，并分阶段制定个人年度工作目标责任表，作为年终对个人目标考核的依据。

（3）年度工作目标考核。

年度工作目标考核分为科室年度目标与个人年度目标考核两部分。

局科室年度工作目标的考核由单项考核和全面考核组成，分半年和年终两次考核。全面考核由局党组及各县（市、区）局局长，业务骨干组成考核组对市局各科（室）年度工作目标完成情况进行综合考评，单项考核由各科室[本文转载自[文秘站网-找文章，到文秘站网]申报3—5项单项工作，由考核组确定1—2项为单项突出工作。

个人年度目标考核将在日常工作中进行。各科室依据年初科室的工作目标分阶段制作短期目标责任表，确定责任人和完成时间，每月对目标完成情况进行评比计分，所有考核表均存档备案，作为年终个人总评计分的依据。

3、阶段性工作目标

（1）阶段性工作目标是指：根据局务会、局长办公会安排部署的专项性的确定具体完成时限的工作目标。

（2）阶段性工作目标考核。

①承担阶段性工作的科室根据工作任务，按照个人岗位职责将定工作任务分解到人，同时，分阶段制定短期工作目标责任表，实行每月测评，每季评分；测评和评分均归档备案，作为个人年终总评、计分的依据，

②承担阶段性工作的科室实行工作动态周报制，阶段性工作考核将以工作周报为主进行。

③阶段性工作考核由市局党组根据工作特点，确定考核组进行量化考核。

4、日常工作目标

（1）日常工作目标：不属于年度工作目标和阶段性工作目标内容的，由局务会，局党组会，局长办公会等确定的日常性工作。

（2）日常工作目标考核。

以局办公室日常工作督办情况通报为依据，由局办公室根据工作完成情况对责任科室及责任人进行量化计分。

5、不良行为登记扣分。按照五个行政效能监察小组及四个工作督办小组的日常不良行为记录年终扣除个人及科室相应得分。

6、年终总评及奖惩

（1）先进科室：按科室的1/3评定先进科室，先进科室同时可确定3项单项奖。

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一、做好绩效考核工作条件分析

（一）领导重视。领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。

（二）全员参与。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。

（三）创新载体。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。

（四）方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。

（五）岗责明晰。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。

二、关于绩效考核工作的几点思考

（一）确定正确的目标。在制定工作目标时，必须依据“四性”，同时处理好四种关系。

首先是依据“四性”。一是目标制定的挑战性。目标的激励作用是毋庸置疑的，但是过低的目标就会缺乏激励作用，只有高目标才能发挥最大潜能。在国税工作中，正是我们不断的为自己制定更高的目标，用挑战创造激情，用激情带动锐意进取，不断实现既定目标，创造佳绩，从而不断推进国税工作向前发展。制定工作目标要采用纵向比较和横向比较相结合的办法，从纵向上分析上年度各单位工作完成情况，从横向上对比各单位工作的努力情况，在基准比较的基础上制定出需要付出较大努力才能实现的税收业务挑战性目标，比如国税收入任务的增长目标，以此形成争先创优的良好氛围，推进国税的跨越式发展。二是目标制定的明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。国税工作目标对整个国税工作有导向、激励、评价的功能，国税工作的绩效很大程度取决于工作目标是否准确、具体、全面。目标的制定不能是笼统、模糊、抽象的普遍性目标，如果目标太笼统、模糊、抽象，就会使工作无从着手，很难做到有的放矢的完成国税工作。所以我们在制定国税工作目标时对每一项工作任务都尽量采用可量化指标，以明确的工作目标指引国税前进的方向。三是目标制定的现实性。目标的现实性是指在现实条件下是否可行、可操作、可实现。这就要求在制定目标时一方面不能乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的包括社会经济发展、硬件条件、技术条件等因素，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。这就需要在制定目标时加强前期调研，综合分析国税工作中的有利因素和不利因素，依据国税工作要点，制定出既要进取努力又要符合实际的可实现的目标。四是目标制定的差异性。因为存在着行业性质的差异、区域经济的差异、职责的差异，所以国税部门在制定工作目标时，依据各种差异性因素、依据各单位承担的不同职责，建立下达既有公共目标又有差异目标的国税目标体系。使各单位根据各自工作目标，采取符合自身实际的办法措施，有的放矢地、创造性地、高效率地开展各项国税工作，使各自任务目标落在实处。

其次是处理好四种关系。一是处理好高点定位和现实可行的关系。高标准、严要求是我们不断推进国税发展的有效手段，也是社会经济快速发展的新形势的必然要求，所以在制定目标时要高点定位，但这个高点需要有实现的现实基础作保障，需要是现实可行的目标，也就是说，我们的目标既不能是好高骛远的空中楼阁，也不能是因循守旧的固步自封，而是高点定位和现实可行的有机结合。在实际操作中既要体现了高点定位要求，又要体现因地制宜、现实可行的原则。二是处理好短期目标和长远发展的关系。科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续，这一要求决定了国税部门在工作中，必须正确处理短期目标与长远发展的关系。工作目标既要避免为实现短期目标而急功近利，也要克服因长远发展而忽视务实。要在不断实现短期目标的基础上，最终国税工作的长远目标。三是处理好硬性指标和软性任务的关系。对可以量化的工作目标必须明确，权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等要以公认的科学理论为依托，规定一定的指标，但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述，这就需要我们在制定国税工作目标时依据定性与定量相结合原则，处理好硬性指标和软性任务的关系。对完成国税收入任务、税收执法过错追究率、入库率、退（免）税审核率等采用硬指标，对执行力建设、精神文明建设、税收宣传月活动等采用软性指标。四是处理好相对稳定与适时调整的关系。根据阶段性工作目标和任务，考核指标应保持相对稳定，避免短期行为，减少大起大落，保持工作持续、稳定发展。但市场经济环境下，社会经济发展的变化比较快，比如宏观税收政策的调整、金融危机的爆发、行业发展的变化、各种疫情的蔓延都会带来工作实际情况的变化，这就要求国税部门要与时俱进，适时调整工作目标。

（二）统筹比重，坚持四项原则建办法。一是坚持德才兼备、以德为先。正确把握德才兼备的辩证关系，始终把政治标准放在首位，注重品行，崇尚实干，突出考核领导干部的政治品质、思想作风、党性修养勤政廉政和推动科学发展的能力。二是坚持以人为本，注重实绩。突出注重实绩的要义。以发展论英雄，以实绩用干部，要既重增长速度，又重发展质量；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向比较，引导领导干部创造经得起实践、群众和历史检验的政绩，促进干部的工作对人民负责、让人民满意。三是坚持群众公认、社会满意。坚持群众是评价领导班子和领导干部的第一主体，贯彻民主公开的要求，充分体现群众对干部考核工作的知情权、参与权、表达权和监督权，把群众评价结果作为班子调整和干部使用的重要依据，将内部督查、社会监查、单位自查有机结合起来，构建网上网下、内外结合的全方位实绩评价体系。四是坚持客观公正、简便易行。实事求是，科学分析，讲求实效，力戒繁琐，实行定性与定量相结合，全面、客观、公正地评价领导班子和领导干部，增强干部考核工作的科学性和真实性。

（三）正确导向，凸显三个要求设内容。要立足于为科学发展选干部、配班子、建队伍、聚人才，着力形成有利于科学发展的用人导向为出发点，在内容设置上要凸显三个基本要求，使考核要使考核内容更具有科学性、合理性以利于考核作用的发挥。一是坚持崇尚实干导向。把说实话、干实事、求实效和真出力、真流汗、真爬坡作为考核评价领导班子和考察使用领导干部的工作导向。二是坚持科学谋划导向。重视在推动科学发展的实践中考核评价干部，把落实科学发展观的实际成效作为考核评价的基本内容，在重视结果性指标考核的同时，更加关注对工作思路、工作基础、精力投入、作风转变、效能提升、制度完善等过程性情况和发展趋势的考核分析，推动领导班子和领导干部围绕科学发展改进工作、提高水平、增强能力。三是坚持结合实际导向。根据不同层次、不同类型的特点，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标，突出不同行业的考核重点，坚持共性内容与个性内容相结合，按照不同层次、不同类型的领导岗位职责和工作目标。以充分体现分类别、有针对性考核的要求，使考核与管理工作更加符合部门工作的实际。

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【关键词】解读 基础 模式 保障

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）01-0094-01

近年来，国家各级教育部门不断要求各类职业学校，要注重提高教学质量，提升学校内涵建设。2010年12月2日，教育部召开了全国中等职业教育教学改革创新指导委员会第二次全体会议暨43家行业职业教育教学指导委员会成立大会，教育部副部长鲁昕出席会议并发表重要讲话。

一、对“教学过程与工作过程对接”的解读

“教学过程与工作过程对接”一语道破了职业教育的本质对职业教育教学活动的期待，中等职业教育承载着为社会生产一线培养具有一定专业理论基础和专业技能的中等专业技术人才的重任，是提高全社会劳动者素质的重要途径，职业教育的专业应该培养出能够适应一定行业、企业岗位需求的专业技术人才，因此专业是应该和行业、企业岗位相适应的。

中等职业教育培养的人才应该是直接成才。目前的人才培养程序是学校-顶岗-就业三步走，其中，顶岗是学生从学习走向工作的缓冲环节，是实现知识向工作能力迁移、学生身份向工作一线技术人员转变、学习过程向工作过程转变、学习任务向工作任务转变的重要阶段。在职业教育的常规教学及实践中，如果以“教学过程与工作过程对接”设计人才培养模式、构思教学环节、改革教学方法，通过教学过程的设计，使学生在学习过程中自觉的培养转变身份意识，将会调动学生深层次的知识探索意识。

二、增强“教学过程与工作过程对接”实践实效性的基础

1.以“教学过程与工作过程对接”为理论基础，开展人才培养模式的构建与实践活动。职业教育的基本要求是教书育人，传授知识、培养技能、形成一定的职业岗位能力的中等技术人才，具备一定职业素养的、能适应一定行业、职业岗位需求的专业性应用型技术型人才。

2.以“教学过程与工作过程对接”开展教学实践探索要实现几个目标的对接。

（1）要注重教学目标和工作目标对接。目前众多的教材是以学科知识体系为逻辑体系，组建教学内容，知识具有很强的系统性，知识目标为教学目标。但是，在开展“教学过程与工作过程对接”的教学实践中，要注重调整教学目标及过程设计思路，变教学知识目标为工作任务目标，以工作任务目标为引领，工作完成必须的知识和技能为核心，组织教学活动，使学生通过在“目标引领、过程落实、体验完成工作任务”的环节中构建知识体系，形成解决实际问题的职业岗位能力。教学目标和工作目标对接有利于探索构建新型教学模式。

（2）要注重知识目标和工作目标的对接。基于“教学过程与工作过程对接”理念，在某种程度上可以认为，学习即是工作，工作即学习，从类比角度看，和陶行知先生的“教育即生活”理念一脉相承。

（3）要注重技能目标和工作目标的对接。工作目标的直接要求是工作者要具备运用相关知识和技术解决实际问题的技能，因此要围绕工作问题解决所需的技能，进行专项技能训练（表面需求，是显性的），并在训练中、对规范和相关知识（内在需求，是隐性的）不断强化。

（4）要注重情感目标和工作目标的对接。在组织教学过程与工作过程对接实践活动中，要通过多种方法，以典型的工作任务，培养学生的专业兴趣。通常说“态度决定一切”，虽然不尽科学，但是中职的学生，如果没有端正的学习意识，再好的情景、再好的模式，也不能调动学生主动地投身学习中，再好的教学组织，也不能产生预期的良好效果。

（5）要注重教学环节与工作流程的对接。教学环节转变为工作环节，有利于引导学生不知不觉改变身份，全身心投入到学习中，同时有利于学生形成专项专业技能，形成职业岗位能力，也易于培养学生实践能力、开发学生创新能力和自主学习能力。

三、几种实践模式和做法

1.在教学情境中构建“教学过程与工作过程对接”模式，在学校教学和实训环境中实施。根据特定的企业、行业工作任务工作流程，编制学习流程，组合专业知识的学习和技能的训练。

2.在工学交替中构建“教学过程与工作过程对接”模式，在学校教学环境和企业环境中实施。利用企业工作项目，开展教学实践；拟定学习项目，设计工作过程，利用学习项目的组织，拟补企业工作项目的狭隘性和片面性。

3.在企业实践中构建“教学过程与工作过程对接”模式，在企业环境中实施。学习目标立足于企业工作目标，而高于企业目标，具有一定适合的前瞻性和引领作用。

四、保障条件

1.教材的内容要求。教材理论知识要具备学科科学性（全面）、具备专业性（知识和技能和行业岗位能力紧密结合）、具备实用性（直接解决实际生产生活中的问题）、具备拓展性（知识、技能紧密围绕某项职业岗位能力并具有一定的广度和前瞻性）。

2.教师的要求。 “师者，所以传道授业解惑也”。教师是学生与知识技能的桥梁，是教学活动的组织者、实施者。因此，学校教师队伍建设尤为重要，要突出专业（学科）带头人、骨干教师的培养，要全面落实青年教师结对帮扶制度，校本培训制度，专业教师下企业，制度化、运作规范化、紧密联系学校实际，组织开展可行性活动。

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姓名： 部门： 商务管理部 岗位：成本控制员

一、2018年度工作总结：

1．岗位主要工作：

1) 按要求组织签订项目目标管理责任书；

2) 对签订项目目标责任书的项目进行考核兑现；

3) 对公司重点项目进行成本分析和总结；

4) 对分公司项目总分包结算进行复核；

5) 对直管项目目总分包包结算进行审核。

2．年度工作目标完成情况：良好

3．工作成绩：良好

4．未完成事项：无

二、工作存在的不足及改进措施

1．工作存在的不足：造价知识认识不深，对外地的定额组价不明晰，影响工作效率；

2．改进措施：加深学习造价知识，提升造价水平

三、下一年度的工作目标

1．目标一：提高工作效率及准确度

措施：对以往工作进行总结，参加造价培训

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1内部绩效管理中的实际问题及“标准工作当量”的提出

在社区健康服务中心内部，如何衡量不同岗位人员因工作量组合不同所致差异的绩效问题，已成为现代管理者的关注重点。例如，2名全科医师1月份均提供1500人次的服务，全科医生A提供了1300人次的诊疗服务、200人次高血压病人的随访；全科医生B提供了200人次的诊疗、600人次的规划内疫苗预防接种、600人次的儿童保健体检、100人次的生产访视。这2名医生谁的绩效更高，以及如何评价，这需要采用一种“统一的工作量衡量标准”进行转换，并直观地衡量不同岗位、不同中心之间的服务量。为此，本研究在完成社区公共卫生项目的运行成本研究后，对社区公共卫生项目、社区基本医疗和管理共84个工作量进行了成本测算研究，并建立了以“标准工作当量”为参照单位，把84种工作量转换成以统一的工作量衡量单位进行内部绩效管理。

2社区健康服务中心内部绩效管理的建立

2．1岗位的设置及岗位人数的计算

2．1．1全科医学服务理念与岗位设置的关系真正意义

上的全科医师是“以家庭为单位，面向个人，以人的健康为中心、提供健康管理”为医学服务理念的，即：从服务项目来看，全科医师对于固定或已建立服务关系的居民不但要提供常见病多发病的诊疗，同时还要提供预防保健等健康管理服务、专科疾病的转诊负责等工作项目，是一种“综合（多项目）、连续的管理”服务（一个人从胎儿期到老年），而不是既往那种“一个医生只提供一个项目”的“专科化服务模式”。因此，可以采用两种模式设置岗位：①如果基于“综合、连续”的服务理念，在岗位设置上，可以采用“服务流程”为主来设置岗位，如前台服务、全科服务门诊、护理及辅助部分。②如果采用“专科化服务”，则在“全科服务门诊”中，就应该按专科系列分出全科医疗门诊、预防接种门诊、儿童保健门诊、妇女保健门诊等多专科服务项目来设置岗位。

2．2．2岗位人数的计算

①岗位人数＝岗位负荷量÷每位工作人员每年所能完成的工作负荷量。其中“岗位负荷量”为“该岗位预计年总服务人次”。对于疾病诊疗，需要考虑“两周发病率”、居民就医习惯、政策引导、社区医疗资源等因素；而对于公共卫生项目而言，需要考虑社区人口结构特点、社区主要健康问题、公共卫生目标（特别是公共卫生的强制性要求）等因素，进行综合计算。②每工作人员每年所能完成的工作负荷量＝1名岗位人员1年中的工作时间÷单人次服务时间。按照目前相关劳动要求及实际情况，1名工作人员1年平均上班时间为226．41d（除法定节假日、法定休息日后的工作时间），即1181．26h、108675．45min（每天法定上班7h）。以“社区常见病多发病的诊治项目”的流程岗位为例，得出运行成本结果显示，每提供1次“社区常见病多发病诊治（不含门诊治疗部分）”的单位时间为20．05min，即1名全科医生1年能提供8314人次的服务，同时还需要考虑全科医师参加工作会议、培训、学术活动的时间，根据相关强制性培训要求，以及实际工作情况，这部分任务占用了全科医师18．65％的比例，即在工作日内，只有81．35％的时间用于提供服务，即：每名全科医生1年能提供7170人次的服务（见表1）。因此根据此数据，结合居民的“社区常见病多发病两周发病率”以及“就医习惯流向”，就可计算出岗位人数。见表2。③全科医疗门诊医生配备数＝服务人口×社区常见病两周发病率×26．07×每次患病平均就诊次数×居民到社区的就医习惯流向比例÷7170。④公共卫生岗位人数＝为达到公共卫生设定目标所需要的服务量÷11620．25。社区公共卫生服务是与人群结构、社区人群健康水平、所需要达到的目标相关，往往是强制性要求（如妇幼保健的覆盖率、预防接种完成率、慢性病管理率等），这些往往与人群结构及健康水平有关。

3岗位人员工作目标的设置与计算

岗位人员的工作目标设置必须以医疗安全和符合医疗服务规范为前提，以完成社区基本医疗和公共卫生任务、促进工作人员提高效率、鼓励多劳多得、建立公平绩效管理机制为目标。

3．1工作目标的设置

按“基本管理目标”、“工作数量目标”、“工作质量目标”、“科研带教工作目标”等4大类进行设置。3．1．1一般基本管理目标的设置即遵从法律及相关规范、医德医风、考勤、机构整体管理目标的分担，往往采用“一票否决”和“分级设定”（如违反1次、2次、3次等）按等级设置，也往往采用“每月考核”和“年度综合”考核目标的达标情况。3．1．2工作数量目标的设定与计算由于“工作数量目标”与“工作质量目标”在一定程度上往往存在矛盾，即当工作数量超过一定额度后，工作质量就会随着工作数量的上升而下降，就会导致医疗安全问题的发生概率上升和服务质量下降，因此，在工作数量的设定上，必须要有科学的依据。公式为：1名医生的年度工作数量目标（平均）＝该岗位的年度目标÷从事该岗位项目的医生数。3．1．3“封顶线”与“基本线”的设定工作数量目标采用“标准工作当量”为单位，当“1名医生的年度工作数量目标（平均）”＞13944个标准工作当量时，说明人员的配备设置不足，需要增加人员，否则将出现服务质量下降；反之，当“1名医生的年度工作数量目标”＜9296个标准工作当量时，说明人员配备过剩，效率下降。因此，我们以“13944个标准工作当量”作为“封顶线”，超过此线部分按此额计算绩效（即超出部分不再奖励）；以“9296个标准工作当量”作为“岗位最低业务要求量”（即“基本线”），实际业务量低于此线的则按“实际完成比例”发放基本工资，而绩效工资则是参照“基本线”与“封顶线”之间部分进行计算，同时根据工作质量等级计算“有效服务量”，以此作为绩效工资的参照，具体计算公式及方法见本文第4部分。3．1．4年目标与每月目标的设定由于机构内部的绩效考核往往是“以月为单位”和“年终综合”的方式，1年的工作数量目标需要在每月中进行分摊，而医疗卫生服务受人文习俗、季节性影响较明显（如春节、季节转换等），所以在设置“年度总目标”后，需要根据实际情况对目标进行分摊，我们根据近3年来深圳市社区健康服务中心服务量在每月的变化情况，制定了“每月分摊目标额度表”。见表3。另外，由于需要考虑职称及岗位特点，对不同职称人员给予一定的目标调整。

3．2工作质量目标的设定

每月的“工作质量目标”与年度的质量目标一致，或为了保证工作目标的完成，往往把总体目标略为调高（1％～5％之间）。

3．3科研带教工作的目标设置

科研带教目标根据实际需要以及职称要求进行设置，往往把这部分目标设为“附加奖励项目”或者独立的考核项目，但列入常规目标有利于强化科研和教学任务的工作。

4岗位的绩效考核

4．1采用“标准工作当量”设置目标工作及目标等级

包括基本工作量目标线、奖励目标线、限制线。①基本工作量目标是指在正常情况下必须完成的工作目标，数量指标一般按：11620标准工作当量×岗位调控系数，当月目标＝年目标×当月分摊比例（见表3）；②奖励目标线是指在完成基本目标后，提倡多劳多得和主动奉献，一般奖励目标线设置在：11621～13944个标准工作当量之间（即基本目标值的1．0以上、1．2以下）；③限制线是指为了避免工作人员为了单方面追求效率和数量，或为了达到单方面经济利益而出现的以牺牲医疗质量和医疗安全，或因过度追求利益而牺牲个人休息时间，而导致服务质量下降的情况，一般限制线设置在13944个标准工作当量，超过此线者，不作奖励并以13944个标准当量计算，同时设置“加重处罚条件”，如：因片面追求效率而出现医疗差错或责任事故的，高于同条件下的正常处罚额度。

4．2根据情况设置“管理调控系数”

对于存在操作难度大，或比较薄弱，或本年度需要强化的项目，可以在“标准工作当量”计算的基本上，乘以“管理调控系数”（＞1．0），如在夏天进行“产后访视”，原来为2．7183个“标准工作当量”，为了平衡此项工作，可以通过“管理调控系数”设置到2．0，即：调整后，每人次产后访视为5．4366个“标准工作当量”。同理，对于需要弱化的项目，可以设以＜1．0的系数进行调控。

4．3设置绩效分配标准

根据项目成本、补助经费的分配以及绩效工资分配额度，设置合理的绩效分配标准。每个“标准工作当量”值＝项目经费÷项目工作目标数量×可分配系数。可分配系数一般保留10％～15％的比例作为管理或机动分配预留，即在0．85～0．90之间，或根据实际情况设置，这部分预留，一是可以作为法定休假人员休假期间的平均奖励，二是可作为年终奖励。

4．4进行每个岗位的绩效评价

4．4．1数量绩效把每个岗位的现有工作量按“标准工作当量”进行转换，可以直观进行对比。4．4．2质量评价在项目的评价指标上设“重点指标”、“一票否决指标”、“等级评价指标”，对于指标的评价分别以“优秀”、“优良”、“达标”、“基本达标”、“不达标”（同时对于不达标者分ABCDE5级）、“一票否决”共10个级别并设置具体的等级评估细则，分别设以不同的质量系数：优秀1．2、优良1．1、达标1．0、基本达标0．8、不达标A级0．7、不达标B级0．6、不达标C级0．5、不达标D级0．4、不达标E级0．1～0．3、一票否决0。4．4．3综合绩效评价①已经达到基本工作量目标者：工作数量（标准当量数）×工作项目质量评价系数（0～1．2）；②未到基本工作量目标：工作数量（标准当量数）×工作完成度×工作项目质量评价系数（0～1．2）；③法定休假期间，根据每月的预留额度给予绩效工资，一般给予平均值。4．5一人多岗位的绩效管理对于一人兼职多个岗位，多数是采用“调整总体目标”或“岗位补助”的办法，例如“香港大学深圳医院”采用不同岗位设置不同目标，并分别给予相应的基本工资，若能够完成所兼任的多个岗位的目标，那么基本工资采用叠加，绩效工资与其他岗位一样则采用工作量计算，如医学部部长（纯管理岗位）2．5万元／月、全科医师（纯技术服务岗位）3．8万元／月，若一名全科医师既能够完成纯管理岗位的目标，又能完成全科医师的目标，则其基本工资是6．3万元／月。5人员绩效与绩效待遇计算人员绩效待遇通过以下方式进行计算：“基本线”、“激励线”和“封顶线”，其作用见图1。①某人员的年待遇＝∑（每月待遇）＋年终奖励；②某人员每月待遇＝岗位月基本工资＋月绩效工资＋W（W为其他法定待遇的固定项目）；③某人员的年终奖励＝（绩效工资预留余额＋拨款奖励额＋其他奖励项）÷机构人数×该人员全年完成目标等级系数。图1“基本线”、“激励线”和“封顶线”与人员绩效待遇的关系6讨论本文中所采用的“标准工作当量”是以“1人次的规划内疫苗预防接种”为参照计算单位，在实际运用中，也可以采用以“社区常见病多发病诊治”作为1个标准当量，并根据表1的转换比进行转换。采用“标准工作当量”为参照，可以直观地进行工作效率的分析，特别是在社区健康服务有2大类、16个工作项目、84个不同的工作量来讲，同时以此为统一的工作量计算，进行绩效管理，可以达到“采用简单的量化指标”代替复杂的项目计算。更重要的是，对于不同构成比的医护人员，在进行绩效工资分配时，更加简化和具可比性。采用“标准工作当量”不但可以进行机构内部的绩效管理，还可以进行机构之间的直观量化比较。当然，采用标准工作当量进行机构内部的绩效管理也存在一定的不足，如每个工作人员需要分别统计工作量、每个项目的工作质量并进行计算，这部分工作如果采用纯手工操作费时费力，在实际运作中，可以采用优化业务系统或者采用EXCEL工具进行改进和提高效率。服务质量与服务效率在一定程度上属于“矛盾状态”，即当服务数量超过一定额度时，服务质量就会相应下降，这种状况也就是现阶段大型综合医院所存在的问题。

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受聘方：_________________（简称乙方）

根据《中华人民共和国教师法》、《中华人民共和国高等教育法》等有关法规的规定，根据_________大学教学、科研及学科建设等任务的需要，_________大学聘任_________为______职务，具体聘任单位为____________，经双方平等协商，依法订立本合同。

第一条 聘期

本岗位聘期为___年。聘任期满，视聘任双方需要，决定是否签订继续聘任合同。

本次聘期自________年________月________日至________年________月________日。

第二条 乙方的岗位工作目标及任务

（注：本条内容由学校授权聘任所在具体单位，结合所在单位聘任学科的具体情况，进一步明确、细化，务求做到明确、具体、可操作。）

一、乙方在聘期内该岗位上应完成的工作目标：

二、乙方在聘期内应履行的工作任务：

1．教学任务：________________________________

2．科研任务：________________________________

3．学科建设任务：________________________________

4．人才培养任务：________________________________

5．其他任务：________________________________

第三条 权利和义务

一、甲方权利（具体内容由甲方授权具体聘任单位落实）

1．根据国家有关规定以及本岗位工作目标、任务，对乙方进行管理。

2．依照国家法律、法规及学校的有关规定，对乙方进行考核和奖惩。

二、甲方义务（具体内容由甲方授权具体聘任单位落实）

1．依法维护乙方应享有的各项权利。

2．为乙方提供完成岗位任务所必须的良好工作和生活条件。

3．为乙方提供完成本合同规定的工作目标及任务所需要的校内相关政策。

4．乙方在聘期内做出重大成就的，甲方积极推荐申报有关奖励。

三、乙方权利

1．乙方按照___________________大学的有关规定，享受按国家规定提供的工资、保险、福利及校内津贴等其他待遇；

2．享受甲方为其提供的工作和生活条件；

3．甲方如不能按规定履行其应尽义务时，有权向上级有关部门进行申诉。

四、乙方义务

1．认真遵守《中华人民共和国教师法》及国家有关法律法规；遵守甲方的各项规章制度；

2．聘期内保证全职在甲方所聘岗位上工作；

3．全面履行所聘岗位职责，完成所聘岗位的工作目标及任务；接受甲方的监督、考核及管理；

4．乙方在聘期内所取得的教学、科研等成果均属职务成果，其发表有关论文、著作或申报有关奖励、专利和科研项目及经费等，均须同时署乙方及甲方名（即必须同时署作者及作者单位，作者单位只能署甲方名）。

第四条 考核（具体内容由甲方授权具体聘任单位落实）

1．甲方每年按确定的岗位目标和工作任务对乙方进行年度考核。考核时，乙方须向受聘具体所在学院或单位的学术委员会汇报履行岗位职责情况和工作进展情况，并提出下一年度的工作计划。学院或单位根据学术委员会意见确定考核结果，考核结果报学校备案。

2．对考核不合格者，甲方可以解除聘任合同。

3．甲方在三年聘期结束后根据聘任合同和工作任务书对乙方进行评估（具体评估办法另定），决定是否续聘事宜。

第五条 合同的变更与解除

1．乙方在聘期内如不能履行本协议所规定的职责，考核不合格或有违法违纪行为，甲方有权予以解聘，终止本协议，并由甲方解聘文件。

2．乙方在聘期内因特殊原因提出辞聘的，需提前三个月向甲方提出申请，经甲方同意后，方可辞聘，并视具体情况承担相应的违约责任。

3．聘任期间如发生双方无法预见、无法防范，致使合同无法正常履行的事由，需要变更或解除合同的，聘任双方应按照国家有关规定妥善处理。

第六条 附则

1．本合同一式三份，聘任方及受聘方各持一份，具体聘任学院或单位留存一份；本合同于受聘双方当事人签字盖章之日起生效。

2．除发生不可抗力因素致使合同无法履行外，双方应严格履行合同中的各项条款，如发生争议，双方应协商处理，对合同有关条款的变更，应征得对方同意。

3．本合同如有未尽事项，应由双方协商，做出补充规定。补充规定与本合同具有同等效力。

甲方：________________________

法定代表人签字：______________

_____________大学盖章：_______

________年________月________日

乙方签字：____________________

________年________月________日

具体聘任学院或单位负责人签字：

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一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

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（一）降低医疗成本，减少患者医疗费用。目前，我国的医院除了私营医院、股份制医院等盈利性医院以外，还有很多国有的非盈利性医院，不管是什么性质的医院，其医疗成本的支出都会直接影响到患者的医疗费用支出。而近年来我国居高不下的医疗费用正是医患矛盾中的焦点。因此，医院积极运用绩效管理来实现成本减少，对减少患者支出具有重要作用，对于解决“看病贵”的社会问题也有重要意义。（二）降低综合成本，提升医院竞争能力。医院开展绩效管理，重点是通过对人的效率进行全面管理来发挥综合成本控制的功能，其中既包括人力资源的有效利用和服务效率的提高，又包括减少医疗资源浪费和冗余人员支出。绩效管理通过对医院所有工作人员的工作业绩情况进行记录和考核，然后根据考核结果来实施物质和精神奖罚，来实现促进单位整体效能提高的目的。（三）提高医院工作效率。绩效管理的实质就是效率管理。运用绩效管理实施医院成本核算，可以将绩效管理与财务管理的目标有机结合，通过绩效管理的各种办法来控制医院各个科室及所属部门之间的协作，使得各个科室与部门的工作目标始终与医院的整体工作目标保持一致。同时，由于成本核算能够清楚的量化绩效管理的经济效果，所以能够让绩效考核的依据更为准确和合理，从而起到促进医院工作人员整体效能的作用。

二、医院绩效管理、成本核算及两者联系

医院的绩效管理，是指医院对其工作人员实施个人贡献考核，并依据考核结果对其给予激励和惩罚的管理行为。主要内容包括，先根据医院总体目标进行层层分解落实，再依次落实到科室、部门、所属机构，最后落实到个人，具体制定为个人岗位职责和岗位目标；然后是对工作人员的工作目标完成情况结合其出勤率、工作态度进行考核；最后依据考核结果来对工作人员实施激励或惩罚。对于医院的绩效管理而言，制度是基础，考核是重点，落实兑现是关键，核心在于公平公正，全面完善的绩效管理能够充分调动工作人员的积极性，有力的促进各项工作顺利推进，能够有效促进医院实现整体工作目标。医院成本核算的主要内容是通过记录和分析医疗卫生服务过程中发生的人、财、物等耗费，将其归结成为相关经济指标信息的管理活动。作为财务管理的基础工作，成本核算的主要目的是节省医疗资源，创造更多效益。目前医院的成本核算主要有全成本法、病种法和项目法三种。医院绩效管理与成本核算之间具有十分紧密的联系。第一，成本核算本身就包含了人力的消耗，绩效管理的目标之一是提高人的效率，有效的绩效管理能够降低人力成本，也就是说，绩效管理对成本核算具有正向影响作用；第二，成本核算能够清晰的反映人、财、物消耗情况，可以为绩效管理提供清楚的信息反馈，从这一点来看，成本核算对于绩效管理具有重要的参考作用；第三，成本核算数据作为医院的财务管理目标依据，对医院整体工作目标制定发挥了重要影响，而医院的绩效管理必须以完成医院整体目标为前置条件。因此从这一角度分析，成本核算对绩效管理具有导向作用。

三、改进成本核算工作，完善绩效管理体系

（一）重视成本核算工作，实施360度无死角成本核算和成本控制。成本核算涉及医院的多个科室和部门，只有充分重视成本核算工作，才能发挥这项工作的功能。医院领导、中层干部要带头宣传成本核算工作的好处和必要性，向职工传递成本核算的相关工作理念，在全院逐步培养成本核算意识。此外，成本核算的关键在于数据的精确性。而做到数据精确的前提是数据收集必须全面广泛，不留死角。因此，医院的成本核算必须把所有支出和费用全部纳入到成本核算和控制体系之中，要对所有科室的成本费用进行归集和控制，同时在此过程中，还要做到全院成本核算和控制工作的规范性。（二）注重现代信息技术应用，优化成本核算人员知识结构。成本核算工作牵涉的数据多，处理起来较为繁琐和复杂，在工作中引入计算机相关软件来辅助工作完成，则能够起到事半功倍的效果。医院在这方面要加大硬件和软件投入，建立专项资金来购置计算机设备和相关软件，对于一些属于本院特有的个性化需求，还可以联系软件公司，专门根据医院的具体要求来编制专属软件。此外，医院还要紧跟医疗行业的财务核算制度变化，组织医院涉及成本核算的相关人员系统学习新的成本核算方法，以及新工作软件的使用方法，以达到优化员工知识结构，帮助其提高业务工作技能，更好完成工作任务的目的。（三）设置科学合理的绩效评价体系。构建科学合理的绩效评价体系是保证绩效管理成效的重要前提。医院在这项工作中主要注意以下几个方面：第一，制定好工作目标和岗位职责，对于医院整体工作目标要层层分解落实，对于工作人员的个人岗位职责划分要明确具体，其工作要求要结合实际，既不能高得离谱也不能无要求；第二，制定好考核办法，对于能够量化的指标必须量化考核，同时在考核办法中还要引入民主机制，让职工群众来参与考核并占一定权重，以保证考核的公平性；第三，做好平时的工作记录，将其作为重要的考核依据。（四）建立和完善绩效考核机构，做好医院成本核算和绩效管理的衔接。绩效管理的对象是人，其实施者也是人，建立一支业务能力强，综合素质高的考核团队对于工作的成败具有重要影响。医院应建立有医院领导、人力资源管理人员和职工代表参加的绩效考核机构。并定期将考核结果通过医院宣传栏、局域网等渠道进行公示，接受全院干部职工的监督。最后，还应该依据考核结果及时兑现相关待遇。此外，还要做好医院成本核算和绩效管理的衔接，一是将一部分成本节余用于职工绩效管理中的激励资金，供工作成效突出、为单位增收节支作出较大贡献的工作人员分配；二是将成本核算数据作为绩效管理的关键指标；三是绩效管理必须在成本核算的范围内开展，不得超出成本预算。

据上述的分析可知，医院在运用绩效管理实施成本核算的工作中，必须重视成本核算工作和现代信息技术应用，实施360度无死角成本核算和成本控制，同时建立好绩效评价体系和绩效考核机构，做好医院成本核算和绩效管理的衔接，以实现绩效管理与成本核算有机结合，良性互动的工作目标。

参考文献：

[1]徐莉.医院成本核算与绩效考核探究[J].当代会计,2015(8):55-56.

[2]刘泉.医院成本核算与绩效管理存在问题思考[J].现代经济信息,2015(21).

篇10

成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

经理人会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。

第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？

员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。

第九步，经理人协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。